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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
Habilidades que debe tener un Administrador: Habilidades T cnicas Habilidades Conceptuales Habilidades Humanas Las habilidades t cnicas y conceptuales son no bastan, un buen conocimiento del comportamiento humano resulta necesario para mejorar la motivaci y el ambiente laboral, y n para conservar y atraer a buenos empleados. El estudio del Comportamiento Organizativo El Comportamiento Organizativo es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre la conducta dentro de las organizaciones para aplicar dicho conocimiento a mejorar la eficacia de las organizaciones. Un buen experto en Comportamiento Organizativo debe basar sus predicciones en el estudio sistem tico y no en la intuici n. Intuici Mtodo informal (de sentido comn) de imputar causas y efectos, no n: sustentado en investigaciones. Estudio Sistem tico: B squeda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos y obtener conclusiones basadas en pruebas cient ficas. Construcci de un modelo de Comportamiento Organizativo n Un modelo cient es una abstracci de la realidad donde se representa un fen fico n meno real de forma simplificada para poder predecir el efecto de ciertas variables independientes sobre una variable dependiente. Variable dependiente: Factor a explicar. Variables independientes: Potenciales causantes del cambio en la variable dependiente. Variables moderadoras: Regulan el efecto de la variable independiente sobre la dependiente. Las variables dependientes analizadas por los estudiosos del Comportamiento Organizativo suelen est asociadas al concepto del desempe n o:
Edad
La Personalidad
Rasgos de la
Los empleados de mayor antig edad registran menor rotaci y absentismo y mayor n productividad y satisfacci n. El papel de la Habilidad En el mundo laboral, la habilidad es la capacidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su puesto. La habilidad f sica(fuerza, flexibilidad, destreza) tiene efectos sobre la productividad seg n el tipo de trabajo. La inteligencia cognitiva se define por las competencias en diferentes reas del funcionamiento mental: Aptitutd num rica, comprensi verbal, capacidad n inductiva-deductiva, memoria. Otros tipos de inteligencia tambi son muy importantes: social, emocional, cultural. n La Personalidad La personalidad es un conjunto de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interact a con ellos. La personalidad de un individuo viene determinada por la interacci entre: n La herencia: la estructura molecular de los genes. Factores ambientales del desarrollo: Familia, grupos sociales, etc. Situaci en la que el individuo se encuentra en el momento. n El modelo Big Five, que propone cinco grandes dimensiones como base de las dem ha s,
Tipos de
Aprendizaje
Aprendizaje Social
El comportamiento esten funci de las consecuencias, siendo la conducta voluntaria, no n refleja. El comportamiento estm controlado desde fuera que dentro: s Si a una determinada conducta (pulsar una palanca) se le otorga un refuerzo positivo (comida), esa conducta se fija m f s cilmente. En presencia de un castigo (descarga el ctrica) esa conducta se extingue r pidamente. Es m para explicar el comportamiento las organizaciones. s til Extensi del condicionamiento operante que incluye el aprendizaje por observaci y n n percepci n: La gente aprende al observar a los dem o al escuchar algo, o mediante experiencias s directas (padres, maestros, televisi etc.). n, La gente responde de la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias no por estas en s mismas. Importancia central de la influencia de modelos de comportamiento. Procesos relevantes en el Aprendizaje Social a partir de un modelo (a tener en cuenta en programas de capacitaci n): Procesos de atenci Aprendemos un modelo s si prestamos atenci a sus rasgos n: lo n cr ticos (modelos m atractivos o importantes. s Procesos de retenci La influencia de un modelo depende de lo bien que el individuo n: recuerde sus acciones cuando ya no est disponibles. n Procesos de reproducci motora: Hasta que punto el individuo puede reproducir las n acciones del modelo tras observarlas.
Refuerzo Positivo: Seguir una conducta con algo agradable. Ejemplo: Alabar a los puntuales Extinci Eliminar un refuerzo que n: mantiene una conducta. Ejemplo: Dejar de ayudar con el trabajo retrasado a los compa eros impuntuales
Refuerzo Negativo: Responder a una conducta con la retirada de algo desagradable. Ejemplo: Eliminar la obligaci de servir el n cafal jefe a los puntuales Castigo: Establecer una respuesta desagradable para una conducta. Ejemplo: Rega a los impuntuales ar
Concepto
Concepto
Teoria de la Atribuci n La percepci del comportamiento humano difieren de las percepciones sobre objetos n inanimados. Hacemos inferencias y juicios sobre las motivaciones e intenciones que hay detr de las s acciones de individuos. Teor de la atribuci Cuando observamos una conducta tratamos de determinar si su causa es a n: interna o externa. Causa Interna: La conducta estcontrolada por el individuo. Causa Externa: La situaci obliga un comportamiento determinado. n El que atribuyamos causa interna o externa a una conducta depende de tres factores: Especificidad: Hasta qupunto el individuo muestra comportamientos diferentes seg la n situaci n. Consenso: Hasta qupunto los individuos que afrontan una situaci similar responden de n forma id ntica. Consistencia: Hasta qupunto se responde de la misma manera a lo largo del tiempo. Observaci n Interpretaci n Atribuci de la Causa n Especificidad o Distinci n Consenso Conducta Individual Consistencia Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Externa Baja: Causa Interna Alta: Causa Interna
Definir el problema
Evaluar alternativas
Desarrollar alternativas
Supuestos: 1. Claridad del problema. 2. Opciones conocidas. 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes. 5. Sin limitaciones de tiempo ni coste. 6. Rendimiento m ximo. Cr fundamental del modelo racionalista: Es un modelo normativo, pero poco como tica til modelo descriptivo. La introducci de algunos elementos clave hace el modelo m realista: n s La creatividad es fundamental en el desarrollo de alternativas. La racionalidad es limitada y, por tanto, la intuici puede tener un papel relevante. n Asimetr en la percepci de los resultados. as n
Racionalidad Limitada: Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sit las caracter an sticas esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad. Conformarse con soluci satisfactoria m que n s ptima.
Buenas Noticias: por separado. Malas Noticias: todas juntas. Mayor buenas noticias: todas juntas. a Mayor malas noticias: por separado. a
El uso de m todos heur sticos Cuando recoger y procesar toda la informaci necesaria para tomar una decisi es demasiado n n costosa, las personas usan reglas de mano para hacer una aproximaci de dicha informaci n n. Al usar estas aproximaciones, aparecen unos sesgos que hacen que las estimaciones de los individuos se desv sistem en ticamente en el mismo sentido. Sesgo de Representatividad: Mala estimaci de la probabilidad de que un individuo pertenezca n a un grupo o a otro. La confusi debe a las diferencias entre las caracter n sticas t picas de uno y otro grupo. Sesgo de Regresi a la Media: En presencia de cierta aleatoriedad en los resultados de un n trabajo, es l gico que a situaciones excepcionalmente buenas les sigan otras peores. Ello es debido a un simple efecto de regresi a la media que, a menudo no se tiene en cuenta. n Sesgo de Disponibilidad: Tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran sucesos m s recientes en el tiempo, llamativos, o pr ximos a nosotros. Sesgo de Estimaci por ajuste: A veces realizamos la estimaci de magnitudes en base a un n n punto de partida, que es ajustado al alza o a la baja en funci de la informaci adicional que n n vamos obteniendo. Sesgo de Contrastes de Percepci (aplicaci de la ley Weber-Fechner) Las capacidad de las n: n personas para apreciar un cambio de magnitud es proporcional al tama de esa magnitud. Ello o hace que una misma bajada en precios se perciba m sobre un producto de bajo valor que sobre s uno de valor m alto. s Sesgo de Consideraci de posibilidades irrelevantes: La existencia de opciones que son n completamente dominadas por alguna otra no deber influir en la toma de decisiones. Sin a embargo, tienden a favorecer a la opci que las domina. n Restricciones ticas en la Toma de Decisiones mo deben incluirse las consideraciones morales en la toma de decisiones? Varios criterios C ticos: Criterio Utilitario: Las decisiones se toman s en base a sus resultados, buscando el lo m ximo bien al mayor n mero de personas. Es la forma dominante en el mundo de los negocios.
Concepto
Fuentes
Tipolog a
Disonancia Cognoscitiva
Concepto
Tema 5
Motivaci n
Conceptos B sicos de Motivaci n Algunas cuestiones aceptadas sobre el comportamiento: El comportamiento tiene unas causas y se dirige a unas metas. Existen componentes del comportamiento que no se pueden observar (ejemplo: pensamiento, percepci etc.), pero tambi son importantes para el desarrollo de metas. n, n Se puede actuar sobre las motivaciones que determinan el comportamiento. La motivaci es el proceso que gobierna la direcci la intensidad y la persistencia del n n, comportamiento de las personas. Existen varias teor que estudian los diferentes aspectos de la motivaci as n. Las diferentes teor existentes se han centrado en torno a los dos elementos cruciales as que determinan de la motivaci n: Las Teor de Contenido se centran en los factores internos de la persona que as impulsan, dirigen , sostienen y frenan su comportamiento. Las Teor de Proceso describen y analiza c se da energ dirige, sostiene y as mo a, frena el comportamiento de los individuos. Ambos grupos de teor han ido evolucionando (siendo perfeccionadas) a lo largo del as tiempo. Teor de Contenido as Las Teoras de Contenido se refieren a los factores personales de la motivaci por lo que n, tienen una utilidad pr ctica para: Determinar qunecesidades pueden provocar un comportamiento productivo. Ofrecer recompensas significativas que ayuden a las personas a satisfacer sus necesidades. Saber cu hay que ofrecer para optimar el comportamiento. nto No dar por hecho que las carencias en las necesidades se repetir seg un patr n n n constante. Teor Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg, McClelland. as: Una de las primeras teor de la motivaci y sin duda la m conocida es la Jerarqu de as n s a Necesidades de Maslow. El concepto de jerarqu de necesidades se refiere a que las personas satisfacen las necesidades en a un orden determinado: de las b sicas a las menos primordiales. Las necesidades categorizadas en la jerarqu de Maslow son: a Fisiol gicas: Alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor. De seguridad: estar libre de amenazas, estar fuera de sucesos o entornos amenazantes. De pertenencia (sociales): socializaci sensaci de formar parte de un grupo, n, n aceptaci amistad y amor. n, De estima: autoestima y estima de los dem s. De autorrealizaci Desarrollar al m n: ximo las capacidades propias, habilidades y potencial. Se introduce el concepto de aprendizaje: muchas de nuestras necesidades se adquieren de la
Concepto
La jerarqu a de Maslow
Las
La Teor ERG a
La Evaluaci n Cognitiva
Concepto
Teor de la a Equidad
Tema 6
Concepto
El trabajo en equipo
Tema 7
Liderazgo
Concepto de Liderazgo Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren sus metas. Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros. Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar, resolver problemas) no es equivalente a liderarla (establecer un rumbo, comunicar y servir de inspiraci n). La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel de l mientras que los l der, deres informales surgen espont neamente. Liderazgo y los rasgos personales Algunas teoras de los rasgos del liderazgo tratan de encontrar un perfil de personalidad o conjunto de caracter sticas que distingan a los l deres de los que no lo son: Ninguna investigaci ha encontrado caracter n sticas necesarias ni suficientes para hacer un l eficaz in cualquier contexto. der S han encontrado rasgos asociados habitualmente con el liderazgo: ambici energ se n, a, necesidad de poder, honestidad, confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento del trabajo. La aplicabilidad de estos resultados es limitada: Problemas de causalidad en las investigaciones. El contexto es a menudo fuertemente restrictivo. Liderazgo y Conducta Las teoras conductuales del liderazgo defienden que lo que distingue a los l deres de los que no lo son son sus conductas. Diferencia fundamental entre teor de rasgos y conductuales: l nace (selecci o se as El der n) hace (formaci n)? Las primeras investigaciones (U. Estatal de Ohio) identificaron hace 50 a dos categor os as determinantes del de un l xito der: Iniciaci de estructura: Grado en que el l define su papel y el de los subordinados en n der el intento de conseguir las metas. Consideraci Grado en que el l se preocupa por las ideas y sentimientos de sus n: der empleados, creando cierta confianza mutua. Los investigadores de la U. de Michigan tambi encontraron dos dimensiones fundamentales n en la conducta de los l deres: Los l deres orientados a los empleados se interesan por las necesidades de y sus stos circunstancias particulares. Los l deres orientados a las tareas se inclinan m por los aspectos t s cnicos del trabajo. La orientaci hacia los empleados se supon asociada a alto desempe al contrario que n a o, una excesiva orientaci a las tareas. n En base a estas dos dimensiones Blake y Mouton desarrollaron su matriz rejilla gerencial: Alto inter por las personas, bajo inter por la producci Administraci de club s s n: n campestre. Alto inter por las personas, alto inter por la producci Administraci en equipo. s s n: n
Concepto
Concepto
Modelo de Fiedler
La eficacia de un l depende del contexto en que trabaje: mo se materializa es der C dependencia? Modelo de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del l y su der situaci de poder respecto al grupo. n Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo correcto de liderazgo depende de la madurez de los seguidores. Trayectoria a la meta (House): El l s debe asistir a los seguidores para la der lo consecuci de sus metas y encajar de esas metas en los objetivos de la organizaci n n. Tres factores situacionales dimensiones definen, seg Fiedler: n Relaci entre el l y los miembros. n der Nivel de estructura de las tareas. Posici de poder. n Cuanto mayores sean la confianza en el l su poder y la estructuraci de las tareas, der, n mayor control tendrel l der. Adem a trav del cuestionario CMP, Fiedler identifica dos estilos de trato: s, s Individuos orientado a relaciones, interesados en el trato personal. Individuos orientado a tareas, interesados en la productividad.
Teor de as Contenido: La
Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que determinar el estilo del l n der dependen de la madurez de los seguidores , en t rminos de su capacidad y disposici n:
La tarea del l debe adaptarse de manera que contribuya a ayudar a los seguidores a cumplir der sus objetivos, de forma compatible con los objetivos de la organizaci n. Robert House propone dos tipos de factores situacionales moderadores de la relaci entre la n conducta del l y los resultados: der Factores de contingencia ambiental. Factores de contingencia de los subordinados. Adem se identifican cuatro tipos de liderazgo: s, L directivo. der Lder de soporte. L participativo. der L orientado a logros. der La teor propone que la conducta del l serineficaz si es redundante con respecto a la a der estructura ambiental o inadecuada con respecto a las caracter sticas del empleado: Tareas ambiguas y tensas implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacci n. Tareas estructuradas implica un liderazgo de apoyo aumenta desempe y satisfacci o n. Empleados con mucha capacidad implica un liderazgo directivo resulta redundante Grupos conflictivos implica un liderazgo directivo aumenta la satisfacci n. Alto locus de control interno implica un liderazgo directivo disminuye la satisfacci y un n liderazgo participativo aumenta la satisfacci n.
Estilos de Contextualizaci n Concepto Los lderes, como canalizadores de significados eficaces: consiguen que los dem vean las s cosas como ellos las ven. Diferentes formas de conseguir esto: A trav del carisma: Los l s deres carism ticos consiguen que sus seguidores les atribuyan capacidades de liderazgo extraordinarias a trav de ciertos comportamientos. s Creando una visi realista y atractiva del futuro de la organizaci de la que todos puedan n n ser part cipes. Ajuste entre el mensaje que emite y la situaci n. El l carism der tico genera una fuerte conexi emocional con sus seguidores; el carisma est n asociado a la admiraci la confianza y la predisposici a creer en lo que dice el l n, n der.. A los l deres carism ticos se les suelen atribuir algunas caracter sticas concretas:
Tema 8
Comunicaci n
Funciones de la Comunicaci n La Comunicaci Organizativa se refiere a la trransferencia de significados entre miembros de n una organizaci Implica tanto la transmisi en s n. n misma de las ideas como su comprensi por n quien la recibe. Funciones de la Comunicaci en las organizaciones: n Controlar: La comunicaci permite establecer o mantener normas as n como presionar para que se cumplan. Motivar: Todos los elementos que refuerzan la motivaci (fijaci de metas, n n retroalimentaci n...) requieren una buena comunicaci n. Permitir la expresi emocional de los empleados. n Transmitir informaci y conocimientos para la toma de decisiones. n Elementos del Proceso de Comunicaci n
Concepto
Esquema Conceptual
Emisor: Sujeto que codifica un pensamiento. Codificaci vocabulario y conocimiento. n: Cuatro condiciones afectan a la forma de codificaci y decodificaci n n:habilidad, actitud, conocimientos y sistema socio-cultural. Mensaje: lo que se comunica, datos y s mbolos. Canal: Medio de comunicaci n. Retroalimentaci comprobaci de si ha tenido n: n xito. Direcci de la Comunicaci n n: La comunicaci descendente se dirige a niveles inferiores en la organizaci para n n, asignar metas, dar instrucciones, se problemas. Ejemplo: Las circulares, carteles alar anunciantes, etc. se incluyen aqu . La comunicaci ascendente se dirige a niveles superior en la organizaci para obtener n n, feedback e informaci local. Ejemplo:Reuniones de queja, encuestas de opinin. n La comunicaci horizontal se produce entre niveles jer n rquicos similares, para ahorrar tiempo y facilitar la coordinaci n. Tipos de redes: Formal: Relacionado con el trabajo. Informal: Rumores, cotilleo. Tipo de lenguaje:
Esquema Conceptual
Cadena de Mando: Asociada a una estructura organizativa r gida. Fomenta la exactitud en las comunicaciones. Esquema Conceptual:
Red Rueda: Asociada a la organizaci en torno a un l facilita su surgimiento. n der, Esquema Conceptual:
Redes Informales
Los rumores que corren entre los empleados de una empresa constituyen su red informal de comunicaci n. En principio, no est controlados por la administraci n n. A veces tienen m credibilidad que a los comunicados formales. s Afectan a los intereses personales de los involucrados. Los estudios muestran la importancia de estas redes informales: El 75% de los empleados se entera de las cosas por rumores. S un 10% de los empleados ejercen de cotillas. lo Los rumores en las organizaciones suelen ser ciertos en un 75%. qucircunstancias se generan los rumores? En Situaciones ambiguas sobre las que la empresa no se pronuncia, o no lo hace de forma cre ble. Cuando estas situaciones afectan de forma importante a los empleados y la ambig edad les crea un estado de ansiedad. mo limitar los rumores y sus consecuencias negativas? C Fijar fechas fijas para la toma de decisiones importantes. Explicar por qualgunos asuntos se est administrando secretamente. n Explicar ventajas e inconvenientes de las alternativas a elegir, incluyendo la descripci n del peor escenario posible. Barreras a la Comunicaci Eficaz n La tergiversaci El emisor puede manipular la informaci para que aparezca m favorable n: n s a los ojos del receptor. La percepci selectiva: Los receptores tambi proyectan sus temores o esperanzas sobre los n n mensajes que decodifican. Perciben con m intensidad aquellos mensajes que confirman sus s
Concepto
Poder formal
Poder personal
T ctica ptima
Concepto
Factores individuales
Factores Organizativos
Esta relaci estmoderada por la medida en que el individuo comprenda el proceso pol y n tico lo considere una oportunidad o una amenaza.
Concepto
T cnicas
Estilos de Administraci de Conflictos n T cnicas utilizadas para su resoluci n: Soluci problemas. n Metas de orden superior. Ampliaci de recursos. n Evasi n. Allanamiento. Arreglo.
Concepto de Negociaci n
Estrategias