“AÑO DE LA RECUPERACION Y CONSOLIDACION DE
LA ECONOMIA PERUANA”
MONOGRAFÍA:
EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
DOCENTE:
MARIO ANCELMO MENDOZA CASTRO
ALUMNA:
ERNA LIZ ARREDONDO AMASIFUEN
CARRERA DE CONTABILIDAD
CURSO:
ECONOMÍA EMPRESARIAL
IV CICLO – 2025
INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................3
EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA...............................................................................4
CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN......................................................................5
PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................7
EL PROCESO DE CONTROL..........................................................................................................10
CONCLUSIÓN SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA............................................12
RECOMENDACIONES SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA................................13
INTRODUCCIÓN.
Administrar una empresa consiste en aplicar los factores disponibles para
conseguir los objetivos prefijados, desarrollando las funciones de planificación,
organización, gestión y control.
EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección, la
cuestión que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el
cumplimiento de los objetivos de dicho sistema o «aspecto». Es decir, es el
momento de hacer referencia al «proceso» de la dirección o de la
administración y organización de la empresa, como explicación de las
actividades o funciones específicas que la integran (en la tabla 2, se recogen
los conceptos más importantes que se relacionan de forma relevante en dicho
«proceso»).
CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN.
Predicción Proyección o explotación de datos o de
información actual para estimar el valor futuro
de una magnitud económica o el estado del
sistema. También se conoce como pronóstico.
Previsión Conocimiento del valor más probable de una
(método) magnitud económica en una fecha futura, a
través de la explicación de un método de
análisis de datos.
Estrategia Método de decisión que revela la misión y
objetivos de la organización, así como los
planes y políticas para lograrlos, de forma que
defina su posición competitiva respecto de en
qué negocio está o quiere estar y qué quiere
ser.
Planificación Estudio y fijación de objetivos y metas, tanto
referentes al sistema total como a cada
subsistema, aspecto, función y unidad
organizativa, incluyendo los cursos de acción
que los desarrollan a largo y a corto plazo.
Política Respuesta concreta o guía para pensar y
decidir respecto de una situación dada o a un
problema específico, de forma que permita
obtener la solución prevista.
Programación Análisis operativo a corto y medio plazo para
llevar a cabo una adecuada asignación de
recursos y la aplicación de los consiguientes
sistemas de solución de los objetivos
planificados.
Presupuestación Cuantificación financiera y adaptación temporal
de los planes y programas elaborados, de
forma que permita una adecuada asignación
de responsabilidades a las unidades de
actuación y facilite el control de los objetivos
Procedimiento Conjunto de normas, instrucciones y
recomendaciones obligatorias que sirven de
guía para la acción o para llevar a cabo las
actividades que logran los objetivos.
Regla Orden o norma para hacer o no hacer alguna
acción, de forma que no permita la
discrecionalidad.
Decisión Elección lo más racional posible entre las
alternativas de un curso de acción para lograr
la consecución de los objetivos.
Control Proceso de observación y medida a través de
la comparación sistemática de los objetivos
previstos con los resultados obtenidos.
También es la capacidad de dominio o de
regulación del sistema para alcanzar dichos
objetivos.
El desarrollo del «proceso de dirección» en una perspectiva general queda
recogido en la figura 2. En primer lugar, hay que señalar que el mismo se inicia
con la función de predicción, a la vez que con la de información, como bucle de
entrada y salida de toda «acción directiva». En otras palabras, proyectando o
extrapolando los datos o información básica de forma que se «visione» lo que
puede hacer la organización en el futuro (pronóstico). Esta utilizará unos
métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis de datos), que le
permitirá realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables
económicas que explicarán las magnitudes económicas sobre las que se está
formulando la estimación correspondiente.
PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los
objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia
de aquella, o sobre el que la información disponible hace fiables las
estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento de formular la estrategia
y después las políticas que facilitan el desarrollo de aquellas (sobre productos,
sobre precios, sobre el personal, sobre las relaciones públicas, etc.), de forma
que se defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean
cumplidos. Esta elaboración de la estrategia define consecuentemente y en
sentido estricto, el inicio del «proceso administrativo», desde la planificación
hasta el control.
En concreto, el «proceso» recoge las funciones clásicas, expuestas por Fayol,
y que responden a las fases lógicas de toda tarea directiva. Fases o funciones
que en una empresa de cierta dimensión son desempeñados de forma
especializada por los correspondientes «staffs directivos», pero que en una
pyme o microempresa se llevan a cabo por el empresario-propietario. Las
mismas definen un conjunto de instrumentos o conceptos fundamentales, que
se proponen como las «7P» del Management, ya que son el eje central por
donde discurre su actuación, como se muestra
Como ha sido indicado, la «planificación» representa la función que estudia
básicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual puede ser
estratégica o convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o no el
análisis estratégico o evaluación de las amenazas y oportunidades que el
entorno ofrece a la empresa, así como, la confirmación o revisión de la misión
de la misma. Esta planificación parte de un pronóstico o «predicción» (primera
P del Management) y se instrumenta en un conjunto de planes (segunda P
del Management). Los cuales pueden presentar estas categorías:
Según el horizonte temporal:
– Plan a largo plazo (más de tres o cinco años).
– Plan a medio plazo (entre un año y tres o cinco años).
– Plan a corto plazo (hasta el año o ejercicio económico).
Según el enfoque respecto al entorno competitivo:
– Plan convencional.
– Plan estratégico.
Según el ámbito y función:
– Plan corporativo o total de la empresa.
– Plan de división o unidad de negocio.
– Plan de función o área (ventas, compras, producción, personal, finanzas).
– Plan de unidad operativa u organizativa (planta, taller, delegación comercial,
sección, agencia, grupo o equipo).
Según la naturaleza y contenido de la previsión:
– Plan rígido (una sola alternativa).
– Plan flexible (ante varias alternativas).
– Plan inactivo (proyección del pasado).
– Plan reactivo (proyección del presente).
– Plan proactivo (anticipación del futuro).
Siguiendo a Koontz y Weihrich (1991), las etapas principales de la
planificación, en un sentido amplio, son las siguientes:
Tomar conciencia de las oportunidades con relación al entorno. Etapa que
se integra con la predicción.
Establecimiento de objetivos, tanto para toda la empresa como para cada
una de sus partes o unidades que la componen, y en sus perspectivas a
largo plazo y a corto. Objetivos que se descompondrán en subobjetivos o
metas a tenor de la configuración organizativa del plan.
Desarrollo de premisas o establecimiento, comunicación y logro del
consenso sobre los pronósticos (predicción), los planes y las políticas
aplicables (tercera P del Management). Este proceso se inserta en la
función específica de la organización, señalada en la figura 2, dado que lo
que se pretende es alcanzar la máxima congruencia y coordinación entre
pronósticos, planes, políticas y su desarrollo posterior.
Determinación de cursos de acción alternativos o análisis y formulación de
los programas alternativos que posibilitan el cumplimiento de los objetivos.
Etapa que debe examinar todas las alternativas posibles con el apoyo de
los métodos analíticos necesarios. Esta, junto a la etapa siguiente,
representa la función específica de la programación (cuarta P
del Management).
Evaluación de cursos de acción alternativos, una vez buscadas las
opciones y analizados sus puntos fuertes y débiles, después hay que
evaluarles según determinados criterios y técnicas, de forma que puedan
ser ordenados respecto a la mayor o menor optimización o satisfacción
pretendida en relación a los objetivos planteados.
Selección de un curso de acción, es decir, adopción o toma real de la
decisión sobre la alternativa más aconsejable. La realización de esta etapa
puede también posponerse una vez cumplidas las dos fases siguientes, tal
y como se propone en la figura 2.
Formulación de planes derivados, con ello los autores indicados quieren
señalar que es conveniente desarrollar un conjunto de procedimientos
(quinta P del Management), de políticas o de reglas que servirán de apoyo
para el cumplimiento del plan básico. Expresión numérica de los planes o
elaboración de los presupuestos (sexta P del Management) como forma de
cuantificar los ingresos, costes y resultados de los centros o unidades
responsables de los beneficios y las inversiones, gastos o desembolsos de
los departamentos, áreas, funciones o unidades organizativas que
desarrollan las actividades de la empresa. En este sentido existirá un
presupuesto general anual y los correspondientes presupuestos, por
elementos, áreas o unidades de la organización, los cuales, a su vez se
tendrán que descomponer temporalmente, con el fin de que pueda seguirse
su ejecución regularmente a través de un determinado proceso de control
(séptima P del Management).
El proceso de control representa la observación y medida de los resultados
obtenidos con relación a los objetivos planificados, de forma que esta
comparación sistemática permite conocer si existen o no desviaciones y así
poder adoptar las correcciones pertinentes que aseguren aquellos, si ello es
posible, pues en caso contrario habrá que revisar el proceso de dirección,
elaborando nuevos planes o llevar a cabo una replanificación y definición de
nuevos objetivos. En la figura 4 se recoge el planteamiento anteriormente
expuesto.
EL PROCESO DE CONTROL.
En un sentido amplio el proceso de control comprende cuatro etapas:
Primero: establecer los estándares o «variables norma» que se derivan de
los objetivos fijados y del propio proceso de decisión.
Segundo: medir las desviaciones posibles, comparando los resultados con
los estándares.
Tercero: evaluar la importancia de las desviaciones en términos coste-
eficacia, es decir, en la medida que pueda ser más o menos necesario
actuar correctamente o que, dada su importancia, lo que se requiere es un
nuevo plan.
Cuarto: corrección de las desviaciones o decisiones de regulación sobre las
decisiones, planes u objetivos, de acuerdo a la evaluación efectuada.
Como se puede comprobar este proceso de control se plantea no solo como la
comprobación o verificación de si los objetivos se cumplen, sino también como
la capacidad para regular todo el proceso y asegurar su eficacia.
Posiblemente, el tema más importante del «control» sea el establecimiento
correcto de los estándares o «variables norma», con los cuales se va a medir la
mayor o menor «eficiencia de la dirección», cuestión que va a ser tratada en el
epígrafe siguiente. Estos estándares se pueden clasificar de esta forma:
Estándares físicos. Parámetros o «variables norma» en unidades físicas
relacionadas con las actividades del sistema técnico de la organización,
especialmente relativas a la circulación físico-económica de la explotación.
Estándares monetarios. Parámetros o «variables norma» en unidades
monetarias relacionadas con las actividades del sistema técnico, tanto de la
circulación de la explotación como del capital (inversión-financiación).
Estándares intangibles. Parámetros o «variables norma» que no se
expresan física o monetariamente y son medidos de forma indirecta u
ordinalmente y que son propios del sistema humano, aunque también son
de aplicación en los otros «aspectos» de la organización. Tienen que ver
con posiciones «favorables», «positivas», «eficaces», «satisfactorias», etc.,
y con las que se explican aspectos de comportamiento, de calidad, de
servicio, de orden o posición, etc.
Estándares como metas. Parámetros o «variables norma» que expresan
metas cuantitativas o cualitativas para evaluar la función directiva y que, de
alguna forma, sustituyen a los estándares intangibles. Son los utilizados
para evaluar la eficiencia directiva.
CONCLUSIÓN SOBRE EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE
LA EMPRESA.
El proceso de dirección de una empresa es esencial para garantizar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y el buen funcionamiento
general de la misma. A través de las fases de planificación, organización,
liderazgo y control, los directivos pueden coordinar eficazmente los recursos y
guiar a los empleados hacia el logro de las metas establecidas. Una gestión
adecuada facilita la toma de decisiones, fomenta la eficiencia operativa y
promueve una cultura organizacional alineada con la visión y misión de la
empresa.
Sin embargo, este proceso enfrenta desafíos constantes, como la adaptación al
cambio, la gestión de crisis y la toma de decisiones bajo incertidumbre. La
comunicación efectiva, el desarrollo del talento humano y el uso adecuado de
las tecnologías son factores clave para el éxito del proceso directivo.
RECOMENDACIONES SOBRE EL PROCESO DE
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
1. Fomentar la Comunicación Abierta y Efectiva: Asegurar que
todos los niveles de la organización mantengan un flujo constante de
información para tomar decisiones informadas y promover un ambiente
de colaboración.
2. Desarrollar Capacidades de Liderazgo: Invertir en la formación
continua de los directivos y líderes, asegurando que cuenten con
habilidades adecuadas para gestionar equipos, resolver conflictos y
adaptar estrategias en función de los cambios en el mercado.
3. Adaptabilidad a los Cambios: La dirección debe ser flexible ante
las modificaciones del entorno económico, social y tecnológico,
implementando procesos de innovación que permitan a la empresa
mantenerse competitiva.
4. Optimización de los Recursos: Se debe asegurar el uso eficiente
de los recursos disponibles, tanto humanos como materiales,
promoviendo una cultura de mejora continua y eficiencia operativa.
5. Monitoreo y Evaluación Constante: Es vital establecer
indicadores de desempeño claros para evaluar de manera continua los
resultados obtenidos, lo que permitirá realizar ajustes en tiempo real y
mantener el rumbo hacia los objetivos planteados.
6. Promover un Clima Organizacional Positivo: Un ambiente de
trabajo que fomente la motivación, el compromiso y el bienestar de los
empleados puede traducirse en un mayor rendimiento y productividad
dentro de la empresa.
En resumen, un proceso de dirección bien estructurado y ejecutado es clave
para el éxito sostenido de la empresa. La aplicación de estas recomendaciones
contribuirá a fortalecer la capacidad de la organización para afrontar desafíos y
aprovechar oportunidades en un entorno cada vez más dinámico y competitivo.
DIRECCIÓN DE
LA EMPRESA
MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN
ESTRATEGIAS DE MARKETING
POSICIONAMIENTO DE MARCA
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA GESTIÓN DE RECURSOS TOMA DE DICISIONES CONTROL Y SUPERVISIÓN
VISIÓN Y MISIÓN FINANCIEROS PROCESO AUDITORIA INTERNA
ANALISIS FODA MATERIALES DELEGACIÓN Y LIDERAZGO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
LIDEZASGO INNOVASIÓN Y DESARROLLO GESTIÓN DE CAMBIO
CORPORATIVA
ESTILOS DE LIDERAZGO INVISTIGACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBILIDAD ADAPTACIÓN AL ENTORNO
MOTIVACIÓN DEL EQUIPO MOJORA CONTINUA ÉTICA EMPRESARIAL
GESTIÓN DE CRISIS
