IBM Pensamiento de Diseño

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22 DE JUNIO DE 2021
SRIKANT M. DATAR
AMRAM MIGDAL
PAUL J. HAMILTON
IBM: Pensamiento de Diseño

Somos una empresa tecnológica fundada hace 106 años, y somos la única empresa tecnológica que ha
transitado de una era a otra. Cuando te dedicas a la tecnología, tienes que transformarte. […] Para empezar,
hemos adoptado el "pensamiento de diseño" (design thinking) en nuestras oficinas de todo el mundo. El objetivo
es hacer que nuestros productos orientados a otras empresas o B2B [business-to-business] sean lo más parecidos
posible a los de los consumidores en términos de facilidad, sensación y simplicidad.
— Virginia (Ginni) Rometty, Directora General de IBM 1
En 2020, IBM contaba con un legado centenario de innovación y liderazgo en el sector tecnológico.
Con sede en Armonk (Nueva York), IBM fue pionera de la computación empresarial y de los mainframe
(computadoras de alto rendimiento con grandes cantidades de memoria y procesadores que procesan
miles de millones de cálculos y transacciones simples en tiempo real). La empresa había contribuido al
auge de las computadoras personales y la computación en red y mantenía un rol de liderazgo en áreas
de vanguardia, como la inteligencia artificial (IA), el blockchain (tecnología basada en una estructura
matemática que sirve para almacenar datos de una manera que es casi imposible de falsificar) y la
computación cuántica. IBM se había adaptado y sobrevivido a una disrupción tras otra, convirtiéndose
en una empresa de tecnología de la información (TI) de primer nivel que ayudaba a los clientes de
pequeñas empresas, grandes instituciones y corporaciones de nivel mundial a seguir el ritmo del
cambio tecnológico y la transformación digital. IBM ofrecía soporte en todos los aspectos de la
arquitectura e infraestructura de TI de los clientes, incluida la planificación de recursos empresariales
(ERP por sus siglas en inglés para Enterprise Resource Planning), la gestión de las relaciones con los
clientes (CRM por sus siglas en inglés para Customer Relationship Management), el almacenamiento y el
análisis de datos, la seguridad de TI, entre otros.
Históricamente, IBM mantenía profundas relaciones con los departamentos de TI de los clientes, en
muchos casos desde hacía décadas. Los productos ofrecidos por IBM representaban la vanguardia de
la tecnología, pero podían ser complejos y requerir una administración y un soporte centralizados. En
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Srikant M. Datar, Amram Migdal y Paul J. Hamilton prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una
persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la
compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de
información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UDD - Universidad del Desarrollo.
El caso original, titulado «IBM: Desing Thinking» (9-121-007), Copyright © 2021, fue preparado por los autores para su utilización como base del
análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos
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la década de 2000, la transformación digital supuso que las líneas de negocio de los clientes estuvieran
cada vez más capacitadas para comprar sus propias soluciones de software y plataforma como servicio
(SaaS y PaaS, respectivamente, por sus siglas en inglés para Software-as-a-Service y Platform-as-a-Service),
sin pasar por los departamentos de TI centralizados. El resultado fue una creciente desconexión entre
las ofertas de IBM y las necesidades de los clientes, en particular las necesidades de los usuarios de
negocios que luchan por navegar en un panorama de TI cada vez más complejo. "Nos acostumbramos
a resolver los problemas de los departamentos de TI en lugar de los de los usuarios", afirmó el director
general de diseño de IBM, Phil Gilbert. "A veces desarrollábamos nuevas funciones simplemente
porque representaban un avance técnico, no porque resolvían los problemas de negocio de los usuarios.
La gente quiere moverse sin problemas entre su software personal y el de la empresa: esperan facilidad
de uso, incluso en el trabajo."
En 2012, la directora general Virginia (Ginni) Rometty y su equipo directivo identificaron la

oportunidad de ayudar a los clientes a acelerar y mejorar la innovación mediante un mejor
aprovechamiento de los datos y de las nuevas economías de escala a través de los servicios de
computación en la nube (cloud computing). Rometty reconoció que la propia IBM tenía que adaptarse
para dar el mejor servicio de soporte a los clientes, lo que incluía cambiar la cultura, el talento y los
procesos de desarrollo de IBM hacia el diseño de ofertas fáciles de usar que satisficieran mejor las
necesidades de los usuarios corporativos.
En 2012, Rometty inició una transformación en IBM e identificó el diseño como parte fundamental
de la estrategia para avanzar a gran velocidad y así satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se
manifestó de dos maneras: contratando diseñadores y enseñando al resto de la empresa a pensar como
diseñadores. El pensamiento de diseño hacía hincapié en la iteración interfuncional constante y en la
empatía con los usuarios finales, cuyo aporte y colaboración activa eran fundamentales desde las
primeras fases del desarrollo del producto. Un nuevo centro de excelencia corporativo, la Oficina del
Programa de Diseño (OPD), gestionó la implementación del pensamiento de diseño. La OPD estableció
prácticas y marcos de pensamiento de diseño empresarial y ayudó a todas las unidades de negocio y
marcas de la empresa de 400.000 personas a contratar diseñadores en equipos multifuncionales que
incluían a los gerentes de ofertas (el término que empleaba IBM para los gerentes de productos) y a los
desarrolladores e ingenieros de primera categoría de IBM.
Para el año 2020, IBM ya había contratado a 2.500 diseñadores profesionales y había capacitado a
más de 250.000 empleados en el pensamiento de diseño en la nube y el software cognitivo (incluidos
Datos & IA de IBM e IBM Security), IBM Systems (incluido el negocio de mainframes Z Systems),
Servicios IBM y sus otras divisiones. Muchas unidades habían contratado a ejecutivos para gestionar
el diseño y la implementación del pensamiento de diseño dentro de sus unidades, mientras que la OPD
apoyaba de forma centralizada el diseño y a los diseñadores en toda la empresa. Además, había
pruebas de que el pensamiento de diseño estaba generando un impacto positivo en la experiencia del
cliente, reduciendo el tiempo necesario para el desarrollo y las pruebas de los proyectos en un tercio,
mejorando el tiempo de lanzamiento al mercado en un 50% y reduciendo el tiempo necesario para
recopilar y alinear los requisitos iniciales en un 75%. 2 A medida que IBM se adentraba en una nueva
década, Rometty, Gilbert y los líderes de la empresa se planteaban la forma de aplicar el pensamiento
de diseño y seguir innovando para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
Pensamiento de diseño para empresas en IBM

Cuando se convirtió en directora general, Rometty le dijo a los altos ejecutivos que "repensaran y
reimaginaran la experiencia de los clientes de IBM". Su intención era revitalizar y acelerar el ritmo de
innovación de IBM, adaptándose al mismo tiempo a la era de la nube y a la necesidad de vender a los
IBM: Pensamiento de Diseño 123-S06
gerentes de las diferentes áreas de negocio en lugar de a los directores generales. En 2012, Phil Gilbert
- "un fanático del diseño y de la experiencia del usuario", según su entonces jefe- estaba a cargo del
grupo de Gestión de Procesos y Reglas Empresariales (BPM por sus siglas en inglés para Business
Process Management and Rules) de IBM, con alrededor de 1.000 empleados. 3 Allí, desarrolló ideas de
pensamiento de diseño como la empatía y el enfoque en los objetivos y los desafíos de los usuarios
finales, es decir, los usuarios corporativos fuera de los departamentos de TI.
En aquel momento, la proporción de diseñadores y desarrolladores en los equipos de producto de

IBM era de aproximadamente 1:33. Gilbert calculaba que IBM necesitaba aumentar esta proporción a
1:8 para integrar eficazmente el pensamiento de diseño en el desarrollo de productos. Le dijo a
Rometty: "Si realmente te tomas esto en serio, no nos engañemos: IBM necesitará 1.000 diseñadores, y
son 1.000 personas que no tenemos actualmente. Tendremos que contratarlos a todos". Recuerda: "En
aquel momento, ninguna empresa del mundo contrataba a 1.000 diseñadores. Era una locura". Una
semana después, Rometty le preguntó: "¿Cuán rápido puedes hacerlo?". Gilbert se convirtió en gerente
general de la nueva Oficina del Programa de Diseño (OPD), un pequeño equipo centralizado
responsable de la gestión del diseño y el pensamiento de diseño en toda la empresa.
Puesta en marcha
En el momento en que IBM se embarcó en este esfuerzo de cambio institucional, había mucho en
juego. IBM necesitaba añadir diseñadores y conseguir la participación de los ingenieros y gerentes de
ofertas (OM) de toda la vida, cuyo dominio de la tecnología compleja necesitaba ahora el complemento
de un diseño de primera categoría para permitir a los clientes desbloquear todo el valor de las
soluciones de IBM. Esto era especialmente cierto dada la naturaleza cada vez más compleja de las
ofertas de TI, de datos e IA y de seguridad para las empresas. En ese momento, el desarrollo de
productos de IBM seguía en gran medida una serie codificada de pasos, que terminaba con la
retroalimentación del usuario. "El pensamiento de diseño trastoca completamente ese proceso, de
modo que la evaluación de las necesidades y experiencias del usuario final se incorpora repetidamente
desde el principio y en cada una de las etapas", dijo el director de diseño Chris Hammond. Sin embargo,
a pesar de los reductos de familiaridad con el pensamiento de diseño, la cultura de IBM seguía
impregnada de sus raíces técnicas. Muchos empleados de IBM se mostraban escépticos sobre el valor
del diseño, que equiparaban con consideraciones cosméticas y no técnicas para el usuario.
Para introducir el pensamiento de diseño en los más de 400.000 empleados de IBM de todo el
mundo, Gilbert acabó identificando tres grandes fases para el cambio: inicio, ampliación y
mantenimiento. El primer paso fue crear un pequeño equipo en la OPD, que dependía del Grupo de
Software de IBM. En 2012-2013, la OPD se centró en el desarrollo y la creación de métodos y
herramientas escalables para que el pensamiento de diseño pudiera ser utilizado por los equipos de
IBM. En 2013, poco después de que Rometty diera luz verde a Gilbert, la OPD invitó a los líderes de las
unidades de negocio a proponer proyectos para probar el pensamiento de diseño en IBM. La OPD
seleccionó proyectos con una trayectoria comprometida con el mercado y ratios de personal específicos
y proporcionó a estos equipos diseñadores, formación en pensamiento de diseño y espacio de estudio
para talleres de diseño. Gilbert recordó:
Seleccionamos siete equipos, a los que llamamos "proyectos emblemáticos". Eran

proyectos muy importantes, y los líderes de esos proyectos fueron los primeros en probar
el pensamiento de diseño, ya sea porque lo habían conocido en otras partes de la industria
o porque habían oído lo bien que funcionaba en el grupo de BPM. Pensé que debíamos
trabajar con la parte de la población que quiere que tengamos éxito. A veces esto se deja
de lado como criterio de selección para las pruebas de concepto, pero era vital empezar
con equipos que pudieran generar victorias fáciles.
Los proyectos Hallmark abarcaban desde ofertas recientemente adquiridas hasta productos
tradicionales, con equipos que solían tener entre 50 y 300 empleados. Los Proyectos Hallmark
comenzaron con un campamento de diseño en el estudio de diseño de la OPD en Austin (Texas), donde
los líderes de los equipos aprendieron los conceptos y las prácticas del pensamiento de diseño y
comenzaron a aplicar esas lecciones a sus propios productos específicos. Los responsables de la OPD
se reunían mensualmente con los responsables de los Proyectos Hallmark para resolver problemas y
crear proyectos. Con el tiempo, este modelo generó una gran demanda de diseñadores y pensamiento
de diseño en todo IBM.
Expansión
La mayoría de los Proyectos Hallmark fueron exitosos de acuerdo a sus propias métricas
predeterminadas, y en 2013 la OPD comenzó a ampliar el programa de diseño a más proyectos.
"Nuestro desafío era cómo animar y apoyar a cada unidad de negocio en su propia implementación
local del pensamiento de diseño sin forzar su adopción", dijo Doug Powell, vicepresidente de diseño
de la OPD. Eso significaba que los gerentes generales, responsables de las pérdidas y ganancias de sus
respectivos negocios, tomaban sus propias decisiones sobre la contratación de diseñadores y la
inversión en el pensamiento de diseño. La OPD centralizada apoyaba la planificación de la carrera de
los diseñadores, desarrollaba y mantenía los métodos y recursos de diseño y proporcionaba
investigación de diseño en toda la organización. Durante la fase de expansión, la OPD pasó de ser un
pequeño equipo, formado por Gilbert y algunas personas más, a equipos dedicados al estudio, al
talento y a las prácticas de diseño (véase el mapa organizacional en el Anexo 1).
Formación y activación La OPD organizó campamentos de iniciación al pensamiento de

diseño que reunieron a gerentes de ofertas, vendedores e ingenieros de todo IBM con diseñadores para
aprender y aplicar el pensamiento de diseño. Uno de los primeros campamentos de entrenamiento
estaba dirigido a los directores de programas y equipos, muchos de los cuales eran escépticos o no
estaban familiarizados con el pensamiento de diseño. Gilbert lo describió:
Los hicimos viajar a Austin durante el fin de semana para empezar el lunes a las 8:00
de la mañana, así que se presentaron furiosos. Luego les pedimos que escribieran en notas
adhesivas todas las razones por las que el pensamiento de diseño en IBM estaba destinado
a fracasar. Escribieron que el diseño era sólo un objeto nuevo y brillante y que ya habían
visto programas de cambio antes. Escribieron: "Estaremos aquí cuando te vayas", y ese
tipo de cosas. Esa noche los llevamos al cine y les mostramos el documental Design &
Thinking, que incluye entrevistas con muchos ingenieros y científicos. 4 Después de un
largo día de actividades deliberadamente frustrantes y alejadas de su zona de confort, de
repente dijeron: "¡Un momento! Esa persona de la pantalla es como yo y avala el
pensamiento de diseño".
Luego, el martes por la mañana, los iniciábamos con ejercicios para aplicar las prácticas
del pensamiento de diseño a sus propios proyectos. Cada equipo traía sus propios
problemas, y yo les prometía que aceleraría la búsqueda de una solución a su problema.
Si esa misma semana no identificaban ideas concretas que aceleraran y mejoraran su
proyecto, les dije que no tendrían que adoptar posteriormente el pensamiento de diseño
en su equipo. De los asistentes a ese campamento, sólo dos seguían siendo escépticos al
término de la semana.
Entre 2013 y 2015, más de 5.000 líderes de IBM de diversas funciones pasaron por un campamento
de entrenamiento similar de una semana de duración. La OPD también organizó campamentos de
entrenamiento de un día para ejecutivos y grandes cumbres de diseño de varios días, en las que los
equipos de proyectos aplicaron el pensamiento de diseño a sus proyectos. "Nos dimos cuenta de que
era necesario educar y activar a nuestra comunidad en toda la empresa a diferentes niveles en torno al
pensamiento de diseño", dijo Powell. En 2015, 8.000 empleados de IBM -alrededor del 2% de los
empleados- habían participado en campamentos de diseño o en algún tipo de formación profesional
(FP) presencial sobre el pensamiento de diseño. 5
Pensamiento de Diseño Empresarial La OPD codificó las prácticas de diseño de IBM y

proporcionó recursos. Promovió conceptos de pensamiento de diseño como el enfoque en los
resultados para los usuarios, el énfasis en la iteración - "reinvención incesante", como lo llamó IBM- y
la garantía de que los equipos de desarrollo fueran multifuncionales y diversos. La OPD también
adaptó su enfoque integrando conceptos de las metodologías ágiles de desarrollo a, las cuales se estaban
haciendo más comunes en IBM y en todo el sector tecnológico. Aunque el pensamiento ágil y el
pensamiento de diseño comparten elementos importantes, difieren en aspectos clave. Gilbert se
explayó:
La agilidad estaba muy extendida en el sector, y el pensamiento de diseño nos permitió

introducir prácticas ágiles como la iteración rápida en un contexto multidisciplinario.
Hacer que los equipos sean multifuncionales y multidisciplinarios fue lo más
transformador que hicimos, junto con la incorporación de diseñadores a los equipos. Los
equipos de ingeniería consideran que los sprints ágiles, los scrums y las épicas son internos
a su equipo. En sus mentes, la exploración del usuario y los gerentes de oferta están en
otra parte. Ellos van a trabajar en el producto y pasan el producto terminado al área de
marketing y ventas. Para ellos, es ágil dentro de la ingeniería, pero el proceso global no lo
es. El pensamiento de diseño cambió eso al incorporar a los diseñadores y a los gerentes
de oferta directamente a los equipos para incluir la perspectiva del usuario en cada etapa
del desarrollo, desde el principio.
Al principio, la OPD utilizó un conocido modelo de pensamiento de diseño desarrollado en la

Universidad de Stanford. El modelo de Stanford incluía una rúbrica de cinco pasos, representada por
una cadena de hexágonos: empatizar, diseñar, idear, crear un prototipo y probar (posteriormente se añadió
un sexto paso, evaluar). 6 “Los ingenieros se opusieron a ese modelo porque parece ser lineal. Empatizar
sólo tiene lugar una vez, y antes del prototipo", explicó Gilbert. "Los ingenieros interpretaron que lo que
les decíamos era: `Dejen de construir hasta que entendamos al usuario'. Su mentalidad ágil dice:
'Construye cosas. No podemos parar'". Pronto, la OPD dejó de lado el gráfico del hexágono. Gilbert
recordó: "Tuvimos que practicar nuestro propio pensamiento de diseño y ser humildes: nuestros
usuarios -los ingenieros- lo rechazaban. Eso nos llevó a desarrollar el Bucle (the Loop)". El Bucle
representaba un proceso de tres fases que se repetía sin cesar: observar, reflexionar y hacer. "En contextos
más pequeños, podíamos permitirnos el modelo del hexágono. Pero, una vez que se amplía, los
a La metodología ágil dividía las metas del proyecto en objetivos más pequeños, y los equipos trabajan en sprints cortos (a
menudo de menos de 30 días) para alcanzar esos objetivos creando prototipos, probándolos y revisando rápidamente las
sucesivas iteraciones del prototipo antes de lanzar la función y pasar a la siguiente prioridad. La agilidad o agile era "una
mentalidad y un método para mejorar la innovación a través de una profunda colaboración con el cliente y de pruebas y
aprendizaje adaptativos." Fuente: Darrell K. Rigby, "Cómo Entrar en el Juego (Sin Entorpecerlo)", en Agile (Boston, MA: Harvard
Business Review Press, 2020), pp. ix-x, disponible en https://hbsp.harvard.edu/product/10357-PDF-ENG, consultado en abril
de 2020.
pequeños detalles, como la presentación visual, son importantes para la adopción y la enseñanza de la
mejora continua", explicó Gilbert.
Además del Bucle, el Pensamiento de Diseño Empresarial incluía tres principios básicos de gestión,
denominados las Claves: los Hills, los Playbacks (reuniones que permiten a las partes interesadas
participar en un espacio seguro para contar historias e intercambiar opiniones), y los Usuarios
Patrocinadores (consulte el Anexo 2). Los Usuarios Patrocinadores eran clientes y usuarios finales
reales que aportaban regularmente su experiencia a los equipos de IBM para ayudarles a estar en
contacto con las necesidades del mundo real a lo largo del proceso de desarrollo. Los Hills eran un
método para enmarcar los proyectos de desarrollo como declaraciones de intenciones, redactadas como
un resultado del usuario en lugar de utilizar un enfoque técnico predeterminado. Al invitar a los
Usuarios Patrocinadores a los Playbacks, los equipos identificaban las lagunas en la experiencia y
medían el progreso en relación con los resultados deseados a gran escala.
Lenguaje de diseño de IBM y sistema de diseño Carbon En 2012-2013, la OPD comenzó

a desarrollar herramientas escalables para unificar y mejorar la experiencia del usuario en sus miles de
variados productos. Gilbert pidió al distinguido diseñador Adam Cutler, entonces director del
programa de estudios de diseño de IBM, que desarrollara unas directrices de interfaz humana (HIG
por sus siglas en inglés para Human Interface Guidelines). A Cutler le preocupaba que los ingenieros y
desarrolladores fueran reacios a adoptar las directrices de interfaz humana y a adaptar sus modos de
trabajo habituales (por ejemplo, el ágil o agile), y argumentaba que IBM necesitaba un lenguaje de
diseño completo -es decir, un enfoque sistematizado de los componentes de la interfaz de usuario,
como el color, la dimensionalidad y el mapeo del proceso del usuario- para dar a los desarrolladores
tanto la estructura como la libertad de hacer su trabajo. Cutler dijo: "Hay que tomar las grandes ideas
y presentarlas en una noción que pueda modificar el comportamiento y que sea fácil de captar en un
cartel publicitario cuando pasas frente a él a 70 millas por hora".
El lenguaje de diseño de IBM ayudaba a los diseñadores y a los no diseñadores a expresar la filosofía
y los principios de diseño de IBM, concebidos y codificados por la OPD (consulte los principios de
diseño en el Anexo 3). Éstos evolucionaron para incluir una experiencia de usuario unificada y
ejecutada por expertos en todas las ofertas. Las directrices de estilo, el uso de una cuadrícula 2x como
base para el diseño visual y físico, y una fuente abierta llamada IBM Plex fueron elementos del lenguaje
de diseño, junto con una biblioteca de iconos, gráficos, esquemas de color y elementos que
proporcionaron un aspecto y una sensación unificados en todas las ofertas de IBM. Cada marca tenía
distintas variantes de diseño. Por ejemplo, las variaciones de los elementos del lenguaje de diseño de
Watson se diferenciaban de las de otras marcas y unidades, aunque seguían formando parte del estilo
general de IBM (consulte el Anexo 4 para ver ejemplos de diseño de IBM). IBM también creó Carbon,
un sistema de diseño de código abierto que incluía un código de trabajo, herramientas de diseño,
recursos y directrices de interfaz humana para ayudar a unificar el diseño de IBM en todas las
disciplinas y unidades de negocio.
Mantenimiento
La fase de mantenimiento tenía como objetivo la transición de IBM a un programa de diseño
autosostenible. La OPD siguió funcionando como un centro de excelencia, proporcionando a las
unidades de negocio orientación para fomentar el diseño y la cultura del pensamiento de diseño. La
OPD proporcionaba recursos digitales de autoservicio y medía la adopción de prácticas de
pensamiento de diseño y la contratación de diseñadores en toda la compañía, al tiempo que seguía
dirigiendo los estudios de diseño. Las unidades de negocio gestionaban el modo en que se
implementaba el diseño y medían sus propios resultados, a menudo utilizando el Net Promoter Score
(NPS) como medida tanto interna como de cara a los clientes. "Es difícil medir el impacto del diseño y
del pensamiento de diseño", dijo el Gerente Senior de Diseño Hal Wuertz. "Dicho esto, NPS es una de
las mejores métricas que hemos encontrado. Cuando los usuarios responden a la pregunta
'¿Recomendarías esto a un amigo o colega?', están expresando un punto de vista sobre la calidad de su
experiencia. La calidad de la experiencia de alguien es exactamente lo que el diseño y el pensamiento
de diseño buscan mejorar." En 2016, más de 100 ofertas de IBM utilizaron el pensamiento de diseño,
incluidos todos los productos de reconocido crecimiento. 7
Mainframes de Z Systems
Z Systems, con sede en Poughkeepsie, Nueva York, era el negocio de computadoras centrales o
mainframes de IBM. Los mainframes eran el legado de IBM, la venerable línea de productos que
sustentaba la reputación de la empresa, y los mainframes de Z Systems (Z) eran omnipresentes en la
economía mundial. Las empresas financieras y de venta al por menor, las operaciones sanitarias y
gubernamentales y otros sectores utilizaban habitualmente los mainframes de IBM para procesar las
transacciones de las tarjetas de crédito, administrar los sistemas de seguridad física e informática, dar
soporte a las aplicaciones de planificación de recursos empresariales (ERP) y para muchos otros fines.
Shani Sandy fue contratada en 2019 como la primera ejecutiva de diseño de Z para liderar la práctica
de diseño dentro de la unidad. Su nombramiento fue una señal de lo lejos que había llegado Z, así como
una inversión en el futuro del pensamiento de diseño. Aunque ya se había avanzado mucho, no sería
fácil seguir integrando el pensamiento de diseño en una cultura de ingeniería profundamente
arraigada. Sandy elaboró una estrategia para aprovechar lo que ya se había hecho (la contratación de
diseñadores, la reconfiguración de los equipos de desarrollo, etc.) para añadir más valor e impulsar el
diseño dentro de Z en el futuro.
Z Da un Salto de Fe Hacia el Pensamiento de Diseño

Aunque IBM había introducido al mundo el concepto de informática empresarial a mediados del
siglo XX y había sido líder en este campo durante décadas, su posición perdió fuerza en la década del
2000. La generación Z13 de mainframe se lanzó en enero de 2015 con una tibia acogida por parte de los
clientes. Para entonces, los ingresos de IBM en su negocio de sistemas habían bajado de US$ 19.800
millones en 2011 a US$ 10.300 millones. Ross Mauri, quien se convirtió en el gerente general de Z
Systems cerca del lanzamiento del Z13, explicó: "El Z13 tenía buenas capacidades técnicas. El problema
era que no estaba conectado a los puntos de dolor de los clientes y realmente no agregaba el valor que
esperábamos. Los clientes reaccionaron ante el abrumador número de características técnicas y los
desafíos de optimizar la forma en que utilizaban el sistema en general".
Como líder entrante que heredaba un negocio en fase de estancamiento, Mauri, que llevaba mucho
tiempo apreciando el valor del diseño en diversos ámbitos fuera de su trabajo profesional en IBM,
estaba entusiasmado con la adopción del pensamiento de diseño. "Di un salto de fe", dijo. "Si las
mediocres reacciones al Z13 se hubieran basado en la falta de capacidades técnicas, quizá la respuesta
hubiera sido redoblar los métodos ágiles y otras soluciones. Pero el problema era que la tecnología no
resolvía los problemas que preocupaban a los usuarios, y sentí la certeza -la inspiración- de que el
pensamiento de diseño era un tren que teníamos que tomar. Ginni no me dijo que lo hiciera. Me dijo
que teníamos que transformarnos."
Reestructuración de Z para el Pensamiento de Diseño

En 2016, Mauri comenzó a incorporar a los diseñadores y al pensamiento de diseño en el desarrollo
de la siguiente generación de mainframe de Z, el Z14. "Hasta entonces, Z tenía una estructura de
organización jerárquica tradicional, con equipos separados divididos por disciplina", explicó Maria
Boonie, vicepresidenta del Departamento de Operaciones en Z y veterana de IBM con 33 años de
experiencia. "Los desarrolladores se reunían con su propio equipo aislado, y lo mismo ocurría con los
encargados de probar las funciones, los sistemas, los desarrolladores de información y la gestión de
ofertas". Los ingenieros ya tenían demasiada carga de trabajo y la mayoría de los equipos tenían una
necesidad inmediata de más desarrolladores. Mauri reconoció que la aplicación del pensamiento de
diseño requeriría hacer concesiones si los equipos tenían que gastar sus limitados recursos contratando
diseñadores, bien por desgaste o en lugar de contratar nuevos ingenieros.
Con la implementación del pensamiento de diseño, Z reestructuró su organización, pasando de los

equipos funcionales separados a los equipos integrados e interfuncionales, llamados escuadrones.
Boonie, que por aquel entonces dirigía Z OS, reclutó a algunos Ingenieros Distinguidos de Z y Fellows
de IBM (expertos técnicos de alto nivel y muy respetados en IBM) que estaban entusiasmados con el
pensamiento de diseño, para que defendieran el cambio de una configuración en matriz a escuadrones.
Cada escuadrón tenía una misión a largo plazo y miembros que poseían colectivamente todas las
habilidades y herramientas necesarias para diseñar, desarrollar, probar, lanzar y dar soporte a
productos específicos.
Impacto del Pensamiento de Diseño en el desarrollo del Z14

En 2017, Mauri incrementó la contratación de diseñadores en Z, a pesar de la persistente resistencia
de algunos ingenieros tradicionalistas. "Luchaba por conseguir presupuesto en cada llamada, en cada
momento de decisión, para contratar diseñadores y hacer que su presencia se sintiera", dijo Mauri,
reconociendo que la contratación de diseñadores solía significar la contratación de menos ingenieros.
"Sabía que necesitábamos diseñadores cualificados y que el pensamiento de diseño podría transformar
el desarrollo. La contratación de diseñadores en los equipos de producto era algo muy nuevo en IBM",
dijo Mike Desens, vicepresidente del Departamento de Operaciones. "Meghan McGrath, líder de
diseño en Z, era el ejemplo de una diseñadora que dio un paso adelante y se enfrentó al status quo. Se
enfrentó a los ingenieros que intentaban ceñirse al proceso tradicional, que hacía hincapié en pulir el
producto final que ya habían creado, en lugar de incorporar ideas de diseño en sus hojas de ruta desde
el principio." La jefa de diseño, Kirsten McDonald, explicó: "En cuanto el compromiso del usuario le
muestra a un ingeniero que algo no funciona, lo entienden. Admiten que, si lo hubieran sabido antes,
podrían haber diseñado mejor ".
Pronto, la búsqueda de diseño se convirtió en un nuevo y poderoso elemento de los procesos de

desarrollo de Z, incluyendo la adopción de user personas con más matices y de mayor relevancia. "Hay
pistas de diseño completas sobre cada personaje. Los equipos ahora se preguntan: ¿Cómo afectará esto
a un administrador de sistemas? ¿Cómo afectará al director de seguridad de la información (CISO por
sus siglas en inglés para: Chief Information Security Office)? El pensamiento de diseño no cambia el silicio
de los transistores, pero formaliza las percepciones anecdóticas de unos pocos clientes en un programa
de investigación sistemática en cientos de clientes para producir mejores ideas", dijo McGrath.
Uno de los resultados del pensamiento de diseño, según Mauri, era la función de encriptación
omnipresente. Antes del diseño y el pensamiento de diseño, IBM construía sus mainframes siguiendo
una progresión natural: cada generación tenía que ser más rápida y robusta que la anterior. Esto llevó
a los equipos de desarrollo a pensar en sus objetivos finales en términos de lo que los miembros de IBM
llamaban "velocidades y calidades", es decir, formas de construir una máquina que fuera
perceptiblemente superior a la anterior. El objetivo del equipo de desarrollo de Z14 era mejorar la
velocidad y la calidad de cada uno de los subsistemas que conformarían el nuevo mainframe, y el equipo
de cara al cliente pretendía demostrar las mejoras técnicas a los usuarios. Las actividades de
investigación sobre diseño, como la investigación contextual y las entrevistas cualitativas, ayudaron al
equipo a comprender los factores que sustentaban las necesidades de los usuarios. Por ejemplo, un
cliente realizaba 50 auditorías de diferentes formularios cada año y estaba preocupado acerca de lo que
podría estar perdiendo debido a las enormes cantidades de datos procesados por estos sistemas. Esta
perspectiva cambió la forma en que el equipo de desarrollo pensaba en el producto y dio lugar a una
nueva función del producto, consciente del contexto, que respondía a las necesidades del usuario. La
función, el cifrado omnipresente, permitía a los usuarios introducir un comando para cifrar
instantáneamente grandes conjuntos de datos en lugar de seleccionar manualmente los datos
específicos que debían cifrarse, con lo que se ahorraba tiempo y se reducía la posibilidad de cometer
errores o de perder información fundamental.
En julio de 2017 se lanzó el Z14 con una gran acogida por parte de los clientes y los observadores
del sector. "Z14 fue considerada la generación más exitosa que había existido", dijo Mauri. "Tuvo
grandes cifras de ventas y aceptación por parte de los clientes, lo que fue importante para mí porque
realmente fue una prueba para el pensamiento de diseño. Ginni me evalúa en función de los ingresos
antes de impuestos, por lo que el éxito de Z14 realmente validó la idea de que el pensamiento de diseño
ayudaría al negocio." En 2017, los ingresos de Z Systems alcanzaron los US$ 9.000 millones, desde su
punto mínimo de US$ 8.500 millones del año anterior. En 2018, Z vio cómo las ventas de mainframe
aumentaron un 70%. 8
El Consejo del Pensamiento de Diseño de Z

Tradicionalmente, Z había organizado un Consejo de Liderazgo Empresarial (BLC por sus siglas en
inglés para Business Leadership Council), que reunía a los clientes en un campus de IBM dos veces al año
para un foro de cuatro días, durante el cual IBM presentaba las nuevas y próximas características que
planeaba lanzar. Los clientes aportaban muy poco, y Z no tenía un proceso codificado para hacer llegar
esos aportes de los clientes a los ingenieros. "El BLC era un espectáculo unidireccional para IBM",
explicó McDonald. "Era un evento de relación con los clientes, más bien como una actividad tipo show
& tell, donde IBM exhibía y relataba".
En 2018, IBM convirtió el BLC en un Consejo del Pensamiento de Diseño, lo que rediseñó el evento
que tenía lugar dos veces al año con un enfoque en los equipos de los clientes y sus desafíos actuales.
"Los clientes envían representantes de cuatro perfiles: una persona de arquitectura de TI, un arquitecto
de aplicaciones, un arquitecto de datos y un arquitecto de seguridad", dijo Desens. Los equipos de los
clientes aprovechaban la reunión de cuatro días como una oportunidad para trabajar más allá de las
funciones en problemas empresariales y técnicos reales. "Es un compromiso de todo un año para
colaborar en el diseño, no sólo en el consejo de cuatro días. Hay flujos de trabajo mensuales, y
construimos relaciones con esas personas que están fuera de los talleres de TI", explicó Desens. "En
lugar de una presentación estática de IBM, es una oportunidad para que tanto los miembros de IBM
como los clientes pongan a prueba sus suposiciones, compartan mapas de procesos y colaboren en la
creación", dijo McGrath. Los equipos de clientes trabajaban con pensadores de diseño de IBM de todo
el mundo, formando grupos de trabajo para participar en actividades de pensamiento de diseño como
el mapeo de experiencias de usuario, el uso de notas adhesivas para entender visualmente dónde se
encuentran los puntos de dolor, e incluso para comenzar a crear prototipos de soluciones.
Llevando el pensamiento de diseño al siguiente nivel en Z

En septiembre de 2019, IBM lanzó Z15, la segunda generación de mainframes desarrollados con el
pensamiento de diseño. Para entonces, había más de 60 diseñadores integrados en los equipos tres en
uno de Z, que eran equipos multifuncionales que incluían ingenieros, diseñadores y gestores de
operaciones. En noviembre de 2019, Mauri y Desens contrataron a Sandy para que se desempeñara
como líder de la práctica del diseño para Z a nivel ejecutivo. La llegada de Sandy marcó la maduración
del diseño dentro de Z. "Necesitábamos tener un ejecutivo con el que los diseñadores pudieran
relacionarse. Los diseñadores necesitan vivir en una casa en la que su jefe se sienta cómodo con el
diseño, y no tener que rendirle cuentas a un jefe técnico. Ahora también estamos incorporando
profesionales del diseño a los mandos intermedios", afirmó Boonie. "Culturalmente, los diseñadores
siguen siendo los nuevos", explicó Sandy. "La cuestión es: ¿cómo reposicionar un negocio tradicional
de décadas en la era de la nube manteniendo la destreza técnica por la que IBM es conocida? Algunos
de los ingenieros llevan más de 30 años en IBM, mientras que muchos de nuestros diseñadores son
recién licenciados. Pero vienen con un punto de vista importante". En 2020, el número de diseñadores
dentro de Z Systems había aumentado a más de 100. Para la próxima generación de mainframe,
denominada zNext, Sandy, con el apoyo de Mauri, impulsó niveles aún mayores de creación conjunta
con los clientes, participando en más de 50 discusiones individuales con más de 150 clientes, incluidos
13 Usuarios Patrocinadores que participaron en 37 Playbacks mientras Z trabajaba para desarrollar
mejoras en la plataforma.
IBM Security
IBM Security ayudaba a los clientes a gestionar, supervisar y responder a los riesgos de
ciberseguridad, que abarcaban desde problemas rutinarios de software malicioso o malware hasta
violaciones de datos y ataques de ransomware, cuando los hackers paralizaban el sistema de TI de una
organización mientras no se pagara un rescate. Las ofertas de IBM Security incluían la gestión de
identidades y accesos, la seguridad de los datos, las aplicaciones y las redes, el cifrado generalizado (o
pervasive encryption), la inteligencia de amenazas, la analítica, la IA, las capacidades forenses y las
evaluaciones de seguridad, entre otras cosas. IBM era el mayor proveedor de seguridad informática
empresarial en un mercado global, saturado y fragmentado, de US$ 120.000 millones, y contaba con el
95% de las empresas de Fortune Global 500 como clientes. En todo el mundo, la tecnología y los
servicios de IBM ayudaban a los clientes a gestionar más de 70.000 millones de eventos de seguridad
cada día. "Hasta hace seis o siete años, la seguridad era sobre todo una cuestión de back-office y un
riesgo menor para el negocio", dijo Mary O'Brien, Directora General de Seguridad de IBM. "Ahora, la
seguridad es lo más importante para los ejecutivos de todas las áreas del negocio".
Enfrentándose a un panorama complejo con muy escaso talento

La fragmentación del mercado de la seguridad informática hacía que los clientes de IBM
dependieran a menudo de hasta 60 u 80 herramientas de 40 proveedores diferentes para proteger su
infraestructura informática. O'Brien explicó: "Por cada problema de seguridad que ha surgido en los
últimos 20 años, se ha creado una nueva herramienta para resolverlo. Pero ninguna de ellas se
comunica entre sí, y todas exigen ser gestionadas, supervisadas y accionadas. Es demasiado para un
solo analista o equipo de seguridad interno. "Los analistas de seguridad que manejan docenas de
aplicaciones en múltiples monitores pueden recibir miles de alertas de seguridad en un día, pero la
mayoría podría resolver -es decir, investigar y remediar- una media de 20 amenazas al día. "El desafío
es priorizar y evaluar las alertas más importantes, con rapidez, sin perder nada crítico", dijo O'Brien.
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A los desafíos de los clientes se suma la escasez de analistas de seguridad informática cualificados,
lo que se traduce en dos o tres millones de puestos de seguridad informática sin cubrir en todo el
mundo, según las estimaciones de O'Brien. Ella explicó:
Estos dos problemas se dan en un contexto en el que proliferan las amenazas. La

superficie de ataque -las vulnerabilidades y oportunidades para que los hackers
informáticos y ciberdelincuentes dañen a las empresas- está creciendo exponencialmente
debido a la aceleración de la conectividad por la transformación digital, el crecimiento del
IoT [el Internet de las cosas] y las innovaciones entre los hackers, junto con una serie de
otros factores. La conclusión es que los clientes intentan hacer mucho más con menos
personal y sacar el máximo partido a las herramientas que tienen.
El pensamiento de diseño en IBM Security

En 2013, comprender los desafíos de los clientes, en particular los de los analistas de TI y otros
usuarios finales, fue parte del impulso para la adopción inicial del pensamiento de diseño por parte de
IBM Security. Uno de los principales problemas para los usuarios era el hecho de que la mayoría de las
empresas actuaban de forma independiente para proteger su propia infraestructura de TI, y rara vez
compartían conocimientos fuera de la organización, mientras que los ciberdelincuentes y otros
malhechores compartían habitualmente sus conocimientos e incluso colaboraban en grupos muy
organizados. "El sector de la ciberseguridad no comparte información ni las mejores prácticas de forma
natural, en parte debido a la escasez de talentos en esos cargos", dijo Sridhar Muppidi, miembro de
IBM y director de tecnología (CTO por sus siglas en inglés para chief technology officer) de IBM Security.
El pensamiento de diseño ayudó a IBM a identificar la necesidad de crear una plataforma para que las
organizaciones compartieran conocimientos y mantuvieran un centro de intercambio de información
sobre ciberseguridad. Esa idea llevó a IBM a desarrollar X-Force Exchange, "nuestro primer producto
desarrollado con pensamiento de diseño", recuerda O'Brien. "Ayuda a los analistas de seguridad y a
los expertos en la materia a colaborar y compartir datos de forma segura para contrarrestar la
colaboración y el intercambio de conocimientos entre los hackers, que es muy habitual".
En 2020, IBM Security había adoptado el modelo tres en uno de asignar diseñadores y gestores de
operaciones a cada equipo de desarrollo de productos. El ejecutivo de diseño Haidy Francis dirigía a
36 diseñadores en toda la división de 9.000 empleados, que incluía a unos 800 gerentes de desarrollo y
codificadores. "Los diseñadores están centralizados y son asignados para trabajar con equipos
específicos. También son los encargados de hacer las conexiones", explicó Francis. "Tienen experiencia
en la materia y también reúnen a equipos que tienen los mismos problemas para resolverlos". Muppidi
dijo: "El diseño ayuda a los equipos a desarrollar características que resuelven las necesidades del
negocio. Para los clientes, puede tomar mucho tiempo entender que han sido atacados, descubrir el
problema y reaccionar. La tensión del triángulo ayuda a resolver esos problemas empresariales. Es una
negociación entre lo que pide el mercado, lo que los ingenieros pueden construir y cómo hacerlo
aprovechable para los clientes".
Personajes semificticios para representar a los usuarios

Los diseñadores y el pensamiento de diseño ayudaron a IBM Security a ampliar y profundizar su
conocimiento de los usuarios. Tradicionalmente, los equipos de desarrollo de IBM Security habían
atendido las necesidades de los CISO y de los CTO de los clientes, que a menudo se especializaban en
productos de IBM. Francis dijo: "El pensamiento de diseño nos ayudó a darnos cuenta de que esas
funciones ni siquiera existirían si nuestras herramientas fueran lo suficientemente sencillas para los
usuarios finales, como los analistas de seguridad y los administradores generales de TI, en lugar de los
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administradores especializados en productos de IBM". Siguiendo esta idea, IBM creó mapas de empatía
-visualizaciones que representan lo que un usuario final dice, hace, piensa y siente- para un conjunto
más amplio de personajes que representaran el conjunto completo de usuarios finales de seguridad de
TI. "Definimos los personajes y hacemos una validación constante con nuestros clientes para
asegurarnos de que hay un personaje apropiado que se corresponde con cada uno de los usuarios de
su organización", dijo Muppidi. "Los trabajadores de IBM conocen a los personajes por su nombre:
Wayne es el de operaciones, Jacob es el director de TI, Azar es el director de riesgos, etc.".
Al principio, algunos ingenieros veteranos de IBM se mostraron reacios a adaptarse a los nuevos
personajes. "Recibimos el rechazo de los técnicos que decían: '¡Claro que necesitas a un administrador
de productos! Nuestras capacidades son tan avanzadas que ningún ciudadano corriente puede
hacerlo'", dijo Francis. "Pero hay una escasez de expertos en seguridad, y los CISO de los clientes piden
cada vez más que sus administradores y el personal de la línea de negocio puedan utilizar nuestros
productos, en lugar de mantener todo con un rol centralizado que se especializa en IBM." Los
comentarios de los Usuarios Patrocinadores ayudaron finalmente a superar el escepticismo que aún
existía. Francis explicó:
Cuando los ingenieros de producto comprendieron que los usuarios tienen que
recorrer varias plataformas y conectar manualmente todo en cadena margarita (daisy
chain) para solucionar las amenazas, empezaron a apreciar la importancia de diseñar las
herramientas técnicas para que sean utilizables en el front-end. Así que ahora adaptan las
herramientas basándose en casos de uso reales para agilizar el trabajo de detección y
corrección de amenazas. Ayudamos a los usuarios a responder de forma rápida y sencilla:
¿Qué sucedió? ¿Cuándo sucedió? ¿Cómo sucedió? ¿Qué hacemos al respecto?
Además, el mapeo de escenarios con los personajes semificticios de usuarios ayudó a los miembros
de IBM a apreciar la importancia de dirigir la atención de los usuarios a los problemas más urgentes y
a las posibles soluciones una vez detectadas las amenazas. Francis dijo: "Una forma de hacerlo más
rápido es a través de visualizaciones de datos que comunican una historia de lo que su sistema está
tratando de decirles. No se trata sólo de imágenes bonitas. Una vulneración de la seguridad debe tener
un aspecto y una sensación diferentes a los de la experiencia habitual del usuario. No se puede permitir
que una amenaza perdure sólo porque, en el informe de seguridad, el evento anómalo se parezca
demasiado a las pautas rutinarias".
Muppidi dijo: "Antes de Phil y del pensamiento de diseño, faltaba la empatía. Sí, verificábamos y
comprobábamos con los escenarios de los clientes e intentamos usar personajes. Pero faltaba la empatía.
Para mí, el éxito significa que podemos enviar al analista de seguridad a casa una hora antes para que
esté con sus hijos. Y los ingenieros y miembros de IBM más empedernidos ahora aplauden cuando digo
eso. Eso es algo nuevo del pensamiento de diseño".
Impacto en los productos ofrecidos
La incorporación del diseño a los equipos y a los procesos de desarrollo condujo a cambios tangibles
en toda la cartera de IBM Security, incluso en las ofertas de IBM QRadar on Cloud y Cloud Pak for
Security.
QRadar on Cloud fue una de las ofertas más populares de IBM Security. El producto de gestión
de información y eventos de seguridad (SIEM por sus siglas en inglés para Security Information and
Event Management) detectaba violaciones de la seguridad de la red y otras amenazas en tiempo real y
se integraba con más de 500 otras herramientas de seguridad de uso común. Al estar alojado en los
centros de datos de IBM, era escalable, lo que permitía a los analistas de seguridad realizar un
seguimiento seguro de las amenazas en las aplicaciones de red y en la nube privada, pública e híbrida.
El arquitecto de experiencia de usuario Rick McCaskill dijo: "QRadar captura datos de eventos en
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tiempo real y aplica análisis avanzados para revelar las huellas de los posibles atacantes y distinguir
las amenazas reales de los falsos positivos". QRadar también ofrece análisis del comportamiento de los
usuarios para ayudar a detectar las amenazas internas y la inteligencia de amenazas integrada de IBM
X-Force.
Sin embargo, a pesar de su sólido conjunto de características, la facilidad de uso nunca había sido
una prioridad para el equipo de productos, a pesar de los esfuerzos periódicos para mejorar la
experiencia del usuario. Finalmente, después de haber perdido varios grandes acuerdos debido a
problemas relacionados con la facilidad para usar el producto, el equipo de QRadar utilizó un enfoque
de pensamiento de diseño para basar su lanzamiento de 2019 en los flujos de trabajo de los usuarios.
Los cambios resultantes ayudaron a los usuarios a desbloquear todo el valor de las capacidades de
QRadar al unificar todos los componentes de la familia QRadar en la misma interfaz y hacerla más
intuitiva. La nueva versión clasificaba cientos de alertas y patrones de actividad anómala en una lista
más manejable de infracciones que ameritaban mayor atención de los usuarios de TI para identificarlos
y remediarlos rápidamente.
Cloud Pak for Security En 2019, IBM lanzó Cloud Pak for Security, que conectaba una miríada
de herramientas de seguridad y fuentes de datos basadas en los flujos de trabajo de los usuarios. "El
diseño estaba en un primer plano de toda la idea de Cloud Pak", dijo O'Brien. "Antes teníamos un
montón de productos, pero no los simplificábamos para los usuarios". Los Usuarios Patrocinadores
ayudaron a los equipos de Cloud Pak for Security a comprender que la seguridad de los datos era más
importante que nunca. "La gente está trasladando las cargas de trabajo a la nube o modernizando las
piezas de front-end para que conversen con las de back-end", explicó Muppidi. "Si una línea de negocio
descubre que es más barato ir con AWS, van con él; si Azure es más barato para alguien más, van con
él. No piden permiso. El desafío es que las organizaciones de clientes pueden terminar perdiendo algo
con un patchwork de diferentes servicios y soluciones de seguridad." Francis añadió: "También
aprendimos que ninguna de esas herramientas, o muy pocas, están conectadas y funcionan con las
demás para ofrecer rápidamente información a los usuarios que están muy estresados, y el tiempo no
está de su lado". "
El pensamiento de diseño ayudó a los equipos multifuncionales de Cloud Pak a desplazar parte de
su atención hacia la garantía de que las soluciones técnicas fueran utilizables por la persona adecuada
en el momento adecuado. "No tratamos de revolucionar el trabajo de un empleado de seguridad, sino
de simplificar el uso de nuestras herramientas", dijo Francis. Señaló que el pensamiento de diseño dio
lugar a la inclusión de flujos de trabajo que incluían la búsqueda federada en todas las fuentes de datos
de un cliente, un espacio de colaboración centralizado para que los analistas hicieran el 70% de su
trabajo, y la presentación de los datos de inteligencia sobre amenazas en todo el flujo de trabajo de los
analistas para obtener una mayor información en el lugar y momento en que la necesitan. Según
O'Brien, "Cloud Pak ofrece "seguridad componible", lo que significa que, en función del caso de uso,
podemos reunir la combinación adecuada de aplicaciones, datos y computación en un único centro en
el que los usuarios pueden activar o desactivar funciones en función de sus necesidades, su tamaño,
las condiciones globales, etc.".
Datos e IA de IBM
La unidad comercial de Datos e Inteligencia Artificial de IBM amplió los límites de las capacidades
de la Inteligencia Artificial y adaptó la tecnología para satisfacer las necesidades apremiantes de los
clientes, al mismo tiempo que trabajaba en el desarrollo de marcos de diseño para hacer la Inteligencia
Artificial más utilizable y segura. Esto significaba hacer que la IA fuera intuitiva y transparente para
que los usuarios pudieran estar seguros de que la tecnología lograría su objetivo. "Necesitamos el
diseño más que nunca en la era de la IA", dijo el distinguido diseñador de IBM Adam Cutler, que
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trabajó con Gilbert en la OPD y se especializó en el diseño para la IA. "Cuando aplicamos el
pensamiento de diseño a la IA, no solo estamos resolviendo puntos de dolor: estamos diseñando una
relación entre los seres humanos y las máquinas".
Dichas relaciones eran potencialmente tensas. En 2020, los principales investigadores consideraban
que el campo de la IA estaba en sus inicios, pero varios riesgos ya eran preocupantes. Uno de ellos era
el de los modelos de aprendizaje automático de caja negra, en los que los usuarios podían introducir
datos y recibir resultados, pero no podían saber cómo había llegado el algoritmo a esos resultados: los
cálculos se realizaban dentro de una metafórica caja negra. Sin embargo, si se utilizara un modelo de
caja negra para un algoritmo destinado a, por ejemplo, adjudicar solicitudes de préstamo, los
diseñadores del algoritmo probablemente no serían conscientes de si el algoritmo asimiló sesgos
sistemáticos presentes en sus datos de entrenamiento. Si el algoritmo se utilizara después para decidir
sobre las solicitudes de préstamo en el mundo real, ese sesgo se perpetuaría en los solicitantes
humanos.
Cutler dijo: "La gente de la industria ve actualmente la IA como una tecnología más. ¿Tenemos los
datos? ¿Podemos depurar los datos? Pero si no pensamos en el ser humano en el centro, hay riesgos
que pueden llevarnos a posiciones no deseadas". Rometty definió tres principios de la IA responsable
para mitigar estos riesgos: (1) el propósito de la IA era complementar, no sustituir, la actividad humana;
(2) la IA tenía que ser transparente sobre su formación y sus datos; y (3) la IA tenía que ser útil para el
ser humano que la empleara para los negocios, la medicina, la educación o cualquier otro propósito.
Rometty dijo: "Es francamente nuestra responsabilidad, como líderes que están poniendo en marcha
estas tecnologías, guiarlas en su entrada al mundo de forma segura." 9
Adopción del diseño y el pensamiento de diseño en Datos e IA de IBM

Rob Thomas, vicepresidente senior de la Plataforma de Datos y Nube de IBM, se unió al predecesor
del negocio de Datos e IA de IBM en 2006 - "cuando era un negocio aburrido de bases de datos", dijo.
"Ahora, la IA es el tema de moda". En ese momento, había poca interacción entre los equipos de
desarrollo y el Departamento de Operaciones, y los diseñadores estaban relegados a mejorar la interfaz
y la experiencia del usuario (UI/UX), si es que estaban presentes. "Cuando empecé en IBM, el diseño
significaba documentación, es decir, escribir el manual y ayudar a los clientes a saber cómo utilizar los
productos", explica Thomas. Sin embargo, al igual que Gilbert, creía en una concepción más amplia del
diseño que incorporaba la investigación impulsada por el usuario a la hoja de ruta del producto y hacía
participar a los usuarios desde el principio y con frecuencia en el proceso de desarrollo para identificar
los Hills específicos y los puntos de dolor.
Thomas reconfiguró los equipos de desarrollo utilizando el modelo de tres en uno de la OPD para
incluir a ingenieros, gestores de operaciones y diseñadores en cada equipo, contratando al primer
diseñador de Datos e IA procedente de la industria automotriz en 2013. "Las personas de diferentes
disciplinas son los diseñadores más valiosos", dijo Thomas. "Hacen todas las preguntas tontas. Son
como un usuario: no tienen contexto". Cuando los ingenieros expresaron sus reservas sobre la falta de
conocimientos técnicos de los diseñadores, Thomas les dijo: "Si puedes explicárselo y conseguir que lo
compren, puedes hacerlo con un cliente". "A los ingenieros también les preocupaba la posibilidad de
ralentizar el proceso de desarrollo. Thomas respondió: "Si no has hecho ese trabajo, ¿para qué vas a
enviar el producto?". Antes, los equipos podían recopilar información de los clientes y después no
volver a contactar a los usuarios hasta que entregarles el producto, a menudo un año o más después.
De 2015 a 2020, Datos e IA triplicaron su inversión en diseño, llevando la proporción de diseñadores

a ingenieros a aproximadamente 1:16, con algunos equipos de hasta 1:4, mientras que otros
mantuvieron proporciones de hasta 1:20, según las necesidades específicas de los equipos. Arin
Bhowmick, ejecutivo de diseño de datos e inteligencia artificial, dijo: "Cuando se observan los negocios
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y las unidades de IBM, estamos con una madurez del pensamiento de diseño de entre el 70% y el 80%.
Nuestra unidad ya no tiene la conversación sobre quiénes son los diseñadores, qué hacen o qué valor
añaden; ahora es: 'Necesito un diseñador en mi equipo', desde el primer día".
SPSS
La introducción de los diseñadores y del pensamiento de diseño tuvo un amplio impacto, incluso
en uno de los productos más reconocidos y populares de IBM, el programa estadístico informático
denominado SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). En la década de 1960, SPSS, desarrollado en
la Universidad de Stanford, fue ampliamente adoptado en las universidades para realizar complejos
análisis estadísticos. Ayudaba a la preparación y gestión de datos, al análisis y a la elaboración de
informes. En 2009, cuando IBM adquirió SPSS, la base de usuarios seguía estando formada
principalmente por usuarios avanzados del mundo académico, que lo utilizaban para mejorar las
previsiones, automatizar procesos, clasificar datos, predecir valores de variables objetivo, etc.
Estos tipos de análisis requerían una configuración compleja. Por ejemplo, había más de 120
opciones de configuración disponibles que debían especificarse, seleccionarse y ordenarse
correctamente para que los análisis se ejecutaran correctamente. Aunque SPSS era una oferta líder en
el mercado, a IBM le resultaba difícil ampliar su base de usuarios ante la creciente competencia de
rivales como Jasp, Minitab, Python, R, SAS, Stata y otros, que estaban mermando las ventas y la
participación de mercado de SPSS. Casi todos estos competidores se dirigían a usuarios avanzados y
también requerían una configuración compleja y, a menudo, conocimientos de codificación y otras
habilidades técnicas. En 2017, Datos e IA de IBM inició un rediseño de SPSS y tuvo que elegir entre
centrarse en ampliar su base de instalación entre los usuarios principiantes o enfrentarse a los rivales
que competían por los usuarios avanzados.
Históricamente, los equipos técnicos impulsaron el desarrollo basándose en las capacidades, las
características y las funciones, mientras que el diseño se consideraba un barniz. El mandato de
rediseñar el SPSS fue interpretado predominantemente por los equipos técnicos como una referencia a
la apariencia visual de la oferta. Sin embargo, los diseñadores de los equipos de oferta del SPSS
adoptaron un punto de vista diferente, señalando que la investigación de usuarios indicaba que los
usuarios principiantes, que normalmente eran más jóvenes y tenían expectativas tecnológicas
diferentes a las de los usuarios académicos más experimentados, tenían dificultades para configurar
correctamente los análisis, dando resultados fallidos o respuestas incorrectas.
Tras un decisivo campamento de diseño de IA al que asistieron tanto desarrolladores técnicos como
diseñadores, los equipos adoptaron ampliamente los principios del pensamiento de diseño, junto con
el lenguaje de diseño de IBM y el uso del sistema de diseño Carbon. Como resultado, el equipo
interdisciplinario se reunió semanalmente para analizar los comentarios de los usuarios -de hecho, los
trabajadores encargados del control de calidad se incorporaron al proceso- y realizaron numerosos
talleres de diseño y esfuerzos de investigación de usuarios para comprender mejor los puntos de dolor
de los usuarios. Esas ideas y comentarios se incorporaron a la hoja de ruta del producto, dictando las
prioridades.
En 2020, IBM lanzó la primera versión del SPSS desarrollada con Carbon y Pensamiento de Diseño
Empresarial. A partir de ese momento, cada nueva versión presentaba un objetivo significativo y
específico de la experiencia del usuario, y los problemas de diseño se rastreaban junto con los
problemas de desarrollo. No sólo se redujo el tiempo de desarrollo en comparación con las iteraciones
anteriores del producto, sino que el SPSS incluía ahora dos resultados derivados directamente de la
empatía con las necesidades de los usuarios principiantes. En primer lugar, el nuevo SPSS incluía una
función de configuración guiada, que proporcionaba indicaciones e instrucciones paso a paso a través
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de la interfaz de usuario. Si un ajuste estaba mal configurado, el software se lo indicaba inmediatamente

a los usuarios, junto con una guía sobre cómo solucionar el error. En segundo lugar, el SPSS ahora se
ajustaba por defecto a una opción estándar dirigida a los usuarios principiantes, con características más
limitadas que eran adecuadas para los tipos de análisis más comunes.
Pensamiento de diseño para la IA: modelo de IA/contexto humano

Además de contratar diseñadores y adoptar el Pensamiento de Diseño Empresarial, Datos e IA de
IBM desarrolló procesos y prácticas de diseño específicos para estructurar las relaciones entre el ser
humano y la IA. A lo largo de 35 talleres, Gilbert, Cutler y otros desarrollaron principios de diseño de
IA para los trabajadores de IBM, que finalmente perfeccionaron en un marco denominado modelo de
IA/contexto humano (véase el Anexo 5a). El modelo comenzó explorando la intención de una solución
de IA. Cutler lo explicó:
La intención se refiere a los objetivos, deseos, necesidades y valores del usuario. La

intención proporciona el propósito de su solución. Estamos en los primeros días de la IA,
como el primer Apple II que tenías que ensamblar tú mismo y hacer las tarjetas; ni siquiera
hemos llegado a la fase del Macintosh, y mucho menos al iPad o al smartphone. Con el
tiempo, podremos orientar la IA hacia los problemas con mucha más facilidad, pero ahora
tenemos que entender el diseño de la IA -la relación ser humano-máquina- para
asegurarnos de que el ser humano y sus intenciones permanezcan en el centro y podamos
mantener el control humano.
La OPD identificó seis intenciones principales cuando los usuarios buscan aplicar la IA: (1) acelerar
la investigación y los descubrimientos; (2) enriquecer las interacciones; (3) anticiparse a y prevenir las
interrupciones; (4) recomendar con confianza; (5) ampliar la experiencia y el aprendizaje; y (6) detectar
las responsabilidades y mitigar el riesgo.
Aprendizaje automático La primera mitad del modelo de IA/contexto humano guiaba al

aprendizaje automático (véase el Anexo 5b). En términos generales, el aprendizaje automático se refiere
a los algoritmos informáticos que utilizan los datos para hacer predicciones y sacar conclusiones. Tras
el primer paso de identificar la intención de la solución buscada mediante la IA, el modelo de
IA/contexto humano le pedía a los responsables de IBM que considerasen los datos sin procesar,
estructurados y no estructurados, que una máquina podía recoger del usuario y del mundo, y qué
políticas aplicar a esos datos (es decir, reglas sobre cómo organizar y priorizar los datos para lograr los
resultados deseados). Si no se considera cuidadosamente qué datos deben usarse para entrenar un
modelo y cómo estructurarlo, se pueden cometer graves errores cuando ese modelo se ponga en
funcionamiento. Por ejemplo, un sistema de reconocimiento de voz entrenado con un conjunto de datos
en el que están sobrerrepresentadas las voces masculinas podría tener un mal rendimiento al ser
aplicado a voces femeninas.
Un ejemplo de ello en IBM fue un algoritmo de predicción del cáncer de mama desarrollado en
conjunto con uno de los principales hospitales oncológicos del mundo, el Memorial Sloan Kettering. El
objetivo era crear una IA que ayudara a los médicos a realizar mejores diagnósticos. Utilizando el
aprendizaje automático y otras técnicas, el equipo creó un modelo que predecía la probabilidad de que
una paciente desarrollara un cáncer de mama maligno en el plazo de un año. Los datos iniciales
introducidos en el modelo eran un conjunto de 1.343 características clínicas de la paciente y cuatro
imágenes de mamografía estándar que los médicos utilizan para diagnosticar el cáncer de mama. El
resultado fue la probabilidad de que la paciente desarrollara un cáncer y las recomendaciones de
tratamiento.
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Interacción IA/seres humanos Los siguientes tres componentes del modelo de IA/contexto
humano eran la expresión, la reacción del usuario y el aprendizaje. La expresión de los resultados de la IA
se refería a la forma en que ésta comunicaría sus respuestas. La IA debía interactuar de forma natural
con los seres humanos y otros sistemas, lo que la distinguía del mero procesamiento de datos. El
modelo de IA/contexto humano incorporaba las reacciones genuinas de los usuarios a la expresión del
sistema y la forma en que la IA aprendía de las respuestas directas e indirectas de los usuarios. Por
último, el resultado juzgaba si las consecuencias de un sistema actualizado utilizado en el mundo real
resolvían los problemas reales de los usuarios. "Ahí es donde llega la hora de la verdad", dijo Cutler.
"Diseñar para la IA no es diseñar para la tecnología, sino para nosotros".
Por ejemplo, la expresión del modelo de detección del cáncer de mama era una predicción de la
probabilidad de que la paciente desarrollara cáncer de mama, que iba del 0% al 100%. Algunos usuarios
reaccionaron positivamente a esta forma de salida; sin embargo, otros dijeron a los equipos que querían
una salida binaria del modelo -si la paciente tiene cáncer de mama o no- en lugar de una probabilidad.
El equipo de desarrollo tomó en cuenta esta opinión y cambió el resultado de la IA con la esperanza de
mejorar el resultado del diseño del sistema, es decir, garantizar que los médicos recibieran una
recomendación clara y utilizable.
Cutler se dio cuenta que los humanos solían comunicarse con las computadoras en términos
informáticos. "Eso es lo que son la Experiencia de Usuario (UX) y la Interfaz de Usuario (UI)", dijo, "son
una solución para traducir nuestros deseos humanos en términos tales que la computadora pueda
entender y actuar conforme a eso. Con la IA, tenemos que invertir eso para que la computadora
entienda nuestras intenciones en nuestros propios términos". El modelo de contexto utilizó el
pensamiento de diseño para estructurar la relación entre la IA y el ser humano de modo que las
interacciones fueran provechosas sin que resultaran frustrantes o aterradoras para los usuarios
humanos.
La IA en las configuraciones de los clientes: Watson Studio y Watson Assistant

Una noción universal que surgió del pensamiento de diseño en las ofertas de IA de IBM fue la
necesidad de facilitar el uso de la IA para una amplia variedad de propósitos y usuarios finales. Esto
condujo a adaptaciones en Watson, la oferta de IA para empresas de IBM, incluyendo un conjunto de
herramientas y servicios de IA que podían utilizarse de forma inmediata o personalizarse para llevar
la IA al software más rápidamente. Muchos científicos y analistas de datos utilizaron Watson Studio,
una plataforma para preparar datos y crear y escalar modelos en un entorno basado en la nube.
Según el director de diseño, Alex Swain, Watson Studio se dirigía inicialmente a usuarios avanzados
-científicos de datos con nivel de investigación- para su uso en contextos tan variados como el servicio
de atención al cliente, el riesgo y el cumplimiento, las operaciones financieras y la informática, entre
otros. Sin embargo, muchos clientes no contaban con estos expertos en su plantilla de personal. "Hay
una gran escasez de científicos de datos en el sector. Son caros y difíciles de retener", afirma Daniel
Hernández, Director General de Datos e Inteligencia Artificial. "Por cada científico de datos, hay 100
analistas de datos. El Watson Studio actual está diseñado para potenciar la productividad de los
científicos de datos avanzados sin dejar de ser accesible para aquellos analistas menos avanzados."
Además de los analistas, el equipo de Swain identificó la necesidad de diseñar para los CISO, que son
quienes usualmente aprueban las decisiones de compra de Watson Studio. El equipo reclutó al propio
CISO de IBM como Usuario Patrocinador durante el desarrollo.
Otra adaptación en Watson tuvo lugar en la oferta de Watson Assistant, una plataforma de IA de
conversación (chatbot) que automatiza las respuestas de atención al cliente. Según la descripción de la
oferta de IBM, "la mayoría de los chatbots tratan de imitar las interacciones humanas, frustrando a los
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clientes cuando surge un malentendido. Watson Assistant es más que un chatbot. Sabe cuándo buscar
una respuesta en una base de conocimientos, cuándo pedir claridad y cuándo dirigir a los usuarios a
un humano". Aunque un amplio abanico de empresas de diferentes sectores adquirió Watson
Assistant, IBM aspiraba a un mayor crecimiento entre las grandes empresas de mercados más diversos
y a más conversiones de la versión gratuita a la de pago del producto. Los datos cuantitativos le
indicaron al equipo que había un uso productivo y creciente de Watson Assistant. "Watson Assistant
era el número uno del mercado. Claramente los clientes estaban viendo el valor de nuestra
herramienta", dijo Tom Roach, diseñador senior de UX de Watson.
El equipo de Watson Assistant se centró en la flexibilidad y la posibilidad de realizar
configuraciones para permitir la increíble variación de tipos de uso entre la base de clientes de IBM. "El
nombre de cada variable, cada objeto, la forma en que se creaba cada nodo de diálogo, cómo se
configuraba la lógica del sistema... cada cosa era muy específica y personalizada", dijo Roach. "Si un
cliente te decía su nombre, dónde vivía o su idioma preferido, podías optar por recordar esa
información, pero eras tú quien tenía que crear y nombrar las variables y guardar las respuestas". Los
datos cuantitativos sugerían que el equipo iba por el buen camino en términos de mejorar las
capacidades de lenguaje natural de Watson Assistant para satisfacer las necesidades de los usuarios de
TI centradas en el diseño de la lógica del diálogo y el perfeccionamiento de un modelo de aprendizaje
automático.
Sin embargo, los datos cualitativos obtenidos a través de Playbacks mostraron que los departamentos
de TI de los clientes protegían el acceso al producto y sólo confiaban en un conjunto limitado de
personas con un profundo conocimiento de la configuración técnica para actualizar el contenido de los
mensajes del chatbot. De hecho, muchos clientes no permitían a los agentes de atención al cliente con
experiencia -los usuarios objetivo del equipo- acceder directamente al producto. Para actualizar el
diálogo del chatbot, los agentes de atención al cliente creaban los mensajes que los clientes veían en un
formato de hoja de cálculo, que luego entregaban a un usuario de TI. A continuación, el usuario de TI
escribía la cadena de caracteres en un campo de texto, que se proporcionaba a la interfaz de chat y se
mostraba a los usuarios. "Las capacidades técnicas de nuestro sistema eran, en cierto modo, excluyentes
para quienes tenían un mayor conocimiento de las necesidades del negocio", dijo Roach. "La
flexibilidad y la capacidad de configuración del sistema estaban dando lugar a procesos empresariales
más rígidos y protectores. Así que nos dimos cuenta de que teníamos que cambiar de dirección".
Los Playbacks también revelaron hasta qué punto Watson Assistant era una plataforma de
contenidos. Un cliente utilizaba Watson Assistant para gestionar 2.000 interacciones con clientes al día,
mientras que otro le ahorraba a sus agentes de atención al cliente tres horas al día, de media, haciendo
que Watson Assistant clasificara las consultas de Nivel 1. "Lo más importante que hace Watson
Assistant es poner el contenido adecuado a disposición de un cliente en el momento adecuado", dijo
Roach. "Cuando construyes un asistente, estás creando un canal de interacción con el cliente, al igual
que tus correos electrónicos de marketing, la publicidad o las redes sociales. Requiere el mismo cuidado
y atención a la redacción y el formato del mensaje, la claridad, las imágenes y la marca."
Posteriormente, el equipo modificó radicalmente el modo en que los usuarios de Watson Assistant
creaban diálogos para el chatbot. Las nuevas actualizaciones incluyeron una importante ampliación de
la experiencia de autoría de contenidos, incluida la transformación del cuadro de entrada de texto de
un pequeño campo a un editor de texto avanzado. Ahora los usuarios podían ver el mensaje como lo
verían los clientes, tanto en el campo de edición como en una interfaz de chat incorporada que reflejaba
la experiencia del cliente. "De forma muy tangible, la interfaz de usuario está más centrada en el
contenido y en cómo aparece, para que así los usuarios puedan experimentar realmente el contenido
de la forma en que lo harían sus clientes", dijo Roach.
18
Además, el Watson Assistant ahora capturaba y guardaba las respuestas de los usuarios por defecto
y gestionaba esos valores para los usuarios, haciendo que el sistema fuera más fácil de usar por los
equipos de colaboración. De este modo, se ahorraba tiempo y se eliminaba parte de la personalización
y los ajustes que hacían que los usuarios de TI protegieran tanto el acceso a la herramienta. En su lugar,
el Watson Assistant actualizado centraba la experiencia del usuario en el contenido real del mensaje,
un área en la que los usuarios objetivo de IBM, los agentes de atención al cliente, tenían un mayor
conocimiento. "Los datos cuantitativos nos ayudaron a entender las tendencias generales de adopción,
que eran buenas. Pero añadir el pensamiento de diseño nos ayudó a entender cómo enmarcar la IA
para el objetivo final real de los usuarios, que es proporcionar una experiencia de cliente excepcional y
acorde con la marca", dijo Roach.
Clientes de IBM y Pensamiento de Diseño Empresarial

A partir de 2015, el grupo de Estrategias Digitales y Experiencia Interactiva (DS/iX, por sus siglas
en inglés para Digital Strategies e Iteractive Experience; o simplemente iX) de IBM, dentro de IBM
Services, comenzó a ayudar a los clientes de IBM a aplicar el Pensamiento de Diseño Empresarial para
crear soluciones que se adaptaran mejor a su propio mercado y a las necesidades de los usuarios. El
director de diseño, Patricio Sánchez, dijo: "No abordamos los problemas como una empresa de
tecnología. iX no está aquí para venderte la nube y el blockchain". "En su lugar, iX utilizaba y formaba a
los clientes en el Pensamiento de Diseño Empresarial para crear soluciones a los problemas de los
clientes. Rich Berkman, líder a nivel mundial de comercio digital y Pensamiento de Diseño Empresarial
de iX, dijo: "Hay un conjunto de clientes que ven al mismo IBM como la prueba de fuego. Una de las
razones por las que adoptan el Pensamiento de Diseño Empresarial es que IBM hizo para 400.000
personas lo que, por ejemplo, un banco podría querer hacer respecto de 40.000".
Por ejemplo, en una colaboración de iX llevada a cabo en los años 2015-16 con un banco se utilizó el
Pensamiento de Diseño Empresarial para mejorar el sistema de inversión en el mercado financiero
propio del banco. Los operadores del banco tenían que extraer, recopilar y organizar datos para cada
decisión comercial importante bajo una considerable presión en términos de tiempo. Los procesos eran
ineficientes y corrían el riesgo de cometer errores humanos e incumplir la normativa, ya que los
operadores completaban manualmente las tareas utilizando hojas de cálculo, correos electrónicos y
faxes a través de 10 o más sistemas con diferentes interfaces de usuario, que no eran interoperables. iX
reunió a los equipos de tecnología, negocio y experiencia de usuario del banco en el estudio de diseño
de IBM en Cambridge, Massachusetts, para un campamento de entrenamiento en pensamiento de
diseño de tres días. Los equipos se alinearon en su visión del sistema de inversión en el mercado
financiero propio, definieron los Hills y adoptaron Playbacks quincenales con sus propios Usuarios
Patrocinadores (traders y operadores) a lo largo del proceso de desarrollo. El resultado fue una solución
de escritorio a medida -en contraposición a la solución basada en la nube que el departamento de TI
del banco había previsto antes de aplicar el Pensamiento de Diseño Empresarial - que unificó la
experiencia de los operadores y de los traders en un entorno flexible que les permitía identificar las
oportunidades de ingresos con mayor rapidez, optimizar sus carteras de clientes y reasignar una hora
al día a actividades de mayor valor añadido, todo ello reduciendo la posibilidad de errores humanos y
simplificando el cumplimiento con la normativa.
Además de iX, IBM Garage aplicó el pensamiento de diseño para cambiar la forma de relacionarse
con todos los clientes. La plataforma Garage permitió a los clientes de IBM asociarse con expertos
multidisciplinarios de IBM para delimitar sus necesidades, generar ideas e iterar para encontrar las
soluciones tecnológicas adecuadas para resolver sus desafíos. "Cada compromiso con el cliente
comienza ahora con la experiencia Garage", dijo Charlie Hill, Fellow de IBM y Vicepresidente de
19
Experiencia de la Plataforma. "Los equipos de IBM y del cliente se reúnen para definir con precisión el
problema y comenzar rápidamente a crear y probar soluciones, en lugar de pasar meses definiendo los
requisitos y el alcance. Esto ayuda a los clientes a comprender mejor sus propias necesidades". "IBM
calificó a Garage como "un modelo integral para acelerar la transformación digital" y afirmó que el
enfoque basado en el pensamiento de diseño mejoró la velocidad de los encargos y produjo resultados
en un tercio del tiempo.
Transformación del Diseño

De 2012 a 2020, IBM experimentó una importante transformación del diseño a nivel interno. Los
diseñadores y el pensamiento de diseño se adoptaron en todos los negocios y equipos de IBM, y cientos
de ofertas de IBM habían sido desarrolladas y mejoradas por equipos multifuncionales de IBM
utilizando el marco de pensamiento de diseño empresarial de la OPD. La OPD ahora apoyaba a los
diseñadores y la formación de los no diseñadores en toda la organización, mientras que la mayor parte
de la actividad de diseño y la gestión del mismo se distribuía en las unidades de negocio. En más de
60 vibrantes estudios de diseño de todo el mundo, los equipos de todas las categorías de productos y
servicios tuvieron la oportunidad de reunir y compartir ideas sobre los desafíos de los usuarios, lo cual
sirvió de base para las hojas de ruta de los productos y los procesos de desarrollo en un ciclo continuo
de aprendizaje y mejora.
En 2020, el Pensamiento de Diseño Empresarial estaba integrado en todos los negocios de IBM,
disponible como servicio para los clientes a través de iX, y formaba parte de cada interacción con el
cliente a través de Garage. Rometty y Gilbert estaban orgullosos de la utilización generalizada del
pensamiento de diseño en IBM y creían que los diseñadores y el diseño estaban añadiendo valor a las
ofertas de IBM y a su capacidad para resolver los puntos de dolor de los usuarios. La cuestión ahora
era cómo seguir "aumentando la calidad", según la definición de diseño de Gilbert. Cómo podría IBM
responder ágil y rápidamente a las necesidades de los usuarios, las cuales evolucionaban con rapidez,
e impulsar nuevas innovaciones y mejoras en toda su cartera, desde el mainframe tradicional y otras
ofertas hasta los sectores fundamentales y de rápida evolución de la computación en la nube, la IA y la
ciberseguridad. Gilbert dijo: "A medida que IBM entra en la próxima era, el valor del diseño, y nuestro
objetivo es hacer que la tecnología sea accesible, utilizable y valiosa para cualquier persona que pueda
tener ocasión de utilizarla.”
20
Anexo 1 Administración distribuida del diseño en IBM
Producto Servicios
Nube, Datos e IA
Aplicaciones Estrategia Digital

IA & iX
Sistemas
OPD
RR.HH. CIO F&O
Fuente: Documentos de la empresa IBM.
Nota: OPD: Oficina de Programas de Diseño; RR.HH.: recursos humanos; CIO: Director de Información (CIO por sus siglas
en inglés para Chief Information Officer); F&O: finanzas y operaciones; iX: experiencia interactiva; IA: inteligencia
artificial. No a escala.
Anexo 2 Pensamiento de Diseño Empresarial de IBM (3ra Iteración Principal), al año 2020
Enfoque en Reinvención Equipos

los resultados incesante Diversos
del usuario y Empoderados
Observa Reflexiona Realiza
Hills Playbacks Usuarios

Patrocinadores
Fuente: Documentos de la empresa IBM.
21
Anexo 3 Principios de diseño de IBM

Analizado Cuidadosamente
El diseño es un ejercicio de toma de decisiones; experiencia, juicio, responsabilidad y oportunidad.
Estas habilidades blandas son difíciles de distribuir. Antes de decidirnos a hacer algo, debemos
considerar su funcionalidad y utilidad para los demás. A continuación, debemos determinar hasta qué
punto estamos comprometidos a explorar con entusiasmo y ofrecer progresivamente todo el potencial
de un diseño.
• ¿Se trata de un trabajo para IBM? ¿Es esencial? ¿Es pertinaz?
• ¿Disponemos de los recursos necesarios para materializar plenamente el impacto y la intención
de un diseño?
• ¿Hemos eliminado todo lo que no se justifica?
• ¿La ejecución respeta el tiempo que se pide para experimentarla?
Unificado de forma única
Para guiar, la continuidad y la creatividad deben coexistir en el diseño. Ambas cualidades deben
ser reconocibles. Los sistemas exitosos requieren elementos de expresión tanto fijos como fluidos. Los
elementos que unen todas las experiencias son esenciales para proporcionar un aspecto, una sensación
y un tono unificados. Las formas innovadoras de utilizar estos elementos aportan distinción y
singularidad.
• ¿Proporcionamos soluciones reconocibles, repetibles y reutilizables?
• ¿Resolver un problema reduce la distancia hacia otra solución?
• Si se tapara nuestro logotipo o nombre, ¿se identificaría una ejecución como diseñada por IBM?
• ¿Una experiencia encaja bien, refuerza y apoya a otra, de forma paralela?
Ejecutado por expertos
Todo comunica, tanto las cosas que hacemos como las que dejamos de hacer. El cuidado y la técnica
que ponemos en cada experiencia es equivalente a la confianza o la consideración que debiésemos
esperar a cambio. Cada ejecución de IBM debe exudar experiencia. Esto se extiende a los socios que
elegimos para que trabajen con nosotros. Elegimos lo mejor de lo mejor. Y nunca limitamos el impacto
de nuestras ideas a nuestras propias capacidades para cumplir completamente nuestra intención de
diseño.
• ¿Se puede mejorar una experiencia? Si es así, sigue explorando.
• ¿Trabajamos con el talento, el equipo o los plazos adecuados?
• ¿Estamos haciendo más con menos?
• ¿Hemos pasado por alto algún detalle?
• ¿Se nota el cuidado y la técnica puestos en la experiencia?
Positivamente progresista
Guiar es liderar. Somos una empresa con una historia de innovaciones, incluido el "buen diseño".
Somos innovadores y futuristas. Creemos y nos dedicamos a hacer avanzar el mundo que nos rodea,
de forma positiva y progresiva. Todo diseño debe presentar estas cualidades.
• Piensa en el futuro. ¿Tiene un efecto de adición o de avance?
• ¿Comunica confianza y positividad?
• ¿Qué hay de ingenioso o innovador en la experiencia?
• ¿Hemos eliminado todas las fricciones u obstáculos para la comprensión o la facilidad de uso?
• ¿Hace que lo anterior sea sustituido de forma permanente?
• ¿Da más de lo que quita?
Fuente: Lenguaje de Diseño de IBM, "Principios", https://www.ibm.com/design/language/philosophy/principles,
consultado en mayo de 2020.
22
Anexo 4 Imágenes del Lenguaje de Diseño de IBM y del Sistema de Diseño Carbon
Tipo de letra IBM Plex®
Ejemplos de la Cuadrícula 2X de IBM
Ejemplos de iconos de la interfaz del usuario
Fuente: Documentos de la empresa IBM y sitio del lenguaje de diseño, https://www.ibm.com/design/language/, consultado
en mayo de 2020.
23
Anexo 5a Pensamiento de Diseño para la IA: Modelo de IA/Contexto Humano
Empresa Mundo Máquina Humano Empresa
Reacción
Intención Datos & política Comprensión Razonamiento Conocimiento Expresión del Usuario Aprendizaje Resultado
Anexo 5b Modelo de IA/Contexto Humano: Aprendizaje Automático
Mundo Máquina
Datos y Política Comprensión Razonamiento Conocimiento
- Lo que tienes Colocación de los Aplicación de la Esto es lo que sabe

- Lo que quieres/ datos lógica del sistema el sistema. Se trata
necesitas estructurados y para decidir el de todos los datos
- Lo que necesitas, no estructurados mejor curso de pasados, los
pero no está en el contexto de acción conocimientos y
disponible su dominio los atributos
aprendidos
Fuente: Documentos de la empresa IBM y sitio de Diseño para IA de IBM, "Modelo IA/Contexto Humano", Principios Básicos
de la Inteligencia Artificial, https://www.ibm.com/design/ai/fundamentals#aihuman-context-model, consultado
en mayo de 2020.
24
Notas finales
1 Virginia Rometty en Adi Ignatius, "No intentes proteger el pasado", Harvard Business Review, julio-agosto de 2017,
https://hbr.org/2017/07/dont-try-to-protect-the-past, consultado en junio de 2020.
2 Forrester Research, "El Impacto Económico Total™ de la práctica del Pensamiento de Diseño de IBM", Encargado por IBM,
febrero de 2018, https://www.ibm.com/design/thinking/static/Enterprise-Design-Thinking-Report-
8ab1e9e1622899654844a5fe1d760ed5.pdf, consultado en enero de 2021.
3 Steve Lohr, "La Estrategia de IBM Centrada en el Diseño para Soltar a los más Cuadrados", New York Times, 14 de noviembre
de 2015, https://www.nytimes.com/2015/11/15/business/ibms-design-centered-strategy-to-set-free-the-squares.html,
consultado en abril de 2020.
4 Diseño & Pensamiento dirigida por Mu-Ming Tsai (Muris, 2012), película.
5 Steve Lohr, "IBM diseña una nueva estrategia de desarrollo de productos", Seattle Times, 27 de noviembre de 2015,
actualizado el 30 de noviembre de 2015, https://www.seattletimes.com/business/ibms-design-centered-strategy-to-set-free-
the-squares/, consultado en mayo de 2020.
6 Scott Doorley, Sarah Holcomb, Perry Klebahn, Kathryn Segovia y Jeremy Utley, "Pensamiento de Diseño Pirata", escuela de
diseño de la Universidad de Stanford, 2018, https://static1.squarespace.com/static/57c6b79629687fde090a0fdd/t/
5b19b2f2aa4a99e99b26b6bb/1528410876119/dschool_bootleg_deck_2018_final_sm+%282%29.pdf, consultado en abril de 2020.
7 Rosabeth Moss Kanter y Jonathan Cohen, "La Transformación de IBM, 2012-2016: Ginni Rometty dirige Watson", HBS Nº 317-
046 (Boston: Harvard Business School Publishing, revisado en 2017), p. 12.
8 Christine Hall, "Por qué los Mainframes no van a Desaparecer en el Futuro Cercano", sitio web de Data Center Knowledge, 8
de febrero de 2018, https://www.datacenterknowledge.com/hardware/why-mainframes-arent-going-away-any-time-soon,
consultado en abril de 2020.
9 Alison DeNisco Rayome, "3 principios rectores para una IA ética, de la directora general de IBM, Ginni Rometty",
TechRepublic, 17 de enero de 2017, https://www.techrepublic.com/article/3-guiding-principles-for-ethical-ai-from-ibm-ceo-
ginni-rometty/, consultado en junio de 2020.
25

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