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Técnicas y metodologías de asignación salarial

Angel León González A.*

Introducción Para que la organización sea competitiva en estos tiempos de intemacionalización. general es necesario plantearse políticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y I o servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes. Una de las políticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Pienso que la creatividad y el compromiso van de la mano, y esto lo logra la empresa de diferentes maneras, buscando como fin la
permanencia de la organización en el tiem-

está la remuneración, pero no una remuneración cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empíricamente, sino una remuneración que técnicamente tenga en

cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso. La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organización, y deben practicadas los miembros de ésta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta

realmente procurarse

en valores. Luego debe que esta creatividad y este

compromiso no se vean afectados por estrechez económica, de personas alta-

po, la lealtad de sus clientes y la felicidad del factor humano al sentir que es valorado su desempeño y, así mismo, que se le permite participar en la toma de decisiones que le afectan a él como a la compañía.
Existen muchas variables manipu-

mente eficientes y especializadas, teniéndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignación témicamentediseñada. Es que el salario técnicamente asignado cumple
con tres principios: ser atractivo, es decir,

atrae el factor humano que necesita la organización; ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir,

lables en administración de personal, pero
con una combinación óptima de ellas

pueden obtenerse resultados favorables
en procura de alcanzar esa visión plantea-

éste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder
vivir sin preocupaciones; ser motivador,

da por la organización. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano

porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podría
asegurar que al compararse el empleado con la copetencia siente gran satisfacción si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

""Ingeniero Industrial. Magíster en Administra· ci6n de Empresas, asesor y consultor. Actualmente
profesor de las cátedras Métodos cuantitativos Administración de salariosen pregradoypostgrado.

y

Autor del libro Manual Práctico de Investigación de Operaciones l.

Por todo lo anterior deseo presentar algunos conceptos sobre las técnicas de
remuneración que se aplican mundial-

40

Ingeniería

& Desarrollo.

Universidad

del Norte. 1: 40-47, 1995

si son vendedores. pero se hace la salvedad de que existen muchas más. Una de las técnicas más utilizadas en Colombia es la asignación de puntos. 1993. bien sea para la organización donde se presten los servicios o para la sociedad. 1 Acrip. Asignación combinada: Salario básico más una porción variable. retener el personal calificado y mantener un clima favorable en las relaciones laborales. a fin de que el salario asignado a un cargo sea compatible con las funciones inherentes a él. Ingeniería & Desarrollo. Investigación de indicadores del recurso humano en la empresa colombiana. han venido desarrollándose un gran número de éstas con propósitos muy claros encaminados a asignar salarios que cumplan con dos principios fundamentales: ser atractivos. Una vez que haya expuestos los conceptos básicos de las técnicas de asignación salarial. Hay. Universidad del Norte. Esta asignación especial se otorga por los resultados obtenidos y que trascienden por su importancia. La clasificación de la asignación salarial aquí presentada no es única. si es un trabajo independiente y que la favorece. pero sirve de marco de referencia para la explicación de las diferentes técnicas de remuneración. Asignación por méritos: Es la remuneración que se da por logros obtenidos en el campo productivo o científico. méritos. Como se dijo.1 Técnicas de asignación salarial Básicamente las técnicas de asignación salarial se pueden clasificar en tres: 1. incluyendo empresas colombianas y barranquilleras.1995 41 . Ejemplo: Diseño de modelo que rompa la tramitología de entidades de cualquier tipo. en el caso de aportes que le generan productividad a la organización. Asignación con base en el valor relativo de los cargos 2. Técnicas y metodología de asignación salarial Desde la introdución de las técnicas de asignación salarial. 10% y otras 48%. incentivos.mente. descibiré una metodología que he desarrollado a través de muchos años en empresas de Barranquilla. El artículo finaliza con los resultados de una propuesta salarial puesta en práctica en Barranquilla. con excelentes resultados. en el caso de producción por encima de los estándares estimados. que han venido desarrollándose con base en las que van apareciendo y buscando cada día obtener la más favorable para la organización. en forma codificada a fin de guardar la confidencialidad de la misma. 3. el uso de las técnicas de valoración empezaron en la década de los años 20 y a partir de esta época se han elaborado técnicas cualitativas y cuantitativas. década de los años 20 del presente siglo. 24%. Los conceptos desarrollados al principio tienen que ver con las técnicas de remuneración más utilizadas. especialmente. Esta asignación variable depende del tipo de trabajo: comisión. técnicas propias. 18%. 1:40-47.

A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. 1: 40-47.salarios e incentivos. Madrid. El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC) elabora las escalas salariales teniendo en cuenta síete (7) categorías: Cl: Nivel directivo: Formular políticas y adoptar planes y programas. Por otra parte. revisada. tiene en cuenta en su diseño los pasos siguien- 42 Ingeniería & Desarrollo. Es conveniente anotar que la administración pública colombiana se rige por el sistema de clasificación por categorías. coordinar y controlar las unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder público. 2 Este sistema. manuales o de simple ejecución. valoración de puestos de trabajo. es decir. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. son el Sistema de asignación de puntos y el Sistema de matrices y perfiles de Hay. 2"ed. que esel más utilizado. CS:Nivel técnico: Responsable de procedimientos y/o métodos necesarios en las ciencias y artes.Asignación con base en el valor relativo de los cargos Para hacer asignaciones con base en el valor relativo de los cargos hay necesidad primero de encontrar este valor utilizando técnicas cualitativas o cuantitativas. según encuestas realizadas en Colombia. 1995 . Una vez definidas las categorías se hace la jerarquización en cada una. C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. 1967. C7: Nivel operativo: Responsble de funciones rutinarias. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir. Sistema de asignación de puntos Servicio Nacional de productividad industrial. C4:Nivel profesional: Aplica conocimíentos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. Técnicas cuantitativas Lasmás utilizadas. tomando como criterio de posición el trabajo como un todo. Este sistema parte del establecimiento de categorías y clases dentro de cada categoría. Técnicas cualitativas Las más usadas son: el sistema de jerarquización y el sistema de clasificación. planes y programas. El primero se puede definir como la ordenación que se hace de los cargos de una organización. encargado de ejecutar y desarrollar políticas. Muchos especialista lo llaman el Sistema de Categorías Predeterminadas o Sistema de Gradación Previa. se tiene el sistema de clasificación desarrollado por Bureau of Personal Research del Camegie Institute of Technology en 1922'. sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos. aplicando el sistema de jerarquización. Universidad del Norte.

natu- ralmente. irre- Ingeniería & Desarrollo. el trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias. Los parámetros estadísticos utilizados tienen que ver con: comité debe ponderar los factores para obtener el peso estimado. Puede aceptarse un grado de superposición menor de 0. De losresul- factor y salario mayor I0. creatividad. contactos personales y relaciones públicas. por máquinas y/o equipos. Permite visualizar gráficamente el compactamiento de la dispersión para su aceptación o rechazo. Los pasos que siguen al sistema de asignación de puntos son: selección de factores.5 I. ux: Poder discriminativo. pero puede ser menos según criterio del comité. 1995 43 . menos diferencia entre las medias y una correlación entre el A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. de los factores seleccionados. vist~ en conjunto con los cargos que se van a valorar. Mide el grado de superposición de campos entre factores. para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. definición. Si se detalla un poco más estos últimos pasos. experiencia. procesos.5. progresión geométrica o. división y definición de grados y diseño de tabla maestra. La obtención de los puntos puede hacerse en forma de progresión aritmética.Xf/: Diferencia entre las medias. para que al combinarlos con la ponderación óptima (PO = 1/0) genere la combinación ponderada (Pe). La tabla maestra contiene la información de los grados de intensidad o de cumplimiento de cada cargo en los factores seleccionados. responsabilidad Df: Distribución de frecuencia. elesfuerzoy las condiciones detrabajo y riesgo. Los factores seleccionados se definen para que un comité comprenda el campo de aplicación de cada uno de ellos. /Xe . capacitación y. la materia prima para la elaboración de la estructura salarial. la elaboración de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo. Mide la consistencia de los grados por factor. el tados de este análisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos. Continuando con el procedimiento. responsabilidad por: producto. En este punto se pueden aceptar los factores dominantes en el juego que parte de los uxy y tiene en cuenta los parámetras antes anotados: mayor poder discriminatorio (u x). se puede afirmar que la selección de factores debe hacerse teniendo en cuenta aquellos elementos del trabajo corno educación.tes: análisis ocupacional. Este manual no debe ser una camisa de fuerza para el desarrollo de la persona que ocupe el cargo. sino una guía para la inducción. calidad. Mide la equidad entre la intensidad de los grados y el salario asignado sin el estudio. El paso que permite esta comprobación se llama «Análisis y corrección del manual de valorización». Permite verificar si los grados en que se dividió cada factor son los adecuados. pxs: Coeficiente de correlación entre factores y salarios. Universidad del Norte. 1: 40-47. consistente en Pxy: Coeficiente de correlación entre factor y factor. quese aplicará en el estudio.

El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos. con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración. razonar y formular conclusiones. 1: 40-47. 44 Ingeniería & Desarrollo. o de Augusto Alvarez. A partir de observaciones y experimentación. Sistema de matrices y perfiles de Hay Fue desarrollado en la década de los 50 en los Estados Unidos por un grupo de consultores. Tiene tres dimensiones: habilidad técnica. es utilizado en un 10 %. la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. a juzgar por los logros alcanza- 3Esto es válido hasta en las cosas más simples. y la habilidad en las relaciones humanas. la habilidad gerencial tiene cuatro (4). hemos lograr un modelo de diseño de estructura salarial mediante una serie de pasos que fuimos evaluando hasta lograr ol>tener una secuencia que.gularmente. En Colombia. pero se puede estudiar de la OIT.3 3. Está compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar. Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad. Habilidad (Know How) o competencia que tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo. con sus respectivas dimensiones: 1. administrativos y técnicos en más de treinta países. y la razón que nos mueve a describida se fundamenta en el hecho de que pueda ser útil a aquellas personas que muestren interés por ella. La Administración de Sueldos y Salarios. y el impacto en tres (3). Evaluación de tareas. en cuatro (4). tres (3). Actualmente se utiliza este sistema para cargos directivos. primer factor. entre los que figuraban Edward N. Solución conceptual deproblemas (Problem solving). Metodología de asignación salarial La metodología que a continuación se presenta es el fruto de nuestra experiencia personal. para analizar. Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organización. Este sistema es una combianación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores. en nuestro criterio. habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. magnitud. crear. Hay y Dale Purves. Una vez se tenga la tabla de puntuación se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuación de grados. es efectiva. «Se piensa con lo que se sabe». 1995 . Universidad del Norte. ya sea formalmente o a través de la experiencia. siendo Estados Unidos y el Reino Unido los que más uso hacen de ella. la cual no ha sido tratada en el presente artículo. Este sistema está diseñado bajo la estructura de tres factores fundamentales. La libertad para actuar a su vez está dividido en siete (7) grados. 2. Responsabilidad por resultados (Accountability). Cada dimensión tiene grados de intensidad: la habilidad técnica tiene ocho (8) grados. evaluar. como se dijo al iniciar este artículo.

conozcan del tema que se va a tratar o muestren decidido interés por aprender los conceptos fundamentalesde éste. sin interrupción. entre las que se encuentran: ACRIP (Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal) y FEDEMETAL. para comparar los propios y tomar las acciones de nivelación. Puede dictar una charla de cuatro (4) horas en una o dos jornadas. fia se debe perder tiempo. teniendo en cuenta las prioridades establecidas por la alta dirección. el interés despertado. bien sea de la empresa o como asesor: • Hacer un contacto con las personas que toman las decisiones sobre salarios para discutir a profundidad la necesidad.dos con su puesta en práctica en más de treinta (30) empresas de la Costa Atlántica. Estos pasos son para el especialista. y lo que es más importante. procurando la transpa- Ingeniería & Desarrollo. témicas de valoración de cargos (si es esto lo que se busca) o técnicas de méritos e incentivos (si lo que se busca es la valoración del desempeño) y la metodologfa que va a seguir. En esta con cargos equivalentes a los de la organización. 1995 45 . la metodología debe contener los siguientes pasos. • Terminando el estudio debe procederse con la obtención de información complementaria del mercado laboral para hacer propuestas que cumplan con el principio de atraer. cuando se presenta como forma de enfatizar su cuidado. pero si detecta deseos de colaboración. Universidad del Norte. debe saber manejar esta fortaleza. • El comité debe analizar periódicamente los resultados parciales del estudio. creativas. dinámicas. importancia y conveniencia del proyecto de nivelación salarial. • Crear un comité de nivelación salarial. • Nombrar un coordinador de la empresa que desea realizar la nivelación salarial. • Al hacer la nivelación teórica debe programar los períodos en que se debe llevar a cabo. explicando: los objetivos del estudio. porque el estudio salarial no le conviene. ni dinero. teniendo en cuenta las sugerencias. • Finalmente. • Diseñar la curva salarial del mercado compuesto por personas que tengan como perfil el de ser: objetivas. tengan empatía y simpatía. Si observa que la gente no tiene voluntad de cooperar. 1: 40-47. con criterio objetivo. Se debe anotar que una buena manera de detectar la motivación por el estudio es haciendo una encuesta con pocas preguntas que permitan percibir claramente el grado de aceptación. sugiriendo cambios o ajustes cuando lo considere necesario. debe hacer la estructura. charla debe medir. • El especialista debe programar el estudio de los niveles en los que se desea aplicar. pueda cumplir con el proyecto dentro de lo programado. Al ponerse en práctica. La función básica del coordinador es la de facilitar todos los datos necesarios para que el especialista. retener y motivar. Esta información puede encontraria en encuestas salariales que realizan todos los años las diferentes instituciones en Colombia.

Como la convención colectiva tiene sesenta puntos acordados con la empresa.rencia en la aplicación. Esta propuesta sufrió posteriormente algunos ajustes. 1: 4047. el especialista propone su metodología.1 presenta trece (13) columnas. Además. El anterior caso es tornado de la vida real. cada dos años debe llamar al especialista para que le haga mantenimiento correctivo. Universidad del Norte. metiéndose a hablar con el sindicato para que participe y así se pueda llegar a tener el «escalafón». la cual es aceptada y seguida paso a paso hasta obtener vaIngeniería & Desarrollo. se pre- senta el anexo No. debe evaluar su modelo salarial confrontándolo con el promedio del mercado. el dueño de la empresa se decide a buscar desesperadamente a alguien que pueda ayudarle. las cuales resumen la propuesta de nivelación presentada y que fue parcialmente aceptada por las partes. compro- El anexo No. a fin de sostenerlo en el tiempo. que obedecían a la metodología propuesta y que mereció un reconocimiento por parte de la empresa de recibo a satisfacción. Simbología utilizada N°.1 (véase). quien lo tranquiliza. hay que tener prudencia y darle la importancia requerida en estos casos.1995 46 . rias alternativas de nivelación. con el fin de evitar problemas con el sindicato. Entre las alternativas que se propusieron. corno ellos lo llaman. Después de indagar entre sus colegas recurre a un asesor. Faltando un mes para cumplir con lo pactado. a fin de que se parezca aún más a muchos otros casos similares. en el menor tiempo posible. Caso de la vida real modificado El sindicato de una empresa de Barranquilla ha pactado con su patrón la elaboración de estructura salarial para ponerla en práctica en enero de 1994.: número secuencial de cargos POM: punto valor relativo del cargo YA:salario actual del cargo (mes N° 1/94) YPI: salario propuesto DIF: diferencia entre lo propuesto y lo actual P /U: porcentaje de incremento FRE: número de personas en el cargo N° DE CAl: número de cargos en la categoría 1. ésta cumple con la mayor parte de ellos y deja entre los no cumplidos el diseño de la estructura. Los reclamos salen. Una vez hecho todos los trámites y acuerdos respectivos. pero con el respectivo arreglo. por lo tanto. Explicación Antes de presentar un ejemplo debo advertir que una vez se haya hecho una nivelación definitiva.

Universidad del Norte.x Aux. N"de CA 4 Total Sal. Prop.189800 102800 88600 55000 85000 109500 328500 2]6000 2433834 15% YA'FRE 660000 120000 240000 60000 120000 60000 540000 576000 1856000 1920000 3520000 64000 576000 2752000 64000 256000 759000 138000 69000 414000 207000 69000 138000 69000 438000 146000 146000 146000 73000 158000 158000 79000 79000 158000 79000 85000 189800 102800 88600 85000 95000 109500 328500 216000 15773366 Aux.1 Aux. Promedio Individual 14% 7902 N" de CA 2 40 Total Sal. Aux. 1262200 %de Incremento 19% Promedio Individual 13237 30000 10000 O O O 273 95000 ]0000 109500 O O 109500 108000 O Totales % Totales Incremento Promedio Ind.P Jefe de bodega Aux.Prod. Planta Técnico Mant.L Aux.Prod. Aux.BV Aux. Propuesto 7 739000 8915 749000 %de Incremento 1% Promedio Individual 1429 18207200 Ingeniería & Desarrollo.superv .GF 140 142 143 145 147 148 148 156 157 158 160 160 162 162 162 162 190 190 191 194 194 196 198 200 216 224 228 234 244 280 280 280 282 283 291 316 316 317 317 318 353 358 360 393 Actual 11716654 Total Sal.Prod.Prod.Sup. %de Incremento Promedio Individual 28]2000 25% 13948 16300 26% 7900 11% 23709 43% 8700 12% 23709 43% 23709 43% 16621 24% O 0% O 0% O 0% 30000 55% 12% 0% 0% 0% N"deCA 3 15 Total Sal.Superv.Prod.calid Aux.B Vigilante A Vigilante B Jardinero Aux. 1995 47 .UU Vigilante IV Aux. Prop. 13384000 %de Increment. YP1 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 73000 73000 73000 73000 73000 79000 79000 79000 79000 79000 79000 85000 94900 102800 88600 85000 DIF 4709 4709 4709 2867 4709 4709 4709 3330 8709 8709 8709 8709 8709 8709 8709 8709 13709 13709 13152 13709 13709 13709. Vigilan.a Aux. Tarctorista Aux.O Aux.Prod.3X Aux.Contr. Mecánico 1 Mecánico lA Mecánico 3A Electricista Mecánico llA Superv. YA 55291 55291 55291 57133 55291 55291 55291 60670 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55848 55291 55291 5529] 55291 55291 60000 55291 55291 62100 55291 62700 71100 55291 70300 55291 55291 68397 94900 102800 88600 55000 85000 109500 109500 108000 Alternativa 1 % 9% 9% 9% 5% 9% 9% 9% 5% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 25% 25% 24% 25% 25% 25% 25% 25% 22% 32% 32% 18% 32% Totales Dor cargo Estadísticas por categoría N° de Ca1211 Total Sal. plantaAS Mecánico de 2a Enfermera Operador eq.E Aux. Operador 34 Directivo Oper. 1: 40-47.PL Aux.Prod. Actual 2254069 Total Sal.Cargos operativos Anexo alternativa N° 1 N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ]8 19 20 2] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Nombre del caro Pun.M Aux.Prod.Prod.Prod. 13709 13709 13000 17709 17709 10900 17709 FRE 11 2 4 1 2 1 9 9 29 30 55 1 9 43 1 4 11 2 1 6 3 1 2 1 6 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 2 DIPFRE 51799 9418 18836 2867 9418 4709 42381 29970 252561 261270 478995 8709 78381 374487 8709 34836 150799 27418 13152 82254 41127 13709 27418 13709 78000 35418 35428 21800 17709 32600 15800· 23709 8700 47418 23709 16621 O O O YA'FRE 608201 110582 221164 57133 110582 55291 497619 546030 1603439 1658730 3041005 55291 497619 2377513 55291 221164 608201 110582 55848 331746 165873 55291 110582 55291 360000 110582 110582 124200 55291 125400 142200 55291 70300 110582 55291 68379 .Prod. SaIAcl. Actual 1063643 Total Sal. Actual Total Sal. Supervisor lA Superv. deMant.Prod. Prop.F Aux.Prod.Jj Coordinador Aux. Operador 2 Maestra 3 Superv.Mant.Prod.