Sistema de producción de Toyota: más allá de la producción a

gran escala por Taiichi Ohno

1978

A Tahchi Ohno se le atribuye la creación del sistema de producción justo a tiempo. Todavía
hoy siente que el objetivo de Toyota es acortar el plazo, desde el momento en que el cliente
realiza un pedido hasta el momento en que se cobra el efectivo. Quiere reducir aún más ese
plazo eliminando los residuos sin valor añadido.

El Sistema de Producción Toyota nació de la necesidad. Al final de la Segunda Guerra

Mundial, Toyoda Kiichiro, presidente de Toyoda Motor Company, dijo: "Ponerse al día con
Estados Unidos en tres años. De lo contrario, la industria automotriz de Japón no
sobrevivirá". (Sabían que un trabajador estadounidense producía aproximadamente nueve
veces más que un trabajador japonés). Así que los japoneses se fijaron en los métodos de
producción en masa estadounidenses.

Lo que encontraron fue una dependencia de la producción de lotes grandes (tamaños de lote
óptimos) para crear las mayores eficiencias, debido a los largos tiempos de preparación.
Desafortunadamente, estos métodos no funcionarían en Japón, donde la demanda era
mucho menor para empezar. Así que Ohno comenzó a buscar qué cambiar.

La base del Sistema de Producción Toyota es la eliminación absoluta de residuos. Los dos
pilares en los que se basa son el justo a tiempo y la autonomía. En la producción justo a
tiempo, un proceso posterior pasa a un proceso anterior en el flujo de operación y retira
solo el número de piezas necesarias, cuando se necesitan. La autonomía se refiere a la
automatización de un proceso para incluir la inspección. La atención humana es necesaria
solo cuando se detecta un defecto (la máquina se detendrá y no continuará hasta que se
detecte el problema). es
resuelto). Otro principio fundamental del
Sistema de Producción Toyota es la determinación de los márgenes de beneficio. En lugar
de precio de venta = real. costo + ganancia, Toyota entiende que el consumidor, no el
fabricante, fija el precio. Por lo tanto, utilizan la fórmula de precio de venta - costo =
ganancia. El objetivo ahora es la reducción de costos, no el aumento del precio de venta.
Con el fin de comenzar a reducir costos, se instituyó la nivelación de la producción. Por
ejemplo, si se necesita una pieza a razón de 1000 por mes, se deben hacer 40 piezas por día
durante 25 días. Para ir más allá, si hay 480 minuetos por día de trabajo, se debe hacer una
parte cada 12 minutos, y producir más crearía un exceso de existencias. Ohno decidió que
establecer un flujo de producción y una forma de mantener un suministro constante de
materias primas era la forma en que debía operarse la producción japonesa.

Para mejorar el flujo del proceso, Ohno decidió que en lugar de juntar las máquinas de un
proceso (es decir, todos los tornos juntos, todas las prensas juntas, etc.) y tener que llevar
piezas de un proceso a otro, diseñaría la planta de acuerdo con el flujo de operación. Luego
asignó un trabajador a más de una máquina (los sindicatos japoneses no están divididos por
funciones). A los trabajadores no les gustaba ser
Al principio se vieron obligados a ser polivalentes, pero una vez más, la necesidad es la
madre de la invención y los trabajadores japoneses se dieron cuenta de que debían
adaptarse o perder la carrera contra los estadounidenses. Así nació la teoría de un operador,
muchos procesos. Este sistema aumenta la eficiencia de la producción de 2 a 3 veces en
comparación con "un operador, un proceso" que requería la producción en masa.

El Sistema de Producción Toyota evolucionó utilizando un proceso llamado los "cinco

porqués". Al preguntar por qué cinco veces y responder cada vez, se puede descubrir la
causa real de un problema. A menudo, las causas fundamentales se ocultan bajo síntomas
más obvios, y solo despegando las capas del problema se puede encontrar la raíz. "¿Por qué
una persona en Toyota Motors puede operar solo una máquina cuando una persona puede
operar 40-45 telares en la planta textil de Toyota?" Se descubrió que la respuesta era porque
las máquinas de Toyota Motor no se detenían cuando se realizaba el mecanizado. A esta
respuesta llegó el nacimiento de la autonomía. Preguntar repetidamente por qué es la base
científica del sistema Toyota.
Evolución del Sistema de Producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota se basa en la eliminación de residuos como elemento

esencial. El paso preliminar del Sistema de Producción Toyota es identificar:

Desperdicio de sobreproducción

Pérdida de tiempo disponible

(espera) Desperdicio de transporte

Desperdicio del procesamiento en sí mismo

Desperdicio de existencias

disponibles (inventario) Desperdicio

de movimiento

Desperdicio de fabricación de productos defectuosos

La eliminación completa de estos desperdicios puede mejorar la eficiencia de la operación

por un amplio margen. Para ello, Toyota solo fabrica la cantidad necesaria, liberando así
mano de obra. Los sindicatos estadounidenses temen que esto signifique grandes despidos,
pero esta no es la idea. El Sistema de Producción Toyota mostrará claramente un exceso de
mano de obra que se puede utilizar en otros lugares, de manera efectiva. Esto también
ayudará a nivelar las necesidades de mano de obra, de modo que la contratación masiva en
tiempos de alta demanda y los grandes despidos en tiempos de recesión también serán
innecesarios.

El segundo paso es crear hojas de trabajo estándar. Estos enumeran los métodos estándar
para cada procedimiento en la planta, y Ohno descubrió que no se pueden hacer desde un
escritorio, sino que deben hacerse desde el taller. Enumeran el tiempo de ciclo para
completar un proceso, la secuencia de trabajo (orden en el que se completará el proceso) y
el inventario estándar (número mínimo de piezas de trabajo en proceso necesarias, incluidas
las montadas en las máquinas, para que la operación continúe). La creación de estas hojas
de trabajo y su perfeccionamiento no solo involucra a los trabajadores en el proceso, sino
que ayuda a detectar áreas en las que se pueden realizar mejoras en los procesos. Lo mejor
es que los trabajadores creen estas hojas, porque son los que mejor conocen los procesos y
tienen las mejores oportunidades de ver mejoras.
La tercera área de preocupación es la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.
Ohno miró a los deportes de equipo para encontrar su analogía aquí, y todavía se hace
referencia al relevo de pista al explicar el Sistema de Producción Toyota. El flujo de trabajo
se establece con "áreas donde se pasa el testigo". Esto simplemente se refiere a la idea de
que cuando un trabajador termina de procesar una pieza, se la pasa al siguiente trabajador.
Si ese trabajador se retrasa por alguna razón en su proceso, el primer trabajador (u otros
trabajadores que puedan estar disponibles en el área) pueden ayudar a configurar la
máquina del segundo trabajador por él. Se concentran en la idea de que cuanto mejor sea el
"pase de batuta", mejor le irá al equipo en general.

El siguiente problema que abordó Ohno fue el suministro. Fue entonces cuando se
desarrolló la teoría just-in-time basada en los supermercados estadounidenses. En un
supermercado, un comprador puede obtener lo que necesita, cuando se necesita, en la
cantidad necesaria. La mano de obra no se desperdicia, como en las ventas puerta a puerta,
donde un vendedor puede llevar productos que no se venden. En la fabricación, justo a
tiempo significa que un proceso posterior obtiene solo lo que necesita de un proceso
anterior. El proceso anterior produce inmediatamente lo que se acaba de tomar.

El método operativo para hacer cumplir esto en el Sistema de Producción Toyota se llama
kanban. Kanban es simplemente un método utilizado para controlar el procesamiento justo
a tiempo. La forma más común de kanban es una hoja de papel rectangular en un sobre de
vinilo. La información que aparece en el documento incluye información de recogida,
información de transferencia e información de producción. Básicamente, le dice a un
trabajador cuántas de las piezas que debe recoger o qué piezas ensamblar.

Todos los movimientos en la planta se sistematizan de esta manera. El kanban evita la

sobreproducción, ya que comienza en el ensamblaje final y trabaja hacia atrás para crear
una "atracción" de piezas a lo largo del proceso. Controla el flujo de mercancías a través de
la planta, pero solo funciona si se practica bajo reglas estrictas.

Funciones de Kanban :

1. Proporciona información sobre la recogida o el transporte.

2. Proporciona información de producción.

3. Evita la sobreproducción y el transporte excesivo.

4. Sirve como una orden de trabajo adjunta a las mercancías.

5. Previene los productos defectuosos mediante la identificación del proceso que realizan los
detectives.

6. Revela los problemas existentes y mantiene el control del inventario.

Normas de uso

1. El proceso posterior recoge el número de elementos indicados por el kanban en el

proceso anterior.

2. El proceso anterior produce artículos en la cantidad y secuencia indicadas por el

kanban.

3. No se fabrican ni transportan artículos sin un kanban.

4. Adjunte siempre un kanban a las mercancías.

5. Los productos defectuosos no se envían al proceso posterior. El resultado son productos

100% libres de defectos.

6. Reducir el número de kanban aumenta su sensibilidad.

Se requiere talento y coraje para "repensar el sentido común" al implementar kanban. La

alta dirección debe comprometerse a invertir su forma de pensar sobre el flujo convencional
de producción, transferencia y entrega. Básicamente, el proceso debe mirarse hacia atrás, ya
que los procesos posteriores están recogiendo material de los anteriores. Esto requiere
comprometerse a dejar de producir tanto como sea posible, tampoco. La producción ahora
está impulsada por la demanda, no por la capacidad. Ahora se puede utilizar el sistema
multiproceso, ya que no es necesario que los trabajadores atiendan una máquina todo el día,
produciendo la mayor cantidad de producto posible. En cambio, se les exige que produzcan
solo lo necesario. La máquina puede estar inactiva el resto del tiempo. Pero el trabajador
nunca debe estar inactivo, por lo que ahora se puede dedicar el tiempo sobrante a otras
máquinas cercanas.

Fabricar solo los artículos necesarios también requiere tiempos de configuración más
cortos. Debido a que es posible que solo se necesiten pequeñas cantidades de piezas a la
vez, pero deben reemplazarse, se requiere que los trabajadores cambien las configuraciones
con frecuencia. Por lo tanto, toda la operación debe ser rediseñada.

Cabe reiterar aquí que el Sistema de Producción Toyota es el método de producción y el

kanban es el método mediante el cual se gestiona. Kanban es una herramienta para realizar
el just-in-time. El objetivo del Sistema de Producción Toyota es el flujo continuo, para que
el kanban funcione, los procesos deben fluir tanto como sea posible. Otras condiciones
incluyen nivelar la producción y trabajar siempre de acuerdo con los métodos de trabajo
estándar.

No fue hasta 1962 que Toyota pudo instituir kanban en toda la empresa. El proceso tardó
10 años en completarse, pero se necesitó mucho perfeccionamiento para que funcionara
correctamente, y tuvo que comenzar al final del proceso y trabajar hacia atrás.

Después de que se instituyó el kanban en el Sistema de Producción de Toyota, el siguiente

paso fue la nivelación de la producción. Si el proceso se basó en tomar lo que se necesitaba
cuando se necesitaba, y luego reemplazar lo que se tomó, los lotes tomados deben ser
pequeños. Si son grandes, el proceso anterior ahora necesita un exceso de capacidad para
hacer la gran cantidad. Idealmente, la nivelación debería resultar en una fluctuación cero en
el último proceso (ensamblaje final). Esto requiere tamaños de lote pequeños y tiempos de
preparación pequeños.

La nivelación comienza con el establecimiento de un programa de producción mensual. El

total de coches necesarios se puede dividir por el número de días laborables, para
determinar el número de coches que se van a fabricar por día. Luego, la nivelación se ajusta
cada día para saber cuántos de cada automóvil se fabricarán y en qué orden. De esta
manera, los materiales necesarios se reúnen en el ensamblaje final sin demora.

También es importante tener en cuenta la regla 5 del sistema kanban. Las piezas
defectuosas no se transmiten a procesos posteriores. Esto implica una inspección del 100%
a lo largo de toda la línea de producción, pero el exceso de capacidad en cada máquina
permite satisfacer el exceso de demanda para compensar una pieza defectuosa. El sistema
de los cinco porqués también obliga a los equipos a abordar la causa del defecto y
asegurarse de que no vuelva a ocurrir.

Perfeccionamiento

Para seguir mejorando, Toyota necesitaba un sistema de información similar al método

justo a tiempo utilizado en la gestión de materiales. Es un error creer que Toyota no utiliza
programas de producción; La diferencia está en cómo los usan. Por ejemplo, Toyota Motor
Company tiene un plan anual que calcula el número total de autos que fabricarán en un año.
A continuación, elaboran programas de producción mensuales con unos tres meses de
antelación, que se afinan el mes anterior a la producción. Este cronograma incluye datos
como el tipo y las cantidades de automóviles que se fabricarán. El plan diario es donde
entra en juego la mentalidad just-in-time. Este programa de producción diario incluye la
nivelación de la producción con la demanda real y se distribuye solo al ensamblaje final.
Todos los planes se envían a empresas cooperantes externas a medida que se desarrollan, de
modo que todos los materiales puedan coordinarse de manera efectiva.

El programa diario incluye la secuencia de producción del día. Kanban (trabajando hacia
atrás desde el final de la línea) crea la orden de producción para los procesos anteriores.
Kanban proporciona la información necesaria cuando y donde se necesita o justo en la cal.
Toyota cree firmemente en este momento de información porque cree que proporcionar
información innecesaria por adelantado solo puede hacer que los trabajadores se confundan
sobre qué secuencias se supone que deben realizar actualmente o fomentará la
sobreproducción. Con la información justo a tiempo, los cambios en la demanda también se
pueden ajustar cada día, ya que la producción no se planificó con demasiada antelación.

El Sistema de Producción de Toyota pronostica la demanda basándose ÚNICAMENTE en

los números requeridos. Los números requeridos son la demanda real o las ventas (lo que
requiere el mercado). No pueden aumentarse o disminuirse arbitrariamente. Para determinar
la demanda real, a diferencia de la demanda especulada (el método de pronóstico de
producción en masa), los concesionarios de automóviles de todo Japón envían informes
diarios a Toyota Automobile Sales Company. Los datos resultantes sirven como requisitos
de producción para las plantas. Toyota cree que demasiadas empresas no entienden
realmente lo que se entiende por economía. En el Sistema de Producción Toyota, la
economía se considera como la reducción de la mano de obra y la reducción de costos. El
propósito de la reducción de mano de obra es la reducción de costos. Se considera que la
mano de obra necesita menos trabajadores para completar un proceso. Esto libera a los
trabajadores para otros negocios. Si bien la mayoría de las empresas piensan en usar mejor
maquinaria para aumentar la economía, o hacer funcionar las máquinas por más tiempo, el
Sistema de Producción Toyota hace hincapié en buscar cambios simples, como cambiar el
diseño, lo que puede reducir la mano de obra necesaria, pero no cuesta nada por la
maquinaria.

Siguiendo esas ideas, la eliminación de desperdicios tiene como objetivo reducir la mano de
obra y el inventario. Se considera desperdicio que un trabajador espere a que se llene un
palé. Si hace trabajo de línea mientras espera, esencialmente no cuesta nada. Si una
máquina tiene un exceso de capacidad, una configuración adicional no cuesta nada, ya que
la máquina no habría estado haciendo nada de todos modos. Estos son ejemplos simples de
eliminación de desperdicios que no requieren ningún gasto adicional.

Toda la fabricación se compone de dos componentes: residuos y trabajo. Los residuos

incluían movimientos repetitivos innecesarios (es decir, esperar piezas). El término trabajo
incluye tanto el trabajo de valor agregado, que es el procesamiento, como el trabajo sin
valor agregado, como caminar para recoger piezas. El trabajo sin valor agregado también se
puede clasificar como desperdicio, pero es necesario para la forma actual en que se hacen
los negocios. El concepto erróneo que hay que superar aquí es que moverse no significa
automáticamente trabajar. Toyota sigue trabajando hacia el ideal, que es un trabajo de valor
añadido del 100%.

Otro enfoque de reducción de costos del Sistema de Producción Toyota es no operar

máquinas al 100% de su capacidad, a menos que la demanda dicte la necesidad de hacerlo.
Este es un lugar donde el pensamiento occidental tradicional tiene un problema. El Sistema
de Producción Toyota mide la tasa de operación; La disponibilidad de una máquina en
condiciones operativas cuando se necesita. Los fabricantes occidentales tienden a medir la
velocidad de operación; el registro de producción actual de una máquina basado en la
capacidad a tiempo completo. En esta forma de pensar, cuando la capacidad de una
máquina vieja cae, los fabricantes occidentales se apresuran a comprar maquinaria nueva y
costosa. En el Sistema de Producción de Toyota, se replantean el proceso de sustitución de
las máquinas antiguas. El hecho de que las máquinas se hayan depreciado no significa que
puedan o deban desecharse. Siempre que la velocidad operable sea suficiente para satisfacer
la demanda, la máquina se mantiene. Algunas máquinas dentro del Sistema de Producción
Toyota han estado allí desde el comienzo de las operaciones de Toyota. Muchas empresas
occidentales intentan mejorar la productividad a través de la ingeniería industrial. Ohno
siente que I.E. no tiene sentido a menos que implique una reducción de costos y un
aumento de las ganancias. La mejora de los métodos de fabricación no solo debe incluir
planes de inversión de capital a gran escala, sino también la simplificación del trabajo para
reducir el número de trabajadores necesarios para completar un trabajo o cambiar el diseño
de una operación.

Genealogía del Sistema de Producción Toyota

Ohno comenzó su trabajo en Toyota Spinning and Weaving. Se trataba de una empresa
fundada por Toyoda Sakichi, que era esencialmente un inventor. Sakichi sabía que su
empresa estaba compitiendo con las empresas inglesas y, por lo tanto, tenía una mentalidad
global mucho antes de que se desarrollara el concepto de mercado global. Al estudiar
formas de mejorar los procesos de tejido, Sakichi desarrolló telares que se detenían
automáticamente cuando se rompía un hilo de urdimbre o se agotaba el hilo de trama. El
Sistema de Producción Toyota entendió que este era un concepto esencial; que las
máquinas deben detenerse cuando se produce la posibilidad de defectos y la máquina debe
repararse para que la posibilidad no vuelva a repetirse nunca más. Sakichi aprendió que
aplicar la inteligencia humana a las máquinas era la única manera de hacer que las
máquinas trabajaran para las personas. Este es un concepto que todavía funciona en Toyota
hoy en día.

El "toyotaísmo" fue establecido por Toyoda Khchiro, el hijo de Sakichi. Su sueño era
proporcionar automóviles para el público en general. Quería perfeccionar la industria de los
automóviles de pasajeros y fabricar coches a precios razonables. Fue el primero en
reconocer la importancia de las ventas en la fabricación. Entendió la necesidad de
proporcionar un buen equipo, incluso si la fábrica era simple. Proporcionar productos de
alta calidad era el objetivo, no tener los sistemas más sofisticados.

Khchiro siguió su propia técnica de producción de estilo japonés. Sabía que no podía
producir en masa como en Estados Unidos. Para empezar, Japón no tenía el mercado de
automóviles como en Estados Unidos. Sakichi también creía que la industria japonesa
seguiría rezagada con respecto a la de Estados Unidos y Europa a menos que se desarrollara
la creatividad natural y la tecnología original del pueblo japonés. Inculcó esta idea a su hijo,
Khchiro, y lo animó a construir su planta de automóviles sin la ayuda de extranjeros, ya sea
de Europa o América. La patente de Sakichi para el telar autoactivado se vendió a Platt
Brothers de Inglaterra por 1 millón de yenes. Las ganancias de la venta se destinaron a la
investigación de automóviles, todo ello con la participación de académicos y fabricantes
japoneses.

Sobrevivir al período de bajo crecimiento

Se ha demostrado que casi cualquier persona puede mejorar la eficiencia aumentando la

producción. Es durante los períodos de bajo crecimiento que la gerencia superior y los
trabajadores superiores pueden continuar mejorando. Toyota continúa enfocándose en
reducir el desperdicio, reducir los inventarios y mejorar las técnicas (es decir, tener un
trabajador capaz de manejar más máquinas) que permitan la supervivencia en períodos de
bajo crecimiento.