Strategic Management_ a Competitive Advantage Approach, - Fred R_ David, Forest R_ David, Meredith E_ David - 17, 2023 - Pearson-1-150 Es

GLOBAL
EDITION
STRATEGIC
MANAGEMENT
A Competitive Advantage Approach
Concepts and Cases
17th
Edition
Fred R. David, Forest R. David,
and Meredith E. David
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Conceptos y casos
UN ENFOQUE BASADO EN LA VENTAJA
COMPETITIVA
1
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GESTIÓN
ESTRATÉGICA
DECIMOSÉPTI
MO
EDICIÓN
Conceptos y casos
EDICIÓN
GLOBAL
COMPETITIVA
Fred R. David
Universidad Francis Marion
Florence, Carolina del Sur
Forest R. David
Consultor de Planificación
Estratégica Ocean Isle Beach,
Carolina del Norte
Meredith E. David
Universidad Baylor
Waco, Texas
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Adaptación autorizada de la edición estadounidense, titulada Strategic Management: Concepts and Cases, 17th Edition, ISBN
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ISBN 13: 9781292441405
eBook ISBN 13: 9781292441351
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Breve
contenido
Prefacio 15
Agradecimientos 25
Acerca de los autores
27
PARTE 1 Visión general de la gestión estratégica 30

Capítulo I La naturaleza de la gestión estratégica 31
EL CASO DE COHESIÓN: COCA-COLA COMPANY, 2018 56
PARTE 2 Formulación de la estrategia

70 Capítulo 2 Visión y
misión de la empresa 71 Capítulo 3 La
evaluación externa 93
CapÍtulo 4 La evaluación interna 123
CapÍtulo 5 Estrategias en acción 155
CapÍtulo 6 Análisis y elección de estrategias 191
PARTE 3 Aplicación de la estrategia 228

Capítulo 7 Aplicación de estrategias: Cuestiones de gestión y marketing 229
Capítulo 8 Aplicación de estrategias: Aspectos financieros y contables 269
PARTE 4 Evaluación de la estrategia y gobernanza 298

Capítulo 9 Evaluación de la estrategia y gobernanza 299
PARTE 5 Temas clave de la gestión estratégica 326

Capítulo 10 Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social de las empresas 327
Capítulo 11 Cuestiones globales e internacionales 351
PARTE 6 Análisis de casos de gestión estratégica 376

Cómo preparar y presentar un análisis de caso 377
Glosario 659
Índice de nombres 667
Índice de materias 673

5
Breve
contenido

Contenid
o
EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE 65

Prefacio 15
Conjunto 1: Planificación estratégica de Coca-Cola 65
Agradecimientos 25 Ejercicio 1A: Recopilación de información estratégica para la
empresa Coca-Cola 65
Acerca de los autores
27
PARTE 1 Visión general de la

gestión estratégica
30
Capítulo 1 La naturaleza de la estrategia
Gestión 31
¿Qué es la gestión estratégica? 32
ESTRATEGA EJEMPLAR EXHIBIDO: EL ENTRENADOR
VINCE LOMBARDI 32
Planificación estratégica 33 - El modelo de gestión estratégica 34
CÁPSULA ÉTICA 1: ¿QUÉ VARIABLE ÉTICA ES MÁS
IMPORTANTE PARA HACER NEGOCIOS? 35
Etapas de la gestión estratégica 35
Integración del análisis y la intuición 36
Adaptarse al cambio 37
CÁPSULA GLOBAL 1: MOBIKE: EL ALQUILER GLOBAL DE
BICICLETAS DESPEGA COMO UN AVIÓN A REACCIÓN 38
Términos clave de la gestión estratégica 38
Ventaja competitiva 38 - Estrategas 38
• Visión y misión 39 - Oportunidades y amenazas
externas 40 - Fortalezas y debilidades internas 40 -
Objetivos a largo plazo 41
• Estrategias 41 - Análisis DAFO 42 - Objetivos
anuales 42 - Políticas 44
Ventajas de participar en la gestión estratégica 44
Beneficios financieros 45 - Beneficios no financieros 45
Por qué algunas empresas no hacen planificación
estratégica 46 Escollos en la planificación estratégica
46
Comparación de las estrategias empresariales y
militares 46 Desarrollo de las aptitudes para el empleo
48
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
49 IMPLICACIONES PARA LOS
ESTUDIANTES 50
Resumen del capítulo 51
Términos y conceptos clave 51
Cuestiones para examen y debate 52
MINICASO SOBRE TESLA, INC. (TSLA): ¿QUÉ EMPRESA
ESTADOUNIDENSE REALIZA EL MEJOR TRABAJO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CÓMO LO HACE? 53
Recursos web 54
Lecturas actuales 54
Notas finales 55
EL CASO DE COHESIÓN: EMPRESA COCA-COLA, 2018 56
8 CONTENID
O
MEJORAR NUESTRA ÉTICA E INTEGRIDAD 79
Ejercicio 1B: Introducir los datos vitales de Coca-Cola en la plantilla
de planificación estratégica 66 La importancia (beneficios) de las declaraciones de
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 66 visión y misión 79
Ejercicio 1C: Realizar un análisis DAFO de mi universidad 66 El proceso de elaboración de declaraciones sobre la visión y la misión 81
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi Evaluación y redacción de declaraciones de misión 81
empleabilidad 67 Ejercicio 1D: Realizar un análisis DAFO de IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGISTAS 83
mí mismo 67 IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 84
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a Resumen del capítulo 84
planificación estratégica en grupo 67 Ejercicio 1E: ¿Hasta qué punto Términos y conceptos clave 85
son perjudiciales los distintos escollos de la planificación Cuestiones para revisión y debate 85
estratégica? 67
Conjunto 1: Planificación estratégica para Coca-Cola 86
PARTE 2 Formulación de la estrategia70 Ejercicio 2A: Desarrollar una declaración de visión de Coca-Cola
Capítulo 2 Visión y misión de la empresa 71 mejorada 86 Ejercicio 2B: Desarrollar una declaración de misión de
Declaraciones de Valores Fundamentales: ¿Cuál es nuestra base? 72 Coca-Cola mejorada 86
ESTRATEGA EJEMPLAR DESTACADO: FREDERICK W. SMITH, FUNDADOR Ejercicio 2C: Comparar la misión de Coca-Cola con la de una empresa
competidora 87
Y DIRECTOR GENERAL DE FEDEX CORPORATION 72
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 87
CÁPSULA MUNDIAL 2: LINKEDIN: VALORES FUNDAMENTALES, VISIÓN
Ejercicio 2D: Comparar las declaraciones de visión y misión de su universidad
Y MISIÓN CLAROS CONDUCEN A LA PROMINENCIA MUNDIAL 73 con las de una institución competidora 87
Declaraciones de visión: ¿En qué queremos convertirnos? 73 Conjunto 3: Planificación estratégica para mí mismo 87
Características de una declaración de visión 74 Ejercicio 2E: Elabore una declaración de visión y misión para
Análisis de la declaración de visión 75 sí mismo 87
Declaraciones de misión: ¿Qué hacemos? 75 Características Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a planificación
de una declaración de misión 76 Componentes de una estratégica de grupo 88
declaración de misión 77 Ejercicio 2F: ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de los nueve
componentes de una declaración de misión? 88
CÁPSULA ÉTICA 2: FACEBOOK: CAMBIAR NUESTRA MISIÓN PARA
7
Contenid
MINICASO SOBRE FORD MOTOR COMPANY (F): EVALUAR LA
VISIÓN DE FUTURO Y LA MISIÓN ACTUAL DE FORD 89
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a planificación estratégica de
grupo 118
o web 90
Recursos
Ejercicio 3H: ¿Qué fuerzas externas son más importantes en la
planificación estratégica? 118
Notas 91 MINICASO SOBRE SAM'S CLUB: SAM'S CLUB ESTÁ EN AUGE
EN CHINA 119
Capítulo 3 La evaluación externa 93 Recursos web 120
ESTRATÉGICO EJEMPLAR: BEN SILBERMANN, DIRECTOR Lecturas actuales 120
GENERAL Y COFUNDADOR DE PINTEREST 94 Notas 121
La fase de evaluación externa de la formulación de la
estrategia 95 Fuerzas externas clave 95 - La prueba Capítulo 4 La evaluación interna 123
accionable-cuantitativa-comparativa-divisional (AQCD) 95 La fase de evaluación interna de la formulación de la
10 fuerzas externas que afectan a las organizaciones 96 estrategia 124 ESTRATEGISTA EJEMPLAR: ELON MUSK,
Fuerzas económicas 96 - Fuerzas sociales, culturales, DIRECTOR GENERAL Y COFUNDADOR DE TESLA, INC. Y LA
demográficas y medioambientales (SCDE) 97 - Fuerzas políticas, EXPLORACIÓN ESPACIAL
gubernamentales y jurídicas 97 TECHNOLOGIES CORPORATION (SPACEX) 124
CÁPSULA ÉTICA 3: ¿PRESERVAR LA VIDA SALVAJE DE ALASKA Perspectiva basada en los recursos 125 - Fuerzas internas clave 125
O IMPULSAR LA ECONOMÍA DE ALASKA? 98
CÁPSULA ÉTICA 4: EL LAGARTO DE LA SABANA CONTRA EL
Fuerzas tecnológicas 99 - Fuerzas competitivas 100 GRAN PETROLERO 126
CÁPSULA GLOBAL 3: ¿QUÉ EMPRESA CRECE MÁS RÁPIDO EN Gestión 126
EL MUNDO? 101
Planificar 127 - Organizar 127 - Motivar 127
Modelo de las cinco fuerzas de Porter 101 • Controlar 128 - Integrar estrategia y cultura 129
Rivalidad entre empresas competidoras 102 - Posible entrada de • Lista de preguntas para la auditoría de gestión 130
nuevos competidores 103 - Posible desarrollo de productos Marketing 131
sustitutivos 103 - Poder de negociación de los proveedores 103 -
Poder de negociación de los consumidores 104 Investigación de mercados y análisis del mercado objetivo 131 -
Planificación de productos 132 - Fijación de precios 133 -
Principales fuentes de información para una auditoría externa Promoción 133
105 Previsiones e hipótesis 105 CÁPSULA GLOBAL 4: BITCOIN: LA NUEVA
Suposiciones 106 MONEDA MUNDIAL 134
La matriz de evaluación de los factores externos 107 Canales de distribución 134 - Lista de preguntas para
Pasos para elaborar una matriz EFE 107 - Paso 1: Elaborar una lista la auditoría de marketing 135
completa y reducida de factores externos clave 107 - Paso 2: Asignar Finanzas y Contabilidad 135
ponderaciones a los factores externos clave 108 - Paso 3: Asignar
Finanzas y contabilidad 135 - Ratios financieros 136
puntuaciones a los factores externos clave 108 - Paso 4: Obtener
• Lista de control de la auditoría financiera y contable 138
puntuaciones ponderadas 108
• Paso 5: Obtener la puntuación ponderada total 108 - Un Sistemas de información de gestión 140
ejemplo de matriz EFE 109 Análisis Empresarial 140
La matriz del perfil competitivo 110 La matriz de evaluación interna de los factores (EIF) 141
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGISTAS 112 La División Accionable-Cuantitativa-Comparativa (AQCD)
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 113 Prueba 141 - Pasos para elaborar una matriz IFE 142 - Paso 1: Elaborar
una lista completa y reducida de factores internos clave 142 - Paso 2:
Resumen del capítulo 114 Asignar ponderaciones a los factores internos clave 142 - Paso 3:
Términos y conceptos clave 114 Asignar
Cuestiones para examen y debate 114 Paso 4: Obtención de las puntuaciones ponderadas 143 - Paso 5:
Obtención de la puntuación ponderada total 143 - Ejemplo de
matriz IFE 144
Set 1: Planificación estratégica de Coca-Cola 115
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 145
Ejercicio 3A: Desarrollar una matriz EFE para Coca-Cola 115
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 146
Ejercicio 3B: Elaborar una matriz de perfil competitivo para Coca-Cola
116 Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 116 Resumen del capítulo 146
Ejercicio 3C: Desarrollar una matriz de EFE para su Términos y conceptos clave 147
colegio o universidad 116 Cuestiones para examen y debate 147
Ejercicio 3D: Elabore una matriz de perfil competitivo para su facultad o EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE 149
universidad 116 Set 1: Planificación estratégica de Coca-Cola 149
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad Ejercicio 4A: Realización de un Análisis de Ratios Financieros para
117
Coca-Cola 149 Ejercicio 4B: Construir una matriz IFE para Coca-Cola
Ejercicio 3E: ¿Cuál es la competitividad de su Estado en la búsqueda de
empleo? 117 149
Ejercicio 3F: Comparar y contrastar CareerBuilder, Glassdoor, Monster Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 149
Jobs y ZipRecruiter 117 Ejercicio 4C: Construir una matriz IFE para su facultad o universidad 149
Ejercicio 3G: Una plantilla de prueba de competencia 117 Conjunto 3: Planificación estratégica para mí mismo 150
Ejercicio 4D: Construya usted mismo una matriz IFE 150
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a
10 planificación
CONTENID estratégica de grupo 150
O 4E: ¿Qué áreas funcionales internas es más
Ejercicio
importante examinar en la planificación estratégica?
150
CONTENIDO 9
MINICASO SOBRE LA EMPRESA PROCTER & GAMBLE (P&G): Ejercicio 5D: La clave de la planificación estratégica personal:
¿QUÉ EMPRESA ESTÁ MEJOR GESTIONADA EN ESTADOS Construir y pedir prestado simultáneamente 185
UNIDOS? 151 Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a
Recursos web 152 planificación estratégica de grupo 185 Ejercicio 5E: ¿Cuál
Lecturas actuales 152 es la mejor combinación de estrategias para Coca-Cola
Notas 153 Company? 185
MINI-CASO SOBRE FACEBOOK (FB): ¿DEBE FACEBOOK
Capítulo 5 Estrategias en acción 155 ADQUIRIR, COOPERAR O SIMPLEMENTE SEGUIR SIENDO
Objetivos a largo plazo 156 UN FEROZ RIVAL DE LINKEDIN? 187
Características y ventajas de los objetivos 156 Recursos web 187
ESTRATEGA EJEMPLAR: TIM COOK, DIRECTOR GENERAL DE Lecturas actuales 188
APPLE, INC. 156 Notas 188
Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos 157
- Evitar la gestión Capítulo 6 Análisis y elección de estrategias 191
mediante la crisis, la esperanza, la extrapolación y el misterio Análisis y elección de estrategias 192
(CHEM) 158
ESTRATEGA EJEMPLAR: DAVID GREEN, DIRECTOR GENERAL
Tipos de estrategias 158 DE HOBBY LOBBY 192
Niveles de estrategias 159 El proceso de generación y selección de estrategias 193
Estrategias de integración 160 El marco analítico de formulación de estrategias 193
Integración hacia delante 160 - Integración hacia atrás 161 Etapa 1: La etapa de entrada 194 - Etapa 2: La etapa de
• Integración horizontal 162 correspondencia 194 - Etapa 3: La etapa de decisión 194
Estrategias intensivas 163
La matriz DAFO 195
Penetración en el mercado 163 - Desarrollo del mercado 163
CÁPSULA ÉTICA 6: NO DEBEMOS PONER EN PELIGRO EL
CÁPSULA GLOBAL 5: ¿CÓMO PUEDE UNA EMPRESA BIENESTAR DE LOS ANIMALES 196
DETERMINAR DÓNDE INICIAR NUEVOS NEGOCIOS? UTILICE
EL PRODUCTO INTERIOR BRUTO (PIB) COMO GUÍA. 164 La Matriz de Evaluación de la Posición y la Acción
Estratégicas (SPACE) 197
Desarrollo de productos 164
Etapas del análisis SPACE 198 - Cuadrantes de la matriz SPACE
Estrategias de diversificación 165 199 - Matriz SPACE 202
Diversificación conexa 166 - Diversificación no conexa 166
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) 202 La
Estrategias defensivas 166
matriz interna-externa (IE) 206
Reducción 166 - Desinversión 167 - Liquidación 168
La matriz de la Gran Estrategia 208
Análisis de la cadena de valor y evaluación comparativa 169
La fase de decisión: La QSPM 210
Evaluación comparativa 171
Características positivas y limitaciones de la QSPM 214
Las dos estrategias genéricas de Michael Porter 172
Liderazgo en costes 172 - Diferenciación 173
Cómo estimar los costes asociados a las
recomendaciones 214
Medios para lograr estrategias 174
CÁPSULA GLOBAL 6: LA ECONOMÍA INDIA ESTÁ EN AUGE 214
CONSTRUIR desde dentro para crecer 174 - PRESTAR a otros para
crecer 174 - COMPRAR a otros para crecer 176 Aspectos culturales del análisis y la elección de
CÁPSULA ÉTICA 5: ¿SON LOS JEFES EJECUTIVOS MENOS estrategias 216 La política del análisis y la elección de
ÉTICOS HOY QUE EN EL PASADO? 176 estrategias 216
Ventajas del pionero 177 IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 217
Dirección Estratégica de Pequeñas Empresas y IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 218
Organizaciones sin Ánimo de Lucro 178 Instituciones Resumen del capítulo 218
Educativas 178 - Agencias y Departamentos Gubernamentales
179 - Pequeñas Empresas 179
Ejercicio 6A: Realización de un análisis DAFO para Coca-Cola
221 Ejercicio 6B: Desarrollo de una matriz SPACE para
Coca-Cola 221 Ejercicio 6C: Desarrollo de una matriz BCG
para Coca-Cola 222 Ejercicio 6D: Desarrollo de una
QSPM para Coca-Cola 222
Ejercicio 5A: Desarrollar estrategias hipotéticas de la empresa
Coca-Cola 183 Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 222
Ejercicio 5B: ¿Debe Coca-Cola construir, pedir Ejercicio 6E: Elaborar una matriz BCG para mi universidad
prestado o comprar en 2020-2021? 184 222 Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 184 empleabilidad 223 Ejercicio 6F: Realizar un análisis QSPM
Ejercicio 5C: Desarrollar estrategias alternativas para su universidad sobre mí mismo 223 Ejercicio 6G: Una plantilla de
184 Conjunto 3: Planificación estratégica para mí mismo 185 prueba de competencias 223
10 Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a planificación
CONTENID
Oestratégica de grupo 224
CONTENIDO 11
Ejercicio 6H: ¿Cuál es la gravedad de las distintas amenazas subjetivas en Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 262
¿Planificación estratégica? 224 Ejercicio 7C: Elaborar un mapa perceptivo de mi universidad 262
MINI-CASO SOBRE EL BOSTON CONSULTING GROUP: ¿QUÉ
EMPRESA AMERICANA AYUDA MÁS A LAS EMPRESAS EN LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? 225
Recursos web 226
Notas 227
PARTE 3 Aplicación de la estrategia 228

Capítulo 7 Aplicación de estrategias:
Cuestiones de gestión y marketing
229
ESTRATEGA EJEMPLAR: INDRA NOOYI, EX DIRECTORA
GENERAL DE PEPSICO 230
Pasar de la formulación a la aplicación de
estrategias 231
La necesidad de objetivos anuales claros 231
Establecer políticas 233
CÁPSULA ÉTICA 7: ¿NECESITAN LAS EMPRESAS UNA POLÍTICA
CONTRA EL PHUBBING EN EL LUGAR DE TRABAJO? 235
Asignar recursos y gestionar conflictos 235
Asignar recursos 235 - Gestionar conflictos 236
Adecuar la estructura a la estrategia 236
Tipos de estructura organizativa 237
La estructura funcional 237 - La estructura por
divisiones 238 - La estructura por unidades
estratégicas 240 - La estructura matricial 240
Qué hacer y qué no hacer al elaborar organigramas 242
Cómo representar un organigrama 243
Cuestiones estratégicas de producción y
operaciones 245
Reestructuración y reingeniería 246 - Gestionar la resistencia al
cambio 246 - Decidir dónde y cómo producir bienes 247
Cuestiones estratégicas de recursos
humanos 247
Vincular el rendimiento y la retribución a la estrategia 248 -
Equilibrar la vida laboral y personal 248 - Promover la diversidad
249 - Tener cuidado al contratar a empleados de la competencia
250 - Crear una cultura que apoye la estrategia 250 - Tener cuidado
al supervisar las redes sociales de los empleados 251 - Desarrollar
un programa de bienestar corporativo 252
Cuestiones estratégicas de marketing 252
Segmentar y orientar eficazmente los mercados 252 -
Posicionamiento del producto 253 - Cartografía
perceptiva 254
CÁPSULA GLOBAL 7: CUATRO PAUTAS A SEGUIR EN EL
MARKETING GLOBAL 254
Implicar a los clientes en los medios sociales 256
REPERCUSIONES PARA LOS ESTRATEGISTAS 257
REPERCUSIONES PARA LOS ESTUDIANTES 258
Cuestiones para revisión y debate 259
Ejercicio 7A: Comparación y contraste de los gastos de marketing de Coca-
Cola frente a empresas competidoras 261
Ejercicio 7B: Diagrama de un organigrama existente y propuesto para
Coca-Cola 261
12 CONTENID personales 293 Ejercicio 8G: Una plantilla de prueba de
Conjunto
O 3: Planificación estratégica para mejorar mi
empleabilidad 262 Ejercicio 7D: Marketing personal competencias 293
para alcanzar mejor sus objetivos profesionales 262 Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a planificación planificación estratégica en grupo 294 Ejercicio 8H: ¿Hasta qué
estratégica de grupo 263 punto son graves las siete limitaciones del análisis EPS/EBIT? 294
Ejercicio 7E: ¿Cuáles son los beneficios más importantes de MINICASO SOBRE HASBRO, INC.: NERF QUIERE HACERSE CON
contar con una plantilla diversa? 263 LA MUÑECA BARBIE: EL CASO DE HASBRO, INC. 296
MINI-CASO 7 SOBRE EL GRUPO DE EMPRESAS DE Recursos web 296
BEERS: DE BEERS CAMBIA SU ESTRATEGIA DE Lecturas actuales 296
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 264
Recursos web 265
Notas 267
Capítulo 8 Aplicación de estrategias:
Cuestiones financieras y
contables 269
ESTRATEGA EJEMPLAR DESTACADO: JAMIE
DIMON, DIRECTOR GENERAL DE JPMORGAN
CHASE 270
Estructura del capital 271
Análisis EPS/EBIT: Pasos a seguir 272 - Análisis EPS/EBIT:
Un ejemplo 273 - Análisis EPS/EBIT: Limitaciones 275
Estados financieros proyectados 275
Plantilla Excel gratuita de planificación
estratégica en www.strategyclub.com 276
CÁPSULA ÉTICA 8: MANIPULACIÓN DE ESTADOS
FINANCIEROS 277
CÁPSULA GLOBAL 8: LOS PAÍSES MENOS (Y MÁS)
CORRUPTOS DEL MUNDO PARA HACER NEGOCIOS
277
Pasos para elaborar estados financieros proyectados 278 -
Organizaciones sin ánimo de lucro 279 - Estados
financieros reales de P&G 279
• Estados financieros proyectados de P&G 281 -
Tabla de datos de beneficios no distribuidos de P&G
283
Valoración de empresas 284
Métodos de valoración de empresas 284
Gestión de ratios financieros, OPV y
bonos 286 Análisis de ratios financieros
286 - ¿Salir a bolsa con una OPV? 287 -
¿Emitir bonos para captar capital? 288
IMPLICACIONES PARA LOS
ESTRATEGAS 288 IMPLICACIONES
PARA LOS ESTUDIANTES 289
Ejercicio 8A: Análisis EPS/EBIT de Coca-Cola 291
Ejercicio 8B: Preparar los estados financieros proyectados de
Coca-Cola 292 Ejercicio 8C: Determinar el valor en efectivo
de Coca-Cola 292
Ejercicio 8D: Preparación de ratios financieros
proyectados para Coca-Cola 292 Conjunto 2:
Planificación estratégica para mi universidad 293
Ejercicio 8E: Determinar el valor en efectivo de mi
universidad 293 Conjunto 3: Planificación
estratégica para mejorar mi empleabilidad 293
Ejercicio 8F: Elaborar estados financieros
CONTENIDO 13
GENERAL Y PRESIDENTE DE MICROSOFT CORPORATION
PARTE 4 Evaluación de la 328
estrategia y gobernanza Por qué "la buena ética es un buen negocio" 329
298 ¿Es rentable ser ético? 329 - Cómo establecer una
cultura ética 330
Capítulo 9 Evaluación de la
Denuncias, sobornos y romances en el lugar de trabajo 331
estrategia y gobernanza
299
El proceso de evaluación de la estrategia 300
ESTRATEGA EJEMPLAR DESTACADO: ANTHONY WOOD,
FUNDADOR Y DIRECTOR GENERAL DE ROKU, INC. 300
CÁPSULA GLOBAL 9: ¿LA NUEVA ESTRATEGIA DE QUÉ PAÍS SE
LLAMA "VISIÓN 2030"? 302
Tres actividades de evaluación de la estrategia 302
Revisión de las bases de la estrategia 303 - Medición del rendimiento
de la organización 304 - Adopción de medidas correctoras 306
El cuadro de mando integral 307
Consejos de Administración: Cuestiones de gobernanza
308 Retos de la gestión estratégica 310
El arte o la ciencia Tema 311 - Lo visible o lo oculto Tema 311
CÁPSULA ÉTICA 9: ALCANZAR UNA ÉTICA EMPRESARIAL
EJEMPLAR A TRAVÉS DE UNA TRANSPARENCIA EJEMPLAR 312
Promover la democracia en el lugar de trabajo 312 - Planificación de
contingencias 313
• Auditoría 314
Directrices para una gestión estratégica eficaz 314
CONSECUENCIAS PARA LOS ESTRATEGISTAS 317
CONSECUENCIAS PARA LOS ESTUDIANTES 317
Ejercicio 9A: Desarrollar un cuadro de mando integral para
Coca-Cola 319 Conjunto 2: Planificación estratégica para mi
universidad 320
Ejercicio 9B: Elaborar un Informe de Evaluación de la Estrategia
de Mi Universidad 320
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad
320
Ejercicio 9C: Cuadro de mando integral para evaluar mis objetivos
profesionales frente a los personales 320
planificación estratégica en grupo 321 Ejercicio 9D: ¿Qué
importancia tienen las distintas directrices para una gestión
estratégica eficaz? 321
MINICASO SOBRE TJX COMPANIES, INC. (TJX): LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SECRETA FUNCIONA DE
MARAVILLA PARA TJX 323
Recursos web 324
Notas 325
PARTE 5 Temas clave de la gestión

estratégica 326
Capítulo 10 Ética empresarial, sostenibilidad
medioambiental y responsabilidad
social de las empresas 327
UN ESTRATEGA EJEMPLAR: BILL GATES, EX DIRECTOR
14 CONTENID
Denuncia de irregularidades 331 - Evitar el soborno 332 - Romance en el
O
lugar de trabajo 332
Sostenibilidad medioambiental 334
CÁPSULA GLOBAL 10: INDIA CONVIERTE LA BASURA EN DINERO
334
Los informes de sostenibilidad y la Agencia de Protección
Medioambiental (EPA) 335 - Certificación de la Organización
Internacional de Normalización (ISO) 336
Responsabilidad social de las empresas (RSE) 338
CÁPSULA ÉTICA 10: TOMS SHOES, INC.: LOS ZAPATOS SON
MÁGICOS, PONLE ZAPATOS A TODOS LOS NIÑOS DEL PLANETA
339
Proveedores de alimentos y bienestar del ganado 339 - Fauna salvaje
Bienestar 340 - ¿Qué empresas gestionan mejor la RSE? 340
Ejercicio 10A: ¿Gana Coca-Cola o PepsiCo en sostenibilidad? 344 Conjunto
2: Planificación estratégica para mi universidad 344
Ejercicio 10B: ¿Cómo se compara mi universidad con otras en el uso de energía
verde? 344
Conjunto 3: Planificación estratégica para mí mismo 345
Ejercicio 10C: ¿Cuál es mi cociente de ética empresarial? 345
planificación estratégica de grupo 346
Ejercicio 10D: ¿Cuál es la gravedad potencial de las distintas razones por las que se
debe desalentar el romance en el lugar de trabajo? 346
MINICASO SOBRE CHICK-FIL-A: ¿QUÉ EMPRESA TIENE LA CULTURA
EMPRESARIAL MÁS ÉTICA? 347
Recursos web 348
Notas 349
Capítulo 11 Cuestiones globales e internacionales
351
La naturaleza de hacer negocios a escala mundial 352
ESTRATEGA EJEMPLAR: ANDRE CALANTZOPOULOS, DIRECTOR
GENERAL DE PHILIP MORRIS INTERNATIONAL 352
Empresas multinacionales 353 - Sindicatos 354 - Tipos impositivos
354
Ventajas y desventajas de hacer negocios a escala mundial
355
El reto mundial 356
Subcontratación y deslocalización 357
La cultura empresarial estadounidense frente a la extranjera 358
Diferencias de comunicación entre países 360
Cultura empresarial en los distintos países 361
México 361
CÁPSULA ÉTICA 11: ¿CUÁLES SON LAS DOS AEROLÍNEAS
ESTADOUNIDENSES CON PEOR SERVICIO AL CLIENTE? 361
Japón 362 - China 362 - India 363
Clima empresarial en los distintos países 363
El continente africano 364 - China 365 - Indonesia 365 - India 365
CÁPSULA GLOBAL 11: CHINA ASPIRA A LA SUPERIORIDAD EN
COMPUTACIÓN CUÁNTICA 366
México 366
CONTENIDO 15
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 367 PARTE 6 Análisis de casos de gestión

IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 367 estratégica 376
Cómo preparar y presentar un
análisis de caso 377
Pautas para preparar la discusión de un caso en clase 378
Sé práctico 378 - Sé minucioso 379 - Sé
Sea realista 379 - Sea específico 379 - Sea original 379
Ejercicio 11A: Variación de la cultura empresarial entre países: Un
informe para Coca-Cola 369 Escuchar y contribuir 379
Ejercicio 11B: Coca-Cola quiere penetrar más en África. ¿Puedes Elaboración y presentación de un análisis de caso por escrito
ayudarles? 370 380 Realización de una presentación oral 381
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad 370 Controlar la voz 381 - Controlar el cuerpo
Ejercicio 11C: ¿Contrata mi universidad en países extranjeros? 370 Lengua 381 - Hablar a partir de diapositivas 382 - Responder a
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi preguntas 382 - Presentar oralmente un análisis de caso 382
empleabilidad 370 Consejos para el éxito en el análisis de casos 382
Ejercicio 11D: ¿En qué medida viaja en comparación con sus EJERCICIO DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE 383
colegas? 370 Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad: ¿Qué
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a importancia tienen varias razones para utilizar la plantilla gratuita de
planificación estratégica de grupo 371 Ejercicio 11E: ¿Qué planificación estratégica de Excel en www.strategyclub.com? 383
importancia tienen las distintas ventajas potenciales para
iniciar, continuar o ampliar la actividad internacional de una Glosario 659
empresa?
¿Operaciones? 371
Índice de nombres 667
MINICASO SOBRE LYNK & COMPANY: PUEDE QUE PRONTO
CONDUZCAS UN LYNK 373 Índice de materias 673
Recursos web 374
Notas 375
16 CONTENID
O
1. Honda Motor Co. (HMC) 385

2. The Gap Inc. (GPS) 395
3. Samsung Electronics Co. (005930) 404
4. Lenovo Group Limited (992) 415
5. Dick's Sporting Goods (DKS) 424
6. 11 Bit Studios S.A. (11B) 433
7. JPMorgan & Chase Co. (JPM) 442
8. PPB Group Berhad (4065) 450
9. Nestlé S.A. (NESN) 460
10. Domino's Pizza, Inc. (DPZ) 471
11. PetMed Express, Inc. (PETS) 481
12. AstraZeneca plc (AZN) 488
13. Shell plc (SHEL) 497
14. The Walt Disney Company (DIS) 506
15. Adidas AG (ADS) 516
16. Shoprite Holdings Ltd. (SHP) 525
17. Grupo Woolworths (WOW) 534
18. Microsoft Corporation (MSFT) 543
19. Amazon.com (AMZN) 550
20. Nike, Inc. (NKE) 561
21. Under Armour, Inc. (UA) 570
22. Polaris Industries, Inc. (PII) 580
23. PT Matahari Putra Prima Tbk. (MPPA) 587
24. Grupo Emirates 596
25. General Electric, Inc. (GE) 604
26. Grupo Barwa (BRES) 615
27. Starbucks Corporation (SBUX) 623
28. PepsiCo, Inc. (PEP) 631
29. Sociedad Nacional Audubon (www.audubon.org) 642
30. MTN Group Limited (MTN) 651
13
Casos

Prefaci
o
Novedades de esta edición

Con esta edición hemos actualizado el 40% del material de los capítulos, 11 minicasos de final
de capítulo y prácticamente todos los ejemplos nuevos de los capítulos. En concreto, el nuevo
material incluye los siguientes puntos que se describen en esta sección.
Capítulo 1 Caso de cohesión sobre la EL CASO DE LA COHESIÓN

empresa Coca-Cola (2018) Coca-Cola Company, 2018
Los estudiantes aplican los conceptos de estrategia a POR FRED R. DAVID
Coca-Cola a través de 25 nuevos e innovadores www.coca-cola.com, KO

Con sede en Atlanta (Georgia), Coca-Cola Company (Coca-Cola) es el mayor productor y
Ejercicios de Aseguramiento del Aprendizaje que se distribuidor de bebidas del mundo y comercializa más de 500 marcas sin alcohol en más de 200
países. Coke tiene 21 marcas que mueven miles de millones de dólares, 19 de las cuales están
proporcionan al final de los capítulos. Coca-Cola es disponibles en opciones con o sin azúcar. Cuatro de las cinco bebidas más vendidas en el mundo son
una de las empresas globales más exitosas, productos de Coca-Cola: 1) Coca-Cola, 2) Diet Coke, 3) Fanta y 4) Sprite. Otros productos de Coca-
Cola son las aguas Dasani, Fanta, los tés y cafés Gold Peak, Honest Tea, las bebidas deportivas
conocidas y mejor gestionadas del mundo. Powerade, los zumos Simply, Glaceau Smartwater, Sprite y el agua de coco Zico. Sin embargo, los
ingresos de la empresa en 2017 disminuyeron un 15%, por lo que los rumores se extienden dentro de
la firma.
Minicajas MINICASO SOBRE EL BOSTON CONSULTING GROUP

11 nuevos minicasos, uno al final de cada capítulo.
Completados con preguntas diseñadas para ¿CUÁL ES LA EMPRESA
Pressmaster/Shutterstock
ESTADOUNIDENSE QUE MÁS AYUDA A
aplicar los conceptos del capítulo, los nuevos LAS EMPRESAS EN LA PLANIFICACIÓN
minicasos se centran en las siguientes empresas: ESTRATÉGICA?
• Capítulo 1: Tesla, Inc. La respuesta a la pregunta anterior podría ser Boston Consulting Group (BCG), con sede en Boston
(Massachusetts). BCG es una empresa de consultoría de gestión fundada en 1963, con unos
• Capítulo 2: Ford Motor Company i n g r e s o s d e 6.300 millones de dólares en 2017 y más de 16.000 empleados. El presidente
y consejero delegado de BCG es Rich Lesser. BCG ocupó el tercer puesto entre las "100 mejores
• Capítulo 3: Sam's Club empresas para trabajar" de Fortune en 2017 y el primero entre las "mejores empresas para trabajar"
de Consulting Magazine en 2016.
• Capítulo 4: Procter & Gamble (P&G) A la hora de formular estrategias, algunas empresas utilizan la Matriz de Ventajas de BCG para
representar en el eje de abscisas " el tamaño de la ventaja competitiva de una empresa (baja frente a
• Capítulo 5: Facebook, Inc. alta)" y en el eje de ordenadas "el número de enfoques que una empresa puede utilizar para lograr una
ventaja competitiva (baja frente a alta)". Basándose en estos dos ejes, las implicaciones estratégicas
• Capítulo 6: Boston Consulting Group para las empresas situadas en uno de los cuatro cuadrantes pueden etiquetarse, según BCG, como:
Fragmentado, Especialización, Volumen y Estancamiento, como se ilustra a continuación:
• Capítulo 7: Grupo De Beers
• Capítulo 8: Hasbro, Inc.
• Capítulo 9: TJX Companies, Inc.
• Capítulo 10: Chick-fil-A
• Capítulo 11: Lynk & Company
Capítulo Cápsulas-Todas NUEVO UN ESTRATEGA EJEMPLAR
Dentro de cada capítulo, un nuevo ESTRATEGISTAAnthony Wood, fundador y

consejero delegado de Roku, Inc.
EXEMPLAR, CAPSULA GLOBAL y
Andriy Popov/123RF
Se facilitan CAPSULAS ÉTICAS. CÁPSULA ÉTICA 10
Cápsulas de estrategas: una al principio TOMS Shoes, Inc: Los zapatos son mágicos, pon zapatos a todos los niños del planeta
cada zapato o par de gafas de sol comprado. Otro elemento clave del
de cada capítulo para mostrar a una persona
Yongju Kwon/Shutterstock
modelo de negocio de TOMS es su fundación sin ánimo de lucro,

Friends of TOMS, que organiza y dirige varias actividades de servicio
que emplea la gestión estratégica de forma significativas, como la iniciativa One Day Without Shoes (Un día sin
zapatos), destinada a concienciar a la población mundial sobre los
riesgos para la salud asociados a no llevar zapatos. Los simpatizantes
excepcional. de TOMS tienen la oportunidad de participar como voluntarios en
viajes de servicio a países donde las donaciones de la empresa se
Cápsulas Globales: para mostrar la distribuyen a comunidades locales necesitadas. En su sitio web, www
.tomscampusprograms.com, TOMS ofrece a los estudiantes
nica, California, TOMS Shoes exhibe los esfuerzos filantrópicos
información depueden
sobre cómo la empresa. TOMS
participar enShoes muestra lo bueno
el programa.
relevancia estratégica del material para las GLOBAL CAPSULE 6

Con sede en Santa Mo
que
a ética en los negocios, y una com- diaria. ética, la sostenibilidad y la responsabilidad social es un buen negocio.
ía sostenible desde el punto de vista medioambiental no sólo tiene unos resultados financieros excelentes, sino
La economía india está en auge
La empresa hace hincapié en
que está haciendo
operaciones, problemas y condiciones la filantropía como una de
sus prioridades, como
Fundada por Blake-Mycoskie, TOMS notablemente bien en las tres áreas de la triple línea perfor -
n parte integral de su modelo de negocio
(beneficios, personas y planeta).
demuestra su campaña "Una
mundiales. empresa dona un par de
zapatos".
o Uno", programa a través del cual la Fuente: Basado en http://www.toms.com/about-toms#companyInfo y
azadas o proporciona atención oftalmológica con cada https://www.privco.com/private-company/toms-shoes#.
Cápsulas éticas: desarrolladas para

subrayar el hecho de que "una buena ética es un
buen negocio" en todos los aspectos del
Hywards/Shutterstock
proceso de gestión estratégica.

16 PRÓLOGO
15
Prefaci
Las Cápsulas del Estratega Las Cápsulas Globales se centran Las cápsulas éticas abordan las
Capítulo
o Ejemplar se centran en las
siguientes personas:
en los siguientes temas: siguientes cuestiones:
1 El legendario entrenador de los Mobike: El alquiler global de bicicletas ¿Qué variable ética es más importante
Green Bay Packers, Vince Lombardi despega como un avión a reacción para hacer negocios?
2 Consejero delegado y LinkedIn: Valores fundamentales, Facebook: Cambiar nuestra misión para
fundador de FedEx visión y misión claros conducen a la mejorar nuestra ética e integridad
Corporation-Frederick Smith prominencia mundial
3 CEO y cofundador de Pinterest- Ben ¿Qué empresa crece más rápido en el ¿Preservar la fauna de Alaska o impulsar
Silbermann mundo? su economía?
4 CEO y cofundador de Tesla y Bitcoin: la nueva moneda mundial El lagarto de la artemisa contra el gran
SpaceX-Elon Musk petrolero
5 CEO de Apple, Inc.-Tim Cook ¿Cómo puede una empresa ¿Son los CEO menos éticos hoy que en
determinar dónde iniciar nuevos el pasado?
negocios? Utilizar el PIB como guía
6 CEO de Hobby Lobby-David Green La economía india está en auge La estrategia no debe poner en
peligro el bienestar de los
animales
7 Ex consejera delegada de PepsiCo- Cuatro pautas a seguir en el marketing ¿Necesitan las empresas una política
Indra Nooyi global contra el "phubbing" en el trabajo?
8 Jamie Dimon, Consejero Delegado de Los países menos (y más) corruptos Manipulación de los estados financieros
JPMorgan Chase del mundo para hacer negocios proyectados
9 CEO y fundador de Roku Inc.- ¿La nueva estrategia de qué país se Lograr una ética empresarial ejemplar
Anthony Wood llama "Visión 2030"? mediante una transparencia ejemplar
10 CEO (ex) y Presidente de Microsoft- India convierte la basura en dinero TOMS Shoes, Inc: Los zapatos son
Bill Gates mágicos, pon zapatos a todos los niños del
planeta
11 Director General de Philip Morris China aspira a la superioridad en ¿Cuáles son las dos aerolíneas
International- Andre Calantzopoulos computación cuántica estadounidenses con peor servicio de
atención al cliente?
Ejercicios de Aseguramiento del Aprendizaje -casi todos nuevos y, por primera vez,
organizados en cuatro conjuntos como sigue que aplican conceptos, herramientas y técnicas del
capítulo:
Conjunto 1: Planificación estratégica para Coca-Cola-25 ejercicios aplican el material
del capítulo al caso Coca-Cola Cohesion para preparar a los estudiantes para realizar
análisis de casos sobre empresas con ánimo de lucro.
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad-12 ejercicios aplican el
material del capítulo a su colegio o universidad para preparar a los estudiantes a realizar
análisis de casos sobre organizaciones sin ánimo de lucro.
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad-14 ejercicios
aplican el material del capítulo a individuos en lugar de a empresas para preparar a los
estudiantes a tomar decisiones profesionales.
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a la grupal-11 ejercicios aplican
el material del capítulo comparando la eficacia de las decisiones individuales frente a las
grupales; se trata de divertidos ejercicios grupales en clase que dan como resultado "un
individuo ganador y un grupo ganador" para cada actividad.
Cambios detallados por capítulos

Capítulo 1: NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: introducción del análisis
DAFO; reubicación del modelo integrador de gestión estratégica global en la página inicial
de cada capítulo; mejora del modelo para acentuar la fluidez del proceso de planificación
estratégica en lugar de una mera secuencia de actividades aisladas.
18 PRÓLOGO
Capítulo 2: VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL: se ofrece nuevo material sobre el estado de
los valores fundamentales; abundan los nuevos ejemplos.
Capítulo 3: LA EVALUACIÓN EXTERNA: se ofrece nuevo material sobre el modelo de las
cinco fuerzas de Porter; más orientación sobre cómo asignar pesos y calificaciones en las
matrices; abundan los ejemplos nuevos; las calificaciones de una matriz de perfil
competitivo coinciden ahora con la matriz EFE en forma y significado.
PRÓLOGO 17
Capítulo 4: LA EVALUACIÓN INTERNA: este capítulo se ha renovado y acortado; se ha

mejorado el material de marketing; abundan los ejemplos nuevos; las calificaciones de una
matriz IFE coinciden ahora con las calificaciones de la matriz EFE en forma y significado.
Capítulo 5: ESTRATEGIAS EN ACCIÓN: el nuevo material incluye la estrategia del océano
azul, el análisis de la cadena de valor, las dos estrategias genéricas de Porter y la necesidad
de que las empresas "CONSTRUYAN, ABANDONEN o COMPREN".
Capítulo 6: ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: se ha mejorado y abreviado la
presentación de este capítulo, que incluye análisis DAFO, BCG, IE, SPACE, GRAND y
QSPM; dos nuevas páginas revelan cómo calcular los costes de las recomendaciones.
Capítulo 7: APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
el título de este capítulo ha cambiado para reflejar el nuevo material de marketing; nuestro
nuevo coautor es un profesor de marketing de la Universidad de Baylor; este capítulo está
totalmente actualizado y mejorado, especialmente con nuevos análisis de marketing de
objetivos, segmentación y posicionamiento.
Capítulo 8: APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES FINANCIERAS Y CONTABLES-el
El título de este capítulo ha cambiado debido al traslado del material de marketing; se ha
mejorado la presentación de las herramientas financieras y contables, como el análisis
EPS/EBIT, la valoración de empresas y los estados financieros previstos; se ofrece un
nuevo ejemplo práctico de P&G; se incluyen numerosos comentarios del autor sobre la
plantilla de planificación estratégica en www.strategyclub.com.
Capítulo 9: EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Y GOBERNANZA: el título de este capítulo ha
cambiado debido a la presentación de excelente material nuevo sobre gobernanza
empresarial.
Capítulo 10: ÉTICA EMPRESARIAL, SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL Y EMPRESA
RESPONSABILIDAD SOCIAL: este capítulo ofrece una cobertura actualizada y nueva de la
ética, el romanticismo en el lugar de trabajo, la contratación de empleados de empresas rivales,
el bienestar de la fauna y la sostenibilidad. Este texto revela por qué "una buena ética es un
buen negocio" y por qué se trata de una cuestión estratégica. El debate sobre la sostenibilidad
se ha mejorado para promover y animar a las empresas a llevar a cabo sus operaciones con
respeto al medio ambiente, una preocupación importante para los consumidores, las
empresas, la sociedad y la AACSB.
Capítulo 11: CUESTIONES GLOBALES E INTERNACIONALES: este capítulo se ha
mejorado y abreviado, pero ofrece una nueva cobertura de las diferencias culturales y
conceptuales de la gestión estratégica en los distintos países. Hacer negocios a escala
mundial se ha convertido en una necesidad en la mayoría de los sectores.
Parte 6: ANÁLISIS DE CASOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: esta sección que sigue a todos
los capítulos ha sido totalmente reescrita para ser más concisa y reveladora para los estudiantes
que realizan análisis de casos.
22 Tareas de vídeo creadas por el autor en MyLab

Hemos añadido 11 vídeos que introducen el contenido de cada capítulo y 11 vídeos en los que
se tratan diversos temas importantes, como la entrega de la declaración de misión, la matriz
BCG, la evaluación de empresas, etc., creados por el autor. Cada vídeo está asociado a preguntas
de opción múltiple para ayudar a los estudiantes a evaluar su aprendizaje.
Resolver los retos de la enseñanza y el aprendizaje

El principal reto al que se enfrentan los profesores de estrategia es mantener el interés de los
estudiantes al tiempo que se aseguran de que aprenden las habilidades empresariales. Este texto va
por delante de todos los demás por ser práctico, estar orientado a las habilidades y desarrollarse del
mismo modo que se desarrolla el proceso de planificación estratégica. Tanto los estudiantes
como los profesores aprecian este enfoque práctico presentado de forma concisa, amena y
apasionante, empezando por el modelo integrador del proceso de gestión estratégica que unifica
todos los capítulos. Los 11 minicasos de final de capítulo, las 471 preguntas de repaso y los 62
ejercicios de aseguramiento del aprendizaje están diseñados específicamente para aplicar los
conceptos del capítulo.
18 PRÓLOGO
La justificación del caso

El análisis de casos sigue siendo el principal vehículo de aprendizaje utilizado en la mayoría de
las clases de gestión estratégica, por cinco razones importantes:
1. El análisis de casos ofrece a los estudiantes la oportunidad de trabajar en equipo para evaluar las
operaciones internas y los problemas externos a los que se enfrentan diversas organizaciones y
elaborar estrategias que puedan llevar a estas empresas a
PRÓLOGO 19
éxito. El trabajo en equipo proporciona a los

alumnos experiencia práctica en la resolución de
problemas como parte de un grupo. En el mundo
empresarial, las decisiones importantes se toman
generalmente en grupo; los estudiantes de gestión
estratégica aprenden a tratar con miembros del
grupo demasiado agresivos, así como con
miembros del grupo tímidos y que no
contribuyen. Esta experiencia es valiosa porque
los estudiantes de gestión estratégica están a
punto de graduarse y pronto entrarán en el
mundo laboral a tiempo completo.
2. El análisis de casos permite a los estudiantes
mejorar su capacidad de comunicación oral y
escrita, así como sus aptitudes analíticas e
interpersonales, al proponer y defender
determinadas líneas d e a c tu a ci ó n
para las empresas del caso.
3. El análisis de casos permite a los estudiantes ver
una empresa, sus competidores y su industria de
forma concurrente, simulando así el complejo
mundo de los negocios. A través del análisis de
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nº 1
(febrero de 1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu
casos, los estudiantes aprenden a aplicar
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010): 20. conceptos, evaluar situaciones, formular
estrategias y resolver problemas de
implementación.
4. El análisis de casos permite a los estudiantes
aplicar los conocimientos adquiridos en muchos
cursos empresariales. Los estudiantes adquieren
experiencia en el tratamiento de una amplia
gama de problemas organizativos que afectan a
todas las funciones de la empresa.
5. El análisis de casos proporciona a los estudiantes práctica en la aplicación de conceptos, la
evaluación de situaciones, la formulación de un "plan de juego" y la resolución de
problemas de aplicación en una variedad de entornos empresariales e industriales.
La nueva matriz de conceptos por casos

Los 30 casos facilitan la cobertura de todos los conceptos estratégicos, pero, como revelan las
celdas sombreadas, algunos casos ejemplifican especialmente determinados conceptos
estratégicos clave. Las celdas sombreadas revelan qué conceptos se evalúan con preguntas de
opción múltiple en MyLab. La matriz Conceptos por casos permite a los profesores utilizar
eficazmente diferentes casos para asegurar el aprendizaje de los estudiantes de varios conceptos
del capítulo. Observe en los recuadros sombreados que se utilizan dos, tres o cuatro casos para
evaluar cada concepto de gestión estratégica. Este nuevo e innovador auxiliar promete elevar el
método de aprendizaje por casos a nuevas cotas en la enseñanza de la gestión estratégica.
La función de prueba de Case MyLab

La matriz Concepts-by-Cases facilita el aprendizaje de 30 conceptos clave de gestión
estratégica aplicados a 30 casos. La función Case MyLab Testing garantiza que los estudiantes
puedan comprobar su comprensión de los casos y de los conceptos clave de gestión estratégica,
lo que constituye un excelente mecanismo para que los profesores alcancen los objetivos de
garantía de aprendizaje de la AACSB. Esta nueva función de prueba simplifica la calificación
para los profesores tanto en clases tradicionales como en línea.
Esta evaluación de MyLab incluye 25 preguntas de opción múltiple para cada caso, de las
cuales 10 son preguntas básicas que simplemente evalúan si el alumno leyó el caso antes de la
clase, y 15 son preguntas aplicadas que evalúan la capacidad del alumno para aplicar diversos
conceptos de gestión estratégica. Las 15 preguntas aplicadas se presentan en tres grupos de
cinco que se refieren a conceptos clave de especial importancia para el caso en cuestión. Esta
20 PRÓLOGO
función de prueba permite a los profesores determinar, antes de la clase si lo desean, si los
estudiantes (1) leen el caso en términos básicos, y/o (2) son capaces de aplicar conceptos
estratégicos para resolver los problemas del caso. Por ejemplo, la pregunta básica del caso de
MyLab puede ser: ¿En qué país tiene su sede Domino's Pizza? Mientras que una pregunta
aplicada del caso MyLab puede ser: ¿Cuáles son los tres aspectos del organigrama presentado
en el caso de Domino's Pizza que infringen las directrices de gestión estratégica?
PRÓLOGO 21
La evaluación de Calentamiento del capítulo le ayuda a

responsabilizar a sus alumnos de que LEAN y demuestren sus
conocimientos sobre los conceptos clave de cada capítulo antes de
venir a clase.
Cuestionarios por capítulos

Cada capítulo tiene cuestionarios escritos por los autores del libro de
texto para que pueda evaluar la comprensión de sus alumnos de los
objetivos de aprendizaje del capítulo.
El enfoque David es único

Este libro de texto está considerado en todo el mundo como el más práctico y orientado a la
gestión estratégica del mercado. Todos los capítulos se desarrollan a partir de un modelo
integrador de planificación estratégica ampliamente utilizado, de modo que los estudiantes
aprenden el "proceso de hacer planificación estratégica", en lugar de centrarse en las teorías
fundamentales de la estrategia. El enfoque de David es "aprender haciendo": los estudiantes
desarrollan habilidades que pueden mejorar su propia empleabilidad a través de numerosas
características, como los 62 nuevos ejercicios de final de capítulo de esta edición.
20 MATRIZ DE CONCEPTOS POR
CASOS
Las cinco fuerzas de Porter
Análisis de la cadena de
Evaluación comparativa
Conceptos clave de
Tipos de estrategia
genéricas de Porter
Modelo/proceso de
gestión estratégica
Las dos estrategias

Matriz de perfiles
Declaraciones de
competitivos
visión/misión
Matriz EFE
Matriz IFE
estrategia
valor
3 3 5 4 5 4 3 5 4 3
Caso 1 Honda Motor Co.
Caso 2 The Gap Inc.
Caso 3 Samsung Electronics Co.
Caso 4 Lenovo Group Limited
Caso 5 Dick's Sporting Goods
Caso 6 11 Bit Studios S.A.
Caso 7 JPMorgan & Chase Co.
Caso 8 Grupo PPB Berhad
Caso 9 Nestlé S.A.
Caso 10 Domino's Pizza, Inc.
Caso 11 PetMed Express, Inc.
Caso 12 AstraZeneca plc
Caso 13 Shell plc
Caso 14 The Walt Disney Company
Caso 15 Adidas AG
Caso 16 Shoprite Holdings Ltd.
Caso 17 Grupo Woolworths
Caso 18 Corporación Microsoft
Caso 19 Amazon.es
Caso 20 Nike, Inc.
Caso 21 Under Armour, Inc.
Caso 22 Polaris Industries, Inc.
Caso 23 PT Matahari Putra Prima Tbk.
Caso 24 Grupo Emirates
Caso 25 General Electric, Inc.
Caso 26 Grupo Barwa
Caso 27 Corporación Starbucks
Caso 28 PepsiCo, Inc.
Caso 29 Sociedad Nacional Audubon
Caso 30 MTN Group Limited
Ventajas del pionero
2
Matriz DAFO
4
Matriz SPACE
4
Matrices BCG e IE
5
Gran Estrategia y QSPM
3
Estructura organizativa
4
Cultura organizativa
2
Segmentación del
3
mercado y posición del
producto
Análisis EPS-EBIT
5
Estados financieros
6
previstos
Valoración de empresas
5
Cuadro de mando integral
3
Gobernanza
1
Ética empresarial
MATRIZ DE CONCEPTOS POR CASOS 21

Sostenibilidad
2
medioambiental
22 PRÓLOGO
Además, ofrecemos más cobertura de temas importantes, como la ética empresarial, la

responsabilidad social y la sostenibilidad, que cualquier otro libro de texto de gestión
estratégica, incluidos temas como el soborno, el romance en el lugar de trabajo, la elaboración
de códigos éticos, la toma de posición (o no) en cuestiones sociales y la conservación de la vida
salvaje, temas que se abordan en el libro de texto.
que otros libros de texto no mencionan, a pesar
de que las empresas se enfrentan La Association to Advance Collegiate
continuamente a decisiones estratégicas en Schools of Business (AACSB) Interna-
estos ámbitos. cional aboga cada vez más por un
También ofrecemos más información sobre enfoque más práctico y orientado a
cuestiones globales/internacionales que cualquier las competencias.
otro libro de texto de gestión estratégica, en los libros de negocios, que ofrece
este texto, en lugar de un enfoque
incluyendo temas como la cultura empresarial,
basado en la teoría.
los impuestos, los aranceles, la estabilidad
política y las condiciones económicas de los
distintos países, todo ello desde una
perspectiva de planificación estratégica.
Por último, se confía en este libro de texto a través de cinco
El objetivo de este libro es proporcionar a los estudiantes (y directivos) los últimos
conocimientos y conceptos necesarios para formular y aplicar eficazmente un plan estratégico -
un plan de juego, si se quiere- que pueda generar ventajas competitivas sostenibles para
cualquier tipo de empresa. Este texto cumple todas las directrices internacionales de la AACSB
para el curso de gestión estratégica, tanto a nivel de postgrado como de licenciatura, y las
ediciones anteriores se han utilizado en más de 500 facultades y universidades de todo el
mundo.
Desarrollar las capacidades para el empleo

Con este texto, los estudiantes aprenden a realizar una planificación estratégica real, lo que
constituye una gran habilidad para el empleo, ya que los empresarios reconocen las ventajas de
que los empleados comprendan lo que una empresa intenta conseguir y por qué. Casi todos los
estudiantes que utilizan este texto utilizan también la plantilla de planificación estratégica
gratuita del sitio web del autor www.strategyclub.com; muchos estudiantes incluyen esta
habilidad en su currículum para mostrar su experiencia en el uso de este programa de Excel,
utilizado habitualmente por las empresas para realizar una planificación estratégica real.
Recursos didácticos para instructores

Los siguientes suplementos están disponibles con este texto:
Suplementos a
disposición de los
instructores en www.
pearsonglobaleditions.com Características del suplemento
Subramanian de Stetson University
Capítulo Manual de recursos
del instructor
autor: Forest David
Caso Manual del Instructor

autor: Forest David
Banco de pruebas
escrito por Ramachandran
os).
• Resúmenes por capítulos
• Esquemas de los capítulos
con consejos didácticos
• Respuestas a las preguntas de
repaso del final del capítulo
• Respuestas a los ejercicios de
garantía de aprendizaje del
final del capítulo
• Respuestas a las preguntas del
minicaso del final del capítulo
dos
• Ejemplos y actividades que
no figuran en el libro principal
• Resumen del caso seguido de
un plan estratégico completo
para la empresa
• Declaraciones de visión y
misión
• Evaluaciones externas e
internas con análisis de ratios
• Análisis que incluyen DAFO,
BCG, IE, SPACE, GRAND,
QSPM
• Recomendaciones y
previsiones financieras
Más de 1.500 preguntas tipo test

y verdadero/falso con estas
anotaciones:
• Nivel de dificultad (1 para
recuerdo directo, 2 para cierto
análisis, 3 para análisis
complejo)
• Tipo (preguntas de opción
múltiple, verdadero/falso y
redacción)
• Objetivo de aprendizaje (el
concepto que apoya la
pregunta)
• Estándar de
aprendizaje
AACSB
(Comunicac
ión escrita y
oral;
Comprensió
ny
razonamient
o éticos;
Pensamiento
analítico;
Tecnología
de la
información
; Relaciones
interpersona
les y trabajo
en equipo;
Trabajo
diverso y
multicultura
l;
Pensamiento
reflexivo;
Aplicación
de
conocimient
24 PRÓLOGO PRÓLOGO 23
Suplementos a
disposición de los
instructores en www.
pearsonglobaleditions.com Características del suplemento
TestGen informatizado TestGen permite a los instructores:
• Personalice, guarde y genere exámenes de clase
• Editar, añadir o eliminar preguntas de los archivos de Elementos de Test
• Analizar los resultados de las pruebas
• Organizar una base de datos de pruebas y resultados de los alumnos.
Presentación en Los PowerPoints cumplen las normas de accesibilidad para estudiantes con discapacidad. Entre
PowerPoint de otras, se incluyen las siguientes funciones:
Ramachandran • Acceso mediante teclado y lector de pantalla
Subramanian de la • Texto alternativo para las imágenes
Universidad de Stetson • Alto contraste cromático entre el fondo y el primer plano
• La biblioteca de imágenes incluye gráficos, tablas y ecuaciones.
La fuerza de este texto se atribuye en gran medida a la sabiduría colectiva, el trabajo y las
experiencias de profesores, investigadores, estudiantes y profesionales de la gestión estratégica.
Los nombres de las personas cuyas investigaciones publicadas se citan en esta edición aparecen
en orden alfabético en el Índice de nombres. Estamos en deuda y agradecidos a todas las
personas que han contribuido a la popularidad y el éxito de este texto. Gracias también al Dr.
Yajiang Wang, de la Universidad de Hebei, por los correos electrónicos que nos ha enviado en
relación con las ponderaciones frente a las valoraciones en una matriz IFE.
Muchas personas especiales y revisores contribuyeron con valioso material y sugerencias
para esta edición. Nos gustaría dar las gracias a nuestros colegas y amigos de la Universidad de
Baylor, la Universidad de Auburn, la Universidad Estatal de Mississippi, la Universidad de
Carolina del Este, la Universidad de Carolina del Sur, la Universidad de Campbell, la
Universidad de Carolina del Norte en Pembroke y la Universidad Francis Marion. Hemos
impartido cursos de gestión estratégica o marketing en todas estas universidades. Numerosos
estudiantes y profesores de estas universidades han contribuido a la elaboración de este texto.
Le agradecemos a usted, el lector, que invierta tiempo y esfuerzo en leer y estudiar este
texto. Le ayudará a formular, aplicar y evaluar estrategias para cualquier organización con la
que se relacione. Esperamos que comparta nuestro entusiasmo por la rica temática de la
dirección estratégica y por el enfoque de aprendizaje sistemático adoptado en este texto.
Agradecemos e invitamos sus sugerencias, ideas, reflexiones, comentarios y preguntas sobre
cualquier parte de este texto o de los materiales complementarios.
Póngase en contacto con el Dr. Fred R. David en freddavid9@gmail.com, o escríbale a la
School of Business, Francis Marion University, Florence, SC 29501. Agradecemos sinceramente
y necesitamos sus aportaciones para mejorar continuamente este texto en futuras ediciones.
Apreciaremos especialmente su disposición a llamar nuestra atención sobre errores específicos
o deficiencias en la cobertura o exposición.
Gracias por utilizar este texto.
-Fred R. David
-Forest R. David
-Meredith E. David
Edición mundial Agradecimientos

Pearson desea dar las gracias a los siguientes revisores por su trabajo en la edición mundial.
Edición mundial Revisores

Gouri Appasamy, Universiti Teknologi MARA
Yusof Ismail, Universidad Islámica Internacional de
Malasia Noorain Mohd Nordin, Universiti Teknologi
MARA Karan Vishwanath, Universidad de Londres
Agradecimientos
25
Fred, Forest y Meredith quieren dar las gracias especialmente a la matriarca de la
familia, Joy David, casada con Fred desde hace 45 años, madre de Forest y
Meredith, y que ha apoyado las actividades de escritura de libros de la familia
durante décadas.
Sobre los autores
Fred R. David, Forest R. David y Meredith E. David forman un equipo padre-hijo-hija que ha
publicado más de 50 artículos en revistas como Academy of Management Review, Academy of
Management Executive, Journal of Applied Psychology, Long Range Planning, International
Jour- nal of Management, Journal of Business Strategy y Advanced Management Journal. Seis
artículos recientes de los autores, que se enumeran a continuación, están cambiando la forma en que
se imparten los cursos de gestión estratégica.
David, Meredith E. y Fred R. David, "Planificación estratégica para individuos: Un marco y un

método propuestos", SAM Advanced Management Journal, (invierno de 2018).
David, Fred R., Meredith E. David y Forest R. David, "The Integration of Marketing Concepts
in Strategic Management Courses: An Empirical Analysis", SAM Advanced Management
Journal, (invierno de 2017).
David, Fred R., Meredith E. David y Forest R. David, "How Important Is Finance Coverage in
Strategic Management? A Content Analysis of Textbooks", International Journal of Business,
Marketing, and Decision Sciences (IJBMDS), 4, no. 1, (invierno de 2016), pp. 64-78. David,
Fred R., Forest R. David, y Meredith E. David, "Benefits, Characteristics, Components, and
Examples of Customer-Oriented Mission Statements," International Journal of
Business, Marketing, and Decision Sciences (IJBMDS), 9, n.º 1, (otoño de 2016), pp. 1-14.
David, Meredith E., Fred R. David y Forest R. David, "La matriz cuantitativa de planificación
estratégica: Una nueva herramienta de marketing", Journal of Strategic Marketing, 3, (abril de
2016), pp. 1-11. David, Meredith E. y Fred R . D a v i d , "Are Key Marketing Topics
Adequately Covered in
Gestión estratégica?" Journal of Strategic Marketing, 24, (marzo de 2016), pp. 1-13.
Fred ha sido el autor principal de este libro de texto durante tres décadas. Este
texto es líder mundial en el campo de la gestión estratégica y ofrece un
enfoque práctico de la disciplina. Alrededor de 500 colegios y universidades
utilizan actualmente este libro de texto en unos 20 países. Doctor en Gestión
por la Universidad de Carolina del Sur, el Dr. David es actualmente
Catedrático TranSouth de Planificación Estratégica en la Universidad Francis
Marion de Florence, Carolina del Sur. Ha publicado más de 100 artículos y
casos en revistas académicas.
Fred R. David
Forest ha sido el único autor del Case Instructor's Manual para siete
ediciones de este libro de texto. Este Manual proporciona amplias notas del
profesor (soluciones) para todos los casos. Forest también ha sido el único
autor del Manual del Instructor del Capítulo, del Caso MyLab, y de los
auxiliares del Capítulo MyLab, así como de la Plantilla del Estudiante Excel
gratuita que se encuentra en el sitio web del autor (www.strategyclub. com).
Forest ha publicado más de 80 casos, artículos y trabajos sobre gestión
estratégica. Ha impartido cursos de gestión estratégica en la Universidad
Estatal de Mississippi y en la Universidad Francis Marion, así como cursos
de gestión en la Universidad Campbell.
Forest R. David
27
28 SOBRE LOS AUTORES
Meredith es Doctora en Administración de Empresas por la Universidad de

Sobre los autores
Carolina del Sur y posee un MBA por la Universidad Wake Forest.
Actualmente es profesora adjunta de Marketing en la Universidad Baylor de
Waco, Texas. Ha publicado más de 30 artículos, casos y ponencias sobre
marketing y gestión estratégica en revistas como Journal of Consumer
Behavior, Journal of Advertising, Journal of Strategic Marketing, European
Journal of Marketing y Journal of Business Research. Meredith ha viajado por
todo el mundo como profesora y estudiante. Recientemente, Meredith ha
recibido el prestigioso premio Young Researcher Award en la Hankamer
School of Business de la Universidad de Baylor, y ha impartido clases de
gestión estratégica en la Universidad Jiao Tong de Shanghai (China).
Meredith E. David
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Conceptos y casos
COMPETITIVA
1
PARTE 1
VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social
Bucle de retroalimentación
La
evaluación
externa
Capítulo 3
Aplicación de Aplicación de
Evaluación
Visión y Análisis y estrategias: estrategias:
Estrategia de la
misión de elección de Cuestiones de Cuestiones
s en estrategia y
la empresa estrategias gestión y financieras y
acción gobernanza
Capítulo 2 Capítulo 6 marketing contables
Capítulo Capítulo 9
Capítulo 7 Capítulo 8
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e internacionales
Formulaci Aplicación Estrategia

ón de de la estrategia Evaluación
estrategias
FIGURA 1-1
El modelo global e integrador de gestión estratégica
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010): 20.
30
La naturaleza de la gestión
estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberías ser capaz de hacer lo siguiente:
1-1. Describa el proceso de gestión estratégica.

1-2. Analice las tres etapas de las actividades de formulación, aplicación y evaluación
de estrategias.
1-3. Explicar la necesidad de integrar el análisis y la intuición en la gestión estratégica.
1-4. Defina y dé ejemplos de términos clave de la gestión estratégica.
1-5. Describa las ventajas de participar en la gestión estratégica.
1-6. Explique por qué algunas empresas no llevan a cabo una
planificación estratégica. 1-7. Describa los escollos de la
planificación estratégica.
1-8. Discuta la conexión entre las estrategias empresariales y militares.
1-9. Explique cómo este curso puede mejorar la empleabilidad del estudiante.
EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
SET 1: Planificación estratégica de Coca-Cola
EJERCICIO 1A: Recopilar información sobre la estrategia de la empresa Coca-Cola
EJERCICIO 1B: Introducir los datos vitales de Coca-Cola en la plantilla de planificación estratégica
SET 2: Planificación estratégica para mi universidad

EJERCICIO 1C: Realizar un análisis DAFO para mi universidad
SET 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad

EJERCICIO 1D: Realizar un análisis DAFO de uno mismo
SET 4: Planificación estratégica individual frente a planificación estratégica de grupo

EJERCICIO 1E: ¿Hasta qué punto son perjudiciales los diversos escollos de la planificación estratégica?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
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para ver vídeos, simulaciones y ejercicios de escritura.
31
32 PARTE 1 - VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
C
l capítulo 1 ofrece una visión general de la gestión estratégica, presenta un modelo
práctico e integrador del proceso de gestión estratégica (ilustrado en la figura 1-1) y
define las actividades y los términos básicos de la gestión estratégica. El enfoque
principal de este libro de texto
consiste en "aprender haciendo". A partir de este texto, los alumnos aprenden "cómo hacer
planificación estratégica". El modelo integrador revela el "esquema de este texto" y el "proceso
de planificación estratégica" para que los alumnos puedan seguir el recorrido de forma
significativa.
Una novedad interesante de esta edición es que al principio de cada capítulo se incluye una
cápsula de estrategia ejemplar que muestra a un estratega famoso por su trabajo ejemplar en la
aplicación de conceptos, herramientas y técnicas de planificación estratégica. La primera persona
que aparece por sus excelentes prácticas de gestión estratégica es Vince Lombardi, antiguo
entrenador y director general del equipo profesional de fútbol americano Green Bay Packers. Al
final de cada capítulo se incluye un nuevo minicaso de una página sobre una empresa, con las
respectivas preguntas que aplican diversos conceptos, herramientas y técnicas presentados.
LO 1.1 ¿Qué es la gestión estratégica?

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, aplicar y evaluar decisiones
interfuncionales que permitan a una organización alcanzar sus objetivos. Como implica esta
definición, la gestión estratégica se centra en la integración de la gestión, el marketing, las
finanzas, la contabilidad, la producción y los sistemas de información para lograr el éxito de la
organización. La gestión estratégica también puede definirse como la actividad a nivel
ejecutivo de distribuir recursos entre productos y regiones para obtener una ventaja competitiva
sostenible sobre los rivales.
Las empresas tienen libertad para competir de muchas formas distintas en diversas áreas
geográficas, por lo que deben tomar decisiones sobre en qué mercados entrar, qué mercados
evitar, qué espacio de la competencia invadir y cuál evitar. La supervivencia de una empresa
puede depender de que estas decisiones sean acertadas; este libro de texto desvela el proceso
necesario para tomar decisiones estratégicas eficaces. Por ejemplo, la reciente estrategia de
Westinghouse Electric para construir una nueva generación de centrales nucleares estuvo mal
formulada, lo que la llevó a la quiebra y, finalmente, a ser adquirida (en 2018) por la canadiense
Brookfield Business Partners LP.
2. El objetivo es ganar: de forma justa, justa, decente, según las reglas, pero ganar.
UN ESTRATEGA EJEMPLAR
Entrenador Vince Lombardi

El legendario entrenador de fútbol americano de los Green Bay Packers,
Vince Lombardi (1913-1970), cambió una cultura perdedora por una
cultura ganadora. Fundados en 1919 y con sede en la pequeña y gélida
ciudad de Green Bay, en Wisconsin, los Packers son el único equipo
deportivo profesional de las grandes ligas sin ánimo de lucro y de
propiedad comunitaria de Estados Unidos. Los Packers, la tercera
franquicia más antigua de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL),
eran unos eternos perdedores hasta que Vince Lombardi tomó el relevo
en 1959 como entrenador y director general. La existencia misma de la
franquicia Packer estaba en peligro cuando Lombardi llegó a Green
Bay. Tras una temporada de 1-10-1 y 11 derrotas consecutivas,
Lombardi condujo a los Packers a 3 campeonatos de la NFL en sus
primeras 7 temporadas. El Salón de la Fama del Fútbol Profesional dice:
"Lombardi es posiblemente el mejor entrenador de fútbol americano
de todos los tiempos y está en la corta lista de los mejores
entrenadores de la historia, independientemente del deporte".
Gracias a su éxito como entrenador y estratega, Lombardi se convirtió en
un símbolo nacional de la firme determinación de ganar. Las siguientes
citas de Vince Lombardi revelan su estrategia básica para ganar,
basada en la formación del carácter, el compromiso y el ejemplo:
1. Ganar no lo es todo, pero esforzarse por ganar sí lo es.

CAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 33
Archivos CSU/Everett Collection

Inc/Alamy Stock Photo
3. La diferencia entre una persona de éxito y las demás
no es la falta de fuerza ni la falta de
conocimientos, sino la falta de voluntad.
4. Ganar es un hábito. Vigila tus pensamientos, se
convierten en tus creencias. Vigila tus creencias,
se convertirán en tus palabras. Observa tus
palabras, se convierten en tus acciones. Cuida tus
acciones, se convierten en tus hábitos. Observa tus
hábitos, se convierten en tu carácter.
Fuente: Basado en Michael Mink, "Coach Vince Lombardi Set

A Superb Standard", Investors Business Daily, (5 de febrero de
2016): A3.
ESTRATÉGICA
Formular estrategias como decidir qué producir y dónde, cuándo y cómo competir es lo
que conduce a una ventaja competitiva sostenible. Incluso las mejores estrategias deben
aplicarse bien a través de actividades operativas o tácticas, como contratar y motivar a los
empleados, reducir costes, establecer puntos de referencia, subcontratar, conseguir financiación
y mantener las instalaciones calientes (o frías). Las actividades de aplicación son de vital
importancia y deben ser supervisadas por los estrategas, pero las estrategias formuladas con
eficacia, más que las tácticas operativas, suelen ser las que conducen a ventajas competitivas
sostenidas.
Para obtener una ventaja competitiva sostenible, las empresas necesitan ofrecer productos
y servicios únicos. La singularidad es importante. Por ejemplo, los ordenadores, iPads e
iPhones de Apple funcionan todos con el sistema operativo exclusivo de Apple; la única manera
de tener un iPhone es ser también usuario del sistema operativo de Apple. Para garantizar la
"unicidad efectiva", las empresas deben aceptar concesiones en el proceso de estrategia para
obtener una competitividad sostenible, como se ejemplifica en el ejemplo de Apple. Otro
ejemplo es Rolex, y la empresa que no ofrece líneas más baratas de relojes. Rolex se ha
resistido a aumentar su cuota de mercado ofreciendo nuevas líneas de productos más baratos
para atraer a nuevos clientes. En su lugar, Rolex ha mantenido su reputación única y su cuota
de mercado como la marca de relojes de lujo más importante del mundo. Rolex, y todas las
empresas de éxito, hacen concesiones y toman decisiones difíciles a lo largo del proceso de
desarrollo, producción y venta de productos.
El capítulo 2 trata de los valores fundamentales, la visión y la misión, elementos que
representan el punto de partida para desarrollar y alimentar la singularidad de una empresa.
Todo en estrategia fluye de los valores fundamentales, la visión y la misión de una empresa
concreta, y todas las empresas de éxito son diferentes (únicas) de las empresas rivales en
algunos aspectos clave.
El término gestión estratégica se utiliza en muchas facultades y universidades como título
para el curso de culminación en administración de empresas. Este curso integra material de
todos los cursos empresariales y, además, introduce nuevos conceptos y técnicas de gestión
estratégica que están siendo ampliamente utilizados por las empresas. Dos características
especiales de este texto son un caso de cohesión (sobre Coca-Cola) y ejercicios de
aseguramiento del aprendizaje al final del capítulo, como se describe en el cuadro 1-1.
Planificación estratégica
En este texto, el término gestión estratégica se utiliza como sinónimo de planificación
estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo empresarial, mientras
que el primero suele emplearse en el mundo académico. En ocasiones, el término gestión
estratégica se utiliza para referirse a la formulación de estrategias,
CUADRO 1-1 Un caso de cohesión y ejercicios de garantía de aprendizaje

Una característica distintiva y popular de este texto es el Caso de Cohesión, llamado así porque al final
de este capítulo aparece un caso escrito sobre una empresa (Coca-Cola), y luego todos los demás
capítulos posteriores presentan
Ejercicios de garantía de aprendizaje al final del capítulo para aplicar conceptos, herramientas y técnicas
de planificación estratégica al caso de la empresa Cohesion. Coca-Cola es una empresa mundial bien
conocida y bien gestionada que está experimentando un cambio estratégico. Mediante los ejercicios
relacionados con Coca-Cola, los estudiantes estarán bien preparados para desarrollar un plan estratégico
eficaz para cualquier empresa (caso) que se les asigne. El análisis de casos es una parte esencial de casi
todos los cursos de gestión estratégica del mundo.
Estamos encantados de ofrecer nuevos conjuntos de ejercicios para asegurar el aprendizaje al final
del capítulo. Todos los ejercicios han sido cuidadosamente diseñados para "asegurar el aprendizaje"
mediante la aplicación de los conceptos, herramientas y técnicas del capítulo d e una forma divertida y
significativa, con el fin de garantizar que se adquieren las competencias necesarias en las habilidades
de empleabilidad concretas que se tratan al final de cada capítulo. Los cuatro grupos de ejercicios para
asegurar el aprendizaje que aparecen al final de cada capítulo son los siguientes:
Conjunto 1: Strategic Planning for Coca-Cola-Ejercicios que aplican el material del capítulo al caso
Coca-Cola Cohesion Case Company; estos ejercicios preparan a los estudiantes para realizar el análisis
del caso a medida que se perfeccionan las habilidades de "aplicación y análisis de conocimientos" y
"tecnología de la información".
Conjunto 2: Planificación estratégica para mi universidad-Ejercicios que aplican el material del capítulo
a su colegio o universidad; estos ejercicios preparan a los estudiantes para realizar análisis de casos en
organizaciones sin ánimo de lucro a medida que se perfeccionan las habilidades de "ética empresarial y
responsabilidad social" y "alfabetización informática".
Conjunto 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad-Ejercicios que aplican el material
del capítulo a individuos en lugar de a empresas; estos ejercicios preparan a los estudiantes para tomar
decisiones profesionales y les permiten aplicar herramientas, técnicas y conceptos estratégicos para
mejorar su propia carrera.
Conjunto 4: Planificación estratégica individual frente a la grupal: ejercicios que aplican el material del
capítulo comparando la eficacia de las decisiones individuales frente a las grupales; se trata de divertidas
actividades grupales en clase que producen "un individuo ganador y un grupo ganador" para cada ejercicio a
medida que se perfeccionan las habilidades de pensamiento crítico y colaboración.
ESTRATÉGICA
y evaluación, mientras que la planificación estratégica se refiere únicamente a la formulación
de la estrategia. El propósito de la planificación estratégica es explotar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el mañana; la planificación a largo plazo, en cambio, trata de
optimizar para el mañana las tendencias de hoy.
El término planificación estratégica se originó en la década de 1950 y fue popular entre
mediados de los años sesenta y mediados de los setenta. Durante estos años, se creía que la
planificación estratégica era la respuesta a todos los problemas. En aquella época, gran parte de
las empresas estadounidenses estaban "obsesionadas" con la planificación estratégica. Sin
embargo, tras este auge, la planificación estratégica quedó relegada a un segundo plano en la
década de 1980, ya que los diversos modelos de planificación no arrojaron mayores beneficios.
Sin embargo, la década de 1990 supuso el renacimiento de la planificación estratégica, y el
proceso se practica ampliamente hoy en día en el mundo empresarial.
Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de una empresa. Al igual que un equipo
de atletismo necesita un buen plan de juego para tener posibilidades de éxito, una empresa debe
tener un buen plan estratégico para competir con éxito. Los márgenes de beneficio de las
empresas de la mayoría de los sectores son tan estrechos que hay poco margen de error en el
plan estratégico general. Un plan estratégico es el resultado de difíciles decisiones de gestión
entre numerosas buenas alternativas, y señala el compromiso con mercados, políticas,
procedimientos y operaciones específicos en lugar de otros cursos de acción "menos
deseables".
El modelo de gestión estratégica

El modelo de gestión estratégica que se muestra en la Figura 1-1 es una descripción
exhaustiva y ampliamente aceptada del proceso de gestión estratégica.1 El proceso descrito no
garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, aplicar y evaluar
estrategias. Las relaciones entre los principales componentes del proceso de gestión estratégica
se muestran en el modelo, que aparece en la página inicial de todos los capítulos siguientes con
el área apropiada del modelo sombreada para mostrar el enfoque particular del capítulo. Este
texto se organiza en torno al modelo porque revela cómo las organizaciones realizan realmente
la planificación estratégica. Hay tres preguntas importantes que deben responderse al preparar
un plan estratégico:
¿Dónde estamos ahora?
¿Adónde queremos ir?
¿Cómo vamos a llegar hasta allí?
La identificación de la visión, la misión, los objetivos y las estrategias actuales de una
organización es el punto de partida lógico de la gestión estratégica, ya que la situación y las
condiciones actuales de una empresa pueden excluir determinadas estrategias e incluso dictar
un curso de acción concreto. Toda organización tiene una visión, una misión, unos objetivos y
una estrategia, aunque estos elementos no se diseñen, escriban o comuniquen conscientemente.
La respuesta a hacia dónde se dirige una organización puede determinarse en gran medida por
dónde ha estado.
El proceso de gestión estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes principales del modelo puede requerir un cambio en cualquiera o en todos los
demás componentes. Por ejemplo, la entrada en funcionamiento de varios países del tercer
mundo podría representar una gran oportunidad y exigir un cambio en los objetivos y
estrategias a largo plazo; un fracaso en la consecución de los objetivos anuales podría exigir un
cambio en la política; o el cambio de estrategia de un competidor importante podría exigir un
cambio en la misión de la empresa. Las actividades representadas en la Figura 1-1 no son silos
independientes, sino que representan un proceso interrelacionado. Así pues, las actividades de
formulación, aplicación y evaluación de la estrategia deben realizarse de forma continua, no
sólo a finales de año o semestralmente. En realidad, el proceso de gestión estratégica nunca
termina.
En la Figura 1-1, quizá la "actividad" más importante sea el bucle de retroalimentación,
porque la estrategia debe considerarse un "verbo más que un sustantivo". Las fases de la gestión
estratégica (formulación, aplicación y evaluación) son tan fluidas que prácticamente no se
distinguen cuando empieza una y termina la otra. La retroalimentación continua permite a las
empresas adaptarse fácilmente a las condiciones cambiantes; cuando alguien prepara una
evaluación externa o interna, o incluso aplica estrategias, debe tener presentes la visión y la
misión de la empresa. El bucle de retroalimentación revela que un cambio en cualquier actividad
de planificación estratégica puede repercutir en cualquiera de las demás actividades. Por
ejemplo, los cambios en la misión de una empresa pueden repercutir en todas las demás
actividades; todo lo que hace una empresa debe estar impulsado por su misión.
Obsérvese en la Figura 1-1 que la ética empresarial, la responsabilidad social, la
sostenibilidad medioambiental y las cuestiones internacionales afectan a todas las actividades
del modelo, tal y como se expone en los Capítulos 10 y 11, respectivamente. En lo que respecta
a la ética empresarial, las investigaciones recientes reveladas en la Cápsula de Ética 1 con-
cluyen que la "fiabilidad" es la variable más importante a la hora de hacer negocios.
ESTRATÉGICA
CÁPSULA ÉTICA 1
¿Qué variable ética es más importante para hacer negocios?
La profesora Cuddy explica: "Desde una perspectiva evolutiva, era
más crucial para nuestra supervivencia que supiéramos rápidamente si
una(s) persona(s) merecía(n) nuestra confianza". En otras palabras,
MAURICIO ANTÓN/Science Photo

durante casi un millón de años de evolución humana, cuando la gente
conocía a otras personas por primera vez, evaluaba en cuestión de
segundos si la(s) nueva(s) persona(s) era(n) d i g n a ( s ) d e
c o n f i a n z a , es decir, si esta persona iba a robarnos o a intentar
matarnos. Según estos autores, la fiabilidad siempre se evaluaba antes
Library/Getty Images
que la competencia (es decir, si esta persona puede encender un fuego
o pescar un pez). Cuddy afirma que hoy en día la competencia sólo se
evalúa después de establecer la confianza, porque física y
psicológicamente, el hombre actual es el resultado de varios rasgos
que se han promovido y otros que se han extinguido a lo largo de los
milenios, y la fiabilidad es el número uno según estos investigadores.
Curry, Fiske y Glick afirman que centrarse demasiado
¿A quién se dirige? hoy en mostrar tus puntos fuertes o que eres inteligente, ya sea en
una entrevista de trabajo o al intentar hacer negocios con alguien,
Tres profesores de la Harvard Business School, Amy Cuddy, Susan Fiske puede resultar contraproducente. Cuddy dice: "Una persona cálida
y Peter Glick, han revelado recientemente en un nuevo libro, Presence, y digna de confianza que también es fuerte suscita admiración, pero
que la variable más importante a la hora de hacer negocios con alguien sólo después de haber establecido la confianza tu fortaleza se
que no conoces es la fiabilidad. Los autores afirman que a los pocos convierte en un don, en lugar de una amenaza."
segundos de conocer a alguien, las personas determinan en primer
lugar hasta qué punto esa persona es digna de confianza. Dicen que Basado en Jenna Goudreau, A Harvard psychologist says people judge you
esa variable es mucho más importante que la competencia, la based on 2 criteria when they first meet you, http://www.aol.com/
inteligencia, la apariencia, la fuerza, la altura y muchas otras variables. article/2016/01/16/a-harvard-psychologist-says-people-judge-you- based-on-
2-criteria/21298315/?cps=gravity_4816_5749740174701162847
En la práctica, el proceso de gestión estratégica no está tan claramente dividido ni se lleva

a cabo con tanta pulcritud como sugiere el modelo de gestión estratégica. Los estrategas no
siguen el proceso paso a paso. Por lo general, hay un toma y daca entre los niveles jerárquicos
de una organización. Para desarrollar un plan estratégico, muchas organizaciones celebran
reuniones formales semestrales para debatir y actualizar la visión, la misión, las oportunidades,
las amenazas, los puntos fuertes y débiles, las estrategias, los objetivos, las políticas y el
rendimiento de la empresa. Estas reuniones suelen celebrarse fuera de las instalaciones y se
denominan retiros. La razón de celebrar periódicamente reuniones de gestión estratégica fuera
del lugar de trabajo es fomentar la creatividad y la franqueza de los participantes. La buena
comunicación y la retroalimentación son necesarias a lo largo de todo el proceso de gestión
estratégica.
La aplicación del proceso de gestión estratégica suele ser más formal en las organizaciones
más grandes y consolidadas. La formalidad se refiere a la medida en que los participantes, las
responsabilidades, la autoría, las obligaciones y el "enfoque básico" son objetivos y claros, en
lugar de subjetivos y vagos. Las empresas más pequeñas tienden a ser menos formales. Las
empresas que compiten en entornos complejos y rápidamente cambiantes, como las empresas
tecnológicas, tienden a ser más formales en la planificación estratégica. Las empresas que
tienen muchas divisiones, productos, mercados y tecnologías también tienden a ser más
formales a la hora de aplicar los conceptos de gestión estratégica. Una mayor formalidad en la
aplicación del proceso de gestión estratégica suele asociarse positivamente con el éxito de la
organización.2
establecimiento de
Etapas de la gestión estratégica objetivos a largo plazo, la
El proceso de gestión estratégica consta de tres fases: formulación de la estrategia, aplicación generación de estrategias
de la estrategia y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia incluye el alternativas y la elección
desarrollo de una visión y una misión, la identificación de las oportunidades y amenazas de las estrategias
externas de una organización, la determinación de los puntos fuertes y débiles internos, el concretas que se van a
seguir. Las cuestiones de formulación de estrategias incluyen decidirCAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA
en qué nuevos negocios DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 39
LO 1.2
entrar, qué negocios abandonar, si ampliar las operaciones o diversificar, si entrar en mercados
internacionales, si fusionarse o formar una empresa conjunta y cómo evitar una adquisición
hostil.
ESTRATÉGICA
Como ninguna organización dispone de recursos ilimitados, los estrategas deben decidir
qué estrategias a l t e r n a t i v a s beneficiarán más a la empresa. Las decisiones de formulación
de estrategias comprometen a una organización con productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un largo periodo de tiempo. Las estrategias determinan las
ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen
importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos en una organización. Los altos
directivos tienen la mejor perspectiva para comprender plenamente las ramificaciones de las
decisiones de formulación de estrategias; tienen autoridad para comprometer los recursos
necesarios para su aplicación.
La aplicación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
elabore políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas
puedan ejecutarse con eficacia. La aplicación de la estrategia incluye el desarrollo de una
cultura que apoye la estrategia, la creación de una estructura organizativa, la reorientación de
los esfuerzos de marketing, la preparación de presupuestos, el desarrollo y la utilización de
sistemas de información, el diseño de tácticas y la vinculación de la remuneración de los
empleados a los resultados de la organización.
La aplicación de la estrategia suele denominarse la "fase de acción" de la gestión
estratégica. Aplicar la estrategia significa movilizar a empleados y directivos para poner en
marcha las estrategias formuladas. A menudo considerada la etapa más difícil de la gestión
estratégica, la aplicación de la estrategia requiere disciplina personal, compromiso y sacrificio.
El éxito de la aplicación de la estrategia depende de la capacidad de los directivos para motivar
a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no
aplicadas no sirven para nada.
Las habilidades interpersonales son especialmente críticas para el éxito de la aplicación de
la estrategia. Las actividades de aplicación de la estrategia afectan a todos los empleados y
directivos de una organización. Cada división y departamento debe decidir las respuestas a
preguntas como "¿Qué debemos hacer para aplicar nuestra parte de la estrategia de la
organización?" y "¿Cuál es la mejor manera de hacer el trabajo?". El reto de la implantación
consiste en estimular a directivos y empleados de toda una organización para que trabajen con
orgullo y entusiasmo en la consecución de los objetivos fijados.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la gestión estratégica. Los directivos
necesitan desesperadamente saber cuándo determinadas estrategias no están funcionando bien;
la evaluación de estrategias es el principal medio para obtener esta información. Todas las
estrategias están sujetas a futuras modificaciones porque los factores externos e internos
cambian constantemente. Tres actividades fundamentales de la evaluación de estrategias son (1)
revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, (2) medir el
rendimiento y (3) tomar medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque
el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones complacientes experimentan la desaparición.
La formulación, aplicación y evaluación de las actividades estratégicas se producen en tres
niveles jerárquicos en una gran organización: corporativo, divisional o unidad estratégica de
negocio y funcional. Al fomentar la comunicación y la interacción entre directivos y empleados
en todos los niveles jerárquicos, la gestión estratégica ayuda a la empresa a funcionar como un
equipo competitivo. La mayoría de las pequeñas empresas y algunas grandes no tienen
divisiones o unidades estratégicas de negocio; sólo tienen los niveles corporativo y funcional.
No obstante, los directivos y empleados de estos dos niveles deben participar activamente en
las actividades de gestión estratégica.
Según Peter Drucker, la principal tarea de la gestión estratégica es reflexionar sobre la
misión global de una empresa.
es decir, de plantearse la pregunta: "¿Cuál es nuestro negocio?". Esto conduce a la

fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de decisiones de hoy para los
resultados de mañana. Evidentemente, esto debe hacerlo una parte de la organización que
pueda ver toda la empresa, que pueda equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy
con las necesidades de mañana, y que pueda asignar recursos humanos y económicos a
los resultados clave.3
LO 1.3 Integrar análisis e intuición

Edward Deming CAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 41
dijo una vez:
"Confiamos en
Dios. Todos los
demás aportan
datos". El
proceso de
gestión
estratégica puede
describirse como
un enfoque
objetivo, lógico y
sistemático para
tomar decisiones
importantes en
una organización.
Trata de
organizar la
información
cualitativa y
cuantitativa de
forma que
permita tomar
decisiones
eficaces en
condiciones de
incertidumbre.
Sin embargo, la
gestión
estratégica no es
una ciencia pura
que se preste a un
enfoque bonito y
ordenado de
"uno, dos, tres".
ESTRATÉGICA
Basándose en experiencias pasadas, juicios y sentimientos, la mayoría de la gente reconoce
que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. Algunos directivos y
propietarios de empresas confiesan tener habilidades extraordinarias para utilizar sólo la
intuición en la concepción de estrategias brillantes. Por ejemplo, Will Durant, que organizó
General Motors (GM), fue descrito por Alfred Sloan como "un hombre que seguía un curso de
acción guiado únicamente, por lo que yo podía ver, por algún destello intuitivo de brillantez.
Nunca se sintió obligado a hacer una búsqueda ingenieril de los hechos. Sin embargo, a veces su
juicio era asombrosamente correcto".4 Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición
cuando dijo: "Creo en la intuición y la inspiración. A veces tengo la certeza de estar en lo cierto
sin saber por qué. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el
conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero".5
Aunque algunas organizaciones sobreviven y prosperan porque están dirigidas por genios
de la intuición, la mayoría no son tan afortunadas. La mayoría de las organizaciones pueden
beneficiarse de integrar la intuición y el análisis en la toma de decisiones. La elección de un
enfoque intuitivo o analítico para la toma de decisiones no es una propuesta excluyente. Los
directivos de todos los niveles de una organización inyectan su intuición y su juicio en los
análisis de gestión estratégica. El pensamiento analítico y el intuitivo se complementan.
Operar desde el modo "ya me he hecho a la idea y no me molesto con los hechos" no es
gestionar por intuición, sino por ignorancia.6 Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se
disciplina. Los 'corazonistas', que hacen un diagnóstico pero no lo comprueban con los hechos,
son los que en medicina matan a la gente, y en gestión matan a las empresas".7 En cierto
sentido, el proceso de gestión estratégica es un intento de duplicar lo que pasa por la mente de
una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio y asimila e integra ese conocimiento
mediante el análisis para formular estrategias.
Como señala Henderson:
El acelerado ritmo de cambio actual está dando lugar a un mundo empresarial en el que
los hábitos de gestión t r a d i c i o n a l e s de las organizaciones son cada vez más
inadecuados. La experiencia era una guía adecuada cuando los cambios podían hacerse en
pequeños incrementos. Pero las filosofías de gestión intuitivas y basadas en la experiencia
son totalmente inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias
importantes e irreversibles.8
Adaptarse al cambio
El proceso de gestión estratégica se basa en la creencia de que las organizaciones deben vigilar
continuamente los acontecimientos y tendencias internos y externos para poder introducir los
cambios oportunos que sean necesarios. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las
organizaciones están aumentando drásticamente, como demuestra el hecho de que la caída de
los precios del petróleo cogiera a muchas empresas por sorpresa. Las empresas, como los
organismos, deben ser "expertas en adaptarse" o no sobrevivirán.
Para sobrevivir, todas las organizaciones deben identificar astutamente el cambio y adaptarse a
él, como hace la empresa china Mobike, según se revela en la Cápsula Global 1 de la página 38. El
proceso de gestión estratégica tiene por objeto permitir que las organizaciones se adapten
eficazmente al cambio a largo plazo. señaló Waterman:
En el entorno empresarial actual, más que en ninguna época anterior, la única constante
es el cambio. Las organizaciones de éxito gestionan el cambio con eficacia, adaptando
continuamente sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir
a los choques y prosperar frente a las fuerzas que diezman a la competencia.9
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a plantearse cuestiones

clave de gestión estratégica, como "¿En qué tipo de empresa debemos convertirnos?".
"¿Estamos en el sector o sectores adecuados? "¿ D e b e m o s remodelar nuestro negocio?
"¿Qué nuevos competidores están entrando en nuestro sector? "¿Qué estrategias debemos
seguir? "¿Cómo están cambiando nuestros clientes?"; y "¿Se están desarrollando nuevas
tecnologías que podrían dejarnos fuera del negocio?".
El comercio en línea está obligando a cientos de minoristas a cambiar o liquidar sus
establecimientos. La cadena de moda Bebe Stores ha anunciado recientemente que cerrará sus
168 tiendas y se dedicará exclusivamente al comercio electrónico. Yarden Research informa de
que el 29,1% de las ventas al por menor de mercancías generales, ropa y accesorios, y muebles
en Estados Unidos se compran ahora en línea. Empresas como Macy's y Target están
convirtiendo cada vez más sus tiendas en almacenes y zonas de distribución, en lugar de
abrirlas para que los clientes puedan comprar.
ESTRATÉGICA
CÁPSULA GLOBAL 1
Mobike: El alquiler global de bicicletas despega como un avión a reacción
En un mapa político, las fronteras entre y luego dejar la bici donde quieran. El GPS
Natasha-Aleksandra/Shutterstock
países pueden estar claras, pero en un mapa y la tecnología inalámbrica integrados en
competitivo que muestre el flujo real de la la bicicleta permiten a Mobike seguir su
actividad financiera e industrial, así como el paradero. No se necesitan estaciones de
intercambio de ideas, las fronteras han carga. Este tipo de pequeña empresa
desaparecido en gran medida. El rápido flujo podría ser viable en muchas ciudades de
de información ha eliminado las fronteras todo el mundo.
nacionales, de modo que los ciudadanos de En Estados Unidos, la mayor flota de
todo el mundo pueden ver por sí mismos bicicletas compartidas se encuentra en
cómo viven y trabajan los demás. Nos hemos Dallas (Texas), donde 18.000 bicicletas
convertido en un mundo sin fronteras, con Sígueme en bici inundan las calles y los usuarios no están
ciudades globales, competidores globales, obligados a utilizar portabicicletas. El
clientes globales, proveedores globales, modelo de negocio sin portabicicletas es la
distribuidores globales y empresarios norma en China, pero
globales.
Hay millones de empresas emergentes que ofrecen servicios en allí, y en Dallas, las bicicletas acaban en árboles, arroyos, patios y
todo el mundo. Por ejemplo, Mobike, en Pekín (China), es una bloquean las aceras.
e m p r e s a de bicicletas compartidas con más de 100 millones de
usuarios que utilizan sus 6 millones de bicicletas "conectadas". Los Fuente: Basado en Clifton Leaf, "Ideas Know No Borders", Fortune, 1 de
miembros pagan una cuota por el privilegio y recogen una bicicleta agosto d e 2 0 1 7 , p. 10. También, Ken Smith, "A Bike-Share Invasion
de una estación de acoplamiento y la devuelven a otra, pero From China", Bloomberg Businessweek, 13 de noviembre de 2017, p. 22.
recientemente los miembros de Mobike simplemente descargan la También, Eliot Brown, "It's the Wild West for Bike Sharing", 27 de marzo de
aplicación de la empresa, encuentran una bicicleta cerca de ellos, 2018, p. B4.
escanean un código para desbloquearla,
LO 1.4 Términos clave de la gestión estratégica

Antes de seguir hablando de gestión estratégica, deberíamos definir diez términos clave:
ventaja competitiva, estrategas, declaraciones de visión y misión, oportunidades y amenazas
externas, puntos fuertes y débiles internos, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos
anuales y políticas.
Ventaja competitiva
La gestión estratégica consiste en obtener y mantener una ventaja competitiva. Este término
puede definirse como cualquier actividad que una empresa realice especialmente bien en
comparación con las actividades realizadas por las empresas rivales, o cualquier recurso que
una empresa posea y que las empresas rivales deseen. Por ejemplo, tener menos activos fijos
que las empresas rivales puede proporcionar importantes ventajas competitivas. Apple Inc.
prácticamente no tiene instalaciones de fabricación propias, mientras que su rival Sony posee
57 fábricas de productos electrónicos. Apple depende casi por completo de fabricantes
contratados para la producción de sus productos.
Normalmente, una empresa sólo puede mantener una ventaja competitiva durante cierto
tiempo porque las empresas rivales imitan y socavan esa ventaja. Por lo tanto, no basta con obtener
una ventaja competitiva. Una empresa debe esforzarse por conseguir una ventaja competitiva
sostenida haciendo lo siguiente:
1. Adaptarse continuamente a los cambios en las tendencias y acontecimientos externos
y en las capacidades, competencias y recursos internos.
2. Formular, aplicar y evaluar eficazmente estrategias que aprovechen esos factores.
3. Ofrecer productos que sean únicos y no fáciles de duplicar por los rivales.
4. Aceptar las compensaciones decidiendo qué no hacer; ninguna empresa puede serlo todo para todos.
Estrategas
Los estrategas CAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 45
son los
principales
responsables del
éxito o el fracaso
de una
organización.
Tienen varios
títulos, como
director
ejecutivo,
director de
estrategia,
presidente,
propietario,
presidente del
consejo, director
ejecutivo,
canciller, decano
y empresario.
Jay Conger,
profesor de
comportamiento
organizativo en
la London
Business School
y autor de
Building
Leaders, afirma:
"Todos los
estrategas tienen
que ser jefes de
aprendizaje. Nos
encontramos en
un prolongado
periodo de
cambio. Si
nuestros
ESTRATÉGICA
Si los líderes no son altamente adaptables y grandes modelos durante este periodo, entonces
nuestras empresas tampoco se adaptarán, porque en última instancia el liderazgo consiste en ser
un modelo a seguir".
Los estrategas ayudan a una organización a recopilar, analizar y organizar la información.
Realizan un seguimiento de las tendencias de la industria y la competencia, desarrollan modelos
de previsión y análisis de escenarios, evalúan el rendimiento corporativo y de las divisiones,
detectan oportunidades de mercado emergentes, identifican amenazas empresariales y
desarrollan planes de acción creativos. Los planificadores estratégicos suelen desempeñar
funciones de apoyo o de personal. Normalmente se encuentran en los niveles superiores de la
dirección y suelen tener una autoridad considerable para la toma de decisiones en la empresa.
El Director General es el gestor estratégico más visible y crítico. Cualquier directivo
responsable de una unidad o división, responsable de los resultados de pérdidas y ganancias o
con autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es un directivo estratégico
(estratega).
El cargo de director de estrategia (CSO) se ha convertido en algo habitual en muchas
organizaciones. Cientos de empresas han nombrado un nuevo director de estrategia en los últimos
dos años, entre ellas Talon International, TeleTech, Fleet Complete, Ringler Associates, LRES,
Amber Engine, Beaver-Visitec International, Momentum Worldwide, PGi, TIA, World Surf
League, Bank of Hawaii, Snapdeal, Oramed, Saatva, Centrillion, Geisinger Health System y
Amplifi Commerce.
Los estrategas difieren tanto como l a s organizaciones, y estas diferencias deben tenerse en
cuenta a la hora de formular, aplicar y evaluar las estrategias. Los estrategas difieren en sus
actitudes, valores, ética, disposición a asumir riesgos, preocupación por la responsabilidad
social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por los objetivos a corto plazo frente a
los objetivos a largo plazo, y estilo de gestión; algunos ni siquiera consideran varios tipos de
estrategias debido a sus filosofías personales. El fundador de Hershey, Milton Hershey,
construyó la empresa para poder permitirse gestionar un orfanato. Con los beneficios de la
empresa, Hershey atiende hoy a unos 850 niños y 950 niñas en su internado para niños de
preescolar a 12º curso.
Los entrenadores de atletismo también son estrategas. El fútbol, el baloncesto, el béisbol, el
fútbol y, de hecho, muchas competiciones atléticas suelen ganarse o perderse en función del plan de
juego del equipo. Por ejemplo, un entrenador de baloncesto puede planificar una ruptura rápida y
jugar a un ritmo acelerado, en lugar de jugar más a media cancha, si los jugadores son más
pequeños y más rápidos, o si el equipo tiene más profundidad que el equipo contrario. En la Tabla
1-2 se ofrecen algunas citas inspiradoras, relacionadas con la planificación estratégica, de
entrenadores legendarios de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL).
Declaraciones de visión y misión

Hoy en día, muchas organizaciones elaboran una declaración de visión que responde a la
pregunta "¿En qué queremos convertirnos?". El desarrollo de una declaración de visión suele
considerarse el primer paso en la planificación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de
una declaración de misión. Muchas declaraciones de visión constan de una sola frase, tal y
como revelan los numerosos ejemplos del capítulo 2.
TABLA 1-2 Ocho citas célebres de entrenadores de la NFL relevantes para la planificación estratégica
1. "La perfección no es alcanzable. Pero si perseguimos la perfección, podemos alcanzar la
excelencia" -Vince Lombardi, Entrenador Jefe de los Green Bay Packers (1959-1967)
2. "El liderazgo consiste en que la gente te mire y gane confianza. . . Si tú tienes el control, ellos
también lo tienen"-Tom Landry, Entrenador Jefe de los Dallas Cowboys (1960-1988)
3. "Si quieres ganar, haz las cosas ordinarias mejor que nadie, día tras día" -Chuck Noll,
entrenador de los Pittsburgh Steelers (1969-1991)
4. "Los líderes se hacen, no nacen. Se hacen con esfuerzo, que es el precio que todos debemos
pagar para alcanzar cualquier meta que merezca la pena" -Vince Lombardi, Entrenador de los
Green Bay Packers (1959-1967)
5. "Fracasas todo el tiempo, pero no eres un fracasado hasta que empiezas a culpar a los
demás" -Bum Phillips, Entrenador de los Houston Oilers (1975-1980), New Orleans
Saints (1981-1985)
6. "El éxito exige determinación" - Vince Lombardi, entrenador de los Green Bay Packers
(1959-1967)
7. "Mantente centrado. Tu comienzo no determina cómo vas a terminar"-Herm Edwards,
entrenador de fútbol americano de los New York Jets (2001-2005), Kansas City Chiefs (2006-
2008) y Arizona State University (2018 hasta la actualidad).
8. "Nadie que haya dado lo mejor de sí mismo se ha arrepentido de ello"-George S. Halas,
entrenador de los Chicago Bears (1933-1942, 1946-1955, 1958-1967)
Fuente: Diversas fuentes.

ESTRATÉGICA
Una declaración de misión es una "declaración de objetivos duradera que distingue a una
empresa de o t r a s similares. Una declaración de misión identifica el alcance de las
o p e r a c i o n e s de una e m p r e s a en términos de producto y mercado".10 Aborda la
cuestión básica a la que se enfrentan todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?" Una
declaración de misión clara describe los valores y prioridades de una organización. Elaborar
una declaración de misión obliga a los estrategas a reflexionar sobre la naturaleza y el alcance
de las operaciones actuales y a evaluar el atractivo potencial de futuros mercados y actividades.
Una declaración de misión traza a grandes rasgos la dirección futura de una organización y
sirve de recordatorio constante a sus empleados de por qué existe la organización y qué
imaginaron los fundadores cuando arriesgaron su fama y fortuna (y sus nombres) para dar vida
a sus sueños.
Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades externas y las amenazas externas se refieren a tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, medioambientales, políticos,
jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas escapan en
gran medida al control de una sola organización, de ahí el término externo. En el Cuadro 1-3 se
enumeran algunas categorías generales de oportunidades y amenazas. Los dólares, las cifras,
los porcentajes, los ratios y la cuantificación son esenciales para que los estrategas puedan
evaluar la magnitud de las oportunidades y amenazas y adoptar las medidas oportunas. Por
ejemplo, en el Cuadro 1-3, en lugar de decir "El marketing se está trasladando rápidamente a
Internet", los estrategas tienen que investigar y descubrir, por ejemplo, que "el gasto en
anuncios en línea aumenta globalmente un 18% anual y representa alrededor del 44% del gasto
total en publicidad en EE.UU.". Las estrategias deben formularse y aplicarse basándose en
datos concretos en la medida de lo posible, ya que es mucho lo que está en juego con un buen
plan de juego.
Las tendencias y acontecimientos externos están creando un tipo diferente de consumidor
y, en consecuencia, una necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. La
fuerza de un competidor puede ser una amenaza, o la debilidad de una empresa rival puede ser
una oportunidad. Un principio básico de la gestión estratégica es que las empresas necesitan
formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Por esta razón, identificar, supervisar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso de investigación y recopilación y
asimilación de información externa se denomina a veces exploración del entorno o análisis del
sector. El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para influir en las
oportunidades y amenazas externas.
Puntos fuertes y débiles internos

Los puntos fuertes y débiles internos son las actividades controlables de una organización
que se realizan especialmente bien o mal. Surgen en las actividades de gestión, mercado,
finanzas/contabilidad, producción y sistemas de información de una e m p r e s a . Identificar y
TABLA 1-3 Algunas categorías generales de oportunidades y amenazas

• Las expectativas de los consumidores en cuanto a operaciones y productos ecológicos aumentan
un 8% anual en Europa Occidental.
• El marketing en Internet crece un 11% anual en Estados Unidos.
• Los precios de los alimentos básicos subieron un 6% el año anterior.
• Los precios del petróleo y el gas bajaron un 18% en los últimos doce meses.
• Los problemas de piratería informática aumentan un 14% anual.
• Los tipos de interés son del 4%, pero están subiendo en Estados Unidos.
• Las finanzas de las administraciones estatales y locales empeoraron un 12% el año pasado.
• El número de nacimientos disminuyó un 5% anual en muchos países durante los últimos tres años.
• El producto interior bruto (PIB) de Brasil cayó del 6% al 5% en el último año.
• El competidor XYZ acaba de introducir el producto ABC a un precio un 10% inferior al nuestro.
• Las redes sociales crecen un 9% anual en China.
ESTRATÉGICA
La evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas funcionales de una
empresa es una actividad esencial de la gestión estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por
aplicar estrategias que aprovechen los puntos fuertes internos y mejoren los puntos débiles
internos.
Los puntos fuertes y débiles se determinan en relación con los competidores. La deficiencia o
superioridad relativa es una información importante. Además, los puntos fuertes y débiles
pueden determinarse por elementos del ser más que por el rendimiento. Por ejemplo, un punto
fuerte puede ser la propiedad de recursos naturales o una reputación histórica de calidad. Los
puntos fuertes y débiles pueden determinarse en relación con los propios objetivos de una
empresa. Por ejemplo, un alto nivel de rotación de existencias puede no ser un punto fuerte para
una empresa que pretende no agotar nunca sus existencias.
Al realizar un análisis de un caso de gestión estratégica, es importante ser lo más divisional
posible a la hora de determinar y exponer los puntos fuertes y débiles internos. En otras
palabras, para una empresa como Walmart, decir "los ingresos de Sam Club crecieron un 11%
en el último trimestre" es mucho mejor que decir "los ingresos de Walmart crecieron un 6% en
el último trimestre". Tener divisiones permite formular y orientar las estrategias con mayor
eficacia. Esto es importante porque todas las empresas deben asignar recursos entre divisiones
(segmentos) de la empresa (es decir, por producto, región, cliente o cualesquiera que sean las
distintas unidades de la empresa), como el Sam's Club de Walmart en comparación con los
Walmart Supercenters, Walmart México o Walmart Europa.
Tanto los factores internos como los externos deben exponerse de la forma más específica
posible, utilizando cifras, porcentajes, dólares y ratios, así como comparaciones a lo largo del
tiempo con empresas rivales. La cuantificación es importante porque a partir de ella se
formularán las estrategias y se asignarán los recursos. Cuanto más específicos sean los factores
externos e internos subyacentes, más eficaz será la formulación de estrategias y la asignación de
recursos. Determinar las cifras lleva más tiempo, pero a menudo está en juego la supervivencia
de la empresa, por lo que es esencial investigar e incorporar cifras asociadas a los factores
clave.
Los factores internos pueden determinarse de varias maneras, como calculando ratios,
midiendo el rendimiento y comparando con periodos anteriores y medias del sector. También
pueden elaborarse y aplicarse diversos tipos de encuestas para examinar factores internos como
la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la
fidelidad de los clientes.
Objetivos a largo plazo

Los objetivos pueden definirse como los resultados específicos que una organización pretende
alcanzar en el cumplimiento de su misión. A largo plazo significa más de un año. Los objetivos
son esenciales para el éxito de la organización porque proporcionan dirección, ayudan en la
evaluación, fomentan la sinergia, revelan prioridades, centran la coordinación y proporcionan
una base para planificar, organizar, motivar y controlar eficazmente las actividades. Los
objetivos deben ser estimulantes, mensurables, coherentes, razonables y claros. En una empresa
multidimensional, los objetivos son necesarios tanto para la empresa en su conjunto como para
cada división.
Con sede en Nueva York, Foot Locker, Inc. publicó recientemente en su sitio web
corporativo los siguientes objetivos a largo plazo (parafraseados):
1. Ingresos anuales: 7.500 millones de dólares
2. Ingresos anuales por pie cuadrado: 500
3. Margen EBIT: 11
4. Margen de beneficios: 7
5. Rendimiento del capital invertido: 14
6. Rotación de inventario: Más de 3 veces
Por el contrario, el Informe Anual de Macy's, Inc. enumera como objetivos "aumentar las
ventas de forma rentable" y "maximizar el rendimiento total para el accionista". Evite
vaguedades como ésta en todo proyecto de planificación estratégica.
Estrategias
Las estrategias son los medios por los que se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Las
estrategias empresariales pueden incluir la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción, la
desinversión, la liquidación y la empresa conjunta. Las estrategias son acciones potenciales que
requieren decisiones de la alta dirección e importantes cantidades de recursos de la empresa.
ESTRATÉGICA
Afectan a la prosperidad a largo plazo de una organización, normalmente durante al menos
cinco años, por lo que están orientadas al futuro. Las estrategias también tienen consecuencias
multifuncionales y multidivisionales y requieren la consideración de los factores externos e
internos a los que se enfrenta la empresa.
En el Cuadro 1-4 se describen las estrategias que está aplicando Amazon en la actualidad.
TABLA 1-4 Estrategias de Amazon

Amazon, el mayor vendedor de libros del mundo, está adoptando sorprendentemente el formato de
librería física que lleva 20 años matando. La librería física de Amazon encaja con la creciente
dependencia de la empresa de tiendas como AmazonBooks, Amazon Go y AmazonFresh Pickup para
aumentar las ventas y atender a los clientes allí donde estén. AmazonBooks tiene ahora más de 10
tiendas físicas. Otra razón para la nueva estrategia de Amazon es que las librerías físicas están
experimentando una especie de regreso. De 2010 a 2017, el número de librerías independientes aumentó
casi un 30%. Estas tiendas están aprovechando una base de clientes leales que aprecian el valor de una
librería real que organiza lecturas y eventos, ofrece áreas de conversación y debate, y permite la
navegación y el descubrimiento en la tienda. Amazon también adquirió recientemente la cadena de
supermercados Whole Foods Market. Industrias enteras están siendo sacudidas o aplastadas por el
tamaño competitivo, la escala, la diversidad, la automatización y la destreza de Amazon.
Fuente: Basado en Jeremy Bowman, "3 Reasons Amazon Is Opening a Brick-and-Mortar Bookstore
Chain", https://www.aol.com/article/finance/2017/06/07/3-reasons-amazon-is-opening-a-brick-and-mortar-
bookstore- chain/22130842/
Análisis DAFO
El análisis de puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas (DAFO) es una
importante herramienta que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: SO
(fortalezas-oportunidades), WO (debilidades-oportunidades), ST (fortalezas-amenazas) y WT
(debilidades-amenazas).11 La adecuación de los factores clave externos e internos es una
actividad de importancia crítica en la planificación estratégica. Obsérvese en la Tabla 1-5 que
las estrategias resultantes 1, 2, 3 y 4 son estrategias SO, WO, ST y WT, respectivamente. El
análisis DAFO se explica con más detalle en el Capítulo 6, pero la combinación de factores
externos e internos para generar estrategias da como resultado una matriz DAFO, tal y como se
ilustra en la Figura 1-2. La matriz DAFO es el resultado de la combinación de factores internos
y externos.
Objetivos anuales
Los objetivos anuales son hitos a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para
lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales
deben ser mensurables, cuantificables, estimulantes, realistas, coherentes y prioritarios.
También deben establecerse a nivel corporativo, divisional y funcional en una gran
organización. Los objetivos anuales deben establecerse en términos de logros de gestión,
marketing, finanzas/contabilidad y producción. Se necesita un conjunto de objetivos anuales
para cada objetivo a largo plazo. Estos
CUADRO 1-5 Relacionar los principales factores externos e internos para formular
estrategias
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante
m rza
S1: La demanda de Dunkin e interna)
Donuts aumenta un 6% anual s W2:
(fuerza interna) e Baja
W1: Capacidad de producción s moral
insuficiente en 1 millón de de los
unidades anuales (debilidad ( emplea
interna) f dos
S2: I+D ha desarrollado cuatro u (debilid
nuevos productos en doce e ad
interna) CAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 53
+ O1: El deseo de productos = SO1: Dunkin Donuts eliminó
saludables aumenta un 8% anual todos los colorantes y tintes
(oportunidad externa) artificiales de sus donuts en 2018
+ O2: Salida de dos grandes = WO1: Adquisición de
competidores extranjeros de la instalaciones de producción de la
zona (oportunidad externa) competencia
+ T1: El consumo de bebidas
azucaradas disminuye un 5% = ST1: destinar un millón de
anual (amenaza externa) dólares a promover la salubridad
+ T2: Los costes sanitarios de cuatro nuevos productos
aumentaron un 7% el año = WT1: Implantar un nuevo
pasado (amenaza externa) programa de bienestar corporativo
ESTRATÉGICA
S W
FORTALEZAS (S) DEBILIDADES (W)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS WO ESTRATEGIAS

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. ETC. ETC.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
AMENAZAS (T) ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS WT

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. ETC. ETC.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
FIGURA 1-2
El formato básico de la matriz DAFO
43
ESTRATÉGICA
L o s o b j e t i v o s a c o r t o p l a z o s o n e s p e c i a l m e n t e i m p o r t a n t e s en la
aplicación de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo lo son en su formulación.
Los objetivos anuales sirven de base para la asignación de recursos.
Políticas
Las políticas son los medios para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen
directrices, normas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos encaminados a
lograr los objetivos fijados. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan
situaciones repetitivas o recurrentes. Normalmente, las políticas se establecen en términos de
gestión, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, I+D y actividades MIS.
Pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a toda la organización, a nivel de división y
aplicarse a una única división, o pueden establecerse a nivel funcional y aplicarse a actividades
operativas o departamentos concretos.
Al igual que los objetivos anuales, las políticas son especialmente importantes en la
aplicación de la estrategia porque definen las expectativas de una organización respecto a sus
empleados y directivos. Las políticas permiten la coherencia y la coordinación dentro de los
departamentos de la organización y entre ellos. Por ejemplo, IBM instituyó recientemente una
nueva política que exige a los empleados trabajar desde una oficina de IBM en lugar de trabajar a
distancia, invirtiendo una política de 30 años. IBM había presumido durante décadas de que
más del 40% de sus empleados trabajaban a distancia, pero la nueva política de la empresa
pretende mejorar la colaboración de los empleados y acelerar el ritmo de trabajo. La política
también pretende invertir la tendencia de dos trimestres consecutivos de descenso de los
ingresos de IBM. Varias grandes empresas, como Yahoo, Bank of America y Aetna Inc., están
siguiendo el ejemplo de IBM y retirando a sus empleados de casa.
LO 1.5 Ventajas de participar en la gestión estratégica

La gestión estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva en la
configuración de su propio futuro; permite a una organización iniciar e influir (en lugar de
limitarse a responder) en las actividades y, por tanto, ejercer el control sobre su propio destino.
Los propietarios de pequeñas empresas, directores ejecutivos, presidentes y gerentes de muchas
organizaciones con y sin ánimo de lucro han reconocido y comprendido las ventajas de la
gestión estratégica.
Históricamente, el principal beneficio de la gestión estratégica ha sido ayudar a las
organizaciones a formular mejores estrategias mediante el uso de un enfoque más sistemático,
lógico y racional para la toma de decisiones. Además, el proceso, más que la decisión o el
documento, es también uno de los principales beneficios de la gestión estratégica. Mediante la
implicación en el proceso (es decir, el diálogo y la participación), los directivos y empleados se
comprometen a apoyar a la organización. Una de las claves del éxito de la gestión estratégica
es la comunicación, y puede que sea la palabra más importante de toda la gestión. La figura 1-
3 ilustra este beneficio intrínseco de que una empresa se implique en la planificación
estratégica; tenga en cuenta que todas las empresas necesitan a todos los empleados "en una
misión" para contribuir al éxito de la empresa.
Dale McConkey dijo: "Los planes son menos importantes que la planificación". La forma
en que se lleva a cabo la gestión estrate- gica es, por tanto, excepcionalmente importante. Uno
de los principales objetivos del proceso
Mayor
Comprensión más
compromiso EL RESULTADO
Comunicació profunda/mejor
n mejorada ada a. Para Todos los directivos y
a. De las opiniones alcanzar empleados con la
a. Diálogo
los misión de contribuir al
b. Participación de los demás objetivos éxito de la empresa
b. De lo que b. Aplicar
hace/planea la estrategias
empresa y por c. Trabajar duro
qué
FIGURA 1-3
Ventajas de una empresa que realiza planificación estratégica
ESTRATÉGICA
es lograr la comprensión y el compromiso de todos los directivos y empleados. La comprensión
puede ser el beneficio más importante de la gestión estratégica, seguido del compromiso.
Cuando los directivos y empleados entienden lo que hace la organización y por qué lo hace,
suelen sentirse parte de la empresa y comprometerse a ayudarla. Esto es especialmente cierto
cuando los empleados también comprenden la relación entre su propia remuneración y los
resultados de la organización. Los directivos y empleados se vuelven sorprendentemente
creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias
de la empresa. Un gran beneficio de la gestión estratégica, por tanto, es la oportunidad que
ofrece el proceso de capacitar a los individuos. La capacitación es el acto de reforzar el sentido
de eficacia de los empleados animándoles a participar en la toma de decisiones y a ejercer la
iniciativa y la imaginación, y recompensándoles por ello. Usted quiere que su gente dirija la
empresa como si fuera suya.
La planificación estratégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no
una mera actividad de intercambio de papeles entre altos ejecutivos. El diálogo sobre gestión
estratégica es más importante que un documento de gestión estratégica bien encuadernado. Un
estratega debe evitar desarrollar un plan estratégico en solitario y luego presentar el plan a los
directores operativos para que lo ejecuten. Mediante la participación en el proceso, los
directores de línea deben convertirse en "propietarios" de la estrategia. La apropiación de un
plan estratégico por parte de las personas que tienen que ejecutarlo es la clave del éxito en
cualquier organización.
Aunque la toma de decisiones estratégicas acertadas es la principal responsabilidad del
propietario o director general de una organización, tanto los directivos como los empleados
deben participar en las actividades de formulación, aplicación y evaluación de la estrategia. La
participación es clave para lograr el compromiso con los cambios necesarios. Cada vez más
empresas e instituciones utilizan la gestión estratégica para tomar decisiones eficaces. Pero la
gestión estratégica no es garantía de éxito; puede ser disfuncional si se lleva a cabo al azar.
Beneficios financieros
Las organizaciones que utilizan conceptos de gestión estratégica suelen tener más éxito y
muestran una mejora significativa de las ventas, la rentabilidad y la productividad, en
comparación con las empresas que no realizan actividades de planificación sistemática. Las
empresas de alto rendimiento tienden a realizar una planificación sistemática para prepararse
ante futuras fluctuaciones de su entorno externo e interno. Las empresas con sistemas de
gestión que utilizan conceptos, herramientas y técnicas de planificación estratégica suelen
mostrar unos resultados financieros a largo plazo superiores a los de su sector.
Las empresas con buenos resultados parecen tomar decisiones más informadas y con una
buena previsión de las consecuencias tanto a corto como a largo plazo. Por el contrario, las
empresas que obtienen malos resultados suelen realizar actividades miopes que no reflejan una
buena previsión de las condiciones futuras. Los estrategas de las organizaciones de bajo
rendimiento suelen estar preocupados por resolver problemas internos y cumplir los plazos del
papeleo. Suelen subestimar los puntos fuertes de sus competidores y sobrevalorar los de su
propia empresa. Suelen atribuir los malos resultados a factores incontrolables como la mala
situación económica, el cambio tecnológico o la competencia extranjera.
Cada año quiebran en Estados Unidos más de 100.000 empresas. Los fracasos
empresariales incluyen quiebras, ejecuciones hipotecarias, liquidaciones y liquidaciones
judiciales. Aunque hay muchos factores, además de la falta de una gestión estratégica eficaz,
que pueden conducir al fracaso empresarial, los conceptos y herramientas de planificación
descritos en este texto pueden reportar importantes beneficios financieros a cualquier
organización.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar la desaparición financiera, la gestión estratégica
ofrece otros beneficios tangibles, como una mayor conciencia de las amenazas externas, una
mejor comprensión de las estrategias de los competidores, un aumento de la productividad de
los empleados, una menor resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones
entre rendimiento y recompensa. La gestión estratégica mejora la capacidad de prevención de
problemas de las organizaciones porque promueve la interacción entre los directivos de todas
las divisiones y niveles funcionales. Las empresas que han cultivado a sus directivos y
empleados, han compartido con ellos los objetivos de la organización, les han facultado para
ayudar a mejorar el producto o servicio y han reconocido sus contribuciones pueden recurrir a
ellos en caso de apuro gracias a esta interacción.
ESTRATÉGICA
Además de capacitar a directivos y empleados, la gestión estratégica suele aportar orden y
disciplina a una empresa que, de otro modo, se tambaleaba. Puede ser el comienzo de un
sistema de gestión eficiente y eficaz. La gestión estratégica puede renovar la confianza en la
estrategia empresarial actual o señalar la necesidad de acciones correctivas. El proceso de
gestión estratégica proporciona una base para identificar y racionalizar la necesidad de cambio
a todos los directivos y empleados de una empresa; les ayuda a ver el cambio como una
oportunidad y no como una amenaza. Algunas de las ventajas no financieras de que una
empresa utilice la gestión estratégica son el aumento de la disciplina, la mejora de la
coordinación, la mejora de la comunicación, el aumento de la visión de futuro, la mejora de la
toma de decisiones, el aumento de la sinergia y una asignación más eficaz del tiempo y los
recursos.
LO 1.6 Por qué algunas empresas no hacen planificación estratégica

Algunas empresas no llevan a cabo una planificación estratégica formal y otras sí lo hacen,
pero reciben poco apoyo de directivos y empleados. Las diez razones (excusas) que suelen
aducirse para explicar la escasa o nula planificación estratégica en una empresa son las
siguientes:
1. Sin formación formal en gestión estratégica
2. No comprenden ni aprecian las ventajas de la planificación
3. No hay recompensas monetarias por hacer planificación
4. No se castiga la falta de planificación
5. Demasiado ocupados "apagando fuegos" (resolviendo crisis internas) para planificar con antelación
6. Consideran que la planificación es una pérdida de tiempo porque no se fabrica ningún producto/servicio
7. Pereza; una planificación eficaz requiere tiempo y esfuerzo; el tiempo es oro
8. Conformarse con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el
éxito de mañana;
9. Exceso de confianza
10. Mala experiencia previa con la planificación estratégica realizada en algún momento, en algún lugar
LO 1.7
Errores en la planificación estratégica
La planificación estratégica es un proceso complejo e intrincado que lleva a una organización a
un territorio desconocido. No proporciona una receta lista para el éxito, sino que lleva a la
organización a través de un viaje y ofrece un marco para abordar cuestiones y resolver problemas.
Ser consciente de los posibles escollos y estar preparado para afrontarlos es esencial para el
éxito.
Existen algunos escollos a la hora de realizar una planificación estratégica; evite los siguientes:
• Utilizar la planificación estratégica para controlar las decisiones y los recursos
• Realizar la planificación estratégica sólo para cumplir los requisitos de acreditación o reglamentarios.
• Pasar demasiado deprisa del desarrollo de la misión a la formulación de la estrategia
• No comunicar el plan a los empleados, que siguen trabajando en la oscuridad.
• Los altos directivos toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan formal
• Los altos directivos no apoyan activamente el proceso de planificación estratégica
• No utilizar los planes como norma para medir el rendimiento
• Delegar la planificación en un "planificador" en lugar de implicar a todos los directivos.
• No implicar a los empleados clave en todas las fases de la planificación
• No crear un clima de colaboración favorable al cambio
• Considerar la planificación innecesaria o sin importancia
• Considerar las actividades de planificación como silos formados por partes independientes
• Estar tan absorto en los problemas actuales que la planificación sea insuficiente o nula.
• Una planificación tan formal que ahoga la flexibilidad y la creatividad12
LO 1.8
Comparación de estrategias empresariales y militares

El estudio de la gestión estratégica se basa en una sólida herencia militar. Términos como
objetivos, misión, puntos fuertes y puntos débiles se formularon por primera vez para abordar
problemas en el CAPÍTULO 1 - LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 49
campo de batalla.
Según el
Webster's New
World
Dictionary, la
estrategia es "la
ciencia de
planificar
ESTRATÉGICA
y dirigir operaciones militares a gran escala, de maniobrar las fuerzas hacia la posición más
ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo".13 La palabra estrategia procede del
griego strategos, que se refiere a un general militar y combina stratos (el ejército) y agos
(dirigir). La historia de la planificación estratégica comenzó en el ejército. Un objetivo clave de
la estrategia empresarial y militar es "obtener una ventaja competitiva". En muchos aspectos, la
estrategia empresarial es como la estrategia militar, y los estrategas militares han aprendido
mucho a lo largo de los siglos que puede beneficiar a los estrategas empresariales de hoy.
Tanto las empresas como las organizaciones militares intentan utilizar sus propios puntos
fuertes para explotar los puntos débiles de sus competidores. Si la estrategia general de una
organización es errónea (ineficaz), entonces toda la eficacia del mundo puede no ser suficiente
para permitir el éxito. El éxito empresarial o militar no suele ser el feliz resultado de estrategias
accidentales. Más bien, el éxito es el producto tanto de la atención continua a las cambiantes
condiciones externas e internas como de la formulación y aplicación de adaptaciones
perspicaces a esas condiciones. El elemento sorpresa proporciona grandes ventajas
competitivas tanto en la estrategia militar como en la empresarial; los sistemas de información
que proporcionan datos sobre las estrategias y recursos de los adversarios o competidores
también son de vital importancia.
Una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que la estrategia
empresarial se formula, aplica y evalúa partiendo de la premisa de la competencia, mientras que
la estrategia militar se basa en la premisa del conflicto. En el ámbito militar suele haber un
ganador, pero en el empresarial suele haber varios. Por ejemplo, en el negocio de las
hamburguesas pueden ganar varias empresas; no es necesario enfrentarse directamente a
McDonald's, sino ofrecer una combinación diferente de hamburguesas, diseño del restaurante y
servicio al cliente, y aun así tener éxito. Este ejemplo explica la competencia y cómo evitar el
conflicto con un actor mayor como McDonald's. En situaciones militares, a menudo es
imposible evitar el conflicto con el ejército más grande. Los estrategas empresariales tienen
acceso a valiosos conocimientos que los pensadores militares han perfeccionado a lo largo del
tiempo. La formulación y aplicación de una estrategia superior puede superar la superioridad
numérica y de recursos del adversario.
Nacido en Pella en 356 A.C., Alejandro Magno fue rey de Macedonia, un estado del norte
de la antigua Grecia. Formado por Aristóteles hasta los 16 años, a los 30 ya había creado uno de
los mayores imperios del mundo antiguo, que se extendía desde el mar Jónico hasta el
Himalaya. Alejandro fue invicto en la batalla y está considerado uno de los comandantes más
exitosos de la historia. Se convirtió en la medida con la que se comparan los líderes militares
incluso hoy en día, y las academias militares de todo el mundo siguen enseñando sus estrategias
y tácticas. Alejandro Magno dijo una vez: "Mayor es un ejército de ovejas dirigido por un león,
que un ejército de leones dirigido por una oveja". Esta cita revela la abrumadora importancia de
un excelente plan estratégico para que cualquier organización tenga éxito.
Tanto las empresas como las organizaciones militares deben adaptarse al cambio y mejorar
constantemente para tener éxito. Con demasiada frecuencia, las empresas no cambian sus
estrategias cuando su entorno y las condiciones competitivas dictan la necesidad de cambiar.
Gluck ofreció un ejemplo militar clásico de esto:
Cuando Napoleón ganó, fue porque sus oponentes estaban comprometidos con la
estrategia, las tácticas y la organización de guerras anteriores. Cuando perdió -contra
Wellington, los rusos y los españoles- fue porque, a su vez, utilizó estrategias probadas
contra enemigos que pensaban de nuevo, que estaban desarrollando las estrategias no de
la última guerra, sino de la siguiente.14
El arte de la guerra de Sun Tzu se ha aplicado a muchos campos, aparte del militar. Gran
parte del texto trata de cómo librar guerras sin tener que combatir: Da consejos sobre cómo ser
más astuto que el adversario para que la batalla física no sea necesaria. Como tal, el libro ha
encontrado aplicación como guía de entrenamiento para muchas empresas competitivas que no
implican un combate real, como la elaboración de una estrategia para un juicio o la adquisición
de una empresa rival. De los escritos de Sun Tzu pueden deducirse similitudes con la práctica
de formular y aplicar estrategias en las empresas de hoy en día. La tabla 1-6, en la página 48,
ofrece extractos narrativos de El arte de la guerra; ¿cuáles de los principios enumerados cree
que son más aplicables o análogos a las empresas en comparación con los ejércitos?
TABLA 1-6 Extractos de los escritos de Sun Tzu El arte de la guerra

• La planificación estratégica es un asunto de vital importancia para el Estado: una cuestión de vida o
muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ahí que sea imperativo estudiarla a fondo.
• La planificación estratégica se basa en el engaño. Cuando estés cerca del enemigo, haz que parezca
que estás lejos; cuando estés lejos, haz que parezca que estás cerca. Coloca cebos para atraer al
enemigo. Ataca al enemigo cuando esté desordenado. Evita al enemigo cuando sea más fuerte.
Ataca al enemigo cuando esté desprevenido. Aparece donde no te esperan.
• Una victoria rápida es el principal objetivo de la planificación estratégica. Si ésta tarda en llegar, las
armas se debilitan y la moral decae. Cuando el ejército emprende campañas prolongadas, los
recursos del Estado se quedan cortos. Así, aunque hemos oído hablar de prisas estúpidas en la
guerra, todavía no hemos visto una operación inteligente que se haya prolongado.
• Generalmente, en la planificación estratégica la mejor política es tomar un estado intacto; arruinarlo
es inferior a esto. Capturar todo el ejército enemigo es mejor que destruirlo; tomar intacto un
regimiento, una compañía o un escuadrón es mejor que destruirlo. Ganar cien victorias en cien
batallas no es el epítome de la habilidad. Someter al enemigo sin luchar es la excelencia suprema.
Los hábiles en la guerra someten al ejército enemigo sin combatir.
• El arte de usar tropas es éste: Cuando sean diez contra uno del enemigo, rodéenlo. Si quintuplica su
fuerza, atácalo. Si duplica su fuerza, divídelo. Si está igualado, puedes enfrentarte a él con un buen
plan. Si es más débil, sé capaz de retirarte. Y si son desiguales en todos los aspectos, sean capaces de
eludirlo.
• Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, y en cien batallas nunca serás derrotado. Cuando
ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de ganar o perder son iguales. Si
ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, seguro que serás derrotado en todas las batallas.
• El que ocupa primero el campo de batalla y espera a su enemigo está tranquilo, y el que llega más
tarde a la escena y se precipita a la lucha está cansado; los hábiles en la guerra traen al enemigo al
campo de batalla en lugar de ser llevados allí por él.
• Analiza los planes del enemigo para conocer sus deficiencias y sus puntos fuertes. Agítalo para
averiguar cómo se mueve. Atraerlo para revelar sus disposiciones y su posición. Lanza ataques de
sondeo para descifrar sus puntos fuertes y débiles.
• Evita la fuerza. Ataca la debilidad. Cualquiera capaz de ganar la victoria modificando sus tácticas
de acuerdo con la situación del enemigo puede decirse que es divino.
• Si decides entrar en combate, no anuncies tus intenciones o planes. Proyecta "negocios como siempre".
• Los líderes inexpertos resuelven sus conflictos en los campos de batalla. Los estrategas brillantes
rara vez van a la batalla; logran sus objetivos mediante el posicionamiento táctico mucho antes de la
confrontación.
• Cuando decides desafiar a otra compañía (o ejército), mucho cálculo, estimación, análisis y
posicionamiento traen el triunfo. Poco cálculo trae la derrota.
• Los líderes hábiles no permiten que una estrategia inhiba el contramovimiento creativo. Así, las
órdenes a distancia no deben interferir con las maniobras espontáneas en el punto de ataque.
• Cuando se obtiene una ventaja decisiva sobre un rival, los líderes hábiles no presionan.
Mantienen su posición y dan a sus rivales la oportunidad de rendirse o fusionarse. Nunca
permitas que tus fuerzas se vean perjudicadas por quienes no tienen nada que perder.
Nota: La palabra planificación estratégica se sustituye por guerra o

conflicto bélico. Fuente: Basado en los escritos de Sun Tzu El arte de la
guerra, 1910, Lionel Giles.
LO 1.9 Desarrollar las capacidades para el empleo

El enfoque práctico, orientado a las habilidades, del contenido y el diseño de este libro de texto
permite a los estudiantes adquirir numerosas habilidades para mejorar su carrera profesional
(empleabilidad) que, según los expertos, son vitales para el éxito en el lugar de trabajo del siglo
XXI. "Las competencias de empleabilidad incluyen herramientas, técnicas y conceptos reales
que utilizan las empresas y que aprenden los alumnos con este t e x t o ; las competencias
pueden agruparse en 6 categorías generales y 14 categorías específicas, como se muestra en la
Tabla 1-7.
ESTRATÉGICA
TABLA 1-7 Competencias de empleabilidad que adquirirán los estudiantes que utilicen este texto
Amplias competencias a desarrollar

1. Pensamiento crítico: definir y resolver problemas y tomar decisiones o formarse juicios sobre
una situación o conjunto de circunstancias concretas.
2. Colaboración: para trabajar con colegas en informes, presentaciones y proyectos.
3. Aplicación y análisis de conocimientos: aprender un concepto y luego aplicar ese
conocimiento a otros retos.
4. Ética empresarial y responsabilidad social: saber de corazón que una buena ética es un buen negocio.
5. Tecnología de la información: para mejorar los conocimientos de tratamiento de textos, hojas de
cálculo, bases de datos, presentaciones y programas informáticos.
6. Conocimientos básicos de datos: acceder a los datos, evaluarlos, interpretarlos, manipularlos, resumirlos y comunicarlos.
Habilidades específicas a adquirir; Aprender a:

1. Desarrollar un plan estratégico trienal para cualquier empresa u organización con o sin ánimo de lucro.
2. Redactar y evaluar declaraciones de visión y misión.
3. Realizar una evaluación externa e interna de la planificación estratégica.
4. Formular estrategias utilizando el análisis DAFO.
5. Desarrollar y utilizar un análisis de matriz de cartera BCG e IE.
6. Desarrollar y utilizar un análisis QSPM.
7. Determinar un conjunto adecuado de recomendaciones con los costes asociados para cualquier empresa.
8. Desarrollar y utilizar mapas perceptivos para posicionar mejor a las empresas frente a las de la competencia.
9. Determinar el valor de cualquier empresa utilizando diversos métodos de valoración empresarial.
10. Realice un análisis EPS-EBIT para determinar en qué medida debe utilizarse deuda frente a
acciones para obtener el capital necesario para la empresa.
11. Desarrollar y utilizar análisis de la cadena de valor, cuadros de mando integral y análisis de ratios financieros.
12. Evaluar las estructuras empresariales y elaborar organigramas eficaces.
13. Desarrollar y utilizar estados financieros proyectados para apoyar cualquier plan estratégico propuesto.
14. Utilice una conocida plantilla Excel de planificación estratégica corporativa.
Medios utilizados para desarrollar las competencias
Este texto tiene:
11 concisos capítulos organizados en torno a un modelo práctico e integrador de planificación estratégica
61 ejercicios de garantía de aprendizaje al final del capítulo organizados en cuatro categorías
eficaces y divertidas 355 preguntas de repaso al final del capítulo
30 casos totalmente nuevos y adaptados a los estudiantes sobre empresas que están
experimentando cambios 11 minicasos con preguntas relevantes para el capítulo
1 Caso de Cohesión sobre Coca-Cola al final de este capítulo y muchos ejercicios asociados de final de
capítulo 1 Plantilla de Planificación Estratégica basada en Excel, muy popular y utilizada tanto por
empresas como por estudiantes que realizan planificación estratégica (véase el sitio web del autor en
www.strategyclub.com)
750 preguntas de capítulo de MyLab escritas por los
autores 750 preguntas de caso de MyLab escritas
por los autores

La figura 1-4 revela que, para obtener y mantener ventajas Para sobrevivir y prosperar, la empresa debe obtener y mantener al
competitivas, una empresa debe crear y alimentar una visión y una menos varias ventajas competitivas importantes sobre las empresas
misión claras y, a continuación, formular, aplicar y evaluar rivales. Para sobrevivir y prosperar, una empresa debe obtener y
sistemáticamente las estrategias. El éxito empresarial constante mantener al menos varias ventajas competitivas importantes sobre sus
rara vez se produce por casualidad; la mayoría de las veces es el rivales. En el proceso, muchas opciones atractivas se descartarán en
resultado de una planificación cuidadosa seguida de un trabajo favor de unas pocas; en cierto sentido, la planificación estratégica
diligente, inteligente y duro. Si el proceso fuera fácil, todas las puede definirse como "elegir qué no hacer".
empresas tendrían éxito. El éxito constante requiere que los
estrategas reúnan y asimilen
El proceso de gestión estratégica representa un medio sistemático La gestión estratégica es la clave de la prosperidad de la empresa
para crear, mantener y reforzar las ventajas competitivas de una para sus accionistas, clientes y empleados. Los 11 capítulos ofrecen un
empresa. Este texto ofrece una guía paso a paso a lo largo del recorrido claro y planificado a través del proceso de gestión
proceso para ayudar a los estrategas a obtener y mantener las ventajas estratégica, con numerosos puntos destacados a lo largo del
competitivas de una empresa. A lo largo de los once capítulos, se camino, para que los estrategas puedan realizar análisis esenciales
examinan más de cien elementos clave del proceso, que van desde el y prever y resolver posibles problemas a la hora de llevar a su empresa
desarrollo de matrices de cartera hasta la gestión del romance en el al éxito. Utilice la plantilla de Excel gratuita en
lugar de trabajo, para ayudar a los estrategas a liderar el proceso. www.strategyclub.com para seguir el proceso de planificación
estratégica de su empresa.
Establecer una visión

y una misión claras
Evaluar y controlar Formular estrategias:

los resultados: Obtener y Recopilar, analizar y
Tomar medidas mantener priorizar datos
correctoras; ventajas utilizando matrices;
adaptarse al competitivas establecer un plan
cambio estratégico claro.
Aplicar estrategias:
Establecer la estructura;
asignar los recursos;
motivar y recompensar;
atraer a los clientes;
gestionar las finanzas.
FIGURA 1-4
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES

Al realizar el análisis de un caso de gestión estratégica, destaque en La ventaja competitiva debe ser una parte integral de la discusión
todo el proyecto, empezando por la primera página o diapositiva, de cada página o diapositiva de PowerPoint. La noción de ventaja
las ventajas y desventajas competitivas de su empresa. Y lo que es competitiva debe formar parte integrante del análisis de cada
más importante, destaque en todo momento cómo recomienda a página o diapositiva de PowerPoint. Por lo tanto, evite ser
la empresa que mantenga y aumente sus ventajas competitivas y meramente descriptivo en su análisis escrito u oral, sino más bien
cómo recomienda a la empresa que supere sus desventajas prescriptivo, perspicaz y con visión de futuro en todo su proyecto.
competitivas. Prepare el
ESTRATÉGICA
Por todas las razones expuestas en el cuadro 1-8, utilice la plantilla de planificación
estratégica de Excel gratuita que encontrará en www.strategyclub.com para elaborar su plan
estratégico trienal para cualquier empresa de casos asignada.
CUADRO 1-8 Doce razones por las que los estudiantes (y las empresas) utilizan
la plantilla de planificación estratégica en www.strategyclub.com
1. Para ahorrar tiempo en la preparación de un análisis de caso de gestión estratégica; permite
al usuario centrarse en el "pensamiento más que en la mecánica" de desarrollar matrices y
realizar análisis.
2. Seguir el proceso correcto en la formulación y aplicación de estrategias.
3. Para evitar errores en los cálculos matemáticos, el trazado de puntos y el dibujo de gráficos.
4. Elaborar cuadros, gráficos y matrices de aspecto profesional.
5. Desarrollar los ratios financieros existentes y previstos.
6. Colocar correctamente las empresas en las matrices de cartera del BCG y el IE.
7. Examinar diferentes escenarios de utilización de deuda frente a acciones para obtener el
capital necesario, utilizando el análisis EPS-EBIT.
8. Variar las ponderaciones y valoraciones en las matrices y ver el impacto resultante en las puntuaciones ponderadas totales.
9. Para compartir más fácilmente la información con los miembros del equipo y los compañeros.
10. Desarrollar más fácilmente estados financieros proyectados para revelar el impacto esperado
de diversas estrategias.
11. Desarrollar habilidades con el mapeo perceptivo o el posicionamiento del producto.
12. Adquirir experiencia en el uso de programas informáticos reales de planificación estratégica
empresarial; muchos puestos de trabajo en empresas requieren conocimientos de Excel, que los
estudiantes adquieren al utilizar la plantilla.
Resumen del capítulo

Todas las empresas tienen una estrategia, aunque sea informal, no estructurada y esporádica.
Todas las organizaciones se dirigen a alguna parte, pero por desgracia algunas no saben adónde
van. El viejo dicho "Si no sabes adónde vas, cualquier camino te llevará allí" acentúa la
necesidad de que las organizaciones utilicen conceptos y técnicas de gestión estratégica. El
proceso de gestión estratégica es cada vez más utilizado por pequeñas y grandes empresas,
instituciones sin ánimo de lucro, organizaciones gubernamentales y conglomerados
multinacionales. El proceso de capacitar a directivos y empleados tiene ventajas casi ilimitadas.
Las organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo en lugar de reactivo en su sector, y
deben esforzarse por influir, anticipar e iniciar en lugar de limitarse a responder a los
acontecimientos. El proceso de gestión estratégica encarna este enfoque de la toma de
decisiones. Representa un enfoque lógico, sistemático y objetivo para determinar la dirección
futura de una empresa. Por lo general, lo que está en juego es demasiado importante para que
los estrategas utilicen únicamente la intuición a la hora de elegir entre distintas líneas de
actuación. Los estrategas de éxito se toman el tiempo necesario para reflexionar sobre sus
empresas, dónde se encuentran con ellas y qué quieren ser como organizaciones; y luego ponen
en marcha programas y políticas para llegar desde donde están hasta donde quieren estar en un
periodo de tiempo razonable.
Es un hecho conocido y aceptado que las personas y las organizaciones que planifican con
antelación tienen muchas más probabilidades de convertirse en lo que desean que las que no
planifican en absoluto. Un buen estratega planifica y controla sus planes, mientras que un mal
estratega nunca planifica ¡y luego intenta controlar a la gente! Este texto está dedicado a
proporcionarle las herramientas necesarias para ser un buen estratega.
Términos y conceptos objetivos anuales (p. 42) ventaja competitiva (p. 38)
empleabilidad (p. 48)
clave
pot
enc
iac
ión
(p.
45)
ex
plo
rac
ión
del
ent
orn
o
(p.
40)
op
ort
uni
da
des
ext
ern
as
(p.
40)
52 PARTE 1 - VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
amenazas externas (p. 40) proceso de gestión estratégica (p. 35)

puntos fuertes internos (p. planificación estratégica (p. 33)
40) puntos débiles internos estrategias (p. 41)
(p. 40) intuición (p. 37) estrategas (p. 38)
planificación a largo plazo evaluación de la estrategia (p.
(p. 34) objetivos a largo 36) formulación de la estrategia
plazo (p. 41) declaración de (p. 35) aplicación de la estrategia
misión (p. 40) políticas (p. (p. 36) competitividad sostenida
44) ventaja (p. 38) análisis
retiros (p. 35) DAFO (p. 42)
gestión estratégica (p. 32) modelo declaración de visión (p.
de gestión estratégica (p. 34) 39)
Cuestiones para examen y debate

1-1. ¿Por qué cree que el análisis DAFO es tan utilizado 1-14. Distinguir entre los conceptos de visión y misión.
por las empresas en la planificación estratégica?
1-2. ¿Qué variable revela la investigación reciente que es
la más importante de todas a la hora de hacer
negocios? Explique por qué esta variable es tan
importante.
1-3. Para su colegio o universidad, identifique una estrategia
que ejemplifique el concepto de correspondencia
evidenciado en el análisis DAFO.
1-4. Esquema del modelo global de gestión estratégica.
1-5. Elabore un diagrama que muestre los beneficios que
obtiene una empresa de la planificación estratégica.
Incluya "mejor comprensión", "mejor comunicación",
"todos los directivos y empleados en una misión" y
"mayor compromiso", en el orden correcto.
1-6. ¿Qué importancia crees que tiene "tener un plan de
juego excelente" para ganar un partido de baloncesto o
de fútbol contra el principal rival de tu universidad?
Discútelo.
1-7. ¿Son la gestión estratégica y la planificación
estratégica
¿términos sinónimos? Explíquelo.
1-8. ¿Por qué muchas empresas pasan demasiado deprisa
del desarrollo de la visión y la misión a la
concepción de estrategias alternativas?
1-9. ¿Por qué los retiros de planificación estratégica suelen
celebrarse fuera del lugar de trabajo? ¿Con qué
frecuencia deberían celebrarlas las empresas y quién
debería participar en ellas?
1-10. Distinguir entre planificación a largo plazo y
1-11. ¿Qué importancia cree que tiene para las empresas
"saber adaptarse"? Explíquelo.
1-12. Como se cita en el capítulo, el famoso empresario
Edward Deming dijo una vez: "Confiamos en Dios.
Todos los demás aportan datos". ¿Qué quería decir
Deming en relación con el desarrollo de un plan
estratégico?
1-13. ¿Qué estrategias cree que pueden salvar a las empresas
periodísticas de la extinción?
1-15. Su universidad tiene competidores feroces.
Enumere tres oportunidades externas y
tres amenazas externas a las que se
enfrenta su universidad.
1-16. Enumere tres puntos fuertes y tres puntos
débiles internos que caractericen a su
universidad.
1-17. Enumere las razones por las que los
objetivos son esenciales para el éxito de la
organización.
1-18. ¿Por qué son especialmente importantes
las políticas en la aplicación de
estrategias?
1-19. ¿Qué es un "retiro" y por qué las empresas
dedican tiempo y dinero a organizarlos?
1-20. Discuta la noción de que la
planificación estratégica es más formal
que informal en una organización. En
una escala del 1 al 10, de formal a
informal, ¿qué número representa
mejor su opinión sobre el enfoque más
eficaz? ¿Por qué?
1-21. Enumere las cinco lecciones más
importantes para los negocios que, en su
opinión, pueden extraerse de El arte de la
guerra.
1-22. ¿Cuál es la diferencia fundamental entre la
estrategia empresarial y las estrategias
militares en términos de supuestos
básicos?
1-23. Explique por qué la clase de gestión
estratégica suele denominarse "curso de
culminación".
1-24. ¿Qué aspecto de la formulación de una
estrategia cree que requiere más tiempo?
¿Por qué?
1-25. ¿Por qué se considera a menudo que la
aplicación de la estrategia es la etapa
más difícil del proceso de gestión
estratégica?
1-26. ¿Por qué es tan importante integrar la
intuición y el análisis en la gestión
estratégica?
1-27. Explique la importancia de una visión y
una misión.
1-28. Discutir las relaciones entre objetivos,
estrategias y políticas.
1-29. ¿Por qué cree que algunos directores
generales no utilizan un enfoque de gestión
estratégica en la toma de decisiones?
1-30. Analice la importancia de la retroalimentación en el 1-40. ¿Cuál es la mejor manera de que una empresa
modelo de gestión estratégica. consiga una ventaja competitiva sostenida?
1-31. ¿Cuál es la mejor manera de que los estrategas 1-41. En orden secuencial en el proceso de planificación
garanticen la aplicación eficaz de las estrategias? estratégica, ordene adecuadamente los siguientes
1-32. Dé un ejemplo de un acontecimiento político reciente elementos: políticas, objetivos, visión, estrategias,
que haya cambiado la estrategia general de una misión, puntos fuertes.
organización. 1-42. Califique lo siguiente como una oportunidad, una
1-33. ¿Quiénes son los principales competidores de tu estrategia o un punto fuerte.
universidad? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? a. XYZ Inc. está contratando a cincuenta vendedores más.
¿Cuáles son sus estrategias? ¿Qué éxito tienen estas b. XYZ Inc. tiene cincuenta vendedores.
instituciones en comparación con su universidad? c. La empresa rival de XYZ Inc. sólo tiene cincuenta
1-34. En su opinión, ¿cuál es la principal ventaja de vendedores.
utilizar un enfoque de gestión estratégica para la 1-43. Explique por qué los puntos fuertes y débiles internos
toma de decisiones? Justifique su respuesta. deben expresarse en términos de división en la medida
1-35. La mayoría de los estudiantes nunca llegarán a ser de lo posible.
consejeros delegados, ni siquiera altos directivos de una 1-44. Explique por qué los factores internos y externos deben
gran empresa. Entonces, ¿por qué es importante que expresarse en términos concretos (es decir, utilizando
todas las carreras de empresariales estudien gestión números, porcentajes, ratios monetarios y
estratégica? comparaciones temporales) en la medida de lo posible.
1-36. Describa el contenido disponible en el sitio web del 1-45. Identifique las tres actividades que componen la evaluación de la
Club de Estrategia en www.strategyclub.com. estrategia.
1-37. Enumere cuatro ventajas financieras y cuatro no 1-46. Enumere seis características de los objetivos anuales.
financieras de que una empresa lleve a cabo una 1-47. ¿Beneficiarían los conceptos y técnicas de gestión
planificación estratégica. estratégica a las empresas extranjeras tanto como a
1-38. ¿Por qué normalmente una empresa sólo puede las nacionales? Justifique su respuesta.
mantener una ventaja competitiva durante un periodo 1-48. ¿Cuáles son, en su opinión, algunos de los posibles escollos o
de tiempo limitado? riesgos de utilizar un enfoque de gestión estratégica en la
1-39. ¿Por qué no basta con obtener una ventaja competitiva? toma de decisiones?
1-49. ¿Cuál es el componente o la actividad más importante del
proceso de gestión estratégica, según investigaciones
recientes?
MINICASO SOBRE TESLA, INC. (TSLA)
¿QUÉ EMPRESA ESTADOUNIDENSE

REALIZA EL MEJOR TRABAJO DE
Jim West/Alamy
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CÓMO
Stock Photo
LO HACE?
La respuesta a la primera parte de la pregunta planteada puede ser Tesla Inc, el fabricante
estadounidense de automóviles eléctricos fundado en 2003 y con sede en Palo Alto (California). La
respuesta a la segunda
parte de la pregunta puede ser "combinando los puntos fuertes y débiles internos con las oportunidades externas
".
amenazas" utilizando el análisis DAFO. Por primera vez, en 2017, Tesla entró a formar parte de las 500 mayores empresas de Fortune
de Estados Unidos; los ingresos anuales de la empresa superan los 7.000 millones de dólares.
Una parte integral del excelente plan estratégico de Tesla es aprovechar el crecimiento anual del
producto interior bruto (PIB) del 6,5% en China, frente al crecimiento del PIB de aproximadamente el
2% en Estados Unidos. Las ventas de Tesla en China se han disparado en los últimos años, ya que su
consejero delegado, Elon Musk, aprovecha en gran medida la destreza tecnológica de la empresa
(fortaleza interna) en combinación con el auge del PIB chino (oportunidad externa) y la fuerte
preferencia de China por los vehículos eléctricos (oportunidad externa). En 2016, las ventas de
automóviles eléctricos e híbridos enchufables en China aumentaron un 50%, hasta 507.000, más del
triple que en Estados Unidos. Los vehículos eléctricos se ven en China como una forma de ayudar a
despejar los cielos llenos de smog (una oportunidad externa), y esa es una de las principales razones
por las que el gobierno chino ha eximido a los coches eléctricos de las rígidas restricciones de
matrícula en seis grandes ciudades: Shanghai, Pekín, Shenzhen, Hangzhou, Guangzhou y Tianjin;
estas seis ciudades registran las mayores ventas de Tesla.
El plan estratégico de Tesla incluye fabricar coches en China a finales de 2018, porque enviar
coches de California a China es costoso. Los aranceles e impuestos que hay que pagar para exportar
coches a China aumentan el precio de las berlinas y todoterrenos de Tesla en un 50% (a m e n a z a
e x t e r n a ). El número de estaciones de recarga de vehículos eléctricos en China supera el millar
(oportunidad externa). Tesla produce en masa sus
El SUV Model X se debe a que la obsesión china por los SUV tiene ya una década y crece
rápidamente. Las ventas de SUV en China suponen ya casi el 40% de todas las ventas de turismos en
ese país.
En Australia, Tesla ha suministrado recientemente la mayor batería del mundo a Jamestown
(Australia). La batería almacena la electricidad de un nuevo parque eólico que suministra electricidad
a treinta mil hogares. La batería tiene una capacidad de 100 megavatios. El plan estratégico de Tesla
es que todo el mundo utilice sus baterías en coches, camiones, hogares y empresas.
Preguntas
1. Identifique varias oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta Tesla.
2. Identifique varios puntos fuertes y débiles internos a los que se enfrenta Tesla.
3. Empareje varios de sus factores externos e internos para formular varias estrategias que Tesla
está (o podría) utilizar en el futuro.
4. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Tesla en la industria del automóvil?
Fuente: Basado en Scott Cendrowski, "Tesla Makes a U-Turn in China", Fortune, p. 128-136. 15 de junio de 2017.
Recursos web
1. El sitio web del autor El sitio web de este libro de texto modelos que pueden utilizarse para orientar una
es muy utilizado tanto por empresas como por estudiantes planificación estratégica
para llevar a cabo la planificación estratégica. La plantilla https://www.google.com/search?q=strategic+ma
descargable del sitio web recibe más de treinta mil visitas al nagement+models&client=safari&rls=en&tbm=isch&tbo=
año. www.strategyclub.com u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwjh7ZfjoYnWAhV
2. SWOT Analysis Narrative and Worksheet Este sitio G7CYKHcNgBQcQsAQIgwE&biw=1295&bih=743
web explica el análisis DAFO y ofrece una hoja de trabajo 5. Organizaciones de gestión estratégica Algunos sitios
descargable. web populares sobre estrategia son los siguientes:
https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm Strategic Management Society (SMS)-
3. Imágenes de análisis DAFO Este sitio web ofrece más https://strategicmanagement.net/-publishes la revista
de cien imágenes jpeg de matrices DAFO que pueden Strategic Management Journal y celebra conferencias
utilizarse en un proyecto de caso o en un informe de anuales sobre gestión estratégica.
planificación estratégica. Asociación para la Planificación Estratégica-www
https://www.google.com/search?q=swot+analysis&tbm=is .strategyassociation.org/-proporciona un programa de
ch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwjokNTano certificación Strategic Management Professional (SMP)
nWAhUIPiYKHdfeAOQQsAQIeQ&biw=1295&bih=743 McKinsey & Company-www.mckinsey.com-perhaps la
4. Modelos de gestión estratégica Este sitio web ofrece mayor empresa de consultoría de gestión del mundo; la
más de cien imágenes jpeg de modelos de planificación empresa realiza una amplia labor de consultoría en
estratégica. planificación estratégica.
construyen el liderazgo ejecutivo", Business Horizons 60, número 3

Lecturas actuales (mayo de 2017): 335-343.
Arend, Richard J., Y. Lisa Zhao, Michael Song e Im Subin.
"La planificación estratégica como herramienta mana-
gerial compleja y habilitadora". Strategic Management
Journal 38, número 8 (agosto de 2017): 1741-1752.
Chen, Tianxu, Lihong Olan y Vadake Narayanan. "¿Batalla en
el campo equivocado? Entrant Type, Dominant Designs,
and Technology Exit". Strategic Management Journal 38,
número 13 (diciembre de 2017): 2553-2743.
Cheng, Gao, Tiona Zuzul, Geoffrey Jones y Tarun Khann.
"Superar los vacíos institucionales: A Reputation-
Based View of Long-Run Survival". Strategic
Management Journal 38, número 11 (noviembre de
2017):
2147-2167.
Crilly, Donal. "Time and Space in Strategy Discourse:
Implicaciones para la elección intertemporal". Strategic
Management Journal 38, número 12 (diciembre de 2017):
2370-2389.
Detien, Jodi, y Sheila S. Webber. "Cambios estratégicos que
Dorobantu, Sinziana, Aseem Kaul y Bennet
Zelner. "Nonmarket Strategy Research
Through the Lens of New Institutional
Economics: An Integrative Review and Future
Directions". Strategic Management Journal
38, número 1 (enero de 2017): 114-140.
Durand, Rodolphe, Robert M. Grant y Tammy L.
Madsen. "El dominio en expansión de la
investigación en gestión estratégica y la
búsqueda de la integración". Strategic
Management Journal 38, número 1 (enero de
2017): 4-16.
Flammer, Caroline, y Pratima Bansal. "¿Crea
valor una orientación a largo plazo? Evidence
from a Regression Discontinuity". Strategic
Management Journal 38, número 9
(septiembre de 2017): 1827-1847.
Gans, Joshua, y Michael D. Ryall. "Teoría de la
captura de valor: Una revisión de la gestión
estratégica". Strategic Management Journal
38, número 1 (enero de 2017): 17-41.
Han, T. J. Smit, y Lenos Trigeorgis. "Strategic
NPV: Opciones reales y juegos estratégicos
bajo diferentes estructuras de información".
Strategic Management Journal 39, número 1
(enero de 2018): 242-266.
Mankins, Michael, Karen Harris y David Harding. "Estrategia Strategy". MIT Sloan Management Review 58, número 4
en la era del capital superabundante". Harvard Business (verano de 2017): 31-37.
Review 95, número 2 (marzo/abril de 2017): 66-75. Ross, Jeanne W., Ina M. Sebastian y Cynthia M. Beath,
McIntyre, David P., y Arati Srinivasan. "Redes, plataformas y "Cómo desarrollar una gran estrategia digital". Sloan
estrategia: Puntos de vista emergentes y próximos pasos". Management Review 58, número 2 (invierno de 2017):
Strategic Management Journal 38, número 1 (enero de 7-9.
2017): Trigeorgis, Lenos y Jeffrey J. Reuer. "Teoría de las opciones
141-160. reales en la gestión estratégica". Strategic Management
Menon, Anoop. "Introducir la cognición en las interacciones Journal 38, número 1 (enero de 2017): 42-63.
estratégicas: Modelos mentales estratégicos y preguntas Wolf, Carolina, y Steven W. Floyd. "Investigación sobre
abiertas". Strategic Management Journal 39, número 1 planificación estratégica: Hacia una agenda impulsada
(enero de 2018): 168-192. por la teoría". Journal of Management 43, número 6
Miles, Sandra Jeanquart y Mark Van Clieaf, "Strategic Fit: Key to (julio de 2017): 1754-1788.
Growing Enterprise Value Through Organizational Capital". Zhao, Eric Yanfei, Greg Fisher, Michael Lounsbury y Danny
Business Horizons 60, número 1 (enero de 2017): 55-65. Miller. "Distintividad óptima: Ampliando la interfaz entre
Ramírez, Rafael, Steve Churchhouse, Alejandra Palermo y la teoría institucional y la gestión estratégica". Strategic
Jonas Hoffmann. "Using Scenario Planning to Reshape Management Journal 38, número 1 (enero de 2017):
93-113.
Notas finales
1. Fred R. David, "How Companies Define Their 9. Robert Waterman, Jr., El factor de renovación: How the Best
Mission", Long Range Planning 22, nº 1 (febrero de Get and Keep the Competitive Edge (Nueva York: Bantam,
1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji 1987). Véase también BusinessWeek, 14 de septiembre de
Anwar, Patdono Su- wignjo y Putu Artama Wiguna, 1987, 100; y Acad-
"Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at emy of Management Executive 3, nº 2 (mayo de 1989): 115.
Industrial Business for 10. John Pearce, II, y Fred David, "The Bottom Line on
Contratista nacional de construcción de Indonesia", Journal Corporate Mission Statements", Academy of
of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010): Management Executive 1, nº 2 (mayo de 1987): 109.
20. 11. Heinz Weihrich, "La matriz TOWS: A Tool for Situational
2. G. L. Schwenk y K. Schrader, "Effects of Formal Stra- Analysis", Long Range Planning 15, nº 2 (abril de 1982):
tegic Planning in Financial Performance in Small Firms: 61. Nota: Aunque el Dr. Weihrich modificó por primera vez
A Meta-Analysis", Entrepreneurship and Practice 3, nº el análisis DAFO para formar la matriz TOWS, en la
17 (1993): 53-64. práctica se utiliza mucho más el acrónimo DAFO que
3. Peter Drucker, Gestión: Tasks, Responsibilities, and TOWS. Véase también Marilyn Helms y Judy Nixon,
Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 611. "Exploring SWOT Analysis- Where Are We Now?"
4. Alfred Sloan, Jr., Aventuras del hombre de guante blanco Journal of Strategy and Manage- ment 3, no. 3 (2010):
(Nueva York: Doubleday, 1941), 104. 215-251.
5. Citado en Eugene Raudsepp, "Can You Trust Your 12. Basado en www.des.calstate.edu/limitations.html y
Hunches?" (¿Puede fiarse de sus corazonadas?) www.entarga.com/stratplan/purposes.html
Management Review 49, no. 4 (abril de 1960): 7. 13. Victoria Neufeldt, ed. Webster's New World Dictionary,
6. Stephen Harper, "Intuición: What Separates Executives 4ª ed. (Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson compró
from Managers", Business Horizons 31, no. 5 (septiembre- este diccionario a Simon & Schuster en 1998, pero lo
octubre de 1988): 16. vendió a IDG Books en 1999.
7. Ron Nelson, "Cómo ser directivo", Success (julio-agosto de 14. Frederick Gluck, "Eliminar la mística de la planificación".
1985): 69. Across the Board (julio-agosto de 1985), 59.
8. Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Boston:
Abt Books, 1979), 6.
EL CASO DE LA COHESIÓN
Coca-Cola Company, 2018

POR FRED R. DAVID
www.coca-cola.com, KO
Con sede en Atlanta (Georgia), Coca-Cola Company (Coca-Cola) es el mayor productor y
distribuidor de bebidas del mundo y comercializa más de 500 marcas sin alcohol en más de 200
países. Coke tiene 21 marcas que mueven miles de millones de dólares, 19 de las cuales están
disponibles en opciones con o sin azúcar. Cuatro de las cinco bebidas más vendidas en el mundo son
productos de Coca-Cola: 1) Coca-Cola, 2) Diet Coke, 3) Fanta y 4) Sprite. Otros productos de Coca-
Cola son las aguas Dasani, Fanta, los tés y cafés Gold Peak, Honest Tea, las bebidas deportivas
Powerade, los zumos Simply, Glaceau Smartwater, Sprite y el agua de coco Zico. Sin embargo, los
ingresos de la empresa en 2017 disminuyeron un 15%, por lo que los rumores se extienden dentro de
la firma.
Las marcas de Coca-Cola que más se venden fuera de Estados Unidos son el té verde Ayataka en
Japón, el agua I LOHAS en Japón, el agua Ice Dew en China, FUZE TEA fuera de Estados Unidos,
la pulpa Minute Maid en Asia-Pacífico, el café Georgia en Japón y Del Valle en Latinoamérica.
Cinco grandes embotelladoras independientes suministran a Coca-Cola el 39% de sus necesidades
de embotellado, encabezadas por Coca-Cola FEMSA, que abastece al centro de México y a países de
Latinoamérica y Sudamérica.
Los ingresos de Coca-Cola han disminuido cada año durante casi una década, normalmente
acompañados de descensos de los ingresos netos. Desde 2005, las ventas de refrescos light en
general han caído todos los años, un 34% en conjunto. Aunque Diet Coke es el eslabón más débil de
toda la gama de refrescos de la empresa, la marca sigue siendo la tercera bebida carbonatada más
vendida en Estados Unidos.
Los ecologistas se quejan, dicen que Coca-Cola produce 110 millones de botellas de plástico al
año que acaban en vertederos y océanos. Para combatir esta queja, la empresa lanzó en 2018 su
iniciativa "Un mundo sin residuos". Coca-Cola necesita un buen plan estratégico porque su base de
clientes se está erosionando y sus accionistas quieren un crecimiento anual sostenido del 5% en
ingresos y beneficios -y no descensos- cada año.
Derechos de autor de Fred David Books LLC.
Historia
Fundada en 1886, Coca-Cola, el producto estrella de Coke, fue inventada en 1886 por el farmacéutico
John Pemberton en Columbus (Georgia). Desde 1889, Coca-Cola funciona con un sistema de distribución
en franquicia, por el que la empresa sólo produce jarabe concentrado, que luego vende a varios
embotelladores de todo el mundo, que poseen territorios exclusivos.
Curiosamente, el hombre grande y alegre del traje rojo con barba blanca (Papá Noel), no siempre
tuvo ese aspecto. En 1931, Coca-Cola pagó al ilustrador Haddon Sundblom para que creara imágenes
publicitarias en las que apareciera un Papá Noel alegre, regordete, vestido de rojo (como las latas de
Coca-Cola), cálido y simpático, repartiendo juguetes a los niños. Para crear los nuevos anuncios de
Papá Noel, Sundblom utilizó el poema de 1822 de Clement Clark Moore "A Visit from St. Nicholas"
(comúnmente llamado "'Twas the Night Before Christmas").
Los nuevos anuncios de Papá Noel de Coca-Cola debutaron en 1931 en revistas como The
Saturday Evening Post, National Geographic y The New Yorker, entre otras. Antes de 1931, Santa
Claus era representado como un hombre alto y enjuto o como un duende de aspecto espeluznante. A
menudo aparecía vestido con una túnica de obispo y una piel de cazador nórdico. De 1931 a 1934,
los anuncios de Coca-Cola en los que aparecía el nuevo Papá Noel cambiaron la imagen que todo el
mundo tenía de él; estas imágenes originales de Papá Noel son valiosas obras de arte incluso hoy en
día.
En 2010, Coca-Cola se convirtió en la primera marca en superar los mil millones de euros en
ventas anuales de comestibles en el Reino Unido. En enero de 2018, en Estados Unidos, Coca-Cola
introdujo su lata más delgada de Coca-Cola Light de 12 onzas, actualizando el logotipo y ofreciendo
a la bebida de 35 años cuatro nuevos sabores: mango, cereza, naranja sanguina y lima jengibre. Las
ventas de Coca-Cola Light han disminuido a medida que la gente se pasa a otras bebidas bajas en
calorías, como el agua con gas aromatizada. Según la empresa, los nuevos sabores y la nueva imagen
-con una franja vertical de distinto color para cada sabor y roja para la normal- pretenden atraer a los
millennials (personas de 18 a 34 años). Coca-Cola probó más de 30 sabores antes de decidirse por
los cuatro nuevos.
Valores fundamentales, visión y

misión
Los valores fundamentales de Coca-Cola, que figuran en la página web de la empresa, se centran en siete
palabras: liderazgo, colaboración, integridad, responsabilidad, pasión, diversidad y calidad. La
declaración de la visión de Coca-Cola no ha cambiado en más de una década:
Las personas: Ser un lugar de trabajo en el que las personas se sientan inspiradas para
dar lo mejor de sí mismas. Cartera: Ofrecer marcas de bebidas de calidad que
anticipen/satisfagan los deseos/necesidades de los consumidores. Socios: Fomentar la
colaboración entre clientes y proveedores para aportar valor.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que ayuda a construir y apoyar comunidades
sostenibles. Beneficios: Maximizar el rendimiento a largo plazo para los accionistas
teniendo en cuenta nuestras responsabilidades generales. Productividad: Ser una
empresa eficaz, ágil y dinámica.
La declaración de la misión de Coca-Cola tampoco ha cambiado en más de una década y figura
en el sitio web corporativo; dice (parafraseado): "Refrescar el planeta; crear momentos de optimismo
y felicidad; aportar valor y marcar la diferencia".
Ética empresarial y diversidad

El sitio web de Coca-Cola dice que la empresa "no dirige publicidad a niños menores de 12 años".
Además, en lo que respecta a la ética empresarial, la empresa coloca información nutricional
sustancial, incluidas las calorías, en la parte frontal de la mayoría de sus latas y envases. Se ofrece
una amplia gama de tamaños de envases y más de 100 bebidas reducidas, bajas o sin calorías.
Coca-Cola publica anualmente un elaborado Informe de Sostenibilidad en el que detalla su
gestión del agua, la capacitación económica de las mujeres y sus donaciones filantrópicas. Además,
los objetivos de sostenibilidad de la empresa para 2020 incluyen la devolución anual del 1% de sus
ingresos de explotación y la recuperación del 75% de las botellas y latas reciclables introducidas en
los mercados desarrollados. El informe está disponible en el sitio web de la empresa.
Situación financiera
El año fiscal de Coca-Cola termina el 31 de diciembre. Como se indica en el Anexo 1, Coke registró unos
ingresos de 35.400 millones de dólares en 2017, frente a los 41.800 millones de 2016, lo que supone un
descenso del 15%. El beneficio neto fue de 1.280 millones de dólares, frente a los 6.660 millones de 2016,
lo que supone un descenso del 81%. Los descensos en ambas cifras son alarmantes. Obsérvense todas las
cifras negativas en el Anexo 1, a pesar de que para la mayoría de las empresas 2017 fue un año muy
adecuado.
Los balances de Coca-Cola figuran en el recuadro 2. Obsérvese que Coke compró 3.700
millones de dólares de sus propias acciones en 2017. En 2017, Coke pagó 5.000 millones de dólares
a los accionistas en dividendos a pesar de que los ingresos netos de la empresa fueron de solo 1.280
millones de dólares. Por lo tanto, básicamente la empresa pidió dinero prestado para pagar
dividendos; este hecho dio lugar a un beneficio retenido negativo para el año 2017 y a una gran
caída del beneficio retenido en el balance de 2017, como se muestra en el Anexo 2. Obsérvese en el
Gráfico 2 que el capital desembolsado de Coca-Cola aumentó nada menos que un 89% en 2017, lo
que revela un elevado uso de los fondos propios como fuente de capital.
ANEXO 1 Cuentas de resultados de Coca-Cola (en millones de dólares)
Cuenta de resultados 12/31/16 12/31/17 Variación

porcentual
Ingresos $41,863 $35,410 -15.41%
Coste de los productos 16,465 13,256 -19.49%
vendidos
Beneficio bruto 25,398 22,154 -12.77%
Gastos de explotación 16,772 14,653 -12.63%
EBIT 8,626 7,501 -13.04%
Gastos por intereses 490 759 54.90%
EBT 8,136 6,742 -17.13%
Impuesto 1,586 5,560 250.57%
Eventos no recurrentes (23) 66 NA
Ingresos netos 6,527 1,248 -80.88%
Fuente: Basado en información de www.coca-colacompany.com

ANEXO 2 Balance de Coke (en millones de dólares)
Balance 12/31/16 12/31/17 Variación

porcentual
Activos
Efectivo e inversiones a corto plazo $18,150 $15,358 -15%
Cuentas por cobrar 3,856 3,667 -5%
Inventario 2,675 2,655 -1%
Otros activos corrientes 9,329 14,865 59%
Total activo circulante 34,010 36,545 7%
Inmovilizado material 10,635 8,203 -23%
Buena voluntad 10,629 9,401 -12%
Intangibles 726 368 -49%
Otros activos a largo plazo 31,270 33.379 7%
Activos totales 87,270 87,896 1%
Pasivo
Cuentas por pagar 9,490 8,748 -8%
Otros pasivos corrientes 17,042 18,446 8%
Total pasivo corriente 26,532 27,194 2%
Deuda a largo plazo 29,684 31,182 5%
Otras deudas a largo plazo 7,834 10,543 35%
Pasivo total 64,050 68,919 8%
Equidad
Acciones ordinarias 1,760 1,760 0%
Beneficios no distribuidos 65,502 60,430 -8%
Autocartera (47,988) (50,677) 6%
Capital desembolsado y otros 3,946 7,464 89%
Patrimonio neto total 23,220 18,977 -18%
Total pasivo y fondos propios 87,270 87,896 1%
El Gráfico 3 revela que Coca-Cola gasta unos 4.000 millones de dólares anuales en publicidad
de sus bebidas. Obsérvese también en el Gráfico 3 que la empresa está decidida a aumentar los
dividendos que paga cada año, aunque tenga que pedir prestado dinero para hacer este pago. La
deuda a largo plazo de la empresa aumenta cada año.
Segmentos operativos
En cuanto a las cajas de bebidas vendidas en 2017, EE.UU. representó el 19% del total de la empresa; el
volumen de cajas fuera de EE.UU. supuso el 81% de las ventas. Del 19% de cajas vendidas en EE.UU., el
62% fueron refrescos con gas.
Los cuatro países fuera de Estados Unidos a los que más vende Coca-Cola son México, China,
Brasil y Japón. Estos cuatro países representaron el 31% de las ventas de Coke fuera de Estados
Unidos en 2017, y el 71% de estas ventas fueron de refrescos con gas. Los ingresos de Coca-Cola
derivados de Estados Unidos en comparación con el resto del mundo hasta 2016 se muestran en el
Gráfico 4; la empresa no proporcionó este desglose en 2017, tal vez debido a descensos
significativos. Obsérvense los descensos en 2016 en las tres filas.
ANEXO 3 Datos financieros de Coca-Cola en función de variables clave (en millones de dólares)
2017 2016 2015
Gastos de publicidad $3,958 $4,004 $3,976

Gastos de venta y distribución $3,257 $5,177 $6,025
Acciones propias compradas $3,682 $3,681 $3,564
Número de acciones recompradas 82 86 86
Precio medio por acción 44.09 $43.62 $41.33
Dividendos pagados 6,320 $6,043 $5,741
Deuda a largo plazo $31,182 $29,684 $28,311
ANEXO 4 Ingresos de Coca-Cola en Estados Unidos comparados con fuera de

Estados Unidos (en millones de dólares)
2016 2015
Estados Unidos $19,899 $20,360

Fuera de Estados Unidos $21,964 $23,934
Total $41,863 $44,294

Coke tiene cinco segmentos operativos principales: (1) Europa, Oriente Medio y África, (2) Latinoamérica,
(3) Norteamérica, (4) Asia-Pacífico y (5) Inversiones en embotellado. Los ingresos y los beneficios
de explotación por segmentos figuran en los Anexos 5 y 6, respectivamente. Obsérvese que
Norteamérica genera el 29,9% de los ingresos de coque y el 34,4% de los beneficios de explotación.
Obsérvese que solo un segmento, América Latina, registró un aumento de los ingresos de
explotación en 2017.
ANEXO 5 Ingresos de Coca-Cola por segmento (en millones de dólares)
2017 2016
1. Europa, Oriente Medio y África $7,374 $7,278

2. 2. América Latina $4,029 $3,819
3. 3. Norteamérica $10,637 $10,210
4. Asia Pacífico $5,176 $5,294
5. Inversiones en embotellado $10,605 $19,885
6. Empresa $138 $132
7. Eliminaciones ($2,549) ($4,755)
Total $35,410 $41,863
ANEXO 6 Ingresos de explotación totales de Coca-Cola por segmentos (en millones de dólares)
2017 2016
1. Europa, Oriente Medio y África $3,646 $3,676

2. 2. América Latina $2,214 $1,951
3. 3. Norteamérica $2,578 $2,582
4. Asia Pacífico $2,163 $2,224
5. Inversiones en embotellado ($1,117) ($137)
6. Empresa ($1,983) ($1,670)
Total $7,501 $8,626

Fuente: Basado en información de www.coca-
colacompany.com
En cuanto al número de cajas de diversas líneas de productos vendidas en 2017, el Gráfico 7

revela que solo dos de las cuatro categorías aumentaron: (1) Agua, agua mejorada y bebidas para
deportistas, un 1 % más, y (2) Té y café, un 2 % más.
Estructura organizativa
Los altos ejecutivos de Coca-Cola y su estructura organizativa figuran en el anexo 8. Obsérvese que los
altos cargos de los segmentos (nº 12, 13, 14, 15, 16) dependen del Director de Operaciones (nº 6).
Competidores
PepsiCo, Inc. y Dr Pepper Snapple son los dos principales competidores de Coca-Cola, pero otras
empresas rivales son Nestlé SA, Groupe Danone, Suntory Beverage & Food Limited ("Suntory") y
Monster Beverage Corporation. A diferencia de Coca-Cola, PepsiCo obtiene la mayor parte de sus
ingresos y crecimiento de su negocio de aperitivos.
ANEXO 7 Número de cajas vendidas de Coca-Cola en 2017 en comparación con 2016

Categoría de productos Variación porcentual en 2017 con respecto a 2016
1. Refrescos espumosos 1
2. Zumos, lácteos y bebidas vegetales 00
3. Agua, agua mejorada y bebidas deportivas +1
4. Té y café +2
Fuente: Basado en información de la empresa.
ANEXO 8 Principales directivos y organigrama de Coca-Cola
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16
1. Muhtar Kent, Director General y Presidente del Consejo de Administración 10. Clyde C. Tuggle, Vicepresidente Senior y Director de Asuntos Públicos y Comunicación
2. Marcos de Quinto, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Marketing 11. Kathy Waller, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera
3. Ceree Eberly, Vicepresidenta Senior y Directora de Personal 12. John Murphy, Presidente del Grupo Asia-Pacífico
4. Bernhard Goepelt, Vicepresidente Senior y Consejero General 13. Irial Finan, Vicepresidente Ejecutivo y Presidente de Bottling Investments Group
5. Julie Hamilton, Vicepresidenta Senior y Directora de Clientes y Liderazgo 14. J. Alexander M. Douglas, Jr. vicepresidente ejecutivo y presidente de Coca-Cola North
Comercial America
6. James Quincey, Presidente y Director de Operaciones 15. Alfredo Rivera, Presidente del Grupo América Latina
7. Brent Hastie, Vicepresidente Senior de Estrategia y Planificación 16. Brian Smith, Presidente del Grupo Europa, Oriente Medio y África
8. Ed Hayes, Vicepresidente Senior y Director Técnico
9. Barry Simpson, SVP y CIO
en lugar de sus bebidas. Danone compite en menor medida con Coca-Cola. El tercer productor de
refrescos, Dr Pepper Snapple, produce y comercializa bebidas no alcohólicas en Estados Unidos, Canadá,
México y el Caribe. El gráfico 9 muestra las 10 bebidas más vendidas en Estados Unidos. Obsérvese que
Coca-Cola, incluidas Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light y otras marcas, encabeza la lista de las 10
primeras, pero PepsiCo tiene cuatro marcas entre las 10 primeras. En la columna de variación porcentual
de la ilustración 9, se observa que el agua embotellada registra el mayor crecimiento.
EJEMPLO 9 Coca-Cola y empresas rivales en las principales marcas de bebidas vendidas (2016 y 2015)
Millones de Millones de Porcentaje Compartir en Compartir
en
Marca Empresas Galones 2015 Galones 2016 Cambia Total 2015 Total 2016
1. Coque (todos los tipos) Coca-Cola 3,994 3,933 (1.5) 12.6 12.0
2. Pepsi (todos los tipos) PepsiCo 1,946 1,859 (4.5) 6.1 5.6
3. Mountain Dew PepsiCo 1,343 1,333 (0.7) 4.2 4.1
4. Dr Pepper (todos los Dr Pepper 1,160 1,168 0.7 3.6 3.5
tipos) Snapple
5. Nestlé Pure Life Nestlé 1,075 1,085 1.0 3.4 3.3
NAmerica
6. Gatorade PepsiCo 1,042 1,082 3.8 3.3 3.3
7. Sprite Coca-Cola 866 897 3.6 2.7 2.7
8. Primavera de Polonia Nestlé 758 836 10.3 2.4 2.5
NAmerica
9. Dasani Coca-Cola 707 743 5.0 2.2 2.3
10. Aquafina PepsiCo 546 605 10.9 1.7 1.8
TOP 10 13,437 13,541 0.8 42.2 41.2
Otros 18,387 19,364 5.3 57.8 58.8
Total 31,824 32,904 3.4 100.0 100.0

Fuente: Basado en información elaborada por Beverage Marketing Corporation.
Como se indica en la Prueba 10, Coca-Cola es 11 veces mayor que Dr Pepper Snapple y es un
18% mayor que PepsiCo en términos de capitalización bursátil (precio de las acciones por número
de acciones en circulación). Sin embargo, PepsiCo es mucho mayor que Coca-Cola en otras muchas
variables.
ANEXO 10 Comparación de Coca-Cola con dos grandes rivales
COKE DR PEPPER PEPSICO
Capitalización bursátil $ 197B $ 17B $ 167B

# Número de empleados 100,300 20,000 264,000
Ingresos $ 41.8B $ 6.6B $ 63.5B
Margen de beneficios 10.68% 11.73% 10.97%
EBITDA $ 10.9B $ 1.6B $ 12.6B
Margen de explotación 24.14% 20.73% 16.4%
Ingresos netos $ 6.5B $ 770M 47.0B
ROA 6.23% 9.09% 8.56%
EPS $ 0.95 $ 4.17 $ 4.84
PepsiCo, Inc. (PEP)

Con sede en Purchase, Nueva York, PepsiCo ofrece bebidas como Pepsi, Gatorade, Mountain Dew,
Diet Pepsi, Aquafina, Diet Mountain Dew, Tropicana Pure Premium, Mist Twist y Mug, así como
té, café y jugos listos para beber. El segmento Frito-Lay de PepsiCo ofrece papas fritas Lays y
Ruffles; totopos Doritos, Tostitos y Santitas; y botanas con sabor a queso Cheetos, salsas de marca y
frituras de maíz Fritos. El segmento Quaker Foods de PepsiCo ofrece harina de avena, sémola,
pasteles de arroz, granola y cuadrados de avena Quaker; y mezclas y jarabes Aunt Jemima, barras de
granola Quaker Chewy, cereal Captain Crunch, cereal Life y guarniciones Rice-A-Roni.
PepsiCo obtiene alrededor del 60% de sus ingresos de la alimentación y los aperitivos, no de las
bebidas. Tanto PepsiCo como Coca-Cola están invirtiendo en marcas de refrescos artesanales para
tratar de invertir la tendencia a la baja de las ventas de refrescos. Tras adquirir dos marcas de
refrescos artesanales de Monster Beverages, Coca-Cola ha relanzado recientemente Blue Sky y
Hansen's. Pocos días después, PepsiCo lanzó las líneas 1893 Original Cola y Ginger Cola,
elaboradas con agua con gas, extracto de nuez de cola y azúcar certificado de comercio justo.
PepsiCo está teniendo problemas con su marca de bebida energética Gatorade, cuyas ventas en
Estados Unidos disminuyeron un 0,5%, hasta 5.900 millones de dólares, en 2017. Este fue el primer
descenso de las ventas anuales de la marca desde 2012. Gatorade representa alrededor del 20% del
volumen de bebidas de PepsiCo en Norteamérica. La empresa lanzó Gatorade Organic en agosto de
2016 y ganó 20 millones de dólares con ese producto hasta finales de 2017. El mercado de las
bebidas deportivas se está volviendo muy competitivo; incluso la empresa emergente BodyArmour,
que ocupa un lejano tercer puesto en cuota de mercado, está ganando terreno rápidamente a PepsiCo
en bebidas deportivas como Gatorade.
Dr Pepper Snapple Group, Inc. (DPS)

Con sede en Plano, Texas, DPS fabrica bebidas no alcohólicas en Estados Unidos, Canadá, México
y el Caribe. También comercializa tés listos para beber, zumos, bebidas a base de zumo, agua y
mezcladores. La empresa ofrece marcas como: 7UP, A&W, Bai, Crush, Canada Dry, Schweppes,
Sunkist soda, Squirt, Hawaiian Punch y RC Cola. DPS fabrica y vende las salsas de manzana Mott's.
Los ingresos de DPS aumentaron ligeramente de 6.200 millones de dólares en 2014 a 6.300 millones
en 2015, a 6.400 millones en 2016 y a 6.700 millones en 2017. Los ingresos netos de DPS también
han aumentado ligeramente cada año, de 703 millones de dólares en 2014 a 770 millones de dólares
en 2017. DPS adquirió recientemente Bai Brands por unos 1.700 millones de dólares. DPS tiene
actualmente alrededor del 8,5% del mercado estadounidense de bebidas no alcohólicas, según
Euromonitor International.
DPS posee siete de los 10 principales refrescos no carbonatados del mercado. Los resultados del
tercer trimestre de 2017 mostraron que los refrescos carbonatados de DPS disminuyeron un 1%,
mientras que sus bebidas no carbonatadas aumentaron un 6%. El tercer trimestre mostró ventas
planas en Estados Unidos y Canadá, pero las ventas en México y el Caribe aumentaron un 2%.
También en el tercer trimestre, la marca Clamato de DPS creció un 7% y las ventas de salsa Mott's
aumentaron un 5%, pero las ventas de Snapple disminuyeron un 5%.
La gran noticia en el sector de las bebidas es que Keurig Green Mountain, fabricante de las
cafeteras Keurig K-Cup, adquirió Dr Pepper Snapple en 2018. Keurig es propiedad privada de JAB
Holdings, una de las mayores firmas de inversión de Europa; JAB también es propietaria de Peeet's
Coffee, Panera Bread y los donuts de Krispy Kreme. JAB es un fondo privado que gestiona el dinero
de la familia Reimann, una de las más ricas de Alemania. Esta adquisición se dirige directamente
tanto a Coca-Cola como a Starbucks Corp. Esta adquisición sitúa a Keurig en el negocio mundial de
los refrescos y refuerza su negocio del café. Euromonitor informa que las ventas de cafés listos para
beber aumentaron más del 17% en 2017. El socio de JAB en Keurig es Mondelez International, que
posee aproximadamente el 24 por ciento de las acciones de JAB, pero ese porcentaje se redujo a
alrededor del 14 por ciento cuando se finalizó la adquisición de Dr Pepper. Los ingresos de Keurig
en 2017 fueron de unos 4.100 millones de dólares y su cuota de mercado en el sector de los cafés en
cápsulas ha descendido del 40 por ciento en 2013 a cerca del 23 por ciento en 2017.
Grupo Danone
Con sede en París (Francia), Groupe Danone es el primer productor mundial de yogur, el segundo de
agua embotellada y nutrición infantil, el primero en la fabricación de productos lácteos frescos y el
líder europeo en nutrición médica. La principal marca de agua embotellada de Danone es Evian. Danone
vende aguas aromatizadas y se centra en los consumidores preocupados por su salud. Una de sus
marcas es Levite, de gran éxito en México. Danone sigue añadiendo nuevas bebidas en distintos
mercados, como Taillefine Fiz en Francia, que es un refresco sin calorías que ha alcanzado el número
dos en el segmento francés de bebidas bajas en calorías. Danone está presente en más de 130 mercados
y generó unas ventas de 21 900 millones de euros en 2016, de los cuales más de la mitad proceden de
países emergentes. Los productos lácteos frescos representan alrededor del 50 % de las ventas totales
de Danone, la nutrición infantil el 22 %, el agua el 21 % y la nutrición médica el 7 %.
Monster Beverage Company (MNST)

Con sede en Corona, California, Monster Beverage desarrolla, comercializa, vende y distribuye
bebidas energéticas, refrescos o concentrados para bebidas energéticas, bajo marcas como Monster
Energy, Monster Rehab, Monster Energy Extra Strength Nitrous Technology, Java Monster, Muscle
Monster, Mega Monster Energy, Punch Monster, Juice Monster, Ubermonster, BU, Mutant Super
Soda, Nalu, NOS, Burn, Mother, Ultra, Play y Power Play, Gladiator, Relentless, Samurai, BPM y
Full Throttle.
Coca-Cola posee el 16,7% de Monster Beverage, que compró en 2015 por unos 2.150 millones
de dólares. Además de la participación en el capital, las asociaciones estratégicas de ambas empresas
están relacionadas con la transferencia de negocios y la ampliación de la distribución mundial. En
octubre de 2017, Coca-Cola transfirió la propiedad de todos sus negocios energéticos mundiales,
incluidos NOS, Full Throttle y nueve marcas más pequeñas, a Monster Beverage Company. Al
mismo tiempo, Monster transfirió todos sus negocios de bebidas no energéticas a Coca-Cola,
incluidos los refrescos naturales Hansen's, Peace Tea, Hubert's Lemonade y los productos de zumo
Hansen's. Como se muestra en el Gráfico 10, las bebidas energéticas representan el 4,8% de todas
las bebidas no alcohólicas vendidas.
Las ventas de Monster Beverage en el tercer trimestre de 2017, que finalizó el 30 de septiembre de 2017, aumentaron un 11,5 por ciento,
hasta los 1,5 millones de euros.
2.600 millones de dólares, frente a los 2.300 millones del año anterior. El beneficio neto del tercer
trimestre fue de 619,4 millones de dólares, frente a los 539,7 millones del año anterior. Las ventas
netas del segmento de marcas estratégicas de Monster, que incluye las diversas marcas de bebidas
energéticas adquiridas a Coca-Cola, aumentaron un 6,2% hasta 76,6 millones de dólares en el tercer
trimestre, frente a 72,1 millones el año anterior. Las ventas de Monster a clientes de fuera de Estados
Unidos aumentaron un 36,3%, hasta 260,1 millones de dólares, frente a los 190,8 millones del año
anterior. Los ingresos netos del tercer trimestre aumentaron un 14,1%, hasta 218,7 millones de
dólares, frente a los 191,6 millones del año anterior.
El sector de las bebidas no alcohólicas

El gráfico 11 muestra el crecimiento (o descenso) anual de varias categorías de bebidas. Obsérvese el
descenso de las ventas de refrescos carbonatados y bebidas de frutas, pero el rápido crecimiento de las
ventas de aguas aromatizadas y mejoradas y café listo para beber.
Agua embotellada
En 2016, el agua embotellada superó a los refrescos carbonatados como la mayor categoría de
bebidas en Estados Unidos por volumen. El consumo per cápita de agua embotellada superó los 39
galones anuales, frente a los 38,5 galones de refrescos carbonatados. En la próxima década, se espera
que el consumo per cápita de agua embotellada supere los 50 galones. El mercado estadounidense de
agua embotellada ha experimentado un fuerte crecimiento en volumen e ingresos en los últimos tres
años. Las ventas de agua embotellada están en auge, con un aumento del 7,3%, 7,9% y 8,6% en
2014, 2015 y 2016, respectivamente. En comparación, los volúmenes de refrescos carbonatados
disminuyeron un 2,1, 2,4 y 0,8 por ciento durante esos mismos años. Según BMC, se prevé que en
2017 las ventas de agua embotellada crezcan entre un 8% y un 9%, manteniéndose como la principal
bebida no alcohólica en los próximos años, lo que confirma el cambio en las preferencias de los
consumidores hacia opciones más saludables y bajas en calorías.
Agua con gas
Se prevé que el agua con gas supere incluso al agua embotellada en la próxima década, a medida que
los consumidores b u s q u e n opciones más sabrosas y saludables. De hecho, las ventas de agua con
gas aumentaron más de un 20% en 2017. Las ventas de agua con gas aromatizada crecieron más de
un 15 por ciento en 2017, hasta los 2.400 millones de dólares. Para llegar mejor a este mercado de
agua con gas saborizada, a principios de 2018 PepsiCo lanzó su marca de agua de seltz llamada
Bubly. Otras bebidas que también crecen en ventas son el agua saborizada y mejorada, el café listo
para tomar y las bebidas energéticas. En concreto, las ventas de agua aromatizada y mejorada en
Estados Unidos aumentaron un 12,3% en 2016, seguidas del café listo para beber, que subió un 11%,
y las bebidas energéticas, que aumentaron un 4,8%.
Dadas estas tendencias positivas, los refrescos carbonatados siguen representando el 83,5% de la
capitalización bursátil del sector de las bebidas en septiembre de 2017. En 2016, el consumo de
refrescos en Estados Unidos cayó un 0,8%, continuando la tendencia a la baja. En consecuencia, en
el segundo trimestre de 2017, Coca-Cola registró una caída del 16% en sus ingresos netos, hasta los
9.700 millones de dólares. En ese segundo trimestre, Coke registró un aumento del volumen de
zumos, lácteos y bebidas vegetales (con un crecimiento del 3%), té y café (2%), así como agua, agua
enriquecida y bebidas para deportistas (1%). Coca-Cola está cambiando su cartera hacia envases más
pequeños y bebidas más saludables. En agosto de 2017, Coca-Cola sustituyó sus productos Coke
Zero por los de cero azúcar y
ANEXO 11 Crecimiento o descenso porcentual anual de las ventas de varias

categorías de bebidas en 2016 y 2015 en Estados Unidos
Agua aromatizada y mejorada +12.3

Café listo para beber +11.0
Agua embotellada +8.6
Bebidas energéticas +4.8
Bebidas deportivas +3.9
Té listo para beber +3.1
Refrescos carbonatados -0.8
Bebidas de frutas -1.4
Total + 3.4
Fuente: Basado en información elaborada por Beverage Marketing Corporation (BMC).

marca sin calorías Coke Zero Sugar. Para PepsiCo, el volumen de alimentos y aperitivos aumentó un
2% en el primer semestre de 2017, mientras que las bebidas disminuyeron un 1%.
I+D
Para invertir la caída de los ingresos, las empresas de bebidas aumentaron el gasto en I+D a un ritmo
medio anual de casi el 20% en los últimos 5 años. Es probable que el gasto en I+D siga siendo
elevado en 2017 y 2018, ya que las empresas de bebidas se esfuerzan por rejuvenecer el crecimiento
de los ingresos. El desarrollo de aguas con gas aromatizadas es un ejemplo.
Fuera de Estados Unidos
En 2016, las operaciones internacionales representaron el 62% de los ingresos totales no
embotelladores de Coca-Cola y el 42% de PepsiCo. Coke opera en países que utilizan monedas
distintas del dólar estadounidense, como el euro, el yen japonés, el real brasileño y el peso
mexicano. Coke utiliza 72 divisas además del dólar estadounidense. Los tipos de cambio
desfavorables pueden tener un efecto significativo en el crecimiento de los ingresos declarados por
los fabricantes mundiales de bebidas, especialmente porque el valor del dólar estadounidense en
relación con las divisas extranjeras es, de media, el más bajo de los últimos 3 años.
Existen incertidumbres de cara al futuro en nuestros principales mercados internacionales,
incluida la inminente salida del Reino Unido de la Unión Europea, comúnmente conocida como
"Brexit", que debe finalizar en diciembre de 2020, y las condiciones políticas inestables, incluidos
los disturbios civiles y los cambios gubernamentales, en algunos otros mercados internacionales
podrían socavar la confianza del consumidor mundial y reducir el poder adquisitivo de los
consumidores, reduciendo así la demanda de nuestros productos.
Impuestos municipales, estatales y federales
Los defensores de la salud pública están presionando activamente para que se celebren referendos
fiscales y se promulguen leyes en más ciudades estadounidenses para gravar los refrescos. Empresas
como Coca-Cola y PepsiCo Soda gastaron casi 70 millones de dólares entre 2009 y 2016 en grupos
de presión contra los impuestos sobre los refrescos y las medidas de etiquetado de advertencia en
ciudades y estados de Estados Unidos, así como una media de unos 15 millones de dólares anuales
en grupos de presión federales, según el grupo de defensa de los consumidores Center for Science in
the Public Interest (CSPI). Por ejemplo, las empresas de bebidas gastaron unos 9,4 millones de
dólares entre enero de 2016 y junio de 2016 para oponerse a la propuesta de impuesto sobre los
refrescos del Ayuntamiento de Filadelfia, según las estimaciones del CSPI. Filadelfia finalmente
impuso un impuesto sobre los refrescos en junio de 2016, el primer gran
ciudad estadounidense (y la segunda después de Berkeley, California) en hacerlo. En noviembre de
2016, tres ciudades de California (San Francisco, Albany y Oakland) aprobaron sus propias leyes de
impuestos sobre los refrescos, al igual que el condado de Cook, Illinois (que incluye Chicago) y
Boulder, Colorado. En junio de 2017, Seattle implantó un impuesto de 1,5 millones de euros sobre los
refrescos.
1,75 céntimos por onza en bebidas azucaradas y refrescos. El impuesto sobre los refrescos de Chicago empezó a
aplicarse en otoño de 2017.
Los impuestos sobre las bebidas azucaradas entraron en vigor en México el 1 de enero de 2014, en un
esfuerzo por combatir la obesidad en el país; es probable que los mayores costes de los productos frenen
la demanda, y los ingresos fiscales podrían ayudar a financiar los costes relacionados con las acciones
preventivas y el tratamiento médico. México es el país con el mayor problema de obesidad del mundo,
según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Esto supondrá
un cambio de juego para las empresas de bebidas que exportan a México (como Coca-Cola). En 2015,
las ventas de refrescos en México se desplomaron un 12%. Los consumidores sensibles al precio están
dejando de comprar refrescos.
Consumo calórico de bebidas en Estados Unidos
La Asociación Estadounidense de Bebidas informó en diciembre de 2017 de que el estadounidense medio bebía
201,2 calorías al día en 2016, un poco más que en 2015. Más que compensar el descenso de las
ventas de refrescos y zumos en latas o botellas, aumentan las ventas de refrescos de fuentes en
restaurantes. Y los estadounidenses beben cada vez más té dulce en los restaurantes. En cuanto a la
ingesta de líquidos, la media de calorías de bebidas consumidas en Estados Unidos per cápita al día
en 2016 fue de refrescos (126,7), zumos (42,5), tés (11,2), deportes (10,6) y otros (10,2), según la
Beverage Marketing Corporation. El consumo de refrescos dietéticos y bajos en calorías sigue
disminuyendo, pero el de bebidas deportivas y energéticas sigue aumentando a un ritmo más rápido.
Compras impulsivas
PepsiCo está reinvirtiendo parte de los millones de dólares que se ahorra con las nuevas leyes fiscales
en el comercio electrónico, que en la actualidad representa aproximadamente 1.000 millones de
dólares de las ventas anuales al por menor de la empresa. PepsiCo también está invirtiendo lo
ahorrado en formación para los trabajadores, devoluciones en efectivo para los accionistas y 100
millones de dólares en primas para los empleados. El auge de las compras por Internet es una mala
noticia para Coca-Cola y PepsiCo porque las compras impulsivas representan aproximadamente el
30% de las ventas totales de bebidas. Sin los clientes que compran una Pepsi light en Walmart o una
botella de dos litros de Coca-Cola Zero en el supermercado, las empresas de bebidas tendrían graves
problemas. Las ventas de refrescos en volumen han caído durante 12 años consecutivos en Estados
Unidos, por lo que empresas como Coca-Cola y PepsiCo necesitan la compra por impulso, que se
está viendo mermada por el aumento de las compras por Internet. Coca-Cola está investigando
actualmente la venta de comestibles "click-and-collect", ofertas combinadas (como kits de comida) y
nuevos "disparadores" de impulso en línea.
El futuro
Coca-Cola pasó de un beneficio neto de 550 millones de dólares en el cuarto trimestre de 2016 a una
pérdida neta de 2.750 millones de dólares en el cuarto trimestre de 2017. Este descenso se debió
principalmente a un cargo único de 3.600 millones de dólares achacado a la nueva ley fiscal federal, que
obligó a Coke a pagar impuestos sobre ciertas ganancias pasadas en paraísos fiscales. Sin embargo, Coke
apoya los cambios fiscales porque se espera que su tipo impositivo efectivo disminuya al 21% en 2018.
El descenso constante del consumo de bebidas carbonatadas exige que Coca-Cola formule y
aplique nuevas estrategias de cara al futuro. La empresa necesita un plan estratégico completo y
exhaustivo para determinar las acciones específicas necesarias en las siguientes categorías generales
de estrategias:
1. Mayor expansión mundial para acceder a mercados aún no saturados
2. Desarrollo continuo de productos para introducir nuevas bebidas saludables
3. Adquisición de pequeñas empresas rivales para aumentar los ingresos
4. Penetración continuada en el mercado con amplia publicidad y promoción para cambiar
la percepción del consumidor de lo poco saludable a darse un capricho con un refresco.
5. Cambio continuo hacia latas y envases más pequeños
6. Tal vez la diversificación hacia los aperitivos y los alimentos, como ha hecho con éxito PepsiCo.
7. Impulsar agresivamente el agua embotellada para aprovechar el rápido crecimiento de este sector.
8. Desarrollar edulcorantes naturales para sustituir a los artificiales
9. Aumentar las presiones para reducir los impuestos municipales, regionales y estatales sobre el azúcar
Bob Pardue/Alamy
SET 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE COCA-COLA
Stock Photo
EJERCICIO 1A
Recopilar información sobre la estrategia de
Coca-Cola
Propósito
El objetivo principal de este ejercicio es mostrar a los estudiantes cómo obtener información vital para
realizar análisis de casos o preparar un plan estratégico para cualquier empresa pública. El objetivo
secundario es que se familiaricen con (1) los términos estratégicos introducidos en este capítulo y (2) las
fuentes de información clave para la planificación estratégica. Por lo general, en un curso de gestión
estratégica, los equipos de estudiantes preparan un plan estratégico (análisis de casos) para alguna empresa
asignada, por lo que este ejercicio puede ayudar a aprender cómo empezar un proyecto de este tipo.
Instrucciones
Paso 1 Lee el Caso de Cohesión de Coca-Cola y haz una lista de lo que consideres puntos fuertes,
puntos débiles, oportunidades y amenazas de la empresa. A continuación, ve al sitio web
corporativo www.coca- colacompany.com, desplázate hasta la parte inferior del sitio web y
haz clic en Inversores. Haz clic en Informes anuales y, a continuación, en Informe anual
2017 o Formulario 10K. Descarga este archivo pdf en tu escritorio; examina la
información y añádela a tu lista de puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y
amenazas de Coca-Cola.
Paso 2 Ve a la página web de la biblioteca de tu universidad y descarga en tu escritorio el
archivo PDF de Standard & Poor's Industry Surveys correspondiente al sector de las
bebidas. Utiliza esta información para añadirla a tu lista de puntos fuertes, puntos débiles,
oportunidades y amenazas de Coca-Cola.
Paso 3Go a la página web www.finance.yahoo.com. Introduce el símbolo bursátil KO. Observa
la gran cantidad de información sobre Coca-Cola que puedes obtener haciendo clic en
cualquier elemento de la fila situada bajo el nombre de la empresa. Utiliza estos datos para
afinar tus listas de factores clave externos e internos. Cada factor enumerado para este
ejercicio debe incluir un porcentaje, un número, un dólar o una relación que revele algún
hecho o tendencia cuantificados. Estos factores constituyen la base subyacente de un plan
estratégico, ya que una empresa se esfuerza por aprovechar los puntos fuertes, mejorar los
puntos débiles, evitar las amenazas y capitalizar las oportunidades. Evite la vaguedad en la
Paso 4 Mediante un debate en clase, compare sus listas de factores externos e internos con las
elaboradas por otros estudiantes y modifíquelas si es necesario. Guarda esta información
para utilizarla en ejercicios posteriores del libro.
Paso 5Cualquiera que sea el caso de empresa en el que trabajes este semestre, actualiza la
información de tu empresa siguiendo los pasos indicados anteriormente.
EJERCICIO 1B
Introduzca Coca-Cola Vitals en la plantilla de
planificación estratégica
Propósito
El objetivo de este ejercicio es que practiques el uso de los recursos del sitio web del autor (www.strategyclub
.com), especialmente la plantilla de planificación estratégica en Excel. Cada año, miles de estudiantes
encuentran inmensamente útiles los recursos del sitio web del autor para preparar y presentar un análisis de
caso de gestión estratégica.
Instrucciones
Primer paso Visite el sitio web www.strategyclub.com. Revise los siguientes recursos:
• Plantilla Excel para estudiantes
• Ejemplo de análisis de casos PowerPoint
• Vídeos de autores en directo
• Presentación en directo del análisis de un caso en Barnes and Noble
• Actualización de capítulos y casos
• Directrices para la presentación de un plan estratégico o el análisis de un caso
Paso 2: Descargue la plantilla gratuita de planificación estratégica de Excel. Lea atentamente las
instrucciones que acompañan a la plantilla.
Paso 3Utilizando los resultados del Ejercicio 1A, introduzca las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de Coca-Cola en la plantilla de Excel.
Paso 4 Guarde este archivo para utilizarlo en ejercicios posteriores.
SET 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MI UNIVERSIDAD
EJERCICIO 1C
Realizar un análisis DAFO para mi universidad

Propósito
El objetivo de este ejercicio es aplicar el análisis DAFO a una organización sin ánimo de lucro, en
concreto, a su colegio o universidad. El análisis DAFO es la más utilizada de todas las herramientas
y técnicas de planificación estratégica porque es conceptualmente sencillo y se presta fácilmente al
debate entre los g e s t o r e s . El análisis DAFO formula estrategias comparando los puntos
fuertes y débiles internos de una organización con las oportunidades y amenazas externas para
generar estrategias viables que puedan tenerse en cuenta. En el caso de una universidad, los factores
externos podrían incluir la disminución del número de graduados de secundaria, los cambios
demográficos, las relaciones con la comunidad, el aumento de la competitividad entre las
universidades, el aumento del número de adultos que regresan a la universidad, la disminución del
apoyo de los organismos locales, estatales y federales, el aumento del número de estudiantes
extranjeros que asisten a las universidades de E E . UU. y el aumento del número de estudiantes
extranjeros que regresan a la universidad.
Cursos por Internet.
Los factores internos de un colegio o universidad pueden estar relacionados con el profesorado,
los estudiantes, el personal, los antiguos alumnos, los programas deportivos, la planta física, los
terrenos y el mantenimiento, el alojamiento de los estudiantes, la administración, la recaudación de
fondos, los programas académicos, los servicios de alimentación, el aparcamiento, la colocación, los
clubes, las fraternidades, las hermandades y las relaciones públicas.
Instrucciones
Paso 1 Para su universidad, identifique cuatro oportunidades externas, cuatro amenazas externas,
cuatro puntos fuertes internos y cuatro puntos débiles internos.
Paso 2Combine sus factores externos con los internos para desarrollar o generar dos Estrategias SO, dos
Estrategias WO, dos Estrategias ST y dos Estrategias WT. Por ejemplo, una estrategia de OE
para "Duplicar el número de ofertas de cursos en línea en tres años" podría desarrollarse o
generarse basándose en lo siguiente
en una fortaleza "profesorado de renombre mundial" unida a una oportunidad "interés

creciente por los cursos en línea".
Tercer paso Discute en clase tus factores clave y estrategias.
Paso 4¿Qué cosas nuevas ha aprendido sobre su universidad gracias al debate en clase? ¿Cómo podría
beneficiar a una organización este tipo de debate? Guarde sus respuestas y su trabajo para
utilizarlos en ejercicios posteriores.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MEJORAR MI EMPLEABILIDAD
EJERCICIO 1D
Realizar un análisis DAFO de mí mismo

Propósito
Este ejercicio puede ayudarle a decidir cuál es la mejor trayectoria profesional para usted. Las
personas y las organizaciones se parecen en muchas cosas. Todas tienen competidores y todas deben
planificar el futuro. Cada individuo (y organización) se enfrenta a algunas oportunidades y amenazas
externas, a algunos puntos fuertes y débiles internos, y llega a bifurcaciones cruciales en el camino.
Estas y otras similitudes hacen posible que los individuos utilicen muchos conceptos y herramientas
de gestión estratégica empresarial, como el análisis DAFO.
Instrucciones
Presentado en este capítulo, el análisis DAFO es una popular herramienta de planificación
estratégica que puede ayudar a las personas a planificar su carrera profesional. Las personas pueden
realizar un análisis DAFO siguiendo los seis pasos siguientes:
1. Identifique cuatro oportunidades externas a las que se enfrenta.
2. Identifique cuatro amenazas externas a las que se enfrenta.
3. Identifique cuatro de sus puntos fuertes personales.
4. Identifique cuatro debilidades personales.
5. Desarrollar estrategias SO (fuerza-oportunidad), WO (debilidad-oportunidad), ST (fuerza-
amenaza), WT (debilidad-amenaza): dos estrategias de cada tipo, es decir, ocho estrategias
en total.
6. Seleccione tres estrategias para ponerlas en práctica.
Una oportunidad externa podría ser, por ejemplo, que tu universidad ofrezca un programa de
postgrado que te interese, mientras que una amenaza externa podría ser que los tipos de interés estén
subiendo y te impidan conseguir un préstamo. Un punto débil podría ser una media de notas baja,
mientras que un punto fuerte personal podrían ser tres años de experiencia laboral. La estrategia se
define a veces como "la adecuación" que una persona (o empresa) hace entre sus recursos y
capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Cuando una
persona tiene debilidades importantes, debe esforzarse por superarlas y tal vez convertirlas en
fortalezas. Cuando una persona se enfrenta a amenazas importantes, debe tratar de evitarlas o mitigar
sus efectos para centrarse en las oportunidades. Aunque el análisis DAFO se explica mucho más en
el Capítulo 6, pruébelo aquí para ayudarle a planificar su próximo paso profesional.
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

GRUPO
EJERCICIO 1E
¿Hasta qué punto son perjudiciales los diversos
escollos de la planificación estratégica?
Propósito
Siempre que una empresa emprende una planificación estratégica, existen ciertos baches o escollos
que deben evitarse. Ser consciente de los posibles escollos y estar preparado para afrontarlos es
esencial para el éxito. A continuación figura una lista de trece escollos que suelen afectar a las
empresas y socavan los esfuerzos de planificación estratégica. Se pueden clasificar en función de lo
potencialmente perjudiciales o graves que son para la planificación estratégica. Este ejercicio revela
la clasificación de los autores de los trece escollos en función de lo potencialmente perjudiciales o
graves que son para la planificación estratégica.
Escollos
1. Utilizar la planificación estratégica para controlar las decisiones y los recursos
2. Realizar la planificación estratégica sólo para cumplir los requisitos de acreditación o reglamentarios.
3. Pasar demasiado deprisa del desarrollo de la misión a la formulación de la estrategia
4. No comunicar el plan a los empleados, que siguen trabajando a oscuras.
5. Los altos directivos toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan formal
6. Los altos directivos no apoyan activamente el proceso de planificación estratégica
7. No utilizar los planes como norma para medir el rendimiento
8. Delegar la planificación en un "planificador" en lugar de implicar a todos los directivos.
9. No implicar a los empleados clave en todas las fases de la planificación.
10. No crear un clima de colaboración favorable al cambio
11. Considerar la planificación innecesaria o sin importancia
12. Estar tan absorto en los problemas actuales que la planificación sea insuficiente o nula.
13. Una planificación tan formal que ahoga la flexibilidad y la creatividad
El propósito de este ejercicio es examinar y debatir hasta qué punto son potencialmente
perjudiciales o graves los diversos escollos que se presentan al realizar la planificación estratégica.
Además, el propósito de este ejercicio es examinar si la toma de decisiones individual es mejor que
la toma de decisiones en grupo. La investigación académica sugiere que los grupos toman mejores
decisiones que los individuos en aproximadamente el 80% de las ocasiones.
Pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 1-9 para revelar su clasificación individual de lo
potencialmente perjudiciales para la planificación estratégica que son los escollos, donde 1 =
más perjudicial a 13 = menos perjudicial. Por ejemplo, si considera que la dificultad 1 es la
quinta más perjudicial, introduzca un 5 en la columna 1 de la tabla 1 junto a la dificultad 1.
2. Rellene la columna 2 de la Tabla 1-9 para revelar la clasificación de su grupo de los trece escollos.
3. Rellena la columna 3 de la Tabla 1-9 para revelar la clasificación de los expertos de los trece escollos.
(Las clasificaciones de los expertos se basan en la experiencia de los autores y el final del
capítulo).
4. Rellene la Columna 4 en la Tabla 1-9 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y la
Columna 3 para revelar qué tan bien se desempeñó como individuo en este ejercicio. (Nota:
Para la diferencia absoluta, no tenga en cuenta los números negativos).
CUADRO 1-9 Escollos en la planificación estratégica: Comparación entre la toma

de decisiones individual y en grupo
Errores que deben evitarse en Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna

4 Columna5 Planificación estratégica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
SUM
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 1-9 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y la
Columna 3 para revelar el rendimiento de tu grupo en este ejercicio.
6. Suma Columna 4. Suma Columna 5.
7. Compare la suma de la Columna 4 con la suma de la Columna 5. Si la suma de la Columna 4
es inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como
individuo que como grupo. Normalmente, la toma de decisiones en grupo es superior a la toma
de decisiones individual, así que si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
8. Ganador(es) individual(es): La(s) persona(s) con la suma más baja de la Columna 4 es el GANADOR.
9. Ganador(es) del Grupo: El grupo(s) con la puntuación más baja de la Columna 5 es el GANADOR.
2
PARTE 2
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad

social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Evaluación
Estrategia de la
s en estrategia y
acción gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e

internacionales

estrategias
FIGURA 2-1
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010):
20.
70
Visión y misión
de la empresa
2-1. Explique la necesidad de las declaraciones de valores fundamentales en la gestión estratégica.

2-2. Describa la naturaleza y el papel de las declaraciones de visión en la gestión estratégica.
2-3. Identifique las características de una declaración de visión.
2-4. Describa la naturaleza y el papel de las declaraciones de misión en la gestión estratégica.
2-5. Identificar y discutir las características de una declaración de misión eficaz.
2-6. Identificar y discutir los componentes de las declaraciones de misión.
2-7. Comente las ventajas que supone para una empresa tener una visión y una misión claras.
2-8. Evaluar y redactar las declaraciones de misión de distintas organizaciones.

EJERCICIO 2A: Desarrollar una declaración de visión de Coca-Cola
mejorada EJERCICIO 2B: Desarrollar una declaración de misión de Coca-
Cola mejorada EJERCICIO 2C: Comparar la declaración de misión de
Coca-Cola con la de una empresa competidora

EJERCICIO 2D: Compare la visión y la misión de su universidad con las de una
institución competidora.
SET 3: Planificación estratégica para mí mismo

EJERCICIO 2E: Elabore una declaración de visión y misión para sí mismo

EJERCICIO 2F: ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de los nueve
componentes de una declaración de misión?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
71
72 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
C
l capítulo 2 se centra en los conceptos y herramientas necesarios para evaluar y redactar
declaraciones d e valores fundamentales, visión y misión. Como se ilustra con sombreado en la
Figura 2-1, las declaraciones de visión y misión cuidadosamente elaboradas son ampliamente
reconocidas tanto por los profesionales como por los académicos como el primer paso en la
gestión estratégica. Se presentan y critican declaraciones de visión y misión reales de
organizaciones grandes y pequeñas y de empresas con y sin ánimo de lucro. El estratega
ejemplar es Frederick Smith, cuya visión empresarial condujo hace cuatro décadas a la creación
de FedEx, una empresa que hoy tiene la misión de liderar el sector de la paquetería. Quizá podamos
entender mejor los valores fundamentales, la visión y la misión si nos centramos en una
empresa en sus inicios. Al principio, una nueva empresa no es más que un conjunto de ideas. La
creación de una nueva empresa se basa en la creencia de que la organización puede ofrecer algún
producto o servicio a algunos clientes en alguna zona geográfica utilizando algún tipo de
tecnología a un precio rentable. El propietario de una nueva empresa suele creer que su filosofía
de la nueva empresa dará lugar a una imagen pública favorable y que el concepto de negocio
puede comunicarse eficazmente y ser adoptado por grupos importantes. Cuando las ideas y
creencias sobre una empresa en sus inicios se ponen por escrito, los documentos resultantes
reflejan las mismas ideas básicas que subyacen a los valores fundamentales, la visión y los
enunciados de la misión. A medida que la empresa crece, los propietarios o gestores pueden
revisar el conjunto de creencias fundacionales, pero esas
Las ideas originales suelen seguir reflejándose en las declaraciones de valores fundamentales, visión y misión.
Las declaraciones de valores fundamentales, visión y misión suelen figurar en la portada de
los informes anuales, se exponen en las instalaciones de la empresa y se distribuyen junto con
la información que se envía a los grupos de interés. Estas declaraciones forman parte de
numerosos informes internos, como solicitudes de préstamos, acuerdos con proveedores,
contratos de relaciones laborales, planes de negocio y acuerdos de servicio al cliente. Sin
embargo, demasiadas empresas y organizaciones carecen hoy en día de una declaración de
valores, visión o misión fundamentales, con lo que pierden una oportunidad increíble de
motivar y dinamizar a clientes, empleados y accionistas, además de poner en peligro sus
esfuerzos de planificación estratégica.
LO 2.1 Declaraciones de Valores Fundamentales: ¿Cuál es nuestra base?

Los valores fundamentales proporcionan la base ética necesaria para crear una visión y una
misión excelentes. Una declaración de valores fundamentales especifica el compromiso de una
empresa con la integridad, la justicia, la disciplina, la igualdad de oportunidades laborales, el trabajo
en equipo, la responsabilidad, la mejora continua u otros atributos ejemplares. Por ejemplo, los
valores fundamentales de LinkedIn (parafraseados) son (1) los clientes son lo primero, (2) las
relaciones importan, (3) ser abiertos y honestos, (4) exigir excelencia, (5) asumir riesgos
inteligentes y (6) actuar como una empresa de éxito.
de actividad sin fusionarse ni adquirir otras empresas. FedEx ha crecido hasta convertirse
en una empresa estadounidense emblemática de transporte global, servicios
empresariales y logística valorada en 60.000 millones de dólares.
Frederick W. Smith, Fundador y Dirigida por Smith, FedEx incluye hoy FedEx Services, FedEx Ground, FedEx Freight y
Consejero Delegado de FedEx FedEx Express, esta última con la mayor flota aérea de carga del m u n d o . Smith
afirma que la clave de su
Corporation
Con sede en Memphis (Tennessee) y fundada en 1973 por Frederick W.
Smith, FedEx es una de las pocas empresas de la lista Fortune 500 que
sigue estando dirigida por su fundador. Cuarenta y cinco años y contando
como CEO de cualquier empresa es bastante ejemplar, y la visión y misión
de su empresa han cambiado poco en 45 años. La visión de Smith de
entregar más rápidamente el correo urgente permitió a su empresa
eludir el Servicio Postal d e EE.UU. y revolucionar así la industria del
transporte. En 1973 y en los años siguientes, Smith hizo realidad su visión
de la entrega rápida y motivó a miles de trabajadores para que adoptaran
la misión de FedEx. FedEx fue la primera empresa estadounidense en
obtener 1.000 millones de dólares de ingresos en sus primeros 10 años
Sundry P
Nuestra misión
CAPÍTULO es la Yentrega
2 - VISIÓN MISIÓN rápida
DE LA EMPRESA 73
éxito ha sido "tener una estrategia eficaz y que todo el mundo entienda
cuál es la estrategia". Con la misión de ofrecer soluciones flexibles e
innovadoras para todos, desde empresarios a grandes corporaciones, la
estrategia de FedEx se basa en la innovación y en un propósito claro.
Muchos servicios postales que hoy damos por sentados, como el
seguimiento del correo y los paquetes, fueron iniciados por un estratega
ejemplar, Frederick W. Smith.
Fuente: Basado en el sitio web corporativo de FedEx y otras fuentes diversas.

ESTRATEGIA
propietario. Las grandes empresas poseen valores fundamentales que permanecen fijos y casi
nunca cambian. Los valores fundamentales de cualquier empresa deben trascender los cambios
tecnológicos, las modas, los ciclos de vida de los productos y la globalización.
Dado que las declaraciones de visión y misión cambian con el tiempo, es vital saber quién
eres antes de poder hablar de en qué quieres convertirte, en qué negocio estás metido o cómo vas a
llegar hasta allí. Por lo general, si los valores fundamentales pueden cambiar en el futuro, no son
valores fundamentales. Disney, por ejemplo, tiene como valor fundamental "hacer feliz a la gente";
una empresa tecnológica puede tener como valor fundamental "conectar el mundo". La declaración de
valores fundamentales de Tyson Foods que guía las operaciones de la empresa es la siguiente
(parafraseada):
Nos dedicamos a la producción de alimentos, buscando la verdad y la integridad, al tiempo

que creamos valor para nuestros accionistas, clientes, empleados y comunidades. Nos
esforzamos por ser una empresa honorable, respetuosa con la fe y compuesta por personas
diversas. Alimentamos al mundo con productos alimentarios de confianza, siendo excelentes
administradores de los animales, la tierra y el medio ambiente que se nos confían.
La Cápsula Global 2 revela cómo los valores fundamentales de LinkedIn condujeron a una
visión y una misión que catapultaron a la empresa a la prominencia mundial.
CÁPSULA GLOBAL 2
LinkedIn: Valores fundamentales, visión y misión claros conducen a la
prominencia mundial
La red social LinkedIn cuenta con una red de Si tienes una verdadera visión
más de 500 millones de usuarios registrados y quieres intentar algo que no
en doscientos países. LinkedIn ha crecido se ha hecho antes, habrá
globalmente tan rápido como casi cualquier muchos escépticos, gente que
Asif Islam/Shutterstock
otra empresa. ¿Cómo lo ha conseguido? La se sienta amenazada y
respuesta es tener una visión clara. Jeff personas que se interpongan
Weiner, CEO de LinkedIn, es la clave. Weiner en tu camino. Por tanto,
ha sido elegido el mejor CEO de Estados tienes que rebosar confianza
Unidos. Su extraordinario estilo de liderazgo para poder superar esos retos
le ha granjeado la confianza y la admi- ración y para que la gente quiera
de todos los empleados de LinkedIn. Según seguirte. Hay que
Weiner, "un directivo es alguien que dice a los ¿Debería unirse a nuestra red?
demás lo que tienen que hacer, mientras que
un líder inspira a los demás para que hagan
lo que tienen que hacer".
grandes cosas". Cuando Weiner habló en la conferencia Wisdom ser auténtico y tener verdadera convicción o nadie lo conseguirá
2.0 de San Francisco, identificó y explicó los tres ingredientes más detrás de ti.
importantes para ser un gran líder. Según Weiner, el ingrediente
más importante para ser un gran líder es que esa persona tenga Según Weiner, el tercer ingrediente más importante
clara la visión de la organización. Fred Kofman es vicepresidente para ser un gran líder es ser un comunicador eficaz.
de liderazgo y desarrollo organizativo de LinkedIn: Explica que cuando un líder cuenta con estos tres ingredientes,
La mayoría de los directores generales se sientan al frente de dirigidos por los valores fundamentales, la visión y la misión, el
un barco y dicen a sus empleados hacia dónde tienen que trabajo se convierte en "una cuestión de qué objetivo intentas
remar; Weiner coge una tabla de surf y coge una ola enorme, alcanzar y luego rodearte de los mejores talentos que puedas".
inspirando a todos los que vienen detrás a hacer lo mismo. Fuente: Basado en http://jobs.aol.com/articles/2015/07/06/linkedin-ceo-jeff-
Todos los surfistas cabalgan la misma ola, compartiendo weiner-leadership-qualities/?SiteID=cbaolcompromotion_july_14.También,
la misma visión, pero ponen mucho más de su corazón y https://www.cnbc.com/2017/06/28/linkedin-ceo-jeff-weiner-heres-what-
personalidad en su trabajo que los gruñones del bote de remos. separates-leaders-from-managers.html y https://www.consciousculturegroup
.com/linkedin-vision-values-insights/
Según Weiner, el segundo ingrediente más importante
para un líder es ser valiente. Weiner dice (parafraseado):
acuerdo sobre la visión

Declaraciones de visión: ¿En qué queremos convertirnos? básica que la organización
Es especialmente importante que los directivos y ejecutivos de cualquier empresa se pongan de pretende alcanzar a largo
plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica: "¿EnCAPÍTULO 2 - VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
qué queremos 75
LO 2.2
convertirnos?". Una visión clara sienta las bases para desarrollar una declaración de misión
exhaustiva. Muchas organizaciones tienen tanto una declaración de visión como de misión, pero
la declaración de visión debe establecerse en primer lugar. En el Cuadro 2-1 se ofrecen
ejemplos de declaraciones de visión. La declaración de visión debe ser breve, preferiblemente
una frase, y en su elaboración debe participar el mayor número posible de directivos. En el
libro de Proverbios de la Biblia, capítulo 29, versículo 18, dice: "Donde no hay visión, el
pueblo perece".
ESTRATEGIA
TABLA 2-1 Seis declaraciones de visión ejemplares (parafraseadas)
• Dr Pepper Snapple: ser el mejor negocio de bebidas a nivel mundial; nuestras marcas son
sinónimo de refresco, diversión y sabor hoy y mañana.
• IBM: ser la empresa de tecnología de la información con más éxito del mundo, centrada en ayudar a
los clientes a aplicar la tecnología para resolver sus problemas ahora y en el futuro.
• Hilton Worldwide: llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad ofreciendo experiencias
excepcionales, en cada hotel y a cada huésped, para siempre.
• Starbucks: ser el principal proveedor del mejor café del mundo, manteniendo unos principios
inflexibles a medida que crecemos.
• Kellogg: enriquecer y deleitar al mundo a través de alimentos y marcas que importan hoy y mañana.
• Harley-Davidson: hacer realidad los sueños a través de las experiencias del motociclismo para siempre.
Para muchas empresas, el principal motivador es el beneficio y no la visión o la misión,

pero el beneficio por sí solo no basta para motivar a las personas. No es infrecuente que el
beneficio sea percibido negativamente por muchas de las partes interesadas de una empresa.
Por ejemplo, los empleados pueden ver el beneficio como algo que ellos ganan y que la
dirección utiliza e incluso regala a los accionistas. Aunque esta percepción es indeseable y
molesta para la dirección, indica claramente que tanto el beneficio como la visión son
necesarios para motivar eficazmente a los trabajadores. Reuben Mark, antiguo Director General
de Colgate, sostiene que una visión clara debe tener cada vez más sentido a escala
internacional. A continuación se exponen las ideas de Mark sobre la visión:
Cuando se trata de unir a todos en torno a la bandera de la empresa, es esencial impulsar

una visión global en lugar de intentar transmitir mensajes diferentes en culturas diferentes. El
truco está en mantener una visión sencilla pero elevada: "Fabricamos los ordenadores más
rápidos del mundo" o "Servicio telefónico para todos". Nunca conseguirás que nadie
cargue las metralletas sólo por objetivos financieros. Tiene que ser algo que haga que la
gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo.1
Cuando los empleados y los directivos elaboran juntos una declaración sobre la visión de
una empresa, el documento resultante puede reflejar las visiones personales que los directivos y
los empleados tienen en su corazón y en su mente sobre su propio futuro. La visión compartida
crea una comunidad de intereses que puede sacar a los trabajadores de la monotonía del trabajo
diario y situarlos en un nuevo mundo de oportunidades, retos y pertenencia. La motivación, la
dedicación y el compromiso asociados a la visión compartida constituyen un inmenso beneficio
potencial para cualquier empresa u organización.
LO 2.3
Características de una declaración de visión
Una declaración de visión debe revelar el tipo de negocio que lleva a cabo la empresa. Por
ejemplo, una visión que diga "convertirse en la mejor empresa minorista de Estados Unidos" es
demasiado amplia, porque esa empresa podría vender cualquier cosa, desde manzanas (A) hasta
cebras (Z). Aunque suelen constar de una sola frase, las declaraciones de visión deben hacer
algo más que identificar el producto o servicio que ofrece una empresa; las declaraciones de
visión deben redactarse desde la perspectiva del cliente. Idealmente, toda organización quiere
que sus empleados y clientes alineen sus acciones con la visión de la empresa. Para satisfacer
esta necesidad, una declaración de visión excelente describe un estado futuro deseado. Ser
futurista permite utilizar las declaraciones de visión para facilitar el cambio organizativo. La
declaración debe ser factible pero estimulante.
En resumen, las declaraciones de visión eficaces presentan las cinco características
siguientes; estos cinco atributos pueden utilizarse como directrices para redactar o evaluar
declaraciones de visión. Cualquier declaración de visión que obtenga una puntuación de 5 sobre 5
en estas características es ejemplar. Llamemos a esta técnica de evaluación de la visión "La
prueba del 5 sobre 5".
1. Clara: revela el tipo de industria y en qué se esfuerza la empresa por convertirse
2. Futurista: revela lo que la empresa aspira a llegar a ser o lograr en un plazo de cinco años.
3. Conciso: una frase
4. Única: revela la ventaja CAPÍTULO 2 - VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 77
competitiva de la empresa
5. Inspirador: motiva a los
lectores a apoyar a la
empresa
ESTRATEGIA
Análisis de la declaración de visión
No existe la mejor declaración de visión para una empresa concreta de un sector determinado,
pero la prueba 5 sobre 5 puede utilizarse tanto para desarrollar como para evaluar las
declaraciones de visión. En la Tabla 2-1 se presentan seis declaraciones de visión ejemplares
que cumplen la prueba 5 de 5. Observe que la declaración de Harley-Davidson cumple los 5
criterios en sólo 11 palabras. Obsérvese que la declaración de Harley-Davidson cumple los 5
criterios en sólo 11 palabras.
En la Tabla 2-2 se recogen cuatro declaraciones de visión que no superan la prueba de 5 sobre 5.
TABLA 2-2 Cuatro declaraciones de visión no ejemplares (parafraseadas)

1. Avon Products, Inc.: ser la firma que mejor entiende y satisface las necesidades de
productos y servicios de las mujeres en todo el mundo. Comentario del autor: Carece de las
características 1, 2 y 4.
2. Charles Schwab Corporation: ayudar a los inversores a ayudarse a sí mismos. Comentario del
autor: Carece de las características 2, 4 y 5.
3. Instagram: para capturar y compartir los momentos del mundo. Comentario del autor: Carece
de las características 1, 2, 4 y 5.
4. Zappos.com: ofrecer felicidad a clientes, empleados y proveedores. Comentario del autor:
Carece de las características 1, 2, 4 y 5.
Clave: Características de la declaración de visión
1. Clara: revela el tipo de industria y en qué se esfuerza la empresa por convertirse
2. Futurista: revela lo que la empresa aspira a ser o lograr en cinco años.
4. Única: revela la ventaja competitiva de la empresa
5. Inspirador: motiva al lector a apoyar a la empresa.
declaración formal de visión

Declaraciones de misión: ¿Qué hacemos? o misión.
El pensamiento actual sobre las declaraciones de misión se basa en gran medida en las Algunas empresas
directrices establecidas a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker, a menudo llamado elaboran declaraciones de
"el padre de la gestión moderna" por sus estudios pioneros en General Motors y por sus 22 misión simplemente
libros y cientos de artículos. Drucker cree que plantearse la pregunta "¿Cuál es nuestro porque los propietarios o
negocio?" es sinónimo de preguntarse "¿Cuál es nuestra misión?". La misión es una la alta dirección creen que
declaración de intenciones perdurable que distingue a una organización de otras empresas está de moda, más que por
similares y constituye la "razón de ser" de una organización. Responde a la pregunta un compromiso real. Sin
fundamental: "¿Cuál es nuestro negocio?". Una declaración de misión clara es esencial para embargo, las empresas
establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. que elaboran y revisan
A veces llamada declaración de credo, declaración de propósitos, declaración de filosofía, sistemáticamente sus
declaración de creencias, declaración de principios empresariales o declaración "que define declaraciones de visión y
nuestro negocio", una declaración de misión revela lo que una organización quiere ser y a quién misión, las tratan como
quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razón de ser, aunque los estrategas no la documentos vivos y las
hayan transformado conscientemente por escrito. Drucker dice lo siguiente sobre las consideran parte
declaraciones de misión (parafraseado): integrante de la cultura de
la empresa obtienen
Una declaración de misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones grandes beneficios. Por
de trabajo. Es el punto de partida para el diseño de puestos de trabajo y estructuras ejemplo,
organizativas. Nada puede parecer más sencillo u obvio que saber cuál es la actividad de
una empresa. Un aserradero fabrica madera, una compañía aérea transporta pasajeros y
carga, y un banco presta dinero. Pero "¿Cuál es nuestro negocio?" es casi siempre una
pregunta difícil y la respuesta correcta suele ser cualquier cosa menos obvia. La respuesta
a esta pregunta es la primera responsabilidad de los estrategas.2
Algunos estrategas dedican casi todos los momentos del día a cuestiones administrativas y
tácticas; quienes se apresuran a establecer objetivos y aplicar estrategias suelen pasar por alto la
elaboración de una declaración de visión y misión. Este problema está tan extendido que muchas
corporaciones, organizaciones y pequeñas empresas de Estados Unidos aún no han desarrollado una
CAPÍTULO 2 - VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 79
LO 2.4
ESTRATEGIA
Los directivos de Johnson & Johnson (J&J) se reúnen periódicamente con los empleados para
revisar, reformular y reafirmar la misión de la empresa. Toda la plantilla de J&J reconoce el
valor que la alta dirección concede a este ejercicio, y los empleados responden en
consecuencia.
LO 2.5 Características de una declaración de misión

Una declaración de misión es una declaración de actitud y perspectiva. Suele ser amplia por al
menos dos razones principales. En primer lugar, una declaración de misión de calidad permite
generar y considerar una serie de objetivos y estrategias alternativos factibles sin sofocar
indebidamente la creatividad de la dirección. Un exceso de especificidad limitaría el potencial de
crecimiento creativo de la organización. Sin embargo, una declaración demasiado general que no
excluya ninguna alternativa estratégica podría ser disfuncional. La declaración de objetivos de
Apple, por ejemplo, no debería abrir la posibilidad de diversificación hacia los pesticidas, ni la
de Ford Motor Company hacia el procesado de alimentos.
En segundo lugar, una declaración de misión debe ser amplia para conciliar las diferencias
entre los diversos grupos de interés de una organización, los individuos y grupos de
individuos que tienen u n interés especial en la empresa. Así pues, una declaración de misión
debe ser reconciliadora. Los grupos de interés incluyen a empleados, directivos, accionistas,
consejos de administración, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos
(locales, estatales, federales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ecologistas y el
público en general. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de una
organización, pero las reivindicaciones y preocupaciones de los distintos grupos varían y a
menudo entran en conflicto. Por ejemplo, el público en general está especialmente interesado
en la responsabilidad social, mientras que los accionistas están más interesados en la
rentabilidad. Las expectativas de las partes interesadas sobre cualquier empresa pueden
contarse literalmente por miles, y a menudo incluyen aire limpio, puestos de trabajo, impuestos,
oportunidades de inversión, oportunidades de carrera, igualdad de oportunidades de empleo,
beneficios para los empleados, salarios, agua limpia y servicios comunitarios. Todas las
expectativas de las partes interesadas en una organización no pueden perseguirse con el mismo
énfasis. Una declaración de misión de calidad revela que la organización se esforzará por
satisfacer las diversas expectativas de las partes interesadas.
La declaración de misión debe ser lo suficientemente amplia como para permitir juicios
sobre las direcciones de crecimiento más prometedoras y las que se consideran menos
prometedoras. En una declaración de misión no deben incluirse cifras. George Steiner ofrece la
siguiente perspectiva sobre la necesidad de que una declaración de misión tenga un alcance
amplio:
Las declaraciones de misión no están concebidas para expresar fines concretos, sino para
proporcionar motivación, dirección general, una imagen, un tono y una filosofía que
guíen a la empresa. Un exceso de detalles podría resultar contraproducente, ya que la
especificación concreta podría ser la base para reunir a la oposición; todos en la empresa
necesitan estar a bordo con la misión de la empresa.3
Una declaración de misión eficaz no debe ser demasiado extensa; la extensión

recomendada es inferior a cien palabras. Una declaración de misión eficaz debe despertar
sentimientos y emociones positivas sobre una organización; debe ser inspiradora en el sentido
de que motive a los lectores a la acción. Una declaración de misión debe ser duradera, pero nunca
inamovible, lo que significa que puede tener que modificarse en cualquier momento en función de
los cambios que se produzcan en el modelo integrador de gestión estratégica. Esta naturaleza
dinámica de las declaraciones de visión y misión se refleja en la figura 2-1 a través del bucle de
retroalimentación. Una declaración de misión eficaz genera la impresión de que una empresa
tiene éxito, tiene dirección y merece el tiempo, el apoyo y la inversión de todas las partes
interesadas.
Una misión empresarial refleja juicios sobre futuras direcciones y estrategias de
crecimiento que se basan en análisis externos e internos prospectivos. La declaración debe
proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias alternativas. Una declaración de
misión clara proporciona una base para generar y seleccionar opciones estratégicas. Una
declaración de misión debe (1) definir qué es la organización, (2) ser lo suficientemente
limitada como CAPÍTULO 2 - VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 81
para excluir
algunas empresas
y lo
suficientemente
amplia como
para permitir un
crecimiento
creativo, (3)
distinguir a una
organización
determinada de
todas las demás,
(4) servir de
marco para
evaluar las
actividades
actuales y
futuras, y (5)
estar formulada
en términos lo
suficientemente
claros como para
ser ampliamente
comprendida en
toda la
organización.4 La
declaración de
misión debe
reflejar las
expectativas de
los clientes. En
lugar de
desarrollar un
producto y luego
tratar de
encontrar un
mercado, la
filosofía de
funcionamiento
de las
organizaciones
debe ser
identificar las
necesidades de
los clientes y
luego
proporcionar un
producto o
servicio para
satisfacer esas
necesidades.
El Cuadro 2-3 resume 10
características deseables
de una declaración de
misión eficaz:
ESTRATEGIA
TABLA 2-3 Características de una declaración de misión
1. Amplio alcance; no incluye importes monetarios, cifras, porcentajes, ratios ni objetivos.
2. Conciso, menos de cien palabras
3. Inspiración
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa
5. Revela que la empresa es socialmente responsable
6. Revela que la empresa es responsable con el medio ambiente
7. Incluye nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
preocupación por la supervivencia/crecimiento/beneficios, filosofía, competencia distintiva,
preocupación por la imagen pública y preocupación por los empleados.
8. Reconciliador; resuelve los puntos de vista divergentes entre las partes interesadas.
9. Perdurable, pero nunca inamovible
10. Atrae a los clientes; está escrito desde la perspectiva del cliente
Las declaraciones de misión de calidad identifican la utilidad (valor) de los productos de

una empresa para sus clientes. Por eso la misión de Verizon se centra en la comunicación y no
en la telefonía; por eso la misión de ExxonMobil se centra en la energía y no en el petróleo y el
gas; por eso la misión de Union Pacific se centra en el transporte y no en el ferrocarril; por eso
la misión de Universal Studios se centra en el entretenimiento y no en el cine. Una de las
principales razones para desarrollar una declaración de misión es atraer clientes; todas las
empresas y organizaciones deben atraer clientes continuamente.
Las siguientes afirmaciones de utilidad son pertinentes para elaborar una
declaración de misión: No me ofrezcas cosas.
No me ofrezcas ropa. Ofréceme miradas atractivas.
No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz. No
me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas CDs. Ofréceme ocio y el sonido de la música.
No me ofrezcas herramientas. Ofréceme los beneficios y el placer de hacer cosas
bellas.
No me ofrezcas muebles. Ofréceme comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.
No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas.
Los directivos suelen percibir la satisfacción del cliente como un valioso activo intangible
para la empresa; la investigación sugiere que la satisfacción del cliente tiene una fuerte relación
positiva con el rendimiento de la organización.5 Cuando se redactan desde la perspectiva del
cliente, las declaraciones de misión pueden incitar a empleados, vendedores y directivos a
ofrecer un servicio ejemplar, lo que podría aumentar la fidelidad de los clientes y traducirse en
una "misión" de búsqueda, uso y promoción de los productos y servicios de la empresa.
Componentes de una declaración de misión LO 2.6

La mayoría de los profesionales y académicos de la gestión estratégica coinciden en que hay
nueve componentes de la declaración de misión que deben incluirse en una declaración
ejemplar. Dado que una declaración de misión suele ser la parte más visible y pública del proceso
de gestión estratégica, es importante que incluya tanto las diez características resumidas
anteriormente como los nueve componentes siguientes:
1. Clientes: ¿quiénes son los clientes actuales y potenciales de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Está la empresa tecnológicamente al día?

5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas
de la empresa?
7. Competencia distintiva: ¿cuál es la principal ventaja competitiva de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿responde la empresa a las preocupaciones
sociales, comunitarias y medioambientales?
9. Preocupación por los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?6
Para ejemplificar cómo deben redactarse las declaraciones de misión para incluir los nueve
componentes, en el Cuadro 2 se ofrece un ejemplo, componente por componente, de una
empresa de alquiler de barcos de pesca.
4. Observe que los clientes de la empresa de vuelos chárter son "entusiastas de las actividades
al aire libre". "Clientes" es un componente importante que debe incluirse en una declaración d e
misión, por lo que la mera inclusión de la palabra cliente no es suficiente ni adecuada porque
esa palabra por sí sola no "atraerá clientes". La declaración debe identificar con mayor
precisión los grupos de clientes objetivo. De hecho, los nueve componentes deben redactarse
desde la perspectiva del cliente, como se indica en el ejemplo del Cuadro 2-4. Por ejemplo, en
relación con el componente "producto/servicio", la empresa de pesca chárter proporciona
"recuerdos para toda la vida", revelando así la "utilidad" del servicio ofrecido y atrayendo a
personas a las que quizá no les guste "sólo pescar". En cuanto al componente de "competencia
distintiva", por el que la empresa revela la principal ventaja competitiva que proporcionan sus
productos/servicios, la declaración dice: "para disfrute y seguridad del cliente, proporcionamos
el personal más experimentado del sector". A continuación se presenta una declaración de
misión concisa, inspiradora y ejemplar que podría derivarse del ejemplo componente por
componente que figura en el cuadro 2-4.
Nuestra flota de barcos de pesca de altura rápidos y limpios (productos) ofrece a los
entusiastas de las actividades al aire libre (clientes) una emocionante aventura de pesca en
la costa de Carolina del Norte (mercados). Utilizando lo último en equipos de seguridad y
búsqueda de pesca (tecnología), así como motores respetuosos con las emisiones (imagen
pública), nuestro amable capitán y nuestro primer oficial son los más experimentados
d e l sector (competencia distintiva). Para garantizar que los clientes "pesquen más que
sólo pesquen", nuestra plantilla de experimentados capitanes y primeros oficiales
(empleados) sigue la Regla de Oro (filosofía) y crea recuerdos para toda la vida para los
clientes, todo ello cobrando los precios más bajos posibles y fomentando la repetición de
clientes (supervivencia, crecimiento, rentabilidad). (85 palabras)
CUADRO 2-4 Componentes de la declaración de principios redactados desde la

perspectiva del cliente
1. Clientes: Nuestros clientes son entusiastas de las actividades al aire libre que buscan emociones y aventuras de
pesca.
2. Productos o servicios: Proporcionamos barcos rápidos y limpios, todo el cebo y aparejos
necesarios, y amables primeros compañeros para crear recuerdos para toda la vida.
3. Mercados: Nuestra flota de barcos rápidos y limpios opera en toda la costa de Carolina del Norte.
4. Tecnología: Nuestras embarcaciones están equipadas con lo último en seguridad y equipos de
búsqueda de peces para garantizar que los clientes estén cómodamente "capturando en lugar de
sólo pescando."
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Nuestros precios son lo más bajos posible para
conseguir clientes habituales y una rentabilidad razonable para nuestros propietarios.
6. Filosofía: Garantizamos a los clientes la máxima cortesía y atención, ya que nuestro lema en
todos los buques es seguir la Regla de Oro.
7. Competencia distintiva: Para disfrute y seguridad del cliente, ponemos a su disposición el
personal más experimentado del sector.
8. Imagen pública: Nuestros buques utilizan motores respetuosos con las emisiones; nos
esforzamos por atraer a turistas habituales a todas las comunidades en las que operamos.
9. Los empleados: Nuestros capitanes y primeros oficiales tienen la "misión" de ayudar a los clientes a pasarlo en
ESTRATEGIA grande.
Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, "Mission Statement Theory
and Practice: A Content Analysis and New Direction", International Journal of Business, Marketing,
and Decision Sciences 7, nº 1 (verano de 2014): 95-109.
En cuanto al componente de "supervivencia, crecimiento y rentabilidad", en el caso de las

empresas públicas, los accionistas suelen esperar un crecimiento anual de los ingresos de al
menos el 4% porque, de lo contrario, los particulares podrían redirigir su dinero para lograr este
índice de crecimiento (normalmente) en el mercado bursátil. En cuanto al componente
"filosofía", el director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, ha condensado recientemente
la declaración de misión de su empresa para centrarse únicamente en el componente "filosofía",
como se revela en la Cápsula Ética 2. Nota: Los autores consideran que el componente 7
(competencia distintiva) es el más importante de los nueve, seguido de "clientes" y después de
"filosofía", pero los nueve componentes son importantes y deben incluirse.
CÁPSULA ÉTICA 2
Facebook: Cambiar nuestra misión para mejorar nuestra ética e integridad
un lugar mejor". Con este cambio de misión, Facebook está
retirando miles de fotos de "porno vengativo", vídeos inapropiados
Lucky Business/ y otros contenidos. La empresa está triplicando sus gastos en
seguridad para detectar a la gente mala, incluso cuando más de 60
millones de nuevos usuarios activos se unen mensualmente al sitio;
Shutterstock
Facebook está en camino de tener más de 3.000 millones de

usuarios a finales de 2018. Facebook, la mayor red social del
mundo, se enfrenta a crecientes críticas de los legisladores por no
vigilar los contenidos dudosos, los malos usuarios, los desinfor...
mación, propaganda y vídeos violentos. El cambio de misión de la
Facebook(ing) con amigos
empresa la ha llevado a duplicar el número de sus empleados y
Estamos en 2018 y el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, tiene la contratistas que se ocupan de cuestiones de seguridad de diez a
misión de "arreglar los problemas éticos de Facebook." Zuckerberg veinte mil para finales de 2018. Como parte de la nueva misión de
dice que su empresa "ha cometido demasiados errores impidiendo la firma, Zuckerberg se ha comprometido públicamente a donar de
el mal uso de nuestras herramientas" y "mi reto personal para 2018 alguna manera el 99% de su patrimonio personal. Zuckerberg
es centrarme en arreglar los problemas éticos de Facebook." En la declaró en la Cumbre de Comunidades de Facebook de 2017:
actualidad, más de 2 millones de personas entran en Facebook "tenemos que construir un mundo en el que nos importe una
cada mes. La compañía supuestamente permite contenidos persona en India, China, Nigeria o México tanto como una persona
censurables y noticias falsas y cada vez más también es criticada en Estados Unidos". La nueva misión de Facebook se centra en
por ser una invasión de la privacidad personal. construir una red social global en la que los amigos cuiden de los
En junio de 2017, Facebook cambió oficialmente su misión de amigos.
"hacer el mundo más abierto y conectado" a "dar a la gente el
poder de construir comunidad y acercar el mundo". Al anunciar la Fuente: Deepa Seetharaman, "Zuckerberg promete trabajar para arreglar
nueva m i s i ó n d e la empresa, Zuckerberg, la quinta persona Facebook", Wall Street Journal, (5 de enero de 2018): B1 Y B2. También,
más rica del planeta, afirmó que "dar voz a las personas y ayudarlas Deepa S e e t h a r a m a n , "Facebook Vows to Sacrifice Growth for Secure
a conectarse no es suficiente para hacer del mundo un...". Operations", W a l l Street Journal, (2 de noviembre de 2017): B3.
También, Valentina Zarya, "El arma secreta de Facebook", Fortune, (1 de
agosto de 2017): 26-28.
los segmentos en
La importancia (beneficios) de las declaraciones torno a un
de visión y misión propósito
común.8
Un metaanálisis de 20 años de investigación empírica sobre las declaraciones de misión
concluyó que existe una relación positiva entre las declaraciones de misión y las medidas de Otra ventaja de
rendimiento financiero.7 En la práctica, existen grandes variaciones en la naturaleza, elaborar una declaración
composición y uso de las declaraciones de visión y misión. King y Cleland recomiendan que de misión exhaustiva es
las organizaciones elaboren cuidadosamente una declaración de misión por escrito para obtener que a través del proceso se
los siguientes beneficios: pueden descubrir y
resolver opiniones
1. Asegurarse de que todos los empleados/directivos comprenden el propósito o la razón de
divergentes entre los
ser de la empresa.
directivos. La pregunta
2. Proporcionar una base para la priorización de los factores internos y externos clave
"¿Cuál es nuestra
utilizados para formar estrategias viables.
actividad?" puede crear
3. Proporcionar una base para la asignación de recursos.
controversia. Plantear la
4. Proporcionar una base para organizar el trabajo, los departamentos, las actividades y
pregunta suele revelar
86 PARTE 2 - FORMULACIÓN
diferencias entre DE LA
ESTRATEGIA LO 2.7
estrategas de la organización. Individuos que han trabajado juntos durante mucho tiempo y que
creen conocerse de repente pueden darse cuenta de que están en desacuerdo fundamental. Por
ejemplo, en una universidad, las opiniones divergentes del profesorado sobre la importancia
relativa de la docencia, la investigación y el servicio suelen manifestarse durante la elaboración
de la declaración de misión. La negociación, el compromiso y el acuerdo final sobre cuestiones
importantes son necesarios antes de que las personas de cualquier organización o empresa
puedan centrarse en actividades más específicas de formulación de estrategias.
Un desacuerdo considerable entre los estrategas de una organización sobre las
declaraciones de visión y misión puede causar problemas si no se resuelve. Por ejemplo, el
desacuerdo no resuelto sobre la misión empresarial fue una de las razones de la quiebra y
eventual liquidación de W. T. Grant. Los altos ejecutivos de la empresa, entre ellos Ed Staley y
Lou Lustenberger, estaban firmemente atrincherados en posturas opuestas según las cuales W.
T. Grant debía ser como Kmart o J. C. Penney, respectivamente. W. T. Grant decidió adoptar
atributos tanto de Kmart como de J. C. Penney; este compromiso fue un enorme error
estratégico. En otras palabras, los altos ejecutivos de W. T. Grant nunca resolvieron la cuestión
de su visión o misión, lo que en última instancia condujo a la desaparición de la empresa.9
Con demasiada frecuencia, los estrategas elaboran declaraciones de visión y misión sólo
cuando la organización tiene problemas. Por supuesto, los documentos son necesarios entonces.
Desarrollar y comunicar estas declaraciones en tiempos difíciles puede dar resultados
espectaculares e incluso invertir el declive. Sin embargo, esperar a que una organización tenga
problemas para elaborar una declaración de visión y misión es una apuesta que caracteriza a la
gestión irresponsable. Según Drucker, el momento más importante para preguntarse seriamente
"¿En qué queremos convertirnos?" y "¿Cuál es nuestro negocio?" es cuando una empresa ha
tenido éxito:
El éxito siempre obsoleta el propio comportamiento que lo logró, siempre crea nuevas
realidades y siempre crea problemas nuevos y diferentes. Sólo la historia de cuento de
hadas termina: "Vivieron felices para siempre". Nunca es popular discutir con el éxito ni
agitar el barco. El éxito no tardará en convertirse en fracaso. Tarde o temprano, incluso la
respuesta más exitosa a la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" se queda obsoleta.10
En las organizaciones multidivisionales, los estrategas deben asegurarse de que las

unidades divisionales lleven a cabo tareas de gestión estratégica (a veces denominadas
estrategia a nivel empresarial), incluido el desarrollo de una declaración de visión y misión
para su división única. Cada división debe implicar a sus propios directivos y empleados en el
desarrollo de declaraciones de visión y misión que sean coherentes con la misión corporativa y
la apoyen. Los beneficios de tener una visión y una misión claras se resumen en la Tabla 2-5.
Una organización que no elabore una declaración de visión y misión eficaz pierde la
oportunidad de presentarse favorablemente ante las partes interesadas existentes y potenciales.
Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y directivos, y la mayoría de las
empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y
misión son vehículos eficaces para comunicarse con las partes interesadas.
TABLA 2-5 10 Ventajas de tener una visión y una misión claras

1. Lograr la claridad de objetivos entre todos los directivos y empleados.
2. Proporcionar una base para todas las demás actividades de planificación estratégica, incluida la
evaluación interna y externa, el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, la
elección entre estrategias alternativas, la elaboración de políticas, el establecimiento de la
estructura organizativa, la asignación de recursos y la evaluación del rendimiento.
3. Proporcionar dirección.
4. Proporcionar un punto de contacto para todas las partes interesadas de la empresa.
5. Resolver las opiniones divergentes entre directivos.
6. Fomentar un sentimiento de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.
7. Proyectar una sensación de valía e intención a todas las partes interesadas.
8. Proyectar una organización organizada, motivada y digna de apoyo.
9. Lograr un mayor rendimiento organizativo.
10. Lograr la sinergia entre todos los directivos y empleados.
ESTRATEGIA
las partes interesadas internas y externas. El principal beneficio de estas declaraciones como
herramientas de gestión estratégica se deriva de su especificación de los objetivos últimos de
una empresa. Las declaraciones de visión y misión revelan las expectativas compartidas de la
empresa a nivel interno entre todos los empleados y directivos, y para los grupos de interés
externos, revelan el compromiso a largo plazo de la empresa con una actuación responsable y
ética a la hora de proporcionar un producto o servicio necesario a los clientes.
El proceso de elaboración de las declaraciones de visión y misión

El mayor número posible de directivos debería participar en el proceso de elaboración de estas
declaraciones porque, a través de la participación, las personas se comprometen con una
organización. Un método muy utilizado para elaborar declaraciones de visión y misión consiste
en seleccionar primero varios artículos (como los que figuran como Lecturas de actualidad al
final de este capítulo) y pedir a todos los directivos que los lean como información de base. A
continuación, se pide a los directivos que preparen individualmente declaraciones de visión y
misión para la organización. A continuación, un facilitador o un comité de altos directivos debe
fusionar estas declaraciones en un único documento y distribuir el borrador de las declaraciones
a todos los directivos. A continuación hay que solicitar modificaciones, adiciones y
supresiones, y celebrar una reunión para revisar el documento. En la medida en que todos los
directivos aporten y apoyen los documentos finales, las organizaciones podrán obtener más
fácilmente el apoyo de los directivos para otras actividades de formulación, aplicación y
evaluación de estrategias. Así pues, el proceso de elaboración de las declaraciones de visión y
misión representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario de
todos los directivos de la empresa.
Algunas organizaciones utilizan grupos de discusión de directivos para elaborar y
modificar las declaraciones existentes. Otras contratan a un consultor o facilitador externo para
que gestione el proceso y ayude a redactar el lenguaje. A veces, una persona externa con
experiencia en la elaboración de este tipo de declaraciones y con opiniones imparciales puede
gestionar el proceso con más eficacia que un grupo o comité interno de directivos.
Cuando se sigue un proceso eficaz, el desarrollo de una declaración de misión puede crear
un "vínculo emocional" y un "sentido de misión" entre empleados y clientes. El compromiso
con la estrategia de una empresa y el acuerdo intelectual sobre las estrategias a seguir no se
traducen necesariamente en un vínculo emocional, por lo que es posible que las estrategias
formuladas no se apliquen. El vínculo emocional surge cuando un individuo se identifica
personalmente con los valores y el comportamiento subyacentes de una empresa, convirtiendo
así el acuerdo intelectual y el compromiso con la estrategia en un sentido de misión. Implicar a
los vendedores y representantes de ventas en el desarrollo de la declaración de misión y
redactar las declaraciones desde la perspectiva del cliente podría permitir a las empresas crear
un vínculo emocional con los clientes y aumentar la probabilidad de que los vendedores tengan
la "misión" de ofrecer un excelente servicio al cliente.
práctica. La declaración
Evaluación y redacción de declaraciones de misión propuesta para la empresa
Una declaración de misión debe aportar algo más que la mera inclusión de una sola palabra, de calzado Crocs, Inc. por
como productos o empleados, en relación con un componente respectivo. ¿Por qué? Porque la ejemplo, habla de
declaración debe motivar a las partes interesadas a la acción, además de estar orientada al "comodidad fiable y
cliente, ser informativa, inspiradora y duradera. duradera durante todo el
Tal vez la mejor manera de desarrollar la capacidad de redactar y evaluar las declaraciones día", mientras que la
de misión sea estudiar las misiones reales de las empresas. Así, la Tabla 2-6 ofrece una crítica declaración propuesta
componente por componente de una declaración de misión real de Hershey. La declaración de para UPS habla de "los
Hershey es demasiado breve, con sólo 14 palabras en total, es demasiado vaga y le faltan seis plazos de entrega más
de los nueve componentes. puntuales, fiables y
Como orientación adicional para los profesionales (y estudiantes), se redactan precisos del mundo".
declaraciones de misión desde la perspectiva del cliente y se proponen para cuatro empresas, tal
y como se presenta en la Tabla 2-7. Los estados incluyen las 10 características y los 9
componentes presentados anteriormente. Las declaraciones incluyen las 10 características y los
9 componentes presentados anteriormente. Las declaraciones se redactan para aumentar la
satisfacción del cliente, especialmente si los vendedores las comunican a los clientes, y están
respaldadas por el compromiso de la empresa con el mensaje de la misión y su puesta en
LO 2.8
ESTRATEGIA
TABLA 2-6 Crítica a dos declaraciones de misión
Misión real de Hershey (parafraseada) (12 palabras)

Aportamos dulces momentos (2) de felicidad Hershey (6) al mundo (3) cada día.
(Comentario del autor: La declaración carece de seis componentes: Clientes (1), Tecnología (4),
Supervivencia / Crecimiento / Beneficios (5), Competencia distintiva (7), Imagen pública (8) y
Empleados (9).
Propuesta de declaración de principios para Hershey (73 palabras)
Nuestro objetivo es servir a consumidores de todas las edades y estilos de vida (1) proporcionándoles
productos de chocolate, dulces y aperitivos (2) de alta calidad en todo el mundo (3). Pretendemos crecer
y ampliar nuestra oferta de productos (5) utilizando la robótica y la analítica empresarial (4). Nos
dedicamos a apoyar a todas las comunidades en las que operamos (8), especialmente a los niños y niñas
de la Milton Hershey School (6). Gracias a nuestros amables y bien formados empleados (9), ofrecemos
a los consumidores el mejor chocolate del mundo envuelto en la Felicidad Hershey (7).
Clave: Componentes de la declaración de misión
1. Clientes
2. Productos o servicios
3. Mercados
4. Tecnología
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofía
7. Competencia distintiva
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados
Fuente: Basado en la información de las distintas páginas web de las empresas.
CUADRO 2-7 Cuatro declaraciones de misión revisadas

Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
Rite Aid
Nuestra misión es ofrecer la mejor experiencia posible en farmacia a personas de todas las edades (1)
en todo Estados Unidos (3). Contamos con un sistema de información de última generación (4) que
proporciona a nuestros farmacéuticos
(9) con advertencias sobre cualquier posible interacción entre medicamentos para ayudar a garantizar
mejor la seguridad de los clientes (8). Estamos decididos a mejorar la salud general de nuestros clientes
a través de nuestros programas de bienestar (5). Gracias a nuestra alianza con GNC, ofrecemos una
amplia gama de productos de belleza, alimentación, bebidas, cosméticos y vitaminas.
(2). Creemos en tratar a nuestros clientes como si fueran de la familia (6) y nos esforzamos por mantener nuestra
reputación como la farmacia más agradable (7). (88 palabras en total)
Mejor compra
Nos comprometemos a proporcionar a particulares y empresas (1) los últimos productos de alta
tecnología (2) a los precios más bajos de cualquier tienda minorista (7). Todos los empleados de Best
Buy (9), que trabajan en Norteamérica, China y otros mercados (3), conocen a la perfección los
productos que ofrecemos. Creemos que una buena ética es un buen negocio (6) y utilizamos análisis
empresariales (4) para comprender mejor las tendencias de los clientes. Nos esforzamos por obtener
beneficios para nuestros accionistas (5) y ser un buen ciudadano de la comunidad en todos los lugares en
los que operamos (8). (72 palabras)
United Parcel Service (UPS)
Nos esforzamos por ser el servicio de mensajería y paquetería (2) más puntual y fiable del mundo (3).
Gracias a la aplicación de la última tecnología de seguimiento (4), podemos crecer de forma rentable (5)
ofreciendo a particulares y empresas (1) plazos de entrega fiables y precisos (7). Promovemos desde
dentro para mejorar la moral de todos los empleados (9). Nuestra filosofía (6) es equilibrar de forma
responsable y ejemplar las necesidades de nuestros clientes, empleados, accionistas y comunidades (8).
(68 palabras)
Crocs, Inc.
Crocs se compromete a proporcionar un profundo confort, diversión e innovación en todos los modelos de
zapatos (2) que producimos. Gracias a nuestra tecnología Croslite (4) (7), somos capaces de proporcionar a
hombres, mujeres y niños (1) una comodidad fiable y duradera durante todo el día. Nos esforzamos por
expandir nuestra marca por todo el mundo (3) y somos capaces de ahorrar en costes (5), al tiempo que
protegemos el medio ambiente (8) con nuestros zapatos sin embalaje. Nos adherimos a la creencia de que la
buena ética es un buen negocio (6) en todo lo que hacemos, ya que nos esforzamos por cuidar de nuestros
empleados y accionistas. (85 palabras)
Fuente: Reimpreso con permiso de Fred. R. David, "Mission Statement Theory and Practice:
A Content Analysis and New Direction", International Journal of Business, Marketing, and Decision
Sciences 7, nº 1 (verano de 2014): 95-109.
ESTRATEGIA

La figura 2-2 revela que establecer y alimentar una visión y una misión Las declaraciones de visión y misión no son sólo palabras que
eficaces es un primer paso vital para obtener y mantener ventajas quedan bien enmarcadas o grabadas; proporcionan una base para
competitivas. Las empresas triunfan atrayendo y conservando clientes, la estrategia y la acción; revelan la razón por la que una empresa
y lo hacen aportándoles valor a través de experiencias, productos y/o abre sus puertas cada día, la razón por la que los vendedores
servicios únicos. Las empresas cultivan su singularidad, como venden, la razón por la que los clientes compran y la razón por la
demuestra el componente de "competencia distintiva" de las que los empleados trabajan. Idealmente, las declaraciones son la
declaraciones de misión. Los responsables de marketing evalúan pasión que mueve a la empresa, el fundamento de la moral de los
continuamente los cambios en las necesidades y deseos de los clientes empleados y la base de la lealtad de los clientes. Redactadas desde
y realizan los ajustes necesarios en el diseño y suministro de productos la perspectiva del cliente e incluidas en la comunicación oral y
y servicios para mantener la ventaja competitiva. Desarrollar y escrita con los clientes, las declaraciones podrían utilizarse para
comunicar una visión y una misión empresariales claras es esencial atraer y conservar a los clientes. Las declaraciones de visión y
porque, sin unas declaraciones de visión y misión eficaces, las acciones misión son importantes. Los responsables de marketing llevan a cabo
a corto plazo de una empresa pueden ser contraproducentes para los proyectos y los directivos toman decisiones diarias teniendo en
intereses a largo plazo. Una visión y una misión claras orientan todas cuenta la visión, la misión y los recursos básicos de la empresa. Los
las actividades subsiguientes que tratan de ver a los clientes, directivos trabajan duro cada día para motivar a los empleados. Los
empleados y accionistas simultáneamente "en una misión" para ver el ejecutivos tienen la misión de presentar la empresa de forma
éxito de la empresa. favorable a las partes interesadas. Una visión y una misión claras
permiten a los estrategas marcar el camino a medida que la
empresa se esfuerza por conseguir, mantener y aumentar su base
de clientes y sus ventajas competitivas.
Establecer una
visión y una
misión claras

FIGURA 2-2

Dado que la obtención y el mantenimiento de ventajas Pero cuando hable de la visión o la misión, céntrese en la ventaja
competitivas es el sentido de la gestión estratégica, cuando competitiva. En otras palabras, sea prescriptivo, previsor y
presente sus declaraciones de visión y misión como parte de un perspicaz, y exponga su visión o misión en términos de cómo cree
análisis de caso, asegúrese de abordar el componente de que la empresa puede obtener y mantener mejor la ventaja
"competencia distintiva". Compare sus propuestas de visión y competitiva. No se contente con mostrar una mera comparación de
misión con las ya existentes en la empresa y con las de las 9 componentes de su declaración propuesta con las declaraciones
empresas competidoras, para poner claramente de manifiesto de las empresas rivales, aunque estaría bien incluirlo en su análisis.
cómo sus recomendaciones o plan estratégico permiten a la
empresa obtener y mantener una ventaja competitiva. La
declaración de misión que proponga debe incluir sin duda las 10
características y 9

Cada organización tiene un propósito y una razón de ser únicos. Esta singularidad debe
reflejarse en las declaraciones de visión y misión. La naturaleza de los valores fundamentales,
la visión y la misión de una empresa pueden representar una ventaja o una desventaja
competitiva para la misma. Una organización alcanza un mayor sentido de propósito cuando los
estrategas, directivos y empleados desarrollan y comunican unos valores, una visión y una
misión básicos claros. Drucker afirma que desarrollar una visión y una misión empresariales
claras es la "primera responsabilidad de los estrategas".
Una declaración de misión de calidad revela los clientes de una organización, los productos
o servicios, los mercados, la tecnología, la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad, la filosofía, la competencia distintiva, la preocupación por la imagen pública y
la preocupación por los empleados. Estos nueve componentes básicos sirven de marco práctico
para evaluar y redactar las declaraciones de misión. Como primer paso de la gestión estratégica,
las declaraciones de visión y misión orientan todas las actividades de planificación. Como se
indica a continuación en el minicaso, incluso las declaraciones de visión y misión de Under
Armour pueden mejorarse.
Unas declaraciones de visión y misión bien diseñadas son esenciales para formular, aplicar
y evaluar la estrategia. Desarrollar y comunicar una visión y una misión empresariales claras
son las tareas de gestión estratégica que más se suelen pasar por alto. Sin d e c l a r a c i o n e s
claras de visión y misión, las acciones a corto plazo de una empresa pueden ser
contraproducentes para los intereses a largo plazo. Las declaraciones de visión y misión
siempre deben estar sujetas a revisión, pero, si se preparan con cuidado, requerirán cambios
importantes con poca frecuencia. Las declaraciones de visión y misión deben servir de
orientación y revisarse a menudo cuando surjan opiniones divergentes entre los directivos sobre
las distintas estrategias a aplicar. Las organizaciones suelen reexaminar anualmente sus
declaraciones de visión y misión. Las declaraciones de visión y misión eficaces superan la
prueba del tiempo.
Las declaraciones de valores fundamentales, visión y misión son herramientas esenciales
para los estrategas, como ilustra una breve historia contada por Peter Schultz, antiguo Director
General de Porsche (parafraseada):
Tres hombres trabajaban en la construcción de una gran iglesia. Todos hacían el mismo
trabajo, pero cuando se les preguntó en qué consistía, las respuestas variaron: "Echar
cemento", respondió el primero; "Ganarse el sueldo", respondió el segundo; "Ayudar a
construir una catedral", dijo el tercero. Pocos de nosotros podemos construir catedrales.
Pero en la medida en que podemos ver la catedral en la causa que estamos siguiendo, el
trabajo parece valer más la pena. Los buenos estrategas y una misión clara nos ayudan a
encontrar esas catedrales en lo que, de otro modo, podrían ser asuntos sombríos y causas
vacías.11
94 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA CAPÍTULO 2 - VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 85
ESTRATEGIA
Términos y conceptos
clave declaración de misión (p. 75)
declaración de misión
preocupación por los empleados (p.
componentes (p. 77)
78) preocupación por la imagen
filosofía (p. 78) productos
pública (p. 78) preocupación por la
o servicios (p. 77)
supervivencia, el crecimiento,
reconciliador (p. 76)
y rentabilidad (pág. 78)
partes interesadas (p. 76)
declaración de valores
tecnología (p. 78)
fundamentales (pág. 72)
declaración de visión
declaración de credo (pág.
(p. 73)
75) clientes (pág. 77)
competencia distintiva (p. 78)
mercados (p. 77)
Escriba una sola frase que podría incluirse en la

Cuestiones para examen y debate declaración de la misión de su universidad para
2-1. El estratega ejemplar de este capítulo es el director revelar los componentes del mercado de la
general y fundador de FedEx, Frederick W. Smith. ¿En institución escritos desde la perspectiva del cliente.
qué medida cree que la declaración de la visión 2-11. Algunas excelentes declaraciones de misión de
personal de Smith estaría o debería estar en nueve componentes constan de sólo dos frases.
consonancia con la declaración de la visión Redacte una declaración de misión de dos frases
corporativa? para una empresa de su elección.
2-2. La cápsula ética de este capítulo trata sobre cómo 2-12. ¿Cómo cree que una organización puede alinear
Facebook cambia su misión para ser más ético. ¿En qué mejor la misión de la empresa con la misión de los
medida crees que la declaración de misión personal del empleados?
presidente de Facebook, Mark Zuckberg, estaría o
debería estar alineada con la declaración de misión de
su empresa?
2-3. En cuanto al "componente de supervivencia, crecimiento
y rentabilidad, los accionistas de las empresas que
cotizan en bolsa suelen esperar un crecimiento anual de
los ingresos de al menos el 4%". Explique por qué es
cierta esta afirmación.
2-4. Explique la prueba de 5 sobre 5 asociada a las declaraciones
de visión.
2-5. En el sitio web
http://www.themarketingblender.com/ vision-
mission-statements/ se define la visión como "la
parte de soñar" y la misión como "la parte de hacer".
¿En qué medida es eficaz esta distinción?
2-6. Discuta la importancia relativa de los documentos de
visión y misión para los directivos en comparación con
los empleados, los clientes y los accionistas.
2-7. Defina reconciliador y dé un ejemplo de cómo puede
cumplirse esta "característica" en una declaración de
misión.
2-8. ¿Qué componente de la declaración de misión revela
mejor la ventaja competitiva de la empresa? Ponga un
ejemplo.
2-9. Critique la siguiente declaración de visión de la Clínica
Oftalmológica Stokes: "Nuestra visión es cuidar de su
visión".
2-10. Para una universidad, los estudiantes son el cliente.
2-13. ¿Cuáles son los diferentes nombres de la "declaración de
misión" y dónde se puede encontrar la declaración de misión de
una empresa?
2-14. Si su empresa no tiene una declaración de visión o misión,
describa un buen proceso para desarrollar estos documentos.
2-15. Explique cómo la elaboración de una declaración de misión
puede ayudar a resolver las opiniones divergentes entre los
directivos de una empresa.
2-16. Drucker afirma que el momento más importante para
reexaminar seriamente la visión o misión de la empresa es
cuando ésta tiene éxito. ¿Por qué?
2-17. Explique por qué una declaración de misión no debe incluir
cantidades monetarias, números, porcentajes, ratios, metas u
objetivos.
2-18. Discuta el significado de la siguiente afirmación: "Las
buenas declaraciones de misión identifican la utilidad de los
productos de una empresa para sus clientes".
2-19. Distinga entre los componentes de "competencia distintiva"
y "filosofía" en una declaración de misión. Dé un ejemplo de
cada uno de ellos para su universidad.
2-20. Cuando alguien o alguna empresa tiene la "misión" de
conseguir algo, muchas veces no se puede parar a esa
persona o empresa. Enumera tres cosas en orden de
prioridad que tienes la misión de lograr en la vida.
2-21. Comparar y contrastar las declaraciones de visión con las
declaraciones de misión en términos de composición e
importancia.
2-22. ¿Es necesario que las estaciones de servicio locales
tengan declaraciones escritas de visión y misión? ¿Por
qué sí o por qué no?
2-23. ¿Por qué cree que las organizaciones que tienen una misión
integral tienden a tener un alto rendimiento? ¿Causa el alto
rendimiento tener una misión integral?
2-24. ¿Cuál es la competencia distintiva de su universidad?
¿Cómo lo expresaría en una declaración de objetivos?
2-25. Explique el valor principal de una declaración de visión y de
misión.
2-26. ¿Por qué es importante que una declaración de misión sea
reconciliadora?
86 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2-27. En su opinión, ¿cuáles son los tres componentes más 2-31. Enumere ocho ventajas de tener una declaración de misión clara.
importantes que deben incluirse al redactar una 2-32. ¿Con qué frecuencia cree que debería cambiarse la
declaración de misión? ¿Por qué? declaración de visión y misión de una empresa?
2-28. ¿En qué se diferencian las declaraciones de misión de 2-33. ¿Qué cuatro características pueden utilizarse para
una organización con y sin ánimo de lucro? evaluar la calidad de una declaración de visión?
2-29. Redacte una declaración de visión y misión para una 2-34. Explicar la importancia de los valores fundamentales a la
organización de su elección. hora de establecer las declaraciones de visión y misión.
2-30. ¿Quiénes son las principales partes interesadas del 2-35. Según los autores, ¿cuáles son, por orden de importancia,
banco con el que opera a nivel local? ¿Cuáles son las los tres componentes m á s importantes de la
principales reivindicaciones de esas partes declaración de misión?
interesadas?

EJERCICIO 2A
Desarrollar una visión mejorada de Coca-Cola

Propósito
La declaración de la visión de Coca-Cola figura en el sitio web de Coca-Cola: http://www.coca-
colacompany.com/our- company/mission-vision-values. El objetivo de este ejercicio es evaluar la
declaración de visión de Coca-Cola y desarrollar una declaración nueva y mejorada para la empresa.
Instrucciones
Paso 1 Consulta el Caso de Cohesión (pág. 57 sobre visión/misión). Visita el sitio web de Coca-
Cola. Haz clic en Nuestra empresa. A continuación, haz clic en Misión, Visión y Valores.
A continuación, busca la declaración de visión de la empresa y copia y pega este
documento en un archivo de tratamiento de textos de tu escritorio.
Paso 2Escriba una declaración de visión nueva y mejorada para Coca-Cola siguiendo las directrices
presentadas en este capítulo.
Paso 3Explique en un párrafo cómo o por qué su propuesta de declaración de visión es mejor
que el documento existente.
Paso 4 Envía tu trabajo por correo electrónico a tu profesor para que lo evalúe.
EJERCICIO 2B
Desarrollar una declaración de misión de Coca-
Cola mejorada
Propósito
La declaración de la misión de Coca-Cola figura en el sitio web de la empresa: http://www.coca-
colacompany.com/ our-company/mission-vision-values. El objetivo de este ejercicio es evaluar la
declaración de la misión de Coca-Cola y desarrollar una declaración nueva y mejorada para la empresa.
Instrucciones
Paso 1 Consulta el Caso de Cohesión (pág. 57 sobre visión/misión). Visita el sitio web de Coca-
Cola. Haz clic en Nuestra empresa. A continuación, haz clic en Misión, Visión y Valores.
Busca la declaración de misión de la empresa y copia y pega este documento en un archivo
de tratamiento de textos de tu escritorio.
Paso 2Escriba una declaración de visión nueva y mejorada para Coca-Cola siguiendo las directrices
presentadas en este capítulo.
Paso 3Explique en un párrafo cómo o por qué su propuesta de declaración de visión es mejor
que el documento existente.
Paso 4 Envía tu trabajo por correo electrónico a tu profesor para que lo evalúe.
EJERCICIO 2C
Comparar la misión de Coca-Cola con la
de una empresa competidora
Propósito
Una declaración de misión es parte integrante de la gestión estratégica, ya que proporciona orientación
para la formulación, aplicación y evaluación de estrategias. Este ejercicio le permitirá practicar la
evaluación de las declaraciones de misión, un requisito previo para redactar una buena declaración de
misión. La declaración de misión de Coca-Cola figura en el sitio web de Coca-Cola: http://www.coca-
colacompany.com/our-company/mission-vision-values.
Instrucciones
Paso 1En un documento de tratamiento de textos, prepare una matriz de 9 * 2. Coloca los nueve
componentes de la declaración de misión en la columna de la izquierda. En la parte
superior de la ficha, coloque dos columnas, una con Coca-Cola y la otra con PepsiCo o Dr
Pepper Snapple.
Paso 2Escriba Incluido o No incluido en cada celda de su matriz para indicar si cree que cada
declaración de misión concreta incluye el componente respectivo de la declaración de
misión escrito desde la perspectiva del cliente. Justifique su opinión.
Tercer paso Envíe su trabajo por correo electrónico a su profesor para que lo evalúe.
EJERCICIO 2D
Compare la visión y la misión de su universidad con las de
una institución competidora.
Propósito
La mayoría de las universidades tienen declaraciones de visión y misión. El objetivo de este ejercicio es
que practiques comparando la eficacia de las declaraciones de visión y misión. Para su universidad (o escuela
de negocios), compare su universidad o escuela con una institución rival.
Instrucciones
Paso 1Determina si tu institución tiene una declaración de visión o misión. Consúltala en
Internet o en la portada del manual de tu centro. Analiza las declaraciones de visión y
misión de tu institución a la luz de los conceptos presentados en este capítulo.
Paso 2Compare la declaración de visión y la declaración de misión de su universidad con las de
una institución rival líder.
Paso 3Escriba un resumen de una página de su análisis de los enunciados según las 10
características necesarias y los 9 componentes presentados en este capítulo.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MÍ MISMO
EJERCICIO 2E
Desarrollar una visión y una misión propias

Propósito
Una declaración personal de visión y misión puede ser útil para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo y la carrera profesional. Este ejercicio le permitirá practicar el desarrollo y la redacción de
declaraciones de visión y misión desde una perspectiva personal. Para la mayoría de los estudiantes
universitarios a punto de graduarse, es casi inevitable enfrentarse a decisiones relacionadas con la
empleabilidad. El desarrollo de declaraciones de visión y misión obliga a una persona a pensar en la
naturaleza y el alcance de sus habilidades y capacidades y a evaluar el atractivo potencial de las futuras
oportunidades y actividades laborales. Estas declaraciones trazan a grandes rasgos la dirección futura de la
vida de una persona y sirven como fuerza motivadora y recordatorio constante de por qué la persona se
levanta continuamente por la mañana y trabaja duro.
Instrucciones
Paso 1Elabore una declaración de s u visión profesional. Tu declaración debe responder a la
pregunta "¿Qué y dónde quiero estar profesional y personalmente dentro de 3 a 5 años?".
Paso 2Elabore una declaración de misión profesional para usted. Tu declaración debe responder a la
pregunta "¿Qué quiero lograr profesional y personalmente en los próximos 1 a 3 años?".
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE GRUPO
EJERCICIO 2F
¿Cuál es la importancia relativa de cada uno?
de los Nueve Componentes de una Declaración de Misión?
Propósito
La investigación revela que una declaración de misión debe incluir los nueve componentes para ser más
eficaz. Para algunas empresas u organizaciones, algunos componentes pueden ser más importantes de
incluir que otros. Basándose en su experiencia, este ejercicio revela la clasificación de los autores sobre la
importancia relativa de nueve componentes de la misión recomendados para su inclusión en una
declaración ejemplar.
El propósito de este ejercicio es examinar hasta qué punto los alumnos comprenden los
componentes de una declaración de misión. Además, el propósito de este ejercicio es examinar si la
toma de decisiones individual es mejor que la toma de decisiones en grupo. Las investigaciones
académicas sugieren que los grupos toman mejores decisiones que los individuos aproximadamente
el 80% de las veces.
Instrucciones
Clasifique los nueve componentes de la declaración de misión según su importancia relativa (1 = más
importante, 9 = menos importante). Primero, clasifique los componentes individualmente. A continuación,
clasifíquelos como parte de un grupo de tres. De este modo, se determina qué persona(s) y qué grupo(s) de
los aquí presentes pueden acercarse más a la clasificación de los expertos. Este ejercicio permite examinar
la eficacia relativa de la toma de decisiones individual frente a la grupal en la planificación estratégica.
Pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 2-8 para revelar su clasificación individual de la importancia
relativa de los nueve componentes (1 = más importante, a 9 = menos importante, etc.). Por ejemplo,
si considera que el componente Cliente es el quinto más importante, escriba un 5 en la columna 1
del Cuadro 1, junto a Clientes.
2. Rellene la columna 2 de la Tabla 2-8 para revelar la clasificación de su grupo en cuanto a la
importancia relativa de los nueve componentes (1 = más importante, a 9 = menos
importante, etc.).
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 2-8 para conocer la clasificación de los nueve componentes realizada por el
experto.
TABLA 2-8 Análisis de la declaración de misión: Comparación de la toma de

decisiones individual frente a la grupal
ComponentesColumna 1Columna 2Columna 3Columna 4Columna 5
1. Clientes
2. Productos
3. Mercados
4. Tecnología
5. Supervivencia/Crecimiento
6. Filosofía
7. Competenci
a distintiva
8. Imagen pública
9. Empleado
Suma
4. Rellene la Columna 4 de la Tabla 2-8 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar su rendimiento individual en este ejercicio. (Nota: La diferencia
absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 2-8 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y la
Columna 3 para revelar el rendimiento de tu grupo en este ejercicio.
7. Compare la suma de la columna 4 con la suma de la columna 5. Si la suma de la Columna 4 es
inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como
individuo que como grupo. Normalmente, la toma de decisiones en grupo es superior a la toma
de decisiones individual, así que si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
MINI-CASO EN FORD MOTOR COMPANY (F)
EVALUAR LA VISIÓN DE FUTURO Y LA
Probst/Alamy
Stock Photo
MISIÓN ACTUAL DE FORD
Con sede en Dearborn (Michigan), Ford es el segundo mayor fabricante de automóviles de Estados
Unidos, por detrás de General Motors, y el quinto a escala mundial. Ford se está planteando cambiar
su visión y su misión debido al rápido auge de los vehículos eléctricos en todo el mundo. La empresa
prevé que pronto llegará el día en que, en cualquier gasolinera de Estados Unidos, se p u e d a
repostar o enchufar el coche para cargarlo. Ford va por detrás de casi todos los fabricantes de
automóviles en la oferta de productos eléctricos y está perdiendo terreno. Esta situación ya existe en
algunas partes del mundo. La supervivencia de Ford en el futuro puede depender de una evaluación
de la visión y la misión de la empresa.
Visión actual
Personas que trabajan juntas en una empresa global para mejorar la vida de las personas mediante el
liderazgo en automoción y movilidad.
Propuesta de declaración de visión

Ser el líder mundial de la industria automovilística mediante innovaciones en el transporte de
automóviles y el servicio a los clientes, los empleados y el medio ambiente.
Clave: Características de la declaración de visión

1. Claro: revela el tipo de industria
2. Futurista: revela lo que la empresa aspira a llegar a ser.
4. Única: revela la ventaja competitiva de la empresa
5. Inspirador: motiva a los lectores a apoyar a la empresa
Misión propuesta
Ford Motor Company se esfuerza por convertirse en el líder mundial de la industria automovilística
(3) aportando innovaciones de calidad al transporte (2) que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes (1). Nos dedicamos a adaptar la última tecnología (4, 7), incluidas las baterías eléctricas,
para facilitar el cambio y la conectividad social a través del transporte (6). Nuestros profesionales
altamente cualificados (9) apoyan nuestros esfuerzos para lograr un crecimiento y una rentabilidad
continuos (5), al tiempo que mantenemos nuestra promesa de responsabilidad medioambiental y
sostenibilidad en nuestras comunidades (6, 8).
Clave: Componentes de la
declaración de misión 6. Filosofía
1. Clientes 7. Competencia distintiva
2. Productos o servicios 8. Imagen pública
3. Mercados 9. Empleados
4. Tecnología
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Preguntas
1. ¿En qué tres aspectos es mejor la declaración de visión propuesta por Ford que la declaración
de visión actual de la empresa? ¿Cumple la declaración actual o la propuesta la prueba de 5
sobre 5? Si no es así, prepara una nueva declaración.
2. Evalúe en qué medida la declaración de misión propuesta para Ford cumple las 10
características e incluye los 9 componentes presentados en el capítulo.
Fuente: Basado en información de http://corporate.ford.com/company.html?gnav=footer-aboutford, junto con otras
fuentes diversas.
Recursos web
1. Ejemplos de declaraciones de visión 3. Ejemplos de declaraciones de misión
Este sitio web ofrece más de 50 ejemplos de declaraciones de Este sitio web ofrece más de cien ejemplos de declaraciones
visión. http://www.themarketingblender.com/ de misión de empresas incluidas en la lista Fortune 500.
visión-misión-declaraciones/ https://www.missionstatements.com/fortune_500_
2. Ejemplos de declaraciones de visión mission_statements.html
Este sitio web ofrece un centenar de ejemplos de 4. Ejemplos de declaraciones de misión
declaraciones de visión. Este sitio web ofrece 51 ejemplos de declaraciones de
https://www.executestrategy.net/wp-content/ misión de algunas de las principales empresas del mundo.
uploads/2016/06/100-de-las-mejores- http://www.alessiobresciani.com/foresight-strategy/51-mission
declaraciones-visionales-del-mundo.pdf -estatutos-ejemplos-de-las-mejores-empresas-del-mundo/
Lecturas actuales
Daspit, Joshua J., James J. Chrisman, Pramodita Sharma, Eshima, Yoshihiro, y Brian S. Anderson. "Crecimiento
Allison W. Pearson y Rebecca G. Long. "Una perspectiva empresarial, capacidad de adaptación y orientación
de gestión estratégica de la empresa familiar: Past Trends, empresarial". Strategic Management Journal 38, no. 3
New Insights, and Future Directions". Journal of Manage- (marzo de 2017):
rial Issues 29, nº 1 (primavera de 2017): 6-29. 770-779.
David, Fred R., Forest R. David y Meredith E. David. Levine, Sheen, Mark Bernard y Rosemarie Nagel. "Inteligencia
"Beneficios, características, componentes y ejemplos de estratégica: La capacidad cognitiva para anticipar el
declaraciones de misión orientadas al cliente". comportamiento del competidor". Strategic Management
International Journal of Business, Marketing, and Journal 38, nº 12 (diciembre de 2017): 2390-2423.
Decision Sciences (IJBMDS) 9, nº 1 (otoño de 2016): 1- Rodríguez, Omar, y Sundar Bharadwaj. "Competir con
14. propósito social: marcas que ganan vinculando la misión al
David, Meredith E., Forest R. David y Fred R. David. "Teoría crecimiento". Harvard Business Review 95, no. 5
y práctica de la declaración de misión: Un análisis de (septiembre-octubre 2017): 94-101.
contenido y una nueva dirección". International Journal Saarikko, Ted, Ulrika H. Westergren y Tomas Blomquist.
of Business, Marketing, and Decision Sciences (IJBMDS) "Internet de los objetos: ¿Estás preparado para lo que se
7, nº 1 (verano de 2014): 95-109. avecina?". Business Horizons 60, no. 5 (septiembre de
2017):
667-676.
Notas finales
1. Brian Dumaine, "Lo que ven los líderes del mañana". Analysis and New Direction", International Journal of
Fortune (3 de julio de 1989): 50. Business, Marketing, and Decision Sciences 7, nº 1 (Sum-
2. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, mer 2014): 95-109.
and Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 61. 7. Sebastian Desmidt, Anita Prinzie y Adelien Decramer,
3. John Pearce II, "La misión de la empresa como herramienta A. "En busca del valor de las declaraciones de misión: Un
estratégica". metaanálisis de 20 años de investigación", Management
Sloan Management Review 23, no. 3 (primavera de 1982): Decision 49, no. 3 (2011): 468.
74. 8. W. R. King y D. I. Cleland, Strategic Planning and
4. George Steiner, Planificación estratégica: What Every Policy (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1979):
Manager Must Know (Nueva York: The Free Press, 124.
1979): 160. 9. "How W. T. Grant Lost $175 Million Last Year," Busi-
5. Raj Devasagayam, Nicholas R. Stark y Laura Spitz Val- ness Week (25 de febrero de 1975): 75. Drucker,
estin, "Examining the Linearity of Customer Satisfaction: Manage-
Return on Satisfaction as an Alternative", Business Perspec- ment, 88.
tives and Research 1, nº 2 (enero de 2013): 1. Xueming 10. Drucker, Management: Tareas, responsabilidades
Luo, Jan Wieseke y Christian Homburg, "Incentivizing y prácticas, 88.
CEOs to Build Customer- and Employee-Firm Relations 11. http://ezinearticles.com/?Elements-of-a-Mission-
for Higher Customer Satisfaction and Firm Value", Journal Declaración&id=3846671
of the Academy of Marketing Science 40, nº 6 (2012): 745.
6. Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David,
"Mission Statement Theory and Practice: A Content
3
ESTRATEGIA
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad

social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Evaluación
Estrategia de la
s en estrategia y
acción gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e

internacionales

estrategias
FIGURA 3-1
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010):
20.
92
Evaluación externa
3-1. Describir la naturaleza y la finalidad de una evaluación externa en la formulación de estrategias.

3-2. Identifique y analice 10 fuerzas externas que afectan a las organizaciones.
3-3. Explique el modelo de las cinco fuerzas de Porter y su importancia en la
formulación de estrategias. 3-4. Describir las principales fuentes de información
para identificar oportunidades y amenazas. 3-5. Analizar las herramientas y
técnicas de previsión.
3-6. Explicar cómo elaborar y utilizar una matriz de evaluación de factores externos (EFE).
3-7. Explicar cómo elaborar y utilizar una matriz de perfil competitivo (MPC).

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este
capítulo: CONJUNTO 1: Planificación estratégica para Coca-
Cola EJERCICIO 3A: Desarrollar una matriz EFE para Coca-
Cola
EJERCICIO 3B: Desarrollar una matriz de perfil competitivo para Coca-Cola

EJERCICIO 3C: Elabore una matriz de EFE para su facultad o universidad
EJERCICIO 3D: Elabore una matriz de perfil competitivo para su facultad o universidad
SET 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad

EJERCICIO 3E: ¿En qué medida es competitivo su Estado a la hora de encontrar trabajo?
EJERCICIO 3F: Comparar y contrastar CareerBuilder, Glassdoor, Monster Jobs y
ZipRecruiter
EJERCICIO 3G: Un modelo de prueba de competencia

EJERCICIO 3H: ¿Qué fuerzas externas son más importantes en la planificación estratégica?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
93
ESTRATEGIA
C
as empresas y organizaciones se enfrentan continuamente a incertidumbres externas
y deben adaptarse rápidamente al cambio para sobrevivir, como se indica en la
siguiente historia:
Había una vez dos presidentes de empresa que competían en el mismo sector.
Estos dos presidentes decidieron irse de acampada para discutir una posible
fusión. Se adentraron en el bosque. De repente, se encontraron con un oso pardo
que se levantó sobre sus patas traseras y gruñó. Al instante, el primer presidente
se quitó la mochila y sacó un par de zapatillas de correr. El segundo presidente le
dijo: "Oye, no puedes correr más que ese oso". El primer presidente respondió:
"Quizá no pueda correr más que ese oso, pero seguro que puedo correr más que
tú".
Como se ilustra en la Figura 3-1, este capítulo se centra en los conceptos y herramientas
necesarios para gestionar las incertidumbres externas mediante la realización de una
auditoría externa (a veces denominada análisis del sector). Una auditoría externa se
centra en identificar y evaluar tendencias y acontecimientos que escapan al control de una
sola empresa, como el aumento de la competencia extranjera, el desplazamiento de la
población a zonas costeras, el envejecimiento de la sociedad y la revolución de los medios
sociales. Una auditoría externa revela las principales oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta una organización; una auditoría externa orienta a los directivos en la formulación
de estrategias que aprovechen las oportunidades y eviten o reduzcan el impacto de las
amenazas.
Este capítulo presenta un marco práctico para recopilar, asimilar, analizar y priorizar la
información externa que proporciona una base para formular estrategias de forma eficaz. En
concreto, los dos primeros tercios de este capítulo abordan las áreas de
oportunidades/amenazas externas en términos de qué, dónde, cómo y por qué obtener esta
información; el último tercio de este capítulo explica cómo desarrollar y utilizar una Matriz
de Evaluación de Factores Externos (EFE) y una Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para
asimilar todos los factores/información de oportunidades/amenazas.
El estratega ejemplar que se presenta en este capítulo es Ben Silbermann, CEO y
cofundador de Pinterest, la popular empresa de medios sociales. Silbermann destaca en el
reconocimiento de oportunidades y amenazas externas y en la formulación de estrategias
eficaces en consecuencia.
consumidores, y que está abriendo un nuevo camino con una empresa innovadora y
emprendedora. Pinterest
Ben Silbermann, consejero

delegado y cofundador de Pinterest
Estamos en 2018 y Pinterest ha crecido hasta alcanzar una valoración
de más de 13.000 millones de dólares y una base de clientes de unos
200 millones de usuarios que han "pineado" más de 110.000 millones
de ideas en tableros de Pinterest. Dirigida por el consejero delegado y
estratega Ben Silbermann, Pinterest es una de las empresas de más
rápido crecimiento del mundo. El sitio web de Pinterest (www.pinterest
.com) es de uso gratuito y está disponible en casi 30 idiomas. Con sede en
San Francisco, Pinterest tiene unos 900 empleados. Cientos de empresas
se anuncian en Pinterest con anuncios de display y "pinean" sus
productos y servicios en tableros. El sitio web de Pinterest es una
herramienta de descubrimiento, recopilación y almacenamiento visual
utilizada por clientes de Estados Unidos (60%) y del extranjero (40%).
Miles de empresas y profesionales del marketing utilizan Pinterest para
acceder a los datos recopilados sobre sus clientes, que curiosamente son
en un 80% mujeres de edades comprendidas entre los 35 y los 44 años.
Silbermann ha convertido Pinterest en una mina de oro mundial de datos
para anunciantes y minoristas. Afirma que Pinterest "apenas está
empezando a entender" cómo influyen las redes sociales en la vida de los
Pixellover R
CAPÍTULO 3 - LA EVALUACIÓN EXTERNA 95
no cobra comisiones ni recortes por las transacciones que procesa y no

tiene planes de salir a bolsa para captar capital. Una de las principales
ventajas de permanecer en el sector privado es mantener en secreto los
entresijos del negocio, incluidas las operaciones financieras y de
mercado, frente a empresas rivales que podrían querer imitar y replicar
las estrategias y ofertas de Pinterest.
Fuente: Erin Griffith, "Ben Silbermann", Fortune, (1-17 de septiembre de

2017): 69. Además, http://fortune.com/2015/07/13/pinterest-ceo-ben-
silbermann/
ESTRATEGIA
La fase de evaluación externa de la formulación de la LO 3.1

estrategia
El objetivo de una auditoría externa es elaborar una lista finita tanto de las oportunidades que
podrían beneficiar a una empresa como de las amenazas que deberían evitarse o mitigarse.
Como sugiere el término "finita", la auditoría externa no pretende elaborar una lista exhaustiva
de todos los factores posibles que podrían influir en la empresa, sino más bien identificar
variables clave que ofrezcan respuestas procesables. Las empresas deben ser capaces de
responder ofensiva o defensivamente a los factores formulando estrategias que capitalicen las
oportunidades externas o que minimicen el impacto de las amenazas potenciales. La figura 3-1
ilustra con sombreado blanco cómo encaja la auditoría externa en el proceso de gestión
estratégica.
Principales fuerzas externas

Existen 10 fuerzas externas que pueden dividirse en 5 grandes categorías: (1) fuerzas
económicas;
(2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y medioambientales (SCDE); (3) fuerzas
políticas, g u b e r n a m e n t a l e s y jurídicas; (4) fuerzas tecnológicas; y (5) fuerzas
competitivas. En la Figura 3-2 se representan las relaciones entre estas fuerzas y una
organización. Las tendencias y los acontecimientos externos, como la creciente preocupación
por la seguridad en torno a los macrodatos, el cambio en la demanda de los consumidores en
torno a la autenticidad y la personalización, y el conocimiento de los servicios en línea por
parte de los ciudadanos de los países en desarrollo, afectan significativamente a los productos,
los servicios, los mercados y las organizaciones de todo el mundo.
La prueba de comparabilidad cuantitativa y cualitativa ( AQCD)

Al identificar y priorizar los factores externos clave en la planificación estratégica, asegúrese de
que los factores seleccionados cumplen los cuatro criterios siguientes en la medida de lo
posible:
1. Accionables (es decir, significativas y útiles para decidir en última instancia qué acciones
o estrategias debe considerar seguir una empresa);
2. Cuantitativos (es decir, incluya porcentajes, ratios, dólares y números en la medida de lo
posible);
3. Comparativa (es decir, revela cambios a lo largo del tiempo), y
4. Divisional (se refiere a los productos y/o regiones de la empresa (en lugar de consolidado),
por lo que se pueden extraer inferencias sobre qué productos y regiones van bien o mal).
Los factores que cumplen los cuatro criterios descritos anteriormente superan lo que puede
denominarse la "Prueba Cuantitativa-Comparativa-Divisional (AQCD)", que es una medida de la
calidad de un factor externo. Además de superar la prueba AQCD, asegúrese de que los factores
externos son realmente externos (no internos) y de que los factores externos, en particular las
oportunidades, se presentan como tendencias, acontecimientos o hechos externos, en lugar de
presentarse como estrategias que la empresa podría seguir. Asegúrese también de que los factores
externos
tecnológ Competidores Proveedores Distribuidores

Acreedores Clientes Empleados
icas Comunidades Directivos Accionistas
Sindicatos Gobiernos Asociaciones
Fuerzas económicas Fuerzas comerciales
Grupos de interés Productos Servicios Mercados
Fuerzas sociales, culturales, competit Entorno natural
demográficas y del entorno
natural ivas
Fuerzas políticas, jurídicas y
gubernamentales Fuerzas
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
ORGANIZACIÓN
FIGURA 3-2
Relaciones entre las principales fuerzas externas y una organización
ESTRATEGIA
Los factores están estrechamente relacionados con el cumplimiento de la misión de la empresa
(oportunidades) o con su obstaculización (amenazas). Los factores seleccionados para su inclusión
en una evaluación externa deben estar orientados a la misión.
En lo que respecta a los criterios AQCD, procure incluir todos los factores de alta calidad
en la evaluación externa de una empresa. Un factor de alta calidad cumplirá tres o cuatro de los
criterios AQCD; un factor de baja calidad cumplirá dos o menos de los criterios AQCD. Cuando
realice una evaluación externa, emprenda una búsqueda ingenieril de hechos para asegurarse de
que el mayor número posible de factores supera la prueba AQCD. Es importante exponer los
factores externos en la medida de lo posible en términos procesables, cuantitativos,
comparativos y divisionales.
A continuación se exponen los factores externos de alta y baja calidad de Walmart para
ejemplificar mejor este importante concepto:
PREGÚNTESE SI EL FACTOR
Accionable Cuantitativo Comparativa División
Un factor
externo de alta
calidad
Las compras de sí sí sí sí
comestibles
minoristas en línea
crecieron del 12%
al 16% en 2018.
Un factor
externo de baja
calidad
La renta media no no no no
disponible de los
consumidores
aumentó mucho en
2018.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de bienes y

servicios, tanto industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan a los tipos de
productos desarrollados, a la naturaleza de las estrategias de segmentación y posicionamiento
en el mercado, a la gama de servicios ofrecidos y a la elección de las empresas que se adquieren
o se venden. Las fuerzas externas tienen un impacto directo tanto en los proveedores como en
los distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las
organizaciones revisar su visión y misión si es necesario, diseñar estrategias para alcanzar
objetivos a largo plazo y desarrollar políticas para lograr objetivos anuales.
LO 3.2 10 fuerzas externas que afectan a las organizaciones

Fuerzas económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas
estrategias. Un ejemplo de variable económica es el "valor del dólar", que puede tener un efecto
significativo en los resultados financieros de las empresas con operaciones globales. Las
empresas nacionales con importantes ventas en el extranjero, como McDonald's, se ven
perjudicadas por un dólar fuerte. Si el dólar se aprecia un 10% en relación con la moneda local
de un país concreto en el que una empresa estadounidense tiene unos ingresos de 100 millones de
dólares, los ingresos de esa empresa disminuirían en 10 millones de dólares al convertirse a dólares
estadounidenses. Sin embargo, para las empresas extranjeras con ventas relativamente grandes
en Estados Unidos, un dólar fuerte supone un estímulo. Un dólar fuerte permite a las empresas
estadounidenses comprar materias primas más baratas de otros países. Sin embargo, a principios de
2018, el valor del dólar estaba cerca de un mínimo de 3 años frente a las monedas extranjeras.
Las favorables condiciones económicas de los últimos tiempos son un buen augurio para
muchas empresas, ya que el crecimiento económico suele reducir el desempleo, impulsar la
confianza de los consumidores y aumentar la renta disponible. El informe Perspectivas de la
Economía Mundial, publicado por el Fondo Monetario Internacional, prevé una aceleración
global CAPÍTULO 3 - LA EVALUACIÓN EXTERNA 99
generalizada de
la economía
mundial; en
2018-2021 se
espera un
crecimiento
pequeño pero
generalizado (en
torno al 3,6%) en
la mayoría de las
principales
economías.1
En la Tabla
3-1 se presentan
algunas
categorías de
variables
económicas que
suelen generar
oportunidades y
amenazas de
AQCD para las
organizaciones.
Al realizar la
planificación
estratégica o el
análisis de casos,
los factores
económicos
deben expresarse
en términos de
AQCD en la
medida de lo
posible para que
resulten útiles en
la planificación
estratégica.
ESTRATEGIA
CUADRO 3-1 Ejemplo de categorías económicas que deben controlarse
Cambio hacia una economía de serviciosCambios en la demanda de diferentes bienes y servicios
Disponibilidad de créditoDiferencias de ingresos por regiones y grupos de consumidores
Nivel de renta disponibleFluctuaciones de los precios
Propensión de la gente a gastar Condicioneseconómicas de los países
extranjerosTipos de interés Políticas monetarias y fiscales
Tasas de inflaciónTendencias bursátiles
Evolución del producto interior bruto (PIB Variación de los tipos impositivos por países y
Estados Patrones de consumo Políticas de la Comunidad Económica Europea
(CEE)
Evolución del desempleo Políticas de la Organización de Países
Valor del dólar en los mercados Exportadores de Petróleo (OPEP)
mundiales Factores de importación
y exportación
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y medioambientales (SCDE)

Las fuerzas SCDE influyen en las decisiones estratégicas de prácticamente todos los productos,
servicios, mercados y clientes. Organizaciones pequeñas, grandes, con y sin ánimo de lucro, de
todos los sectores, se ven sacudidas y desafiadas por las oportunidades y amenazas derivadas de
los cambios en las variables SCDE. Estas fuerzas están moldeando la forma en que la gente
vive, trabaja, produce y consume. Las nuevas tendencias están creando un cambio en las
demandas de los consumidores y, en consecuencia, la necesidad de productos diferentes,
nuevos servicios y estrategias actualizadas. Por ejemplo, los consumidores de Estados Unidos
desean ahora automóviles con mayor espacio y utilidad, en lugar de berlinas. En respuesta a
esta tendencia externa, Ford Motor invirtió recientemente 7.000 millones de dólares en
camiones y todoterrenos de mayor margen y anunció planes para reintroducir el Ranger Trust y
el todoterreno Bronco en Norteamérica.2
En el sector alimentario estadounidense, la demanda de alimentos envasados procesados
está disminuyendo porque los consumidores prefieren cada vez más alimentos recién
preparados. Las empresas de alimentos envasados como Kellogg intentan adaptarse
rápidamente para mitigar esta amenaza externa; Kellogg contrató recientemente a un nuevo
CEO, Steven Cahillane, que cuenta con una amplia experiencia al frente de la empresa de salud
y bienestar Nature's Bounty.
Los gustos y tendencias de los consumidores cambian constantemente; la gente se pasea
m e n o s por las tiendas y opta cada vez más por utilizar el móvil y el ordenador para buscar
precios y seleccionar promociones. En consecuencia, los grandes almacenes de ladrillo y
cemento están pasando apuros, ya que los consumidores se decantan cada vez más por los
minoristas en línea y las tiendas especializadas más pequeñas. Estas tendencias externas han
llevado a muchas cadenas minoristas a ralentizar o suspender la apertura de tiendas.3
Estados Unidos (y el mundo) también está envejeciendo. El porcentaje de personas
mayores de 65 años en Estados Unidos aumentará hasta el 19% en 2030. La tendencia hacia
una sociedad más envejecida es una buena noticia para restaurantes, hoteles, aerolíneas, líneas
de cruceros, excursiones, servicios de viajes, empresas farmacéuticas, fabricantes de
automóviles y funerarias. Las personas mayores están especialmente interesadas en la atención
sanitaria, los servicios financieros, los viajes, la prevención de la delincuencia y el ocio. El
envejecimiento de la población afecta a la orientación estratégica de casi todas las
organizaciones.
En la Tabla 3-2 se ofrecen ejemplos de categorías de variables SCDE que suelen generar
oportunidades y amenazas AQCD para las organizaciones. Al realizar la planificación
estratégica y el análisis de casos, los factores SCDE relevantes deben expresarse en términos
AQCD en la medida de lo posible para que resulten útiles en la planificación estratégica.
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas

La política, los gobiernos y los legisladores pueden influir, y a menudo lo hacen, en las
decisiones estratégicas. Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros sonCAPÍTULO 3 - LA EVALUACIÓN EXTERNA
importantes 101
reguladores, desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones.
Por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden representar importantes
oportunidades o amenazas tanto para las pequeñas como para las grandes organizaciones. Para
las industrias y empresas que dependen en gran medida de los contratos o subvenciones de la
Administración, las previsiones políticas pueden ser la parte más importante de una auditoría
externa. Por ejemplo, los impuestos estatales y locales sobre la renta y los impuestos sobre la
propiedad,
ESTRATEGIA
TABLA 3-2 Variables clave de SCDE
Cambios en la población por raza, edad y zona Actitudeshacia la

jubilación Cambios regionales en gustos y preferencias Conservación de la energía
Número de matrimoniosActitudes hacia la calidad del
producto
Número de divorciosActitudes hacia el servicio al cliente
Número de nacimientosControl de la contaminación
Número de muertosActitudes hacia los pueblos extranjeros
Índices de inmigración y
emigraciónConservación de la energía
Programas de Seguridad SocialProgramas
sociales
Esperanza de vidaNúmero de lugares de culto
Renta per cápitaNúmero de religiosos
omnipresencia de los medios socialesCuestiones
de responsabilidad social
El impuesto sobre la renta tiene un impacto en el lugar donde las empresas ubican sus
instalaciones y donde la gente desea vivir. Nueve estados de EE.UU., por ejemplo, tienen un
impuesto sobre la renta estatal nulo: Alaska, Florida, Nevada, Dakota del Sur, Texas, Washington,
Wyoming, New Hampshire y Tennessee.
La legislación gubernamental puede influir significativamente en los lugares donde las
empresas venden sus productos. Por ejemplo, los rápidos cambios legislativos en torno a la
legalidad de la marihuana están abriendo nuevos mercados para los inversores. Hace casi una
década, Colorado aprobó la primera ley del mundo que equiparaba la marihuana al alcohol,
gravando y regulando su venta. Los consumidores estadounidenses gastaron
6.700 millones de dólares en marihuana legal en 2016; se espera que esta cifra alcance los 208.000 millones
en 2021.
En la Tabla 3-3 se ofrecen ejemplos de categorías de variables políticas, gubernamentales y
legales que a menudo suponen oportunidades y amenazas de AQCD para las organizaciones.
Los factores políticos, gubernamentales y jurídicos deben expresarse en términos de AQCD en
la medida de lo posible para que resulten útiles en la planificación estratégica. Las leyes
locales, estatales y federales, así como las agencias reguladoras y los grupos de intereses
especiales, pueden tener un gran impacto en las estrategias de las organizaciones pequeñas,
grandes, con y sin ánimo de lucro. Muchas empresas han alterado o abandonado estrategias en
el pasado debido a acciones políticas o gubernamentales. Como se indica en la Cápsula Ética 3,
la nueva legislación federal pendiente relativa a las perforaciones petrolíferas en Alaska podría
crear oportunidades y amenazas empresariales y plantear dilemas éticos.
CÁPSULA ÉTICA 3
¿Preservar la fauna de Alaska o impulsar su economía?
para impulsar la independencia energética del país y ayudar a la
economía de Alaska. Sin embargo, desde una perspectiva ética, la
directora del programa ártico de la Wilderness Society, Lois
Tony Campbell/Shutterstock
Epstein, afirma que "abrir la llanura costera del refugio ártico al

a r r e n d a m i e n t o , la exploración y la producción de
petróleo supone una amenaza inaceptable para los valores
naturales y de vida salvaje del refugio ártico". Al realizar un análisis
externo de gestión estratégica, abundan las compensaciones de
este tipo y deben hacerse valoraciones; las decisiones relativas a las
compensaciones se ponen de manifiesto en la elección de factores,
ponderaciones y puntuaciones asignadas en una matriz EFE
presentada en este capítulo. ¿Cree que los beneficios de la posible
perforación en el Refugio
¿Adónde vamos, mamá? ¿compensar el daño potencial a la fauna
CAPÍTULO del
3 - LA Ártico? Funcionarios
EVALUACIÓN EXTERNA 103
gubernamentales y medioambientales están debatiendo la cuestión
Alaska alberga el mayor refugio de vida salvaje de Estados Unidos, mientras el Congreso discute la legislación propuesta. ¿Qué
el Refugio Nacional de Vida Salvaje del Ártico, que se extiende por garantías deberían ofrecerse, en su caso, para que usted aprobara
más de 19 millones de acres. El refugio desempeña un papel que su empresa perforara en el Refugio?
importante en la migración de especies silvestres como aves,
caribúes y osos polares, y también se cree que alberga importantes Fuente: Basado en Jim Carlton, "Interior Official Urges Arctic Drilling",
reservas de petróleo. En diciembre de 2017, el Congreso votó a Wall Street Journal, (3 de noviembre de 2017): A3.
favor de autorizar la perforación en el Refugio Nacional Ártico de
Alaska.
TABLA 3-3 Ejemplos de categorías políticas, gubernamentales y legales que deben supervisarse
Normativa medioambiental natural Relacionesentre Estados Unidos y otros

paísesAcciones proteccionistas de los países Condiciones políticas de los países
Cambios en la legislación sobre patentesCambios en el precio mundial del petróleo
Leyes de igualdad de oportunidades de empleoLeyes locales , estatales y federales
Nivel de gasto en defensaReglamentación de exportaciones e importaciones
Tendencias sindicalesAaranceles , sobre todo en acero y aluminio
Legislación antimonopolioElecciones locales , estatales y nacionales
Fuerzas tecnológicas
Una serie de nuevas tecnologías, como Internet de las cosas, la impresión tridimensional (3D),
el análisis predictivo, la computación cuántica, la robótica y la inteligencia artificial, están
impulsando la innovación en muchos sectores e influyendo en las decisiones de planificación
estratégica. Las empresas utilizan tecnologías y aplicaciones móviles para determinar mejor las
tendencias de los clientes y emplean análisis avanzados para tomar mejores decisiones
estratégicas. El enorme aumento de la cantidad de datos procedentes de dispositivos móviles y
redes sociales es asombroso. Una de las principales razones por las que Cisco Systems se ha
introducido recientemente en el negocio de la analítica de datos es que se espera que las ventas
de hardware, software y servicios relacionados con el Internet de las Cosas aumenten hasta los
7.100 millones de dólares en 2020, frente a los aproximadamente 2.000 millones de euros en
2007.
2.000 millones de dólares en 2015. Un informe reciente de Cognizant Technology Solutions
Corp, una empresa de consultoría y servicios informáticos, predice que pronto surgirán más de
20 nuevas categorías laborales gracias a los avances tecno- lógicos.
El comercio online está aplastando al comercio tradicional. Credit Suisse informa de que
en 2017 cerraron más tiendas físicas en Estados Unidos que en la recesión económica de 2008.
Las ventas minoristas en línea en Estados Unidos aumentaron un 24% en 2017, ya que los
consumidores prefieren recibir las cajas en la puerta de su casa. Esta tendencia tecnológica está
tan extendida que Walmart Stores, Inc. cambió en 2018 su nombre por el de Walmart, Inc.
eliminando la palabra tiendas. De hecho, en términos de venta en línea de comestibles, Walmart
es el líder en China, a pesar de que hay más de cuatrocientas tiendas Walmart en China.
Los avances tecnológicos afectan al mercado laboral de la industria manufacturera. Ben
Pring, Director del Centro para el Futuro del Trabajo de Cogniant, calcula que casi 19 millones
de puestos de trabajo en Estados Unidos quedarán obsoletos o serán sustituidos por la
automatización en los próximos 15 años.4 En un cambio drástico de emplear a personas con
salarios bajos fuera de E s t a d o s U n i d o s , Adidas está pasando a producir calzado en países
desarrollados utilizando plantas totalmente robotizadas llamadas "speed-factories". Las fábricas
rápidas de Adidas están repartidas por todo el mundo: Alemania, Estados Unidos, Francia,
China y Japón. Este cambio de mano de obra barata a la automatización completa es una
revolución tecnológica que se está produciendo en la industria del calzado. Antes de las nuevas
fábricas rápidas, Adidas no poseía fábricas propias, sino que recurría a más de mil proveedores
que emplean a millones de personas para ensamblar zapatos en instalaciones con salarios bajos
en todo el mundo. La nueva estrategia de Adidas aspira a superar con el tiempo a su gran rival
Nike.
Hoy en día, ninguna empresa o industria está aislada de los avances tecnológicos emergentes. En
las industrias de alta tecnología, la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
tecnológicas clave puede ser la parte más importante de la auditoría externa de gestión estratégica. Al
realizar una evaluación externa, los factores relacionados con la tecnología deben expresarse en
términos de AQCD en la medida de lo posible para que sean útiles en la planificación estratégica. Los
avances tecnológicos afectan a las empresas de innumerables maneras, como las siguientes:
1. Pueden afectar drásticamente a los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, prácticas de marketing y
posición competitiva de las organizaciones.
2. Pueden crear nuevos mercados, dar lugar a una proliferación de productos nuevos y
mejorados, modificar las posiciones competitivas relativas en materia de costes en un
sector y dejar obsoletos los productos y servicios existentes.
ESTRATEGIA
3. Pueden reducir o eliminar barreras de costes entre empresas, crear series de producción
más cortas, generar escasez de conocimientos técnicos y provocar cambios en los valores
y expectativas de empleados, directivos y clientes.
4. Pueden crear nuevas ventajas competitivas más poderosas que las ventajas
existentes.
Los cargos de Director de Información (CIO) y Director de Tecnología (CTO) son

comunes en las empresas de hoy en día, lo que refleja la creciente importancia de la tecnología
de la información (TI) en la gestión estratégica. El CIO y el CTO trabajan juntos para
garantizar que la información necesaria para formular, aplicar y evaluar estrategias esté
disponible cuando se solicite. El CIO es principalmente un gestor, que gestiona la relación de la
empresa con las partes interesadas; el CTO es principalmente un técnico, que se centra en
cuestiones técnicas como la adquisición de datos, el procesamiento de datos, los sistemas de
apoyo a la toma de decisiones y la adquisición de software y hardware.
Supervisar las reseñas en línea de las empresas, grandes o pequeñas, se ha convertido en
una tarea pesada pero esencial, sobre todo teniendo en cuenta que los canales de las redes
sociales, como Twitter, permiten a los clientes opinar. Un descuido benigno de la reputación
online de una empresa puede perjudicar rápidamente a las ventas, sobre todo teniendo en cuenta
el nuevo comportamiento habitual de los clientes, que consultan sus smartphones incluso para
las compras más pequeñas.
Fuerzas competitivas
Podría decirse que la parte más importante de una auditoría externa es la identificación de las
empresas rivales y la determinación de sus puntos fuertes, puntos débiles, capacidades,
objetivos y estrategias. George Salk afirmó: "Si no eres más rápido que tu competidor, estás en
una posición endeble, y si sólo eres la mitad de rápido, estás terminal". Como se indica en la
Cápsula Global 3, Netflix es más rápido que sus empresas rivales, pero mantenerse a la cabeza
requiere una vigilancia constante de lo que hacen esas empresas y por qué. Visite
www.owler.com para obtener información sobre los competidores.
La competencia en prácticamente todos los sectores es intensa y, a veces, despiadada. En el
sector de los teléfonos inteligentes y la tecnología personal, por ejemplo, GoPro Inc. lucha por
mantener su cuota de mercado. Para diferenciar su oferta de las últimas tecnologías de cámaras
para smartphones que ofrecen Apple y Samsung, GoPro ha desarrollado un nuevo producto
llamado Fusion que incorpora una cámara esférica de 360 grados con una función única de
sobrecaptura, que permite a los usuarios capturar imágenes desde todos los ángulos
simultáneamente.
Abordar cuestiones sobre los competidores, como las que se presentan en el Cuadro 3-4, es
esencial en la realización de una auditoría externa. La inteligencia competitiva (IC), tal y
como la define formalmente la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP),
es un proceso sistemático y ético para recopilar y analizar información sobre las actividades de
la competencia y las tendencias empresariales generales con el fin de promover los propios
objetivos de una empresa (sitio web de la SCIP). La inteligencia competitiva de calidad en la
empresa, como en el ejército, es una de las claves del éxito. Los puntos débiles de los
principales competidores pueden representar oportunidades externas; los puntos fuertes de los
principales competidores pueden representar amenazas clave.
Entre las diversas formas legales y éticas de obtener inteligencia competitiva se encuentran las
siguientes:
• Hacer ingeniería inversa de los productos de las empresas rivales.
• Utilice encuestas y entrevistas a clientes, proveedores y distribuidores de empresas rivales.
• Analice el formulario 10-K de la empresa rival.
• Realizar visitas sobre el terreno y en coche a las operaciones de la empresa rival.
• Busque en bases de datos en línea y sitios web como www.owler.com.
• Póngase en contacto con organismos gubernamentales para obtener información pública sobre empresas
rivales.
TABLA 3-4 Preguntas clave sobre la competencia

1. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestros principales competidores?
2. ¿Qué productos y servicios ofrecemos que sean únicos en el sector?
3. ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de nuestros principales competidores?
4. ¿Cómo responderán probablemente nuestros principales competidores a las actuales tendencias
económicas, SCDE, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas que afectan
a nuestro sector?
ESTRATEGIA 5. ¿Hasta qué punto son vulnerables nuestros principales competidores a nuestras nuevas estrategias, productos y
servicios?
6. ¿Hasta qué punto es vulnerable nuestra empresa a un contraataque exitoso por parte de nuestros principales
competidores?
7. ¿Cómo se compara nuestra empresa con sus rivales a la hora de dominar la conversación en las redes sociales en
este sector?
8. ¿En qué medida están entrando nuevas empresas en esta industria y saliendo de ella las antiguas?
9. ¿Qué factores clave han dado lugar a nuestra actual posición competitiva en este sector?
10. ¿Cómo están cambiando las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?
CÁPSULA GLOBAL 3
¿Qué empresa crece más rápido en el
mundo? servicios de streaming de películas y vídeos en
lugar de trabajar con Netflix. Apple también
La respuesta a la pregunta planteada puede ser espera gastar más de 1.000 millones de dólares
Netflix, una empresa que persigue la expansión en 2018 para producir sus propios contenidos
global con ven- geancia. Solo en el tercer originales. Para combatir esta amenaza, Netflix
Wavebreak Media Ltd/123RF

trimestre de 2017, Netflix sumó 4,45 millones de gasta más de 8.000 millones de dólares al año en
nuevos abonados internacionales, y sus ingresos contenidos, sustancialmente más que sus rivales
en el tercer trimestre aumentaron un 30%. Hulu, Amazon.com y HBO. Netflix se centra en
Netflix está aprovechando la oportunidad que fichar talentos creativos y adquirir su propia
supone que la población mundial se acerque a producción y propiedad intelectual. Por ejemplo,
los 7.500 millones de personas; Estados Unidos la empresa ha realizado recientemente su primera
tiene algo más de 320 millones. Eso deja miles de adquisición, al contratar a la editorial de cómics
millones de personas fuera de Estados Unidos Millarworld. Además de continuar su expansión
que pueden estar interesadas en los productos y mundial, la estrategia a largo plazo de Netflix
servicios producidos por las empresas consiste en proseguir su expansión internacional,
nacionales. Quedarse únicamente en el país es depender menos de
una estrategia cada vez más arriesgada,
especialmente a medida que la población Disfrutar de una programas de licencias de proveedores de
mundial siga creciendo hasta alcanzar los 8.600 contenidos, y se centran cada vez más en
película de Netflix
millones en 2030, los 9.800 millones en 2050 y adquirir contenidos originales.
los 11.200 millones en 2100.
Netflix también está mitigando una amenaza externa, ya que Fuente: Basado en Austen Hufford, "Netflix Subscriber Growth Surges", Wall
algunos propietarios de contenidos, como Walt Disney Company, Street Journal, (17 de octubre de 2017): B2.
planean ofrecer sus propios productos.
• Siga las publicaciones, revistas y periódicos especializados.

• Adquirir datos de redes sociales sobre clientes de todas las empresas del sector.
• Contratar a altos ejecutivos de empresas rivales.
La recopilación de información de empleados, directivos, proveedores, distribuidores,
clientes, acreedores y consultores puede marcar la diferencia entre tener una inteligencia y una
competitividad global superiores o simplemente medias. Todos los miembros de una organización -
desde el director general hasta los custodios- son valiosos agentes de inteligencia para la empresa. Las
características especiales de un programa de IC de éxito son la flexibilidad, la utilidad, la
puntualidad y la cooperación interfuncional. La IC no es espionaje corporativo. Nunca deben
utilizarse tácticas poco éticas como el soborno, las escuchas telefónicas y el pirateo informático para
obtener información. Sin embargo, debido a las amenazas a la ciberseguridad, la IC debe
garantizar que las personas de una empresa no puedan acceder a datos e información no
relacionados con la descripción de su trabajo, ya que los piratas informáticos explotan esta vía en
las empresas.
Al realizar una evaluación externa, los factores relacionados con la competencia deben
expresarse en términos de AQCD en la medida de lo posible para que resulten útiles en la
competitiva en cada área

Modelo de las cinco fuerzas de Porter de las cinco fuerzas
Michael Porter, catedrático de la Harvard Business School, sugiere que las empresas deben ofreciendo al consumidor
esforzarse por competir en sectores atractivos, evitar los débiles o vacilantes y conocer a fondo un valor superior al coste.
los factores externos clave de ese sector atractivo. Dado que el posicionamiento competitivo En lugar de centrarse
dentro de un sector es un determinante clave de la ventaja competitiva, Porter estableció el únicamente en un
Modelo de las Cinco Fuerzas. competidor principal, es
Una de las principales aportaciones del trabajo de Porter es que desplazó el foco de importante que las
atención de la visión de la competencia dirigida a unas pocas empresas rivales a un análisis más empresas examinen cómo
amplio que incluye las fuerzas de los competidores actuales, los nuevos competidores, los los proveedores y otros
productos sustitutivos, los proveedores y los compradores. Se puede crear una ventaja agentes enumerados en las
104 PARTE 2 - FORMULACIÓN
cinco fuerzas DE LA el máximo valor posible en todas
intentan obtener las transacciones comerciales.
ESTRATEGIA LO 3.3
El modelo de Porter también se utiliza para determinar en qué sectores entrar porque, por
lo general, cuanto más fuertes son las cinco fuerzas, menos rentable es el sector. Porter es
partidario de que sean las variables externas, y no las internas, las que impulsen en mayor
medida la ventaja competitiva, de forma similar a lo que ocurre con la subida o bajada de la
marea; es difícil superar una marea alta independientemente de las capacidades internas. El
modelo de Porter también incita a los directivos a centrarse en los factores a medio y largo
plazo que determinan la ventaja competitiva.
Posible desarrollo de productos sustitutivos
Rivalidad entre
Poder de negociación de los competidores Poder de negociación de los
proveedores consumidores
empresas
Posible entrada de nuevos

competidores
FIGURA 3-3
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia
la competitividad, en lugar de factores a corto plazo como los movimientos de la bolsa, quién
ganó las elecciones o incluso algo tan trivial como las inclemencias del tiempo, que a menudo
es una excusa propuesta por los expertos en televisión para explicar la lentitud de las ventas
navideñas. No es que los factores a corto plazo no sean importantes o no tengan impacto, sino
que simplemente no afectan a la competencia en la medida en que lo hacen los factores a largo
plazo, como revela el Modelo de las Cinco Fuerzas.
Como se ilustra en la Figura 3-3, el modelo de las cinco fuerzas de Porter ofrece
orientación a los estrategas a la hora de formular estrategias para mantener a raya a las
empresas rivales. Según Porter, la naturaleza de la competencia en un sector determinado puede
verse como una combinación de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Posible entrada de nuevos competidores
3. Posible desarrollo de productos sustitutivos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores
Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas y el factor más tradicionalmente analizado por los directivos. También es el único
factor que se ve más afectado por los cambios en los otros cuatro factores. Las estrategias
seguidas por una empresa sólo pueden tener éxito en la medida en que proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias seguidas por las empresas rivales. Una rivalidad
intensa entre los competidores de un sector puede reducir los beneficios globales de la
industria, ya que las empresas suelen bajar los precios o gastar más en publicidad para mantener
su cuota de mercado, transfiriendo a menudo los beneficios directamente a los consumidores y
a otros agentes del Modelo de las Cinco Fuerzas. La rivalidad entre empresas competidoras
aumenta por numerosas razones, como se indica en el Cuadro 3-5, entre las que se incluyen el
aumento del número de competidores y un cambio hacia competidores cada vez más iguales en
tamaño y capacidad.
A medida que se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, los beneficios de
la industria disminuyen, en algunos casos hasta e l punto de que una industria se vuelve
intrínsecamente poco atractiva. Los cambios de estrategia de una empresa pueden dar lugar a
represalias, como bajar los precios, mejorar la calidad, añadir características, prestar servicios,
ampliar las garantías y aumentar la publicidad, especialmente cuando una empresa percibe la
debilidad de otra. Aunque lo ideal sería evitar los sectores con gran rivalidad, a menudo es más
fácil decirlo que hacerlo. A veces puede ser mejor buscar un sector con cinco fuerzas más
favorables y menor rivalidad, pero las empresas también pueden competir dentro de un sector
similar o subindustrial ofreciendo productos dirigidos a diferentes grupos de clientes con
productos diferenciados. Ofrecer diferenciación ayuda a todas las empresas del sector al dejar
ESTRATEGIA de competir en costes, ya que se puede atender mejor a los clientes únicos y mantener al mismo
tiempo los beneficios de las empresas.
TABLA 3-5 Condiciones que provocan una elevada rivalidad entre empresas competidoras
1. Cuando el número de empresas competidoras es elevado
2. Cuando las empresas competidoras son de tamaño similar
3. Cuando las empresas competidoras tienen capacidades similares
4. Cuando la demanda de productos de la industria cambia rápidamente
5. Cuando los recortes de precios son habituales en el sector
6. Cuando los consumidores pueden cambiar fácilmente de marca
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
8. Cuando las barreras para entrar en el mercado son bajas
9. Cuando los costes fijos son elevados entre las empresas competidoras
10. Cuando los productos son perecederos o tienen ciclos de vida cortos
Posible entrada de nuevos competidores

Siempre que nuevas empresas puedan entrar fácilmente en un sector determinado, es probable
que las empresas existentes se enfrenten a la amenaza de una reducción de su cuota de
mercado. En tales sectores, las estrategias de una empresa deben disuadir a las nuevas empresas
de entrar en el mercado para evitar una mayor saturación del mismo. Algunos ejemplos de
barreras de entrada pueden ser las economías de escala, los conocimientos especializados, la
sólida reputación de la marca, la lealtad establecida de los clientes, los elevados requisitos de
capital, las ventajas absolutas de costes, las cadenas de suministro altamente eficientes, los
canales de distribución especializados, el acceso a materias primas clave y la posesión de
patentes. El sector del cambio de aceite para automóviles, por ejemplo, tiene barreras de
entrada relativamente bajas, mientras que el sector de los teléfonos inteligentes tiene barreras de
entrada mucho más altas.
A pesar de las numerosas barreras de entrada, a veces las nuevas empresas entran en un
sector con productos de mayor calidad, precios más bajos y recursos de marketing sustanciales.
Cuando la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado es fuerte, las empresas ya
establecidas suelen reforzar sus posiciones y tomar medidas rápidas para disuadir a los nuevos
competidores, como bajar los precios, ampliar las garantías, añadir características u ofrecer
ofertas especiales de financiación. Incluso la amenaza de nuevos competidores puede aumentar
la rivalidad y, por tanto, reducir la rentabilidad.
Desarrollo potencial de productos sustitutivos

En muchos sectores, las empresas compiten estrechamente con fabricantes de productos
sustitutivos de otros sectores. Algunos ejemplos son la cerveza, el vino y los licores; el
transporte público y el coche, la bicicleta y el taxi/ Uber; el gas natural, la electricidad y la
energía solar; las botellas de vidrio, los envases de cartón y las latas de aluminio. Existe una
elevada amenaza de productos sustitutivos cuando las necesidades de los consumidores pueden
satisfacerse fácilmente con uno o más productos sustitutivos ajenos al sector de la empresa. Las
presiones competitivas derivadas de los productos sustitutivos aumentan a medida que
disminuye el precio relativo de los productos sustitutivos y los costes de cambio de los
consumidores.
La presencia de productos sustitutivos impone un techo al precio que puede cobrarse antes
de que los consumidores cambien al producto sustitutivo. Los techos de precios equivalen a
techos de beneficios y a una competencia más intensa entre rivales. Los fabricantes de gafas y
lentillas, por ejemplo, se enfrentan a la creciente presión competitiva de la cirugía ocular con
láser. Los productores de azúcar se enfrentan a presiones similares de los edulcorantes
artificiales. Los periódicos y revistas se enfrentan a la presión competitiva de Internet y la
televisión por cable las 24 horas del día. Los productos sustitutivos también pueden proceder de
lugares insospechados. Por ejemplo, un productor de diamantes puede no considerar un paquete
de luna de miel como sustituto de un anillo menos caro. La conclusión de esta "fuerza" es que
los estrategas deben gestionar la amenaza potencial de los productos sustitutivos.
Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar el
ESTRATEGIA
precio de cualquier insumo de la industria. Esta "fuerza" afecta a la intensidad de la
competitividad en una industria, especialmente cuando hay pocos sustitutos disponibles para el
producto ofrecido por los proveedores, cuando el coste de cambiar a un producto alternativo
ofrecido por un proveedor diferente es alto, cuando la industria no es una fuente clave de los
ingresos del proveedor o cuando hay pocos proveedores.
En algunos casos, las empresas siguen una estrategia de integración hacia atrás para
competir con los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores
no son fiables, son demasiado costosos, no son capaces de satisfacer las necesidades de una
empresa de forma constante o simplemente tienen demasiado poder de negociación y pueden
cobrar precios absorbentes. Boeing y Airbus, los dos mayores fabricantes de aviones de
pasajeros, están empezando a fabricar una parte de las piezas que van en los aviones porque
ambas empresas determinaron que una proporción demasiado alta de la rentabilidad de la
industria iba a parar a los proveedores. Una lección clave para los proveedores es que si su
cliente tiene los medios para integrarse hacia atrás, puede ser mejor renegociar los precios.
En general, las empresas se encuentran en mejor posición cuando existen numerosos
proveedores. A menudo redunda en beneficio tanto de los proveedores como de los productores
ayudarse mutuamente con precios razonables, mejora de la calidad, desarrollo de nuevos
servicios, entregas justo a tiempo y reducción de los costes de inventario, aumentando así la
rentabilidad a largo plazo para todas las partes implicadas. En cada vez más industrias, los
vendedores están forjando asociaciones estratégicas con proveedores seleccionados en un
esfuerzo por (1) reducir los costes de inventario y logística, (2) acelerar la disponibilidad de
componentes de última generación, (3) reducir las tasas de defectos, y
(4) conseguir importantes ahorros de costes tanto para ellos como para sus proveedores.5
Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad de éstos para hacer bajar
los precios de los productos ofrecidos por las empresas de un sector determinado. Esta fuerza es
fuerte cuando las empresas operan en industrias que contienen un número limitado de
compradores o que están formadas por compradores que tienen múltiples opciones de dónde
comprar; esta fuerza también es fuerte cuando los compradores compran en volumen o tienen
bajos costes de cambio. Los consumidores (compradores) adquieren poder de negociación en
las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiar a bajo coste a marcas competidoras o sustitutas
2. Si son especialmente importantes para el vendedor
3. Si los vendedores tienen dificultades ante la caída de la demanda de los consumidores
4. Si están informados sobre los productos, precios y costes de los vendedores
5. Si pueden decidir si compran el producto y cuándo lo hacen6
El impacto de esta "fuerza" en la competitividad de la industria es mayor cuando los
productos que se compran son estándar o indiferenciados, lo que permite a los consumidores
negociar en mayor medida el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes de
accesorios. Las empresas competidoras pueden ofrecer garantías ampliadas o servicios
especiales para fidelizar a sus clientes cuando el poder de negociación de los consumidores es
considerable. Los compradores de coches nuevos, por ejemplo, suelen comparar los precios del
coche que desean en varios concesionarios y negociar con ellos precios más bajos y servicios
adicionales a cambio de su clientela.
Como consecuencia de las Cinco Fuerzas de Porter, la intensidad de la competencia entre
empresas varía mucho de un sector a otro. El cuadro 3-6 muestra el beneficio de explotación
medio de las empresas de distintos sectores. Obsérvese una variación sustancial entre sectores,
siendo el más bajo el de las librerías. El impacto colectivo de las fuerzas de la competencia es
tan brutal en algunas industrias que el mercado es
CUADRO 3-6 Competitividad en algunas industrias (datos de 2018)
Industria Beneficio de explotación (%)

Banca 30.8
Hoteles 18.4
Farmacéutica 8.7
Extracción de petróleo y gas 7.5
Fragancias/Cosméticos 7.1
Telecomunicaciones 6.1
ESTRATEGIA Fabricación de alimentos 5.4
Maquinaria/Construcción 4.9
Fabricación de papel 4.9
Librerías 2.9
claramente "poco atractiva" desde el punto de vista de la obtención de beneficios. Los

estrategas deben vigilar continuamente las cinco fuerzas para identificar las nuevas
oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y modificar las estrategias en
consecuencia.
Eliminar la competencia es una posibilidad y una estrategia común empleada por las
empresas de un sector con gran rivalidad. Las empresas recurren a las fusiones y adquisiciones y
a la compra de proveedores o compradores (distribuidores) como medio para eliminar la
rivalidad, pero hay problemas asociados a este nivel de pensamiento. La adquisición de la
competencia suele ir asociada al pago de un sobreprecio y al trato con culturas organizativas
diferentes; aunque puede que no haya competidores en la actualidad, pueden entrar nuevos
competidores con productos diferentes y, en última instancia, servir mejor a muchos clientes
actuales. La compra de proveedores o distribuidores aleja a la empresa de su actividad principal,
lo que permite a los competidores desarrollar y mejorar sus productos sin tener que ocuparse de
cuestiones relacionadas con la cadena de suministro que desconocen.
Al utilizar el análisis de las cinco fuerzas, las empresas deben evitar varios escollos, como
(1) conceder la misma importancia a las cinco fuerzas en lugar de identificar las más
apremiantes para su sector,
(2) definir la industria de forma demasiado amplia o demasiado estrecha, y (3) utilizar las cinco
fuerzas para poner etiquetas como atractiva o poco atractiva a una industria en lugar de utilizar
el modelo para formular estrategias de forma más eficiente. Cuando utilice el modelo de las
cinco fuerzas de Porter como herramienta de evaluación externa para realizar la planificación
estratégica, esfuércese por identificar las oportunidades y amenazas AQCD más importantes
para el éxito en un sector determinado y más relevantes para la visión y misión de la empresa.
Principales fuentes de información para una auditoría Previsiones y

externa supuestos
Las organizaciones disponen de abundante información estratégica procedente de fuentes tanto Las previsiones son
publicadas como inéditas. Las fuentes inéditas incluyen encuestas a clientes, estudios de suposiciones
mercado, discursos en reuniones profesionales y de accionistas, programas de televisión, fundamentadas sobre
entrevistas y conversaciones con las partes interesadas. Las fuentes publicadas de información tendencias y
estratégica incluyen publicaciones periódicas, revistas, informes, documentos gubernamentales, acontecimientos futuros.
resúmenes, libros, directorios, periódicos y manuales. El sitio web de una empresa suele ser un La previsión es una
excelente punto de partida para encontrar información sobre ella, sobre todo en las páginas de actividad compleja debido
Relaciones con los Inversores. a factores como la
Existen muchos sitios web excelentes para recabar información estratégica, pero destacan innovación tecnológica,
seis que los autores utilizan habitualmente en la realización de una auditoría externa: los cambios culturales, los
nuevos productos, los
1. http://finance.yahoo.com servicios mejorados, los
2. www.hoovers.com competidores más fuertes,
3. www.morningstar.com los cambios en las
4. www,mergentonline.com prioridades
5. http://globaledge.msu.edu/industries/ gubernamentales, los
6. Web corporativa de empresas valores sociales
cambiantes, las
El quinto sitio web de la lista está gestionado por la Universidad del Estado de Michigan y condiciones económicas
ofrece archivos industriales que constituyen una excelente fuente de información, noticias, inestables y los
eventos y datos estadísticos de cualquier sector. La mayoría de las bibliotecas universitarias acontecimientos
están suscritas a excelentes bases de datos empresariales en línea que los estudiantes pueden imprevistos. A menudo,
utilizar gratuitamente para recopilar información con la que realizar un análisis estratégico de los directivos deben
un caso de gestión. Basta con preguntar al bibliotecario de referencia. En la Tabla 3-7 se basarse en previsiones
describen algunas destacadas fuentes de bases de datos de bibliotecas con información sobre publicadas para identificar
auditorías externas; los autores utilizan todas estas fuentes, especialmente las encuestas eficazmente las
industriales de S&P Net Advantage e IBISWorld, para obtener factores externos de AQCD principales oportunidades
para incluirlos en una evaluación externa. Obsérvese también en la Tabla 3-7 que la fuente y amenazas externas.
PrivCo es útil para obtener información sobre empresas privadas; utilícese www.owler.com
para obtener información sobre empresas rivales.
LO 3.4 ESTRATEGIA
LO 3.5
TABLA 3-7 Excelentes fuentes en línea para obtener información sobre el factor de la matriz
EFE
• IBISWorld-Proporciona en línea Informes de la Industria de EE.UU. (NAICS), Resúmenes de la
Industria de EE.UU. iExpert y Perfiles del Entorno Empresarial de EE.UU.. También está
disponible una versión global de IBIS.
• Lexis-Nexis Academic-Proporciona acceso en línea a artículos de periódicos (incluidos New York Times y
Washington Post) e información empresarial (incluidos los archivos de la SEC).
• Lexis-Nexis Company Dossier-Proporciona acceso en línea a datos amplios y actualizados
sobre 13 millones de empresas. Recopila y compila información en excelentes documentos.
• Mergent Online-Proporciona acceso en línea a los Manuales de Mergent, que incluyen
información de tendencias, descriptiva y estadística sobre cientos de empresas e industrias públicas.
Se proporcionan cuentas de resultados y balances no consolidados de las empresas.
• PrivCo-Proporciona información sobre empresas privadas, incluidos datos financieros privados e
ingresos; operaciones privadas de fusión y adquisición y múltiplos de operaciones, valoraciones de
empresas privadas, financiación de capital riesgo, historial de operaciones de capital riesgo. (Visite
www.owler.com para obtener información sobre la competencia).
• Regional Business News-Proporciona una amplia cobertura a texto completo de las publicaciones
empresariales regionales; incorpora la cobertura de más de 80 publicaciones empresariales
regionales que cubren todas las áreas metropolitanas y rurales de Estados Unidos.
• Standard & Poor's NetAdvantage-Proporciona acceso en línea a Standard & Poor's (S&P)
Industry Surveys, informes bursátiles, registros de empresas, The Outlook, informes de fondos de
inversión y mucho más. Localice la pestaña "Empresa" en la parte superior de la página o la opción
"Búsqueda simple" situada en la parte derecha de la página. Utilice la opción "Perfil de empresa".
• Value Line Investment Survey-Proporciona excelente información y asesoramiento en línea sobre
aproximadamente 1.700 valores, más de 90 sectores, el mercado de valores y la economía. Se
facilitan estados de ingresos y balances de las empresas.
• U.S. Securities and Exchange Commission-Proporciona el formulario 10K de las empresas que
cotizan en bolsa en Estados Unidos. Utilice el cuadro de búsqueda en la parte superior de la página o
busque en la pestaña "Archivos" en la parte superior de la página.
• Company Annual Reports On-Line (CAROL)-Proporciona enlaces directos a los estados
financieros de empresas que cotizan en bolsa, tanto en Europa como en Estados Unidos.
Fuente: Basado en información de www.fmarion.edu/library.
El sentido del futuro impregna toda acción y subyace a cada decisión que toma una
persona. La gente come esperando sentirse satisfecha y nutrida en el f u t u r o . La gente duerme
suponiendo q u e e n e l f u t u r o s e sentirá descansada. Invierten energía, dinero y tiempo
porque creen que sus esfuerzos se verán recompensados en el futuro. Construyen autopistas
suponiendo que los automóviles y los camiones las necesitarán en el f u t u r o . Los padres
educan a sus hijos basándose en la previsión de que necesitarán ciertas habilidades, actitudes y
conocimientos cuando c r e z c a n . Lo cierto es que todos hacemos previsiones implícitas a lo
largo de nuestra vida cotidiana. La cuestión, por tanto, no es si debemos hacer previsiones, sino
más bien cuál es la mejor manera de hacerlas para poder ir más allá de nuestras suposiciones
sobre el f u t u r o , que de ordinario no están articuladas. ¿Podemos obtener información y
utilizarla para hacer suposiciones fundamentadas (previsiones) que guíen mejor nuestras
decisiones actuales y fomenten un estado de cosas futuro más deseable? Las hipótesis deben
basarse en hechos, cifras, tendencias e investigaciones. Hay que esforzarse por que las hipótesis
de la empresa sean más precisas que las de las empresas rivales.
Ninguna previsión es perfecta; algunas son incluso tremendamente inexactas. Este hecho
acentúa la necesidad de que los estrategas dediquen suficiente tiempo y esfuerzo a estudiar las
bases subyacentes de las previsiones publicadas y a desarrollar sus propias previsiones internas.
Las principales oportunidades y amenazas externas sólo pueden identificarse eficazmente a
través de unas buenas previsiones.
Suposiciones
La planificación sería imposible sin hipótesis. McConkey define las hipótesis como "las
mejores estimaciones actuales del impacto de los principales factores externos, sobre los que
los directivos tienen poco o ningún control, pero que pueden ejercer un impacto significativo en
ESTRATEGIA el rendimiento o en la capacidad de lograr los resultados deseados".7 Los estrategas se
enfrentan a innumerables variables e imponderables que
no pueden controlarse ni predecirse con un 100% de exactitud. Nunca s e d e b e n h a c e r

conjeturas al formular estrategias, pero siempre hay que hacer suposiciones razonables
basadas en la información disponible.
Los estrategas pueden llevar adelante el proceso de gestión estratégica identificando los
acontecimientos futuros que podrían tener un efecto importante en la empresa y formulando
hipótesis razonables sobre esos factores. Las hipótesis sólo son necesarias para las tendencias y
acontecimientos futuros que tengan más probabilidades de influir significativamente en la
actividad de la empresa. Basadas en la mejor información del momento, las hipótesis sirven como
puntos de control de la validez de las estrategias. Si los acontecimientos futuros se desvían
significativamente de los supuestos, los estrategas saben que puede ser necesario adoptar
medidas correctivas. Las empresas que recopilan la mejor información suelen hacer los
supuestos más precisos, lo que puede dar lugar a importantes ventajas competitivas.
una matriz EFE.

La matriz de evaluación de los factores externos Recordemos que Edward
Una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) permite a los estrategas resumir y Deming dijo: "Confiemos
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, medioambiental, política, en Dios. Todos los demás
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La matriz EFE proporciona una evaluación traigan datos". Incluya
empírica de la forma en que una empresa está gestionando los factores externos en general, factores "procesables", tal
incluida la eficacia de la empresa para capitalizar las oportunidades y minimizar las amenazas. y como se han definido
anteriormente en este
capítulo.
Pasos para elaborar una matriz EFE
Una matriz EFE puede desarrollarse en cinco pasos:
Paso 1: Elaborar una lista completa y reducida de factores externos clave

Investigue sobre la empresa en cuestión utilizando los recursos enumerados en el cuadro 3.7.
Recopile y organice la información en dos conjuntos de datos, oportunidades y amenazas,
elaborando una lista completa de 50 a 100 factores de oportunidad y amenaza relevantes para
las 10 áreas externas descritas anteriormente. Incluya los factores más importantes para el
sector, la visión, la misión y las estrategias de su empresa, teniendo en cuenta las cinco fuerzas
que acabamos de analizar. A continuación, reduzca su conjunto de datos a 20 factores externos
clave que incluyan específicamente 10 oportunidades y 10 amenazas. (Nota: Utilizamos 10 y
10 porque las organizaciones suelen utilizar este desglose y la plantilla de
www.strategyclub.com utiliza 10 y 10). Enumere primero las oportunidades y después las
amenazas. Además, no incluya estrategias como oportunidades, así que, por ejemplo, "construir
dos nuevas plantas de fabricación en Europa" es una estrategia, no una oportunidad; puede
haber una oportunidad subyacente que haga razonable esa estrategia, como "ocho países
europeos han derogado las restricciones a la venta de medicamentos genéricos".
Las empresas determinan los 20 factores más importantes de una lista completa,
normalmente clasificando los factores según su importancia (1 = menos importante a 10 = más
importante) y consolidando los datos de clasificación o clasificando los factores (1 = más
importante a 50 = menos importante) y consolidando los datos de clasificación. Con ambos
métodos se obtendrán los 20 factores más importantes que hay que incluir. Lo importante aquí
es que las empresas (y los estudiantes) nunca deben incluir sólo los 20 primeros factores que se
les ocurran. Por ejemplo, hace poco alguien incluyó como amenaza en su matriz EFE que
"puede venir un huracán". El 99% de las veces ese factor no debe incluirse en la matriz; en su
lugar, hay que investigar para identificar los factores externos relacionados con la visión, la
misión, las estrategias y las ventajas competitivas de la empresa.
Al determinar los factores concretos que se incluirán en una matriz EFE y al asignar pesos
y calificaciones (paso 2), hay que centrarse en una perspectiva sectorial limitada. Por ejemplo,
para Spirit Airlines, el sector son las aerolíneas de descuento, y no todas las aerolíneas, y para
Lamborghini, el sector son los coches deportivos de gama alta, y no simplemente los
automóviles. Esta perspectiva sectorial restringida es importante para facilitar que los factores
externos se expresen en términos que cumplan la prueba AQCD comentada anteriormente.
Al elaborar una lista de factores externos clave, hay que tener en cuenta la prueba AQCD,
ya que hay que evitar la vaguedad en la declaración de los factores; la vaguedad no ofrece a los
analistas ninguna orientación a la hora de asignar pesos o calificaciones en la elaboración de
LO 3.6 ESTRATEGIA
Paso 2: Asignar pesos a los factores externos clave

Al elaborar una matriz EFE, asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0,01 (nada
importante) y 1,0 (muy importante). El peso asignado a un factor dado indica la importancia
relativa del factor para tener éxito en la industria de la empresa en relación con otros factores
incluidos en el EFE. Por ejemplo, un factor con una ponderación de 0,06 es un 200% más
importante que un factor con una ponderación de 0,02 para tener éxito en el sector.
Independientemente de si un factor clave para una empresa en particular es una oportunidad o
una amenaza, a los factores que se considera que tienen el mayor efecto sobre el rendimiento
organizativo de todas las empresas de un sector específico se les deben asignar las
ponderaciones más altas. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1,0. No intente
igualar las ponderaciones. No intente igualar las ponderaciones para obtener un total de 0,50
para las oportunidades y 0,50 para las amenazas. De hecho, si la rivalidad es alta en un sector
determinado, como se explica en la sección de las cinco fuerzas de Porter, la suma de las
ponderaciones asignadas a las amenazas podría ser mayor que la suma de las asignadas a las
oportunidades. Las ponderaciones se basan en el sector, no en la empresa. Enumere las
oportunidades de mayor a menor peso; haga lo mismo con las amenazas.
Paso 3: Asignar calificaciones a factores externos clave

Al elaborar una matriz EFE, asigne una calificación entre 1 y 4 a cada factor externo clave para
indicar la eficacia (o ineficacia) con que las estrategias de la empresa responden a la
oportunidad o amenaza, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima de
la media, 2 = la respuesta es media y 1 = la respuesta es deficiente. Tanto las oportunidades
como las amenazas pueden recibir una calificación de 1, 2, 3 ó 4 en cualquier momento. Las
puntuaciones se basan en la eficacia de las estrategias de una empresa para capitalizar las
oportunidades o evitar/mitigar las amenazas. Las calificaciones se basan en la empresa, no en el
sector. La asignación de valores numéricos en la columna de clasificación de una matriz EFE
debe hacerse teniendo en cuenta que las empresas crean nichos en sectores que les permiten
obtener y mantener ventajas competitivas mediante estrategias eficaces. Estos nichos suelen
basarse en la capitalización de algunas oportunidades de forma más eficaz que sus rivales. Esto
no quiere decir que las amenazas no sean importantes, que lo son; algunas amenazas pueden
acabar con una empresa. Sin embargo, si una empresa se enfrenta a muchas oportunidades, es
probable que esto sea el resultado de estrategias eficaces que posicionan bien a la empresa, por
lo que a menudo se justifican puntuaciones más altas para las oportunidades; las puntuaciones
más altas aumentan la puntuación ponderada total en
una matriz EFE.
Por ejemplo, el fabricante de coches de lujo Ferrari podría recibir una calificación alta en
un factor externo de competitividad de precios, aunque sus coches deportivos sean caros,
porque la competitividad de precios no es un factor decisivo (ponderación baja) para los
clientes del sector de coches deportivos de lujo. Por tanto, al asignar calificaciones, al igual que
ocurre con las ponderaciones, hay que tener en cuenta un subconjunto del sector para emitir
juicios eficaces.
Paso 4: Obtener puntuaciones ponderadas

A lo largo de cada fila de una matriz EFE, multiplica el peso del factor por su calificación para
determinar una puntuación ponderada para cada factor.
Paso 5: Obtener la puntuación ponderada total

Sume las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada total de la
organización. Independientemente del número de factores que se incluyan en una matriz EFE,
la puntuación ponderada total puede oscilar entre un mínimo de 1,0 y un máximo de 4,0, siendo
la puntuación media de 2,5. Puntuaciones ponderadas totales muy por debajo de
2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles a la hora de responder a factores externos,
lo que implica que probablemente se necesiten nuevas estrategias y quizás una nueva dirección,
nueva visión o misión. Las puntuaciones ponderadas totales muy por encima de 2,5 indican una
posición externa fuerte, por lo que puede ser prudente continuar con las estrategias actuales,
teniendo siempre presente que siempre se puede mejorar. Una puntuación ponderada total de
3,5, por ejemplo, indica que una organización está respondiendo de forma sobresaliente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las estrategias de la
ESTRATEGIA empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas externas. Una puntuación ponderada total de 1,5 indica que las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
Tomar decisiones "pequeñas" en relación con las ponderaciones y calificaciones en las matrices
es esencial para tomar decisiones eficaces sobre las grandes estrategias más adelante en el
proceso de planificación estratégica; por ejemplo, puede estar en juego un billón de dólares al
elegir una estrategia concreta en lugar de otra para su aplicación, y la Matriz EFE con sus
factores, ponderaciones y calificaciones es útil para tomar ese tipo de decisión.
Ejemplo de matriz EFE

En la Tabla 3-8 se ofrece un ejemplo de matriz EFE para un complejo local de 10 salas de cine.
Obsérvese en la tabla que el factor más importante para tener éxito en esta industria es la
"Tendencia hacia una alimentación saludable que erosiona las ventas de las concesiones", tal y
como indica el peso de 0,12. Obsérvese también que el cine local lo está haciendo muy bien (ha
recibido una puntuación de 4) en lo que respecta a su gestión de dos factores externos: "La
Universidad TDB se expande un 6% anualmente" y "La tendencia hacia una alimentación sana
erosiona las ventas de las concesiones". Tal vez el cine esté colocando folletos en el campus y
también añadiendo yogures y bebidas saludables a su menú de concesiones.
En general, la puntuación ponderada total de 2,58 está por encima de la media (punto
medio) de 2,5, por lo que esta empresa cin- ema está ligeramente por encima de la media
aprovechando las oportunidades externas y minimizando las amenazas externas a las que se
enfrenta la empresa. Sin embargo, hay margen de mejora, ya que la puntuación ponderada total
más alta sería 4,0. Como indican las puntuaciones de 1, la empresa necesita sacar más partido
de la oportunidad "Dos nuevos barrios en desarrollo a menos de 5 km" y trabajar para evitar la
amenaza "Películas alquiladas a...". Time Warner".
En la Tabla 3-9 de la página 110 se muestra una matriz EFE real para uno de los mayores
minoristas de comestibles de EE.UU., Kroger. Como se muestra, el factor externo más
importante al que se enfrenta Kroger, como indica una ponderación de 0,10, tiene que ver con
la adquisición de Whole Foods Market por parte de Amazon. Los factores clave de Kroger
están ordenados del más importante (mayor peso) al menos importante. Obsérvese cómo los
factores cumplen en gran medida la prueba AQCD. Recordemos que, matemáticamente, 0,04 es
un 33% más importante que 0,03, y una calificación de 3 es un 50% más alta que una
calificación de 2. Los pequeños juicios relativos a la asignación de pesos y calificaciones en las
matrices son vitales para tomar decisiones eficaces de mayor envergadura relacionadas con el
despliegue de recursos y dinero entre regiones y productos.
En general, la puntuación ponderada total de 3,03 está por encima de la media (punto
medio) de 2,5, lo que i n d i c a q u e Kroger está haciendo bastante bien en aprovechar las
oportunidades externas y minimizar las amenazas a las que se enfrenta la empresa. Sin
embargo, hay margen de mejora, ya que la máxima puntuación ponderada total sería 4,0. La
puntuación de 1 para "La Federación Nacional de Minoristas estima un crecimiento del
comercio electrónico del 8-12% en EE.UU. para el próximo año", por e j e m p l o , sugiere que
Kroger debería aprovechar mejor esta oportunidad, quizás ampliando su oferta online.
TABLA 3-8 Matriz EFE para un complejo local de 10 salas de cine
Factores externos clave Peso Clasifica Puntuación

ción ponderada
Oportunidades
1. Dos nuevos barrios en desarrollo dentro de 3 millas 0.09 1 0.09

2. La Universidad TDB crece un 6% anual 0.08 4 0.32
3. El mayor competidor de la ciudad ha cerrado 0.08 3 0.24
recientemente
4. La demanda de ir al cine crece un 10 0.07 2 0.14
5. La renta disponible de los ciudadanos aumenta un 5% 0.06 3 0.18
respecto al año anterior
6. La población del condado de Rowan crece un 8% 0.05 3 0.15
anualmente
7. La tasa de desempleo del condado desciende al 3,1%. 0.03 2 0.06
Amenazas
1. La tendencia hacia una alimentación sana merma las 0.12 4 0.48

ventas de las concesiones
2. Los impuestos sobre la propiedad del condado y la 0.08 2 0.16
ciudad aumentan un 25
3. Las películas alquiladas en los cajeros automáticos 0.08 2 0.16
locales aumentan un 12%.
4. La demanda de películas en línea crece un 10 0.06 2 0.12
ESTRATEGIA
5. Locales comerciales adyacentes a cines en venta 0.06 3 0.18
6. Las películas alquiladas el último trimestre a Time 0.06 1 0.06
Warner aumentan un 15%.
7. Grupos religiosos locales se oponen a las películas 0.04 3 0.12
clasificadas R
8. La Universidad TDB instala un cine en el campus 0.04 3 0.12
Total 1.00 2.58

TABLA 3-9 Una matriz EFE real para Kroger Co.
Puntuació
Oportunidades Peso n
Calificación ponder
ada
1. Las ventas de alimentos ecológicos y naturales en Estados Unidos ascendieron a 47.000 0.09 4 0.36
millones de dólares, lo que supone un aumento de casi 3.700 millones respecto al año
anterior.
2. Se prevé que el gasto en alimentación por Internet pase del 4,3% del total de ventas de 0.07 3 0.21
alimentos y bebidas en Estados Unidos al 20% en 2025.
3. El crecimiento de las ventas en el sector de la alimentación es del 3,8% anual. 0.07 4 0.28
4. Las ventas de alimentos ecológicos aumentaron un 8,8%, hasta 55.000 millones de 0.05 2 0.1
dólares.
5. Los servicios de comida y cena de las tiendas de conveniencia aportan el 21,7% de las 0.05 2 0.1
ventas en tienda.
6. La Federación Nacional de Minoristas estima un crecimiento del comercio electrónico 0.05 1 0.05
estadounidense de entre el 8% y el 12% en 2019.
7. Las ventas mundiales al por menor de alimentos rondan los 4 billones de dólares anuales, 0.04 2 0.08
encabezadas por los supermercados/
hipermercados.
8. El PIB de Estados Unidos pasa del 2,2% al 3,1%. 0.04 2 0.08
9. La Asociación de Fabricantes de Marcas de Distribuidor señala que los productos de 0.03 1 0.03
marca de distribuidor son entre un 25% y un 50% más baratos que las marcas
nacionales, lo que atrae a los clientes que valoran la asequibilidad.
10. Los estudios muestran que el 51,2% de los usuarios de Internet realizan compras en línea utilizando aplicaciones móviles. 0.01 3
0.03
Ponderado
Amenazas Peso Puntuación
Valoración
1. Amazon gastó 13.700 millones de dólares en adquirir 460 tiendas físicas de Whole 0.10 2 0.2
Foods Market.
2. Target está invirtiendo 7.000 millones de dólares para actualizar y reducir el tamaño de 0.08 1 0.08
sus tiendas y desarrollar nuevas marcas exclu- sivas entre 2018 y 2020.
3. Los ingresos fiscales de Walmart en 2017 fueron de 485.800 millones de dólares, un 0.07 3 0.21
aumento de 9.400 millones, o un 0,78%. Los ingresos totales de Kroger ascienden a
115.300 millones de dólares.
4. Los ingresos de la comida rápida superan los 600.000 millones de dólares anuales; 0.05 2 0.1
aumentan un 15% al año.
5. Las ventas de comercio electrónico como porcentaje del total de ventas al por menor es 0.05 1 0.05
de casi el 10%, y aumenta un 3% anual.
6. Los comestibles de Walmart cuestan un 4% menos que los de Kroger. 0.04 2 0.8
7. Walmart.com ofrece ahora más de 67 millones de productos, lo que supone un aumento del 0.03 1 0.03
30% este año.
8. Walmart ha creado su propio melón "de diseño", que "sabe tan dulce en invierno como 0.03 2 0.06
en verano", y está preparando un tomate más sabroso.
9. El supermercado Publix crece un 12% al año. 0.03 4 0.12
10. El mercado estadounidense de comestibles de Aldi crece un 15% al año. 0.02 3 0.06
Total 1.00 3.03
LO 3.7 La matriz del perfil competitivo

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) revela cómo se compara una empresa con sus
principales competidores en una serie de factores clave. Este análisis comparativo proporciona
información estratégica importante sobre las ventajas o desventajas competitivas de una
empresa en un sector determinado. A la hora de determinar qué factores incluir en un CPM, hay
que adaptar los factores al sector en cuestión. Por ejemplo, en el sector de las aerolíneas,
factores como la puntualidad de las llegadas, el espacio para las piernas en los aviones y las rutas
servidas son factores mucho mejores que incluir como factores la "calidad del servicio" o la
"situación
ESTRATEGIA
financiera".
De forma
similar a una
EFE, una MPC
utiliza
ponderaciones y
puntuaciones
ponderadas
totales, que
cuantifican la
importancia de
un factor
determinado para
el sector, así
como
puntuaciones
ponderadas
totales, que
cuantifican lo
bien que lo está
haciendo una
empresa
determinada en
relación con las
otras dos
empresas
evaluadas en la
MPC. La
diferencia clave
entre un CPM y
un EFE es que un
CPM compara
empresas y una
matriz EFE
analiza cómo una
empresa
responde
internamente a
cuestiones
externas clave.
Los factores
críticos de éxito
incluyen puntos
de ventaja competitiva dentro de una industria, así como otros factores que son cruciales para
que una empresa tenga éxito dentro de una industria determinada; los factores críticos de éxito
en un CPM pueden incluir cuestiones tanto internas como externas. Enumerar los factores
críticos de éxito de mayor a menor peso en un CPM. Las ponderaciones en un CPM se basan en
el sector y suman 1,0. Las calificaciones en un CPM se asignan para cuantificar el desempeño
de una empresa y sus competidores clave en cada factor crítico de éxito; las calificaciones
revelan el grado de eficacia de las estrategias de la empresa. Asigne una puntuación entre 1 y 4
a cada factor clave para indicar la eficacia con la que las estrategias actuales de la empresa
responden al factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima de la
media, 2 = la respuesta es media y 1 = la respuesta es deficiente. Las puntuaciones se basan en
la empresa; las ponderaciones, en el sector.
En la Tabla 3-10 se ofrece un ejemplo de CPM. En este ejemplo, los dos factores más
importantes para tener éxito en el sector son la "publicidad" y la "expansión mundial", como
indican las ponderaciones de 0,20. Si no hubiera ninguna columna de ponderación en este
análisis, cada factor tendría la misma importancia. Si no hubiera ninguna columna de
ponderación en este análisis, cada factor tendría la misma importancia. Por tanto, la inclusión
de una columna de ponderación da lugar a un análisis más sólido porque permite al analista
captar los niveles de importancia percibidos o reales. Obsérvese en la Tabla 3-10 que las
estrategias de la Empresa 1 responden de manera superior a la "calidad del producto", como
indica una calificación de 4, mientras que las estrategias de la Empresa 2 son superiores en lo
que respecta a la "publicidad". En general, las estrategias de la Empresa 1 están respondiendo
mejor, como indica la puntuación ponderada total de 3,15 y la Empresa 3 está respondiendo
peor. Nunca duplique puntuaciones seguidas en un CPM; siga adelante y haga juicios o tome
decisiones en cuanto a las puntuaciones apropiadas basándose en su investigación y
conocimiento de la empresa focal y de las empresas rivales. (Nota: El objetivo de este ejemplo
es ilustrar la mecánica de elaboración de una MPO en lugar de contar con factores específicos
del sector).
Además de los factores críticos de éxito enumerados en la MPC de muestra, entre los
factores que suelen incluirse en este análisis figuran la amplitud de la línea de productos, la
eficacia de la distribución de ventas, las ventajas de propiedad o patente, la ubicación de las
instalaciones, la capacidad y eficacia de la producción, la experiencia, las relaciones sindicales,
las ventajas tecnológicas y la experiencia en comercio electrónico. Al elaborar la lista de
factores críticos de éxito, procure incluir factores que diferencien a las empresas dentro del
sector (es decir, factores que determinen ventajas competitivas).
El hecho de que una empresa reciba una puntuación ponderada total de 3,20 y otra reciba
un 2,80 en una MPC no implica necesariamente que la primera sea precisamente un 14,3 por
ciento mejor que la segunda, pero sí sugiere que la primera está obteniendo mejores resultados
en las variables incluidas en la MPC. En cuanto a las ponderaciones en una matriz CPM o EFE,
hay que tener en cuenta que 0,08 es matemáticamente un 33% más que 0,06, por lo que incluso
pequeñas diferencias pueden revelar percepciones importantes sobre la importancia relativa de
varios factores. El objetivo con los números es asimilar y evaluar la información de una forma
significativa que ayude en la toma de decisiones.
TABLA 3-10 Ejemplo de matriz de perfil competitivo
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Factores críticos de éxito Peso Clasificaci Puntuaci Clasificaci Puntuaci Clasificaci Punt
ón ón ón ón ón uació
n
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Expansión mundial 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Situación financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Gestión 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
Calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Fidelización de clientes 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
Cuota de mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
ESTRATEGIA
Total 1.00 3.15 2.50 2.20
Nota: Los valores de las puntuaciones son los siguientes: 1 = la respuesta es deficiente, 2 = la respuesta
es media, 3 = la respuesta es superior a la media, 4 = la respuesta es superior. Como indica la
puntuación ponderada total de 2,20, la Empresa 3 es la q u e obtiene peores resultados. En aras de la
simplicidad, sólo se han incluido 8 factores críticos de éxito, pero en realidad son demasiado pocos. La
plantilla pide que se incluyan 12 factores y que se adapten los factores a un sector determinado.
TABLA 3-11 Un CPM real para la empresa Kroger

Empresa Kroger Walmart Inc. Amazom.com Inc.
Factores críticos de éxito Peso Clasificac Puntuaci Clasificac Puntuaci Clasific Puntuac
ión ón ión ón ación ión
Competitividad de precios 0.17 3 0.51 4 0.68 2 0.34
Calidad del producto 0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
Múltiples formatos 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
Penetración en el mercado 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Fidelización de clientes 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24
Reconocimiento del nombre 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24
Tiendas 0.07 2 0.14 4 0.28 1 0.07
Atención al cliente 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28
Cuota de mercado 0.06 2 0.12 4 0.24 1 0.06
Beneficios financieros 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Sistema de distribución 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20
Publicidad 0.05 1 0.05 4 0.20 2 0.10
Total 1.00 2.42 3.56 2.09
En la tabla 3-11 se ofrece un CPM real, de nuevo para la empresa Kroger. Obsérvese que
las dos empresas rivales, Walmart y Amazon, reciben puntuaciones más altas que Kroger en
varios factores críticos para el éxito, como el sistema de distribución, la publicidad y el servicio
al cliente, por ejemplo. Obsérvese también que los factores se enumeran empezando por el más
importante (mayor peso). Obsérvese que no hay duplicidad de valoraciones en una fila y que
Kroger responde peor que Walmart y Amazon en "reconocimiento del nombre" y "publicidad".

forma eficaz de reunir
La figura 3-4 revela que para obtener y mantener ventajas
competitivas, los estrategas deben recopilar, analizar y priorizar la
información relativa a los competidores de la empresa, así como
identificar y considerar las tendencias y acontecimientos sociales,
demográficos, económicos y tecnológicos relevantes que afectan a
la empresa y a su sector. No es infrecuente que se produzcan
discusiones sustanciales, e incluso algunas discusiones, a la hora de
delibera- r qué factores externos deben incluirse en una matriz EFE,
ya que los factores incluidos repercuten en última instancia en las
estrategias y la dirección de la empresa. La búsqueda ingenieril de
hechos externos es esencial porque las estrategias resultantes
pueden ser caras y a veces irreversibles. La supervivencia de la
empresa puede depender de que se realice una evaluación externa
eficaz y exhaustiva.
Este capítulo revela que la información procesable, cuantitativa,
comparativa y divisional (AQCD) es un ingrediente clave para la toma
de decisiones estratégicas. La matriz EFE y la matriz de perfil
competitivo presentadas en este capítulo son excelentes herramientas
de planificación estratégica para asimilar y priorizar la información con
el fin de mejorar la toma de decisiones.
El proceso de realización de una auditoría externa

Al realizar una auditoría externa, se debe implicar al mayor número
posible de directivos y empleados, ya que la implicación conduce a la
comprensión y al compromiso; las personas aprecian tener la
oportunidad de aportar ideas y comprender mejor la industria, los
competidores, los mercados y las estrategias de su empresa. Una
La mejor forma de obtener inteligencia competitiva e
ESTRATEGIA
información sobre las 10 fuerzas descritas en este
capítulo es pedir a varios directivos que supervisen
determinadas fuentes de información, como revistas,
publicaciones especializadas, periódicos y fuentes en
línea. Estas personas pueden presentar informes
periódicos de exploración a la persona o personas que
coordinan la auditoría externa. Este enfoque
proporciona un flujo continuo de información
estratégica oportuna e implica a muchas personas en el
proceso de auditoría externa. Los proveedores,
distribuidores, vendedores, clientes y competidores
representan otras fuentes de información vital.
Una vez recopilada la información de la auditoría
externa, debe integrarse en una matriz EFE y una MPC,
tal como se describe en este documento. Para llevar a
cabo esta tarea, algunas empresas celebran una
reunión o una serie de reuniones para determinar
colectivamente las oportunidades y amenazas más
importantes a las que se enfrenta la empresa. Se puede
obtener una lista priorizada de estos factores pidiendo
a todos los directivos que clasifiquen individualmente
los factores i d e n t i f i c a d o s , de 1
(para la oportunidad/amenaza más importante) a 20
(para la oportunidad/amenaza menos importante). A
continuación, sumando las clasificaciones, se obtiene
una lista priorizada de factores. La priorización es
absolutamente esencial en la planificación estratégica
porque ninguna organización puede hacer todo lo que
beneficiaría a la empresa; hay que t o m a r decisiones
difíciles entre buenas opciones; tanto en una matriz
EFE como en una CPM, los factores se enumeran desde
los más importantes (mayor peso) a los menos
importantes. Incluso una lista completa de más de 50
factores puede reducirse a los 20 más importantes de
la forma descrita.
Establecer una
visión y una
misión claras

FIGURA 3-4

de la empresa; la narrativa que acompaña a los informes
Al desarrollar y presentar la evaluación externa de su empresa, trimestrales es excelente.
tenga en cuenta que obtener y mantener una ventaja competitiva
es el objetivo primordial del desarrollo de la Matriz EFE y el CPM.
Durante esta sección "externa" de su proyecto escrito u oral, haga
hincapié en cómo y por qué determinados factores pueden
suponer una ventaja competitiva para la empresa. En otras
palabras, en lugar de repasar robóticamente las ponderaciones y
clasificaciones (que, por cierto, son de vital importancia), destaque
varios factores a la luz de hacia dónde está llevando a la empresa.
Deje muy claro en su discusión cómo su empresa, con sus
recomendaciones, puede someter a las empresas rivales o al
menos competir con ellas de forma rentable. Durante esta parte de
su proyecto, exponga las principales razones subyacentes de cómo
y por qué su empresa puede prosperar entre sus rivales. Recuerde
que debe ser más prescriptivo que descriptivo a la hora de
presentar todo su proyecto. Si presenta su proyecto oralmente,
muéstrese seguro de sí mismo y apasionado en lugar de tímido y
desinteresado. Aporte datos" a lo largo de todo el proyecto, ya que
la "vaguedad" es el fallo más común de los estudiantes a la hora de
realizar análisis de casos. Para obtener la información más reciente
sobre la empresa de su caso, lea el informe trimestral más reciente
Al elaborar una matriz EFE, es necesario que los estudiantes incluyan
ESTRATEGIA
factores específicos (AQCD) relacionados con los competidores directos,
las tendencias de la economía, las cuestiones jurídicas o fiscales, las
actitudes de los consumidores, los datos demográficos de los
consumidores y otros hechos, tendencias y acontecimientos similares.
Además, hay factores asociados a las cinco fuerzas de Porter que puede
ser necesario incluir. Por ejemplo, puede que desee incluir factores
como los siguientes:
1. China ha creado recientemente cuatro zonas de libre comercio que

permiten a las empresas extranjeras establecerse en el país sin tener un
socio chino; esto puede ser una amenaza externa porque las empresas
rivales pueden entrar en el mercado más fácilmente, como en la
industria del automóvil.
2. Los posibles productos sustitutivos pueden ser una amenaza. Por
ejemplo, el consumo de agua embotellada, que aumenta un 8% anual,
es una amenaza para Dr Pepper Snapple.
3. Los proveedores de cualquier sector pueden desviar beneficios como
fácilmente como competidor directo; que los proveedores suban los
precios un 10% puede ser una amenaza externa.

La creciente turbulencia en los mercados e industrias de todo el mundo significa que la
auditoría externa se ha convertido en una parte explícita y vital del proceso de gestión
estratégica. Este capítulo proporciona un marco para recopilar y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, medioambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. Se ha explicado el test AQCD para garantizar que las oportunidades
y los retos, tal y como se recogen en la matriz EFE, son procesables, cualitativos, comparativos
y divisibles en la medida de lo posible.
Las empresas que no movilizan y capacitan a sus directivos y empleados para identificar,
supervisar, prever y evaluar las fuerzas externas clave pueden fracasar a la hora de anticiparse a
las oportunidades y amenazas emergentes y, en consecuencia, pueden seguir estrategias
ineficaces, perder oportunidades e invitar a la desaparición de la organización. Las empresas
que no aprovechan el comercio electrónico y las redes sociales se están quedando atrás
tecnológicamente.
Una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar el desarrollo de un
sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para
diseñar un sistema de inteligencia competitiva que funcione. La matriz EFE, el CPM y el
modelo de las cinco fuerzas de Porter pueden ayudar a los estrategas a evaluar su mercado e
industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un buen juicio intuitivo. Las
empresas multinacionales necesitan especialmente un sistema de auditoría externa sistemático y
eficaz porque las fuerzas externas varían mucho de un país a otro.
Términos y conceptos clave

respuestas prácticas (p. 95) de 3? ¿Por qué es importante este concepto en la elaboración de
director de información (CIO) (p. 100) matrices de planificación estratégica?
director de tecnología (CTO) (p. 100)
inteligencia competitiva (IC) (p. 100) matriz
de perfil competitivo (CPM) (p. 110)
auditoría externa (p. 94)

3-1. Explique por qué es importante elaborar tanto una lista
completa como una lista restringida de factores
externos clave a la hora de desarrollar una matriz EFE.
3-2. Explique la importancia de una puntuación ponderada
total de la Matriz EFE de 3,67 frente a una de 1,59.
3-3. ¿Qué implica para una empresa una puntuación
ponderada total de CPM de 1,88?
3-4. En una matriz EFE, ¿las ponderaciones de las
oportunidades deben ser aproximadamente iguales a las
de las amenazas? ¿Por qué?
3-5. Enumera las 10 fuerzas externas analizadas en este capítulo.
¿Cuándo y por qué serían unas fuerzas más importantes
que otras?
3-6. ¿De qué manera los factores externos han dado lugar a
una profunda remodelación de la industria minorista
tradicional tal y como la conocíamos?
3-7. Proporcione una sinopsis de IBISWorld, Mergent
Online y PrivCo.
3-8. Compare y contraste la Matriz EFE con un CPM en
términos del valor proporcionado a un estratega al
realizar una evaluación externa.
3-9. Matemáticamente, ¿cuánto más importante es una
calificación de 4 en comparación con una calificación
130
Matriz dePARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA
evaluación de los factores
ESTRATEGIA
externos (EFE) (p. 107) fuerzas externas
(p. 95)
análisis de la industria (p. 94)
tecnologías de la
información (TI) (p.
100) justo a tiempo (p.
104)
Modelo de las cinco fuerzas de Porter (p. 102)
3-10. Describa cómo las elecciones políticas

pueden ser un factor externo importante a
tener en cuenta por las empresas. Seleccione
un sector y describa algunos factores
políticos clave que afectan a las empresas.
3-11. Enumere algunas formas legales o éticas de
recopilar inteligencia competitiva. Enumere
algunas formas ilegales o poco éticas.
3-12. A medida que aumenta el valor del dólar, las
empresas estadounidenses que hacen
negocios en el extranjero ven disminuir sus
beneficios, por lo que algunas empresas
suben los precios de sus productos para
compensar la disminución de beneficios.
¿Cuáles son los riesgos de subir los precios?
3-13. ¿Se beneficia McDonald's Corp. de un
valor bajo o alto del dólar? Explique por
qué.
3-14. Explique cómo Facebook, Twitter e
Instagram pueden representar una gran
amenaza u oportunidad para una empresa.
3-15. Si su CPM tiene tres empresas y todas
terminan con la misma puntuación
ponderada total, ¿seguiría siendo útil el
análisis? ¿Por qué?
3-16. ¿Qué factores externos influyen en la
capacidad del Estado para atraer empresas?
Visite el sitio web:
https://www.cnbc.com/2017/06/12/ heres-how-
your-state-can-become-a-cnbc-top-state-for-
business.html y resuma cómo los criterios de
selección utilizados
para determinar los mejores estados para los
negocios se compara con la información
presentada en este capítulo.
3-17. Los gobiernos recurren a veces al "proteccionismo" 3-27. Analice la siguiente afirmación: Las principales
para hacer frente a los problemas económicos, oportunidades y amenazas suelen ser el resultado de una
imponiendo aranceles y subsidios a los productos interacción entre tendencias clave del entorno y no de un
extranjeros, así como restricciones e incentivos a sus único acontecimiento o factor externo.
propias empresas para mantener los puestos de trabajo 3-28. Utilice el modelo de las cinco fuerzas de Porter para
en casa. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas del evaluar la competitividad en el sector bancario
proteccionismo para el comercio internacional? estadounidense.
3-18. Ordene por orden de importancia relativa las cinco 3-29. ¿Cómo afecta la auditoría externa a otros componentes
fuerzas de Porter en la actividad de explotación de una del proceso de gestión estratégica?
universidad. 3-30. Construya una matriz EFE para una organización de su
3-19. Supongamos que trabaja para McDonald's y que ha elección.
aplicado el modelo de las cinco fuerzas de Porter para 3-31. Supongamos que su jefe elabora una matriz EFE que
estudiar el sector de la comida rápida. Clasifique las incluye 62 factores. ¿Cómo sugeriría reducir el número
cinco fuerzas según su importancia relativa para la de factores a 20?
planificación estratégica de McDonald's. 3-32. Discuta la ética de la recopilación de inteligencia
3-20. Explique por qué es apropiado que las calificaciones competitiva.
en una Matriz EFE sean 1, 2, 3 ó 4 para cualquier 3-33. Discuta la ética de cooperar con empresas rivales.
oportunidad o amenaza. 3-34. ¿Está de acuerdo con la opinión de Porter de que el
3-21. ¿Por qué se recomienda la inclusión de unos 20 factores posicionamiento competitivo dentro de una industria es
en la matriz EFE en lugar de unos 10 factores o unos 40 un determinante clave de la(s) ventaja(s)
factores? competitiva(s)?
3-22. Al elaborar una matriz EFE, explique por qué es 3-35. Define, compara y contrasta los pesos frente a las ratas
ventajoso ordenar las oportunidades según su mayor en una matriz EFE.
peso, y las amenazas del mismo modo. 3-36. ¿Cuál es la diferencia entre los factores enumerados en
3-23. A la hora de desarrollar una matriz EFE, ¿sería mejor una matriz EFE y los factores críticos de éxito
tener 10 oportunidades y 10 amenazas o estarían bien enumerados en una MPC? ¿En qué matriz es
17 oportunidades (o amenazas) con 3 de las otras especialmente importante incluir factores específicos y
para lograr un total de 20 factores como se desea? procesables? ¿Por qué?
3-24. ¿Podrían o deberían los factores críticos de éxito de un 3-37. Enumere las 10 fuerzas externas que generan
CPM incluir factores externos? Explíquelo. oportunidades y amenazas.
3-25. Explique cómo llevar a cabo una auditoría externa de 3-38. ¿Por qué los informes anuales suelen presentar la
gestión estratégica en una empresa frente a un información sobre riesgos externos en términos muy
estudiante que realiza un análisis de caso. vagos? ¿Por qué los estrategas deberían evitar incluir tal
3-26. Identifique una tendencia económica, social, política o vaguedad al desarrollar una matriz EFE?
tecnológica reciente que afecte significativamente a la 3-39. Explique la prueba AQCD para determinar la calidad
pizzería local. de un factor externo. ¿Por qué debe cumplirse el test
AQCD en la medida de lo posible al realizar una
evaluación externa?

EJERCICIO 3A
Desarrollar una matriz EFE para Coca-Cola

Propósito
Este ejercicio le permitirá practicar la elaboración de una matriz EFE. Una matriz EFE resume los
resultados de una auditoría externa. Se trata de una importante herramienta de planificación
estratégica muy utilizada por los estrategas.
Instrucciones
Paso 1Reúnete con otros dos estudiantes en clase y preparad conjuntamente una matriz EFE para
Coca-Cola. Consulte el Caso de Cohesión (pág. 56) y el Ejercicio 1A (pág. 65), si es
necesario, para identificar las oportunidades y amenazas externas. Asegúrese de que los
factores que incluye son procesables, cuantitativos, comparativos y específicos. Utilice las
fuentes en línea enumeradas en la Tabla 3-7. Asegúrese de no incluir estrategias como
oportunidades, pero sí tantas cantidades monetarias, porcentajes, números y ratios como
sea posible.
Paso 2Todos los equipos de tres personas que participen en este ejercicio deben anotar sus
132 puntuaciones
PARTE 2 - FORMULACIÓN DE ponderadas
LA totales de EFE en la pizarra. Pon tus iniciales después de tu
ESTRATEGIA puntuación para identificarla como la puntuación de tu equipo.
Paso 3Compare las puntuaciones ponderadas totales. ¿Qué puntuación del equipo se aproxima
más a la del instructor? Discuta las razones de la variación en las puntuaciones que se
indican en la pizarra.
EJERCICIO 3B
Desarrollar una matriz de perfil
competitivo para Coca-Cola
Propósito
El seguimiento del rendimiento y las estrategias de los competidores es un aspecto clave de una
auditoría externa. Este ejercicio está diseñado para que practique la evaluación de la posición
competitiva de las organizaciones en un sector determinado y la asimilación de esa información en
un MPC.
Instrucciones
Paso 1Vuelve al Caso de Cohesión y repasa la sección sobre los competidores (pág. 56). Consulta
también los recursos en línea que comparan Coca-Cola con Pepsi. Utiliza las fuentes que
aparecen en la Tabla 3-7.
Paso 2 Prepara un CPM que incluya Coca-Cola, Pepsi y Dr Pepper.
Paso 3 Entrega tu RPC para obtener una calificación de trabajo en clase.
EJERCICIO 3C
Elabore una matriz de EFE para su facultad o universidad

Propósito
La mayoría de las facultades y universidades llevan a cabo una planificación estratégica. Las
instituciones identifican y evalúan de forma consciente y sistemática las oportunidades y amenazas
externas a las que se enfrenta la enseñanza superior en su estado, la nación y el mundo.
Instrucciones
Paso 1Júntese con otras dos personas en clase y preparen conjuntamente una matriz EFE para su
institución.
Paso 2Vaya a la pizarra y anote su puntuación ponderada total en una columna que incluya las
puntuaciones de todos los equipos de tres personas participantes. Pon tus iniciales después
de tu puntuación para identificarla como la de tu equipo.
Paso 3¿Qué equipo consideró más positivas las estrategias de su universidad? ¿Qué equipo
consideró más negativas las estrategias de su universidad? Discuta la naturaleza de las
diferencias.
EJERCICIO 3D
Elabore una matriz de perfil competitivo para su
facultad o universidad
Propósito
Su colegio o universidad compite con todas las demás instituciones educativas del mundo,
especialmente con las de su propio estado. Los fondos estatales, los estudiantes, el profesorado, el
personal, las dotaciones, las donaciones y los fondos federales son áreas de competitividad. Otras
áreas son los programas deportivos, la vida en las residencias, la reputación académica, la ubicación
y los servicios profesionales. El objetivo de este ejercicio es que practiques cómo pensar de forma
competitiva sobre el negocio de la educación en tu estado.
Instrucciones
Paso 1Identifique dos universidades de su estado que compitan directamente con su institución
por los estudiantes. Entreviste a varias personas, tal vez compañeros de clase, que
conozcan los puntos fuertes y débiles de esas universidades. Anote la información sobre las
dos universidades competidoras.
Paso 2Prepare un CPM que incluya su institución y las dos instituciones competidoras. Incluya
los 10 factores siguientes en su análisis:
1. Gastos de matrícula
2. Calidad del profesorado
3. Reputación académica
4. Tamaño medio de las clases
5. Paisajismo del campus
6. Programas deportivos
7. Calidad de los estudiantes
8. Programas de posgrado
9. Ubicación del campus
10. Cultura de campus
Paso 3 Envíe su RPC a su instructor para su evaluación.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MEJORAR MI EMPLEABILIDAD
EJERCICIO 3E
¿Cuál es la competitividad de su Estado a la hora
de encontrar trabajo?
Propósito
Al igual que las empresas, los estados compiten entre sí en numerosas variables. Desde hace más de
una década, la CNBC lleva a cabo una investigación anual para determinar en qué puesto se sitúa
cada estado de EE.UU. (de entre los 50 estados) en términos de calidad de vida, perspectivas de
empleo, atractivo para las empresas y educación, entre otras muchas cosas. Cada año se recogen
datos sobre más de 60 medidas de competitividad y se puntúa a los 50 estados en cada una de ellas,
desde las políticas económicas y los impuestos hasta el coste de los alimentos o la calidad de su
mano de obra.
El propósito de este ejercicio es determinar cómo se sitúa su estado en términos de perspectivas
laborales. Esta información puede mejorar su búsqueda de empleo cuando esté a punto de finalizar
sus estudios de administración de empresas.
Instrucciones
Paso 1 Vaya al siguiente sitio web https://www.cnbc.com/2017/07/11/top-states-to-find-a-job-in-
america-in-2017.html y dedique un rato a explorar los tipos de informes que se ofrecen, así
como la fuente de los datos recopilados y utilizados para crear dichos informes.
Paso 2Revise qué lugar ocupa su estado en la lista de los mejores estados para hacer negocios, los
mejores estados para formarse y los mejores estados para encontrar trabajo. Determine los
tres aspectos más competitivos de su estado.
Paso 3¿Existen similitudes entre la clasificación de su estado en cada uno de estos tres informes?
¿Cree que las perspectivas de empleo, la educación y el atractivo empresarial están
intrínsecamente relacionados? Elabore un informe explicando su respuesta. Utilice la
información de los informes para apoyar sus argumentos. ¿Qué medidas podría tomar su
estado para mejorar su competitividad en general?
EJERCICIO 3F
Comparar y contrastar CareerBuilder, Glassdoor, Monster
Jobs y ZipRecruiter
Propósito
Los sitios web de búsqueda de empleo compiten entre sí por su negocio. Tanto los demandantes de
empleo como las empresas con ofertas de trabajo utilizan los sitios web de búsqueda de empleo,
especialmente CareerBuider, Glassdoor, Monster Jobs y ZipRecruiter. El objetivo de este ejercicio
es familiarizarte con el funcionamiento, los puntos fuertes y los puntos débiles de estos cuatro sitios
web.
Instrucciones
Primer paso Revise los cuatro sitios web mencionados y tome nota de lo que le gusta y lo que no le gusta especialmente.
Paso 2 Prepare un CPM para CareerBuilder. Incluya los tres sitios web rivales en su análisis.
EJERCICIO 3G
Un modelo de examen de aptitud
Propósito
La plantilla gratuita de planificación estratégica de Excel en www.strategyclub.com es ampliamente
utilizada para la planificación estratégica por estudiantes y pequeñas empresas; este ejercicio tiene
como objetivo mejorar su familiaridad con la
plantilla. Desarrollar competencia con la plantilla le permitirá colocar esta habilidad adecuadamente
en su currículum, además de facilitarle el desarrollo de un plan estratégico integral para una empresa
de casos asignada.
Instrucciones
Responde a las seis preguntas siguientes sobre la plantilla. Comenta tus respuestas con tus
compañeros de clase para aclarar cualquier duda o problema.
Preguntas
1. ¿Cuántos factores incluye la plantilla en una matriz EFE; en una RPC?
2. ¿Qué ocurre con la plantilla si se introduce un valor o una ponderación inadecuados, como un
valor de debilidad de 4 o una ponderación de 1,2?
3. Al utilizar la plantilla, ¿por qué los cambios en una matriz se realizan en la Parte I o en la
Parte II y no en la propia matriz?
4. ¿Por qué es mejor transformar la cuenta de resultados y el balance de una empresa al formato
del modelo de estado financiero en una fase temprana del desarrollo de un plan estratégico para
una empresa?
5. ¿Cuáles son las principales diferencias entre la Parte I y la Parte II de la plantilla?
6. ¿Aborda la plantilla las declaraciones de visión y/o misión?
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE GRUPO
EJERCICIO 3H
¿Qué fuerzas externas son más importantes en la
planificación estratégica?
Propósito
Para que la planificación estratégica sea eficaz, es necesario disponer de una lista priorizada de
factores externos. A menudo, el proceso implica que todos los directivos clasifiquen individualmente
los factores identificados, del 1 (más importante) al 20 (menos importante). El establecimiento de
prioridades es absolutamente esencial en la planificación estratégica porque ninguna organización
puede hacer todo lo que beneficiaría a la empresa; hay que tomar decisiones difíciles entre buenas
opciones.
Las fuerzas externas pueden dividirse en cinco grandes categorías: (1) fuerzas económicas; (2)
fuerzas sociales, culturales, demográficas y del entorno natural; (3) fuerzas políticas,
gubernamentales y jurídicas; (4) fuerzas tecnológicas; y (5) fuerzas competitivas. Para algunas
empresas u organizaciones, en distintos momentos, puede ser más importante incluir unas fuerzas
que otras. Este ejercicio revela la clasificación de los autores de la importancia relativa de cinco
fuerzas externas para su inclusión en una evaluación externa.
El objetivo de este ejercicio es examinar más de cerca las áreas externas de una empresa.
Además, el objetivo de este ejercicio es examinar si la toma de decisiones individual es mejor que la
toma de decisiones en grupo. La investigación académica sugiere que los grupos toman mejores
decisiones que los individuos aproximadamente el ochenta por ciento de las veces.
Instrucciones
Clasifique las cinco fuerzas externas según su importancia relativa (1 = más importante, 5 = menos
importante). Primero, clasifique las fuerzas individualmente. A continuación, clasifíquelas como
parte de un grupo de tres. De este modo, se determina qué persona(s) y qué grupo(s) de los aquí
presentes pueden aproximarse más a la clasificación de los expertos. Este ejercicio permite examinar
la eficacia relativa de la toma de decisiones individual frente a la grupal en la planificación
estratégica.
Pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 3-12 para revelar su clasificación individual de la
importancia relativa de las cinco fuerzas (1 = la más importante, 2 = la siguiente más
importante, etc.). Por ejemplo, si considera que los factores económicos son la fuerza
externa 4th más importante, introduzca un 4 en la columna 1 de la Tabla 3-12 junto a los
factores económicos.
2. Rellene la columna 2 de la Tabla 3-12 para revelar la clasificación de su grupo en cuanto a la
importancia relativa de las cinco fuerzas (1 = la más importante, 2 = la siguiente más
importante, etc.).
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 3-12 para revelar la clasificación de las cinco fuerzas realizada por el
experto.
4. Rellene la Columna 4 de la Tabla 3-12 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar su rendimiento individual en este ejercicio. (Nota: La diferencia
absoluta no tiene en cuenta los números negativos)
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 3-12 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y
la Columna 3 para revelar el rendimiento de tu grupo en este ejercicio.
7. Compare la suma de la Columna 4 con la suma de la Columna 5. Si la suma de la Columna 4 es
inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como
individuo que como grupo. Normalmente, la toma de decisiones en grupo es superior a la
individual, así que si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
TABLA 3-12 Análisis de fuerzas externas: Comparación de la toma de

decisiones individual frente a la grupal
Fuerzas exteriores Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5
1. Económico
2. Social/Cultural/
Demográfico/
Medio
ambiente
3. Político/Gubername
ntal/Jurídico
4. Tecnología
5. Competitivo
Suma
MINICAJA EN SAM'S CLUB
SAM'S CLUB ESTÁ EN AUGE EN CHINA
Kevin Foy/Shutterstock
En Estados Unidos, Sam's Club ha tenido dificultades para atraer a los compradores de alto poder
adquisitivo. Sin embargo, en China, Sam's Club se dirige a consumidores con ingresos elevados, y en
concreto a madres acomodadas con hijos pequeños. Sam's Club hace un gran trabajo posicionándose
para el mercado objetivo chino adinerado. Las tiendas Sam's Club, que se anuncian como un lugar
de confianza con productos importados y alimentos de alta calidad, están situadas en las ciudades
más ricas de China. Su éxito en China puede atribuirse en gran medida a la eficacia de su
segmentación del mercado, sus objetivos y su posicionamiento.
Muchas grandes empresas tienen problemas para hacer negocios en China a pesar del elevado
PIB del país, los crecientes niveles de renta disponible, el cambio hacia una nación de alta tecnología
y la creciente clase media. Pero los Sam's Clubs de Walmart están en auge en China. Tres de los
cinco primeros Sam's Clubs por ventas se encuentran en China. En lugar de posicionarse como un
lugar para artículos a granel y liquidaciones, los Sam's Clubs en China se posicionan como un lugar
para productos y alimentos de alta calidad. Por ejemplo, se garantiza que los huevos tienen menos de
12 días y todos tienen un número de serie que los clientes pueden introducir en su smartphone y ver
la fecha de producción y el origen.
Sam's en China se beneficia de no tener que "luchar" con Costco Wholesale; Costco no hace
negocios en China. Sam's tiene aproximadamente 2 millones de miembros en China, muchos de los
cuales son madres acomodadas de entre 35 y 40 años, un grupo objetivo principal. Se espera que el
número de tiendas Sam's en China aumente de 20 a principios de 2018 a 40 en 2020. Sam's en China
ha proporcionado recientemente carritos con "dos asientos para niños" en todas las tiendas para
aprovechar que China ha relajado recientemente su "política de un solo hijo."
Otra característica de las tiendas Sam's en China son los aparcamientos extra grandes; casi todos
los clientes van en coche a Sam's y el amplio aparcamiento es muy apreciado en un país donde, por lo
demás, los aparcamientos abarrotados y caros son la norma. Las estrategias de Sam's en China son un
excelente ejemplo de cómo una empresa debe adaptar sus políticas,
Cuando una empresa entra en un país extranjero, debe adaptar sus procedimientos, características y
acciones para aprovechar las oportunidades y amenazas externas de ese país. Es muy probable que lo
que funciona en un país tenga que cambiar en otro; imponer el mismo modelo de negocio en todo el
mundo ha supuesto la ruina para muchas empresas que entran en China y luego se retiran.
Preguntas
1. Considere la siguiente matriz bidimensional con pesos en el eje y y valoraciones en el eje x,
como se muestra en la Figura 3-5. ¿Qué oportunidades y amenazas podrían caracterizar a Sam's
Club en China en las cuatro esquinas de la matriz? ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas
que podrían caracterizar a Sam's Club en China en las cuatro esquinas de la matriz? Desarrolle
una hipótesis de oportunidad y amenaza para S a m s 's que podría situarse en cada una de las
cuatro esquinas de la m a t r i z . Justifique cada f a c t o r . ¿Qué esquina de la matriz crees que
caracteriza a los factores más habituales en una matriz EFE? ¿Por qué? ¿Qué esquina de la
m a t r i z crees que caracteriza a los factores menos comunes en una matriz EFE? ¿Por qué?
¿Qué podría decir acerca de la parte central de la matriz en términos de factores comúnmente
incluidos en u n a m a t r i z E F E ?
Alta VALORACIONES Bajo

High
Oportunidad 1 Oportunidad 2
Amenaza 1 Amenaza 2
PESOS
Medio
Oportunidad 3 Oportunidad 4
Amenaza 3 Amenaza 4
Bajo
FIGURA 3-5
Una matriz de ponderaciones para ejemplificar la lógica de la matriz EFE
Nota: Uno de los objetivos de este minicaso es que los alumnos practiquen pensando cuándo, al elaborar
una matriz EFE, un factor concreto podría recibir las siguientes ponderaciones y valoraciones:
1. un peso reducido y una potencia elevada
2. un peso y una clasificación elevados
3. un peso y una clasificación bajos
4. un peso elevado y una calificación baja
Fuente; Basado en Wayne Ma, "In China, Sam's Goes Up Market and Scores", Wall Street Journal, (8 de
diciembre de 2017): B1.
Recursos web
1. http://finance.yahoo.com 4. www,mergentonline.com
2. www.hoovers.com 5. http://globaledge.msu.edu/industries/
3. www.morningstar.com 6. Consulte la Tabla 3-7 para conocer las bases de datos de bibliotecas
excelentes
Journal 38, nº 1 (enero de 2017): 64-92.

Lecturas actuales
Aggarwal, Vikas A., Hart E. Posen y Maciej Workiewicz.
"Adaptive Capacity to Technological Change: A
Microfoundational Approach". Strategic Management
Journal 38, nº 6 (junio de 2017): 1212-1231.
Cattani, Gino, Joseph F. Porac y Howard Thomas.
"Categorías y competencia". Strategic Management
Chin, M. K. y Matthew Semadeni. "Ideologías
políticas del CEO e igualitarismo salarial
dentro de los equipos de alta dirección".
Strategic Management Journal 38, nº 8
(agosto de 2017):
1608-1625.
Dowell, Glen W. S. y Suresh Muthulingam.
"Will Firms Go Green if It Pays? The
Impact of Disruption, Cost, and
External Factors on the Adoption of
Environmental
Initiatives". Strategic Management Journal 38, nº 6 (junio Strategic Change-A Contingency Perspective". Strategic
de 2017): 1287-1304. Management Journal 38, no. 3 (marzo 2017): 645-656.
Guo, Yidi, Quy Nguyen Huy y Zhixing Xiao. "How Middle Shepherd, Dean A., Jeffery S. McMullen y William Ocasio.
Managers Manage the Political Environment to Achieve "¿Es eso una oportunidad? An Attention Model of Top
Market Goals: Insights from China's State-Owned Managers' Opportunity Beliefs for Strategic Action".
Enterprises". Strategic Management Journal 38, no. 3 Strategic Management Journal 38, no. 3 (marzo de 2017):
(marzo de 2017): 676-696. 626-644.
Jia, Nan y Kyle J. Mayer. "Riesgos políticos y concentración Souder, David, Akbar Zaheer, Harry Sapienza y Rebecca
geográfica de las empresas". Strategic Management Ranucci. "Cómo la influencia familiar, la riqueza
Journal 38, nº 2 (febrero de 2017): 203-231. socioemocional y las condiciones competitivas dan forma a
Li, Jing, Jun Xia y Edward Zajac. "On the Duality of Political la adopción de nuevas tecnologías". Strategic Management
and Economic Stakeholder Influence on Firm Innovation Journal 38, número 9 (septiembre de 2017): 1774-1790.
Performance: Theory and Evidence from Chinese Firms". Tan, David y Christopher I. Rider. "¿Dejarlos marchar? How
Strategic Management Journal 39, nº 1, (enero de 2018): Losing Employees to Competitors Can Enhance Firm
193-216. Status". Strategic Management Journal 38, número 9
Madsen, Tammy L. y Gordon Walker. "Heterogeneidad (septiembre de 2017): 1848-1874.
competitiva, cohortes y ventaja persistente". Strategic Verhaal, J. Cameron, Jake Hoskins y Leif Lundmark. "Little
Management Journal 38, no 2 (febrero de 2017): Fish in a Big Pond: Transferencia de legitimidad,
184-202. autenticidad,
Ocasio, William, Tomi Laamanen y Eero Vaara. "Dinámicas y Factores de Entrada y Crecimiento de Empresas
de comunicación y atención: Una visión del cambio Periféricas en el Centro del Mercado". Strategic
estratégico basada en la atención". Strategic Management Management Journal 38, número 12 (diciembre de
Journal 39, nº 1 (enero de 2018): 155-167. 2017): 2532-2552.
Oehmichen, Jana, Sebastian Schrapp y Michael Wolff. Wei, Shi, Yan Zhang y Robert E. Hoskisson. "Ripple Effects of
"¿Quién necesita más a los expertos? Board Industry CEO Awards: Investigating the Acquisition Activities
Expertise and de los competidores de los CEOs superestrella". Strategic
Management Journal 38, número 10 (octubre de 2017):
2080-2102.
Notas finales
1. Josh Zumbrun, "La expansión económica mundial 5. Arthur Thompson, Jr., A. J. Strickland III y John
supera las previsiones, según el FMI", Wall Street Gamble, Crafting and Executing Strategy: Text and
Journal, (11 de octubre de 2017): A8. Read- ings (Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2005): 63.
2. Mike Colias, "Ford Set to Shirt $7 Billion Toward 6. Michael E. Porter, Estrategia competitiva: Techniques
Trucks and SUVs", Wall Street Journal, (4 de octubre de for Analyzing Industries and Competitors (Nueva
2017): B3. York: Free Press, 1980): 24-27.
3. Shelly Banjo y Paul Ziobro, "Shoppers Flee Physical 7. Dale McConkey, "Planificación en un entorno cambiante".
Stores", Wall Street Journal, (6 de agosto de 2014): Horizontes empresariales 31, no. 5 (septiembre-octubre
B1. 1988): 67.
4. Basado en Vanessa Fuhrmans, "¿Un futuro sin empleo?
Think Again", Wall Street Journal, (16 de noviembre de
2017): B5.
4
ESTRATEGIA
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social
Bucle de retroalimentación
La
evaluación
externa
Capítulo 3
Evaluación
Estrategia de la
s en estrategia y
acción gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e internacionales

estrategias
FIGURA 4-1
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nº 1 (febrero de
1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna,
"Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction
Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010): 20.
Evaluación interna
4-1. Describa la naturaleza y el papel de una evaluación interna en la formulación de estrategias.

4-2. Discuta la naturaleza y el papel de la dirección en la formulación de estrategias.
4-3. Discutir la naturaleza y el papel del marketing en la formulación de estrategias.
4-4. Discutir la naturaleza y el papel de las finanzas y la contabilidad en la formulación de estrategias.
4-5. Analice los sistemas de información de gestión (SIG) en términos de formulación de estrategias.
4-6. Explicar cómo elaborar y utilizar una matriz de evaluación interna de factores (EIF).

EJERCICIO 4A: Realice un análisis de las ratios financieras de Coca-Cola
EJERCICIO 4B: Desarrollar una matriz IFE para Coca-Cola

EJERCICIO 4C: Elabore una matriz IFE para su facultad o universidad
SET 3: Planificación estratégica para mí mismo

EJERCICIO 4D: Construya usted mismo una matriz IFE

EJERCICIO 4E: ¿Qué áreas funcionales internas es más importante examinar en
la planificación estratégica?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
123
ESTRATEGIA
T
ste capítulo se centra en la identificación y evaluación de los puntos fuertes y débiles de
una empresa en las áreas funcionales de la empresa, como la gestión, el marketing, las
finanzas, la contabilidad y los sistemas de información de gestión (SIG). Una evaluación
cuidadosa de las
Es necesario determinar las competencias básicas de la empresa y entender si la estrategia
actual de la empresa está funcionando eficazmente para proporcionar una ventaja competitiva
sostenible. Una forma excelente de evaluar la eficacia de la estrategia de una empresa es
estudiar sus resultados financieros en relación con los competidores y la media del sector. Sin
embargo, la información financiera por sí sola no puede proporcionar una evaluación completa
de la eficacia de la estrategia de una empresa, y los estrategas, así como los estudiantes de
estrategia, deben profundizar simultáneamente en cuestiones de gestión, marketing, finanzas,
contabilidad y SIG para comprender plenamente por qué la estrategia de una empresa es eficaz
o no.
Los dos primeros tercios de este capítulo abordan los puntos fuertes y débiles potenciales
en las áreas funcionales citadas en términos de qué, dónde, cómo y por qué obtener esta
información; el último tercio de este capítulo explica cómo asimilar y utilizar esta información
mediante el desarrollo y la evaluación de una Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE).
Presentado como un estratega ejemplar, Elon Musk hace un excelente trabajo utilizando los
puntos fuertes internos de su empresa para capitalizar las oportunidades externas. Elon Musk ha
fundado cuatro empresas multimillonarias: PayPal, SolarX, Solar City y Tesla. Llamado en su
día "tecnólogo", Musk está revolucionando las industrias de la energía y el transporte y
cambiando el mundo tal y como lo conocemos hoy.
LO 4.1 La fase de evaluación interna de la formulación de la estrategia

Todas las organizaciones tienen puntos fuertes y débiles en las áreas funcionales de la empresa.
Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Los objetivos y las estrategias se
establecen con la intención de capitalizar los puntos fuertes internos y superar los puntos
débiles. La parte de auditoría interna del proceso de gestión estratégica se ilustra en la Figura 4-
1 con sombreado blanco.
si somos una civilización espacial y una especie multiplanetaria que si no lo somos.

Elon Musk, consejero delegado y

cofundador de Tesla, Inc. y Space
Exploration Technologies
Corporation (SpaceX)
Desde hace más de una década, Elon Musk es un estratega
estadounidense ejemplar con la misión de desarrollar su empresa de
cohetes SpaceX y enviar seres humanos en un viaje de 7 meses y 34
millones de millas a Marte. Con sede en Los Ángeles, SpaceX ya
transporta suministros desde y hacia la Estación Espacial
Internacional. Al tiempo que impulsa la exploración espacial privada y
se prepara para colonizar planetas, Musk también ha catapultado a
Tesla como líder mundial en baterías que suministran energía a
coches, camiones, hogares, empresas y cohetes. SpaceX y Tesla no
son las únicas empresas creadas por Musk; también fundó otras dos
compañías multimillonarias, PayPal y Solar City. Nombrado "Arquitecto
del Futuro", Musk apareció recientemente en la portada de la revista
Rolling Stones, destacando sus "planes de cambio mundial para
habitar el espacio exterior, revolucionar el transporte de alta velocidad
y reinventar el automóvil". En palabras del propio Musk, su ambición se
debe en parte a lo siguiente
por su optimismo sin límites por el futuro de la existencia humana:
Fundamentalmente, el futuro es mucho más emocionante e interesante
NASA
¿De camino a Marte?
CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 125
Musk dijo a sus más de 17 millones de seguidores de Twitter a finales

de 2017 que Tesla fabricaría en 2020 una camioneta tipo F-150 pero
totalmente eléctrica, después de que la compañía lanzara en 2019 un
camión semirremolque comercial totalmente eléctrico.
Fuente: Basado en Brian Deagon, "La nueva carrera espacial", Investor's

Business Daily, 11 de septiembre de 2017, B1 y B6. Basado también en:
http://www.rollingstone
.com/culture/features/elon-musk-inventors-plans-for-outer-space-cars-finding-
love-w511747 y https://www.cnbc.com/2017/11/21/how-tesla-and-elon-
musk-became-household-names.html
ESTRATEGIA
Algunos investigadores destacan la importancia de la auditoría interna en el proceso de
gestión estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert Grant, por ejemplo, llegó a la
conclusión de que la auditoría interna es más importante:
En un mundo en el que las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de los
clientes está cambiando y las tecnologías para satisfacer las necesidades de los clientes
evolucionan continuamente, una orientación centrada en el exterior no proporciona una
base segura para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el entorno externo es
cambiante, los propios recursos y capacidades de la empresa pueden constituir una base
mucho más estable para definir su identidad. Por lo tanto, una definición de la empresa en
términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer una base más duradera para la
estrategia.1
Visión basada en los recursos

El enfoque de la ventaja competitiva basado en los recursos (VBR) sostiene que los recursos
internos son más importantes para una empresa que los factores externos a la hora de lograr y
mantener una ventaja competitiva. Los defensores de la teoría RBV sostienen que el
rendimiento de una empresa viene determinado principalmente por los recursos internos que le
permiten aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas. Los recursos de una empresa
pueden ser tangibles, como la mano de obra, el capital, los terrenos, las instalaciones y el
equipo, o intangibles, como la cultura, el conocimiento, el valor de la marca, la reputación y la
propiedad intelectual. Dado que los recursos tangibles pueden comprarse y venderse más
fácilmente, los intangibles suelen ser más importantes para obtener y mantener ventajas
competitivas.
Un recurso puede considerarse valioso en la medida en que sea (1) raro, (2) difícil de imitar
o (3) no fácilmente sustituible. A menudo denominados indicadores empíricos, estas tres
características de los recursos permiten a una empresa aplicar estrategias que mejoran su
eficiencia y eficacia y conducen a una ventaja competitiva sostenible. Cuanto más escasos sean
los recursos (no los tienen muchas empresas del sector), más difíciles de imitar (difíciles de
copiar o conseguir) y menos fácilmente sustituibles (invulnerables a la amenaza de sustitución
por productos diferentes), mayor será la ventaja competitiva de una empresa y más duradera
será dicha ventaja. Los recursos valiosos son los puntos fuertes que una empresa puede
aprovechar para prosperar en un sector determinado.
La premisa básica de la teoría de la RBV es que la combinación, el tipo, la cantidad y la
naturaleza de los recursos internos de una empresa deben tenerse en cuenta ante todo a la hora
de diseñar estrategias que puedan conducir a una ventaja competitiva sostenible. Gestionar
estratégicamente según la VBR implica desarrollar y explotar los recursos y capacidades únicos
de una empresa, y mantener y reforzar continuamente esos recursos.
Como se indica en la Cápsula ética 4, explotar los recursos y capacidades únicos de una
empresa puede plantear dilemas éticos.
Fuerzas internas clave

Una evaluación interna de la gestión estratégica incluye el análisis del grado de fortaleza o
debilidad de una empresa en cada área funcional del negocio, incluidas la gestión, el marketing,
las finanzas, la contabilidad y el SIG. La singularidad o las competencias distintivas que una
empresa tiene o de las que carece en cada área c o n s t i t u y e n la base para identificar los
factores de fortaleza y debilidad. Los puntos fuertes que no pueden ser fácilmente igualados o
imitados por los competidores se denominan competencias distintivas. En la planificación
estratégica es de vital importancia capitalizar y alimentar los puntos fuertes porque las ventajas
competitivas suelen surgir más de los puntos fuertes, la singularidad y las competencias
distintivas que de las debilidades. Mejorar las debilidades, sin embargo, es una tarea vital para
todas las organizaciones y generalmente ayuda a mejorar la eficiencia, es poco probable que las
debilidades se conviertan en ventajas competitivas sostenibles, lo que subraya la importancia de
cultivar las fortalezas.
En un texto de gestión estratégica es imposible repasar en profundidad todo el material pre
sentado en cursos empresariales anteriores; hay muchas subáreas dentro de estas funciones,
como el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el envasado y la fijación de precios
dentro del marketing. Sin embargo, la planificación estratégica debe incluir una evaluación
detallada de la situación de la empresa en todas las áreas internas. Por lo tanto, aquí se ofrece
una visión general de cada una de las áreas funcionales de la empresa desde una perspectiva
estratégica. Independientemente del tipo o tamaño de la empresa, una planificación estratégica
eficaz depende de la identificación y priorización de los puntos fuertes y débiles internos, ya
que una empresa debe
ESTRATEGIA
CÁPSULA ÉTICA 4
El lagarto de la artemisa contra el gran petrolero
arena y productos químicos se inyecta a la fuerza en la roca,
provocando la liberación de gas. Las perforaciones petrolíferas de
Texas ayudan a las empresas petrolíferas y gasísticas, impulsan la
economía de Texas y de Estados Unidos, crean puestos de trabajo,
aumentan las exportaciones, reducen las importaciones y bajan el
precio de la gasolina para todos. Estos beneficios pregonados
Petr Podrouzek/123RF
hacen que las perforaciones petrolíferas parezcan una práctica
buena y ética, pero hay un lado oscuro.
Lo que muchos no saben es que la exclusiva arena que se
utiliza en la fracturación hidráulica en el oeste de Texas es también
el hogar del lagarto de las dunas, un animal de color canela y 5
centímetros de largo que sólo vive en una pequeña parte de unos
pocos condados del oeste de Texas y el sureste de Nuevo México.
Esta lagartija tan bonita y quisquillosa puede que pronto sea
incluida en la lista federal de especies en peligro de extinción; más
de la mitad de su hábitat ha sido ocupado por mineros y
perforadores, como el gran Ben Brigham. Brigham ha cazado
Necesito ayuda de la gente. En su calidad de petrolero de Texas, Brigham ha invertido cientos de
millones de dólares y afirma estar trabajando con biólogos para
El estado de Texas lidera la producción de crudo de Estados Unidos. El recrear el hábitat de la lagartija de artemisa y reubicarla en una nueva
oeste de Texas, en particular, alberga el mayor yacimiento de petróleo zona que se asemeje a su ecosistema de origen. Desde una perspectiva
jamás descubierto en el territorio continental de Estados Unidos. Con de análisis interno, ¿cree que las operaciones de perforación
unos 20.000 millones de barriles de petróleo, valorados en más de petrolífera establecidas por Brigham y los procedimientos de
900.000 millones de dólares, el oeste de Texas se ha convertido en la producción actuales que producen los beneficios descritos
meca de las empresas petroleras y de gas. El clima cálido, la compensan la posibilidad de que se extinga la lagartija de la
sofisticación de la mano de obra y de los equipos, y las formaciones artemisa? Inversores, ecologistas y responsables políticos se reúnen
geológicas favorables contribuyen a la eficacia de las perforaciones en con la esperanza de encontrar una solución adecuada.
el oeste de Texas. Numerosos yacimientos pueden perforarse
simultáneamente mediante un proceso llamado fracking, en el que Fuente: Basado en Christopher M. Matthews, "It's Lizard vs. Oil Magnate
una mezcla de agua a alta presión, In the Latest Fracking Fight", Wall Street Journal, (14 de octubre de 2017):
A1, A10.
capitalizar continuamente sus puntos fuertes y mejorar sus puntos débiles para obtener y
mantener una ventaja competitiva.
LO 4.2 Gestión
Hay cuatro actividades básicas que componen la gestión: planificar, organizar, motivar y
controlar. En la Tabla 4-1 se ofrece una visión general de estas actividades porque una
organización debe capitalizar continuamente sus puntos fuertes y mejorar sus puntos débiles en
estas cuatro áreas.
CUADRO 4-1 Funciones básicas de la gestión

Etapa del proceso de gestión
Función Descripción estratégica en la que es más
importante
especialización de puestos, las
PlanificaciónLa planificación consiste en todas las actividades de gestión relacionadas con la descripciones de puestos, la
preparación del futuro, amplitud de control, el diseño de
como el establecimiento de objetivos, la elaboración de estrategias y el puestos y el análisis de puestos.
desarrollo de políticas.
MotivarMotivar implica
OrganizaciónLa organización incluye todas las actividades de gestión que dan lugar a una esfuerzos dirigidos a moldear
estructura de relaciones de tareas y autoridad, como el diseño organizativo, la
el comportamiento humano, como el liderazgo, la comunicación, el trabajo CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 129
en equipo, el enriquecimiento del trabajo y la gestión de recursos humanos Formulación de estrategias
(GRH).
ControllingControlling hace referencia a todas las actividades de gestión que Aplicación de estrategias
comparan los resultados reales con los previstos, como el control de calidad,
el control financiero, el control de inventarios, el control de gastos, el
análisis de desviaciones, las recompensas y las sanciones. Aplicación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
ESTRATEGIA
Planificación
La planificación es el puente esencial entre el presente y el futuro; la planificación aumenta la
probabilidad de lograr los resultados deseados. Aunque la planificación se considera la base de
la gestión, es la tarea que los directivos suelen descuidar. La planificación permite a una
empresa:
1. Tener en cuenta los factores relevantes y centrarse en los críticos
2. Garantizar que la empresa esté preparada para todas las eventualidades razonables y
pueda realizar los cambios oportunos y adaptarse según sea necesario.
3. Reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las tareas de la forma más eficiente posible.
4. Conservar sus propios recursos y evitar el despilfarro de los recursos naturales
5. Evaluar si el esfuerzo, los costes y las implicaciones asociadas a la consecución de los
objetivos deseados están justificados.
6. Ser proactivo, anticiparse e influir en el futuro
Planificar es algo más que proyectar las tendencias pasadas y presentes hacia el futuro
(planificación a largo plazo). La planificación también incluye la revisión de la visión y la misión de
una empresa, la previsión de futuros acontecimientos y tendencias, el establecimiento de objetivos y la
elección de estrategias a seguir. Las organizaciones de éxito se esfuerzan por guiar su propio futuro en
lugar de limitarse a reaccionar a las fuerzas y acontecimientos externos a medida que se producen.
Históricamente, los organismos y organizaciones que se adaptan bien a las condiciones cambiantes
sobreviven y prosperan; otros se extinguen.
Una organización puede desarrollar la sinergia a través de la planificación. Existe sinergia
cuando todos trabajan juntos como un equipo que sabe lo que quiere conseguir; la sinergia es el
efecto 2 + 2 = 5. Al establecer y comunicar unos objetivos claros, los empleados y los
directivos pueden trabajar juntos para conseguir los resultados deseados. La sinergia puede dar
lugar a poderosas ventajas competitivas. El propio proceso de gestión estratégica tiene por
objeto crear sinergia en una organización.
Los puntos fuertes y débiles con respecto a la planificación podrían estar relacionados con:
(1) la calidad de la visión o misión de la empresa y la medida en que las estrategias de la empresa
apoyan la visión o misión, (2) la contribución relativa de las divisiones a los resultados de la
empresa y (3) la asignación de recursos entre regiones y productos.
Organización
El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado definiendo las relaciones entre
tareas y autoridad. Organizar significa determinar quién hace qué y quién rinde cuentas a quién.
En la historia hay innumerables ejemplos de empresas bien organizadas que compitieron con
éxito -y en algunos casos vencieron- a empresas mucho más fuertes pero menos organizadas.
Una empresa bien organizada suele tener directivos y empleados motivados y comprometidos
con el éxito de la organización. En una empresa bien organizada, los recursos se asignan de
forma más eficaz y se utilizan con mayor eficiencia.
La función organizativa de la dirección puede considerarse que consiste en tres actividades
secuenciales: desglosar las tareas en puestos de trabajo, combinar los puestos de trabajo para
formar departamentos y delegar autoridad. En La riqueza de las naciones, publicado en 1776,
Adam Smith citaba las ventajas de la especialización del trabajo en la fabricación de alfileres:
Un hombre traza el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo puntea, un

quinto lo muele en la parte superior para recibir la cabeza. Diez hombres trabajando de
esta manera pueden producir 48.000 alfileres en un solo día, pero si todos hubieran
trabajado por separado e independientemente, cada uno podría producir como mucho
veinte alfileres en un día.2
La organización incluye el desarrollo de una estructura, un ámbito de control y una cadena de

mando adecuados. La estructura dicta cómo se asignan los recursos y cómo se establecen los
objetivos en una empresa. Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura, ya
que pueden crearse, suprimirse o fusionarse puestos. Los tipos de estructura más comunes se
analizan en el capítulo 7. Los puntos fuertes y débiles con respecto a la organización podrían
estar relacionados con (1) lo bien que se ajusta la estructura actual de la empresa a las distintas
divisiones y a la estrategia de la empresa, (2) el grado en que se muestra una clara cadena de
mando a través de los títulos ejecutivos y (3) el grado de solapamiento entre los puestos
relacionados y las descripciones de los puestos.
Motivación
Motivar es el proceso de influir en las personas para que alcancen objetivos específicos. La
motivación ayuda a explicar por qué algunas personas trabajan duro y otras no. Las estrategias
tienen pocas posibilidades de éxito si los empleados no están motivados para aplicarlas una vez
formuladas. En
ESTRATEGIA
La función motivadora de la gestión incluye actividades como el desarrollo de líderes, la
gestión de grupos, la comunicación eficaz y la gestión del cambio organizativo.
Cuando los directivos y empleados de una empresa se esfuerzan por alcanzar altos niveles
de productividad, esto indica que los estrategas de la e m p r e s a son excelentes líderes:
personas que establecen una relación con los subordinados, empatizan con sus necesidades y
preocupaciones, dan buen ejemplo y son dignos de confianza y justos. Un líder excelente
comunica una visión del futuro de la e m p r e s a e inspira a la gente a trabajar duro para lograr
esa visión. Destacando la importancia del l i d e r a z g o , Sun Tzu afirmó: "Un liderazgo débil
puede echar por tierra la estrategia más sólida". Según Peter Drucker:
El liderazgo no es una personalidad magnética. También puede ser demagogia. No es

"hacer amigos e influir en la gente". Eso es adulación. El liderazgo es la elevación de la
visión de una persona a miras más altas, la elevación del rendimiento de una persona a un
nivel más alto, la construcción de la personalidad de una persona más allá de sus
limitaciones normales.3
El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias pueden

aplicarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es vital para obtener apoyo para los
objetivos y políticas de los departamentos y divisiones. La comunicación descendente puede
fomentar la comunicación ascendente. El proceso de gestión estratégica resulta mucho más
fácil cuando se anima a los subordinados a debatir sus preocupaciones, revelar sus problemas,
ofrecer recomendaciones y hacer sugerencias. Una de las principales razones para instituir la
gestión estratégica es crear y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la empresa.
La gestión de recursos humanos (GRH) incluye actividades como la contratación, las
entrevistas, las pruebas, la selección, la orientación, la formación, el desarrollo, el cuidado, la
evaluación, la recompensa, la disciplina, la promoción, el traslado, la degradación y el despido
de empleados, así como la gestión de las relaciones sindicales. La complejidad e importancia de
la gestión de recursos humanos ha aumentado hasta tal punto que todas las organizaciones,
salvo las más pequeñas, suelen contar con un director de recursos humanos a tiempo completo.
A medida que los empleados y directivos entran y salen, la GRH debe gestionar este proceso
con eficacia para mantener la moral de los empleados y minimizar el estrés en el lugar de
trabajo. La Tabla 4-2 revela algunas de las muchas formas en que una GRH eficaz puede
ayudar a crear y mantener una ventaja competitiva para las organizaciones. El tipo de
información de la GRH enumerada en la Tabla 4-2 podría ser la fuente de los puntos fuertes o
débiles de una empresa con respecto a la motivación general de directivos y empleados.
Controlar
Todos los directivos de una organización tienen responsabilidades de control, como realizar
evaluaciones de rendimiento y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias.
La función de control de la dirección es especialmente importante para una evaluación eficaz
de la estrategia (tema central del capítulo 9). El control consta de cuatro pasos básicos:
1. Establecimiento de normas de rendimiento
2. Medición del rendimiento individual y organizativo
3. Comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento previstas
4. Adopción de medidas correctoras
TABLA 4-2 Seis formas en que la gestión de recursos humanos puede

proporcionar una ventaja competitiva
1. Analizar los índices de rotación para determinar dónde pueden radicar los problemas.
2. Mida y controle el compromiso y la moral de los empleados.
3. Haga un seguimiento de los datos de los empleados para identificar a los que rinden más y a los que rinden
menos.
4. Determinar los precios de mercado del talento y alinear la compensación con los objetivos de la empresa.
5. Diseñar itinerarios de desarrollo y formación de los empleados que tengan en cuenta las
necesidades estratégicas y a largo plazo de la organización.
6. Proporcionar orientación sobre cuestiones jurídicas relacionadas con todos los asuntos de personal.
Fuente: Basado en información de http://hrdailyadvisor.blr.com/2017/08/21/using-hr-competitive-advantage/

ESTRATEGIA
TABLA 4-3 Áreas de decisión básicas dentro de Producción/Operaciones
Áreas de decisión Ejemplos de decisiones
1. ProcessRobotics , diseño de instalaciones, análisis del flujo de procesos, equilibrado de líneas,

control de procesos y análisis del transporte.
2. Previsión de la capacidad , planificación de instalaciones, planificación agregada,
programación, planificación de la capacidad, análisis de colas y utilización de
la capacidad.
3. InventarioNivel de materias primas, trabajo en curso, productos acabados, qué
pedir, cuándo pedir, cuánto pedir y manipulación de materiales.
4. Mano de obraGestión de los empleados cualificados, no cualificados,
administrativos y directivos, ocupándose del diseño del trabajo, la medición
del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas
de motivación.
5. CalidadControl de calidad, muestreo, pruebas, garantía de calidad y control de costes.
Fuente: Basado en diversas fuentes.
La parte de producción/operaciones de una empresa consiste en todas aquellas

actividades que transforman los insumos (materias primas, mano de obra, capital, máquinas e
instalaciones) en productos acabados y servicios. La medida en que la producción de una planta
de fabricación alcanza su producción potencial se denomina utilización de la capacidad, una
variable estratégica clave. Cuanto mayor sea la utilización de la capacidad, mejor. Por ejemplo,
si las plantas de una empresa manufacturera tienen una media de utilización de la capacidad del
60%, esto representaría una grave debilidad de la empresa.
Como se indica en el Cuadro 4-3, Roger Schroeder sugiere que la producción/operaciones
comprende cinco áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, mano de obra y calidad. Las
actividades de producción/operaciones suelen representar la mayor parte de los activos
humanos y de capital de una organización. En muchas industrias, los principales costes de
producción de un producto se producen dentro de las operaciones, por lo que
producción/operaciones puede tener un gran valor como arma competitiva en la estrategia global
de una empresa. Los puntos fuertes y débiles en las cinco áreas de producción pueden significar
el éxito o el fracaso de una empresa.
Cada vez más en entornos de producción, una nueva raza de robots llamados máquinas
colaborativas trabajan junto a las personas. Con un precio tan bajo como 20.000 dólares y un
uso cada vez más extendido incluso en pequeñas empresas, los robots no se toman descansos
para comer ni bajas por enfermedad ni necesitan seguro médico, y pueden trabajar sin descanso
toda la noche si es necesario. Las máquinas colaborativas son más f l e x i b l e s y a
menudo realizan una tarea un día y otra distinta al día siguiente. En Panek Precision Inc, un
taller mecánico de Northbrook, Illinois, el Sr. Panek afirma: "Tener robots nos ha permitido
trasladar a nuestros trabajadores actuales a tareas más útiles, como supervisar máquinas más
avanzadas que requieren atención humana". En general, los trabajadores son bastante receptivos
a las máquinas colaborativas, incluso les dan nombres, como "Fred" en Stuller Inc, una fábrica
de joyas de Lafayette, Luisiana, y "Baxter" en K'NEX Brands, un fabricante de juguetes de
Hatfield, Pensilvania.4 Los puntos fuertes y débiles con respecto al control podrían estar
relacionados con (1) los niveles de rotación de inventario frente a los competidores,
(2) los buenos o malos resultados de las operaciones de la empresa en las distintas regiones
geográficas, y (3) la rentabilidad de la empresa a la hora de adquirir los suministros necesarios.
Integrar estrategia y cultura

Las funciones de gestión pueden desempeñarse mejor cuando la estrategia y la cultura de una
empresa están integradas. Cada entidad empresarial tiene una cultura organizativa única que
influye en las actividades de planificación estratégica. La cultura organizativa es "un patrón
de comportamiento desarrollado por una organización a medida que aprende a enfrentarse a su
problema de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente
bien como para ser considerado válido y ser enseñado a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir".5 Esta definición subraya la importancia de conjugar los
factores externos con los internos a la hora de tomar decisiones estratégicas. La cultura
organizativa capta las fuerzas sutiles, elusivas y en gran medida inconscientes que dan forma a
un lugar de trabajo. Notablemente resistente al cambio, la cultura puede representar una
importante fortaleza o debilidad para cualquier empresa.
El proceso de gestión estratégica se desarrolla en gran medida dentro de la cultura de una
organización concreta. Lo ideal es que una cultura apoye el compromiso colectivo de su gente
con un objetivo común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre directivos y
empleados. Si las estrategias pueden capitalizar los puntos fuertes de la cultura, como una
fuerte ética del trabajo o creencias muy éticas, la dirección puede aplicar los cambios rápida y
fácilmente. Sin embargo, si la cultura de la empresa no es
ESTRATEGIA
de apoyo, los cambios estratégicos pueden resultar ineficaces o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede volverse antagónica a las nuevas estrategias, con la consiguiente
confusión y desorientación.
Para lograr y mantener una ventaja competitiva, las empresas deben aprender, adaptarse y
evolucionar continuamente. Adaptarse al cambio puede ser difícil, sobre todo cuando el cambio
incluye forjar nuevas alianzas, asociaciones o fusiones entre diferentes empresas, cada una de
las cuales probablemente tenga su propia cultura e identidad únicas. El cuadro 4-4 ofrece
algunos ejemplos (posibles) de aspectos de la cultura de una organización y posibles
consideraciones para identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Cuando una empresa adquiere otra, integrar eficazmente las dos culturas puede ser vital
para el éxito. Por ejemplo, en la Tabla 4-4, una empresa puede puntuar mayoritariamente 1
(bajo) y la otra 5 (alto), lo que supondría un problema estratégico. Independientemente d e l a
industria, la geografía o la historia de la empresa, es imperativo que las empresas integren
eficazmente la estrategia y la cultura corporativas, aunque se adapten y evolucionen
continuamente.
La cultura de una organización debe infundir en los individuos el entusiasmo necesario
para aplicar las estrategias. Las fortalezas y debilidades internas asociadas a la cultura de una
empresa a veces se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional de este fenómeno. Esta
es una razón clave por la que los estrategas necesitan ver y entender su empresa como un
sistema sociocultural. A menudo, el éxito viene determinado por los vínculos entre la cultura y
las estrategias de una empresa. Hoy en día, el reto de la gestión estratégica consiste en provocar
los cambios en la cultura organizativa y en la mentalidad individual necesarios para apoyar la
formulación, aplicación y evaluación de estrategias.
Lista de preguntas para la auditoría de gestión

La siguiente lista de preguntas puede ayudar a determinar los puntos fuertes y débiles
específicos del área funcional de gestión de la empresa. Una respuesta negativa a cualquiera de
las preguntas podría indicar una debilidad potencial, aunque la importancia estratégica y las
implicaciones de las respuestas negativas, por supuesto, variarán según la organización, el
sector y la gravedad de la debilidad. Las respuestas positivas o afirmativas a las preguntas de la
lista de comprobación sugieren posibles áreas de fortaleza.
1. ¿Utiliza la empresa conceptos de gestión estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son mensurables y están bien comunicados?
3. ¿Planifican eficazmente los directivos de todos los niveles jerárquicos?
4. ¿Los directivos delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
TABLA 4-4 15 Aspectos de la cultura de una organización

Dimensión Bajo Grado Alto
1. Fuerte ética de trabajo; llega pronto y se va tarde 1 2 3 4 5
2. Altas convicciones éticas; se sigue un código claro de ética 1 2 3 4 5
empresarial
3. Vestimenta formal; se espera camisa y corbata 1 2 3 4 5
4. Vestimenta informal; muchos días de vestimenta informal 1 2 3 4 5
5. Socializar juntos fuera del trabajo 1 2 3 4 5
6. No cuestionar la decisión del supervisor 1 2 3 4 5
7. Fomentar la denuncia de irregularidades 1 2 3 4 5
8. Ser consciente de la salud; tener un programa de bienestar 1 2 3 4 5
9. Permitir un "trabajo desde casa" sustancial 1 2 3 4 5
10. Fomentar la creatividad, la innovación y la apertura mental 1 2 3 4 5
11. Apoyar a las mujeres y a las minorías; sin techo de cristal 1 2 3 4 5
12. Ser muy responsable socialmente; ser filantrópico 1 2 3 4 5
13. Celebrar numerosas reuniones 1 2 3 4 5
14. Tener un estilo de gestión participativo 1 2 3 4 5
15. Preservar el entorno natural; tener un programa de sostenibilidad 1 2 3 4 5
ESTRATEGIA
8. ¿La rotación de personal y el absentismo son bajos?
9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensa y control de la organización?
Marketing LO 4.3
El marketing puede describirse como el proceso de definir, anticipar y satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores. El marketing consiste en satisfacer las necesidades
de los clientes actuales y potenciales. Un marketing excelente puede proporcionar a las
empresas una ventaja competitiva. En la Tabla 4-5 se enumeran las empresas que lideran sus
respectivos sectores en satisfacción del cliente según el Índice Americano de Satisfacción del
Cliente (ACSI), que encuesta a unos 180.000 clientes estadounidenses cada año.
El marketing consta de cinco actividades básicas: (1) investigación de marketing y
análisis del mercado objetivo, (2) planificación de productos, (3) fijación de precios de los
productos, (4) promoción de productos y (5) colocación o distribución de productos.
Comprender estas actividades ayuda a los estrategas a identificar y evaluar los puntos fuertes y
débiles del marketing, una actividad vital para la formulación de estrategias.
Investigación de mercado y análisis del mercado destinatario

La investigación de mercados es la recopilación, registro y análisis sistemáticos de datos para
identificar y definir oportunidades y problemas relacionados con la comercialización de bienes
y servicios. A menudo se utiliza para ayudar a las empresas a evaluar y formular estrategias.
Los investigadores de marketing emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos,
conceptos y técnicas para recopilar información. Las organizaciones que poseen excelentes
conocimientos de investigación de marketing tienen una ventaja competitiva. Según el antiguo
presidente de PepsiCo:
Observar a la competencia es la mejor forma de investigación de mercado de la empresa.

La mayoría de nuestros éxitos estratégicos son ideas que tomamos prestadas del mercado,
normalmente de un pequeño competidor regional o local. En cada caso, detectamos una
idea nueva y prometedora, la mejoramos y superamos a nuestro competidor.6
Un uso importante de la investigación de marketing es el análisis del mercado objetivo,

es decir, el examen y la evaluación de las necesidades y deseos de los consumidores. La
investigación de marketing incluye métodos como la realización de encuestas a los clientes, el
análisis de la información sobre los consumidores, la evaluación de las estrategias de
posicionamiento en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de
estrategias óptimas de segmentación del mercado, todo lo cual contribuye a un análisis eficaz
de los clientes.
TABLA 4-5 Empresas que lideran sus sectores en satisfacción del cliente según
el índice americano de satisfacción del cliente de 2017
Empresa Sector
JetBlue Línea aérea
Lexus (Toyota) Automóviles
Dillard'sTiendas departamentales
Cracker BarrelRestaurantes de servicio completo
LG Electrodomésticos
VanguardServicios de inversión por Internet
AmazonVenta al por menor en Internet
GoogleInternet Motores de búsqueda e información
Restaurantes de servicio limitado Chick-fil-AL
CloroxProductos de limpieza
AppleOrdenadores personales
AASeguros de Daños
Trader Joe's Supermercados
CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA
Fuente: Basado en información de http://www.theacsi.org/acsi-benchmarks/benchmarks-by-industry 139
ESTRATEGIA
Las organizaciones de éxito vigilan continuamente los patrones de compra de sus clientes
actuales y potenciales y realizan exhaustivos estudios de marketing para comprender las
necesidades y deseos de los distintos segmentos de clientes. Las empresas adaptan su oferta de
productos a las necesidades de sus mercados objetivo. Muchas empresas han cambiado
recientemente sus mercados objetivo para centrarse en los consumidores más jóvenes y, en
particular, en los millennials, que constituyen el grupo más numeroso de consumidores
estadounidenses. Por ejemplo, Home Depot, P&G, Williams-Sonoma Inc., Sherwin-Williams
Co. y Scotts Miracle-Gro Company se dirigen ahora a los millennials ofreciendo lecciones en
línea destinadas a enseñarles habilidades básicas como cortar el césped, utilizar una cinta
métrica, clavar un clavo y cuidar las plantas.
Con un mercado objetivo claramente definido, los profesionales del marketing pueden
utilizar mejor sus herramientas estratégicas para garantizar que la oferta de su empresa aporte
valor a los clientes objetivo. Una comprensión clara del mercado o mercados objetivo de una
empresa sirve como base sobre la que se diseña la mezcla de marketing. Comúnmente conocida
como las "cuatro P del marketing", la mezcla de marketing incluye producto, precio, promoción
y lugar, como se indica en la Tabla 4-6. Los profesionales del marketing diseñan una mezcla de
marketing que se adapte a las necesidades de los clientes objetivo. Los mercadólogos diseñan
una mezcla de mercadotecnia que se adapte a las necesidades únicas de cada mercado objetivo.
La Tabla 4-6 revela áreas clave a considerar cuando se buscan e identifican posibles fortalezas
y debilidades relacionadas con el área funcional de marketing de una empresa.
Planificación de productos
Los productos pueden ser bienes físicos, servicios, ideas o cualquier cosa que una empresa
ofrezca para satisfacer las necesidades de los clientes individuales o empresariales a través del
proceso de intercambio. La planificación de productos incluye la concepción de garantías; el
embalaje; la determinación de las opciones, características, estilo de marca y calidad de los
productos; la eliminación de productos antiguos; y la prestación de servicios de atención al
cliente. La planificación de productos es especialmente importante cuando una empresa
persigue el desarrollo o la diversificación de productos. En estos casos, las empresas a menudo
deben decidir si ampliar una línea de productos existente o crear una línea de productos
completamente nueva. Al aplicar una estrategia de desarrollo de productos, Campbell Soup
Company, por ejemplo, puede plantearse ampliar su línea de sopas desarrollando una nueva
sopa, o entrar en una nueva categoría de productos ofreciendo quizás un adobo.
Una parte importante de la planificación de un producto es la comercialización de
prueba, que permite a una organización examinar planes de comercialización alternativos,
conocer los problemas potenciales del producto, descubrir formas de comercializar mejor el
producto o prever las ventas futuras de nuevos productos. Al llevar a cabo un proyecto de
marketing de prueba, una organización debe decidir cuántas ciudades incluir, qué ciudades
incluir, cuánto tiempo realizar la prueba, qué información recopilar durante la prueba y qué
medidas tomar una vez finalizada la prueba. El marketing de prueba es más utilizado por las
empresas de bienes de consumo que por las de bienes industriales. La técnica puede permitir a
una organización evitar pérdidas sustanciales al revelar productos débiles y enfoques de
marketing ineficaces antes de que comience la producción a gran escala.
Otra parte importante de la planificación de productos es la investigación y el desarrollo
(I+D). En la actualidad, muchas empresas no llevan a cabo ninguna actividad de I+D, pero
muchas otras dependen del éxito de sus actividades de I+D para sobrevivir. Las empresas que
persiguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan especialmente tener una fuerte
orientación hacia la I+D. Las empresas de alta tecnología, como Microsoft, destinan una
proporción mucho mayor de sus ingresos a I+D. Una decisión clave para muchas empresas
es ser "pioneras" o "seguidoras rápidas" (es decir, gastar mucho en I+D para ser las primeras en
desarrollar productos radicalmente nuevos, o gastar menos en I+D imitando, duplicando o
mejorando productos después de que los desarrollen empresas rivales).
CUADRO 4-6 Variables que componen el marketing mix

Producto Lugar Promoción Precio
o i e
Calidad
p o s
Características y
c n
Estilo y marcas CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 141
Canales de Publicidad Nivel
Embalaje
distribución Venta personal Descuentos
Línea de productos
Cobertura de Promoción de Bonificaciones
Garantía y servicios
distribución ventas Condiciones
Ubicación de los Publicidad de pago
puntos de venta
Territorios de venta
Niveles de existencias
Transportistas

ESTRATEGIA
La mayoría de las empresas no tienen más remedio que desarrollar continuamente
productos nuevos y mejorados debido a la evolución de las necesidades y gustos de los
consumidores, las nuevas tecnologías, la reducción de los ciclos de vida de los productos y el
aumento de la competencia nacional y extranjera. La escasez de ideas para nuevos productos, el
aumento de la competencia mundial, la mayor segmentación del mercado, la existencia de
fuertes grupos de interés y el incremento de las normativas gubernamentales son algunos de los
factores que hacen que el desarrollo de nuevos productos sea cada vez más difícil, costoso y
arriesgado. En la industria farmacéutica, por ejemplo, sólo uno de cada miles de medicamentos
creados en el laboratorio acaba en las farmacias.
Los puntos fuertes y débiles con respecto a los productos podrían estar relacionados con
(1) el valor de las marcas de una empresa en relación con las marcas de los competidores, (2) el
surtido de productos de la empresa o el canibalismo entre los productos existentes de la
empresa, o (3) las características de los productos de la empresa en relación con las de
productos similares que se encuentran en el mercado.
Precios
La fijación de precios se refiere a la decisión de la cantidad que un individuo debe intercambiar
para recibir la oferta de productos de una empresa. Los objetivos de la fijación de precios
suelen incluir la fijación de precios a niveles que maximicen los beneficios, las ventas o la
cuota de mercado, o la fijación de precios para debilitar los esfuerzos de marketing de la
competencia, aumentar la satisfacción del cliente o mejorar la imagen y el prestigio de un
producto. Las estrategias de fijación de precios suelen basarse en los costes, la demanda, la
competencia o las necesidades de los clientes. A veces, "gratis es un buen precio", como
demuestra lo que Google y Facebook cobran a sus clientes básicos.
El uso generalizado de Internet y los avances tecnológicos han permitido a las empresas
ajustar rápidamente los precios a los cambios del mercado. En las estrategias de precios
dinámicos, el mismo producto puede venderse a distintos clientes a precios diferentes, o incluso
al mismo cliente a precios diferentes. La intensa competencia de precios, unida a las compras
comparativas en Internet, ha reducido los márgenes de beneficio de muchas empresas a niveles
mínimos. Target y Best Buy son algunas de las muchas empresas que ahora ofrecen igualar los
precios en línea de los minoristas rivales. Ambas empresas intentan combatir el
"showrooming", es decir, los compradores que miran los productos en sus tiendas pero los
adquieren en los sitios web de sus rivales. Las cuestiones relacionadas con la fijación de precios
pueden representar puntos fuertes o débiles para las empresas.
Las empresas deben ser conscientes de las restricciones gubernamentales en materia de
precios, incluidas las normativas relativas a la fijación de precios, la discriminación de precios,
los precios predatorios, los precios unitarios, la publicidad de precios y los controles de precios.
Por ejemplo, la Ley Robinson-Patman prohíbe a fabricantes y mayoristas discriminar en precios
entre los compradores miembros del canal (minoristas y m a y o r i s t a s ) si se reduce la
competencia. La fijación de precios de los productos en divisas digitales, como se explica en la
Cápsula Global 4, es una consideración cada vez más necesaria. Los puntos fuertes y débiles
con respecto a la fijación de precios podrían referirse a si la empresa focal iguala o no los
precios y por qué, o cómo se comparan los precios de la empresa (incluidas las divisas en las
que se pueden pagar los productos) con productos similares vendidos por los competidores.
Promoción
El éxito de la aplicación de una estrategia se basa generalmente en la capacidad de una
organización para vender algún bien o servicio. La promoción incluye muchas actividades de
marketing, como la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, la venta
personal y el marketing directo. Entre las herramientas promocionales más comunes diseñadas
para informar a los consumidores sobre los productos se encuentran la publicidad en televisión,
los anuncios en revistas, las vallas publicitarias, las páginas web y las relaciones públicas, entre
otras. A menudo se utilizan descuentos, cupones y muestras para fomentar la compra. Las
herramientas promocionales como la venta personal, el buzz building y las redes sociales se
utilizan a menudo para establecer relaciones con los clientes. La eficacia de las distintas
herramientas promocionales varía según se trate de productos industriales o de consumo. La
venta personal es especialmente importante para las empresas de bienes industriales, mientras
que la publicidad y el marketing en redes sociales son más importantes para las empresas de
bienes de consumo. Determinar los puntos fuertes y débiles de la organización en la función
promocional del marketing es una parte importante de la realización de una auditoría interna de
gestión estratégica.
La promoción en general y la publicidad en particular pueden resultar caras, razón
principal por la que el marketing es una de las principales funciones empresariales que hay que
estudiar detenidamente. Sin marketing, incluso los mejores productos tienen pocas
posibilidades de tener éxito. El gasto mundial en publicidad aumenta en torno a un 5% anual y
se espera que alcance los 700.000 millones de dólares en 2021. Digital
ESTRATEGIA
CÁPSULA GLOBAL 4
Bitcoin: la nueva moneda mundial
Gracias a la criptografía, ha surgido un Reeds Jeweler, United Way y USAA se
nuevo sistema mundial de pagos encuentran entre el creciente número de
digitales en el que el dinero puede empresas que aceptan Bitcoin. Entre las
intercambiarse sin la intervención de una principales ventajas de Bitcoin se incluye
autoridad central o un banco. Las un proceso de pago sencillo que puede
criptomonedas, también conocidas como realizarse fácil y rápidamente las 24 horas
Travis Wolfe/123RF
monedas digitales o altcoins, se están del día y a través de fronteras
popularizando entre inversores, empresas internacionales, protegiendo al mismo
y consumidores de todo el mundo. Al tiempo la identidad de la persona,
igual que el dinero en efectivo de protegiéndola contra el fraude y evitando
Internet, pero sin respaldo físico, las las típicas comisiones por transacción que
monedas digitales son cada vez más imponen los bancos u otros
frecuentes como medio de intercambio intermediarios.
de valor. Las empresas son cada vez más
entre particulares y empresas. se enfrentan a decisiones difíciles en
Con un valor total de mercado de ¿Esto es relación con Bitcoin. ¿Deben las
más de dinero? empresas aceptar Bitcoin
Con más de 600.000 millones de dólares, el mercado de las divisas como método de pago? ¿Debería fijarse el precio de los productos
digitales está formado por varios actores, como Bitcoin, Ethereum, en Bitcoin? En caso afirmativo, ¿deberían las empresas fijar el precio de
Ripple y Litecoin. Bitcoin es la moneda digital más conocida y sus productos tanto en la moneda local como en Bitcoin? Los ejecutivos
utilizada, y representa más de la mitad del valor del mercado de están abordando estas y otras cuestiones.
criptomonedas. En pocas palabras, Bitcoin es una aplicación móvil que
proporciona a las personas un monedero Bitcoin personal que Fuente: Basado en https://bitcoin.org/en/how-it-works y Paul Vigna, "Rival
puede utilizarse para intercambiar Bitcoin con otros usuarios. Cada Digital Currencies Nip at Bitcoin", Wall Street Journal, (20 de diciembre de
vez se utiliza más Bitcoin: Bloomberg, Dish, Fidelity, Expedia, 2017): B16.
Overstock.com, Reddit,
La publicidad en Internet, especialmente en dispositivos móviles, está impulsando el aumento

del gasto publicitario, ya que ha superado recientemente a la publicidad en televisión y se
espera que alcance casi los 500 millones de euros.
280.000 millones de dólares en 2020.7 Muchas marcas de éxito utilizan ahora las plataformas
digitales y las redes sociales para construir relaciones y establecer vínculos emocionales con los
consumidores. A medida que las redes sociales, los mundos virtuales, los sitios de reseñas de
productos y las aplicaciones sociales basadas en la localización se hacen cada vez más
populares entre los consumidores, los profesionales del marketing invierten mucho en
marketing en medios sociales. A la hora de realizar un análisis de planificación estratégica,
además de comparar los sitios web de las empresas rivales, es importante comparar cómo
gestionan las empresas rivales las cuestiones relacionadas con las redes sociales.
Los puntos fuertes y débiles con respecto a la promoción podrían estar relacionados con (1)
el sitio web de una empresa y la participación en las redes sociales (o la falta de ella), (2) la
asociación con celebridades o portavoces clave, o (3) la publicidad y los eslóganes o imágenes
de marca.
Canales de distribución
Canales de distribución es un término que se refiere a los diversos intermediarios que llevan
un producto desde un productor hasta un cliente final. Estos intermediarios reciben diversos
nombres, como mayoristas, minoristas, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o,
simplemente, distribuidores. En este sentido, los comerciantes suelen tomar decisiones
relacionadas con el almacenamiento, los canales de distribución, la cobertura de la distribución,
la ubicación de los puntos de venta al por menor, los territorios de venta, la ubicación de las
existencias, los transportistas, la venta al por mayor y al por menor.
Los vendedores deben determinar el grado de disponibilidad de sus productos para que los
consumidores los encuentren y los compren. Algunas empresas ofrecen sus productos a través
de tantos mayoristas y minoristas como estén dispuestos a venderlos, mientras que otras sólo lo
hacen a través de varios puntos de venta selectos o autorizados.
Algunas de las decisiones más complejas y difíciles CAPÍTULO 4 - LAse
a las que EVALUACIÓN INTERNA
enfrenta una empresa 145
tienen que ver con la distribución del producto. Las organizaciones de éxito identifican y
evalúan formas alternativas de llegar a su mercado final. Hoy en día, muchas empresas ponen
cada vez más sus productos a la venta en línea, directamente a través de su sitio web, pero esta
práctica puede molestar a los minoristas. Una cadena de suministro y unos sistemas de
distribución eficientes son esenciales para que cualquier empresa consiga y mantenga una
ventaja competitiva.
Los puntos fuertes y débiles con respecto a la promoción podrían estar relacionados con la
eficacia de las ventas en tiendas físicas frente a las ventas en línea o el rendimiento medio de la
inversión (ROI) de las distintas ubicaciones de compra.
ESTRATEGIA
Lista de preguntas para la auditoría de marketing
Al realizar una evaluación interna deben examinarse los siguientes tipos de preguntas sobre
marketing
1. ¿Están los mercados segmentados eficazmente?
2. ¿Está la organización bien posicionada entre sus competidores?
3. ¿Son fiables y rentables los actuales canales de distribución?
4. ¿La empresa realiza y utiliza eficazmente estudios de mercado?
5. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
6. ¿Los productos y servicios de la empresa tienen un precio adecuado?
7. ¿Dispone la empresa de una estrategia de promoción eficaz?
8. ¿Es excelente la presencia de la empresa en Internet en comparación con sus rivales?
Finanzas y contabilidad LO 4.4

La situación financiera suele considerarse la mejor medida de la posición competitiva de una
e m p r e s a y de su atractivo general para los inversores. El cuadro 4-7 enumera las empresas
más destacadas por su solidez financiera según el Instituto Drucker, que evalúa los resultados
financieros basándose en el rendimiento de los activos, el rendimiento de los fondos propios, el
rendimiento del capital invertido, la cuota de mercado y los beneficios, así como el rendimiento
de las a c c i o n e s de los inversores. Obsérvese que Accenture PLC encabeza la lista.
Determinar las fortalezas y debilidades financieras de una o r g a n i z a c i ó n es esencial para
formular estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital circulante, la rentabilidad, la
utilización de activos, el flujo de caja y los fondos propios de una empresa pueden eliminar
algunas estrategias como alternativas viables. Los factores financieros suelen afectar a las
estrategias existentes e influir en los planes de aplicación de estrategias.
Finanzas y contabilidad
Según James Van Horne, las actividades financieras y contables pueden clasificarse en tres
áreas de decisión: la decisión de inversión, la decisión de financiación y la decisión de
dividendos.8 La decisión de inversión, también llamada presupuesto de capital, es la
asignación y localización real del capital y los recursos a proyectos, productos, activos y
divisiones de una organización. Una vez formuladas las estrategias, es necesario tomar
decisiones de presupuesto de capital para aplicarlas con éxito. La decisión de financiación
determina la mejor estructura de capital para la empresa e incluye el examen de diversos
métodos mediante los cuales la empresa puede obtener capital (por ejemplo, emitiendo
acciones, aumentando la deuda, vendiendo activos o utilizando una combinación de estos
enfoques). La decisión de financiación debe tener en cuenta las necesidades de capital
circulante a corto y largo plazo. Dos ratios financieros clave que indican si las decisiones de
financiación de una empresa han sido efectivas son el ratio deuda/fondos propios y el ratio
deuda/activos totales.
CUADRO 4-7 Una muestra de las principales empresas por su solidez financiera
Empresa Número de empleados Ingresos en 2017 (en miles de millones)
Accenture PLC 425,000 $34.8

Altria Group, Inc. 8,300 $25.7
Apple Inc. 123,000 $215.6
Berkshire Hathaway, Inc. 45,500 $223.6
Home Depot, Inc. 406,000 $94.5
Mastercard, Inc. 11,900 $10.7
Empresa P&G 95,000 $65.0
Corporación Starbucks 254,000 $21.3
United Parcel Service, Inc. 434,000 $60.9
Verizon Communications, Inc. 160,900 $125.9
Walmart, Inc. 2,300,000 $482.1
Fuente: Basado en Ezequiel Minaya, "Consumer-Goods Firms Shine in Financial Category", Wall Street
Journal, (6 de diciembre de 2017): R2.
ESTRATEGIA
Las decisiones sobre dividendos se refieren a cuestiones como el importe en dólares por
acción que se pagará trimestralmente a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados a
lo largo del tiempo y la recompra o emisión de acciones. Las decisiones sobre dividendos
determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad
que se paga a los accionistas. Tres ratios financieros útiles para evaluar las decisiones sobre
dividendos de una empresa son el ratio de beneficios por acción, el ratio de dividendos por acción y
el ratio precio-beneficios. Los beneficios de pagar dividendos a los inversores deben equilibrarse
con los beneficios de retener internamente los fondos, y no hay una fórmula establecida sobre
cómo equilibrar esta compensación. A veces, para apaciguar a los accionistas, se pagan
dividendos (1) incluso cuando la empresa ha obtenido un beneficio neto anual negativo, (2)
incluso cuando la empresa tiene que obtener fuentes externas de capital para pagar los dividendos, y
(3) incluso cuando los fondos eran necesarios como reinversión en la empresa. Las razones de
esta práctica son las siguientes:
1. El pago de dividendos en efectivo es habitual en algunas empresas. No hacerlo podría
considerarse un estigma. Un cambio en los dividendos es una señal sobre el futuro.
2. Los dividendos representan un punto de venta para los banqueros de inversión. Algunos
inversores institucionales solo pueden comprar acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen exigir dividendos, incluso en empresas con grandes posibilidades
de reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito de que el pago de dividendos se traducirá en una subida del precio de las acciones.
Ratios financieros
El análisis de los ratios financieros es el método más utilizado para determinar los puntos
fuertes y débiles de una organización en las áreas de inversión, financiación y dividendos. Como las
áreas funcionales de la empresa están tan estrechamente relacionadas, los ratios financieros pueden
indicar puntos fuertes o débiles en cualquier punto de la cadena de valor de una empresa, desde los
proveedores hasta la distribución, pasando por la producción.
Los ratios financieros se calculan a partir de la cuenta de resultados y el balance de una
organización. Calcular ratios financieros es como hacer una fotografía: Los resultados reflejan una
situación en un único momento. Si se comparan los ratios a lo largo del tiempo y con las medias
del sector, es más probable que se obtengan estadísticas significativas que puedan utilizarse para
identificar y evaluar los puntos fuertes y débiles. El análisis de tendencias de los ratios
financieros, ilustrado en la Figura 4-2, es una técnica útil que incorpora tanto la dimensión
temporal como la de las medias sectoriales de los ratios financieros. Obsérvese que las líneas de
puntos muestran los ratios proyectados.
Los ratios financieros son igualmente aplicables a las organizaciones con y sin ánimo de
lucro, pero varían considerablemente según el tipo de industria. Aunque las organizaciones sin
ánimo de lucro no dispongan de ratios de rentabilidad de la inversión o de beneficios por
acción, sí controlan de forma rutinaria muchos otros ratios específicos. Por ejemplo, una
organización religiosa controlaría la relación entre las contribuciones en dólares y el número de
miembros, mientras que un zoo controlaría la relación entre las ventas de comida en dólares y
el número de visitantes. Una universidad controlaría el número de estudiantes dividido por el
número de profesores. Las organizaciones sin ánimo de lucro se esfuerzan por ser
financieramente sólidas, al igual que las empresas con ánimo de lucro. Las organizaciones sin
ánimo de lucro necesitan una planificación estratégica tanto como las empresas con ánimo de
lucro.
El análisis de los ratios financieros debe realizarse en tres frentes distintos:
1. ¿Cómo ha evolucionado cada ratio a lo largo del tiempo? Esta información permite
evaluar las tendencias históricas. Examine si cada ratio ha aumentado, disminuido o se ha
mantenido prácticamente constante. Los analistas suelen calcular la variación porcentual de
un ratio de un año a otro para evaluar los resultados financieros históricos en esa
dimensión. Los grandes cambios porcentuales pueden ser especialmente relevantes, pero
tenga en cuenta que si las cifras base son pequeñas, los grandes cambios porcentuales
pueden producirse más fácilmente.
2. ¿Cómo se compara cada ratio con las normas del sector? El ratio de rotación de
inventarios de una empresa puede parecer impresionante a primera vista, pero palidecer
cuando se compara con las normas o estándares del sector. Las industrias pueden diferir
drásticamente en ciertos ratios. Por ejemplo, las empresas de comestibles tienen una alta
rotación de inventario, mientras que los concesionarios de automóviles tienen una rotación
más baja. Por lo tanto, la comparación de los ratios de una empresa dentro de su sector
puede ser esencial para determinar sus puntos fuertes y débiles.
3. ¿Cómo se compara cada ratio con los principales competidores? A menudo, la
competencia es más intensa entre varios competidores de un determinado sector o
ubicación que entre todas las empresas rivales del sector. Cuando esto es cierto, el
análisis de los ratios financieros debe incluir la comparación con esos competidores
clave. Por ejemplo, si el ratio de rentabilidad de una empresa tiende al alza a lo largo del
tiempo y se compara favorablemente con la media del sector, pero tiende a la baja en
relación con su principal competidor, puede haber motivos de preocupación.
ESTRATEGIA
Ratio corriente
5.0 Media del sector

4.0
3.0
2.0
Empresa
1.0
0.0
2017 2018 2019 2020 2021
Margen de beneficios
10%
9%
8%
7%
6% Media del sector
5%
4%
3%
2% Empresa
1%
0
2017 2018 2019 2020 2021
FIGURA 4-2
Análisis de las tendencias de las ratios financieras
En la Tabla 4-8 se ofrecen excelentes recursos gratuitos en línea y por suscripción (de pago)
para obtener información financiera sobre empresas e industrias. Algunas de estas fuentes
ofrecen ratios financieros. La plantilla gratuita de Excel en www.strategyclub.com calcula los
ratios una vez que los estudiantes introducen los datos relevantes.
El análisis de los ratios financieros tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, los ratios
financieros se basan en datos contables, y las empresas difieren en el tratamiento de elementos
como la depreciación, la valoración de inventarios, los gastos en I+D, los costes de los planes
de pensiones, las fusiones y los impuestos. Además, los factores estacionales pueden influir en
los ratios comparativos. Por lo tanto, la conformidad con los ratios compuestos del sector no
establece con certeza que una empresa funcione normalmente o que esté bien gestionada. Del
mismo modo, las desviaciones de las medias del sector no siempre indican que una empresa
esté funcionando especialmente bien o mal. Por ejemplo, un índice de rotación de existencias
elevado puede indicar una gestión eficaz de las existencias y una posición sólida del capital
circulante, pero también puede indicar una grave escasez de existencias y una posición débil del
capital circulante.
Otra limitación de los ratios financieros a la hora de incluirlos como factores internos clave
en la próxima Matriz IFE es que no son muy "accionables" a la hora de revelar las posibles
estrategias necesarias (es decir, porque generalmente se basan en el rendimiento de la empresa
en su conjunto). Por ejemplo, incluir como factor interno clave que "el ratio de circulante de la
empresa aumentó de 1,8 a 2,1" no es tan procesable porque el factor no especifica qué activos
circulantes o pasivos circulantes fueron los que más contribuyeron al cambio. Por el contrario,
un factor como "los ingresos de la división de fragancias de la empresa aumentaron un 18% en
África en 2018" sería considerablemente más procesable porque proporciona más información
sobre las acciones necesarias para abordar el problema. Recordemos que en el capítulo anterior
se mencionaba la importancia de que los factores se expresen en términos procesables. La
Prueba AQCD (accionable-cuantitativa-comparativa-divisional) analizada en el capítulo
anterior para realizar una evaluación externa es igualmente importante en la realización de una
evaluación interna.
La Tabla 4-9 ofrece un resumen de los principales ratios financieros que muestra cómo se
calcula cada ratio y qué mide cada uno de ellos. Sin embargo, no todos los ratios son
CAPÍTULO
significativos para todos los sectores y empresas. Por ejemplo, la rotación de cuentas 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA
por cobrar 151
y el periodo medio de cobro no son
ESTRATEGIA
TABLA 4-8 Excelentes sitios web para obtener información estratégica (incluidos
los ratios financieros) sobre empresas e industrias
1. Recursos gratuitos en línea.
a. Formulario 10K o Informe anual
b. http://finance.yahoo.com
c. www.hoovers.com
d. http://globaledge.msu.edu/industries/
e. www.morningstar.com
2. Recursos de suscripción en línea (probablemente suscritos por la biblioteca de su universidad)
a. Mergent Online: www.mergentonline.com
En este sitio web, los estados financieros parecen ser más completos que en otros sitios.
También se pueden buscar empresas con el mismo código SIC o NAICS y, a continuación,
crear un informe comparativo de ratios financieros. Se pueden utilizar diferentes ratios como
criterios de comparación para crear un informe a medida que luego se puede exportar a un
formato de Microsoft Excel. También puede utilizar la pestaña Competidores de Mergent para
crear una lista de empresas y comparar sus ratios. Es probable que la biblioteca de su
universidad esté suscrita a este servicio.
b. Factiva: http://new.dowjones.com/products/factiva/
En este sitio web, utilice primero la pestaña "Empresas y mercados" para buscar una empresa.
A continuación, haz clic en "Informes" y elige el "Informe de comparación de ratios" para
obtener los ratios de una empresa comparados con las medias del sector. Es probable que la
biblioteca de tu universidad esté suscrita a este servicio.
c. S&P NetAdvantage: http://www.standardandpoors.com/products-services/industry_surveys/en/us
Este sitio web ofrece ratios e información sobre empresas y sectores en dos secciones de la
base de datos: (1) la sección Compustat Excel Analytics de la página de información de una
empresa concreta y (2) los S&P Industry Surveys.
d. Una fuente: www.avention.com/OneSource
Se trata de una fuente muy utilizada para obtener información sobre ratios financieros. Busque
una empresa concreta y haga clic en el enlace "Comparaciones de ratios" situado a la izquierda
de la página de información de la empresa. Los datos de Onesource compararán su empresa
con el sector, con el sector y con el mercado de valores en su conjunto.
e. Centro Yahoo de la Industria: http://biz.yahoo.com/ic/
Se trata de un excelente recurso gratuito que permite al usuario examinar los sectores en
función de sus resultados: rentabilidad de los recursos propios, relación precio/beneficios,
capitalización bursátil, variación de precios, margen de beneficios, relación precio/valor
contable, deuda a largo plazo, etc.
3. La mayoría de las bibliotecas ofrecen libros de referencia en papel sobre ratios financieros
a. Estudios de estados financieros anuales de Robert Morris Associate: Una excelente
fuente de información sobre ratios financieros.
b. Normas industriales y ratios empresariales clave de Dun & Bradstreet: Una excelente
fuente de información sobre ratios financieros.
significativos para una empresa que sólo recibe ingresos en efectivo. Como se indica en el
cuadro 4-9, los ratios financieros clave pueden clasificarse en los cinco tipos siguientes:
liquidez (cómo es la posición de tesorería de la empresa), apalancamiento (cómo es la posición
de deuda de la empresa), actividad (cómo de eficientes son las operaciones de la empresa),
capacidad de beneficio (cómo está funcionando la empresa) y crecimiento (está cumpliendo la
empresa las expectativas de los accionistas).
Lista de control de la auditoría financiera y contable

Los puntos fuertes y débiles en finanzas y contabilidad suelen surgir al responder a los
siguientes tipos de preguntas:
1. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa desde el punto de vista financiero, según el
análisis de los ratios financieros?
2. ¿Puede la empresa reunir el capital necesario a corto plazo?
3. ¿Debe la empresa obtener el capital a largo plazo que necesita mediante deuda o mediante acciones?
4. ¿Dispone la empresa de suficiente capital circulante?
5. ¿Son eficaces los procedimientos de presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de reparto de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa excelentes relaciones con sus inversores y accionistas?
8. ¿Los directores financieros de la empresa tienen experiencia y están bien formados?
9. ¿Es excelente la situación de endeudamiento de la empresa?
ESTRATEGIA
TABLA 4-9 Resumen de los principales ratios financieros
Ratio Cómo se calcula Qué mide
I. Ratios de liquidez
Ratio corriente Activo circulante La medida en que una empresa puede cumplir sus
objetivos a corto plazo.
Pasivo circulante obligaciones
Ratio de rapidez Activo circulante menos existencias La medida en que una empresa puede cumplir sus
objetivos a corto plazo.
Pasivo circulante obligaciones a plazo sin depender de la venta de su
inventarios
II. Ratios de
apalancamiento
Ratio deuda/activo total Deuda total El porcentaje de fondos totales aportados por los
acreedores
Activos totales
Relación entre deuda y fondos Deuda total El porcentaje de fondos totales aportados por los
propios acreedores
Total fondos propios frente a los propietarios
Relación entre deuda a largo Deuda a largo plazo El equilibrio entre la deuda y los fondos propios de
plazo y fondos propios una empresa
Total fondos propios estructura del capital a largo plazo
Ratio de intereses devengados Beneficios antes de intereses e La medida en que los beneficios pueden disminuir
impuestos sin
Total gastos por intereses que la empresa no pueda hacer frente a sus intereses
anuales
costes
III. Ratios de actividad
Rotación de existencias COGS/Inventario Si una empresa tiene existencias excesivas

y si una empresa vende lentamente sus existencias
en comparación con la media del sector
Volumen de negocios del Ventas Productividad de las ventas e instalaciones y equipos
inmovilizado
Inmovilizado utilización
Activos totales Volumen de Ventas Si una empresa genera un volumen suficiente
negocios
Activos totales de negocio para el tamaño de su inversión en activos
Rotación de cuentas por cobrar Ventas/Cuentas por cobrar El tiempo medio que tarda una empresa en cobrar
ventas a crédito (en porcentaje)
Periodo medio de recogida Cuentas por cobrar El tiempo medio que tarda una empresa en cobrar
Total ventas a crédito/365 días sobre ventas a crédito (en días)
IV. Ratios de rentabilidad
Margen de beneficio bruto Beneficio bruto/Ventas El margen total disponible para cubrir los gastos de
explotación
gastos y obtener beneficios
Margen de explotación Beneficios antes de intereses e impuestos Rentabilidad sin preocuparse de los impuestos y
EBIT
Ventas interés
Margen de beneficio neto Ingresos netos Beneficios después de impuestos por dólar de ventas
Ventas
Rentabilidad de los activos totales Ingresos netos Beneficios después de impuestos por dólar de
(ROA) activos; este ratio
Activos totales también se denomina retorno de la inversión (ROI)
Rendimiento de los fondos Ingresos netos Beneficios después de impuestos por dólar de los
propios accionistas
(ROE) Total fondos propios inversión en la empresa
Beneficios por acción (BPA) Ingresos netos Beneficios disponibles para los propietarios de
acciones ordinarias
Número de acciones ordinarias en circulación stock
Relación precio-beneficios Precio de mercado por acción Atractivo de la empresa en los mercados de valores
Beneficios por acción
V. Ratios de crecimiento
Ventas Crecimiento porcentual anual de las ventas totales Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa
Ingresos netos Crecimiento porcentual anual de los beneficios Tasa de crecimiento de los beneficios de la empresa
Beneficios por acción Crecimiento porcentual anual del BPA Tasa de crecimiento del BPA de la empresa
Dividendos por acción Crecimiento porcentual anual de los dividendos Tasa de crecimiento de los dividendos por acción de
por acción la empresa
ESTRATEGIA
El análisis financiero constituye una herramienta excelente para identificar muchos puntos
fuertes y débiles de la empresa, pero las cifras en sí no suelen revelar el origen de los
problemas, que pueden derivarse, por ejemplo, de la eficacia del marketing y la promoción, la
gestión de recursos humanos y la productividad de los empleados, los errores contables, etc.
Por lo tanto, estudie detenidamente el Formulario 10K o Informe Anual de su empresa y otros
documentos de la compañía, incluidos los informes trimestrales, para descubrir los puntos
fuertes y débiles asociados a las áreas funcionales. Los puntos fuertes y débiles de las finanzas
y la contabilidad pueden estar relacionados con cuestiones como el uso de la deuda por parte de
la empresa frente al capital para obtener capital, la política de dividendos de la empresa o las
prácticas de adquisición de la empresa frente al crecimiento orgánico.
LO 4.5 Sistemas de información de gestión

La información vincula todas las funciones de la empresa y constituye la base de todas las
decisiones de gestión. La información puede representar una fuente importante de ventaja o
desventaja competitiva y una fuente importante de factores internos de fortaleza y debilidad de
una empresa. Un sistema de información de gestión (SIG) recopila, codifica, almacena,
sintetiza y presenta la información de m a n e r a que ayude en la toma de decisiones operativas
y estratégicas. El corazón de un sistema de información es una base de datos que contiene los
tipos de registros y datos importantes para los directivos. Si una empresa no gestiona bien la
información, se trata de una debilidad interna que hay que corregir.
Analítica empresarial
La analítica de negocio es una técnica empresarial que consiste en utilizar software para
extraer enormes volúmenes de datos con el fin de ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones. A
veces llamado análisis predictivo, aprendizaje automático o minería de datos, este software
permite a un investigador evaluar y utilizar la experiencia agregada de una organización, que es
un activo estratégico de valor incalculable para una empresa. La historia de la interacción de
una empresa con sus clientes, proveedores, distribuidores, empleados, empresas rivales, etc.,
puede aprovecharse con la minería de datos para generar modelos predictivos. La analítica
empresarial es similar a los métodos actuariales utilizados por las compañías de seguros para
clasificar a los clientes en función de la probabilidad de resultados positivos o negativos. Toda
empresa es básicamente una empresa de gestión de riesgos. Por lo tanto, al igual que las
compañías de seguros, todas las empresas pueden beneficiarse de la medición, el seguimiento y
el cálculo del riesgo asociado a los cientos de decisiones estratégicas y tácticas que se toman
cada día.
Los estrategas utilizan la analítica de negocio para proporcionar a una empresa inteligencia
de negocio propia sobre, por ejemplo, qué segmento o segmentos de clientes eligen su empresa
frente a los que aplazan, retrasan o desertan hacia un competidor y por qué. Además de
comprender mejor el comportamiento del consumidor, lo que se traduce en un marketing más
eficaz y eficiente, la analítica de negocio también se utiliza para recortar gastos, por ejemplo,
reteniendo ofertas de retención de clientes que van a permanecer en la empresa de todos modos,
o gestionando transacciones fraudulentas relacionadas con facturas, compras con tarjeta de
crédito, declaraciones de impuestos, reclamaciones de seguros, llamadas de teléfono móvil,
clics en anuncios en línea, y mucho más. La analítica de negocio también puede revelar los
puntos débiles de la competencia, de modo que las actividades de marketing puedan orientarse
directamente para aprovechar las oportunidades resultantes.
La analítica empresarial permite a una empresa aprender de la experiencia y tomar
decisiones actuales y futuras basadas en información previa. Derivar modelos predictivos
sólidos a partir de la minería de datos para respaldar cientos de decisiones empresariales que se
producen habitualmente es la esencia del aprendizaje a partir de la experiencia. Los modelos
matemáticos y el análisis de miles, millones o incluso miles de millones de puntos de datos
previos pueden revelar patrones de comportamiento para optimizar el despliegue de recursos y
pueden mejorar drásticamente la toma de decisiones en todos los niveles organizativos y en
todas las etapas de la gestión estratégica. La analítica de negocio puede identificar y analizar
patrones, pero quizás lo más importante es que puede revelar la probabilidad de un suceso, y
esa información puede valer millones de dólares para empresas, organizaciones y gobiernos.
En 2018, se espera que el software global de análisis de datos alcance los 21.700 millones
de dólares, un 64% más que en 2012.9 Entre las principales empresas proveedoras de software
se encuentran CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 157
IBM, SAP,
Oracle,
Microsoft, Qlik
Technologies,
Tibco Software y
Tableau
Software. Los
CEO están cada
vez más
preocupados por
los problemas de
ciberseguridad.
El número de
filtraciones de
datos e n Estados
Unidos alcanzó la
cifra récord de
791 en los
primeros 6 meses
de 2017, un 29%
más que en el
mismo periodo
del año anterior.10
Ante el temor a
posibles
filtraciones de
datos, los CEO
están recalcando
a las personas de
toda la empresa
la importancia de
la seguridad de
los datos y están
priorizando los
esfuerzos en
materia de
ciberseguridad.
En lo que
respecta a las
ciberamenazas,
un reciente
artículo del Wall
Street Journal
revelaba qué es
lo que más debe
preocupar a las
empresas y qué
pueden hacer para
mitigar la
amenaza.11 La
mayor amenaza
actual
ESTRATEGIA
A lo que se enfrentan las empresas es a que demasiadas personas en demasiadas organizaciones
tienen demasiado acceso a demasiada información que no necesitan para realizar su trabajo
concreto, ya sea acceso a datos de ventas, información sobre patentes o incluso material sobre el
próximo nuevo producto que se está desarrollando. Deben establecerse controles técnicos en las
organizaciones para impedir que los empleados tengan un amplio acceso a la información y los
datos de la empresa, ya que los piratas informáticos de diversos países y empresas y los lobos
solitarios acceden cada vez más a los archivos corporativos a través de empleados y directivos que,
sin saberlo, permiten el acceso a "grupos de interés" aparentemente honestos. Las ciberamenazas
son más una amenaza humana que tecnológica.
La matriz de evaluación interna de los factores (EIF) LO 4.6

Los temas internos tratados hasta ahora en este capítulo proporcionan una base para identificar
los puntos fuertes y débiles de una empresa en relación con sus estrategias actuales, prestando
especial atención a los puntos fuertes y débiles que son únicos y que conducen o dificultan el
mantenimiento de una ventaja competitiva. Una evaluación interna revela los principales
puntos fuertes y débiles a los que se enfrenta una organización; se trata de información vital
para que los directivos formulen estrategias que aprovechen los puntos fuertes y
mitiguen/superen/mejoren los puntos débiles.
La prueba de comparabilidad cuantitativa y cualitativa ( AQCD)

Al identificar y priorizar los factores internos clave en la planificación estratégica, asegúrese de
que los factores seleccionados cumplen los cuatro criterios siguientes en la medida de lo
posible:
1. Accionables (es decir, significativas y útiles para decidir en última instancia qué acciones
o estrategias debe considerar seguir una empresa);
2. Cuantitativos (es decir, incluya porcentajes, ratios, dólares y números en la medida de lo
posible);
3. Comparativa (es decir, revela cambios a lo largo del tiempo), y
4. Divisional (se refiere a los productos y/o regiones de la empresa (en lugar de consolidado)
para poder inferir qué productos y regiones van bien o mal).
Como se mencionó en el capítulo anterior, los factores que cumplen los cuatro criterios
pasan lo que puede llamarse la "Prueba Accionable-Cuantitativa-Comparativa-Divisional
(AQCD)", que es una medida de la calidad de un factor interno. Además de superar la prueba
AQCD, asegúrese de que los factores internos son realmente internos (no externos). Asegúrese
también de que los factores internos están estrechamente relacionados con el cumplimiento de
la misión de la empresa (puntos fuertes) o con su obstaculización (puntos débiles). Los factores
seleccionados para su inclusión en una evaluación interna deben estar orientados a la misión.
En lo que respecta a los criterios AQCD, procure incluir todos los factores de alta calidad
en la evaluación interna de una empresa. Un factor de alta calidad cumplirá tres o cuatro de los
criterios AQCD; un factor de baja calidad cumplirá dos o menos de los criterios AQCD.
Emprenda una búsqueda ingenieril de hechos para asegurarse de que el mayor número posible
de factores supera la prueba AQCD. Es importante exponer los factores internos en la medida
de lo posible en términos procesables, cuantitativos, comparativos y divisionales. Hay que
evitar la vaguedad a la hora de enunciar los factores, porque la vaguedad ofrece poca
orientación a la hora de asignar ponderaciones o clasificaciones en la elaboración de una matriz
IFE.
A continuación se presentan los factores internos de alta y baja calidad (hipotéticos) de
Exxon Mobil Corporation para ejemplificar mejor este importante concepto:
PREGÚNTESE SI EL FACTOR
Accionable Cuantitativo Comparativa División
Un factor interno
de alta calidad
Las ventas del sí sí sí CAPÍTULO
sí 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 159
segmento de gas
natural de Exxon
crecieron un 14%
en 2018.
Un factor
interno de baja
calidad
El ratio de no sí no no
ganancias por
precio de Exxon en
2018 fue de 14,4.
ESTRATEGIA
Pasos para elaborar una matriz IFE
Una auditoría interna de gestión estratégica incluye el desarrollo de una Matriz de Evaluación
de Factores Internos (IFE). Esta herramienta de formulación de estrategias pondera y clasifica
los principales puntos fuertes y débiles en las áreas funcionales de una empresa,
proporcionando una puntuación ponderada total que indica la fortaleza global de la posición
interna de una empresa. La matriz IFE es una evaluación de la eficacia de las estrategias
actuales de la empresa, sin tener en cuenta las oportunidades y amenazas. El objetivo de la
matriz IFE y de la evaluación interna en su conjunto es determinar la eficacia de las estrategias
actuales de la empresa en función de sus puntos fuertes y débiles.
Los estrategas analizan la respuesta de la empresa a los principales puntos fuertes y débiles
(las puntuaciones del paso 3) en relación con la importancia de estos factores dentro del sector
en el que opera (las ponderaciones del paso 2). La puntuación ponderada total resultante (paso
5) indica la eficacia interna de la estrategia actual. La puntuación ponderada total de la Matriz
IFE sugiere si es necesario continuar con la estrategia (puntuaciones por encima de 2,5) o si se
justifica un cambio de estrategia (puntuaciones por debajo de 2,5). Utilizada junto con la Matriz
EFE y la MPC descritas en el Capítulo 3, la Matriz IFE proporciona los datos necesarios para
realizar los análisis de adecuación de estrategias descritos en el Capítulo 6.
Una matriz IFE puede desarrollarse en cinco pasos:
Paso 1: Elaborar una lista completa y reducida de factores internos clave

Realice una investigación sobre la empresa en cuestión utilizando los recursos enumerados en
el cuadro 4.8. Recopile y organice la información en dos conjuntos de datos, puntos fuertes y
puntos débiles, elaborando una lista completa de unos 50 a 100 factores de puntos fuertes y
débiles. Asegúrese de incluir factores de gestión, marketing, finanzas, contabilidad y SIG que
tengan importancia estratégica. A continuación, reduzca sus conjuntos de datos a 20 factores
internos clave que incluyan específicamente 10 puntos fuertes y 10 puntos débiles. (Nota:
Utilizamos 10 y 10 porque las organizaciones suelen utilizar este desglose y la plantilla de
www.strategyclub.com utiliza 10 y 10). Enumere primero los puntos fuertes y luego los débiles.
Las empresas determinan los 20 factores más importantes de una lista completa,
generalmente clasificando los factores según su importancia (1 = menos importante a 10 = más
importante) y consolidando los datos de clasificación o clasificando los factores (1 = más
importante a 50 = menos importante) y consolidando los datos de clasificación. Con ambos
métodos se obtendrán los 20 factores más importantes que hay que incluir. Lo importante aquí
es que las empresas (y los estudiantes) nunca deben incluir sólo los 20 primeros factores que se
les ocurran. Por ejemplo, hace poco una estudiante incluyó como punto débil en su matriz IFE
para una universidad que "hay gatos callejeros en el campus"; el 99% de las veces ese factor no
debería incluirse en la matriz. En su lugar, investigue para identificar los factores internos
relacionados con la visión, la misión, las estrategias y las ventajas competitivas de la
universidad.
A la hora de determinar los factores que deben incluirse en una matriz IFE y de asignar
ponderaciones y calificaciones, hay que centrarse en una perspectiva sectorial limitada. Dentro de
este sector, hay que tener en cuenta la visión y la misión de la empresa, así como sus estrategias
actuales (por ejemplo, a la hora de seleccionar factores y asignar ponderaciones y
calificaciones). Por ejemplo, para McDonald's, el sector son los restaurantes de comida rápida,
no los restaurantes en general, y para Porsche, el sector son los coches deportivos de lujo, no
simplemente los automóviles. Esta estrecha perspectiva sectorial es importante, como se indica
en la Tabla 4-10.
Paso 2: Asignar pesos a los factores internos clave

Al elaborar una matriz IFE, asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0,01 (nada
importante) y 1,0 (totalmente importante). La ponderación asignada a un factor determinado
indica la importancia relativa del factor para tener éxito en el sector de la empresa en relación
con otros factores incluidos en el IFE. Por ejemplo, un factor con una ponderación de 0,04 es
un 100% más importante que un factor con una ponderación de 0,02 para tener éxito en el
sector. Independientemente de si un factor clave para una empresa concreta es un punto fuerte o
un punto débil, los factores que se considere que tienen el mayor efecto sobre el rendimiento
organizativo de todas las empresas de un sector específico deben recibir las ponderaciones más
altas. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1,0. No intente igualar las
ponderaciones. No intente igualar las ponderaciones para obtener un total de 0,50 para los
puntos fuertes y 0,50 para los puntos débiles. Las ponderaciones se basan en el sector, no en la
empresa. Enumere los puntos fuertes de mayor a menor peso; haga lo mismo con los puntos
débiles.
Paso 3: Clasificar los factores internos clave

Al elaborar una matriz IFE, asigne una calificación entre 1 y 4 a cada factor interno clave para
indicar la eficacia (o ineficacia) con que las estrategias de la empresa responden a la fuerza
ESTRATEGIA
TABLA 4-10 Directrices para elaborar una matriz IFE
1. Utilice el sector concreto (no el amplio) en el que compite la empresa

Ejemplo: Burger King compite en el sector de la comida rápida (a diferencia del sector de la
restauración en general). Por lo tanto, en el caso de Burger King, si se incluye un punto débil relativo
a la falta de opciones saludables en su menú, es probable que este factor reciba una ponderación baja
porque las opciones de menú saludables no son tan vitales para el sector de la comida rápida, cuya
clientela desea principalmente un servicio rápido, buen sabor y comida que llene. Del mismo modo, la
debilidad de Burger King relacionada con las carnes de baja calidad tampoco debería recibir una
ponderación alta porque las carnes de calidad no son tan importantes en el sector de la comida rápida;
los clientes simplemente no están dispuestos a pagar por ellas. Del mismo modo, el punto fuerte de
Burger King de ofrecer café a bajo precio recibiría una ponderación alta si el analista considera que el
café es especialmente importante en el sector de la comida rápida para tener éxito. Sin embargo, si el
analista considera que el café no es especialmente importante para el éxito del sector de la comida
rápida, entonces este punto fuerte de Burger King debería recibir una ponderación relativamente baja.
2. Exponer los factores para que superen la prueba de comparabilidad cuantitativa y cualitativa (AQCD)
Ejemplo: Los ingresos de una empresa pueden haber disminuido un 15 por ciento de un año a otro,
pero expresado de esta manera, este "punto débil" no es procesable porque no revela la razón o
razones por las que disminuyeron los ingresos; la razón o razones podrían ir desde la competencia que
hace bajar los precios hasta la falta de materias primas para un producto o división de la empresa. Los
factores no procesables pueden inducir a error a los directivos
si hacen suposiciones falsas sobre qué hacer con el factor. Por lo tanto, plantee el "factor de
disminución de ingresos" tal vez como sigue: Los ingresos en el segmento de chocolate de la
empresa disminuyeron un 21% en el último trimestre debido a los problemas de retirada de
productos de la fábrica. Ahora el factor pasa la Prueba AQCD al proporcionar información
perspicaz, relevante y útil para formular estrategias.
o debilidad, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima de la media, 2

= la respuesta es media y 1 = la respuesta es deficiente. Aunque tanto las fortalezas como las
debilidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3 ó 4 en cualquier momento, por lo general
debe haber una razón de peso para asignar una calificación de 3 ó 4 a una debilidad; es más
común que una empresa responda d e manera superior a las fortalezas porque las ventajas
competitivas se construyen sobre las fortalezas; las estrategias que dan lugar a fortalezas suelen
ser excelentes. Responder bien a una debilidad puede no conducir a una ventaja competitiva,
mientras que convertir una fortaleza en una competencia distintiva podría producir una ventaja
competitiva. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de una empresa para
capitalizar los puntos fuertes o mejorar los débiles. Las calificaciones se basan en la empresa,
no en el sector. La asignación de valores numéricos en la columna de clasificación de una
matriz IFE debe tener en cuenta que las empresas crean nichos en sectores que les permiten
obtener y mantener ventajas competitivas mediante estrategias eficaces. En la mayoría de los
casos, estos nichos se basan en puntos fuertes únicos que generan prosperidad en medio de
rivales que son tan fuertes en diversas áreas que la empresa en cuestión rara vez, o nunca,
querrá atacar esas áreas. Esto no quiere decir que las debilidades no sean importantes, porque lo
son, y las empresas deben esforzarse continuamente por mejorarlas, pero las fortalezas frente a
los rivales son de vital importancia. Si una empresa posee muchos puntos fuertes muy
ponderados, es probable que sea el resultado de estrategias eficaces, por lo que en general se
justifican valoraciones más altas.
para los puntos fuertes; las puntuaciones más altas aumentan la puntuación ponderada total en una Matriz IFE.
Paso 4: Obtener puntuaciones ponderadas

A lo largo de cada fila de una matriz IFE, multiplique el peso del factor por su calificación para
determinar una puntuación ponderada para cada factor.
Paso 5: Obtener la puntuación ponderada total

Sume las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada total de la
organización. Independientemente de cuántos factores se incluyan en una matriz IFE, la
puntuación ponderada total puede oscilar entre un mínimo de 1,0 y un máximo de 4,0, siendo la
puntuación media de 2,5. Puntuaciones ponderadas totales muy por debajo de
2,5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, lo que implica que
probablemente se necesiten nuevas estrategias y quizás una nueva dirección, nueva visión o
misión. Puntuaciones ponderadas totales muy por encima de
2,5 indican una posición interna fuerte, por lo que puede ser prudente continuar con las
estrategias actuales. (Nota: la matriz IE presentada en el capítulo 6 se centra en la
correspondencia de las puntuaciones ponderadas totales de EFE e IFE a la hora de formular
estrategias).
ESTRATEGIA
Ejemplo de matriz IFE
En la Tabla 4-11 se ofrece un ejemplo de matriz IFE para una tienda de informática al por menor.
La tabla revela que los dos factores más importantes para tener éxito en el negocio de la tienda
de informática al por menor (como indican los factores de mayor ponderación) son la fortaleza nº
1: "Ingresos por reparaciones/servicios en la tienda", y la debilidad nº 1: Ubicación de la tienda
afectada negativamente por la nueva autopista 34. Nótese que entre los puntos fuertes, las
estrategias de la tienda no responden bien (la puntuación es 2) a dos factores: "La compra media
de los clientes aumentó de 97 a 128 dólares" y "El ratio deuda/activos totales disminuye hasta el
34%", como indican las calificaciones asignadas de 2. En cuanto a las debilidades de la tienda,
observe que las estrategias del propietario responden "superior" a dos factores: (1) "La ubicación
de la tienda se ve afectada negativamente por la nueva autopista 34", como indica la
calificación de 4 (porque hay planes en marcha para quizás reubicar la tienda), y (2) "El baño
necesita reformas", como indica la calificación de 4 (porque el baño está en proceso de
remodelación). Obsérvese que la matriz IFE de la tienda contiene numerosos dólares, cifras,
porcentajes y ratios, en lugar de vagas afirmaciones; esto es excelente. Esta tienda recibe una
puntuación ponderada total de 2,73, lo que, en una escala de 1 a 4, indica cierto éxito pero que
hay margen de mejora en las operaciones, estrategias, políticas y procedimientos de la tienda.
Junto con la matriz EFE, la matriz IFE proporciona información importante para la
formulación de estrategias. Por ejemplo, esta tienda de informática puede querer contratar a
otro cajero y reparar la moqueta y la pintura. Además, es posible que la tienda quiera aumentar
la publicidad de sus servicios de reparación, porque es un factor realmente importante (peso
0,15) para tener éxito en este negocio. En las empresas multidivisionales, cada división
autónoma o unidad estratégica de negocio debe estructurar su propia matriz IFE (y su propia
matriz EFE). Las matrices divisionales pueden integrarse para desarrollar una matriz IFE
corporativa global. Hay que ser lo más divisional posible a la hora de desarrollar una matriz
IFE corporativa. Además, al elaborar una matriz IFE, no permita que más del 30% de los
factores clave sean ratios financieros. Los ratios financieros suelen ser el resultado de muchos
f a c t o r e s , por lo que es difícil saber qué estrategias concretas deben tenerse en
cuenta basándose en los ratios financieros. Por ejemplo, una empresa no sabría si vender en
Brasil o en Sudáfrica para
aprovechar un alto coeficiente de rentabilidad empresarial.
TABLA 4-11 Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos para una tienda minorista
de informática
Factores internos clave Peso Clasifica Puntuación

ción ponderada
Puntos fuertes
1. Los ingresos por reparación/servicio en la tienda aumentan 0.15 3 0.45

un 16%.
2. La moral de los empleados es excelente. 0.10 3 0.30
3. La compra media de los clientes aumentó de 97 a 128 0.07 2 0.14
dólares.
4. Las promociones en tienda aumentaron las ventas un 20%. 0.05 3 0.15
5. El personal de apoyo técnico de las tiendas tiene titulación 0.05 4 0.20
universitaria en MIS.
6. La rotación de existencias pasó de 5,8 a 6,7. 0.05 3 0.15
7. El ratio deuda/activo total desciende al 34%. 0.03 2 0.06
8. Los gastos de publicidad en periódicos aumentaron un 10%. 0.02 3 0.06
9. Los ingresos por empleado aumentan un 19%. 0.02 3 0.06
Puntos débiles
1. Ubicación de la tienda afectada negativamente por la nueva 0.15 4 0.60

autopista 34.
2. Los ingresos del segmento de software de la tienda bajan un 0.10 2 0.20
12%.
3. A menudo los clientes esperan 15 minutos para pasar por 0.05 1 0.05
caja.
4. La tienda no tiene página web. 0.05 2 0.10
5. Los ingresos del segmento de servicios bajan un 8%. 0.04 1 0.04
6. La puntualidad de los proveedores aumentó a 2,4 días. 0.03 1 0.03
7. Moqueta y pintura de la tienda algo deterioradas. 0.02 3 0.06
8. El baño de la tienda necesita una reforma. 0.02 4 0.08
Total 1.00 2.73

ESTRATEGIA

La figura 4-3 ilustra que, para obtener y mantener ventajas y empleados de toda la empresa deben participar en la
competitivas, una empresa debe formular estrategias que capitalicen determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa. La
sus puntos fuertes internos y mejoren continuamente sus puntos auditoría interna requiere recopilar, asimilar y priorizar información
débiles internos. Las empresas deben cultivar y aprovechar las ventajas sobre las operaciones de gestión, marketing, finanzas, contabilidad,
competitivas incluidas en gran medida en la lista de puntos fuertes producción y SIG de la empresa para revelar los puntos fuertes más
incluidos en una matriz IFE. Junto con la visión o misión y la auditoría importantes y las debilidades más graves de la empresa.
externa, la auditoría interna debe realizarse metódica y En comparación con la auditoría externa, el proceso de
cuidadosamente porque la supervivencia de la empresa podría realización de una auditoría interna ofrece a los participantes más
depender del plan estratégico que se derive de estas evaluaciones. No oportunidades de comprender cómo sus puestos de trabajo,
deje que la asignación de ponderaciones y calificaciones se base en departamentos y divisiones encajan en el conjunto de la
meras conjeturas, emociones y opiniones; utilice las fuentes de organización. Esta es una gran ventaja porque los directivos y
información mencionadas en este capítulo y otras para extraer empleados rinden mejor cuando entienden cómo su trabajo afecta
factores procesables, cuantitativos, comparativos, divisionales, para a otras áreas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los
incluirlos en las matrices. Utilice el test AQCD como guía para directores de marketing y fabricación discuten conjuntamente
desarrollar factores de fuerza y debilidad útiles y eficaces. cuestiones relacionadas con los puntos fuertes y débiles internos,
adquieren una mejor apreciación de las cuestiones, problemas,
El proceso de realización de una auditoría interna preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales. Así
El proceso de realización de una auditoría interna es muy similar al pues, la realización de una auditoría interna es un excelente
proceso de realización de una auditoría externa. Responsables vehículo o foro para mejorar el proceso de comunicación en una
representativos organización.
Establecer una
visión y una
misión claras

FIGURA 4-3
William King cree que un grupo de trabajo formado por restringir el número de opciones viables a disposición de los directores
directivos de distintas unidades de la organización, con el apoyo del de operaciones, o los directores de I+D pueden desarrollar productos
personal, debe encargarse de determinar los 20 puntos fuertes y para los que los directores de comercialización tengan que fijar
débiles más importantes que deben influir en el futuro de la objetivos más elevados.
empresa. Según King, Una de las claves del éxito organizativo es la coordinación y el
entendimiento efectivos entre los directivos de todas las áreas
La elaboración de conclusiones sobre los 20 puntos fuertes y
funcionales de la empresa. Mediante la participación en la
débiles más importantes de la organización puede ser, como
realización de una auditoría interna de gestión estratégica, los
sabe cualquier directivo con experiencia, una tarea difícil,
directivos de los distintos departamentos y divisiones de la
cuando implica a directivos que representan diversos
empresa llegan a comprender la naturaleza y el efecto de las
intereses y puntos de vista de la organización. Elaborar una
decisiones de otras áreas funcionales de la empresa. El
lista de 20 páginas de puntos fuertes y débiles puede ser
conocimiento de estas relaciones es fundamental para establecer
relativamente fácil, pero una lista de los 20 más importantes
eficazmente objetivos y estrategias. El análisis de los ratios
implica un análisis y una negociación significativos. Esto es
financieros, por ejemplo, ejemplifica la complejidad de las
cierto debido a los juicios que se requieren y al impacto que
relaciones entre las áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo,
dicha lista tendrá inevitablemente al utilizarse en la
un ratio decreciente de rentabilidad de la inversión o de margen de
formulación, aplicación y evaluación de estrategias.12
beneficios podría ser el resultado de un marketing ineficaz, de
La planificación estratégica tiene más éxito cuando los políticas de gestión deficientes, de errores en I+D o de un sistema
directivos y empleados de todas las áreas funcionales colaboran de información de gestión deficiente.
para aportar ideas e información. Los directores financieros, por Los estrategas deben seguir las directrices presentadas en este
ejemplo, pueden necesitar capítulo y en todo el libro para asegurarse de que su empresa va en
la dirección correcta por las razones correctas y recompensa a las
personas adecuadas por hacer las cosas correctas en los lugares
correctos.

Para obtener la información más reciente sobre gestión, marketing y durante la evaluación interna, en lugar de ser mundano, descriptivo
finanzas de la empresa de su caso, lea el informe trimestral más y vago. Céntrese en cómo los recursos, las capacidades, la estructura
reciente de la empresa; la narrativa que acompaña a los informes y las estrategias de su empresa, con sus mejoras recomendadas,
trimestrales es excelente para revelar lo que está haciendo una pueden llevar a la empresa a la prosperidad.
empresa y los resultados financieros más recientes. Utilice estos Aunque las cifras deben servir de base para su análisis y deben ser
informes para obtener información comparativa para elaborar una precisas y razonables, no aburra a la audiencia o a la clase con una
matriz IFE. excesiva dependencia de las cifras. Por el contrario, a lo largo de su
Conseguir y mantener una ventaja competitiva es la esencia o presentación o análisis escrito, haga referencia a sus recomendaciones,
el objetivo de la planificación estratégica. En la parte interna de su explicando cómo su plan de acción mejorará los puntos débiles de la
análisis de caso, destaque cómo y por qué sus puntos fuertes y empresa y capitalizará los puntos fuertes a la luz de los movimientos
débiles internos pueden aprovecharse para obtener una ventaja contrarios previstos de la competencia. Mantenga la atención, el
competitiva y superar una desventaja competitiva, a la luz de la interés y el suspense de su audiencia, en lugar de "leerles" o
dirección que está tomando la empresa. Mantenga el carácter "definirles" los ratios.
optimista, perspicaz y

La gestión, el marketing, las finanzas y la contabilidad, y el SIG representan las operaciones
centrales de la mayoría de las empresas y las fuentes de ventajas competitivas. Una auditoría de
gestión estratégica de las operaciones internas de una e m p r e s a es vital para la salud de la
organización. Muchas empresas siguen prefiriendo ser juzgadas únicamente por sus resultados.
Sin embargo, es esencial que los estrategas identifiquen y evalúen los puntos fuertes y débiles
internos para formular y elegir eficazmente entre estrategias alternativas. La matriz IFE, junto
con el CPM, la matriz EFE y unas declaraciones claras de visión y misión proporcionan la
información básica necesaria para formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de
realizar una auditoría interna representa una oportunidad para que los directivos y empleados de
toda la organización participen en la determinación del futuro de la empresa. La participación
en el proceso puede dinamizar y movilizar a d i r e c t i v o s y empleados.
Comprender los factores externos e internos y las relaciones entre ellos (véase el análisis
DAFO en el Capítulo 6) es la clave para una formulación eficaz de la estrategia. Dado que tanto
168 PARTE 2 - FORMULACIÓN DElos
LA factores externos como los internos cambian continuamente, los estrategas tratan de
ESTRATEGIA identificar y aprovechar los cambios positivos y amortiguar los cambios negativos en un
esfuerzo continuo por obtener y mantener la ventaja competitiva de una empresa. Esta es la
esencia y el reto de
gestión estratégica y, a menudo, la supervivencia de la empresa depende de esta l a b o r . La

adhesión al test AQCD en lo que respecta a las declaraciones sobre factores internos (y
externos) permitirá construir excelentes "matrices de correspondencia" (en el capítulo 6).
Términos y conceptos clave

ratios de actividad (pág. 139) decisión de inversión (p. 135)
business analytics (pág. 140) ratios de apalancamiento (p.
utilización de la capacidad 139) ratios de liquidez (p. 139)
(pág. 129) presupuesto de gestión (p. 126)
capital (pág. 135) canal de sistema de información de gestión (SIG) (p. 140)
distribución (pág. 134) marketing (p. 131)
máquinas colaboradoras (pág. 129) investigación de marketing
control (pág. 128) (pág. 131) motivación (pág.
Análisis de clientes (p. 131) 127) cultura organizativa (pág.
minería de datos (p. 140) 129) organización (pág. 127)
competencias distintivas (p. 125) planificación (p. 127)
Distribución (p. 134) producción/operaciones (p.
decisiones sobre dividendos 129) ratios de rentabilidad (p.
(p. 136) indicadores empíricos 139) promoción (p. 133)
(p. 125) análisis de ratios investigación y desarrollo (p. 132)
financieros (p. 136) decisión visión basada en los recursos
de financiación (p. 135) ratios (VBR) (p. 125) sinergia (p. 127)
de crecimiento (p. 139) análisis del mercado objetivo
gestión de recursos humanos (GRH) (p. 128) (pág. 131) marketing de
auditoría interna (p. 145) prueba (pág. 132)
Matriz de evaluación interna de los factores
(IFE) (p. 142)

4-1. Explique por qué los puntos fuertes son más incluir en una matriz IFE.
importantes que los débiles en la planificación 4-10. Analice las implicaciones estratégicas de que una
estratégica. empresa reciba una puntuación total ponderada en la
4-2. ¿Qué es bitcoin? Explica cómo se utiliza bitcoin. Matriz IFE de 1,5 frente a 3,5.
4-3. ¿Los puntos fuertes siempre reciben mayor
ponderación que los débiles? Explique por qué.
4-4. ¿Reciben siempre los puntos fuertes puntuaciones más
altas que los puntos débiles? Explique por qué.
4-5. ¿Debería la asignación de pesos en una columna de la
matriz IFE depender de la "intensidad de la rivalidad
industrial"? Discútalo.
4-6. Explique por qué es tan importante centrarse en el
sector específico de una empresa y no en su sector
más amplio a la hora de elaborar una matriz IFE.
4-7. Explique el concepto de factores "procesables".
4-8. Explique por qué las empresas elaboran una lista de
50 a 100 factores internos antes de reducirla a 20
para incluirlos en una matriz IFE.
4-9. Describa dos maneras en que una empresa puede
determinar, a partir de una lista de 50 a 100 factores
internos, los 20 factores más importantes que debe
4-11. Si el factor de fortaleza 4 de la matriz IFE recibe una
ESTRATEGIA
calificación de 4, ¿qué significa esto para el analista? Si
el factor de debilidad 4 recibe una puntuación de 4, ¿qué
significa?
4-12. Los principales medios para obtener y mantener
ventajas competitivas para la mayoría de las empresas
son los cambios descendentes. Explique y discuta esta
afirmación.
4-13. En el análisis de macrodatos, se está pasando de
centrarse principalmente en los agregados o promedios a
centrarse también en los valores atípicos, ya que estos a
menudo revelan (antes de dictarse) innovaciones,
tendencias, disrupciones y revoluciones críticas en el
horizonte. Explique y debata esta afirmación.
4-14. ¿Cuáles son algunas limitaciones del análisis de ratios
financieros?
4-15. ¿Determina la teoría RBV los objetivos de diversificación?
Explicar y debatir.
4-16. Verdadero o falso: La venta personal suele ser más ú t i l
para las empresas de bienes industriales, mientras que la
publicidad suele ser más eficaz para las empresas de
bienes de consumo. Explique.
4-17. ¿Qué son las "máquinas colaborativas"?
4-18. Identifique algunos recursos en línea excelentes para
encontrar información sobre ratios financieros.
148 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 171
4-19. ¿Cómo pueden variar los elementos de la combinación ¿Cómo respondería usted? ¿Cuál es la diferencia
de marketing, en particular el "precio" y el "lugar", matemática?
entre los productos domésticos comunes y los 4-35. ¿Por qué muchas empresas reparten dividendos sistemáticamente?
productos de lujo? 4-36. ¿Qué es la promoción de marketing? Mencione varios
4-20. ¿Es buena una tasa de utilización de la capacidad del ejemplos de formas de promoción utilizadas
50%? habitualmente por los profesionales del marketing.
¿Por qué? 4-37. Explique por qué priorizar la importancia relativa de los
4-21. Explique por qué comunicación puede ser la palabra puntos fuertes y débiles en una matriz IFE es una
más importante en gestión. ¿Cuál cree que es la palabra actividad de gestión estratégica importante.
más importante en marketing? ¿En finanzas? ¿En 4-38. ¿Cómo puede contribuir la delegación de autoridad a
contabilidad? una gestión estratégica eficaz?
4-22. Analice cómo ha cambiado la naturaleza del 4-39. Explique cómo motivaría a directivos y empleados para
marketing en l o s ú l t i m o s a ñ o s . aplicar una nueva estrategia importante.
4-23. Explique por qué es mejor que más del 30% de los 4-40. ¿Por qué cree que l o s directores de producción y
factores de una matriz IFE no sean ratios operaciones no suelen participar directamente en las
financieros. actividades de formulación de estrategias? ¿Por qué
4-24. Enumere tres empresas que conozca e indique una puede ser una debilidad organizativa importante?
competencia distintiva para cada una de ellas. 4-41. Dé dos ejemplos de puntos fuertes de la gestión de
4-25. Dé algunas razones clave por las que es esencial recursos humanos (GRH) y dos ejemplos de puntos
priorizar los puntos fuertes y débiles. débiles de la GRH de una organización con la que
4-26. ¿Por qué, al realizar una evaluación interna, puede esté familiarizado.
resultar más fácil elaborar una lista de 80 puntos fuertes 4-42. Definir, comparar y contrastar pesos frente a
y débiles que decidir cuáles son los 20 más importantes clasificaciones en una matriz EFE frente a una matriz
para formular estrategias? IFE.
4-27. Piense en una organización con la que esté 4-43. Si una empresa tiene deuda cero en su estructura de
familiarizado. Enumere tres recursos de esa entidad que capital, ¿es siempre una fortaleza organizativa? ¿Por
sean indicadores empíricos. qué sí o por qué no?
4-28. Piense en una organización con la que esté 4-44. Tras realizar una auditoría interna, una empresa
familiarizado. descubre un total de 100 puntos fuertes y 100 puntos
Valore la cultura organizativa de esa entidad en las 15 débiles. ¿Qué procedimientos podrían utilizarse
dimensiones de ejemplo que figuran en la Tabla 4-4. entonces para determinar los
4-29. Si usted y su pareja fueran a visitar un país importante de éstos? ¿Por qué es importante reducir el
extranjero en el que nunca han estado antes, ¿cuánta número total de factores clave?
planificación harían con antelación? 4-45. ¿Por qué es importante que las empresas realicen
¿Qué beneficios espera obtener de esa estudios de mercado? ¿Qué tipo de información pueden
planificación? descubrir a través de la investigación de mercados?
4-30. Aunque la planificación se considera la base de la 4-46. ¿Cuáles son las 10 actividades que componen la gestión
gestión, ¿por qué cree que suele ser la tarea que más de los recursos humanos?
descuidan los directivos? 4-47. Explique la diferencia entre datos e información
4-31. ¿Eres más organizado que la persona que se sienta a tu en términos de utilidad de cada uno para los estrategas.
lado en clase? Si no es así, ¿qué problemas podría 4-48. ¿Cuáles son las características más importantes de un
plantear eso en cuanto a tu rendimiento y rango en la sistema de información de gestión eficaz?
clase? ¿En qué medida es análoga esta situación a la de 4-49. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con los teóricos de la
las empresas rivales? visión basada en los recursos en que los recursos
4-32. Enumere las tres formas en que deben compararse o internos son más importantes para una empresa que los
utilizarse los ratios financieros. ¿Cuál de las tres factores externos a la hora de lograr y mantener una
comparaciones le parece más importante? ¿Por qué? ventaja competitiva? Explique su posición y la de ellos.
4-33. En una matriz IFE, ¿sería ventajoso enumerar sus 4-50. ¿Qué hace que un recurso sea valioso para una empresa?
puntos fuertes y, a continuación, sus puntos débiles, por 4-51. Enumere cinco ratios financieros que pueda utilizar su
orden de "peso" decreciente? ¿Por qué? universidad para controlar las operaciones.
4-34. En una Matriz IFE, un crítico puede decir que no hay 4-52. ¿Cuál es la ciberamenaza más grave a la que se
diferencia significativa entre un "peso" de 0,08 y 0,06. enfrentan las empresas hoy en día y cuál es la mejor
forma de mitigarla?

EJERCICIO 4A
Análisis de las ratios financieras de Coca-Cola

Propósito
El análisis de los ratios financieros es una de las mejores técnicas para identificar y evaluar los
puntos fuertes y débiles internos. Los inversores potenciales y los accionistas actuales examinan
detenidamente los ratios financieros de las empresas, haciendo comparaciones detalladas con las
medias del sector y con periodos anteriores. Los análisis de ratios financieros proporcionan
información vital para desarrollar una Matriz IFE.
Instrucciones
Paso 1 Utilizando los recursos enumerados en la Tabla 4-8, encuentre tantos ratios financieros de Coca-Cola como sea posible.
Registra tus fuentes. Comunica tu investigación a tus compañeros y a tu profesor.
EJERCICIO 4B
Construir una matriz IFE para Coca-Cola

Propósito
Este ejercicio le permitirá adquirir experiencia en la elaboración de una matriz IFE. Identificar y
priorizar los factores a incluir en una matriz IFE fomenta la comunicación entre los directivos
funcionales y de división. La elaboración de una matriz IFE permite a los directivos expresar sus
preocupaciones y reflexiones s o b r e l a situación de la empresa. El resultado es una mejor
comprensión colectiva de la empresa.
Instrucciones
Paso 1Únase a otras dos personas para formar un equipo de tres personas. Desarrolle una Matriz
IFE de equipo para Coca-Cola. Utilice la información del Ejercicio 1B de la página 66.
Paso 2Compare la matriz IFE de su equipo con las matrices IFE de otros equipos. Discuta
cualquier diferencia importante.
Paso 3 ¿Qué estrategias crees que permitirían a Coca-Cola capitalizar sus principales puntos fuertes?
¿Qué estrategias permitirían a Coca-Cola mejorar sus principales puntos débiles?
EJERCICIO 4C
Construya una matriz IFE para su colegio
o universidad
Propósito
Este ejercicio le brinda la oportunidad de evaluar los principales puntos fuertes y débiles de su
universidad. Como quedará más claro en el capítulo siguiente, las estrategias de una organización se
basan en gran medida en esforzarse por aprovechar los puntos fuertes y mejorar los débiles.
Instrucciones
Paso 1Únase a otras dos personas para formar un equipo de tres personas. Desarrolle una Matriz
IFE de equipo para su universidad.
Segundo paso ¿Cuál ha sido la puntuación ponderada total de tu equipo?
Paso 3Compare la matriz IFE de su equipo con las matrices IFE de otros equipos. Discuta
cualquier diferencia importante.
Paso 4 ¿Qué estrategias cree que permitirían a su universidad capitalizar sus principales puntos fuertes?
¿Qué estrategias permitirían a su universidad mejorar sus principales puntos débiles?

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ISBN 10: 1292441402

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Acerca de los autores

PARTE 1 Visión general de la gestión estratégica 30

PARTE 2 Formulación de la estrategia

PARTE 3 Aplicación de la estrategia 228

PARTE 4 Evaluación de la estrategia y gobernanza 298

PARTE 5 Temas clave de la gestión estratégica 326

PARTE 6 Análisis de casos de gestión estratégica 376

Índice de nombres 667

Índice de materias 673

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EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE 65

PARTE 1 Visión general de la

PARTE 3 Aplicación de la estrategia 228

PARTE 5 Temas clave de la gestión

IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 367 PARTE 6 Análisis de casos de gestión

1. Honda Motor Co. (HMC) 385

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Novedades de esta edición

Capítulo 1 Caso de cohesión sobre la EL CASO DE LA COHESIÓN

Coca-Cola a través de 25 nuevos e innovadores www.coca-cola.com, KO

Minicajas MINICASO SOBRE EL BOSTON CONSULTING GROUP

Capítulo Cápsulas-Todas NUEVO UN ESTRATEGA EJEMPLAR

Dentro de cada capítulo, un nuevo ESTRATEGISTAAnthony Wood, fundador y

Se facilitan CAPSULAS ÉTICAS. CÁPSULA ÉTICA 10

modelo de negocio de TOMS es su fundación sin ánimo de lucro,

relevancia estratégica del material para las GLOBAL CAPSULE 6

Cápsulas éticas: desarrolladas para

proceso de gestión estratégica.

Cambios detallados por capítulos

Capítulo 4: LA EVALUACIÓN INTERNA: este capítulo se ha renovado y acortado; se ha

22 Tareas de vídeo creadas por el autor en MyLab

Resolver los retos de la enseñanza y el aprendizaje

La justificación del caso

éxito. El trabajo en equipo proporciona a los

La nueva matriz de conceptos por casos

La función de prueba de Case MyLab

La evaluación de Calentamiento del capítulo le ayuda a

Cuestionarios por capítulos

El enfoque David es único

Las cinco fuerzas de Porter

Las dos estrategias

MATRIZ DE CONCEPTOS POR CASOS 21

Además, ofrecemos más cobertura de temas importantes, como la ética empresarial, la

Desarrollar las capacidades para el empleo

Recursos didácticos para instructores

Caso Manual del Instructor

Más de 1.500 preguntas tipo test

Edición mundial Agradecimientos

Edición mundial Revisores

David, Meredith E. y Fred R. David, "Planificación estratégica para individuos: Un marco y un

Meredith es Doctora en Administración de Empresas por la Universidad de

VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social

Capítulo 11: Cuestiones globales e internacionales

Formulaci Aplicación Estrategia

1-1. Describa el proceso de gestión estratégica.