2administracion Estrategica 17366 - Admi - 5005

Administración
de Empresas
Modalidad Abierta y a Distancia
Administración Estratégica
Guía Didáctica
5 créditos
Ciclos Titulaciones
4 Administración en Gestión Pública
Administración Banca y Finanzas

9 Administración de Empresas
10 Contabilidad y Auditoría
La Universidad Católica de Loja
Área Administrativa
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Departamento de Ciencias Empresariales

Sección Organización y Gestión Empresarial
Administración Estratégica
Guía Didáctica
5 Créditos
Titulaciones Ciclos
Administración en Gestión Pública IV
Administración Banca y Finanzas

Administración de Empresas
IX
Contabilidad y Auditoría X
Autora:
María Dolores Mahauad Burneo
La Universidad Católica de Loja

Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Guía Didáctica
María Dolores Mahauad Burneo
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

4.0, CC BY-NY-SA
Diagramación y diseño digital:

EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
ISBN digital - 978-9942-25-413-9
La versión digital e impresa han sido acreditadas bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC
BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite: copiar, distribuir y
comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con
fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser
divulgada. creativecommons.org
10 de octubre, 2018
2. Índice
2. Índice 4
3. Introducción 8
4. Bibliografía 10
4.1. Básica 10
4.2. Complementaria 10
5. Orientaciones generales para el Estudio 12
6. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias 16
PRIMER BIMESTRE
CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? 16
1.1. Qué es una estrategia 16
1.2. Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una

compañía 19
1.3. ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? 20
1.4. ¿Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas

importantes? 20
1.5. El camino hacia delante: Las seis Des de la administración

estratégica 21
Autoevaluación 1 22
CAPÍTULO 2. DIRECCIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO Y EJECUCIÓN DE

LA ESTRATEGIA 25
2.1. ¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de

estrategias? 25
2.2. Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y

un conjunto de valores explícitos 25
2.3. Establecimiento de objetivos 29
2.4. El diseño de una estrategia 30
2.5. La entrega de la estrategia 32

2.6. El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes
correctivos 33
CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA

ORGANIZACIÓN 38
3.1. Los elementos clave del ambiente externo de una organización:

un panorama 38
3.2. El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente

competitivo de una organización 39
3.3. Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 40
3.4. Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan en

la industria y qué tan intensa es cada fuerza? 40
3.5. Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la

industria y qué impactos tendrán? 41
3.6. Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de

la industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no? 42
3.7. Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que

emprendan los rivales? 43
3.8. Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el

futuro? 44
3.9. Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de

obtener utilidades atractivas? 45
CAPÍTULO 4. LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS

CAPACIDADES DE UNA COMPAÑÍA 49
4.1. Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y capacidades más

importantes de la organización? 50
4.2. Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las

oportunidades externas y superar las amenazas externas? 51
4.3. Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la

organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el
cliente? 53
4.4. Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización? 56
4.5. Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la

atención prioritaria de los administradores? 56
4.6. Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la

organización? 57
SEGUNDO BIMESTRE
CAPÍTULO 5. ESTRATEGIAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA:

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y TEMAS AFINES 61
5.1. Las cinco estrategias competitivas genéricas 61
5.2. Estrategias de proveedor de bajo costo 62
5.3. Estrategias de diferenciación amplia 63
5.4. Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado) 64
5.5. Estrategias de proveedor al mejor costo 64
5.6. Resumen de características contrastantes de las cinco

estrategias competitivas genéricas 65
CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS PARA CAMBIAR EL JUEGO: NUEVAS

FORMAS DE OPERAR Y CAMBIAR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES
70
6.1. Ir a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición

de mercado de una compañía 70
6.2. Estrategias defensivas. Protección de la posición de mercado y

ventaja competitiva 72
6.3. Oportunidad de maniobras estratégicas ofensivas y defensivas

de una compañía 72
6.4. Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 73
6.5. Estrategias de integración vertical 74
6.6. Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el

alcance de las operaciones 75
6.7. Alianzas y asociaciones estratégicas 77
CAPÍTULO 7. ESTRATEGIAS DE UN CRECIMIENTO INTERNACIONAL 82
7.1. Razones que explican por qué las organizaciones deciden

entrar a los mercados internacionales 82
7.2. ¿Por qué competir en otros países complica más la creación de

estrategias? 83
7.3. Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados

internacionales 84
7.4. Competencia internacional: los tres grandes planteamientos

estratégicos 85
CAPÍTULO 8. ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR UN GRUPO DE

NEGOCIOS: LA DIVERSIFICACIÓN 90
8.1. ¿Cuándo diversificar? 90
8.2. Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una

diversificación 91
8.3. Escoger el camino para diversificarse: los negocios

relacionados frente a los no relacionados 91
8.4. Diversificación a negocios no relacionados 92
8.5. Combinación de la estrategia de diversificación relacionado y la

no relacionada 93
7. Solucionario 98
8. Referencias Bibliográficas 106

Guía Didáctica: Administración Estratégica PRELIMINARES
3. Introducción
La asignatura de administración estratégica, es una materia troncal de carrera de

cuarto ciclo de Administración en Gestión Pública, noveno ciclo de las carreras de
Administración en Banca y Finanzas y Administración de Empresas y de décimo
ciclo de Contabilidad y Auditoría, Modalidad Abierta y a Distancia de la UTPL y
tiene una valoración de 5 créditos.
La Administración Estratégica es la base fundamental de todas las empresas, ya

que, por medio de ésta, las organizaciones elaboran los cimientos en los cuales
las empresas van a funcionar. Según Jack Welch – ex presidente de General
Electric la estrategia significa “elegir de forma precisa la forma de competir”.
(Welch, 2006, p. 6).
El proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia consta de

cuatro fases interrelacionadas e integradas, las mismas que permiten identificar
lo que realmente se desea lograr y alcanzar con resultados valiosos, mediante el
desarrollo de una visión estratégica hasta la evaluación del desempeño y puesta
en marcha de medidas correctivas.
El propósito de esta asignatura es obtener habilidades para crear, implantar

y ejecutar estrategias en organizaciones de toda índole, así como reconocer
las estrategias que aplican las empresas rivales, además manejar una serie
de medidas competitivas y enfoques de negocios que como responsables
de la dirección de las mismas deberán elegir de forma estratégica: conseguir
ganancias, sustentabilidad, responsabilidad social y posicionamiento en el
mercado, tanto en el corto como en el largo plazo.
La temática que abarca la asignatura está dividida en dos bimestres. El primer

bimestre involucra los capítulos 1 al 4. El capítulo 1 centra su atención en las
preguntas de “¿qué es la estrategia?” y “¿por qué es importante?; el capítulo 2
profundiza en el proceso administrativo de la elaboración y ejecución reales de
8 MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

una estrategia, el capítulo 3 describe los conceptos y herramientas analíticas

para determinar el ambiente externo de la organización y el capítulo 4 explora los
métodos para evaluar las circunstancias internas y las capacidades competitivas
de la organización y.
En el segundo bimestre los capítulos que se abordarán serán del 5 al 8, en

donde el capítulo 5 aborda los planteamientos básicos para lograr una ventaja
competitiva en torno a las cinco estrategias genéricas, el capítulo 6 analiza las
acciones estratégicas (ofensivas y defensivas) que se pueden emprender dentro
de las empresas, el capítulo 7 explora toda la variedad de opciones de estrategias
para competir en mercados internacionales y el capítulo 8 introduce el tema de la
estrategia a nivel corporativo, y el interés de las empresas en generar múltiples
negocios a través de la diversificación.
Estimados estudiantes los invito a reflexionar cada uno de los temas detallados en
la presente guía didáctica, esperando poder compartir con ustedes datos, lecturas
y reflexiones sobre temas importantes de “estrategia”. Para cualquier consulta
usted podrá comunicarse con su profesor en horas de tutoría y además las podrá
realizar a través del correo electrónico.
Aprovecho la oportunidad para felicitarlos por su esfuerzo, dedicado a lo largo de

su vida estudiantil.
¡Éxitos en sus estudios!

4. Bibliografía
4.1. Básica
Thompson, A. A.; Peteraf M. A; Gamble J. E. y, Strickland III. A. J. (2018).

“Administración Estratégica Teoría y Casos”: México, McGraw-Hill.
Los 12 capítulos de esta edición abarcan los avances más recientes en la

teoría y la práctica de la administración respecto de las principales corrientes
contemporáneas del pensamiento estratégico. Esta edición incluye 10 casos
de estudio de compañías interesantes y lecciones valiosas sobre el diseño y
ejecución de una estrategia. Además, hay casos más cortos, como los casos
de apertura y de cierre en cada capítulo que permiten al estudiante aprecien
la estrategia de una variedad de organizaciones, desde el sector público y de
empresas sin fines de lucro hasta los negocios de familias, las empresas de
nueva creación y las empresas multinacionales.
Mahauad, M. (2018). Guía Didáctica de Administración Estratégica. Loja –

Ecuador: Editorial Universidad Técnica Particular de Loja.
Esta guía pretende brindar una orientación para el estudio del texto,
así mismo permite a través de las diferentes lecturas y actividades
complementarias.
4.2. Complementaria
Charles W.L. Hill y Gareth R. Jones (Ed. 8) (2009). Administración Estratégica.

México: M McGrall Hill
El presente libro trata sobre la importancia de estrategia y la ética en las

empresas que permitirá reforzar los contenidos de la asignatura.

Lerma, A.y Barcena J. (Ed. 1) (2012). Planeación estratégica por áreas

funcionales. México: Alfaomega grupo editor.
Este libro permite poner en conocimiento de los profesionales en formación

temas de planeación estratégica trabajada por áreas estratégicas que
complemente al estudio integral de una empresa.
Repositorio [en línea]. Disponible en: http://rua.ua.es/dspace/simple-

search?query=estrategia].
Página que contiene conceptos, casos e investigaciones referentes a la

administración estratégica.

5. Orientaciones generales para el Estudio
Estimado estudiante:
Reciba un cordial saludo de quien a partir de este momento será su tutora en la

materia de administración estratégica, es importante indicarle que el propósito de
esta guía es brindarle una orientación a su estudio.
Para que usted tenga éxito en el presente ciclo académico, le recomiendo poner
especial atención a las siguientes sugerencias que pueden ayudarlo en su
proceso de aprendizaje:
▪▪ El desarrollo de la asignatura se realiza en un semestre según cronograma

establecido por la Universidad. Comprende dos bimestres, distribuidas en 4
capítulos cada uno, siendo imprescindible avanzar secuencialmente en ellos,
puesto que se requiere tener bases muy claras para la comprensión integral
de la asignatura. En el primer bimestre se estudiarán los capítulos 1 al 4 y el
segundo bimestre del capítulo 5 al 8.
▪▪ Destine al menos dos horas diarias para la lectura de la bibliografía

proporcionada, es fundamental para una mejor comprensión, por lo que
le sugiero, ponga especial atención en ésta y extraiga las principales
ideas utilizando técnicas como el subrayado, cuadros sinópticos, mapas
conceptuales, entre otras.
▪▪ Utilice la guía didáctica, pues constituye un referente para su estudio,

transmite conocimientos y cumple con la función de conducir al auto-
aprendizaje. Su contenido es el reflejo de la experiencia del docente y de
las ideas más importantes de la bibliografía referenciada, por lo que es
necesario revisar paralelamente la guía y el texto básico.

▪▪ Culmine cada una de las partes de estudio, respondiendo las

autoevaluaciones, así mantiene una progresiva preparación para la
elaboración de la tarea y la evaluación presencial. Con el objeto de que
pueda medir el avance académico, se incluye el solucionario al final de la
guía.
▪▪ Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de los temas, son un

recurso válido para lograr una mayor comprensión y aclarar dudas.
▪▪ Las actividades síncronas (chat, videocolaboración, etc) y asíncronas (foros,

wiki, etc), los cuestionarios de refuerzo y la prueba presencial son requisitos
obligatorios para aprobar su curso, en cada uno de los bimestres.
▪▪ Las puntuaciones de cada actividad son las siguientes: la tarea tiene un valor
de 6 puntos; el foro o wiki 1 punto, chat o videocolaboración, según el caso
1 punto y los cuestionarios 2 puntos; la evaluación presencial 10 puntos. El
total por bimestre suma 20 puntos. Es muy importante el cumplimiento de
todas estas actividades.
▪▪ El entorno virtual de aprendizaje (EVA), es un medio por el cual usted podrá

interactuar con el tutor de la asignatura a través de los diferentes ANUNCIOS
que abordan temas importantes sobre la asignatura, orientaciones para una
mejor comprensión y desarrollo de la tarea o evaluación presencial. Estos
anuncios serán publicados semanalmente.
▪▪ Ante dudas e inquietudes sobre los temas de estudio, haga uso de las
tutorías, recuerde que el deber del profesor principal o tutor de la asignatura,
es apoyarlo en su aprendizaje, puede contactarse a través del entorno virtual
de aprendizaje (EVA), correo electrónico o por vía telefónica en horarios de
tutorías.
▪▪ Es interesante el aplicar los nuevos conocimientos a las circunstancias que

se planteen en el día a día y en especial en aspectos laborales. Con ello
practicará lo que está aprendiendo.

▪▪ Al finalizar cada capítulo los autores se han preocupado de incluir nombres

de artículos y libros que servirán para ampliar sus conocimientos respecto
de los temas que resulten de mayor interés para usted, por lo tanto, le
recomiendo revisarlos.
▪▪ Estudiar a través de esta modalidad resulta difícil por tanto recuerde no

acumular el trabajo para el último, ya que esta materia requiere por sobre
todas las cosas una lectura y análisis.
▪▪ El texto básico sin duda alguna constituye un valioso aporte didáctico, y

en esta guía se sigue su estructura cronológica; además, sin pretender
reemplazarlo se han agregado aportes personales, autoevaluaciones,
actividades complementarias, artículos que se enlazarán a través del EVA,
que acercarán más al estudiante a la actualidad y realidad mundial.
▪▪ Es muy importante revisar el plan docente en donde se detallan las

actividades a desarrollar semana a semana con el fin de tener un mejor
resultado de aprendizaje.
▪▪ No olvide de revisar las fechas de entrega de tareas, evaluaciones parciales

y presenciales.
▪▪ La guía didáctica proporciona algunas herramientas que facilitan la

comprensión de los temas de estudio, éstas se destacan a través de iconos,
cuyo significado se describe a continuación:
Teoría para recordar.

Lectura complementaria.
Autoevaluación.
Ejercicios de aplicación.
Interacción virtual.
Documentación adicional.
Espero que al finalizar el ciclo usted se sienta satisfecho con lo aprendido y con
muchas ganas de saber más. A la espera de sus inquietudes y presta a ayudarle
en medida de lo posible, estoy a sus órdenes.

Guía Didáctica: Administración Estratégica PRIMER BIMESTRE
6. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias
PRIMER BIMESTRE
CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
Estimado (a) estudiante comenzaremos analizando los conceptos y técnicas para

diseñar y ejecutar la estrategia para de esta forma comprender lo que implica
ejecutar la estrategia de forma que genere una ventaja competitiva para la
organización. Estoy segura que esta información le permitirá tener un panorama
general con relación a la estrategia y cómo conduce a la práctica en cada
organización.
Ahora veremos algunos conceptos sobre lo que es una estrategia:
1.1. Qué es una estrategia
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con los que los administradores hacen crecer
el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan
operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño de la organización”.
(Thomson Jr. A. Strickland y Gamble, 2008).
Para Welch y Welch (2006), la estrategia consta de 3 pasos: 1) encontrar una

gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de
obtener una ventaja competitiva sostenible; 2) colocar a las personas adecuadas
en el trabajo apropiado para poner en práctica esa gran idea y, 3) buscar siempre
las mejores prácticas, tanto dentro como fuera de la empresa, adaptarlas y
perfeccionarlas de forma continuada.

Por tanto, estrategia es un plan de acción que una organización sigue para crear y
mantener una ventaja competitiva.
Estimado (a) alumno (a) ahora que ya conoce los conceptos básicos de
estrategia, es importante leer el capítulo de apertura “Apple: todavía el primero de
la fila” del texto básico para afianzar los conocimientos adquiridos.
Todas las organizaciones necesitan generar estrategias

sólidas para competir con éxito, pero ¿cómo definir estrategias
ganadoras? A través del caso de apertura sobre “Apple” del
texto básico puede identificar los factores de éxito que utilizó la
empresa para convertirse en la empresa más valiosa del mundo.
¿qué estrategias recomendarías a Apple para mejorar sus ventas
del iPhone?
Para iniciar con el proceso de ejecución de la estrategia la

organización debe responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es nuestra situación actual?
2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?
3. ¿Cómo vamos a llegar ahí?
Felicitaciones por el trabajo realizado. Ahora es momento de revisar otros temas

de estudio.
Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva.
Un aspecto fundamental al momento de desarrollar una estrategia es que esta

genere una ventaja competitiva que implica una forma creativa y distinta de actuar
que aleje a la empresa de sus rivales y genere mayores ganancias.

La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesidades

de los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los
consumidores aprecian más, o con mayor eficiencia, a un costo menor. (Thomson,
Peteraf, Gamble y Strickland, 2018).
Para comprender mejor el concepto de ventaja competitiva se detallan a

continuación algunas estrategias de empresas que han generado ventajas
competitivas logrando de esta manera el éxito.
▪▪ Wal – Mart Bajos costos.

▪▪ Coca Cola Mejor sabor – diferenciación.
▪▪ Mercedes Benz Prestigio.
▪▪ Jhonson & Jhonson Confiabilidad.
Para garantizar la rentabilidad y éxito futuro de la empresa, su estrategia, debe

ser sostenible, lo que significa generar una ventaja competitiva duradera sobre
los rivales, a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para igualar o
superar esta ventaja.
Las condiciones cambiantes del mercado, el avance de la tecnología,

competidores, el cambio de necesidades y preferencias de los clientes, las
oportunidades emergentes en el mercado hacen que las empresas siempre estén
modificando sus estrategias.
La estrategia de una compañía no es algo estático sino un proceso que debe

adaptarse a las condiciones que se presentan, así como también las estrategias
pueden ser temporales o a largo plazo, todos estos elementos generan una
característica evolutiva de la estrategia, lo que la convierte en una parte
proactiva y en otra reactiva.
Para analizar estos términos es importante leer los conceptos claves de la página
12 del texto básico.

1.2. Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una

compañía
El modelo comercial o modelo de negocios está relacionado con la forma como

las empresas logran conseguir utilidades y como la estrategia puede producir
ingresos capaces de cubrir los costos y generar ganancias. (Eras, 2012).
Para Thomson, A. et al. (2018), existen dos elementos claves del modelo de
negocio:
▪▪ La propuesta de valor para el consumidor y,

▪▪ Modelo de operación.
Lectura complementaria:
El modelo de negocio de una empresa representa la propuesta de

valor al consumidor, en la cápsula 1.2 del libro básico, contrasta
dos modelos de negocio en los préstamos en línea de las
empresas Zopa.com y First dierect. De acuerdo a su criterio ¿qué
empresa genera mayor ventaja competitiva? ¿Qué esperan los
clientes de las empresas?
Felicitaciones, usted ha contrastado los modelos de negocios de ambas

empresas, esto ayudará a crear negocios innovadores para los clientes
generando ventaja competitiva.
El modelo de negocios de una organización establece la forma

de que la empresa gana dinero por un negocio particular, dada la
estrategia actual de la organización.

1.3. ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?
Con el fin de distinguir una buena estrategia respecto a una equivocada o inútil es
necesario aplicar 3 pruebas:
1. La prueba de ajuste.
2. La prueba de la ventaja competitiva.
3. La prueba de desempeño.
Lo que implica identificar si la estrategia se ajusta a la situación de la empresa, si

la estrategia genera una ventaja competitiva ante sus rivales la misma que debe
ser difícil de imitar (sostenible) y si la estrategia genera un desempeño financiero
destacado.
Estimados estudiantes los invito a leer las páginas 17 – 19 del texto básico con el
fin de identificar cada una de las pruebas descritas anteriormente.
1.4. ¿Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas

importantes?
Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer

negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a
los clientes y así mejorar su desempeño financiero.
Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena

administración.

1.5. El camino hacia delante: Las seis Des de la administración

estratégica
El concepto integral de la administración estratégica implica seis dimensiones

cruciales, conocidas como las 6 Des (Diagnóstico, Dirección, Decisiones,
Distribución, Dinamismo y Desorden), de las cuales las cuatro primeras forman
elementos claves del proceso de la estrategia y las dos últimas describe el
contexto dentro del cual se maneja ese proceso. (Thomson, A, et. al. 2018).
Es importante analizar la figura 1.3 del texto básico sobre las seis Des de la
administración estratégica con el fin de comprender cómo la combinación de estas
Des implican el proceso de diseño y ejecución de la estrategia.
A lo largo de los siguientes capítulos ustedes podrán tener un panorama amplio

de lo que todo estudiante de administración y aspirante a directivo necesita saber
sobre la elaboración y ejecución de estrategias.
Los invito a seguir con el mismo entusiasmo estudiando el tema planificado.
Interacción Virtual:
Ingresar periódicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite

conocer los anuncios que presenta el profesor con respecto a las temáticas; el
diseño de esta herramienta facilita al estudiante interactuar con sus compañeros
y tutores, así como acceder a documentos complementarios que refuerzan los
temas tratados.

Autoevaluación 1
Señor estudiante sírvase contestar las interrogantes planteadas, sus resultados

constituyen un medidor del autoaprendizaje de la asignatura; de surgir
discrepancias, vuelva a repasar las cuestiones correspondientes para reforzar sus
conocimientos y, de ser necesario contacte a su tutor.
De entre los siguientes enunciados, escoja la respuesta correcta:
1. El éxito de la empresa Apple se basó en sus productos estrella como:
a. Google.
b. Iphone y el ipad.
c. Computadoras personales.
2. La ventaja competitiva de Apple se basa en:
a. Innovación y diseños ícono.

b. Prestigio.
c. Bajos costos.
3. El modelo de negocio de Apple se basa en:
a. Telefonía móvil.
b. Servicios complementarios: aplicaciones.
c. Música y reproducción multimedia.

4. La hipercompetencia obliga a las organizaciones a desarrollar

estrategias:
a. Proactivas.
b. Reactivas.
c. emergentes.
5. Ventaja competitiva sostenible significa:
a. Duradera.
b. Eficiente.
c. ambas.
6. El modelo de negocios de una organización describe dos elementos

cruciales. Seleccione el que describa uno de ellos:
a. Ventaja competitiva.
b. Nuevos elementos estratégicos.
c. El modelo de operación.
7. Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas una de ellas es la

prueba:
a. De ajuste.
b. De valor para el consumidor.
c. Financiera.
8. Se concibe a la administración estratégica como la combinación de

elementos del:
a. Proceso y contexto del diseño y ejecución de la estrategia.

b. Modelo del negocio de cada organización.
c. Liderazgo de la empresa.

9. Una de las Des como elemento fundamental del proceso de estrategia

está:
a. Desorden.
b. Distribución.
c. Dinamismo.
10. Dentro de las Des de la administración estratégica la dirección se basa

en:
a. Análisis interno.
b. Redes y ecosistemas.
c. Visión, misión y objetivos.
Seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en el
solucionario que consta al final de la guía didáctica.

CAPÍTULO 2. DIRECCIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA
“Una buena meta es como un ejercicio exhaustivo:

te obliga a estirarte”.
Mary Kay Ash

Fundadora de Mary Kay Cosmetics
2.1. ¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de

estrategias?
En la figura 2.1 del texto básico, se detallan las acciones que implican el proceso
de diseño y ejecución de la estrategia de una organización, las mismas que se
examinan en detalle a continuación.
Estimado estudiante, durante el desarrollo de este capítulo se profundizará en

cada una de las fases del proceso de elaboración y ejecución de una estrategia.
2.2. Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un

conjunto de valores explícitos
Teoría para recordar:
El punto de partida de todo proceso de administración estratégica

es el desarrollo de una visión estratégica y una misión del
negocio.

2.2.1. Desarrollo de una visión estratégica
Desarrollar una visión estratégica consiste en analizar minuciosamente sobre

la dirección que debe tomar las empresas para tener éxito. O´ Cannor, (2012)
plantea las siguientes preguntas para elaborar una visión:
▪▪ ¿Hacia dónde vamos?

▪▪ ¿Cómo llegaremos ahí?
▪▪ ¿Qué necesitamos para tener éxito?
▪▪ ¿Cuáles son los valores que nos guíen?
▪▪ ¿Qué es lo que consideramos un éxito y cómo lo mediremos?
▪▪ ¿Cuánto tiempo nos llevará?
La definición más simple de visión es “Hacia dónde vamos”, se refiere por lo

tanto al rumbo particular de la empresa con respecto a producto/mercado/cliente/
tecnología.
En la tabla 2.1 del texto básico se muestran aspectos de qué hacer y qué evitar al
momento de elaborar una visión estratégica.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta administrativa valiosa
debe:
▪▪ Dar a entender lo que desea la directiva con respecto a la apariencia de su

empresa y,
▪▪ Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones

estratégicas y preparar a la empresa para el futuro. (Thomson Jr. A et
al.,2008 p. 21).

No solo es importante dar a conocer la visión estratégica de

la empresa a los empleados, lo más importante es que los
empleados comprendan, crean y se involucren en el rumbo a
seguir de la empresa con el fin de que esta avance en la dirección
deseada. Por tal motivo la visión debe ser atractiva y fácil de
recordar.
Actividad de aplicación:
El desarrollo de la visión de muchas empresas es una declaración

genérica y vaga que podrían aplicarse a cualquier organización.
¿Conoces los criterios para redactar una buena declaración de
visión y que sea la herramienta para direccionar a la empresa?, a
través de los ejercicios de verificación de aprendizaje 1 del texto
básico se citan ejemplos de visión de empresas importantes.
¿Cuál consideras que es la más adecuada? Analice cada ejemplo
de acuerdo a lo que se debe hacer o no hacer al momento de
crear la visión de tu empresa.
Buen trabajo, ahora ya está en capacidad de distinguir la visión estratégica desde

las más superficiales a las más útiles desde el punto de vista administrativo.
2.2.2. Desarrollo de una declaración de misión
La misión es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe la

empresa. Para Thomson A. et al. (2018 p.39) una declaración de misión bien
concebida comunica el propósito de una organización de forma específica que le
da identidad propia.
En otras palabras, la misión determina las funciones básicas que la empresa

desempeña en donde se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.

Estimado estudiante analice el video “Writing a Mission Statement

that doesn´t suck” del profesor Dan Heath e identifique los
elementos a considerar al momento de desarrollar una declaración
de misión. El link del video es https://www.youtube.com/
watch?v=LJhG3HZ7b4o.
Lo puede descargar a través del código QR en el texto básico
página 39.
El video refleja los elementos que se deben considerar en la redacción de misión,

¿Cuáles son estos elementos?, ¿Cuáles son los 2 tips dados?
2.2.3. El vínculo de la visión y la misión con los valores organizacionales

explícitos
Los valores explícitos de una organización son las creencias, rasgos y normas
conductuales que se espera que los empleados exhiban al realizar el negocio de
la organización y perseguir su visión estratégica. Thomson A. et al. (2018 pp.41).
http://4.bp.blogspot.com/-CVFoYHWvcXY/UIQ9QvhNn-I/AAAAAAAAMI8/mVQTI9fuNqg/s1600/
Misin---vision---valores.jpg
Se debe vincular la visión / misión con los valores de la empresa.

Documentación adicional:
A través del artículo “The misión statement is a strategic tool:

when used properly” del autor Múllane, J. (2002) usted puede
realizar un análisis profundo de cómo las declaraciones de misión
generan fidelización en los clientes.
El link del artículo es: https://www.emeraldinsight.com/doi/
full/10.1108/00251740210430461.
El artículo responde a los errores que los ejecutivos comenten al momento de

realizar la declaración de misión, por lo que el autor se centra en el análisis de
la misión de dos organizaciones y cómo estos las utilizan como herramientas
estratégicas para generar beneficios para las empresas. ¿Cuáles son estos dos
usos?
2.3. Establecimiento de objetivos
“Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr. Funcionan como punto
de referencia para medir operaciones de la empresa” (Thomson, A. et al., 2018,
p.42).
Los objetivos deben ser: cuantificables y mesurables y contener una fecha límite
para su consecución.
Es fundamental que los administradores sean capaces de establecer objetivos

como herramientas para hacer que la organización genere los mejores resultados.
2.3.1. ¿Qué clase de objetivos fijar?
Existen dos clases de objetivos: Objetivos Estratégicos y Objetivos Financieros.

En el texto básico página 43, podrán encontrar varios ejemplos de estas dos
clases de objetivos. Luego de analizar cada uno de los objetivos estratégicos
como financieros, tendrán una visión más clara sobre la diferencia entre éstos.

Según Eras, (2012), las premisas a considerar, para que tanto los objetivos
estratégicos como financieros reúnan las condiciones que los hacen eficientes
son:
▪▪ Un mejor desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero.

▪▪ Se necesitan establecer objetivos a corto como a largo plazo.
▪▪ Buscar perseverantemente un objetivo estratégico ambicioso.
▪▪ Es necesario establecer objetivos en todos los niveles de la organización.
▪▪ Resulta más eficaz el establecimiento de objetivos de forma descendente
que ascendente.
Teoría para no olvidar
El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija

la administración para el desempeño dela empresa. Las metas
deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio,
línea de productos, departamentos funcionales y unidades
laborales individuales.
Actividad de aplicación
Estimado estudiante, con la finalidad de diferenciar los dos tipos

de objetivos: estratégicos y financieros, es importante que analice
la cápsula ilustrativa 2.2 del libro básico, en donde se detallan
ejemplo de objetivos de las empresas Microsoft y McDonald´s,
clasifíquelos en Objetivos financieros y Objetivos estratégicos de
acuerdo a la definición de cada uno de ellos.
¡Felicitaciones! Buen trabajo.
2.4. El diseño de una estrategia
Para idear una estrategia se debe responder a la siguiente pregunta ¿Cómo? y

tener una astucia emprendedora con el fin de elegir la opción más adecuada entre
algunas opciones.

Es muy importante que los directivos sean flexibles, que adapten sus estrategias
en función de las condiciones cambiantes del mercado y hacer las cosas de forma
distinta de los competidores, con la finalidad de lograr una ventaja competitiva
sustentable.
2.4.1. ¿Quién participa en la elaboración de una estrategia?
El presidente ejecutivo es la persona en quien recae la responsabilidad final, sin

embargo, es de vital importancia que los directivos y empleados participen al dar
forma a la estrategia general de la empresa.
Idear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, y la participación de

todos genera una efectiva motivación.
2.4.1.1. Jerarquía de la elaboración de una estrategia
En la figura 2.2 del texto básico se destaca la Jerarquía y participantes en la

elaboración de una estrategia, la cual implica 4 niveles de estrategia:
1. Estrategia Corporativa: Plan para toda la empresa.
2. Estrategia de negocios: Acciones y planes para cada uno de los negocios en

los que se ha diversificado la empresa.
3. Estrategia de áreas funcionales: (dentro de cada unidad comercial) –

Acciones y planes para manejar funciones o procesos comerciales
particulares o actividades importantes dentro de un negocio.
4. Estrategias Operativas: para unidades de operación.

Visión estratégica + objetivos + estrategia = PLAN

ESTRATÉGICO.
2.5. La entrega de la estrategia
Una buena ejecución de la estrategia requiere una excelencia operativa, el éxito

de la buena ejecución depende de las habilidades y cooperación de los gerentes y
equipo de administración de la empresa.
Para Thomson, A. et al. (2018, p.52) el proceso de ejecución de la estrategia

incluye los siguientes aspectos:
▪▪ Incorporar a la organización personal con habilidades y calificaciones

necesarias.
▪▪ Construir y fortalecer los recursos y capacidades competitivas que apoyen la

estrategia.
▪▪ Organizar el esfuerzo de trabajo a lo largo de las líneas de mejores

prácticas.
▪▪ Asignar amplios recursos a las actividades que son cruciales para el éxito de
la estrategia.
▪▪ Cerciorarse de que las políticas y procedimientos facilitan la buena ejecución

de la estrategia.
▪▪ Instalar sistemas de información y operación que permitan a los empleados

realizar sus funciones.
▪▪ Motivar a la gente y vincular los premios e incentivos con el logro de los

objetivos de desempeño.

▪▪ Crear una cultura organizacional y un clima de trabajo que conduzca a una

ejecución exitosa de la estrategia.
▪▪ Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implementación

y empujar el mejoramiento continuo de los procesos de ejecución de la
estrategia.
2.6. El diagnóstico y evaluación del desempeño y el inicio de ajustes

correctivos
Controlar la estrategia es un proceso constante. Supervisar los avances externos

nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el punto
de partida para decidirse si se debe mantener o cambiar la visión, los objetivos o
la estrategia.
Los gerentes, siempre que encuentren cambios perturbadores en su ambiente,

deben cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia. Controlar el proceso
de ejecución de la estrategia es un proceso constante ya que siempre se pretende
mejorar.
La empresa Lego ha logrado tener una importante participación

en el mercado por más de 80 años. ¿Cómo lo hizo? Identifica
la estrategia que ha generado una ventaja competitiva para la
empresa a través del video “El éxito de la empresa Lego, visión,
misión e innovación” en el siguiente link: https://www.youtube.com/
watch?v=GyWlNzzbCCk


temas tratados.

Autoevaluación 2
Estimado estudiante sírvase contestar las interrogantes planteadas, sus

resultados constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir
1. El proceso de formulación y ejecución de la estrategia consiste en un

conjunto de acciones interrelacionadas las mismas que son: dirección,
decisiones, entrega y:
a. Diagnóstico.
b. Evaluación.
c. Ejecución.
2. Dentro del proceso de formulación y ejecución de la estrategia la visión

se refiere a:
a. Lo que hace la empresa.

b. Hacia dónde va la empresa.
c. Los productos que vende la empresa.
3. Dentro del proceso de formulación y ejecución de la estrategia la

misión se refiere a:
a. Lo que hace la empresa.

b. Hacia dónde va la empresa.
c. Las aspiraciones de la empresa.

4. Seleccione los elementos que debe contener una declaración de visión.
a. Genérico, extensa y se refugie en el presente.

b. Use lenguaje amplio y se exprese en términos blandos.
c. Gráfico, enfocado y memorable.
5. Incrementos anuales de x porcentaje en dividendos es ejemplo de:
a. Objetivos financieros.
b. Objetivos estratégicos.
6. Alcanzar menores costos que los rivales es ejemplo de:
a. Objetivos financieros.
b. Objetivos estratégicos.
7. La formulación de la estrategia es función de:
a. Del director general.

b. De los accionistas.
c. De todos los ejecutivos superiores o miembros del consejo de
administración.
8. La estrategia corporativa está a cargo de:
a. Ejecutivos de mayor nivel y jefes de áreas funcionales.

b. Gerentes de marca, gerentes de operación.
c. Director general y otros ejecutivos superiores.
9. El proceso de ejecución de la estrategia es un proceso que se lo realiza
a. Una vez al año.

b. De forma continua.
c. Cada 5 años.

10. El plan estratégico de una organización se basa en:
a. Misión + valores + objetivos.

b. Visión + valores + estrategia.
c. Visión + objetivos + estrategia.

CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA

ORGANIZACIÓN
El análisis es el punto de partida crucial del

pensamiento estratégico.
Kenichi Ohmae
Todos los administradores, sin importar el tipo de empresa, tienen que considerar
en diversos grados los elementos y las fuerzas de su entorno externo. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de

amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Así como estar atentos a
los potenciales avances importantes, situaciones competitivas y las proyecciones
de los posibles resultados de utilidades futuras.
En la figura 3.1 del texto básico usted podrá observar el esquema general de los
componentes del ambiente externo de una organización.
3.1. Los elementos clave del ambiente externo de una organización:

un panorama
La clave está en pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo

inmediato para lo cual se utilizan herramientas, conceptos y técnicas para lograr
una evaluación clara sobre las características de la industria como son: intensidad
de la competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado, las
estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo y la
futura perspectiva de utilidades.
En la tabla 3.1 del texto básico se observa los 7 componentes del macroambiente.

Lectura Complementaria
El análisis del ambiente externo es el punto de partida para la

construcción de la estrategia con el fin de asumir los riesgos y
manejar la incertidumbre. El caso de apertura del capítulo 3 del
texto básico detalla las amenazas por las que las compañías
mineras y metalúrgicas tuvieron que enfrentar al principio de
2016. ¿Cuáles fueron las amenazas más importantes para las
compañías mineras? y ¿cuál se pudo haber previsto antes?
3.2. El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente

competitivo de una organización
El análisis del macroambiente se lo desarrolla bajo 7 preguntas, las mismas que

dan al gerente el conocimiento necesario para idear estrategias que se ajusten a
la situación externa de la empresa:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria, y qué tan

intensa es cada fuerza?
3. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria, y qué impacto

tendrán estos cambios en la intensidad de la competencia y la rentabilidad
de la industria?
4. ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales en la industria – quién tiene

una posición fuerte, y quién no?
5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito en el futuro?
7. ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de utilidades atractivas?

3.3. Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
Identificar las características económicas predominantes de la industria y

formarse una idea clara del panorama industrial es una función importante en la
determinación del potencial de la industria.
Cada industria difiere de otra en relación a factores como: tamaño del

mercado, tasa de crecimiento, alcance geográfico, etapa del ciclo de vida,
cantidad y dimensiones relativas de los vendedores, capacidad de la industria
y otras condiciones que describen el equilibrio dela oferta y la demanda y las
oportunidades de crecimiento.
En la figura 3.2 del texto básico se muestra las etapas y características claves del
ciclo de vida de una industria.
3.4. Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan en la

industria y qué tan intensa es cada fuerza?
El modelo de competencias de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta más

poderosa para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones
competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
Permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.
Según Porter en 1979 indicó que la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:
1. (F1) Poder de negociación de los clientes.

2. (F2) Poder de negociación de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.

En la figura 3.3 del texto básico, encontrará el modelo de competencia de cinco

fuerzas, una herramienta analítica clave.
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros

de la industria, y qué tan fuerte es cada una de estas? Michael
Porter, Director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad
de Harvard University propone el análisis de las 5 fuerzas
competitivas a través del siguiente video https://www.youtube.
com/watch?v=NvFvdqz1zZ8 en donde podrás identificar a través
de ejemplos reales la importancia de éste análisis con el fin de
identificar su posición competitiva dentro de la industria.
3.5. Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la

industria y qué impactos tendrán?
Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de una

industria y a pronosticar sus efectos en la rentabilidad futura de la industria es
crucial para todas las empresas.
Es importante que los administradores comprendan la dinámica de la industria con

la finalidad de utilizar las mejores herramientas para un análisis más profundo del
ambiente externo. La dinámica en que la industria cambia puede adoptar diversas
formas como las citadas por el autor del texto básico en la figura 3.5, en donde
ilustra los tipos de cambios que puede tener la industria y consecuencias para
elegir herramientas de análisis externo para diagnóstico.
De acuerdo a Thomson, A. et al., (2018, p.92) la parte más importante del análisis
dinámico de la industria es “determinar si el impacto colectivo de los impulsores
de cambio serán incrementar o reducir la demanda del mercado, hacer que la
competencia sea más o menos intensa, y llevar a una mayor o menor rentabilidad
de la industria”.

Otro factor a considerar para el análisis externo es la planeación de diferentes

escenarios como herramienta para un pensamiento estratégico, en la figura 3.6
del texto básico se muestra diferentes bloques para los escenarios que puedan
darse dentro de la industria.
Qué tan ventajoso es el análisis de los escenarios futuros. En la

cápsula ilustrativa 3.2 del texto básico se detalla los escenarios
futuros de la industria de la moda. Identifique los cambios que
se darán en la industria en relación a la actual ¿Cómo ve este
cambio?
Excelente trabajo, ahora usted se encuentra en la capacidad de identificar los

diferentes escenarios del cambio de una industria, los mismos que le van ayudar
a prepararse para los impactos del cambio anticipado en el que se encuentran
inmersas todas las empresas.
3.6. Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la

industria? ¿Quién tiene una posición fuerte y quién no?
Una técnica para revelar la posición competitiva de los rivales en el mercado

es el mapeo del grupo estratégico, el mismo que es una técnica para mostrar
gráficamente las diferentes posiciones de mercado competitivas que las empresas
rivales ocupan en la industria. (Thomson, A. et al., 2018, p.97)
El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos se describe

en página 98 del texto básico, el mismo que revela qué organizaciones son
competitivas cercanas o distantes.

¿Si pusieras en un mapa a tus competidores en dónde te

situarías? ¿Cuál sería tu competencia más cercana? El mapeo del
grupo estratégico apoya al análisis de la posición que ocupa en el
mercado los rivales. Con el fin de dar respuesta a las preguntas
planteadas es importante analizar la cápsula ilustrativa 3.3 del
texto básico sobre las posiciones comparativas de mercado de
compañías hoteleras selectas.
Muy buen trabajo, espero que con esta actividad usted haya podido comprender
mejor sobre la herramienta del mapeo la misma que es de mucha ayuda para el
análisis de la competencia.
3.7. Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que

emprendan los rivales?
Cómo dice un refrán: “Es mejor saber más de los competidores que lo que ellos
saben de nuestra empresa”.
Es muy importante que los administradores busquen información confiable sobre

las futuras acciones de los competidores, para ello Thomson, A. et al., (2018,
p.101) detallan algunas preguntas útiles para ayudarse a predecir las acciones de
los rivales las mismas que son:
▪▪ ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados?
▪▪ ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar

con una buena estrategia?
▪▪ ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y

cuáles parecen destinados a perder terreno?

▪▪ ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los

líderes de la industria en los cinco años siguientes?
▪▪ ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el

mercado?
▪▪ ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos

o emprendan grandes movimientos para incrementar sus ventas y
participación de mercado en una región geográfica particular?
▪▪ ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos
y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia
actualmente?
▪▪ ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales
pueden buscar una adquisición y tienen los recursos financieros para
hacerlo?
3.8. Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el futuro?
Los factores principales de éxito (FPE) representan los elementos particulares

de la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los
resultados que representan el éxito o el fracaso competitivo. (Thomson, A. et al.,
2018, p.103)
Los FPE, son todos los atributos que generan altos rendimientos, ventaja
competitiva, sustentabilidad en el largo plazo. Se debe crear la estrategia en
función de estos factores.

Los FPE, están relacionados con:
▪▪ Tecnología.
▪▪ Fabricación.
▪▪ Distribución.
▪▪ Marketing.
▪▪ Habilidades y Capacidades.
3.9. Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de obtener

utilidades atractivas?
En la página 103 del texto básico se consideran cinco factores para evaluar el
ambiente competitivo con el fin de emplear estrategias tanto defensivas como
sustentables para la empresa.
Teoría para recordar
Un diagnóstico profundo y claro de la situación externa de una

organización es el primer paso para diseñar estrategias de éxito.

temas tratados.

Autoevaluación 3

constituyen un medidor del auto aprendizaje de la asignatura; de surgir
1. Los componentes del ambiente externo de una organización son:
a. 5.
b. 7.
c. 8.
2. Seleccione el mejor ejemplo que describa el componente de factores

políticos, legales y regulatorios.
a. Condiciones y cambios en los mercados globales.

b. Factores económicos a nivel loca.
c. Legislación laboral y política fiscal.
3. Las etapas del ciclo de vida de una industria son: Introducción,

madurez y declive, seleccione la etapa que falta.
a. Espiración.
b. Entrada.
c. Crecimiento.

4. La fuerza competitiva más fuerte dentro de una industria es:
a. La rivalidad entre sustitutos y proveedores.

b. La rivalidad entre vendedores competitivos.
c. La rivalidad entre nuevos ingresantes a la industria.
5. La rivalidad entre vendedores competidores es ______ en mercados en

que la demanda de los compradores crece con lentitud o va a la baja.
a. Intensa.
b. Débil.
c. Indiferente.
6. Las presiones competitivas son _______cuándo existen economías

de escala y/o efectos de la curva de aprendizaje significativos en la
producción.
a. Intensa.
b. Débil.
c. Indiferente.
7. Los bajos costos de cambio de marca, facilitan que los vendedores

sustitutos sean:
a. Atractivos.
b. No llaman la atención.
c. Indiferentes.
8. Cuando el cambio de la industria es radical se utilizan las siguientes

herramientas de análisis:
a. Pronósticos.
b. PEST.
c. Análisis de reconocimiento o patrones.

9. A partir del diagrama del grupo estratégico de la cápsula ilustrativa 3.3

del texto básico identifique quién son los competidores más cercanos
de Arcor?
a. Leows.
b. Home Inn.
c. Hyatt.
10. A partir del diagrama del grupo estratégico de la cápsula ilustrativa 3.3
del texto básico identifique qué grupo estratégicos es más intensa la
competencia.?
a. Dueños de marcas internacionales.

b. Dueños de marcas nacionales.
c. Nichos nacionales.

CAPÍTULO 4. LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

DE UNA COMPAÑÍA
El presente capítulo describe las diferentes herramientas de análisis interno de

la organización, es decir evaluar sus capacidades, recursos y actividades de la
cadena de valor.
En este sentido los autores del texto básico Thomson, A. et al., (2018, p.116)
centran este análisis en seis preguntas:
1. ¿Cuáles son los recursos y capacidades competitivas más importantes de la

organización?
2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades del mercado y superar

las amenazas externas?
3. ¿Compiten los precios y los costos de la organización con el de sus rivales

clave, y es atractiva la propuesta de valor para el consumidor?
4. ¿Es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave, desde el
punto de vista de la competencia?
5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan la atención urgente de los

administradores?
6. ¿Qué tan bien funciona la estrategia presente de la organización?

4.1. Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y capacidades más

importantes de la organización?
Para conocer las definiciones de recurso y capacidades, pueden revisar los

conceptos clave en la página 117 del texto básico, las misas que se resumen en:
Recurso = activo.
Capacidad = habilidad.
En la tabla 4.1 del texto básico se muestra los tipos de recursos organizacionales
tanto tangibles como intangibles. En relación a las capacidades, estás son más
difíciles de enlistar ya que estás se construyen mediante el uso de los recursos
y se basan en el conocimiento, habilidades y destrezas de su gente y en los
procesos y sistemas organizacionales. En este sentido en la página 119 del texto
básico se citan algunos ejemplos que clarificarán la definición de una capacidad.
Para Thomson, A. et al., (2018, p.121) el poder competitivo de un recurso o

capacidad, se mide según cuatro pruebas las mismas que se las conoce con el
nombre de VRIO de: valioso, raro, inimitable y valor capturado por la organización,
en donde las dos primeras pruebas determinan si un recurso o capacidad puede
apoyar la ventaja competitiva mientras que las dos últimas determinan si la
ventaja se puede sostener ante una competencia activa.
Actualmente las empresas viven en un mundo muy cambiante, por lo tanto, los
administradores deben emprender en acciones de innovación constante para
satisfacer las nuevas necesidades que exige el mercado, por lo que es necesario
implementar en la empresa capacidades dinámicas en todos sus niveles:
incrementales, de renovación o regenerativas las cuales se muestran en la figura
4.1 del texto básico.

Los recursos y capacidades de la empresa se convierten en

fortalezas para la misma. En la cápsula ilustrativa 4.1 del texto
básico se detalla el caso INDITEX: el dominio de la jerarquía de
las capacidades dinámicas, en donde se analiza la capacidad
de la empresa para modificar sus recursos y capacidades
constantemente. Identifica las fortalezas de INDITEX.
4.2. Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades

externas y superar las amenazas externas?
La herramienta para realizar una evaluación integral de la empresa es el análisis

FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que este análisis
representa una radiografía global de la compañía. En la tabla 4.2 del texto
básico, usted podrá observar diferentes ejemplos para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Un aspecto importante a considerar es que no solo basta con listar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, lo esencial de este análisis FODA
proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa, así como
traducirlas en acciones estratégicas para mantener las fortalezas, mejorar y hacer
correctivos sobre las debilidades, aprovechar de las oportunidades e implementar
acciones defensivas sobre las amenazas.
En la página 130 del texto básico podrá encontrar un listado de los aspectos
más importantes que revela el análisis FODA. Así mismo en la figura 4.2 del
texto básico, usted puede analizar los cuatro componentes del FODA: Identificar
fortalezas y debilidades (ambiente interno), identificar oportunidades y amenazas
(ambiente externo) llegar a conclusiones y establecer estrategias.
Estimados estudiantes, para el análisis FODA se recomienda utilizar una

plantilla en donde usted ordenadamente pueda ir redactando las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Aquí se ofrece una práctica planilla para

realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Variables estructurales internas de difícil eliminación
F2 o reducción (estrategias a largo plazo)
F3
D-
D-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Permanentes
O2
O3 (no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-
Tabla 1. Matriz FODA

Fuente: Adaptado de: www.matrizfoda.com
Elaborada por: Maria Dolores Mahauadv

4.3. Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la

organización, y tiene una propuesta de valor atractiva para el
cliente?
En este apartado es importante diferenciar entre precio y costo, en donde precio

es el valor monetario que se le asigna a algo. Todos los productos y servicios que
se ofrecen en el mercado tienen un precio, que es el dinero que el comprador o
cliente debe abonar para concretar la operación. Mientras que costos es el gasto
económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un
servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de
venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del costo más
el beneficio). (Pérez y Merino, 2009).
Los costos son un factor muy vulnerable dentro de una organización, mientras
estos sean más competitivos en relación a los rivales, la empresa logrará tener
una ventaja competitiva con respecto al precio de los productos y en conclusión
mayor número de clientes. Como mencionan los autores Thomson, A. et al., 2018,
p.133) “una de las señales más reveladoras de la fortaleza o precariedad de la
posición comercial de una empresa es la competitividad de sus precios y costos
en relación con los rivales de la industria”.
Existen dos herramientas útiles para determinar si los precios y costos de una
empresa son competitivos:
a. Cadena de Valor.
b. Benchamarking o (puntos de referencia).
Cadena de Valor en una empresa
“La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que
crean valor para el consumidor, así como las actividades de apoyo relacionadas”.
(Thomson, A. et al., 2018, p.133).

En la figura 4.3 del texto básico, se muestra una cadena representativa de valor
organizacional, la cual describe el papel fundamental de la cadena de valor, así
como identifica las actividades primarias y de apoyo.
Te has preguntado ¿cómo la competencia puede generar menores

costos que tu empresa? ¿Cómo puedes ser más eficiente? El
análisis de la cadena de valor te ayuda a identificar los factores en
los que eres más eficiente, así como aquellos en los que debes
mejorar. Para una mejor comprensión del tema te recomiendo leer
la cápsula ilustrativa 4.2 del texto guía sobre la cadena de valor de
la empresa “Just coffee, productor de café orgánico de comercio
justo, qué tan eficiente es la empresa?, ¿cómo pudo mejorar los
costos en relación a los rivales?
Eras, (2012), menciona que “el análisis de la cadena de valor e indicadores de

competitividad permiten: generar datos para comparar los costos importantes
de la empresa actividad por actividad con los costos de los rivales y detectar
las actividades internas que producen una ventaja o desventaja de costos, para
realizar correcciones o eliminación de actividades inútiles que generan costos
elevados”
“La competitividad de costos de una organización depende de los

costos de las actividades internas más los costos de las cadenas
de valor de sus proveedores y distribuidores”. (Thomson, A. et al.,
2018 p.136).

Benchmarking: herramienta para determinar si los costos y la eficacia de las

actividades de la cadena de valor de una organización están bien alineados.
El benchmarking es una herramienta que permite compararse en costos, recursos

y capacidades contra los rivales. Una de la desventaja de esta herramienta es la
obtención de la información sobre las acciones de los rivales, por lo que se debe
verificar en fuentes secundarias datos sobre la competencia.
A través de esta herramienta se puede determinar si la empresa es competitiva en

relación a los rivales.
El Benchmarking es una herramienta que permite determinar si

el desempeño de una función o actividad particular representa la
“mejor práctica” cuando se toman en cuenta tanto su costo como
eficacia” (Thompson Jr. A.; Strickland III, A.J. y Gamble, J., 2008).
En la cápsula ilustrativa 4.3 del texto guía detalla sobre el

Benchamarking y la conducta ética al obtener datos e información
de la competencia. ¿Qué aspectos se deben considerar al
momento de utilizar esta herramienta?
Esta lectura le permitió comprender mejor sobre el Benchmarking. Es importante

considerar algunas opciones estratégicas para mejorar la eficiencia y eficacia de
las actividades de la cadena de valor de realización interna, con proveedores y
distribución, es recomendable revisar las páginas 139 a la 141 del texto básico.

4.4. Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización?
Con la finalidad de conocer la posición competitiva en la que se encuentra

una empresa, es necesario realizar una evaluación de la posición y fortalezas
competitivas, respondiendo las siguientes preguntas:
▪▪ ¿Dónde se ubica la empresa en relación con sus competidores en cada uno

de los factores importantes que determinan el éxito comercial?
▪▪ ¿La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relación con

sus principales competidores?
Las evaluaciones cuantitativas de la fortaleza competitiva, usadas en la tabla

4.3 del texto básico, indican los lugares donde una empresa es fuerte o débil y
permiten crear la capacidad de defender o mejorar su posición comercial. En
este sentido, Thomson, A. et al., (2018 p.133) indican que las calificaciones de la
fuerza competitiva de una organización indican sus fortalezas y debilidades contra
las de sus rivales, y apuntan directamente a la clase de acciones que puede usar
para generar una ventaja competitiva.
4.5. Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la

atención prioritaria de los administradores?
“Conocer a profundidad los problemas estratégicos a los que se enfrenta la

compañía es fundamental para proceder a diseñar una estrategia efectiva. Para
esto es importante contar con un análisis competitivo de la compañía y de la
industria”. (Eras, 2012)
Existen algunos problemas que deben resolverse lo antes posible, esta lista de
preocupaciones se detalla en la página 149 del texto básico, la misma que se
centra en “cómo”, “qué hacer” y “si se debe hacer”.

4.6. Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la

organización?
Incluye evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo

a través de los estados financieros que la estrategia esté produciendo. Según,
Thomson, A. et al., (2018, p.150), los dos mejores indicadores de qué tan bien
está funcionando la estrategia en una organización son:
▪▪ Si la organización avanza para alcanzar sus objetivos financieros y

estratégicos y,
▪▪ Si la organización tiene un desempeño por arriba del promedio de la

industria.
Existen otros indicadores que miden si la estrategia está funcionando en una

organización, los mismos que se detallan en la página 151 del texto básico. Así
mismo, en la figura 4.6 del mismo texto, se pueden identificar los componentes de
la estrategia de una organización de un solo negocio.
Un buen análisis de la situación de la empresa, así como los

buenos análisis de la industria son un requisito valioso para una
buena elaboración de estrategia.

temas tratados.

Autoevaluación 4

1. Seleccione el ejemplo que describa a los recursos intangibles de una

organización.
a. Propiedad o los derechos de acceso a recursos naturales.

b. Patentes, derechos de autor.
c. Imágenes y activos de reputación.
2. Se conoce a la prueba VRIO como:
a. Valioso, raro, inimitable y valor capturado.

b. Valioso, reputación, innovación, valor capturado.
c. Ventaja competitiva, raro, innovación, valor capturado.
3. Existen tres niveles de capacidades dinámicas: incrementales, de

renovación y:
a. Integración.
b. Reconfiguración.
c. Regenerativas.

4. El éxito de la empresa INDITEX se debe a la utilización de capacidades

dinámicas:
a. Regenerativas.
b. Renovación.
c. Ambas.
5. El análisis FODA se basa en el análisis de las fortalezas y debilidades

de la empresa que provienen:
a. Del ambiente interno.

b. Del ambiente externo.
c. De ambos.
6. El análisis FODA se basa en el análisis de las oportunidades y

amenazas que provienen:
a. Del análisis del ambiente interno.

b. Del análisis del ambiente externo.
c. De ambos.
7. Capacidades de innovación de productos es un ejemplo de:
a. Fortaleza.
b. Oportunidad.
c. Debilidad.
d. Amenaza.
8. Gama creciente de necesidades de los consumidores es un ejemplo de:
a. Fortaleza.
b. Oportunidad.
c. Debilidad.
d. Amenaza.

9. La cadena de valor implica:
a. Actividades primarias.
b. Actividades de apoyo.
c. Ambas.
10. Los indicadores para evaluar qué tan bien funciona la empresa son
cualitativos y cuantitativos, dentro de los cuantitativos se puede citar:
a. Imagen y reputación.
b. Forma que los accionistas visualizan la organización.
c. Razones financieras clave.
Se seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en
el solucionario que consta al final de la guía didáctica.
FELICIDADES, hemos terminado con éxito el primer bimestre, es importante

que usted siga manteniendo el mismo ánimo y motivación para culminar con
éxito el segundo Bimestre

Guía Didáctica: Administración Estratégica SEGUNDO BIMESTRE
SEGUNDO BIMESTRE
Estimado estudiante:
Hemos terminado con el estudio de los contenidos del primer bimestre. A

continuación, iniciamos con el aprendizaje de la segunda parte de la asignatura,
cuyo desarrollo se enmarca en la aplicación de estrategias genéricas,
complementarias de introducción en mercados internacionales, las mismas que
se implementan en todas las organizaciones para lograr una ventaja competitiva
sustentable.
CAPÍTULO 5. ESTRATEGIAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA:

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y TEMAS AFINES
5.1. Las cinco estrategias competitivas genéricas
En este capítulo se describen las cinco opciones básicas de estrategia

competitiva. Pero ¿cuál aplicar? Es una de las tareas de los gerentes, con el fin
de conseguir una ventaja competitiva para su empresa.
“La estrategia competitiva”, se trata de ser diferente, esto significa elegir

deliberadamente un desempeño distinto de actividades de los rivales para
entregar una mezcla única de valor. (Porter, 2008).
En la figura 5.1 del texto básico se describen las cinco estrategias competitivas
genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta. La diferencia
fundamental entre las estrategias competitivas es: el objetivo comercial, si
es amplio o limitado, y si la ventaja se orienta a conseguir costos bajos o la
diferenciación de productos.

Opciones posibles de las diferentes estrategias genéricas
OPCIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO QUE SE PERSIGUE

OBJETIVO COMERCIAL COSTOS BAJOS DIFERENCIACIÓN
Mercado total Liderazgo total en costos Liderazgo total en
bajos diferenciación
Segmento o nicho de Liderazgo dirigido en costos Liderazgo dirigido en
mercado bajos diferenciación
Tabla 2. Estrategias Genéricas

Fuente: Tomado de: Eras, M. (2012). Administración Estratégica, Guía didáctica. Loja-Ecuador:
UTPL.
Elaborado por: María Dolores Mahauad Burneo.
5.2. Estrategias de proveedor de bajo costo
Una empresa alcanza una estrategia de costos bajos logrando ser eficaces,
reduciendo sus costos de operación / cadena de valor de los productos y/o
servicios que se ofrecen, siempre y cuando se tenga en cuenta la calidad y
características que los compradores consideran esenciales del producto y /o
servicio.
Los autores del texto básico, describen dos opciones para conseguir una ventaja
en costos bajos:
a. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades

de la cadena de valor.
b. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar

actividades generadoras de costos.
En la figura 5.2 del texto básico se describen los generadores de costos, las
claves para bajar los costos de la organización.

Las Empresas ALDI y LIDL son empresas que lideran el mercado

en bajos costos ¿Cómo lograron competir y derrotar al gigante
Walmart?, con el fin de conocer las estrategias utilizadas por estas
empresas te invito a leer la cápsula ilustrativa 5.1 del texto básico.
En las páginas 173 y 174 del texto básico se detallan casos en los que funciona
mejor una estrategia de proveedor de bajo costo.
Las estrategias de liderazgo en costo bajo son muy llamativas

para los clientes que se dejan llevar por el precio sin importar
detalles diferenciadores en el producto o servicio. Sin embargo,
muchos autores creen que este tipo de estrategia es una forma de
diferenciación. Para analizar este tema lo invito a leer el debate
clave 5.1 del texto básico y responda las preguntas planteadas en
el mismo.
5.3. Estrategias de diferenciación amplia
La estrategia de diferenciación amplia consiste en ser vistos para nuestros

clientes como únicos. La estrategia de diferenciación debe ser sostenible y única,
difícil de imitar, de manera que sea valiosa para los clientes, con la finalidad de
que genere una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
La diferenciación exitosa permite que una empresa:
a. Fije un precio mayor por su producto.

b. Aumente las ventas unitarias.
c. Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.

Sin embargo, esta estrategia puede fallar si los compradores no valoran la

característica única del producto y/ o servicio. Las oportunidades de diferenciación
existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria, sin
embargo, la empresa debe concentrar en los impulsores de cualidades únicas,
los mismos que son factores que ejercen efectos fuertes de diferenciación. En la
figura 5.4 del texto básico, se describen los generadores de una condición única:
las claves para crear una ventaja de diversificación.
En las páginas 182 y 183 del texto básico se describen las actividades para un
mejor funcionamiento de la estrategia de diferenciación, así como también los
peligros que pueden generar a la empresa.
“Las características de diferenciación fáciles de copiar no pueden

producir una ventaja competitiva”. (Thomson, A. et al, 2018, p.182)
5.4. Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado)
El objetivo de esta estrategia es desempeñar un trabajo eficaz concentrando su

atención a una porción del mercado total, esto se puede definir por su singularidad
geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los
atributos especiales que este tenga.
En la página 187 puede analizar los casos en los que una estrategia enfocada de
bajo costo o una estrategia de diferenciación enfocada son atractivas y cuándo
existen riesgos.
5.5. Estrategias de proveedor al mejor costo
Las estrategias de proveedores de mejores costos se ubican entre una ventaja

de costos bajos y una ventaja de diferenciación. La esencia de una estrategia de
mejores costos es dar a los compradores más valor por su dinero mediante la

satisfacción de los deseos del comprador por características/desempeño/calidad/

servicio y cobrar un precio menor por estos atributos en comparación con los
rivales con productos semejantes.
Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos

bajos porque los atributos adicionales implican más costos y ambas se dirigen a
porciones de mercado visiblemente distintas. En la página 190 del texto básico
se detalla cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor, así como los
riesgos que genera.
En la cápsula ilustrativa 5.4, se describe la estrategia de

proveedor del mejor costo impulsada por la tecnología: LES
NOUVEAUX ATELIERS. Identifique los elementos que generan
diversificación y aquellos que generan el mejor costo frente a los
rivales.
Luego de haber analizado este ejemplo, usted puede ya identificar las

características específicas que describen a la estrategia de proveedor del mejor
costo y tener una visión amplia entre la diferencia de las 5 estrategias genéricas.
5.6. Resumen de características contrastantes de las cinco estrategias

competitivas genéricas
Estimado estudiante lea detenidamente la tabla 5.2 sobre las características de

las cinco estrategias competitivas genéricas con la finalidad de que usted pueda
ver las diferencias, así como también como cada una de estas estrategias alcanza
el objetivo estratégico.

Ahora ya puede diferenciar las 5 estrategias genéricas, las

mismas que se basan en costos bajos y diferenciación tanto para
un mercado amplio como para un segmento específico. Con el fin
de identificar las principales características de la estrategia de la
empresa Fitness, lo invito a analizar el caso de cierre del capítulo
5 del texto básico: La Fitness: atrapado entre los gimnasios
de Boutique y de presupuesto ¿Cuál de las cinco estrategias
genéricas considera que la empresa ha implementado?
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado en la comprensión
de las estrategias competitivas genéricas.
Documentación adicional:
Descripción
En el siguiente link, encontrará un resumen sobre las estrategias genéricas de Michael
Porter. http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/

temas tratados.

Autoevaluación 5

1. Las estrategias competitivas genéricas son:
a. 3.
b. 7.
c. 5.
2. Seleccione la opción que describa a un generador de costo como clave

para bajar costos de la organización.
a. Investigación y desarrollo.
b. Tecnología y diseño de producción.
c. Procesos de control de calidad.
3. Seleccione la opción que describa a un generador de una condición

única como clave para una ventaja en diferenciación.
a. Investigación y desarrollo.
b. Tecnología y diseño de producción.
c. Economías de escala.

4. El objetivo estratégico de la estrategia de diferenciación enfocada se

centra en:
a. Una amplia sección de mercado.

b. Un nicho de mercado.
c. Compradores conscientes del valor.
5. La base de la estrategia competitiva de la estrategia de proveedor de

mejor costo se basa en:
a. Reducir los costos totales más que los competidores.

b. Atributos que atraen expresamente a miembros del nicho.
c. Capacidad de ofrecer mejores bienes a precios atractivos.
6. La línea de productos de un proveedor de bajo costo se basa en:
a. Un producto básico bueno y con pocos adornos.

b. Muchas variaciones de producto.
c. Características y atributos adaptados al gusto de los miembros del
nicho.
7. El énfasis de la producción de una estrategia de bajo costo enfocado

se centra en:
a. Una búsqueda continua de la reducción de costos para los productos

que satisfacen las necesidades básicas de los compradores del nicho.
b. Producción a pequeña escala o productos hechos a la medida.
c. Incorporar características atractivas y una mejor calidad a un costo más
bajo que el de los rivales.

8. El énfasis de la mercadotecnia de una estrategia de mejores costos se

centra en:
a. Precios bajos, valor bueno.

b. Características distintivas.
c. Ofrecer la entrega del mejor valor.
9. La clave para el mantenimiento de la estrategia de una estrategia de

diferenciación amplia se basa en:
a. Permanecer comprometido con la atención a los compradores del nicho

al costo total más bajo.
b. Especialización única en el manejo de la reducción de los costos y la
incorporación de atributos.
c. Enfatizar una innovación constante para situarse por delante de los
competidores.
10. Los recursos y capacidades requeridas de una estrategia de proveedor

al mejor costo se basan en:
a. Capacidades de entregar silmultáneamente el costo más bajo y una

calidad más alta.
b. Capacidades para satisfacer las necesidades específicas de los
compradores del nicho.
c. Capacidades para impulsar los costos hacia afuera del sistema de la
cadena de valor.

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS PARA CAMBIAR EL JUEGO: NUEVAS

FORMAS DE OPERAR Y CAMBIAR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES
En un mundo de cambio constante, las ganancias

adicionales son para aquellos que son ágiles.
Martin Reeves y Mike Deimber

Socios de Boston Consulting Group
6.1. Ir a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de

mercado de una compañía
Actualmente, las empresas se enfrentan a mercados de alta velocidad donde la

competencia cada vez es más agresiva buscando liderar los mercados, es por
esto que los administradores deben generar estrategias ofensivas disruptivas para
lograr tener un lugar en el mercado.
“Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el

aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de una empresa: sus
recursos y capacidades más valiosos, como una marca reconocida, un sistema
de producción o distribución más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una
reputación superior de calidad”. (Thomson, Jr. A et al., 2012).
En este sentido Stalk, (2004) menciona que las mejores ofensivas tienden a
incorporar varios principios:
▪▪ Concentrarse en la construcción de una ventaja competitiva y convertirla en

una ventaja sostenible.
▪▪ Creación y el despliegue de recursos de una compañía en formas que

ocasionen que los rivales se esfuercen por defenderse.

▪▪ Empleo del elemento de la sorpresa a diferencia de hacer lo que los rivales

esperan y para lo que están preparados.
▪▪ Mostrar un sesgo fuerte hacia las acciones rápidas, decisivas y abrumadoras

encaminadas a dominar a los rivales.
Las estrategias ofensivas deben basarse en los recursos y capacidades que son
fortaleza para la organización y donde la empresa genera una ventaja competitiva.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva se detallan en las páginas
209 a la 211 del texto básico.
Una vez seleccionada las opciones estratégicas de ofensiva es de vital

importancia elegir los rivales a cuáles se debe atacar, para lo cual Kotler, (1994)
considera que los mejores blancos de ataque para los ataques ofensivos son:
▪▪ Líderes del mercado que son vulnerables.
▪▪ Empresas subcampeonas con puntos débiles en áreas donde el retador es

fuerte.
▪▪ Empresas en lucha que están a punto de descender de nivel.
▪▪ Empresas pequeñas, locales y regionales con capacidades limitadas.
Estrategia de océano azul. Un tipo especial de ofensiva.
Una estrategia de océano azul se basa en el descubrimiento o en la invención de

nuevos segmentos de la industria que crean una nueva demanda, colocando así
a la empresa en un espacio de mercado no disputado, ofreciendo oportunidades
superiores de rentabilidad y de crecimiento. (Thomson, A. et. al., 2018).
Para comprender mejor este tema es importante analizar el caso de apertura del
texto básico.

El desarrollo tecnológico cambio la forma de ofertar los productos

y servicios, por lo que las empresas deben ser capaces de
enfrentar los nuevos cambios. ¿Qué le paso al océano azul de
Nintendo? ¿Cómo sobrevivió a los cambios tecnológicos y cuál es
el nuevo nicho de mercado? Para dar respuesta a la interrogante
planteada analice el caso de apertura del capítulo 6 de texto
básico.
de este tema.
6.2. Estrategias defensivas. Protección de la posición de mercado y

ventaja competitiva
Como se mencionó en el tema anterior todas las empresas generan estrategias

ofensivas para atacar a los rivales, en este sentido los administradores deben
estar listos para esto, por ello es importante desarrollar estrategias defensivas que
debiliten los ataques de los rivales. Los objetivos principales de las estrategias
defensivas de acuerdo a Thomson, A. et. al., (2018, p. 215) son:
▪▪ Debilitar el efecto de cualquier ataque que ocurra.

▪▪ Influir sobre los retadores para que dirijan sus esfuerzos a otros rivales.
6.3. Oportunidad de maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de

una compañía
Es importante tomar en cuenta cuándo es mejor ser el que hace el primer

movimiento, el que entra en escena muy poco después o el que lo hace mucho
después al momento de emprender una acción estratégica. En la tabla 3 se
detallas las ventajas de cada posición.

VENTAJAS
Primer emprendedor Seguidor rápido Emprendedor tardío
Ayuda a construir la Puede aprovechar los Costos más bajos al imitar.
reputación de una productos primitivos y
empresa entre los las expectativas que
compradores y crea no cumple el primer
lealtad a una marca. emprendedor.
Derechos sobre Evolución del mercado Mejor conocimiento del
propiedad frustran la es rápido, le da a los mercado.
imitación rápida. seguidores una apertura
Descender a lo largo de para rebasar por mucho
la curva de aprendizaje los productos de un
antes que los rivales. primer emprendedor con
Establece el patrón productos más atractivos.
técnico para la industria.
Tabla 3. Ventajas de ser el Primer Emprendedor

Fuente: Adaptado de: Thomson, A. et. al. (2018) Administración Estratégica: Teoría y Caos. Mc
GrawHill. México.
Elaborado por: María Dolores Mahauad
6.4. Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales
La fusión y adquisición se realiza cuando dos o más empresas se unen, con el

fin de posicionarse en el mercado y a la vez abrir nuevas oportunidades. Todas
las empresas implicadas en una fusión son absorbidas. Cuando se produce una
adquisición, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de la empresa
que se han comprado son propiedad de la empresa compradora. Esta estrategia
en los negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas más pequeñas.
Cuando la nueva compañía es formada, la empresa original deja de existir y todos
los activos y el personal se combinan. Dependiendo del negocio, la fusión y la
adquisición puede ser o bien simple o complejo.

Las principales ventajas de estas estrategias se resumen en 5 resultados, los

mismos que se detallan en las páginas 225 y 226 del texto básico. Sin embargo,
existen muchos casos de empresas en las cuales éstas estrategias no han dado
buenos resultados, estás razones se enuncian en las páginas 227 y 228 del texto
básico.
Lectura complementaria
Las fusiones son una estrategia para ingresar en nuevos

mercados, pero ¿cuáles son los principales beneficios de esta
estrategia? En la cápsula ilustrativa 6.4 del texto básico se
describe la estrategia de fusión realizada por las empresas de Al
Noor y Mediclinic. ¿Qué resultados obtuvieron estas empresas?
de este tema.
6.5. Estrategias de integración vertical
La estrategia de integración vertical implica expandir el campo de actividades de

una empresa regresivamente hacia las industrias proveedoras o progresivamente
hacia los distribuidores de uno o varios de sus productos o servicios Eras, (2012).
Para Thomson, et. al., (2018, p. 228), una empresa verticalmente integrada es la
que participa en segmento o escenarios múltiples de la cadena de valor total de
una industria. En el texto básico, páginas 228, se citan ejemplos de empresas que
se han integrado verticalmente.
Existen dos formas de integrarse verticalmente 1) integración hacia atrás e 2)

integración hacia adelante. Para comprender mejor este tema es necesario
analizar las definiciones en las páginas 229 y 230 del texto básico.

VENTAJAS / BENEFICIOS DESVENTAJAS / PELIGROS

Impulsa la inversión de capital en la Aumenta el riesgo comercial
industria.
Fortalece la posición competitiva de la Menor flexibilidad para ajustarse a las
empresa. preferencias cambiantes del consumidor o
diseño de producto.
Puede generar capacidades de Problemas de ajustes de capacidad.
diferenciación. Cambios radicales en las habilidades y
capacidades de la empresa.
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la integración vertical

Fuente: Tomado de: Thomson Jr. A et al. (2008).Concepto de la cadena de valor de una empresa.
México: Edit. McGraw-Hill Interamericana.
Elaboración: María Dolores Mahauad Burneo
Con el fin de diferenciar cuándo las empresas se integran horizontalmente y

cuando verticalmente es necesario analizar la cápsula ilustrativa 6.3 del texto
básico.
Analice la cápsula ilustrativa 6.3 del texto básico sobre las

opciones del alcance horizontal y vertical en el sector de la
confitería, e identifique una diferencia entre ambas.
¡Muy buen trabajo! Espero que esta actividad le haya ayudado a comprender de
mejor manera esta estrategia.
6.6. Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el

alcance de las operaciones
La subcontratación o contrataciones externas, implica encargar algunas

actividades de la cadena de valor a proveedores externos. Thomson, et al., (2018,
p. 232). Esto se lo realiza ya que muchas de las veces las empresas externas
llevan de mejor manera o con costos bajos ciertas actividades lo que permite
concentrar en las actividades de la cadena de valor en donde son más eficientes.


Especialistas externos desarrollan de La compañía se puede equivocar al
mejor manera ciertas actividades y a elegir que actividades las contratará
menor costo. externamente.
Reducir el riesgo de exposición de la Delegar muchas actividades a empresas

empresa a los rápidos cambios de la externas.
tecnología o a las preferencias o gustos de
los compradores.
Mejore la capacidad de innovación de la Pérdida de competitividad.

empresa.
Permite a una empresa concentrarse Poco acceso al control

en su negocio principal, aprovechar sus
fortalezas
Agiliza las operaciones de la empresa.
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la contratación externa

Elaboración: María Dolores Mahauad Burneo
Actividad de Aplicación
Las contrataciones externas pueden representar para la empresa

una oportunidad de innovación, en base a esta afirmación,
responda a las preguntas 1 y 2 del Debate Clave 6.1 del texto
básico: ¿Es la innovación más conveniente dentro o fuera de una
organización? ¿Qué beneficios genera la contratación externa?
¡Buen trabajo!

6.7. Alianzas y asociaciones estratégicas
Las alianzas y asociaciones estratégicas son opciones estratégicas de la

integración vertical. Para Eras, (2012), las alianzas y asociaciones estratégicas
son convenios de cooperación entre empresas, que van más allá de los tratos
normales entre compañías, implican esfuerzos de investigación conjunta,
comparten tecnología, utilizan las mismas instalaciones, la venta de los productos,
unen sus fuerzas para fabricar, en función de mejorar y complementar sus
estrategias y su ventaja competitiva a nivel nacional e internacional. En las
páginas 236 y 237 del texto básico puede encontrar algunos ejemplos citados
sobre esta temática.

Entrar en mercados nacionales críticos de Pocas veces se obtiene ventajas
forma rápida, acelera el proceso de forjar competitivas perdurables.
una sólida presencia en el mercado global.
Obtener conocimiento interno sobre Objetivos y prioridades divergentes
mercados y cultura desconocida.
Acceder a habilidades y a competencias Incapacidad de trabajar en conjunto.
valiosas.
Establecer una punta de lanza más fuerte Condiciones cambiantes que hacen
que les permita participar en la industria obsoleto el propósito de la alianza.
deseada.
Dominar nuevas tecnologías y construir Surgimiento de rutas tecnológicas más
experiencia y competencias nuevas más atractivas y rivalidad comercial entre uno o
rápido. más aliados.
Ampliar las oportunidades en la industria Dependencia en la experiencia y
objetivo. capacidades esenciales de otra empresa.
Tabla 6. Ventajas y desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas

Elaboración: La autora

Cada vez es más notoria la presencia de la utilización de las

estrategias de alianzas y cooperación por las compañías en
muchas industrias, esto lo hacen para mejorar alguna de las
actividades de cadena de valor, fortalecer la ventaja competitiva o
para estar presentes en otros mercados y en industrias del futuro.
Actividad de Aplicación
Analice el caso de cierre del capítulo 6 del texto básico:

SAFARICOM Y M-PESA – la innovación a través de la asociación,
y de respuesta a las preguntas 1-3 propuestas.
¿Cómo le fue con la lectura? Ahora ya tiene una explicación profunda sobre las
Alianzas y Asociaciones estratégicas, cuando es bueno hacerlas y cuáles son sus
principales beneficios.

temas tratados.

Autoevaluación 6

1. El objetivo principal de las opciones estratégicas ofensivas y defensiva

es:
a. Mejorar la posición de una compañía en el mercado.

b. Cooperar y mejorar el diseño y ejecución de estrategias.
c. Construcción de una ventaja competitiva
2. Ayuda a construir la reputación de una empresa entre los compradores

y crea lealtad a una marca es una ventaja de:
a. Primer emprendedor.
b. Seguidor rápido.
c. Emprendedor tardío.
3. Costos más bajos al imitar es una ventaja de:
a. Primer emprendedor.
b. Seguidor rápido.
c. Emprendedor tardío.

4. En cada industria hay un potencial para que las empresas crezcan al

moverse más hacia adelante o hacia atrás de la cadena de la industria.
La empresa Barry Callebaut es un procesador y fabricante de cacao
y chocolate suizo, la misma que tiene relaciones directas con una
variedad de granjeros que producen granos de cacao, se dice que la
empresa tiene un alcance:
a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Ninguna.
5. En relación a la empresa Barry Callebaut la misma en el año 1196 se

fusionó con la empresa francesa Cacao Barry con el fin de tener un
mayor nivel con la adquisición de cacao del Petra Foods, se dice que la
empresa tiene un alcance:
a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Ambas.
6. Delegar muchas actividades a empresas externas, puede ser ____ para

las empresas cuando utilizan la estrategia de _________.
a. Ventajoso – alianzas estratégicas.

b. Riesgoso – alianzas estratégicas.
c. Riesgoso – contrataciones externas.
7. Ampliar las oportunidades en la industria objetivo, puede ser _______

para las empresas cuando utilizan la estrategia de _________.

c. Ventajoso – contrataciones externas.

8. Reducir el riesgo de exposición de la empresa a los rápidos cambios

de la tecnología o a las preferencias o gustos de los compradores,
puede ser _________ para las empresas cuando utilizan la estrategia de
___________

b. Riesgoso – contrataciones externas.
c. Ventajoso – contrataciones externas.
9. Incapacidad de trabajar en conjunto, puede ser ____________ Para las

empresas cuando utilizan la estrategia de ___________
a. Riesgoso – contrataciones externas.

c. Riesgoso – integración vertical.
10. El establecimiento de alianzas por parte de las compañías está:
a. Poco utilizado.
b. Muy utilizado.
c. De reciente uso.
¡EXCELENTE TRABAJO!

CAPÍTULO 7. ESTRATEGIAS DE UN CRECIMIENTO INTERNACIONAL
En estos días, el capital, la tecnología y las ideas

fluyen entre las fronteras de los países como si
fuesen mercurio.
Robert H. Waterman, Jr.
La administración enfrenta hoy con más intensidad que antes el reto de mejorar el
nivel competitivo de la empresa y la posición en el mercado a través de la calidad
de los productos y/o servicios.
La internacionalización, la globalización y las nuevas fuerzas de cambio en los

mercados están llevando a las empresas a investigar y a estar atentas a las
nuevas opciones para prestar mejores servicios, nuevos productos y reestructurar
la organización para responder a estos eventos. Estamos es una era de alta
competencia en la cual las empresas con mayor éxito serán aquellas dispuestas
hacer cambios estratégicos. El internet ha modificado las características de hacer
negocios convirtiéndose en un mercado sin fronteras.
7.1. Razones que explican por qué las organizaciones deciden entrar a
los mercados internacionales
De acuerdo a lo citado por Thomson, A. et al., (2018, pp. 256-257), existen 5

razones por lo que una organización opta por internacionalizarse:
▪▪ Para tener acceso a clientes nuevos.
▪▪ Para generar costos más bajos por medio de las economías de escala, la
experiencia y un mayor poder de compra.
▪▪ Para explotar más a fondo sus competencias centrales.

▪▪ Para tener acceso a recursos y capacidades que están en los mercados

internacionales.
▪▪ Para repartir el riesgo del negocio entre la base de un mercado más amplio.
7.2. ¿Por qué competir en otros países complica más la creación de

estrategias?
El sistema económico internacional se ha desarrollado cíclicamente,

evolucionando a partir de la década de 1950. El eje principal ha sido la
interdependencia entre países, debido al incremento de los flujos internacionales
de comercio de productos y servicios.
Las diferencias culturales, políticas, religiones, costumbres, etc., complican

la introducción de empresas en mercados internacionales. La empresa antes
de visualizar las oportunidades y desventajas del mercado internacional debe
efectuar una evaluación preliminar y definir su posición estratégica para actuar.
Existen 5 factores importantes que complican el ingreso a otro u otros países los
mismos que se detallan en las páginas 257 y 258 del texto básico.
La competitividad es un punto importante al momento de la internacionalización

de las empresas, puesto que cada país tiene fortalezas y ventajas competitivas
en determinadas industrias, las mismas que deben ser consideradas para las
organizaciones al momento de diseñar estrategias para ingresar en mercados
internacionales, en este sentido, el diamante de la ventaja nacional, descrito por
Porter, M. (1990), define 4 factores principales a considerar, los mismos que se
describen en las páginas 258 y 259 del texto básico.
Los cuatro factores principales que afectan la competitividad en la industria se

resumen en el esquema de “diamante de la ventaja nacional” en la figura 7.1 del
texto básico. Lea las páginas 202 y 203 del texto básico en donde se detalla cada
uno de estos factores.

Otra estrategia importante al momento de internacionalizarse es el de analizar qué

país ofrece los mejores costos con el fin de ubicar las actividades de la cadena de
valor en diferentes lugares con el fin de lograr ventajas competitivas. En la página
259 del texto básico se hace un análisis de cómo las industrias ubican su cadena
de valor en otros países reduciendo significativamente sus costos.
Políticas gubernamentales, condiciones económicas, riesgos políticos y

económicos, riesgos de las fluctuaciones de tipo de cambio, condiciones
demográficas y cultura son factores que se deben analizar al momento de
internacionalizar la organización. En las páginas 260 a la 264 del texto básico se
analizan cada uno de estos factores.
7.3. Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados

internacionales
De acuerdo a Thomson, A. et al., (2018, p. 267), existen seis grandes opciones

estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales:
▪▪ Mantener un base de producción nacional (un país) y exportar sus bienes a

otros mercados.
▪▪ Otorgar licencias a empresas extranjeras para que produzcan y distribuyan

los productos de la organización.
▪▪ Emplear una estrategia de franquicias.
▪▪ Recurrir a las alianzas estratégicas o a las empresas en participación para

asociarse con organizaciones extranjeras.
▪▪ Establecer una subsidiaria de plena propiedad en el mercado exterior

mediante la adquisición de una organización extranjera.
▪▪ Crear una subsidiaria extranjera de propiedad exclusiva partiendo de cero

por medio de una compañía germinal enteramente nueva.

En las páginas 269 a la 274 del texto básico se describen cada una de las
estrategias mencionadas. Con esta lectura usted podrá claramente definir las
estrategias internacionales. Para reforzar lo aprendido, le sugiero complete la
siguiente actividad.
Lea la Cápsula ilustrativa 7.3 del texto básico: “Cuatro ejemplos

de alianzas estratégicas en el exterior e identifique los beneficios
obtenidos por cada una de estas empresas. ¿Considera que las
alianzas estratégicas son adecuadas para ingresar en mercados
internacionales? ¿En el mundo competitivo que se vive hoy en día
es conveniente aliarse?
¡Muy buen trabajo! Ahora usted conoce e identifica las diferencias entre las
diversas estrategias internacionales estudiadas.
7.4. Competencia internacional: los tres grandes planteamientos

estratégicos
En la figura 7.3 del texto básico se presenta tres planteamientos para competir en
el ámbito internacional:
▪▪ Estrategia Multidoméstica.
▪▪ Estrategia Internacional y,
▪▪ Estrategia Global.
Para Thomson, A. et al., (2018, p. 267), “la estrategia multidoméstica es aquella

que impone que una organización varíe los productos que ofrece y su enfoque
para competir de país en país con el propósito de responder a las diferentes
preferencias de los compradores y condiciones del mercado, la estrategia
Internacional es aquella que sirve para competir en dos o más países de forma
simultánea. Y, Estrategia global es aquella donde la organización emplea el
mismo planteamiento básico para competir en todos los países en los que opera,

vender productos prácticamente iguales en todos ellos, tratar de crear marcas

globales y coordinar acciones en todo el mundo mediante un fuerte control en las
oficinas centrales”.
En el texto básico páginas 275 a la 277 puede ampliar estos temas. Así mismo,
en la tabla 7.1 se detallan las ventajas y desventajas de los planteamientos
multidoméstico, el global y el transnacional.
Lectura complementaria
La multicompetencia ha generado que muchas empresas no

logren sobrevivir en el mercado, sin embargo, existen empresas
emergente que han dado gran batalla a las grandes como es
el caso de la Empresa CTRIP, la agencia de viajes que venció
la batalla de la competencia internacional. Analice la cápsula
ilustrativa 7.5 del texto básico sobre ¿Cómo CTRIP se defendió
muy bien contra las rivales internacionales para convertirse en la
agencia de viajes en línea más grande de China? E identifique sus
principales estrategias utilizadas.
¡Muy buen trabajo! Sigamos con el siguiente tema.

temas tratados.

Autoevaluación 7

1. Existen ____ razones por la que las organizaciones deciden entrar a

mercados internacionales.
a. 6.
b. 5.
c. 4.
2. Los factores que afectan la competitividad de la industria en distintos

países son cuatro, seleccione la opción que describa uno de ellos.
a. Industrias relacionadas y de apoyo.

b. Recursos y capacidades que están en los mercados internacionales.
c. Adaptación a lo local.
3. En 2010, Ecuador amenazó con expropiar las posesiones de todas

las organizaciones petroleras extranjeras que se negaran a firmar
nuevos contratos que ponían en manos del estado el control de toda la
producción, este es un ejemplo de:
a. Riesgo económico.
b. Política pública.
c. Riesgo político.

4. En el año 2016, Brasil, tenía una inflación superior al 10% y un

desempeño que llega a 9%, se podría decir que esto corresponde a un
riego:
a. Económico.
b. Público.
c. Político.
5. La estrategia de _________ es una excelente estrategia inicial para

ingresar a mercados internacionales ya que se puede sondear el
mercado internacional y el monto de capital necesario es mínimo.
a. Estrategia de licenciamiento.
b. Estrategia de exportación.
c. Estrategia de franquicia.
6. La estrategia de ________ tiene sentido cuando una compañía posee

un conocimiento técnico valioso, una marca o un producto único
patentado, pero no cuenta con la capacidad organizacional interna para
entrar a mercados exteriores.
a. Estrategia de licenciamiento.
b. Estrategia de exportación.
c. Estrategia de franquicia.
7. Empresas como McDonald´s, Yum!Brands (madre de Pizza Hut, KFC y

Taco Bell) son ejemplos de estrategia de:
a. Adquisición.
b. Empresa germinal.
c. Franquicia.

8. Cuando el objetivo estratégico es obtener acceso a una red de

distribución local o a las tecnologías secretas de una compañía
extranjera es necesario realizar una estrategia de:
a. Adquisición.
c. Franquicia.
9. La estrategia _________ permite aprender haciendo cómo operar en

el mercado y también a satisfacer mejor las necesidades locales y de
competir de forma más efectiva con las rivales locales.
a. Adquisición.
c. Franquicia.
10. La estrategia _________ en otros países permiten que una organización

interesada en crecer amplíe su cobertura geográfica y fortalezca su
competitividad en los mercados extranjeros.
a. Adquisición.
b. Alianzas.
c. Franquicia.
¡SIGA ADELANTE!

CAPÍTULO 8. ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR UN GRUPO DE

NEGOCIOS: LA DIVERSIFICACIÓN
Las empresas diversificadas tienen a su haber un conjunto de negocios

individuales, por tanto, la elección de las estrategias es totalmente diferente a
aquellas empresas que se dedican a un solo negocio. Las empresas corporativas
deben competir en diferentes entornos industriales competitivos y conseguir
una estrategia que abarque a todos los negocios. Los gerentes de cada
negocio deben idear una estrategia comercial adecuada para cada industria y
circunstancia competitiva.
Thomson, A. et al., (2018, p. 304) consideran que las empresas diversificadas

deben abarcar cuatro áreas para diseñar su estrategia:
1. Elegir los nuevos sectores a los que entrarán y decidir de qué modo
ingresarán.
2. Buscar oportunidades para aprovechar las relaciones de la cadena de valor

de sus distintos negocios y convertir su ajuste estratégico en una ventaja
competitiva.
3. Establecer las prioridades de la inversión y dirigir los recursos corporativos a

las unidades de negocio más atractivas.
4. Emprender acciones para aumentar el desempeño combinado del conjunto

de negocios de la compañía.
8.1. ¿Cuándo diversificar?
La decisión de diversificarse presenta posibilidades muy amplias. Las empresas

pueden diversificar su negocio ya sean en negocios relacionados o totalmente
diferentes. Según Thomson, A. et al., (2018, p. 305) indican que una organización
será un candidato ideal para la diversificación si se cumplen las siguientes
condiciones:

▪▪ Cuando detecta oportunidades para expandirse a sectores cuyas

tecnológicas y productos complementan su negocio presente.
▪▪ Cuando puede apalancar su conjunto de recursos y capacidades

expandiéndose a negocios donde esos recursos y capacidades son activos
valiosos para la competitividad.
▪▪ Cuando diversificarse a negocios adicionales abre otros caminos para abatir

los costos por medio de negocios que comparten o transfieren entre sí los
recursos y las capacidades valiosos para la competitividad.
▪▪ Cuando posee un nombre de marca fuerte y muy conocido que puede

transferir a los productos de otros negocios y, por tanto, usarlo como palanca
para incrementar las ventas y las utilidades de esos negocios.
8.2. Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una

diversificación
En la página 308 de texto básico, los autores, explican los motivos por los cuáles
la diversificación es importante, siendo el principal objetivo el de generar un valor
económico agregado a largo plazo para los accionistas, y proponen tres pruebas
a efecto de generar expectativas de valor agregado. Entre las pruebas citadas
están:
▪▪ Prueba del atractivo del sector.

▪▪ Prueba del costo de la entrada.
▪▪ Prueba de una mejor situación.
8.3. Escoger el camino para diversificarse: los negocios relacionados

frente a los no relacionados
Existen dos formas de diversificarse entre negocios relacionados, no relacionados

o mixtos (una mezcla entre relacionados y no relacionados). En la página 213 del
texto básico se detallan las definiciones de cada uno de estas estrategias.

En la figura 8.3 del texto básico se muestra como en los negocios relacionados
se dan oportunidades para obtener beneficios a través de las actividades de la
cadena de valor o lo que se conoce como el ajuste estratégico, el mismo que es
definido por Thomson, A. et al., (2018, p. 313) cuando las cadenas de valor de
diferentes negocios ofrecen oportunidades para que se transfieran recursos entre
ellos, que bajen los costos mediante el desempeño combinado de las actividades
de la cadena de valor que están relacionadas, que todos ellos usen un nombre de
marca potente y que colaboren entre ellos para crear capacidades competitivas
más fuertes.
En este sentido se presentan varios ajustes estratégicos entre los negocios

relacionados a lo largo de la cadena de valor como son: a) actividades de la
cadena de suministro, b) actividades de I+D y tecnología c) producción, d)
actividades de ventas y marketing, e) actividades de distribución y, actividades de
los servicios al cliente.
8.4. Diversificación a negocios no relacionados
Muchas de las veces las empresas tienden a diversificar sus productos en

negocios no relacionados, es decir en cualquier tipo de industria, sin embargo,
esto puede parecer errado para muchos y lo es cuando los administradores no
analizan los méritos y riesgos de las estrategias corporativas que conlleva una
diversificación no relacionada.
En las páginas 320 a la 226 del texto básico se hace un análisis exhaustivo de
las ventajas y riesgos de ampliar una gama de productos en negocios o industrias
totalmente nuevas para el giro de la empresa.

8.5. Combinación de la estrategia de diversificación relacionado y la

no relacionada
Como se detalló en los temas anteriores una empresa puede seleccionar

diversificarse en negocios relacionados o no relacionados es decir tener una
gama de productos en los cuales se genere un ajuste estratégico y otros
totalmente nuevos en donde tenga un potencial importante para hacerlo.
En la figura 8.4 del texto básico se muestra un resumen sobre las alternativas de
estrategias para una organización que persigue la diversificación: relacionada, no
relacionad o mixta.
Con el fin de evaluar la estrategia de una empresa diversificada, los autores del
texto básico proponen seis pasos:
1. Determinar la atractividad de una industria.
2. Evaluar la fuerza competitiva de la unidad comercial.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las

correspondencias estratégicas entre negocios.
4. Verificar la correspondencia entre recursos.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y

determinar prioridad en la asignación de recursos.
6. Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la

corporación.

La lógica de la diversificación relacionada es sacar provecho

a las actividades de la cadena de valor que puedan generar
correspondencias estratégicas, compartiendo recursos y
capacidades, mientras que, la diversificación no relacionada es
ingresar a mercados totalmente nuevos en donde no se conoce
nada. En este sentido la empresa J&J se ha convertido en una
empresa la que le apostado a la explotación de su I+D para
generar nuevos productos y a la introducción a nuevos mercados
como las medicinas y aparatos clínicos. Con el fin de conocer más
sobre esta empresa, le invito a analizar la cápsula ilustrativa 8.2
la misma que describe como J&J se ha diversificado. Identifique
los negocios en los cuales J&J se ha diversificado si son
relacionados, no relacionados o mixtos.
¡Buen trabajo! Con este ejemplo usted puede encontrar y aplicar nuevas
estrategias de diversificación tanto en negocios relacionados como no
relacionados.

temas tratados.

Autoevaluación 8

De seguro sus resultados fueron exitosos; sin embargo, revise sus respuestas en
el solucionario que consta al final de la guía didáctica.
1. La principal razón para diversificarse se base en:
a. Generar ventaja competitiva.

b. Bajar costos.
c. Crear valor para los accionistas.
2. A efecto de generar expectativas de valor agregado para los

accionistas para diversificarse se debe pasar por ….. pruebas:
a. 4.
b. 3.
c. 2.
3. Una de las pruebas a considerar para la diversificación es:
a. Prueba del costo de entrada.

b. Prueba de sinergia.
c. Prueba de ajuste estratégico.

4. Las empresas pueden seleccionar diversificarse en negocios:
a. Relacionados.
b. no relacionados.
c. Ambos.
5. Se dice que existe ajuste estratégico cuando la empresa se diversifica

en negocios:
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Ambos.
6. Yamaha cuyo negocio es las motocicletas, ingresó en el negocio de las

lanchas utilizando su marca ya posicionada. Yamaha se diversifico en
negocios:
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
7. Citizen Holdings Company, cuyos productos son: relojes, calculadoras

miniatura de bolsillo, televisores de miniaturización. Citizen utiliza una
estrategia de diversificación:
a. Relacionada.
b. No relacionada.
c. Mixta.

8. En relación a la diversificación que utiliza la empresa Citizen Holdings

Company, seleccione el tipo de ajuste estratégico usado para sus
productos:
a. Ventas y marketing.
b. Servicios al cliente.
c. Tecnología y conocimiento.
9. Practicar la crianza corporativa compartiendo o transfiriendo recursos

y capacidades generalizados es una opción estratégica de una
diversificación:
a. Relacionada.
b. No relacionada.
c. Mixta.
10. La empresa Lancaster Colony se ha diversificado en los siguientes

productos: Alimentos especializados, velas de marca, y cristalería, la
estrategia utilizada es una diversificación en negocios:
a. Relacionados.
b. No relacionados.
c. Mixtos.
¡FELICITACIONES, ha culminado con éxito el segundo bimestre de la materia de

Administración Estratégica!

Guía Didáctica: Administración Estratégica SOLUCIONARIO
7. Solucionario
AUTOEVALUACIONES
PRIMER BIMESTRE
Autoevaluación 1
Pregunta Repuesta Retroalimentación

correcta
1 B El Iphone y Ipad fueron los productos que revolucionó la
industria de los teléfonos móvil.
2 A El desarrollo de I+D+i de la empresa Apple la convirtió
en su principal ventaja competitiva con la creación de
productos que la competencia no pudo imitar fácilmente.
3 B Los servicios rentables para Apple son los complementos
y accesorios de sus teléfonos y computadoras. Todo viene
por separado.
4 B Las empresas deben reaccionar a la dinámica cambiante
de las industrias.
5 C Debe ser duradera en el tiempo y lo más eficiente posible
para reducir costos para la empresa.
6 C La forma como la empresa genera valor para el cliente.
7 A De ajuste, es decir debe ajustarse al ambiente externo y la
dinámica de las industrias.
8 A La administración estratégica comprende 5 etapas tanto en
el diseño, ejecución y evaluación de la estrategia.
9 B Diagnóstico, dirección, decisiones, distribución, dinamismo
y desorden.
10 C Lo que hace la empresa y lo que espera en un futuro
próximo. Dirección.

Autoevaluación 2

correcta
1 A Diagnóstico, evaluación y control del cumplimiento de los
objetivos propuestos.
2 B El futuro de la empresa lo que quiere llegar a ser.
3 A Los productos y servicios que ofrece, la razón de ser de la
empresa.
4 C Gráfico, enfocado y memorable, es decir exprese en forma
clara hacia dónde va la empresa.
5 A Financiero ya que se relacionan con las metas de
desarrollo financiero que la administración ha establecido.
6 B Estratégico ya que se refieren a resultados que indican
si una organización está fortaleciendo su posición en el
mercado.
7 C Para la formulación de la estrategia todos los directores
departamentales deben estar involucrados así como los
miembros del consejo de administración con el fin de darle
un rumbo a la empresa.
8 C Nace en la parte Directiva de la empresa.
9 B La estrategia siempre está en constante cambio debido a
la dinámica de la industria por tal motivo la ejecución debe
darse de forma continua.
10 C En base a la dirección de la empresa y los objetivos que
busca la misma se debe generar la estrategia lo que se
denomina plan estratégico.

Autoevaluación 3

correcta
1 B Fuerzas globales, socioculturales, tecnológicos,
regulatorios, ambiente, demográficos y económicos.
2 C Estos factores incluyen el ambiente y los procesos
políticos, así como las regulaciones y leyes que las
organizaciones deben observar.
3 C El ciclo de vida de una industria son: introducción,
crecimiento, madurez y declive.
4 C Nuevos competidores debido a que no se conoce con
la fuerza que ingresan al mercado o si se trata de una
competencia grande.
5 A Cuando la demanda crece con lentitud la competencia
es más intensa puesto que todos tratan de satisfacer las
mismas necesidades.
6 A Las economías de escala hacen que la presión competitiva
sea más intensa debido a los costos que maneja la
competencia al tener una producción grande.
7 A Cuando existen productos sustitutos con costos y marcas
atractivas para los clientes estos pueden cambiar su
opción de compra con facilidad.
8 C Se necesitan modelos de reconocimiento de patrones,
analogías o análisis similares no lineales debido al alto
nivel de turbulencia y competencia frecuente.
9 C Ambos se encuentran en la posición global amplia.
10 A Ya que compiten con los dueños de múltiples marcas y las
marcas nacionales e internacionales de lujo.

Autoevaluación 4

correcta
1 C Los recursos intangibles se encuentran las marcas,
imágenes y activos de reputación.
2 A Valioso, raro, inimitable y valor capturado.
3 C Es el tercer nivel de las capacidades dinámicas, las
mismas que trabajan para incorporar nuevas capacidades.
4 C La empresa INDITEX utiliza capacidades regenerativas a
través de las ventas en línea y de renovación mediante la
expansión internacional.
5 A Las fortalezas y debilidades provienen del ambiente
interno de la empresa.
6 B Las oportunidades y amenazas provienen del ambiente
externo de la empresa.
7 A La capacidad de innovación representa una fortaleza para
la empresa ya que es una capacidad de la misma.
8 B La creciente demanda de necesidades se convierte para la
empresa en una oportunidad de ingresar en nuevos nichos
de mercado.
9 C La cadena de valor vincula actividades primarias y de
soporte o apoyo.
10 C Los indicadores cuantitativos representan los indicadores
medibles para la empresa como las razones financiera.

Segundo Bimestre
Autoevaluación 5

correcta
1 C Son 5 estrategias genéricas: bajos costos (general y
nicho), diferenciación (general y nicho) y de mejores
costos.
2 B La tecnología es fundamental en toda empresa para
reducción de costos.
3 A La investigación y desarrollo genera innovación creando
productos diferenciadores dentro del mercado.
4 B Como su nombre lo indica enfocada, se centra en un nicho
de mercado.
5 C La estrategia de Mejores costos se centra en temas de
diferenciación a costo menores que los competidores.
6 A La estrategia de costos bajos se centra en productos
producidos masivamente y básicos.
7 A La estrategia de costos bajos se centra en generar
productos al menor costo posible.
8 C Generar el mejor valor para el cliente implica mejores
costos de productos diferenciadores.
9 C La diferenciación implica innovación, investigación y
desarrollo con el fin de crear valor al producto.
10 A La estrategia de Mejores costos se centra en temas de
diferenciación a costo menores que los competidores.

Autoevaluación 6

correcta
1 A Que la empresa se situé en una posición sólida y delante
de los competidores.
2 A La ventaja del primer emprendedor generar fidelidad y
posición en la mente de los consumidores.
3 C La ventaja del emprendedor tardío es que puede imitar las
estrategias utilizadas por los primeros emprendedores.
4 B La empresa Barry, al trabajar con los agricultores y al
tener una relación directa con los propietarios de los
restaurantes genera un alcance vertical.
5 A Las estrategias de fusión y alianzas tienen un alcance
horizontal.
6 C Subcontratar las actividades principales o importantes de
la empresa puede ser peligroso ya que arriesga que los
productos no sean de calidad o que las actividades no
cumplan con las expectativas de la empresa.
7 A Las alianzas estratégicas representan una ventaja para la
empresa ya que pueden generar nuevas oportunidades
conjuntas.
8 C Las empresas de tecnología que cambian con mucha
rapidez pueden generar ventajas al subcontratar piezas
por el cambio de la industria.
9 B La desventaja de las alianzas es la falta de capacidad de
trabajar en equipo o la desconfianza que puede existir
entre las empresas participantes.
10 B Las alianzas estratégicas es una de las estrategias de
mayor uso para generar oportunidades de abrir nuevos
mercados, incrementar ventas, reducir costos, etc.

Autoevaluación 7
correcta
1 B Las razones son: acceso a nuevos mercados, costos
más bajos, explotar las competencias centrales, acceso a
recursos y capacidades y repartir el riesgo.
2 a Los factores que afectan la competitividad de la industria
son: condiciones de la demanda, condiciones de los
factores, industrias relacionadas y de apoyo y la estructura
y rivalidad de la empresa.
3 C Riego político debido a las normas y legalización política
del país.
4 A Dentro de los factores económico se encuentra la inflación,
el PIB, la tasa de desempleo, etc.
5 B La exportación es una importante estrategia inicial para
ingresar en mercados internacionales y sondear los
mismos.
6 A Las licencias tienen sentido cuando una compañía posee
conocimiento técnico valioso, una marca o un producto
único patentado pero no cuentan con la capacidad
organizacional interna ni los recursos para entrar a
mercados exteriores.
7 C Las cadenas de comida son las empresas que más utilizan
franquicias.
8 A El objetivo estratégico de la adquisición es obtener
acceso a una red de distribución local y tener acceso a
las capacidades medulares o alas tecnologías de una
compañía extranjera.
9 B La empresa gremial es una subsidiaria creada cuando una
organización establece una operación completa a partir de
cero.
10 B Las estrategias de colaboración son una forma que utiliza
las organizaciones cuando desean abrirse el camino para
entrar en mercados de otros países.

Autoevaluación 8

correcta
1 C Crear valor para los accionistas es la principal razón por la
que una empresa se diversifica.
2 B Las pruebas que deben pasar las organizaciones para
generar valor agregado al momento de diversificarse son
3: prueba del atractivo del sector, prueba de costo de
entada y prueba de mejor situación.
3 A Las pruebas que deben pasar las organizaciones para
generar valor agregado al momento de diversificarse son
3: prueba del atractivo del sector, prueba de costo de
entada y prueba de mejor situación.
4 C La diversificación puede realizarse en negocios
relacionados, no relacionados o mixtos.
5 A El ajuste estratégico se presenta cuando las cadenas de
valor de diferentes negocios ofrecen oportunidades para
que se transfieran recursos entre ellos.
6 a Relacionados ya que utilizó la misma marca la cual estaba
posicionada. Así mismo tuvo correspondencia estratégica
mediante su experiencia e investigación.
7 A Relacionados ya que utilizó la misma marca la cual estaba
posicionada. Así mismo tuvo correspondencia estratégica
mediante su experiencia e investigación.
8 C Tecnología y conocimiento (I+D) de la empresa.
9 B Las compañías matrices también contribuyen a la
competitividad de sus negocios no relacionados
compartiendo o transfiriendo recursos y capacidades
generalizadas.
10 B No relacionados, ya que no comparten ninguna actividad
de cadena de valor.

Guía Didáctica: Administración Estratégica REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
8. Referencias Bibliográficas
Eras, M., (2012). Guia didáctica de Administración Estratégica. Loja, Ecuador:

Editorial Universidad Técnica Particular de Loja. UTPL.
Kotler, P. (1994) Marketing Management. 5a. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice
Hall.
Kotter, J.P y Heskett, J.L., (1992). Organizational Culture and Performance, Nueva
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O´Cannor, J., (2012). Conceptos de vision y estrategia. Recuperado en http://

www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci01.html
Pérez, J. y Merino, M., (2009). Definición de precio. Recuperado en https://

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Pérez, J., (2009). Definición de costo. Recuperado en https://definición.de/costo/
Porter, M.E., (1979). How competitive forces shape strategy, Harvard Business
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Porter, M., (1990). The competitive advantage of nations. Harvard Business

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Thompson, A. Jr.; Peteraf, M.; Gamble, J. y Strickland III, A.J., (2008).

Administración Estratégica: teoría y casos. 18 edición. México. McGrawHill.

Guía Didáctica: Administración Estratégica REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Thompson; Strickland III; Janes; Sutton; Peteraf y Gamble, (2018). Administración

Estratégica: teoría y casos. Segunda edición internacional. México.
McGrawHill.
Verweire, K., (2014). Strategy Implementation. Abingdon, Routledge.
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www.matrizfoda.com

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 Administración Banca y Finanzas

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 Administración en Gestión Pública IV

 Administración Banca y Finanzas

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Diagramación y diseño digital:

5. Orientaciones generales para el Estudio 12

6. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias 16

CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? 16

1.1. Qué es una estrategia 16

1.2. Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una

1.3. ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? 20

1.4. ¿Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas

1.5. El camino hacia delante: Las seis Des de la administración

CAPÍTULO 2. DIRECCIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO Y EJECUCIÓN DE

2.1. ¿En qué consiste el proceso de formulación y ejecución de

2.2. Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y

2.3. Establecimiento de objetivos 29

2.4. El diseño de una estrategia 30

2.5. La entrega de la estrategia 32

CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA

3.1. Los elementos clave del ambiente externo de una organización:

3.2. El pensamiento estratégico sobre la industria y el ambiente

3.3. Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 40

3.4. Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan en

3.5. Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la

3.6. Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de

3.7. Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que

3.8. Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave del éxito en el

3.9. Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de

CAPÍTULO 4. LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS

4.1. Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y capacidades más

4.2. Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las

4.3. Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la

4.5. Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la

4.6. Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia de la

CAPÍTULO 5. ESTRATEGIAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA:

5.1. Las cinco estrategias competitivas genéricas 61

5.2. Estrategias de proveedor de bajo costo 62

5.3. Estrategias de diferenciación amplia 63

5.4. Estrategias enfocadas (o de nicho de mercado) 64

5.5. Estrategias de proveedor al mejor costo 64

5.6. Resumen de características contrastantes de las cinco

CAPÍTULO 6. ESTRATEGIAS PARA CAMBIAR EL JUEGO: NUEVAS

6.1. Ir a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición

6.2. Estrategias defensivas. Protección de la posición de mercado y

6.3. Oportunidad de maniobras estratégicas ofensivas y defensivas

6.4. Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 73

6.5. Estrategias de integración vertical 74

6.6. Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el

CAPÍTULO 7. ESTRATEGIAS DE UN CRECIMIENTO INTERNACIONAL 82

7.1. Razones que explican por qué las organizaciones deciden

7.2. ¿Por qué competir en otros países complica más la creación de

7.3. Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados

7.4. Competencia internacional: los tres grandes planteamientos

CAPÍTULO 8. ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR UN GRUPO DE

8.1. ¿Cuándo diversificar? 90

8.2. Crear valor para los accionistas: la principal justificación de una

4 Administración en Gestión Pública

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