Trabajo Final

Información de Gestión y Control Directivo

Empresa Samsung Electronics

Nombre del Grupo: Corea del Sur

Integrantes:
Álvarez, Valentina
Garnica, Máximo
González Sánchez, Gonzalo
Meyer, Erika
Romero, Germán

1
 Samsung Electronics Argentina S.A.

NOMBRE: Samsung Electronics Industria Electrónica de

Argentina Consumo
Capital: Dotación Arg: 300
Alcance Argentina y países Industria, servicio, Industria
geográfico: limítrofes. agropecuario?
Monto anual 100 MUSD Exporta? ¿Hacia? No, en proceso.
ventas en USD
¿Es rentable? Si Competencia local Motorola, Xiaomi.
Principales clientes Argentina Grupo económico Samsung Group

2
 Índice

Introducción....................................................................................................................................5
Análisis y descripción de la cultura................................................................................................6
UT 1 y 2 La función gerencial - Información de gestión...............................................................9
UT 3 Control directivo y control de gestión................................................................................18
UT 4 Costos para la toma de decisiones sobre rentabilidad.........................................................25
UT 5 Costos para la gestión de la eficiencia y el control de las operaciones...............................32
UT 6 Presupuestos y control presupuestario................................................................................38

3
Introducción
Samsung Electronics Argentina S.A. es una subsidiaria de la empresa Samsung
Electronics Co. Ltd., cuya sede está en la ciudad de Suwon, Corea del Sur. La casa
matriz supervisa y controla las operaciones de sus filiales en diferentes países, incluida
Samsung Electronics Argentina.
La filial en Argentina, cuyas oficinas centrales están ubicadas en la ciudad de Buenos
Aires, y gestiona fábricas en Río Grande, Tierra del Fuego, Garin y Cañuelas en Buenos
Aires, opera bajo la dirección y las estrategias generales de la empresa matriz,
adaptando sus actividades y productos al mercado local mientras sigue las directrices y
estándares establecidos por Samsung Electronics Co., Ltd. Esta relación jerárquica y de
supervisión permite que Samsung Electronics Argentina se beneficie de la experiencia,
tecnología y recursos de la empresa matriz para desarrollar y comercializar productos
electrónicos en el mercado argentino.
De esta manera, la cultura imperante en la filial Argentina está alineada con la cultura
imperante en la casa matriz. Sin embargo, es importante destacar que las diferencias
culturales entre Asia y América Látina, se reflejan en toda la compañía, a veces
generando tensiones.

4
Análisis y descripción de la cultura
Antecedentes
Fundada el 1 de marzo de 1938 en Daegu, Corea del Sur, por Lee Byung-chul, Samsung
Electronics Co. Ltd., comenzó como una pequeña empresa comercial que se dedicaba
principalmente a la exportación de productos agrícolas, como frutas, verduras y
pescado, hacia China.
El nombre Samsung en coreano significa tres estrellas, que simboliza algo grande,
numeroso y poderoso. Desde sus humildes comienzos, Samsung ha experimentado un
crecimiento espectacular y se ha convertido en una de las empresas más grandes y
reconocidas a nivel mundial.
A lo largo de los años, Samsung ha diversificado sus operaciones en una amplia gama
de industrias, incluyendo electrónica de consumo, tecnología de la información,
construcción, finanzas, y más. Su enfoque en la innovación, la calidad y la satisfacción
del cliente ha sido fundamental para su éxito.
La historia de Samsung es un testimonio del poder de la determinación, la visión
empresarial y la capacidad de adaptación. A lo largo de décadas de desafíos y éxitos,
Samsung ha demostrado su capacidad para evolucionar y liderar en un mundo en
constante cambio
Misión
Samsung sigue una filosofía empresarial simple: dedicar su talento y tecnología a crear
productos y servicios superiores que contribuyan a una mejor sociedad global. Para
lograrlo, establece un alto valor en sus personas y tecnologías.
Valores
Samsung cree que guiarse por valores sólidos es la clave para un buen negocio. Por
este motivo, estos valores fundamentales, junto con un código de conducta riguroso,
representan el núcleo de cada decisión que toma la empresa.

Cultura Organizacional de Samsung Electronics Co ltd.

La cultura organizacional de Samsung es un aspecto fundamental que guía la forma en

que la empresa opera y se relaciona tanto internamente con sus empleados como
externamente con sus clientes, proveedores y la sociedad en general.

La dinámica de los empleados dentro de la empresa implica:

5
(Autoría Propia, 2024, #)
Algunos aspectos destacados de la cultura de Samsung:

- Innovación: tiene una cultura profundamente arraigada en la innovación. La

empresa se esfuerza constantemente por desarrollar nuevas tecnologías,
productos y servicios que satisfagan las necesidades cambiantes del mercado y
superen las expectativas de los clientes. La innovación es un pilar fundamental
que impulsa el crecimiento y el éxito continuo de Samsung.
- Orientación al cliente: A pesar de su enfoque en la tecnología y la innovación,
siempre ha puesto un gran énfasis en comprender y satisfacer las necesidades
de sus clientes. La empresa se esfuerza por ofrecer productos y servicios de alta
calidad que mejoren la vida de las personas y proporcionen una experiencia
positiva para el cliente en todos los puntos de contacto.
- Excelencia: busca constantemente la excelencia en todo lo que hace. Desde la
calidad de sus productos hasta la atención al cliente y la gestión de procesos
internos, la gestión de procesos internos, la empresa se esfuerza por alcanzar
los altos estándares de desempeño y satisfacer las expectativas de sus partes
interesadas.
- Responsabilidad social: reconoce su papel en la sociedad y se compromete a
operar de manera ética y responsable. La empresa se esfuerza por contribuir
positivamente al desarrollo de las comunidades en las que opera, ya sea a
través de iniciativas de responsabilidad social corporativa, programas de
sostenibilidad ambiental, etc.
- Diversidad e inclusión: valora la diversidad en su fuerza laboral y se esfuerza
por crear un entorno inclusivo donde todas las personas se sientan valoradas y
respetadas. La empresa reconoce la importancia de aprovechar las diferentes
perspectivas y habilidades de sus empleados para fomentar la innovación y el
crecimiento.
En resumen, la cultura de la empresa se basa en principios de innovación, orientación
al cliente, excelencia, responsabilidad social, diversidad e inclusión. Estos valores
fundamentales guían las acciones y decisiones de la empresa en su búsqueda de ser
líder en la industria tecnológica y contribuir positivamente al mundo que la rodea.

Cultura gerencial

La cultura gerencial en Samsung se caracteriza por una estructura organizacional

jerárquica, donde existe una clara cadena de mando que establece la autoridad y las
responsabilidades dentro de la empresa.

6
Se enfatiza la disciplina y el trabajo arduo entre los empleados, quienes se espera que
sean altamente disciplinados, dedicados y productivos, incluso con largas horas de
trabajo para alcanzar los objetivos de la compañía.

Las decisiones de importancia se centralizan en la sede principal de Samsung en Corea

del Sur, lo que limita la autonomía de las filiales locales en la toma de decisiones
estratégicas.

Además, se promueve una cultura de cumplimiento riguroso, donde se espera que los
empleados sigan las normas y procedimientos establecidos por la empresa para
garantizar la coherencia y eficacia en las operaciones.

Cultura de gestión

La cultura de gestión está fuertemente influenciada por la cultura organizacional

descrita anteriormente. La gestión tiene un fuerte enfoque en la innovación,
priorizando el desarrollo constante de nuevos productos y tecnologías para
mantenerse a la vanguardia del mercado.

Asimismo, la empresa se orienta hacia el cliente, poniendo énfasis en satisfacer sus

necesidades y ofrecer productos de alta calidad que superen sus expectativas.

Se implementa la metodología de gestión de calidad total (TQM) para mejorar de

manera continua sus procesos y productos, asegurando altos estándares de excelencia
en todas sus operaciones.

Además, la responsabilidad social y ambiental es un pilar fundamental en la cultura

empresarial, comprometiéndose con iniciativas en áreas como la educación, la salud y
la protección del medio ambiente para contribuir positivamente a la sociedad y al
entorno en el que opera.

Especificidades culturales para Samsung Electronics Argentina S.A:

La cultura gerencial y la cultura de gestión reflejan los valores y principios de la

empresa a nivel global, pero además incorporan elementos que se adaptan al entorno
argentino.

Teniendo en cuenta las diferencias culturales que existen entre la matriz y la filial, se
pueden observar algunas diferencias significativas en la forma de trabajo y las
expectativas laborales en Argentina. Por ejemplo, en la sede central en Corea del Sur
es común que los trabajadores realicen jornadas laborales extensas de hasta 12 horas,
algo que no es factible ni aceptado en Argentina debido a la legislación laboral, más
allá de las diferencias en cuanto a la distribución del tiempo trabajo/ocio entre los dos
países.

7
Esta disparidad genera algunos conflictos y dificultades en la gestión de los empleados,
el control de las operaciones y el trabajo en equipo, que a nivel local se está tratando
de cambiar.

Aclaración sobre las denominaciones de Samsung

En este punto es importante diferenciar entre las dos empresas que comparten el
nombre "Samsung":

Para evitar confusiones, en adelante se utilizarán las siguientes denominaciones:

● Samsung, la empresa: Se referirá a Samsung Argentina S.A., la filial argentina.

● Samsung Electronics Co. Ltd., Casa Matriz: Se referirá a la casa central con sede
en Corea del Sur.

A los efectos de este trabajo, la distinción arriba señalada, permitirá una mejor
comprensión de las características y enfoques específicos de cada organización,
permitiendo apreciar diferencias culturales y operativas que existen entre ellas.

8
UT 1 y 2 La función gerencial - Información de
gestión
a. Cultura organizacional respecto a la generación de
información de gestión
A la interna de la empresa, por tratarse de una empresa que está a la vanguardia en la
fabricación de productos tecnológicos, invierte mucho dinero en la protección de la
información.
Esto produce por un lado que la información sea considerada un activo estratégico de
la empresa. por lo que no existe una política desde la cúpula por la cual se le distribuya
a los empleados información de gestión salvo que la soliciten (ó mejor dicho, la política
de la empresa es cuidar y custodiar qué tipo de información se puede acceder, lo cual
es limitada, si no eres destinatario de la información).
Para poder acceder a la información que no sea competencia de una posición
determinada, se debe solicitar la autorización a la casa Matriz en Corea justificando
dicha solicitud. Una vez aprobado el acceso a la información contenido en diversos
portales queda a disposición para usarse como insumo de las tareas del proyecto para
el cual se solicita la información. Así, es posible conocer índices, métricas, ratios y
mucha otra información de gestión correspondiente a otros países o plantas en el
mundo a fin de ser utilizados en la sede local. De esta manera, por ejemplo, un
empleado del área de producción puede tener acceso a los indicadores de producción
y a la información de ingeniería de cualquiera de las plantas del mundo, a efectos del
análisis y/o comparación que se quiera realizar.
Por otro lado, cada área accede y utiliza información como reportes, KPIS, tableros,
etc. que le permitan realizar y/o mejorar su performance, siempre que dicha
información sea del ámbito de su incumbencia.
De esta manera, y en general se mantiene un hermetismo respecto a la información
siempre cuidando que no existan fugas que le permitan a la competencia obtener
alguna ventaja.
La empresa cumple con las regulaciones del lugar en que funciona poniendo a
disposición la información necesaria y solicitada por cada país. En aquellos países
donde cotiza en bolsa los balances son públicos.
El contenido que tiene en su web hace referencia a aspectos de marketing, cultura
general de la empresa y servicio al cliente. No se exponen contenidos del
funcionamiento de la empresa.

9
 b. Área/s responsable/s de su análisis y generación y nivel
dentro de la estructura
Para representar la estructura y explicar las responsabilidades de las áreas en la
generación, análisis y niveles dentro de la organización es muy conveniente utilizar el
organigrama.

En la gráfica podemos ver las áreas estructuradas en forma matricial débil, por ende,
poseen el mismo nivel dentro de la estructura. En donde los gerentes funcionales
responden a la gerencia subsidiaria, que es en su totalidad coreana.
Los departamentos de tiendas electrónicas, operaciones, satisfacción del cliente,
subsidiarias limítrofes, recursos humanos, relaciones públicas, ventas empresariales,
dispositivos digitales, marketing y soporte gerencial son los responsables de generar la
información de gestión que servirá para el análisis y toma de decisiones gerenciales de
la comitiva surcoreana.
Un ejemplo de generación de datos de producción son los KPI (key performance
indicator, indicador de rendimiento o medidor de desempeño). En el siguiente ejemplo
se ilustra el armado de notebooks en el 2024.

10
Cadena de valor
En la secuencia de valor que agrega Samsung a sus productos se destaca la
investigación y desarrollo donde lidera el desarrollo de tecnologías futuras para los
productos y servicios de la empresa con más de 10.000 investigadores y
desarrolladores que trabajan en centros internacionales. Los principales temas de
investigación incluyen inteligencia artificial (IA), inteligencia de datos, comunicaciones
de última generación, cuidado de la vida y experiencias nuevas, medios de última
generación y seguridad.

El modelo de negocios de Samsung en Argentina es el siguiente:

1. Comercialmente se toma la decisión de qué productos se desean fabricar

localmente y en qué fechas se precisan los mismos en el mercado. Luego, esto
se comunica al resto de las áreas, entre ellas Producción.

11
 2. Producción inicia el proceso de factibilidad, donde se determina como variable
principal el despiece (Breakdown) que llevará el mismo. Es decir, que items
vendrán ya ensamblados desde las mega fábricas globales (esta es elegida
comercialmente al inicio del proyecto) y qué ítems se ensamblarán localmente.
Esto se traduce en una lista de material denominada kit.
3. Una vez determinado este despiece, se procede a la compra de maquinaría y a
la configuración local de la línea asociados.
4. En paralelo al paso anterior, se procede al desarrollo y compra de los ítems de
packaging del mismo (cajas, etiquetas, etc).
5. Una vez arribados todos los productos y máquinas, se procede a una
calibración final de la línea, con un lanzamiento de una pequeña cantidad para
validar el proceso.
6. Finalmente, se realiza la producción masiva.

El marketing del producto se realiza antes, durante y después de la producción con la

intención de generar gran expectativa.

En cuanto a la logística de distribución, la lleva a cabo el partner local una vez

alcanzado cierto stock. El producto se lanza al mercado y se abastece al mismo desde
el centro logístico (en la mayoría de los casos, el sitio de producción) según el tipo de
compra y la ubicación del comprador. En el AMBA el tiempo de entrega es en el día.

El servicio al cliente es post-venta, donde los centros de atención reciben equipos, y si

corresponde, los arreglan localmente. En caso de no detectar la falla se repone la
unidad al cliente y se devuelve el equipo a la fábrica para su evaluación.

c. Diferencias de criterios entre la contabilidad financiera y la

contabilidad de gestión
Las diferencias de criterios entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión
se basan en 2 principios fundamentales, los destinatarios de la información contable y
los objetivos de los informes.
Por un lado, la contabilidad financiera se encarga de registrar y reportar las
operaciones financieras de la compañía de acuerdo con los principios contables
establecidos (objetivos).
Esto permite a Samsung Argentina S.A., mantener un registro preciso de sus
transacciones y presentar informes financieros transparentes y fiables para accionistas
(casa matriz), y estos a su vez, se registran en balances consolidados que se presentan
en todos los países donde tiene operaciones.
Además, sirven para presentar ante entidades locales reguladoras y de control
(destinatarios). El tipo de información que se registra es de tipo estructurado en
formatos estandarizados (estado de situación patrimonial, cuadro de resultados, etc).

12
En la contabilidad de gestión de Samsung se registra información interna y de carácter
estratégico que es fundamental para la toma de decisiones gerenciales. Cada nivel en
la escala organizacional genera información que es analizada y evaluada en el nivel
jerárquico superior. Esta información incluye análisis de costos de distinto tipo,
evaluación del rendimiento de áreas y de divisiones, de productos, planificación de
producción para alcanzar objetivos de venta y cuota de mercado, planificación
estratégica para mejorar la eficiencia y rentabilidad de la empresa, además de
información estratégica que permite a la casa matriz tomar ciertas decisiones entre
otros aspectos clave para la gestión interna de la compañía.
Algunas de las formas en que se genera y gestiona la información es a través de
indicadores de gestión, tableros de comando, los que proporcionan una forma
cuantitativa de monitorear el progreso y el logro de los objetivos internos de la
organización, y por lo tanto, están customizados al destinatario de la información.
Dicho esto, hemos de indicar que todo el sistema de contabilidad de gestión en
Samsung Electronics Argentina está fuertemente desarrollado, habiendo indicadores
de gestión de todo tipo, en función con el área a la que se destina la información,
siendo además altamente customizado en función del nivel de responsabilidad al que
está destinada la información. Es así que cada área de la compañía cuenta con
indicadores que pueden ser analizados de acuerdo al nivel jerárquico al que está
destinado.

d. Tableros e Indicadores de Gestión

Los tableros de comando y los indicadores de gestión se utilizan intensivamente en
Samsung Electronics Argentina y miden una multiplicidad de variables, siendo posible
parametrizar casi cualquier actividad cotidiana en cualquier área de la empresa.
Todos estos indicadores están parametrizados de modo tal, que toda información sea
comparable entre áreas equivalentes de filiales de distintos países.
Asimismo, se ha implementado un sistema donde muchos indicadores de gestión y
tableros de comando están disponibles para los empleados en diferentes países,
permitiendo la comparación y análisis entre ellos. Así un empleado del área de
producción en Argentina puede ver indicadores de producción de otras plantas en el
mundo, de acuerdo a su nivel jerárquico y área. Uno de los objetivos principales de
esta iniciativa es potenciar la mejora local en cada área de las distintas filiales a nivel
mundial.
Un ejemplo ilustrativo de esta dinámica es cuando se detecta una falla en algún
proceso de fabricación o producción en una filial, esta se informa a Corea, e
inmediatamente desde la sede central en Corea se emiten alertas y alarmas a todas las
filiales alrededor del mundo para corregir posibles errores que puedan extenderse a
múltiples países.

13
Este enfoque de mejora continua garantiza que cada parte de la empresa de cada filial
a nivel global contribuya activamente a la optimización de la cadena de valor y a la
mejora de procesos en cualquier otra filial, fortaleciendo la calidad y eficiencia de
Samsung.
Además, esta colaboración global no solo impulsa la excelencia operativa, sino que
también contribuye a la reducción de costos a nivel mundial. La sinergia generada por
esta estrategia de colaboración y mejora continua no solo fortalece la posición de
Samsung en el mercado, sino que también promueve una cultura de excelencia y
aprendizaje compartido en toda la organización, consolidando a Samsung como un
referente en innovación, calidad y eficiencia a nivel global.
Por otro lado, existe un gran número de indicadores y tableros de control,
especializados en cada área particular de la compañía: RRHH, Marketing, Public
Affairs, etc.
A nivel operaciones existen varios indicadores de gestión de la misma, asociados a
cada categoría de producto fabricadas localmente. Estos indicadores revelan la
performance de la producción y la calidad de ésta en distintas temporalidades:
semanal, mensual, trimestral, semestral y anual. Los mismos se comparan contra un
target deseado para evaluar si se cumplen los objetivos del área o no. Si los mismos se
cumplen, se eleva la exigencia del target con el fin de tener una mejora continua y si
no se ejecutan medidas para mitigar este desfase.
El análisis temporal sirve para entender cómo evolucionan en el tiempo los resultados
para detectar posibles tendencias y puntos de mejora.
Algunas de las Categorías de producto que se analizan son:
- Digital Appliance (línea blanca) con fábrica en Cañuelas, Buenos Aires.
- Mobile (celulares y tablets). Fábricas en Río Grande, Tierra del Fuego y Garín,
Buenos Aires respectivamente.
- AV (Audio y Video). Fábricas en Río Grande, Tierra del Fuego.
- NPC (computadoras portátiles). Fábrica en Garín, Buenos Aires.
Además, existen Indicadores que analizan:
- Producción
○ Ready To Sale: tiempo desde que se envían los insumos “kit” desde el
exterior hasta que se fabrica la primera unidad localmente.
○ Production Accuracy: variedad de producción real con respecto a la
planificada.
○ Production Full Fillment: ratio entre la producción real con respecto a la
planificada.
○ Factory Efficiency: tiempo real de fabricación con respecto al tiempo
estándar.

14
 ○ Productivity Improvement: mejora en las unidades por hora producidas
respecto al periodo anterior.
○ Cost Saving: ahorro de dinero asociado a mejoras en los procesos.
- Calidad
○ Process performance: ratio de unidades con defectos generados en la
línea productiva sobre unidades totales producidas.
○ Incoming material performance: ratio de unidades con defectos
generados en origen sobre unidades totales producidas.
○ Outcoming material: cantidad y tipo de defectos detectados en
unidades en condición de producto final.
○ ASR performance: ratio de defectos detectados en campo sobre ventas
de la misma unidad.

e. Herramientas informáticas utilizadas

SEASA, al igual que todas las filiales a nivel mundial, emplea el mismo software de
contabilidad y gestión, un software personalizado desarrollado internamente por la
empresa llamado Knox. Este software incluye un portal que brinda acceso a diversas
aplicaciones para todas las actividades, incluso un cliente de correo electrónico. Todas
estas aplicaciones están completamente integradas entre sí, conformando un sistema
integral de gestión empresarial.

Además, todas las aplicaciones utilizadas son de desarrollo interno de la compañía.

Esta elección se justifica por ser una empresa líder en tecnología, que introduce al
mercado numerosos productos nuevos cada año, donde la protección del secreto
industrial es un factor crítico de éxito para la empresa.

15
UT 3 Control directivo y control de gestión
a. ¿Cuál es el sistema de Control Directivo prevaleciente? Por
persona, por acciones o por resultado. Ejemplifique
Un sistema de control debe orientarse al futuro y ser multi-dimensional. Aunque no se
tenga una certeza perfecta de un buen desempeño, ya que es difícil y subjetiva, siendo
no siempre económicamente deseable; es muy necesario para la función directiva. Ya
que asegura la correcta implementación de las estrategias y el cumplimiento de los
planes y objetivos.

Los controles en una empresa se pueden llevar a cabo: evitando el problema de

control no dando la oportunidad de un comportamiento inapropiado-, controlando las
acciones específicas, los resultados o al personal en forma directa.

El procedimiento de control básico involucra tres etapas: establecer normas, medir el

desempeño contra estas normas, y corregir las desviaciones con respecto a las normas
y los planes. Los tipos de controles son:

Controles de acciones específicas

Pretende asegurarse de que los individuos desempeñen ciertas acciones que se sabe
que son deseables. La Dirección puede imponer restricciones de comportamiento, las
cuales hacen muy difícil que una persona lleve a cabo un acto inapropiado.

En Samsung hay claves de acceso para todos los espacios virtuales de trabajo. Se
implementan sistemas de monitoreo y separación de funciones para las distintas áreas
de la compañía. Debido al carácter confidencial de mucha de la información que
maneja la compañía tiene una gran hermeticidad para el afuera, controlando todos los
canales por los cuales el empleado pueda exteriorizar información, ya sea a través de
la encriptación de documentos, notificación a superiores cuando archivos se envíen a
dominios ajenos a la organización a través de mails, o la imposibilidad de utilizar sitios
que puedas hostear información.

Otra variante de control es por responsabilización: en donde los empleados son

responsables por sus acciones. Se definen límites de comportamientos aceptables y se
evalúan sus actos a los empleados, recompensándolos o aplicando castigos según
corresponda.

La empresa tiene lineamientos generales a toda la compañía, a nivel departamental

cada una desarrolla sus propios procedimientos; aplicando recompensas y castigos
basados en la evaluación de desempeño individual.

16
La tercera alternativa es por revisión preoperativa: observa los trabajos antes de que la
actividad se complete a través de supervisión directa, reuniones formales de
planeación y autorizaciones de gastos con el fin de influir en el comportamiento de los
empleados.

La supervisión es directa. Se planifica la producción con una previsión de dos meses y

luego, se controla el cumplimiento de los planes de manera diaria, semanal y mensual.
Se realizan reuniones entre las áreas de planificación-comercial-ingeniería, para
establecer los objetivos macro y las prioridades. Especialmente cuando no se cumplen
los objetivos, donde se piden las razones de los desvíos y planes de reacción o
contención.

Encontramos un ejemplo de control por acciones específicas deficiente. Sucedió que

en el transcurso de un proyecto, se decidió cancelar el mismo por parte del área
comercial, cuando el área de producción ya había realizado una inversión en
maquinaria del orden de los 250.000 USD que ya se encontraba en el puerto de
Buenos Aires. Esta falta de comunicación, generó costos que no fueron posible
recuperar.

Controles por resultados

Se deben definir y medir los resultados de eficiencia, calidad y servicios (o cualquier

otra dimensión de interés) y proporcionar recompensas o castigos para motivar o
desalentar el comportamiento que conduce a esos resultados.

La compañía mide la productividad de los procesos, es decir evalúa los costos y

tiempos relacionados a las distintas actividades. En cuanto a calidad se lleva el conteo
de productos defectuosos en planta y también en el servicio de post venta. Notar que
estos indicadores están directamente asociados al bono anual por performance, lo cual
garantiza un control cercano del mismo.

Los centros de atención reciben equipos defectuosos que pueden arreglarse

localmente, en caso de no poder; se envía el equipo a fábrica para evaluar la falla y se
repone el equipo al cliente, en pos de su satisfacción. El objetivo es que el cliente tenga
una devolución de su inquietud en un plazo no mayor a 48 hs.

El plan canje es una herramienta utilizada para la retención de clientes. En donde se

entrega un equipo usado como parte de pago, para sacar un nuevo dispositivo. Notar
que también se aceptan productos de otras marcas, ofreciendo incluso mejor
tasaciones para productos de su principal competidor, por lo que funciona también
como herramienta de captación de clientes.

La empresa ofrece Samsung Members; un sistema de afiliados en donde por tener un

equipo de la marca, se dispone de descuentos, acceso a preventas y un portal
comunitario para generar contenido de la marca.

17
Controles por persona

Enfatiza la confianza en el personal involucrado y proporciona la ayuda que puedan

requerir. Se utilizan para mejorar las capacidades del personal en puestos claves, las
comunicaciones y establecer grupos de trabajo coherentes con objetivos comunes.

En Samsung la búsqueda de personal se realiza cuando un puesto queda libre o cuando

una unidad de negocio crece significativamente. En general, la cantidad suele ser
constante en torno a los 300 empleados.

Los perfiles entran específicamente para cubrir el puesto solicitado, no hay un banco
de talentos. Se producen muchos intercambios de personal entre áreas (movimientos
horizontales en la estructura organizativa), no por idoneidad sino en búsqueda de
crecimiento profesional.

Periódicamente, se dispone de dos semanas de capacitación virtual y presencial para

todas las áreas de la compañía. Se observa que los grupos tienen buena comunicación
interna, pero no tanto entre áreas.

En resumen, Samsung Electronics no aplica exclusivamente una forma de control, sino

que lleva a cabo un control mixto entre todas ellas. Sin embargo, dada la importancia
de los resultados en la industria tecnológica, el sistema de control por resultados es el
prevalente en la empresa a nivel macro.

A nivel del área de producción entendemos que el sistema de control que prevalece es
por acciones. A modo de ejemplo, al final de cada día se realiza un informe de
producción en la planta para detectar desvíos, y a su vez la casa matriz también realiza
sus controles diariamente. Más aún, en lanzamientos de productos nuevos este
control puede llegar a ser hora a hora.

b. ¿Qué elementos del Sistema Integrado de Control de

Gestión desarrolla efectivamente en la empresa?
Dentro del sistema de control encontramos supervisión y control en tiempo real. Se
monitorean, localmente y desde HQ, constantemente los parámetros clave de cada
proceso, esto permite detectar y responder rápidamente a cualquier desviación que
surja. Por ejemplo, se realizan reuniones para abordar los desvíos que pudieron
producirse.

Los sistemas informáticos que se utilizan en la empresa se encuentran integrados

conformando una plataforma unificada de control, claves de autenticación y
supervisión

18
El sistema de control implica un cumplimiento de la seguridad y normas de la empresa
que en varios aspectos también están relacionadas a normas gubernamentales

c. ¿Qué herramientas de Control de Gestión utiliza? ¿Es

suficiente? ¿Es completo?
La empresa para llevar a cabo un efectivo control de gestión, tiene implementadas las
siguientes herramientas:

- Presupuesto y control presupuestario, es la herramienta fundamental para planificar

y controlar la gestión de la empresa. Permite establecer metas financieras para
ingresos y gastos durante un período específico y luego comparar los resultados reales
con esas metas para identificar desviaciones y tomar medidas correctivas si es
necesario. El control presupuestario implica monitorear continuamente el desempeño
financiero en relación con el presupuesto y ajustar las actividades según sea necesario
para mantenerse dentro de los límites establecidos. Al tratarse de una empresa
subsidiaria de Samsung Internacional, y a su vez contar con una serie de partners
locales como (Mirgor, Electrofueguina, CC Agro.) que se encargan de todo el proceso
de producción y distribución, la empresa únicamente realiza presupuestos de
marketing y de sueldos. El presupuesto de marketing a su vez incluye la financiación
que se aplica a los productos que se comercializan.
- Sistemas de información, son fundamentales para recopilar, procesar y distribuir
datos relevantes para la gestión de la empresa. La empresa utiliza un sistema integral
de gestión llamado Knox como principal, este sistema es propio de Samsung
internacional. Knox a su vez se subdivide en decenas de otros sistemas particulares,
que brindan soporte a las distintas áreas de la empresa. A continuación se muestra un
listado de los distintos programas que surgen, divididos por área de trabajo.

19
A modo de ejemplo, el área de ingeniería (proyectos y operaciones), utilizan los
siguientes sistemas globales:
- PLM: portal dedicado a la información técnica de los productos. Aquí se
encuentran las listas de materiales, planos dimensionales, especificaciones,
softwares, etc.
- MPS: portal dedicado a las información de diseño o marketing de los productos.
Por ejemplo, planos de cajas de venta vectorizados, grabados láser en los
productos, especificaciones de venta, etc.
- QINGS: portal dedicado a los reclamos de usuarios sobre fallas en los
productos.
- QWEB: portal dedicado a la calidad del producto dentro de las fábricas. Es
decir, estándares de fabricación, checklist de calidad, fallas más frecuentes,
planes de reacción ante fallas, etc.
- GCSP: portal con la información de supply chain, inventario, venta y
planificación de producción.
- GMAP: portal con la información de instrucciones de trabajo para cada para la
fabricación de los productos.
- Se busca mantener una comunicación efectiva dentro de la empresa, lograr que
todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y las estrategias.
También se realiza observación directa por parte de los gerentes/jefes, quienes se
encuentran presentes en las operaciones diarias.
- Control estadístico de procesos, se utilizan herramientas estadísticas para monitorear
y controlar la calidad de los procesos productivos, permitiendo identificar desviaciones
en el proceso que podrían afectar la calidad del producto final y tomar medidas
correctivas antes de que ocurran problemas graves.Un ejemplo de este tipo de
controles que se efectúa en la empresa, es el control por muestreo aleatorio del
producto final, que se lleva a cabo una vez por turno. Allí se busca si algún producto
controlado tiene fallas menores o mayores con tres posibles escenarios:.
1. Si no se encuentran fallas, se libera la producción.
2. Si se encuentran fallas menores, se amplía el muestreo, y si en este muestreo
ampliado se encuentran fallas, se revisa todo el lote productivo, caso contrario
se libera la producción.
3. Si se encuentran fallas mayores, se procede directamente a analizar toda la
producción del turno.
- Estructura organizativa, la empresa cuenta con una estructura claramente definida. Al
estar los cargos establecidos, se determinan las responsabilidades de cada uno, se
facilita la comunicación, la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. El organigrama de la empresa parte de un presidente a nivel global, del

20
cual depende un presidente a nivel regional, para luego llegar al presidente de la filial
Argentina, el cual es el responsable y de quien dependen los directores, gerentes,
manager y analistas que trabajan en todo el país.
- Administración de RRHH, la empresa cuenta con un área de RRHH que se encarga del
personal. Comienza trabajando desde el reclutamiento y selección del personal previo
al ingreso, la capacitación y desarrollo que se les brinda, hasta la evaluación de
desempeño al final de cada período. También está involucrada en las compensaciones
y beneficios que se otorgan. Uno de los objetivos de esta sección es gestionar el clima
laboral para garantizar que el equipo se mantenga motivado y comprometido a lograr
los objetivos de la empresa.
Para capacitar a los empleados, la empresa cuenta con un portal interno de
aprendizaje y acceso a las plataformas Udemy y Linkedin learning de forma gratuita.
Eventualmente, los empleados pueden solicitar cursos externos adicionales que
consideren necesarios. Es el área de RRHH junto a la opinión del gerente de área, los
encargados de evaluar si la capacitación es necesaria para el desempeño de la función
y autorizar el gasto. La empresa valora la voluntad de capacitarse y mantenerse
actualizados de sus empleados, brindando un premio (celular Samsung S23 ultra el año
pasado) a las tres personas con mayor cantidad de horas de capacitación.
Otro de los beneficios que otorga la empresa, son premios a la generación de
contenido positivo asociado a la marca. Publicaciones asociadas a la compañía, en las
distintas redes sociales del empleado, otorgan un puntaje según las interacciones de la
misma que se clasifica entre todos los empleados. A fin de año, se otorgan premios a
los 3 más puntuados.
Finalmente, el premio más importante es el asociado al cumplimiento de los KPI’s del
área y a la performance de la compañía, por ejemplo, para el área de Operaciones:

- Procedimientos operativos, la empresa emplea procedimientos operativos por

escrito, que son desarrollados a nivel global por la empresa madre, donde se detallan
las tareas y actividades que deben realizarse. Se busca estandarizar las operaciones,
mejorar la eficiencia y garantizar la calidad de los productos, a efectos de cumplir con
los estándares y niveles de calidad impuestos a nivel internacional.

21
- Auditoría operativa: se realizan revisiones sistemáticas de los procesos operativos,
con el fin de evaluar su eficacia, eficiencia y cumplimiento de estándares. Llevar a cabo
estos procedimientos de control, ayuda a identificar áreas de mejora y garantizar el
cumplimiento de políticas y regulaciones internas y externas.
En resumen, se entiende que las herramientas de control de gestión a nivel del área de
producción se llevan a cabo de manera eficiente, y son muy completas. Más allá de
esto, se visualiza que este control exhaustivo que se realiza en el área de producción,
no se replica en el resto de la empresa con la misma intensidad.

d. ¿Qué recomendaciones haría que mejorará el control directivo y el control de

gestión?

Para mejorar el control directivo y el control de gestión en Samsung, se recomienda:

● Mantener el sistema de control por acciones, debido a que se trata de un

control exhaustivo, proporcionando un gran cúmulo de información.
● Mantener el sistema de control, a “dia vencido” dado que es una herramienta
que provee información importante y muy actualizada sobre la producción.
● Fortalecer la comunicación y coordinación entre áreas localmente:
implementar mecanismos para facilitar el intercambio de información
específicamente cuando los cambios impacten de manera directa en otra área,
mejorando la cooperación entre diferentes departamentos. Esto evitará
sobrecostos especialmente en caso de cancelación de proyectos.
● Capacitar al personal en control de gestión: específicamente en la detección y
mitigación de riesgos de proyectos.

En general, Samsung cuenta con una base sólida para el control directivo y el control
de gestión. Sin embargo, existen oportunidades para mejorar la integración y la
aplicación de las herramientas de control, así como para fortalecer la comunicación y
la colaboración entre áreas. Implementar las recomendaciones mencionadas
anteriormente puede ayudar a la empresa a optimizar su sistema de control y alcanzar
sus objetivos de manera más efectiva.

22
 UT 4 Costos para la toma de decisiones sobre
rentabilidad
a. Calcule su Facturación de Equilibrio, su Margen de seguridad actual y su Razón
de Contribución

A los efectos de esta unidad, vamos a analizar el caso puntual de la tablet modelo
X110, que se considera un producto estrella de venta masiva, dentro de los producidos
a nivel local.

Punto de Nivelación o Equilibrio en Monto de Ventas:

P.N. : Punto de Nivelación

C.F. : Costos Fijos

Alquiler de la nave: 60.000 usd

Expensas de la nave: 10.000 usd

Marketing: 120.000 usd (SUPUESTO)

Financiación: 80.000 usd (SUPUESTO)

Sueldos: 1.500 usd/empleado

Cantidad de empleados: 24

Cantidad de turnos: 2

CF=(60.000 $+10.000 $+120.000 $+80.000 $+1500 $∗24∗2)∗12=4.104 .000 $

C.V. : Costos Variables (insumos productivos)

Insumos productivos: 120 usd/unidad a producir

Logística de traslados: 100 usd/unidad a producir (SUPUESTO)

V. : Ventas (en $ y cantidad de equipos de una unidad de negocios)

V = 350 usd/unidad

23
 Q = 77.000 (dos turnos -2023)

CV =77.000∗220 $=16.940 .000 $

CTOTAL = CF + CV = 4.104.000$ + 16.940.000$ = 21-044.000$

V = 77.000*350$ = 26.950.000$

PN =¿ 4.104.000/(1-16.940.000/26.950.000$)

PN = 11.049.230,77 $

en cantidad:

PN = 11.049.230,77 $ / 350 $/un = 31.569 unidades

Margen de seguridad:

o, también:

en las cuales:

M.S.: Margen de Seguridad

V: Ventas actuales

Vpe: Ventas en el Punto de Equilibrio

MS = 1 - (11.049.230,77 $/26.950.000$) = 0,59

Interpretación del indicador de margen de seguridad.

Un margen de seguridad de 0,59 implica lo siguiente:

1. Nivel de ventas actual: El margen de seguridad de 0,59 indica que las

ventas actuales se encuentran 59% por encima del punto de equilibrio.
2. Capacidad ociosa: Dado que el margen de seguridad es positivo y
significativo (0,59), esto sugiere que la empresa tiene una capacidad
ociosa considerable en su producción actual. Es decir, tiene la capacidad
de aumentar su producción y ventas sin incurrir en pérdidas.

24
 3. Colchón para afrontar caídas en ventas: Un margen de seguridad de
0,59 significa que la empresa podría soportar una caída del 59% en sus
ventas sin incurrir en pérdidas. Esto le da un buen colchón para afrontar
posibles fluctuaciones o disminuciones en la demanda.
4. Oportunidad de expansión: La existencia de un alto margen de
seguridad señala que la empresa podría aprovechar esta capacidad
ociosa para expandir su producción y ventas, siempre y cuando cuente
con la demanda y recursos necesarios.

En resumen, un margen de seguridad de 0,59 indica que la empresa tiene una

importante holgura operativa y financiera, lo cual representa una oportunidad para
expandir sus operaciones de manera rentable.

Margen o Razón de contribución:

MC =

C.V. : Costos Variables

V. : Ventas

MC = 1 - (16.940 .000 $ /26.950.000$) = 0,37 = 37%

En el presente análisis, un margen de contribución del 37% significa que por cada peso
de venta que genera Samsung, 37 centavos de ese peso contribuyen a cubrir los costos
fijos y generar utilidades para la empresa. Además, un MC positivo indica que la
empresa genera ingresos suficientes para cubrir sus costos variables y contribuir a los
costos fijos y a la utilidad. Y finalmente, un MC del 37% en este caso es favorable, ya
que significa que por cada $1 vendido, $0.37 contribuyen a la rentabilidad del negocio
después de cubrir los costos variables.

Esto implica que

● Un MC del 37% representa un indicador útil de la rentabilidad bruta de la

empresa.
● Permite analizar la eficiencia operativa de la empresa, ya que refleja la
capacidad de las ventas para generar ingresos por encima de los costos
variables directos.
● Es útil para comparar la rentabilidad de diferentes productos, líneas de negocio
o incluso empresas.
● Ayuda a evaluar el impacto de cambios en los precios de venta, costos variables
o volumen de ventas sobre la rentabilidad.

25
 b. ¿Cuál es su nivel de ociosidad?

Se define “Capacidad” como la medida de la aptitud de un ente para producir en

función de sus recursos (condicionada a la utilización de sus recursos), y “Actividad”
como la medida de la utilización de los recursos del ente, se llama “Capacidad Ociosa”
a la diferencia (dosis de Capacidad no utilizada).

Si una empresa opera constantemente por debajo de su punto de nivelación, puede

haber una capacidad ociosa, lo que significa que no está utilizando plenamente sus
recursos para generar ingresos.

Si una empresa está vendiendo por debajo de su punto de equilibrio, puede tener
exceso de capacidad no utilizada en términos de producción, personal u otros
recursos. En este caso, calcular el margen de seguridad puede ayudar a la empresa a
comprender cuánto pueden disminuir las ventas antes de incurrir en pérdidas, lo que
puede llevar a una mejor gestión de la capacidad y a evitar la ociosidad.

Con base en los datos proporcionados, podemos calcular el nivel de ociosidad de

Samsung de la siguiente manera, para el producto tablet modelo X110 desarrollado en
el punto anterior:

1. Fórmula para el Nivel de Ociosidad:

Nivel de Ociosidad =(Capacidad de Producción - Producción Actual) / Capacidad

de Producción

2. Cálculo del Nivel de Ociosidad:

● Capacidad de Producción: 77.000 unidades (dos turnos - 2023)

● Producción Actual: Se desconoce la información exacta sobre la
producción actual. Sin embargo, podemos suponer que la producción
actual es menor que la capacidad de producción, ya que la empresa está
operando por debajo del punto de equilibrio.

3. Suponiendo una producción actual de 50.000 unidades:

Nivel de Ociosidad = (77.000 unidades - 50.000 unidades) / 77.000 unidades =

35%

Interpretación: Un nivel de ociosidad del 35% indica que Samsung está

utilizando solo el 65% de su capacidad de producción actual. Esto significa que la
empresa tiene una capacidad ociosa considerable que podría aprovechar para
aumentar su producción y ventas.

4. Recomendaciones para Reducir la Ociosidad: Desde el punto de vista del

análisis del costo para la toma de decisiones, podemo

26
 ● Mejorar la eficiencia operativa: Reducir costos, optimizar procesos y
utilizar los recursos de manera más eficiente.
● Evaluar la necesidad de nueva capacidad: Analizar si es necesario
invertir en nueva capacidad de producción o si se puede aprovechar la
capacidad ociosa existente de manera más eficiente.

c. Efectúe una recomendación que permita mejorar sus resultados

Considerando el análisis realizado en los puntos a y b, se recomienda a la empresa

invertir para aprovechar la capacidad ociosa existente de manera más eficiente. En
este sentido, la empresa actualmente cuenta con un proyecto de fabricación de
ecógrafos, los cuales hasta este momento son fabricados en el exterior y se los importa
para ser comercializados en el mercado interno.

Analizaremos la factibilidad de fabricar estos ecógrafos, tomando en cuenta los

siguientes aspectos:

1. Capacidad ociosa existente: el cálculo del punto de equilibrio y el margen de

seguridad en el punto a indica que la empresa tiene capacidad ociosa en la
producción actual. Esto significa que cuenta con recursos disponibles que
podrían ser utilizados para generar ingresos adicionales.
2. Potencial de mercado: la demanda de ecógrafos es creciente a nivel mundial,
impulsada por factores como el envejecimiento de la población, el aumento de
las enfermedades crónicas y la mayor disponibilidad de recursos financieros
para la atención médica. Puntualmente, estos ecógrafos la empresa apunta a
que estén destinados para ser comercializados en el resto de Sudamérica y en
África.
3. Rentabilidad potencial: se estima que la producción y venta de ecógrafos
alcance las 500 unidades por año (50 para consumo interno y 450 para
exportación). Los márgenes de ganancia en el mercado de ecógrafos son
relativamente altos, lo que significa que la inversión podría generar un retorno
sustancial sobre la inversión (ROI).
4. Supuestos adicionales:
- Se supone que el costo de producción de cada ecógrafo será de
aproximadamente $10.000.
- Se supone que el precio de venta de cada ecógrafo será de
aproximadamente $20.000.
- Se supone que los costos laborales y operativos adicionales para la
producción de ecógrafos serán similares a los de las tablets.
- Es importante destacar que ciertos aspectos acerca de la decisión de
fabricar o no los ecógrafos localmente no están relacionados con un
estudio de costos y tiene que ver con cuestiones logísticas como por
ejemplo que hay componentes que no son fáciles de fabricar

27
 localmente y existen limitaciones al acceso de mano de obra calificada
para la fabricación. Por lo tanto, a los efectos de este trabajo se
consideran solamente aquellas variables relacionadas con los costos
para la toma de decisiones sobre rentabilidad.

d. Tiene previsto hacer inversiones en el corto plazo? Haga un análisis sobre su

conveniencia (utilice supuestos)

Análisis de Inversión en Fabricación de Ecógrafos desde el Punto de Vista del Análisis

de Costos

1. Costos Fijos:
- Inversión inicial: $480.000 (costo de la maquinaria).
- Costos fijos de operación: Alquiler de la nave, expensas de la nave,
marketing, financiación, sueldos (parte fija).
2. Costos Variables:
- Costo de producción de ecógrafos: $10.000 por unidad (incluyendo
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación).
- Costos de logística de traslados: $100 por unidad.
3. Análisis del Punto de Equilibrio: el punto de equilibrio es el nivel de producción
en el que la empresa no genera ni pérdidas ni ganancias. Se puede calcular
utilizando la siguiente fórmula:
- Punto de Equilibrio = Costos Fijos / (Precio de Venta - Costos Variables)
Punto de Equilibrio = $480.000 / ($20.000 - $10.100) = 48 unidades

La empresa necesita producir y vender al menos 48 ecógrafos por año para cubrir sus
costos fijos y no generar pérdidas. Esta cantidad es sensiblemente inferior a los 450
que demanda el mercado.

4. Análisis del Margen de Contribución:

Como dijimos en el punto anterior, el margen de contribución es la diferencia entre el

precio de venta de un producto y sus costos variables. Se puede calcular utilizando la
siguiente fórmula:

Margen de Contribución = Precio de Venta - Costos Variables

Cálculo del Margen de Contribución:

Margen de Contribución = $20.000 - $10.100 = $9.900 por unidad

Por cada ecógrafo que vende Samsung, genera un margen de contribución de $9.900.
Este margen de contribución se utiliza para cubrir los costos fijos y generar utilidades.

28
 5. Sensibilidad del Análisis:

Es importante analizar la sensibilidad del proyecto a cambios en los supuestos

utilizados. Por ejemplo, podemos analizar el impacto de un aumento del 10% en el
costo de producción de ecógrafos.

Cálculo del Nuevo Punto de Equilibrio:

Nuevo Punto de Equilibrio = $480.000 / ($20.000 - $11.100) = 53,93 = 54 unidades

Interpretación:

Si el costo de producción aumenta un 10%, el nuevo punto de equilibrio sería de 54

unidades. Esto significa que la empresa necesitaría producir y vender un 12,5% más de
ecógrafos para cubrir sus costos fijos y no generar pérdidas.

6. Conclusiones:
● El punto de equilibrio es de 48 unidades por año, lo que significa que la
empresa necesita vender al menos esa cantidad para cubrir sus costos fijos.
● El margen de contribución por unidad es de $9.900, lo que indica una buena
rentabilidad del proyecto.
● El análisis de sensibilidad muestra que el proyecto es relativamente sensible a
cambios en el costo de producción de ecógrafos.

En general, desde el punto de vista del análisis de costos, la inversión en la fabricación

de ecógrafos parece ser una decisión acertada para Samsung.

29
UT 5 Costos para la gestión de la eficiencia y el
control de las operaciones
a. ¿Qué modelo o modelos de costeo utiliza en la contabilidad de gestión?.
Explique

Debido a que no conocemos exactamente el sistema de costeo hemos de asumir que

en Samsung Argentina utiliza un sistema de costeo Standard.

En este sistema, se basa en el uso de costos predeterminados para los materiales, la

mano de obra y los gastos indirectos de fabricación que se espera que se incurran en la
producción de una unidad de producto.

Con el objetivo de obtener una imagen más precisa del costo total de producción de
un producto, lo que permite a Samsung Argentina tomar decisiones más informadas
sobre precios, producción y rentabilidad.

Ventajas:

● Mejora el control de costos: Al comparar el costo real con el costo estándar, la

gerencia puede identificar áreas donde se pueden reducir los costos.
● Facilita la planificación y el control de la producción: Los costos estándar se
pueden usar para presupuestar los costos de producción y para controlar el
rendimiento real en comparación con el presupuesto.
● Mejora la toma de decisiones: La información sobre las variaciones de costos
puede ser útil para tomar decisiones sobre la compra de materiales, la
programación de la producción y otros aspectos de las operaciones
comerciales.

Desventajas:

● Se basa en estimaciones: Los costos estándar se basan en estimaciones, que

pueden ser inexactas. Esto puede conducir a variaciones de costos que no son
precisas.
● Puede ser inflexible: Los costos estándar pueden ser difíciles de cambiar si las
condiciones cambian, lo que puede conducir a una información de costos
inexacta.

Cómo Samsung Argentina utiliza el costeo standard:

Debido a que todos los componentes vienen importados desde distintas fábricas
ubicadas en diversos países, y cada una de esas factorías se dedica a una línea
específica de productos, todos los insumos que llegan a Argentina para un producto en
particular llegan en modo de kits. Así por ejemplo desde Vietnam llega el kit completo

30
para el armado del teléfono S23 y otros, de Egipto por su parte viene el kit completo
para la fabricación de TV ULED y televisores, y el kit de ecógrafos vendría de Corea.
● Al calcular el costo de producción de un producto, primero se determina el
costo estándar por unidad de cada componente, considerando el precio de
compra, los gastos de importación previstos, más los gastos logísticos de
traslado de los componentes a la fábrica en Tierra del Fuego.
● Se consideran variaciones en los precios de compra y tipos de cambio mediante
la aplicación de factores de ajuste.
● luego, los gastos de ensamblado son estimados en función de la complejidad
del proceso y la eficiencia de la mano de obra.
● Se determina el costo estándar por hora de mano de obra, incluyendo salarios,
beneficios y cargas sociales.
● Al calcular el costo de producción de un nuevo teléfono inteligente, Samsung
Argentina estima los GIF totales incurridos en un período determinado
(alquiler, servicios públicos, depreciación, etc.).
● Asignar los GIF a las unidades de producción mediante una tasa de aplicación
predeterminada, como la tasa de horas de mano de obra directa o la tasa de
unidades producidas.
● Al evaluar la rentabilidad de una línea de producción, Samsung analizaría el
costo total de producción de los productos de esa línea, así como los ingresos
generados por su venta.

En resumen, el costeo estándar es un sistema de costeo que permite a Samsung

Argentina obtener una imagen precisa del costo total de producción de sus productos,
lo que le ayuda a tomar decisiones más informadas sobre precios, producción y
rentabilidad.

b. ¿Cómo imputa los costos indirectos a productos? ¿Qué unidad de costeo o

acumulación de costos utiliza? ¿Cuántos centros acumuladores de costos
existen?

En Samsung, los costos indirectos, como los relacionados con la fabricación, la

administración y la distribución, se acumulan en centros de costos relevantes. Estos
centros pueden incluir departamentos de producción, departamentos de investigación
y desarrollo, administración, entre otros.

Imputación de costos indirectos a productos: Asumimos que Samsung podría

seleccionar una base de costos absorbente, como horas de mano de obra directa,
horas de máquina, o costos de materiales directos, para aplicar los costos indirectos a
los productos. Por ejemplo, si se usa el costo de mano de obra directa como base, los
costos indirectos podrían asignarse a los productos en función de las horas de mano de
obra directa utilizadas en su fabricación.

Unidad de costeo o acumulación de costos: Asumimos que la unidad de costeo

utilizada podría variar dependiendo del tipo de producto y de la estructura de costos

31
de Samsung. Por ejemplo, para productos electrónicos como teléfonos inteligentes o
televisores, las horas de mano de obra directa o las horas de máquina podrían ser una
base de costos relevante.

Centros acumuladores de costos: Samsung probablemente tenga varios centros de

costos, cada uno acumulando costos indirectos relacionados con actividades
específicas. Estos podrían incluir centros de costos para la producción de componentes
electrónicos, montaje de productos finales, investigación y desarrollo, marketing y
distribución, entre otros.

c. ¿Utiliza Costeo ABC? Si la respuesta es positiva, describa el esquema utilizado y

sus beneficios. En caso contrario, indique si considera conveniente su
utilización y por qué.

La empresa no utiliza el sistema de costeo ABC, sino que utiliza el modelo de costeo
estándar, asignando los costos a los productos basados en el volumen de producción y
en el uso de recursos directos, como la mano de obra y los materiales directos,
dividiendo los costos en costos variables y costos fijos.

Los costos variables se consideran aquellos que cambian en proporción directa con la
cantidad producida o el nivel de actividad, mientras que los costos fijos permanecen
constantes dentro de ciertos rangos de actividad.

Los costos variables se asignan directamente a los productos basándose en las

unidades producidas, horas de mano de obra o horas máquina. Mientras tanto, los
costos fijos se distribuyen entre los productos utilizando alguna base de asignación
arbitraria, como la mano de obra directa o el costo de los materiales directos.

Este enfoque tradicional de costeo proporciona información útil para la toma de

decisiones operativas y de fijación de precios. Sin embargo, puede no reflejar con
precisión la forma en que los costos se comportan realmente, especialmente cuando
los costos indirectos son significativos o la diversidad de productos complican la
asignación de costos de manera precisa.

ABC es una aplicación basada en un modelo de costeo completo, modelo que define
como cualidad necesaria de un factor la sola condición de haber sido usado en el
proceso generador de valor donde se obtiene el objetivo costeado. ABC considera que
todas las actividades existentes en una empresa son para dar soporte a la producción y
entrega de los productos y servicios existentes, y en consecuencia, todas ellas deben
ser consideradas costos del producto.

Uno de los beneficios de utilizar el sistema ABC adecuadamente, es que proporciona

respuestas básicas para el gerenciamiento de una organización: actividades que se
realizan y su costo, necesidad de realizar estas actividades, monto del costo de las
actividades que debe imputarse a los productos, clientes, servicios, etc. El sistema ABC
proporciona a las empresas un mapa económico de sus operaciones que pone de

32
relieve el costo existente y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo
que a su vez conduce al conocimiento del costo y rentabilidad de productos, servicios,
clientes y unidades productivas.

Se dividen los costos en tres categorías:

- Los costos directos son los recursos que pueden ser identificados
inequívocamente con el objeto de costeo y su seguimiento puede hacerse de
manera económicamente factible.
- Los costos trazables que varían con las transacciones de la actividad generadora
y pueden asociarse desde las actividades a los productos mediante índices
específicos.
- Los costos no trazables, son una categoría residual de costos cuya actividad
generadora no puede ser claramente asociada a los productos y el trazador
utilizado será el volumen de producción, ventas o facturación.

Se deben definir las actividades que forman parte del proceso productivo de cada uno
de los productos.

El ABC centra sus esfuerzos en establecer criterios de asignación objetivos para los
costos indirectos, sin olvidar los costos directos que también son seguidos a los
Objetos de Costos tomando como base el consumo que se realiza por parte de los
Objetos de Costos, criterio que no difiere del utilizado por los sistemas tradicionales de
costos.

Con el sistema de costos ABC se puede realizar una eficiente gestión de las actividades:

- Reducir tiempo y esfuerzo en la gestión de una actividad

- Eliminación de actividades innecesarias
- Selección de las actividades menos costosas
- Partición o segmentación de las actividades
- Reencauzamiento de los recursos desempleados

El desarrollo de un modelo ABC no tiene por qué limitarse a considerar solo los costos
históricos de las actividades, productos, clientes, servicios, etc. Su utilidad para la
organización se potencia al incorporar los costos presupuestados para los recursos de
períodos futuros. Esto permite disponer de una herramienta para prever el futuro, y
poder tomar decisiones en un contexto que implique menor incertidumbre y menores
riesgos para la organización, que puede resultar muy conveniente para la empresa. El
inconveniente que presenta es el alto costo de implementación que conlleva y su
complejidad, además que debe llevarse un mantenimiento continuo del mismo con
actualizaciones periódicas de los costos de las actividades y de las asignaciones de
costos.

33
d. Diagnóstico. Sugerencias de cambios en el Sistema de costeo actual.

Diagnóstico:

Samsung Argentina actualmente utiliza un sistema de costeo estándar basado en el

volumen de producción y el uso de recursos directos (mano de obra y materiales
directos). Este enfoque tradicional proporciona información útil para la toma de
decisiones operativas y de fijación de precios, pero presenta algunas limitaciones.

Meses atrás, en los días previos al lanzamiento del teléfono Samsung S23, en ese
momento un producto “flagship” (producto más premium de la categoría) se resolvió
que llegados los kits a Buenos Aires, estos sean enviados vía aérea a Tierra del Fuego,
incurriendo en extra costos relacionados con el flete (gasto indirecto). Además, una
vez en la planta también se decidió incrementar la cantidad de horas hombres
dedicadas a la fabricación del teléfono, incurriendo en horas extras. Ahora bien,
debido a que estos extra costos no estaban previstos fueron imputados a la cuenta de
marketing que en ese momento tenía un abultado presupuesto destinado al
lanzamiento del teléfono. Esta situación suele ser frecuente pero sólo en el caso de
productos premium y cuando son nuevos. Esto significa que bajo el centro de costo de
marketing se registran costos que en realidad no son de marketing.

Considerando esta situación, podemos realizar la siguiente observación y diagnóstico.

● Falta de precisión en la asignación de costos indirectos: El sistema actual no

refleja con precisión la forma en que los costos indirectos se comportan
realmente, especialmente en productos que tienen un alto presupuesto en
marketing, por lo que se complica la asignación de costos de manera precisa.
● Poca visibilidad de las actividades: El sistema no proporciona una visión clara de
algunas de las actividades que se realizan y su costo, lo que podría dificultar la
identificación de oportunidades de mejora y la toma de decisiones estratégicas.
● Dificultad para gestionar la eficiencia: El sistema no facilita la gestión de la
eficiencia de algunas actividades, ya que no permite identificar las actividades
que consumen recursos de manera ineficiente.

Sugerencias de cambios:

A la luz de las limitaciones mencionadas, se recomienda que Samsung Argentina

considere la implementación del sistema de costeo ABC (Activity Based Costing) para
obtener una mejor comprensión de sus costos y tomar decisiones más informadas. El
costeo ABC ofrece las siguientes ventajas:

● Mayor precisión en la asignación de costos: Permite asignar los costos

indirectos a los productos de manera más precisa, utilizando inductores de

34
 costo específicos que reflejan el consumo real de actividades por parte de cada
producto.
● Mejor visibilidad de las actividades: Proporciona una visión clara de las
actividades que se realizan y su costo, lo que facilita la identificación de
oportunidades de mejora y la toma de decisiones estratégicas (como por
ejemplo enviar los kits nuevos recién llegados por transporte terrestre y no por
avión).
● Gestión eficiente de la actividad: Facilita la gestión de la eficiencia de las
actividades, ya que permite identificar las actividades que consumen recursos
de manera ineficiente.

Implementación del costeo ABC:

La implementación del costeo ABC requiere un esfuerzo inicial significativo para

identificar actividades, debido en primer lugar a la importante diversidad de
actividades y productos que la empresa sostiene, seleccionar inductores de costo y
recopilar datos de costos. Sin embargo, los beneficios potenciales de este sistema
justifican la inversión en su implementación.

Beneficios del costeo ABC para Samsung Argentina:

● Identificación de oportunidades de ahorro: El costeo ABC puede ayudar a

identificar actividades que consumen recursos de manera ineficiente, lo que
permite implementar medidas de mejora y reducir costos.
● Mejora de la eficiencia operativa: El costeo ABC puede ayudar a mejorar la
eficiencia operativa al enfocarse en las actividades que agregan valor y eliminar
las que no lo hacen.
● Mayor transparencia de costos: El costeo ABC proporciona una mayor
transparencia de costos, lo que facilita la comunicación de información de
costos a los distintos niveles gerenciales e inclusive a la casa matriz en Corea.

Recomendaciones adicionales:

● Capacitación del personal: Es importante capacitar al personal en los conceptos

y principios del costeo ABC para garantizar una implementación exitosa y evitar
sobrecostos.
● Revisión y actualización periódicas: Es importante revisar y actualizar el sistema
de costeo ABC periódicamente para reflejar los cambios en las operaciones y
fundamentalmente en las condiciones del mercado, debido a que Samsung
Argentina opera en mercados muy dinámicos con productos que se renuevan
cada 6 meses

35
36
UT 6 Presupuestos y control presupuestario
a. ¿Qué modelo de planeamiento y presupuesto utilizan? Es adecuado

Samsung Electronics, como empresa global líder en tecnología, utiliza un enfoque

mixto o integrado que combina varios modelos de planeamiento y presupuesto según
la necesidad específica.

Primero, un enfoque basado en objetivos a nivel macro para establecer metas

estratégicas, como aumentar el market share, mejorar la rentabilidad, expandirse a
nuevos mercados geográficos, o lanzar nuevos productos o servicios.

Segundo, un enfoque basado en actividades para detectar y asignar costos a las

actividades clave en el lanzamiento de un producto flagship y así asignar recursos de
manera eficiente.

Finalmente, un enfoque basado en pronósticos para prever la demanda del mercado y

planificar la producción basándose en datos históricos, tendencias, estacionalidades y
factores externos del mercado.

¿Cuál es la cultura presupuestaria y de control? Es centralizada o bien está

descentralizada? Revisar

Samsung es conocida por su enfoque centralizado en la toma de decisiones y el control

financiero. Aunque la empresa tiene una estructura global diversificada con múltiples
divisiones y unidades de negocio, su cultura presupuestaria y de control tiende a ser
altamente centralizada.

En una estructura centralizada, las decisiones estratégicas y financieras clave suelen

ser tomadas por la alta dirección o por una unidad central de gestión. En el caso de
Samsung, la sede principal en Corea del Sur ejerce un control significativo sobre las
decisiones financieras, incluida la elaboración y supervisión de presupuestos, la
asignación de recursos y el control de costos.

Algunas características de la cultura presupuestaria y de control de Samsung incluyen:

- Elaboración centralizada de presupuestos: Los presupuestos son desarrollados

a nivel corporativo y luego distribuidos a las diferentes divisiones y unidades de
negocio en todo el mundo. La sede central establece los objetivos financieros y
las directrices para las operaciones globales.
- Control de costos y rendimiento: Samsung mantiene un estricto control sobre
los costos y el rendimiento financiero de sus divisiones y unidades de negocio.
Se realizan análisis detallados de los costos y se implementan medidas para
mejorar la eficiencia y la rentabilidad.

37
 - Reportes financieros centralizados: La presentación de informes financieros y el
monitoreo del desempeño suelen ser centralizados, con informes periódicos
enviados desde las diferentes unidades de negocio a la sede central para su
revisión y análisis.
- Toma de decisiones centralizada: Las decisiones estratégicas importantes
suelen ser tomadas por la alta dirección en la sede central, con poca autonomía
otorgada a las unidades de negocio individuales en términos de decisiones
financieras clave.

b. ¿Cómo se efectúa el presupuesto? ¿Se fijan objetivos generales y particulares?

¿Quién aprueba finalmente el presupuesto?

El presupuesto lo aprueba el presidente de la región (Latinoamerica).

c. Es una herramienta utilizada para el gerenciamiento de la empresa o solo para

cumplir con una formalidad?

Si bien la centralización de la toma de decisiones y el control financiero en Samsung

Electronics Co. Ltd. puede generar algunas limitaciones en la autonomía de las
unidades de negocio, la cultura presupuestaria y de control de la empresa no debe ser
vista como una mera formalidad. En realidad, representa una herramienta
fundamental para el gerenciamiento efectivo de la organización, proporcionando
disciplina financiera, eficiencia, rentabilidad, transparencia y rendición de cuentas.

Samsung debe encontrar un equilibrio entre el control centralizado y la autonomía

local para aprovechar al máximo los beneficios de esta herramienta de gestión.

d. Es un presupuesto parcial o un presupuesto integral? (Econ, financiero,

patrimonial, Origen y aplicación de fondos)

Samsung Electronics emplea un enfoque de presupuesto que abarca todos los

aspectos financieros de la empresa, desde los ingresos y gastos hasta la gestión de
activos y pasivos. Este enfoque holístico garantiza una planificación completa y
eficiente de los recursos financieros para alcanzar los objetivos empresariales.

● Presupuesto económico: Pronóstico de la demanda de productos, gastos de

fabricación, costos de distribución, entre otros.
● Presupuesto financiero: planificar inversiones, financiamiento, dividendos, y
otras actividades financieras.
● Presupuesto patrimonial: planificación de inversiones en activos fijos como
naves y líneas de producción, gestión del capital de trabajo, manejo de
inventarios, entre otros.

38
 ● Origen y aplicación de fondos: de forma integral, asegura que los recursos
financieros estén siendo empleados de manera eficiente y efectiva para
alcanzar los objetivos de la empresa.

e. ¿Cómo se hace el control presupuestario y quienes intervienen?

En cuanto a quiénes intervienen en el proceso de control presupuestario, suele

involucrar a varios actores dentro de la organización:

En la empresa existe un departamento de Finanzas, que responde directamente ante

el CFO local, que es de origen coreano por lo que hay un estrecho monitoreo desde
HQ. Este departamento es responsables de establecer los presupuestos, monitorear el
desempeño financiero y realizar análisis detallados a gran escala.

En un menor nivel, los gerenes de departamento y equipos operativos elaboran

presupuestos y son responsables de ejecutar las actividades diarias para cumplir con
los objetivos presupuestarios.

En algunos casos pueden existir auditorías interna o externa para garantizar la

integridad y precisión de los datos financieros utilizados en el proceso de control
presupuestario.

1. Establecimiento de presupuestos: En función de las metas y objetivos de la

empresa. Estos presupuestos pueden abarcar diferentes áreas, como ventas,
gastos operativos, inversiones, entre otros.
2. Monitoreo del desempeño: Recopilar datos financieros relevantes, como
ingresos, gastos, flujo de efectivo, y compararlos con las cifras presupuestadas.
3. Análisis de variaciones: Identificar cualquier desviación significativa entre los
resultados reales y los presupuestados. Se investigan las razones detrás de
estas variaciones.
4. Comunicación y reporte: Se preparan informes financieros detallados que
resumen el desempeño y las variaciones encontradas.
5. Toma de decisiones y acciones correctivas: Ajustes en las operaciones,
reasignación de recursos, cambios en las estrategias comerciales o revisiones
en los presupuestos futuros.
6. Seguimiento continuo: Se realizan revisiones periódicas para evaluar el
progreso y realizar ajustes según sea necesario para garantizar que la empresa
alcance sus objetivos financieros.

39