Trabajo Final - Pco - Grupo 1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENERIA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
BODEGA DE LOS INCAS
TRABAJO FINAL DE CURSO
AUTOR(ES)
Meza Leon, Renzo Alejandro U201917610

Morales Carrión, Wilfredo U20231a863
Bautista Cadillo, Heyner Jhonatan U202223489
Acevedo Cieza, Antonella Manuela U202216765
Chávez Cordero, Cristian Yonatan U202120958
DOCENTE(S)
Arévalo Flores, Sandra Patricia
Lima, 2024
INDICE
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................15
1.1. RUBRO E INDUSTRIA...........................................................................................15
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ORGANIGRAMA.............16
1.3. DESCRIPCIÓN DE MACROPROCESOS: SIPOC......................................................16
1.4. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS: DOP, DR, FLUJOGRAMA......................................19
2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (AS IS)..........................................................24
2.1. ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO...............................................................24
2.1.1. Cuadro SEPTEG............................................................................................25
2.1.2. 5 Fuerzas de PORTER...................................................................................26
2.1.3. Segmentación.................................................................................................27
2.1.4. Canvas business model..................................................................................28
2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS 3 PRODUCTOS PATRÓN...............................................29
2.3. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS OPERATIVOS.................................................30
2.4. ESTRATEGIA DE OPERACIONES...........................................................................30
2.4.1. Análisis y descripción de la Meta de la Empresa..........................................30
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa............................31
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la administración
de Operaciones
31
2.4.4. Identificación y descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de
Suministro 31
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión,
Visión, Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o
Proyectos
Estratégicos, etc.)...................................................................................................................33
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y
Capacidades Competitivas.....................................................................................................33
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos.....................34
2.4.8. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de
Desarrollo 34
2.4.9. Análisis del Paquete de Servicios..................................................................34
2.5. ESTRATEGIA DE PROCESOS.................................................................................34
2.5.1. Identificación, descripción y clasificación de los Procesos..........................34
2.5.2. Análisis y descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto
con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)
35
2.5.3. Análisis y descripción de la participación del Cliente..................................36
2.5.4. Análisis y descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de
Máquinas y Mano de Obra
36
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital.......................................36
2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o
Procesos de Manufactura......................................................................................................37
2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o

reingeniería...........................................................................................................................37
2.6......................................................................................................................ID
ENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE OPERACIONES
(BRAINSTORMING, 5 POR QUE’S, ISHIKAWA, ÁRBOL DE PROBLEMAS, PARETO, ETC). .38
2.7. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO.....................................................39
2.8......................................................................................................................M
EDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES (LÍNEA BASE): EFICIENCIA, EFICACIA,
EFECTIVIDAD, OEE, PRODUCTIVIDAD, COSTOS DE PRODUCCIÓN, ETC..........................40
2.9. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.....................................................................42
3. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA.........................................................................43
3.1. ETAPA 1: RECOPILACIÓN DE DATOS..................................................................43
3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa).........................43
3.1.2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3, etc.)................................................43
3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.)...................43
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes..............................43
3.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DE DATOS...........................................................................47
3.2.1. Identificar el patrón de datos.........................................................................47
3.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón..............47
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Auto Correlación, Analizar y Comprobar el
Patrón Observado..................................................................................................................48
3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar..............................66
3.3. ETAPA 3: CONSTRUCCIÓN DE MODELOS............................................................70
3.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados..............................................................70

3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos..................................70
3.3.3. Calcularlos Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM,
ECM, RECM, EPAM, EPM)..................................................................................................76
3.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos..................................................77
3.3.5. Analizar los Errores: Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo..........77

3.4. ETAPA 4: EXTRAPOLACIÓN DE RESULTADOS.....................................................79
3.4.1. Estimar el Pronóstico Futuro........................................................................79
3.4.2. Calcular los Intervalos de Confianza de cada Modelo usado.......................80
3.4.3. Comparar y Analizar Errores para Identificar el mejor Método..................83
3.4.4. Analizar los Rangos y Ajustar las Estimaciones...........................................88
3.4.5. Analizar Datos y Proponer la mejor Estimación Probalística (Pronostico) 90
4. PROPUESTA DE MEJORA (TO BE).............................................................................91
4.1. LOCALIZACIÓN DE PLANTA................................................................................91
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de
capacidad de planta...............................................................................................................91
4.1.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)...................................92
4.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even...................................................................94
4.1.4. Método de Factores Ponderados...................................................................97
4.1.5. Análisis..........................................................................................................98
4.1.6. Comparación y/o consolidación de métodos.................................................98
4.1.7. Recomendaciones de localización...............................................................101
4.2. PLANEAMIENTO AGREGADO.............................................................................101
4.2.1. Análisis Gráfico...........................................................................................102

4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada...............................................103
4.2.2.1. Asignación de Recursos..........................................................................103
4.2.2.2. Análisis de Costos...................................................................................104
4.2.2.3. Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante..............................105
4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario
Cero 106
4.2.3.3. Plan de Producción Estrategia Capacidad Variable................................107
4.2.4. Estrategia Mixta...........................................................................................109
4.2.4.3. Plan de Producción Estrategia Mixta......................................................110
4.2.5. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones....................................111
4.3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)...............................................112
4.3.1. Control de Pedidos.......................................................................................112
4.3.2. Validación con el plan agregado (PA)........................................................116
4.4. COSTOS DE INVENTARIO Y SETUPS..................................................................117
4.4.1. Costos de Mantenimiento.............................................................................117
4.4.2. Costos de Ordenamiento..............................................................................118
4.4.3. Costos de Almacenamiento..........................................................................118
4.4.4. Costos de Setup............................................................................................119
4.5. GESTIÓN DE INVENTARIOS................................................................................120

4.5.1. Demanda Independiente...............................................................................120
4.5.1.1. Cálculo del inventario de ciclo en la cadena de suministros...................120
4.5.1.2. Lote económico de compra (EOQ).........................................................123
4.5.1.3. Lote óptimo de producción (ELS)...........................................................124
4.5.1.4. Inventario de seguridad (SS)...................................................................125
4.5.2. Demanda dependiente..................................................................................126
4.5.2.1. Planificación de requerimiento de materiales (MRP).............................126
4.6. ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES..............................................................129
4.6.1. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella /Método tradicional):.........129
5. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA...................................................................................134
5.1....................................................................................................................ME
DICIÓN DE LA REDUCCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO CON LA PROPUESTA DE MEJORA (AS
IS VS TO BE)..................................................................................................................134
5.2....................................................................................................................AN
ÁLISIS DE LA MEJORA DE INDICADORES CLAVES DE GESTIÓN (EFICIENCIA, EFICACIA,
EFECTIVIDAD, OEE, PRODUCTIVIDAD, COSTOS DE PRODUCCIÓN, ETC........................134
6. CONCLUSIONES............................................................................................................136
7. RECOMENDACIONES..................................................................................................137
8. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................138
1. Descripción de la Empresa
1.1. Rubro e Industria
El vino es una bebida que se obtiene de la uva, el fruto de la vid. Su historia se remonta a
miles de años atrás, y su origen está envuelto en mitos y leyendas.
Los primeros registros escritos sobre la producción de vino se remontan a la antigua
Mesopotamia, hace más de 4000 años. Los antiguos sumerios fueron pioneros en cultivar de
forma más sistemática las uvas para producir vino. Se han encontrado tablillas de arcilla que
hacen referencia a su producción y distribución.
Algunos creen que la cuna del vino se encuentra en los Montes Zagros, en la región que
hoy ocupan Irak e Irán. En 1986, se halló una vasija procedente del Neolítico en la que se
encontraron restos relacionados con la crianza del vino. Se calcula que su origen es del año 5000
a.C.2.
Variedades Antiguas: Durante este amplio periodo de tiempo, se apreciaron diversas
variedades de vinos, como los de Creta, Chipre, Palestina, Frigea y Etiopía. Cada uno tenía sus
características y se consumían tanto vinos de prestigio como aquellos populares mezclados con
agua o especias.
En Perú, la producción de vinos es un campo que ha experimentado un crecimiento
significativo en los últimos años.
Según datos de la Organización Internacional de la Viña y el Vino (OIV), en el año 2020,
Perú produjo alrededor de 9 millones de litros de vino1. Aunque modesta en comparación con
otros países, esta producción muestra una tendencia al alza.
La producción de vinos peruanos se concentra principalmente en los departamentos de Ica,
Lima, Moquegua, Arequipa y Tacna. Ica, en particular, se encuentra cerca de la franja meridional
del vino y tiene una larga tradición en el cultivo de cepas, lo que ha permitido desarrollar una
buena infraestructura.
Durante la cuarentena en Perú, el vino fue la bebida alcohólica más consumida, con un 72
% de preferencia entre los encuestados. La cerveza ocupó el segundo lugar con un 46 %.
Dentro de este fascinante panorama, destaca Bodega de los Incas como una empresa que
viene surgiendo con la excelencia en la producción de vinos. Su participación activa en la cadena
de producción de vinos, desde sus viñedos que les proveen de la mejor materia prima (uvas) de
alta calidad hasta su distribución de sus productos finales.
Las Bodega de los Incas tiene una historia en donde los hermanos Picasso provenientes de
Italia se instalan en el valle de Ica en el año 1850, para luego fundar BODEGA DE LOS INCAS,
en el año 1857.
Inicialmente trabajaron las variedades viníferas existentes, para luego importar variedades
finas, como Cabernet Sauvignon, Chenin o Pinot Blanc, Carignan, Malbec, Tempranillo, Merlot y
muchas otras. Propagándose además por todo el país, iniciando así la verdadera historia del vino
fino en el Perú.
.
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama
Ilustración 1 Organigrama BODEGAS DE LOS INCAS.
Fuente: Elaboración propia
1.3. Descripción de Macroprocesos: SIPOC
Al explorar las diversas áreas que conforman la estructura organizativa de Bodega de los
Incas, es crucial sumergirse en la descripción detallada de los procesos que guían las operaciones de
la empresa. En este contexto, el mapa de procesos emerge como una herramienta esencial que
permite visualizar de manera integral y coherente estas operaciones.
El mapa de procesos no solo organiza las actividades y recursos de Bodega de los Incas, sino
que también coordina la transformación de elementos de entrada en productos o servicios que
satisfacen las necesidades de los clientes. Más que una formalidad, contar con un mapa de
procesos se revela como un componente fundamental para Bodega de los Incas, proporcionando una
visión global del funcionamiento interno y facilitando la identificación y comprensión de cada
proceso dentro de la cadena de valor.
En Bodega de los Incas, los procesos se distribuyen en categorías clave, que van desde
procesos estratégicos que delinean la visión a largo plazo de la empresa, hasta procesos misionales
que ejecutan las actividades diarias esenciales y procesos de soporte que respaldan el desarrollo
fluido de las operaciones.
Este es el mapa de procesos de Bodega de los Incas, una representación visual de la
intrincada red de actividades y relaciones que convergen para ofrecer productos textiles de alta
calidad y servicios diferenciados.
Ilustración 2 Mapa de procesos de Bodega de los Incas

El diagrama SIPOC, acrónimo de Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes,
emerge como una herramienta esencial para obtener una visión panorámica y comprensible de
los procesos dentro de una organización. Esta metodología, enraizada en la gestión de proyectos
Lean y formando parte integral de la metodología Six Sigma de mejora de procesos, se
convierte en un recurso valioso para Bodega de los Incas al explorar y optimizar sus
operaciones.
La estructura del diagrama SIPOC permite desglosar los componentes fundamentales de
un proceso de negocio, desde la identificación de los proveedores que contribuyen con insumos
clave, hasta las salidas que se generan y finalmente llegan a los clientes. En el contexto de
Bodega de los Incas, este diagrama no solo sirve para esclarecer distintas fases del proceso
interno, sino que también desempeña un papel crucial en la mejora continua y la potenciación de
la experiencia del cliente.
En última instancia, el diagrama SIPOC se revela como una herramienta estratégica que,
al trazar la cadena de suministro y producción de Bodega de los Incas, proporciona una visión
holística que facilita la identificación de áreas de mejora y la optimización constante de los
procesos para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes
Ilustración 3 Diagrama de SIPOC de Bodega los Incas
S I P O C
Tiendas, distribuidores de
bebidas, centros Orden de pedidos de vinos Gestión de ventas Contrato, convenios Jefe de ventas
comerciales
Jefe de ventas Plan de ventas Planificación de producción Orden de producción Jefe de producción
Jefe de producción Uvas Producción de vinos Vinos en barriles Jefe de control de calidad
Informe de evaluación de
Jefe de control de calidad Vinos en barriles Control de calidad Jefe de producción
calidad
Embotellado y etiquetado de Botellas de vino
Jefe de producción Aprobación de calidad Jefe de logística
vinos empaquetadas
Botellas de vino Informe de evaluación de
Jefe de control de calidad Control de calidad Jefe de producción
empaquetadas calidad
Orden de ingreso de
Jefe de producción Orden de entrega a almacén Logistica Jefe de logística
productos a almacén
Orden de distribución de Orden de entrega firmada por
Jefe de logística Distribución de productos Jefe de ventas
vinos el comprador
1.4. Descripción de Procesos: DOP, DR, Flujograma
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO (DOP)
En el entramado operativo de Bodega de los Incas, el Diagrama de Operaciones de
Proceso (DOP) desentraña la complejidad de la fabricación de vinos.
Bodega de los Incas, comprometida con la calidad, emplea el DOP como una herramienta
clave para mapear cada fase del proceso de producción de vinos. La estandarización de
operaciones se revela como una piedra angular, proporcionando una estructura sólida para la
eficiencia operativa.
El DOP no solo representa un proceso técnico, sino que encapsula la dedicación de
Bodega de los Incas a la calidad. Es la guía que asegura la coherencia en la producción,
garantizando que cada vino producido cumpla con los estándares exigentes y las expectativas
únicas de los clientes de Bodega de los Incas.

Ilustración 4 Diagrama de Operaciones de proceso de producción de vinos Bodega de los Incas

DIAGRAMA DE RECORRIDO (DR)
El Diagrama de Recorrido (DR) para el proceso de producción de vinos en Bodega de los
Incas es una herramienta esencial que ilustra de manera detallada la secuencia y ubicación de cada
fase crucial en la producción de vinos.
Este diagrama ofrece una visión completa del recorrido de la materia prima desde su punto
de entrada hasta la transformación final en vino de alta calidad. Destacando áreas clave como el
procesamiento del vino, maquinaria especializada y puntos de control de calidad, el DR
proporciona una representación visual que facilita la identificación de oportunidades para
optimizar la eficiencia y reducir posibles cuellos de botella.
Ilustración 5 Diagrama de recorridos Bodega de los Incas

FLUJOGRAMA
Ilustración 6 Flujograma de Bodega de los Incas
Este flujograma detalla las actividades que conforman el proceso de producción de vinos en
Bodega de los Incas. Cada etapa se presenta de manera secuencial, proporcionando una visión clara
de cómo la materia prima se transforma en el producto final (vino) de alta calidad.
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)
2.1. Análisis del Mercado y Entorno
Factor social
El factor social en el mercado del vino abarca una amplia gama de aspectos, desde las
tradiciones culturales hasta las tendencias de consumo y los estilos de vida de los consumidores.
El vino ha sido durante siglos un símbolo de celebración, convivialidad y refinamiento en
muchas sociedades, desempeñando un papel central en eventos sociales, ceremonias y reuniones

familiares.
Además, el vino se asocia frecuentemente con el lujo y el estatus, lo que lo convierte en
un producto buscado en ciertos círculos sociales.
Factor económico
El Producto Bruto Interno (PBI) del sector Elaboración de Bebidas entre los años 2010-
2022.
IIlustración 7 PBI Sector de Elaboración de Bebidas.
Fuente: PBI Sector de Elaboración de Bebida.

Factor político:
El factor político ejerce una influencia significativa en el mercado del vino, tanto a nivel
nacional como internacional. Las regulaciones gubernamentales relacionadas con la
producción, distribución y venta de vino pueden impactar directamente en la industria
vitivinícola. Esto incluye políticas fiscales, aranceles comerciales, normativas de
etiquetado, controles de calidad y restricciones publicitarias. Además, los acuerdos
comerciales internacionales y las relaciones diplomáticas entre países pueden afectar el
acceso al mercado y las oportunidades de exportación para los productores de vino.

Las decisiones políticas también pueden influir en la promoción del consumo responsable
de alcohol y en la regulación de la publicidad y marketing de vinos, así como en la
protección de las denominaciones de origen y la propiedad intelectual en el sector
vitivinícola.
Factor tecnológico:
El factor tecnológico desempeña un papel cada vez más relevante en el mercado del vino,
impulsando la innovación y la eficiencia en todos los aspectos de la producción, desde el
cultivo de la vid hasta la comercialización y distribución del producto final. Avances
tecnológicos como el uso de drones para el monitoreo de los viñedos, la aplicación de
sistemas de riego inteligente y la implementación de herramientas de análisis de datos para
la gestión de la producción han revolucionado la forma en que se cultiva y se cosecha la
uva. Además, en las bodegas, la tecnología se utiliza para mejorar los procesos de
vinificación y almacenamiento, con sistemas de control de temperatura y humedad
precisos, así como técnicas de vinificación asistida por ordenador. En el ámbito del
marketing y la comercialización, las redes sociales, las plataformas de comercio
electrónico y las aplicaciones móviles están siendo utilizadas cada vez más para llegar a
los consumidores y promover la marca del vino
Factor ecológico:
El factor ecológico desempeña un papel crucial en el mercado del vino, ya que los
consumidores están cada vez más preocupados por la sostenibilidad y el impacto ambiental
de los productos que consumen. En la industria vitivinícola, la gestión sostenible de los
viñedos, la conservación del suelo y el agua, y la reducción de los residuos son temas cada
vez más importantes. Los productores de vino están adoptando prácticas agrícolas
orgánicas y biodinámicas, utilizando métodos de cultivo que minimizan el uso de

pesticidas y fertilizantes químicos, y promoviendo la diversidad biológica en los viñedos.
Factor global:
El factor global en el mercado del vino es fundamental en un contexto donde la industria
vitivinícola se ha vuelto cada vez más interconectada a nivel internacional. Las tendencias
de consumo, los cambios en la demanda y la oferta, así como las regulaciones comerciales
y los acuerdos internacionales, tienen un impacto directo en la producción, distribución y
comercialización del vino a nivel mundial. La globalización ha ampliado el alcance de los
mercados, permitiendo que los vinos de diferentes regiones y países compitan
directamente entre sí.
2.1.1. 5 Fuerzas de PORTER
Rivalidad entre competidores:
En la industria de las bebidas y del vino como tal, la competencia es intensa debido a la
amplia gama de precios tanto en el mercado nacional como en el internacional. Esto se debe al
incremento de producción del vino a nivel mundial, el cual excedió la demanda que se genera a
nivel mundial.
Poder de negociación de los proveedores:
El poder de negociación de los proveedores en la industria del vino puede variar
dependiendo de varios factores. Por un lado, en regiones vitivinícolas establecidas donde
existen numerosos proveedores de uva, las bodegas pueden tener más opciones y, por lo tanto,
un mayor poder de negociación para obtener precios competitivos. Sin embargo, en áreas donde
la producción de uva es limitada o está dominada por unos pocos proveedores, estos últimos
pueden tener más influencia sobre los precios y condiciones de venta. Además, factores como la
calidad y la disponibilidad de la uva también pueden afectar el poder de negociación de los
proveedores. En última instancia, las bodegas deben gestionar hábilmente sus relaciones con los
proveedores para garantizar un suministro constante de materia prima de alta calidad a precios
justos.
Poder de negociación de los clientes:
En el Perú, la mayoría de los consumidores suelen asociar la calidad del vino con su
precio de venta. Muchos optan por vinos extranjeros en lugar de opciones locales debido a la
reputación y el prestigio de las marcas internacionales. Aunque el consumo de vino se ha
extendido a las clases A, B y C, en el país no existe una cultura arraigada de consumo regular
de vino, a excepción de ocasiones especiales, lo que dificulta la llegada al mercado. La empresa
BODEGA DE LOS INCAS ha mejorado con el tiempo sus puntos de venta para llegar a una
amplia base de clientes, mejorando la calidad y ajustando los precios de su variedad de vinos.
Amenaza de nuevos competidores:
La amenaza de nuevos competidores en el sector del vino es un desafío constante para
las empresas establecidas. La facilidad de entrada en el mercado y la creciente popularidad del
vino como bebida social y de lujo han generado un ambiente propicio para la aparición de
nuevos actores. Estos competidores emergentes pueden introducir innovaciones en términos de
productos, procesos o estrategias de marketing, lo que representa una amenaza para la
participación en el mercado de las empresas existentes. Para mantener su posición competitiva,
las empresas del sector del vino deben estar atentas a los cambios en el mercado, buscar
constantemente nuevas formas de diferenciarse y adaptarse rápidamente a las demandas del
consumidor.
Amenaza de productos sustitutos:
La amenaza de productos sustitutos en la industria del vino es una preocupación
significativa para las bodegas y productores de vino. A medida que los gustos y preferencias de
los consumidores evolucionan, surgen productos alternativos que compiten directamente con el
vino, como cervezas artesanales, licores destilados y bebidas espirituosas de moda.

Estos productos pueden ofrecer experiencias similares de consumo o satisfacer
necesidades específicas de los consumidores de manera diferente. Además, la diversificación de
las opciones de bebidas alcohólicas en el mercado puede disminuir la fidelidad del consumidor
al vino. Por lo tanto, las bodegas deben estar alerta a estas amenazas y buscar constantemente
formas de diferenciar sus productos, mejorar la calidad y adaptarse a las cambiantes
preferencias del consumidor para mantener su posición en el mercado.
Ilustración 8 5 fuerzas de PORTER
Fuente: elaboración propia.

2.1.2. Canvas business model
IIlustración 9 Canvas Business Model de BODEGA DE LOS INCAS.
Fuente: elaboración propia

2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón
Trabajaremos con los productos principales durante los diferentes meses del año. Y estos
los definimos por la mayor demanda que tienen.
Productos:
• Vino borgoña:
Borgoña, una región vinícola icónica ubicada en el este de Francia, es conocida por
producir algunos de los vinos más venerados y apreciados del mundo. Su reputación se basa en
siglos de tradición vitivinícola y en la meticulosa elaboración de vinos que expresan fielmente el
terruño único de la región. Los vinos de Borgoña son principalmente vinos tintos elaborados con
las uvas Pinot Noir, y blancos con Chardonnay, aunque también se cultivan variedades menos
comunes como Gamay y Aligoté
• Vino semiseco:
El vino semi seco es una opción encantadora para aquellos que prefieren un equilibrio
sutil entre dulzura y acidez en su copa. Con un perfil de sabor que ofrece una ligera dulzura en el
paladar, este tipo de vino es perfecto para aquellos que disfrutan de un toque de suavidad en cada
sorbo. La dulzura en el vino semi seco es moderada, lo que lo hace versátil y adecuado para una
variedad de ocasiones y maridajes. Desde las notas frescas de frutas hasta los matices florales,
este vino cautiva los sentidos con su aroma tentador y su carácter agradablemente jugoso.
• Vino seco:
El vino seco es una elección clásica para los amantes del vino que buscan una experiencia
de sabor nítida y refinada. Con su ausencia de dulzura perceptible en el paladar, este tipo de vino
resalta las características naturales de las uvas y el terruño de donde provienen. Con una acidez
equilibrada y un final limpio y refrescante, el vino seco es versátil y se adapta bien a una
variedad de platos y ocasiones.

2.3. Determinación de los Costos Operativos
Tabla 1 Costo Materias primas e insumos.
MATERIA PRIMA UNIDAD COSTO

Uva Borgoña blanca Kg S/ 1.80
Uva Borgoña Negra Kg S/ 1.50
Uva Quebranta Kg S/ 1.20
Uva Italia Kg S/ 1.20
Azúcar Kg S/ 2.10
INSUMOS QUIMICOS UNIDAD COSTO
Metabisulfito de Potasio Kg S/ 22.00
Sorbato de Sodio Kg S/ 24.00
Acido metatartarico Kg S/ 110.00
Bentonita granulada Kg S/ 18.00
Gelatina micromisada Kg S/ 80.00
Enzima Pectoliticas Kg S/ 50.00
Levadura enologica Kg S/ 50.00
INSUMOS UNIDAD COSTO
Placas Filtrantes KS-300 Unidad S/ 3.00
Botellas Unidad S/ 1.00
Corcho Unidad S/ 0.16
Etiquetas Unidad S/ 0.16
Precinto Unidad S/ 0.13
Cajas Unidad S/ 2.40
Tabla 2 Costo de mano de obra
UNIDAD CANTIDAD
Hombres Disponibles unidad 20
Turnos Turno/dia 2
Jornada horas 8
Mes dias 22
Hora extra soles 25% adicional
Sueldo soles 1400
Costo de Inventario soles/unidad 2
Mano de obra soles/hora 9

Tabla 3 Costo de producción de mil litros de vino borgoña blanca.
MATERIA
ETAPA UNIDAD CANTIDAD COSTO
PRIMA/ INSUMO
Uva Borgoña Blanca Kg 1667 S/ 3,000.60
FERMENTACION Azúcar Kg 167 S/ 350.70
Levaduras enológicas g 334 S/ 16.70
Metabisulfito de Potasio g 300 S/ 6.60
TRASIEGO
Sorbato de Sodio g 600 S/ 14.40
Bentonita Granulada g 800 S/ 14.40
CLASIFICACION
Gelatina micromisada g 50 S/ 4.00
Placas Filtrantes KS-300 unidad 10 S/ 30.00
FILTRACION
Ácido meta tartárico g 100 S/ 11.00
Botella unidad 1332 S/ 1,332.00
Corcho unidad 1332 S/ 213.12
EMBOTELLADO/ ENCAJADO Etiqueta unidad 1332 S/ 213.12
Capsula unidad 1332 S/ 173.16
Caja unidad 111 S/ 266.40
S/ 5,736.20

Tabla 4 Costo de producción de mil litros de vino rose
MATERIA
PRIMA/ INSUMO
Uva Borgoña Negra Kg 1667 S/2,500.50

Azúcar Kg 167 S/350.70
FERMENTACION
Enzima Pectolitica g 334 S/16.70
Levaduras enológicas g 334 S/16.70
Metabisulfito de Potasio g 300 S/6.60
TRASIEGO
Sorbato de Sodio g 600 S/14.40
Bentonita Granulada g 800 S/14.40
CLASIFICACION
Gelatina micromisada g 100 S/8.00
Placas Filtrantes KS-300 unidad 10 S/30.00
FILTRACION
Ácido meta tartárico g 100 S/11.00
Botella unidad 1332 S/1,332.00
Corcho unidad 1332 S/213.12
EMBOTELLADO/
Etiqueta unidad 1332 S/213.12
ENCAJADO
Capsula unidad 1332 S/173.16
Caja unidad 111 S/266.40
S/5,256.80

Tabla 5 Costo de producción de mil litros de vino borgoña negra.
MATERIA
PRIMA/ INSUMO
Uva Borgoña Negra Kg 1667 S/2,500.50

Azúcar Kg 167 S/350.70
FERMENTACION
Enzima Pectolitica g 334 S/16.70
Levaduras enológicas g 334 S/16.70
Metabisulfito de Potasio g 300 S/6.60
TRASIEGO
Sorbato de Sodio g 600 S/14.40
Bentonita Granulada g 800 S/14.40
CLASIFICACION
Gelatina micromisada g 100 S/8.00
FILTRACION
Ácido meta tartárico g 100 S/11.00
Botella unidad 1332 S/1,332.00
Corcho unidad 1332 S/213.12
EMBOTELLADO/
Etiqueta unidad 1332 S/213.12
ENCAJADO
Capsula unidad 1332 S/173.16
Caja unidad 111 S/266.40
S/5,256.80
2.4. Estrategia de Operaciones:
BODEGA DE LOS INCAS tiene como principio fundamental la optimización de todos
los aspectos de producción, desde el cultivo de las uvas hasta la distribución del vino, con el
objetivo de garantizar la calidad del producto final y la satisfacción del cliente. Siempre teniendo
un horizonte claro de innovación de nuevos productos y un compromiso con el medio ambiente.

2.4.1. Análisis y descripción de la Meta de la Empresa
Nuestra preocupación principal es obtener la mejor calidad en nuestros productos para
satisfacer a nuestros clientes. Por ello, que BODEGA DE LOS INCAS se esfuerza en producir
vinos que reflejen las características principales de nuestra tierra buscamos un producto
consistente y sostenible en el tiempo que satisfaga las expectativas de nuestros clientes. Además
de ello, buscamos que nuestra marca sea cada vez más reconocida lo cual garantizará el
crecimiento y rentabilidad de nuestra empresa.
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa
BODEGA DE LOS INCAS al buscar siempre un producto que se diferencia por su calidad
buscar tener el control de todos los procesos desde la producción de uvas, procesamiento,
embotellado y empaquetado de sus productos, así como la distribución y logística. Teniendo como
horizonte la innovación constante y el cuidado del medio ambiente.
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la administración
de Operaciones
El compromiso con la calidad de BODEGA DE LOS INCAS nos obliga a tomar una
serie de decisiones estratégicas y tácticas que afectan directamente la eficiencia y efectividad en
la producción de nuestros vinos. Por lo que, nuestro proceso de selección de nuestras uvas y sus
variedades debe ser las más optima con el fin de asegurar la calidad y su consistencia en el
tiempo.
Por ello, tenemos como política hacer un seguimiento continuo de detección y cambio de
equipos inoperativos, de tal manera de asegurar el correcta recepción, almacenamiento y
procesamiento de nuestra materia prima.

Además, permanentemente capacitamos rigurosamente a nuestro personal para poder
desarrollar eficientemente el proceso de elaboración de nuestros vinos.
2.4.4. Identificación y descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de Suministro
La cadena de valor se extiende desde el cultivo de la vid, pasando por el procesamiento,
almacenaje, embotellado y distribución del vino.
Ilustración 10 Identificación y descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de Suministro

2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,
Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o
Proyectos Estratégicos, etc.)
Misión: Ser reconocidos como un productor de vinos y piscos de alta calidad,
comprometidos con la excelencia de nuestro proceso de elaboración de vinos y piscos.
Visión: Convertirnos en una de las más reconocidas bodegas de vinos artesanales a nivel
nacional e internacional.
Valores: Calidad, sostenibilidad, pasión y compromiso con nuestra tierra.
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y
Capacidades Competitivas
Como bodega productora de vino nuestra prioridad es orientar todas nuestras actividades
y recursos a la obtención de calidad en cada parte de nuestra cadena productiva.
La calidad de nuestros productos y la constante innovación supondrán la sostenibilidad de
nuestra empresa tanto a nivel nacional o internacional.
Contamos con excelentes capacidades competitivas, como la amplia experiencia en la
elaboración de vino, así como la constante mejora de nuestra cadena de suministros que afianzan
cada día más nuestra marca y permite nuestra permanencia en un mercado cada vez más
competitivo.
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos
Nuestro compromiso con el trabajo consciente en cada parte de nuestra cadena productiva
permite que los clientes reconozcan cada vez más la calidad de nuestros productos lo que n os
significa un gran reto al estar a la altura de sus expectativas.
Además, podemos identificar las oportunidades de crecimiento y desafíos potenciales de
nuestra cadena de suministro.
2.5. Estrategia de Procesos
La estrategia de procesos en la bodega vitivinícola del Inca está diseñada para garantizar
la calidad del vino y la eficiencia operativa en todas las etapas de producción, desde el control de
peso de la uva hasta el almacenamiento final.
El diseño de la estrategia de procesos de la BODEGA DE LOS INCAS, está basada en la
importancia de las características específicas del terroir, las variedades de uva utilizadas y las
preferencias del mercado objetivo. Además, la flexibilidad para adaptarse a condiciones
cambiantes, como variaciones climáticas o fluctuaciones en la demanda, es fundamental para
asegurar el éxito a largo plazo.
2.5.1. Identificación, descripción y clasificación de los Procesos
La producción del vino implica una serie de pasos que pueden clasificarse en procesos,
desde el pesaje hasta el almacenamiento final del vino. Aquí hablaremos de la identificación,
descripción y clasificación general de los procesos involucrados:
Procesos de vinificación: Refiere a todas las etapas relacionadas con la transformación del
jugo de uva en vino.
Procesos de envejecimiento y crianza: Se centran en el desarrollo de características
adicionales del vino después de la fermentación.

Procesos de embotellado y empaquetado: Implica la preparación del vino para su
distribución y consumo final.
Cada uno de estos procesos requiere atención meticulosa para asegurar la calidad del vino.
2.5.2. Análisis y descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto con
el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)
Una matriz de producto y proceso es una herramienta utilizada en la gestión de
operaciones para analizar la relación entre los productos fabricados por una empresa y los
procesos utilizados para producirlos.
Esta matriz se enfoca en identificar los productos ofrecidos por la bodega y los procesos
necesarios para producirlos.
Tabla 6 MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS
PRODUCTO VINO VINO

VINO SECO
PROCESO BORGOÑA SEMISECO
PESAJE Y CONTROL DE
X X X
DULZOR
LAVADO X X X
DISPERSION X X
VENDIMIA X X X
DESPALILLADO X X
VERTIDO DE ZUMO X
CONTROL DE SO2 X X X
COMBINACION DE INSUMOS
X
Y CONTROL
MACERADO Y CONTROL DE
X X
FERMENTACION ALCOHOLICA
EXTRACCION DEL ORUJO Y
X X
CONTROL DEL MOSTO
SEPARACION DE
X X
SEDIMENTOS
FERMENTACION
X
MALOLACTICA
CLARIFICAR X X X
PURIFICACION DEL MOSTO Y
CONTROL DEL VINO X X
FILTRADO
AGREGAR SO2 X
EMBOTELLADO X X X
TAPONEAR BOTELLA X X X
ALMACENAMIENTO X X X
La estructura del proceso productivo de la BODEGA DE LOS INCAS se basa en la línea
continua, lo que quiere decir que los productos se producen para mantener un stock basado en
pronósticos previos realizados por la gestión de estrategias comerciales. Este proceso tiene flujos
continuos lineales para mantener un volumen y una mayor variedad de productos con alto nivel de
estandarización
2.5.3. Análisis y descripción de la participación del Cliente
La participación del cliente en la BODEGA DE LOS INCAS es determinante para el
éxito del negocio, ya que los consumidores desempeñan un papel fundamental en la promoción
de la marca, la creación de lealtad y la generación de ingresos. Presentaremos un análisis y
descripción detallada de cómo los clientes tienen una participación activa en la empresa:
Degustaciones y visitas a la bodega: La bodega ofrece degustaciones y visitas guiadas
donde los clientes prueban nuestra variedad de vinos y aprenden acerca del proceso de
producción. Esta experiencia no solo les permite conocer los productos, sino también la historia
y la cultura de la BODEGA DE LOS INCAS, lo que crea una conexión emocional con la marca.
Compras directas en la bodega: Los clientes tienen la oportunidad de comprar vinos
directamente en la bodega, lo que les brinda una experiencia única y exclusiva. Esta forma de
participación no solo implica una estrategia comercial, sino también la posibilidad de interactuar
con el personal de la bodega y recibir recomendaciones personalizadas.

Participación en eventos y festivales: La bodega a menudo organiza eventos y festivales
donde los clientes pueden disfrutar de música en vivo, comida típica de la región Ica y, por
supuesto, una amplia selección de vinos. Estos eventos no solo son una oportunidad para
promocionar los productos de la bodega, sino también para crear una comunidad de amantes del
vino que comparten intereses similares.
Interacción en redes sociales y reseñas: Los clientes participan activamente en las redes
sociales compartiendo sus experiencias en la bodega, publicando fotos de sus visitas,
comentando sobre los vinos que han probado y dejando reseñas en plataformas como Facebook e
Instagram. Esta interacción en línea es invaluable para la promoción de la marca y puede influir
en las decisiones de compra de otros consumidores.
Feedback y participación en la mejora continua: La bodega valora el feedback de sus
clientes y a menudo solicitamos su opinión a través de encuestas, formularios de
retroalimentación o incluso sesiones de cata a ciegas. Esta participación permite mejorar la
calidad de nuestros productos y servicios, satisfaciendo mejor las necesidades y preferencias de
los clientes.
En resumen, la participación del cliente en la Bodega del Inca es multifacética y va más
allá de simplemente comprar sus productos. Implica experiencias en la bodega, interacciones en
línea, eventos y, sobre todo, una conexión emocional con la marca y su cultura.
2.5.4. Análisis y descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de Máquinas y Mano
de Obra
En una BODEGA DE LOS INCAS, es crítico considerar tanto las máquinas como la
mano de obra. La flexibilidad de los recursos se refiere a la capacidad de adaptación y
utilización eficiente de los recursos disponibles para satisfacer las demandas cambiantes del
mercado y los requisitos de producción.

Tabla 7 REQUERIMIENTOS DE MAQUINAS Y EQUIPOS.
ACTIVIDAD MAQUINA O EQUIPO
PESAJE Balanza
LAVADO Equipo de lavado de alta presión
VENDIMIA Tolva de recepción
DESPALILLADO Despalilladora estrujadora, extractor del raspón
VERTIDO DE ZUMO Prensa
CONTROL DE SO2 Sulfitometro
MACERADO Deposito para la fermentación
EXTRACCION DEL ORUJO Sinfín evacuador de orujos
CONTROL DEL MOSTO Medidor para vino y mosto de uva
SEPARACION DE
Bomba enológica
SEDIMENTOS
CLARIFICAR
Filtro de discos horizontales
PURIFICACION DEL MOSTO
CONTROL DEL VINO FILTADO Intercambiador tubular y Equipo de frio
EMBOTELLADO Tribloc de enjuagado, llenado y taponado. Etiquetadora
TAPONEADO DE BOTELLA autoadhesiva
ALMACENAMIENTO Carretilla eléctrica, escalera metálica y anaqueles

Tabla 8 REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA
MANO DE OBRA FUNCIONES
a) Profesionales altamente capacitados en enología, viticultura y química de

vinos.
b) Encargados de dirigir el proceso de vinificación y de tomar decisiones críticas
ENOLOGOS
para garantizar la calidad del vino.
c) Supervisan la fermentación, la clarificación, la estabilización y la crianza del
vino, así como la mezcla de diferentes lotes para obtener el perfil deseado.
a) Trabajadores encargados de las labores agrícolas en el viñedo.
b) Realizan tareas como la poda, la irrigación, el control de plagas y
PERSONAL DE CAMPO enfermedades, el riego y la cosecha de las uvas.
c) La mano de obra de viñedo es esencial para mantener la salud de las vides y
garantizar una cosecha de calidad.
a) Incluye operarios, técnicos de bodega y personal de producción.
b) Responsables de recibir y procesar la uva, operar equipos de vinificación como
prensas, tanques de fermentación y barricas, así como de realizar labores de
PERSONAL DE BODEGA
clarificación, filtración y embotellado.
c) También se encargan del mantenimiento de equipos y de mantener la limpieza
e higiene de la bodega.
a) Encargados de promocionar y comercializar los vinos de la bodega.
VENTAS Y MARKETING
b) Desarrollan estrategias de marketing, establecen relaciones con distribuidores
y clientes minoristas, participan en ferias y eventos, y gestionan la presencia en
línea y en redes sociales.
c) Su trabajo es crucial para aumentar la visibilidad de la marca y expandir la
distribución del vino.
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital
La intensidad de capital en la BODEGA DE LOS INCAS refiere a la proporción de inversión
en activos físicos, tecnológicos y humanos necesarios para la producción y almacenamiento de vino
que puede involucrar varios aspectos:
Instalaciones físicas: Refiere al de la bodega con una extensión de aprox 40 hectáreas, tiene
una gran capacidad para el almacenamiento, las condiciones de temperatura y humedad controladas
para la fermentación y maduración del vino, así como las instalaciones para embotellado y etiquetado.
Equipamiento: Esto abarca desde los tanques de fermentación hasta las barricas de roble para
el envejecimiento del vino. También se incluyen equipos de filtrado, embotellado, etiquetado, y
maquinaria para la manipulación de la uva durante el proceso de vinificación.
Tecnología: La implementación de tecnología en la bodega incluyen sistemas de control de
temperatura y humedad automatizados, software de gestión de inventario y producción, sistemas de
monitorización en línea para el seguimiento de la fermentación y análisis químicos para el control de
calidad del vino.
Capital humano: Este aspecto abarca la capacitación y experiencia del personal encargado de
la vinificación, el enólogo principal, el personal de mantenimiento de equipos, el equipo de ventas y
marketing, así como el personal administrativo y de gestión. Actualmente se cuenta con un total de 60
empleados distribuidos en las diferentes áreas de la empresa.

2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones (Brainstorming, 5 Por
que’s, Ishikawa, Árbol de Problemas, Pareto, etc)
Con base en análisis anteriores, se ha identificado que la empresa "BODEGA DE LOS INCAS
S.A.C", dedicada a la producción de diversos tipos de vinos, opera en un entorno altamente
competitivo. En aras de asegurar su competitividad y maximizar su rentabilidad, la empresa se
encuentra en un proceso continuo de mejora. No obstante, la empresa ha enfrentado desafíos
significativos debido a la pandemia, la cual ha impactado tanto en sus operaciones como en su fuerza
laboral.
Durante este período, se han constatado demoras en los procesos de producción y una
disminución en la eficiencia por parte del personal operativo. Estos contratiempos han dado lugar a
una reducción del 30% en las ventas de la empresa. En este contexto, resulta imperativo abordar de
manera proactiva estos desafíos para salvaguardar la viabilidad y la sostenibilidad a largo plazo de la
empresa.
Ilustración 11 Brainstorming
BODEGA DE LOS INCAS S.A.C enfrenta desafíos en la optimización de la demanda
de pedidos en su proceso de producción de vinos. La empresa experimenta fluctuaciones en la
demanda de diferentes variedades de vino, lo que genera desafíos en la planificación y
ejecución eficiente de la producción. La falta de sincronización entre la oferta y la demanda
afecta la eficiencia operativa y puede dar lugar a costos innecesarios, tiempos de espera y una
gestión subóptima de los recursos.
Ishikawa
Ilustración 12 ishikawa
El diagrama de Ishikawa nos ofrece una visión detallada de los posibles desafíos que enfrentamos
en nuestra producción de vinos. Al identificar áreas clave como la mano de obra, la maquinaria, el
ambiente, los métodos y las mediciones, podemos enfocar nuestros esfuerzos de mejora de manera
estratégica.
Este análisis nos permite tomar medidas proactivas para abordar los problemas identificados y
optimizar nuestros procesos, garantizando la calidad y la eficiencia en la producción de nuestros
vinos.
2.7. Determinación del Impacto Económico.
La empresa vitivinícola de Ica, Perú, "BODEGA DE LOS INCAS S.A.C.", es un actor
importante en la industria local, reconocida por su compromiso con la calidad y la tradición en la
producción de vinos. Sin embargo, en el año 2023, la empresa se enfrenta a desafíos adicionales
debido al impacto continuo de la pandemia y a las fluctuaciones en las condiciones económicas y
de mercado a nivel nacional e internacional.
En este contexto, es crucial para la empresa comprender el impacto económico esperado para el año 2023.
Para ello, es necesario realizar un análisis detallado de la demanda pronosticada en este período. Este análisis
permitirá calcular los ingresos promedio esperados y evaluar los impactos respectivos de cada tipo de vino
producido por "BODEGA DE LOS INCAS S.A.C." en el mercado local y en sus exportaciones.
Además, es importante destacar el valor económico y la relevancia social del cultivo de la vid en la región de
Ica, lo que resalta la importancia de comprender el impacto específico en la empresa en este contexto local.
En resumen, "BODEGA DE LOS INCAS S.A.C." se enfrenta al desafío de adaptarse a un entorno en
constante cambio, pero su reputación establecida, su compromiso con la calidad y su capacidad para innovar
la posicionan favorablemente para superar estos desafíos y continuar siendo un actor destacado en la
industria vitivinícola de Ica, Perú, en el año 2023 adelante, podemos ir considerando montos para enfocarnos
y darle la importancia debida al cumplimiento de pedidos.
Determinación del Impacto Económico.

Ventas pronosticadas (2023):
Tabla 9 Ventas pronosticadas (2023)
VENTAS PROMEDIO DEL 2023 (UNIDADES)

MESES VINO BORGOÑA VINO SECO VINO SEMI-SECO
Enero 550 300 300
Febrero 520 305 305
Marzo 510 300 300
Abril 510 310 310
Mayo 520 310 310
Junio 520 300 300
Julio 550 320 320
Agosto 510 305 305
Setiembre 500 300 300
Octubre 510 305 305
Noviembre 550 320 320
Diciembre 550 320 320
El análisis detallado de las ventas promedio del 2023 nos proporciona una visión clara de las tendencias
de demanda de nuestros productos a lo largo del año. Estas cifras nos brindan una oportunidad invaluable
para identificar áreas de mejora y optimización en nuestra estrategia comercial. Por ejemplo, al observar que
las ventas del vino Borgoña son consistentemente más altas que las de los vinos Seco y Semi-Seco,
podríamos considerar aumentar la producción de Borgoña para satisfacer la demanda del mercado. Además,
la estabilidad en las ventas a lo largo de los meses sugiere que estamos gestionando eficazmente nuestra
cadena de suministro y distribución. Sin embargo, también podríamos explorar formas de mejorar la
promoción y visibilidad de nuestros vinos Seco y Semi-Seco para impulsar su demanda.

Tabla 10 Ingresos Pronosticados (2023)
VENTAS PROMEDIO DEL 2023 (UNIDADES)

MESES VINO BORGOÑA VINO SECO VINO SEMI-SECO
Enero S/ 19,250.00 S/ 13,500.00 S/ 13,500.00
Febrero S/ 18,200.00 S/ 13,725.00 S/ 13,725.00
Marzo S/ 17,850.00 S/ 13,500.00 S/ 13,500.00
Abril S/ 17,850.00 S/ 13,950.00 S/ 13,950.00
Mayo S/ 18,200.00 S/ 13,950.00 S/ 13,950.00
Junio S/ 18,200.00 S/ 13,500.00 S/ 13,500.00
Julio S/ 19,250.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00
Agosto S/ 17,850.00 S/ 13,725.00 S/ 13,725.00
Setiembre S/ 17,500.00 S/ 13,500.00 S/ 13,500.00
Octubre S/ 17,850.00 S/ 13,725.00 S/ 13,725.00
Noviembre S/ 19,250.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00
Diciembre S/ 19,250.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00
TOTAL: S/ 220,500.00 S/ 166,275.00 S/ 166,275.00
El cuadro de ventas promedio del 2023 muestra una distribución consistente de las ventas de
nuestros productos a lo largo de todo el año. Se observa que el vino Borgoña lidera en ventas,
seguido por el vino Seco y el Semi-Seco. Este análisis nos proporciona una visión detallada de la
contribución de cada tipo de vino al ingreso total de la empresa durante el año. Es evidente que el
vino Borgoña es el principal motor de ingresos, representando una parte significativa del total. Esto
sugiere una oportunidad para impulsar aún más las ventas de Borgoña y aprovechar su demanda
sólida en el mercado. Al mismo tiempo, podemos explorar estrategias para aumentar la demanda de
los vinos Seco y Semi-Seco, con el objetivo de equilibrar aún más nuestra cartera de productos y
maximizar nuestros ingresos totales.

2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia, Efectividad, OEE,
Productividad, Costos de Producción, etc.
Tabla 11 MEDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES BODEGA DE LOS INCAS
PROCESO EFICIENCIA DISPONIBILIDAD AUSENTISMO MERMA OEE
DESPALILLAR 96% 94% 3% 1% 91.23%
PRENSAR 97% 96% 2% 2% 93.16%
ACOPIAR 95% 97% 3% 1% 93.14%
FERMENTAR 94% 95% 2% 1% 90.29%
ESTRUJAR 95% 95% 3% 2% 90.32%
FILTRAR 96% 97% 1% 1% 94.11%
TOTAL
Eficiencia:
La empresa Bodega de los Incas brindó información sobre su eficiencia. La cual se detallará
a continuación por cada proceso. Estos datos se lograron obtuvieron ya que, por cada 100kg de
materia prima (uva) brindada en la máquina de despalillar, se obtenían 96kg de materia en procesos.
Y así sucesivamente con los siguientes procesos.

 Despalillar: 96%
 Prensar: 97%
 Acopiar: 95%
 Fermentar: 94%
 Estrujar: 95%
 Filtrar: 96%
Disponibilidad y tiempo de producción:
La empresa Bodega de los Incas S.A.C nos brindó información sobre su disponibilidad. La
cual nos permitirá calcular el tiempo de operación.
DISPONIBILIDAD = TIPO DE OPERACIÓN

* 100%
TIEMPO PLANIFICADO DE PRODUCCION
Tiempo planificado de producción = 960 minutos
DESPALILLAR:
TIPO DE
OPERACIÓN * 100% = 94%
960
Tiempo planificado de producción = 902.4 min
PRENSAR:
TIPO DE
960
ACOPIAR:
TIPO DE
960
FERMENTAR:
TIPO DE
960
Tiempo planificado de producción = 912 min
ESTRUJAR:
TIPO DE
960
Tiempo planificado de producción = 912 min
FILTRAR:
TIPO DE
960
Calidad:
Se calculará la calidad de los procesos, teniendo en cuenta el porcentaje de merma, dato
brindado por la empresa.
CALIDAD = (1 - % MERMA) x 100%

DESPALILLAR:
CALIDAD = (1 – 1%) x 100%

Calidad = 99%
La calidad del despalillado es 99%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 99 kg resultaran
conformes. Mientras que 1kg será defectuosos.
PRENSAR:
CALIDAD= (1 – 2%) x 100%

Calidad = 98%
La calidad del prensado es 98%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 98 kg resultaran

ACOPIAR:
CALIDAD= (1 – 1%) x 100%

Calidad = 99%
La calidad del acopiado es 99%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 99 kg resultaran
conformes. Mientras que 1 kg será defectuosos.
FERMENTAR:
CALIDAD= (1 – 1%) x 100%

Calidad = 99%
La calidad del fermentado es 99%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 99 kg resultaran
ESTRUJAR:
CALIDAD= (1 – 2%) x 100%

Calidad = 98%
La calidad del estrujado es 98%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 98 kg resultaran
FILTRAR:
CALIDAD= (1 – 1%) x 100%

Calidad = 99%
La calidad del filtrado es 99%; por lo tanto, por cada 100 kg de Uva, 99 kg resultaran

Eficacia de la producción:
Demanda total de enero a diciembre del 2023: 13690 unidades.
Producción total de enero a diciembre del 2023: 12500 unidades.
La eficacia se obtiene de dividir la producción total entre la demanda en los meses enero a
diciembre del 2023:
PRODUCCIO
EFICACIA = N x 100%
DEMANDA
EFICACIA = 12500 x 100%

13690
Eficacia = 91.3%
Efectividad:
EFICIENCIA + EFICACIA
EFECTIVIDAD = 2 x 100%
PUNTAJE MAXIMO
DESPALILLAR:
0.96 + 0.913
1
Efectividad = 93.65%
La efectividad de despalillado es de 93.65%
PRENSAR:
0.97 + 0.913
1
La efectividad de prensado es de 94.15%
ACOPIAR:
0.95 + 0.913
1
La efectividad de acopiado es de 93.15%
FERMENTAR:
0.94 + 0.913
1
La efectividad de fermentado es de 92.65%
ESTRUJAR:
0.95 + 0.913
1
La efectividad de estrujado es de 93.15%
FILTRAR:
0.96 + 0.913
1
La efectividad de filtrado es de 93.65%
OEE: Efectividad total de los equipos:
OEE = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x CALIDAD
DESPALILLAR:
Disponibilidad (C/B) = 95%
Rendimiento(D/C) = 95%
Calidad(E/D) = 99%
OEE de despalillar: 89.35%
PRENSAR:
Calidad(E/D) = 98%
ACOPIAR:
Calidad(E/D) = 99%

FERMENTAR:
Calidad(E/D) = 99%
ESTRUJAR:
Calidad(E/D) = 98%
FILTRAR:
Calidad(E/D) = 99%

Tabla 12 Valoración.
OEE VALORACION DESCRIPCION

Se producen importantes perdidas. Existe muy
0 ≤ OEE < 65% Inadmisible
baja competitividad.
Es aceptable solo si esta en proceso de

65% ≤ OEE < 75% Regular mehora. Se producen perdidas economincas.
Existe baja competitividad
Ligeras perdidas economicas. Competitividad
75% ≤ OEE < 85% Aceptable
ligeramente baja.
Entra en valores de Clase Mundial. Buena
85% ≤ OEE < 95% Buena
competitividad
95% ≤ OEE <
Excelente Valores de Clase Mundial. Alta competitividad.
100%
2.9. Conclusiones del Diagnóstico
Por medio del Brainstorming se identificó que BODEGA DE LOS INCAS presenta
desafíos en la optimización de la demanda de pedidos en su proceso de producción de vinos. Se
le realizó un Diagrama de Ishikawa para poder determinar sus principales causas y poder
encontrar la causa raíz en las áreas como la mano de obra, la maquinara, el ambiente, los
métodos y mediciones.
• El análisis detallado de las ventas promedio del 2023 nos proporciona una visión clara de las tendencias de
demanda de nuestros productos a lo largo del año. Estas cifras nos brindan una oportunidad invaluable para
identificar áreas de mejora y optimización en nuestra estrategia comercial. Por ejemplo, al observar que las
ventas del vino Borgoña son consistentemente más altas que las de los vinos Seco y Semi-Seco, podríamos
considerar aumentar la producción de Borgoña para satisfacer la demanda del mercado. Además, la
estabilidad en las ventas a lo largo de los meses sugiere que estamos gestionando eficazmente nuestra cadena
de suministro y distribución. Sin embargo, también podríamos explorar formas de mejorar la promoción y
visibilidad de nuestros vinos Seco y Semi-Seco para impulsar su demanda.

• Respecto a los indicadores que se recopilo actuales de Bodega de los Incas, se podría mejorar los procesos
en materia de disponibilidad con una planificación que nos permita subir en 1% a 2%, así mismo en materia
de ausentismo poder disminuir de 1% a 2%.
• Se concluye que la situación de la empresa no es la óptima debido que se pueden realizar arreglos para que
el porcentaje de los indicadores aumente y de esa manera producir más y generar mayores ingresos a la
BODEGA DE LOS INCAS

3. Identificación de la Demanda
3.1. Etapa 1: Recopilación de Datos
Para obtener los datos necesarios para este proyecto, se llevó a cabo una recopilación de
información de la fuente de datos de la empresa Bodega de los Incas S.A.C. Estos datos incluyen el
historial de ventas de la empresa, centrándose en sus productos más destacados, como el vino
Borgoña, el vino seco y el vino semi-seco.
3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa)
Los datos recopilados provienen de fuentes internas y abarcan información sobre los tres
tipos de vinos (Borgoña, Seco y Semi-Seco) correspondientes a los años 2022 y 2023. Estos datos
serán utilizados para llevar a cabo el análisis requerido.
3.1.2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3, etc.)
El contexto de nuestra empresa de vinos, utilizaremos el tipo de datos expresado en unidades
de medida estándar de venta de vinos
3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.)
Para nuestro proyecto de análisis de demanda de vinos, recopilaremos datos
mensuales sobre las ventas de los tres tipos de vinos que produce nuestra empresa.
Utilizaremos datos de los años 2022, 2023 y lo que llevamos del 2024 para realizar un
análisis completo y actualizado de la demanda.
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes
Se seleccionaron los registros de demanda mensual para cada tipo de vino producido durante
los años 2022 (12 meses) y 2023 (12 meses).

Tabla 13 VIO BORGOÑA
Vino Borgoña
Periodo Año Mes Demanda Mensual (Und)
1 2022 Enero 550

2 2022 Febrero 552
3 2022 Marzo 550
4 2022 Abril 548
5 2022 Mayo 550
6 2022 Junio 549
7 2022 Julio 568
8 2022 Agosto 550
9 2022 Setiembre 528
10 2022 Octubre 558
11 2022 Noviembre 560
12 2022 Diciembre 565
13 2023 Enero 550
14 2023 Febrero 520
15 2023 Marzo 510
16 2023 Abril 510
17 2023 Mayo 520
18 2023 Junio 520
19 2023 Julio 550
20 2023 Agosto 510
22 2023 Octubre 510
Tabla 14 VINO SECO
Vino Seco
1 2022 Enero 310

2 2022 Febrero 305
3 2022 Marzo 312
4 2022 Abril 305
5 2022 Mayo 303
6 2022 Junio 300
7 2022 Julio 320
8 2022 Agosto 305
10 2022 Octubre 305
13 2023 Enero 300
14 2023 Febrero 305
15 2023 Marzo 300
16 2023 Abril 310
17 2023 Mayo 310
18 2023 Junio 300
19 2023 Julio 320
20 2023 Agosto 305
22 2023 Octubre 305
Tabla 15 VINO SEMI-SECO
Vino Semi-Seco
1 2022 Enero 305

2 2022 Febrero 305
3 2022 Marzo 310
4 2022 Abril 300
5 2022 Mayo 300
6 2022 Junio 302
7 2022 Julio 310
8 2022 Agosto 300
10 2022 Octubre 305
13 2023 Enero 300
14 2023 Febrero 305
15 2023 Marzo 300
16 2023 Abril 310
17 2023 Mayo 310
18 2023 Junio 300
19 2023 Julio 320
20 2023 Agosto 305
22 2023 Octubre 305
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos
En esta etapa seleccionaremos los tres productos base de la bodega Los Incas que son: Vino Seco,
Borgoña y Semi seco
3.2.1. Identificar el patrón de datos
• Modelo de trabajo
El trabajo que mostraremos está basado en la cantidad de datos obtenidos por parte de la
bodega Los Incas, por esa razón presentaremos pronósticos cuantitativos.
• Datos cuantitativos
Desde el punto de vista cuantitativo podemos observar que durante los años 2023 y 2023
se presentó una tendencia estable, donde en algunos había bajas como también altas.
3.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón.
Con la gráfica lineal corroboraremos si los tres productos son de tipo estacionario, ya que se
evaluará su tendencia mensual. A continuación, se presentaremos los siguientes gráficos:
Ilustración 13 Patrón estacional mensual de la demanda del vino seco.
VINO SECO
DEMANDA MENSUAL (UNID)
580
570
560
550
540
530
520
510
500
490
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PERIODOS

Ilustración 14 Patrón estacional mensual de la demanda del vino borgoña.
VINO BORGOÑA
325
320
315
310
305
300
295
290
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PERIODOS

Ilustración 15 Patrón estacional mensual de la demanda del vino semi seco
VINO SEMI SECO

325
320
315
310
305
300
295
290
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PERIODOS

En las gráficas apreciamos que el patrón de datos de la demanda de los tres diferentes tipos de
vino presenta una tendencia estable en el transcurso de los años 2022 y 2023, ya que su valor
promedio no varía a través del tiempo, porque como se observa hay meses donde hay altos y
bajos con respecto a la línea de tendencia proyectada.
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Auto Correlación, Analizar y Comprobar el
Patrón Observado.
• Coeficiente de autocorrelación:
Para determinar qué método utilizaremos primero debemos realizar un análisis, por lo que se
hallará el coeficiente de autocorrelación. De tal manera, se encontrará el método más idóneo a
realizar.
Para ello se realizaron los desfases correspondientes de los tres productos para poder identificar y
señalar un patrón.
La ecuación del coeficiente de autocorrelación a usar es el siguiente:
Ilustración 16 ECUACIÒN DE AUTOCORRELACION
En las siguientes tablas mostradas se observará cómo se realizó la fórmula para encontrar el
coeficiente de autocorrelación.
Tabla 16 desfase producto vino seco (k=1)
PERIODO DATOS ORIGINALES DESFASE 1 PERIODO

MES (Yt - Y) (Yt - 1 - Y) (Yt - Y)2 (Yt - Y)(Yt - 1 - Y)
t Yt Yt - 1
1 Enero 550 11.33 128.44
2 Febrero 552 550 13.33 11.33 177.78 151.11
3 Marzo 550 552 11.33 13.33 128.44 151.11
4 Abril 548 550 9.33 11.33 87.11 105.78
5 Mayo 550 548 11.33 9.33 128.44 105.78
6 Junio 549 550 10.33 11.33 106.78 117.11
7 Julio 568 549 29.33 10.33 860.44 303.11
8 Agosto 550 568 11.33 29.33 128.44 332.44
9 Setiembre 528 550 -10.67 11.33 113.78 -120.89
10 Octubre 558 528 19.33 -10.67 373.78 -206.22
11 Noviembre 560 558 21.33 19.33 455.11 412.44
12 Diciembre 565 560 26.33 21.33 693.44 561.78
13 Enero 550 565 11.33 26.33 128.44 298.44
14 Febrero 520 550 -18.67 11.33 348.44 -211.56
15 Marzo 510 520 -28.67 -18.67 821.78 535.11
16 Abril 510 510 -28.67 -28.67 821.78 821.78
17 Mayo 520 510 -18.67 -28.67 348.44 535.11
18 Junio 520 520 -18.67 -18.67 348.44 348.44
19 Julio 550 520 11.33 -18.67 128.44 -211.56
20 Agosto 510 550 -28.67 11.33 821.78 -324.89
21 Setiembre 500 510 -38.67 -28.67 1495.11 1108.44
22 Octubre 510 500 -28.67 -38.67 821.78 1108.44
23 Noviembre 550 510 11.33 -28.67 128.44 -324.89
24 Diciembre 550 550 11.33 11.33 128.44 128.44
TOTALES 12928 9723.33 5724.89
MEDIA Y 538.67
r1 = 0.59

Ilustración 17 Gráfico de desfase cuando k=1
Desfase k=1
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12
Tabla 17 desfase producto vino borgoña (k=1)

t Yt Yt - 1
1 Enero 310 1.88 3.52
2 Febrero 305 310 -3.13 1.88 9.77 -5.86
3 Marzo 312 305 3.88 -3.13 15.02 -12.11
4 Abril 305 312 -3.13 3.88 9.77 -12.11
5 Mayo 303 305 -5.13 -3.13 26.27 16.02
6 Junio 300 303 -8.13 -5.13 66.02 41.64
7 Julio 320 300 11.88 -8.13 141.02 -96.48
8 Agosto 305 320 -3.13 11.88 9.77 -37.11
9 Setiembre 305 305 -3.13 -3.13 9.77 9.77
10 Octubre 305 305 -3.13 -3.13 9.77 9.77
11 Noviembre 310 305 1.88 -3.13 3.52 -5.86
12 Diciembre 320 310 11.88 1.88 141.02 22.27
13 Enero 300 320 -8.13 11.88 66.02 -96.48
14 Febrero 305 300 -3.13 -8.13 9.77 25.39
15 Marzo 300 305 -8.13 -3.13 66.02 25.39
16 Abril 310 300 1.88 -8.13 3.52 -15.23
17 Mayo 310 310 1.88 1.88 3.52 3.52
18 Junio 300 310 -8.13 1.88 66.02 -15.23
19 Julio 320 300 11.88 -8.13 141.02 -96.48
20 Agosto 305 320 -3.13 11.88 9.77 -37.11
21 Setiembre 300 305 -8.13 -3.13 66.02 25.39
22 Octubre 305 300 -3.13 -8.13 9.77 25.39
23 Noviembre 320 305 11.88 -3.13 141.02 -37.11
24 Diciembre 320 320 11.88 11.88 141.02 141.02
TOTALES 7395 1168.63 -121.64
MEDIA Y 308.13
r1 = -0.10
Después de analizar y comparar las gráficas de autocorrelación realizada con la base de
datos y con la ayuda de los cálculos de Excel, se afirma que el comportamiento del patrón es de
tendencia estacional.
Desfase k=1
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12

Tabla 18 De desfase producto vino semi seco (k=1)

t Yt Yt - 1
1 Enero 310 1.88 3.52
2 Febrero 305 310 -3.13 1.88 9.77 -5.86
3 Marzo 312 305 3.88 -3.13 15.02 -12.11
4 Abril 305 312 -3.13 3.88 9.77 -12.11
5 Mayo 303 305 -5.13 -3.13 26.27 16.02
6 Junio 300 303 -8.13 -5.13 66.02 41.64
7 Julio 320 300 11.88 -8.13 141.02 -96.48
8 Agosto 305 320 -3.13 11.88 9.77 -37.11
9 Setiembre 305 305 -3.13 -3.13 9.77 9.77
10 Octubre 305 305 -3.13 -3.13 9.77 9.77
11 Noviembre 310 305 1.88 -3.13 3.52 -5.86
12 Diciembre 320 310 11.88 1.88 141.02 22.27
13 Enero 300 320 -8.13 11.88 66.02 -96.48
14 Febrero 305 300 -3.13 -8.13 9.77 25.39
15 Marzo 300 305 -8.13 -3.13 66.02 25.39
16 Abril 310 300 1.88 -8.13 3.52 -15.23
17 Mayo 310 310 1.88 1.88 3.52 3.52
18 Junio 300 310 -8.13 1.88 66.02 -15.23
19 Julio 320 300 11.88 -8.13 141.02 -96.48
20 Agosto 305 320 -3.13 11.88 9.77 -37.11
21 Setiembre 300 305 -8.13 -3.13 66.02 25.39
22 Octubre 305 300 -3.13 -8.13 9.77 25.39
23 Noviembre 320 305 11.88 -3.13 141.02 -37.11
24 Diciembre 320 320 11.88 11.88 141.02 141.02
TOTALES 7395 1168.63 -121.64
MEDIA Y 308.13
r1 = -0.10
Desfase k=1
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12
Ilustración 20 Grafico de autocorrelación
GRAFICO DE AUTOCORRELACION
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1 2 3
-0.1
-0.2
Después de analizar y comparar las gráficas de autocorrelación realizada con la base de datos y
con la ayuda de los cálculos de Excel, se afirma que el comportamiento del patrón es de tendencia
estacional.
3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar
Una vez obtenido los coeficientes de autocorrelación para la demanda de los tres tipos de
vinos producidos por la bodega Los Incas, es conveniente establecer la línea base de los datos
históricos con los cuales se trabajará. En este caso se trabajará con los datos de forma mensual de
los años 2022 y 2023. Y con ellos analizaremos las demandas futuras para cada tipo de vino.
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos

3.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados.
Según lo visto anteriormente, los datos presentan una tendencia a la estacionalidad, Es por ello que
los modelos a utilizar son la de atenuación exponencial de Holt y Winter, También por
descomposición de factores.
Los datos α, β y 𝜸 son 0.1; 0.2 y 0.7 respectivamente para ambos métodos. Los cuales
se usarán en las siguientes formulas.
• Método de atenuación exponencial HOLT.
• Método de atenuación exponencial de WINTER
Donde:
At: nuevo valor atenuado.
α: constante de atenuación de los datos.
Y: nueva observación o valor real de la serie en el periodo t.
β: constante de atenuación de la estimación de la tendencia.
T: estimación de la tendencia.
𝜸: Constante de atenuación de la estimación de la estacionalidad
P: periodos a pronosticar en el futuro.
St: Estimación de la estacionalidad.
L: Longitud de la estacionalidad.
p: Periodos a pronosticar en el futuro.
Ŷ: pronóstico de p periodos en el futuro
3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos.

El pronóstico se realizará para 24 meses próximos en los métodos de pronósticos establecidos
anteriormente, para ello se usaron los datos planteados en el punto 3.3.1 de igual manera se dejan
adjuntos a continuación.
Tabla 1. Valores usados para cálculo de estimación
L 4
α 0.1
β 0.2
γ 0.7
Tabla 2. Estimación de demanda (Vino Borgoña) HOLT
Vino Borgoña
Error Abs
Periodo YT AT Tt Yt´ Error et2
(Et)
1
1 550 550.00 0
2 552 550.20 0.04 550.00 2.00 2.00 4.00
3 550 550.22 0.04 550.24 -0.24 0.24 0.06
4 548 550.03 -0.01 550.25 -2.25 2.25 5.07
5 550 550.01 -0.01 550.02 -0.02 0.02 0.00
6 549 549.90 -0.03 550.00 -1.00 1.00 1.01
7 568 551.69 0.33 549.87 18.13 18.13 328.56
8 550 551.82 0.29 552.02 -2.02 2.02 4.08
9 528 549.70 -0.19 552.11 -24.11 24.11 581.23
10 558 550.36 -0.02 549.51 8.49 8.49 72.12
11 560 551.30 0.17 550.34 9.66 9.66 93.38
12 565 552.83 0.44 551.48 13.52 13.52 182.91
13 550 553.27 -3.27 3.27 10.70
14 520 553.71 -33.71 33.71 1136.69
15 510 554.16 -44.16 44.16 1949.94
16 510 554.60 -44.60 44.60 1989.29
17 520 555.04 -35.04 35.04 1228.14
18 520 555.49 -35.49 35.49 1259.41
PRONOSTICO
19 550 555.93 -5.93 5.93 35.18
20 510 556.37 -46.37 46.37 2150.62
Tabla 3. Estimación de demanda (Vino Seco) HOLT

Vino Seco
Error Abs
Periodo YT AT Tt Yt´ Error et2 [et]/Yt
(Et)
1
1 310 310.00 0
2 305 309.50 -0.10 310.00 -5.00 5.00 25.00 0.0161
3 312 309.66 -0.05 309.40 2.60 2.60 6.76 0.0085
4 305 309.15 -0.14 309.61 -4.61 4.61 21.27 0.0148
5 303 308.41 -0.26 309.01 -6.01 6.01 36.13 0.0197
6 300 307.33 -0.42 308.15 -8.15 8.15 66.41 0.0269
7 320 308.22 -0.16 306.91 13.09 13.09 171.33 0.0436
8 305 307.75 -0.22 308.06 -3.06 3.06 9.35 0.0096
9 305 307.28 -0.27 307.53 -2.53 2.53 6.40 0.0083
10 305 306.80 -0.31 307.00 -2.00 2.00 4.01 0.0066
11 310 306.84 -0.24 306.49 3.51 3.51 12.33 0.0115
12 320 307.94 0.02 306.60 13.40 13.40 179.64 0.0432
13 300 307.96 -7.96 7.96 63.40 0.0249
14 305 307.99 -2.99 2.99 8.92 0.0100
15 300 308.01 -8.01 8.01 64.19 0.0263
16 310 308.04 1.96 1.96 3.85 0.0065
17 310 308.06 1.94 1.94 3.76 0.0063
18 300 308.09 -8.09 8.09 65.39 0.0261
PRONOSTICO
19 320 308.11 11.89 11.89 141.35 0.0396
20 305 308.14 -3.14 3.14 9.83 0.0098
Tabla 4. Estimación de demanda (Vino Semi-Seco) HOLT

Vino Semi- Seco
Error Abs
Periodo YT AT Tt Yt´ Error et2 [et]/Yt
(Et)
1
1 305 305.00 0
2 305 305.00 0.00 305.00 0.00 0.00 0.00 0.0000
3 310 305.50 0.10 305.00 5.00 5.00 25.00 0.0164
4 300 305.04 -0.01 305.60 -5.60 5.60 31.36 0.0181
5 300 304.53 -0.11 305.03 -5.03 5.03 25.28 0.0168
6 302 304.17 -0.16 304.41 -2.41 2.41 5.82 0.0080
7 310 304.61 -0.04 304.01 5.99 5.99 35.87 0.0198
8 300 304.11 -0.13 304.57 -4.57 4.57 20.87 0.0147
9 305 304.08 -0.11 303.98 1.02 1.02 1.04 0.0034
10 305 304.07 -0.09 303.97 1.03 1.03 1.06 0.0034
11 305 304.08 -0.07 303.98 1.02 1.02 1.04 0.0033
12 320 305.61 0.25 304.01 15.99 15.99 255.62 0.0524
13 300 305.86 -5.86 5.86 34.33 0.0183
14 305 306.11 -1.11 1.11 1.23 0.0037
15 300 306.36 -6.36 6.36 40.41 0.0208
16 310 306.61 3.39 3.39 11.52 0.0113
17 310 306.85 3.15 3.15 9.89 0.0101
18 300 307.10 -7.10 7.10 50.46 0.0229
PRONOSTICO
19 320 307.35 12.65 12.65 159.97 0.0422
20 305 307.60 -2.60 2.60 6.76 0.0081
Tabla 5. Estimación de demanda (Vino Borgoña) WINTER

Vino Borgoña
Error Abs
Periodo YT AT Tt St Yt´ Error et2 [et]/Yt
(Et)
1
1 550 550.00 0 1
2 552 550.20 0.04 1.00 550.00 2.00 2.00 4.00 0.0036
3 550 550.22 0.04 1.00 550.24 -0.24 0.24 0.06 0.0004
4 548 549.90 -0.03 1.00 551.51 -3.51 3.51 12.33 0.0064
5 550 549.89 -0.03 1.00 549.71 0.29 0.29 0.08 0.0005
6 549 549.87 -0.03 1.00 548.91 0.09 0.09 0.01 0.0002
7 568 551.66 0.34 1.02 549.88 18.12 18.12 328.51 0.0319
8 550 551.88 0.31 1.00 551.09 -1.09 1.09 1.19 0.0020
9 528 548.70 -0.39 0.98 563.66 -35.66 35.66 1271.37 0.0675
10 558 549.45 -0.16 1.01 546.74 11.26 11.26 126.79 0.0202
11 560 551.51 0.29 1.00 538.20 21.80 21.80 475.26 0.0389
12 565 552.56 0.44 1.02 557.33 7.67 7.67 58.77 0.0136
13 550 555.60 -5.60 5.60 31.39 0.0102
14 520 556.04 -36.04 36.04 1299.00 0.0693
15 510 556.48 -46.48 46.48 2160.47 0.0911
16 510 556.92 -46.92 46.92 2201.50 0.0920
17 520 557.36 -37.36 37.36 1395.72 0.0718
18 520 557.80 -37.80 37.80 1428.74 0.0727
PRONOSTICO
19 550 558.24 -8.24 8.24 67.86 0.0150
20 510 558.68 -48.68 48.68 2369.46 0.0954
21 500 559.12 -59.12 59.12 3494.74 0.1182
Tabla 6. Estimación de demanda (Vino Semi-Seco) WINTER

Vino Semi- Seco
Error Abs
(Et)
1
1 305 305.00 0 1
2 305 305.00 0.00 1.00 305.00 0.00 0.00 0.00 0.0000
3 310 305.50 0.10 1.01 305.00 5.00 5.00 25.00 0.0161
4 300 305.04 -0.01 0.99 305.60 -5.60 5.60 31.36 0.0187
5 300 304.22 -0.17 0.99 308.17 -8.17 8.17 66.80 0.0272
6 302 304.19 -0.14 0.99 300.53 1.47 1.47 2.16 0.0049
7 310 304.85 0.02 1.01 302.04 7.96 7.96 63.38 0.0257
8 300 304.64 -0.03 0.99 302.27 -2.27 2.27 5.16 0.0076
9 305 304.35 -0.08 1.00 307.61 -2.61 2.61 6.79 0.0085
10 305 304.75 0.02 1.00 300.25 4.75 4.75 22.57 0.0156
11 305 304.65 -0.01 1.00 306.12 -1.12 1.12 1.26 0.0037
12 320 306.29 0.32 1.03 303.61 16.39 16.39 268.50 0.0512
13 300 307.27 -7.27 7.27 52.79 0.0242
14 305 307.59 -2.59 2.59 6.70 0.0085
15 300 307.91 -7.91 7.91 62.57 0.0264
16 310 308.23 1.77 1.77 3.12 0.0057
17 310 308.55 1.45 1.45 2.09 0.0047
18 300 308.88 -8.88 8.88 78.80 0.0296
PRONOSTICO
19 320 309.20 10.80 10.80 116.65 0.0338
20 305 309.52 -4.52 4.52 20.45 0.0148
Tabla 7. Estimación de demanda (Vino Seco) WINTER

Vino Seco
Error Abs
(Et)
1
1 310 310.00 0 1
2 305 309.50 -0.10 0.99 310.00 -5.00 5.00 25.00 0.0164
3 312 309.66 -0.05 1.01 309.40 2.60 2.60 6.76 0.0083
4 305 309.46 -0.08 0.99 306.46 -1.46 1.46 2.13 0.0048
5 303 308.59 -0.24 0.99 311.02 -8.02 8.02 64.38 0.0265
6 300 307.92 -0.32 0.98 304.30 -4.30 4.30 18.46 0.0143
7 320 309.19 0.00 1.02 304.18 15.82 15.82 250.25 0.0494
8 305 309.45 0.05 0.98 302.40 2.60 2.60 6.74 0.0085
9 305 308.42 -0.17 1.00 316.05 -11.05 11.05 122.00 0.0362
10 305 308.44 -0.13 0.99 303.12 1.88 1.88 3.54 0.0062
11 310 308.53 -0.09 1.00 307.88 2.12 2.12 4.51 0.0068
12 320 310.01 0.23 1.02 304.49 15.51 15.51 240.60 0.0485
13 300 311.14 -11.14 11.14 124.19 0.0371
14 305 311.37 -6.37 6.37 40.60 0.0209
15 300 311.60 -11.60 11.60 134.57 0.0387
16 310 311.83 -1.83 1.83 3.34 0.0059
17 310 312.06 -2.06 2.06 4.23 0.0066
18 300 312.28 -12.28 12.28 150.92 0.0409
PRONOSTICO
19 320 312.51 7.49 7.49 56.06 0.0234
20 305 312.74 -7.74 7.74 59.93 0.0254
3.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM, ECM, RECM,
EPAM , EPM).
 Vino Borgoña
Tabla 8. Cálculo de errores (Vino Borgoña)
Vino Borgoña
DAM ECM RECM EPAM EPM
6.56 7.35 2.19 2.19% 0.55%
 Vino Seco
Tabla 9. Cálculo de errores (Vino Seco)
Vino Seco
89.36 100.08 29.79 29.79% 7.45%
 Vino Semi-Seco
Tabla 10. Cálculo de errores (Vino Semi-Seco)
Vino Semi-Seco
12.64 14.16 4.21 4.21% 1.05%
3.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos
3.3.5. Analizar los Errores: Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo

Tras evaluar los errores calculados mediante diferentes métodos, podemos concluir que el enfoque
que más se ajusta al modelo Winter. Esto se debe a que exhibe un Error Cuadrático Medio (ECM)
mas de acorde con la situación presentada y requerida para este análisis.
3.3. Etapa 4: Extrapolación de Resultados
3.3.1. Estimar el Pronóstico Futuro.
Evaluando los errores en las estimaciones del período histórico se eligió el mejor método y
con base en él se elaboró un pronóstico futuro para el año 2024 para los tres productos de
BODEGA DE LOS INCAS a distribuir, que dependerá del pronóstico para los próximos 12
meses si se utiliza una Atenuación Exponencial. De manera similar, se deben calcular los
pronósticos de confiabilidad para cada uno de los dos productos estándar (Vino Borgoña, Vino
semiseco y Vino seco) y ajustar los pronósticos para determinar los límites superior e inferior.
Además, también se utilizó la distribución T-Student porque había menos de 30 datos (12 meses)
y Valor Critico de t para un nivel de confianza del 90% y 11 grados de libertad (1.796).
3.3.2. Calcular los Intervalos de Confianza de cada Modelo usado.
a. Vino Borgoña
Con el Método de Atenuación Exponencial Holt se hallan los pronósticos para los siguientes 12
meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEH para Vino Borgoña
MES t Y' Lim. Inf. Lim. Sup.

Enero 13 553 518.89 587.65
Febrero 14 554 519.34 588.09
Marzo 15 554 519.78 588.54
Abril 16 555 520.22 588.98
Mayo 17 555 520.67 589.42
Junio 18 555 521.11 589.87
Julio 19 556 521.55 590.31
Agosto 20 556 522.00 590.75
Setiembre 21 557 522.44 591.20
Octubre 22 557 522.88 591.64
Noviembre 23 558 523.33 592.08
Diciembre 24 558 523.77 592.53
Con el Método de Atenuación Exponencial Winter se hallan los pronósticos para los siguientes 12
meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEW para Vino Borgoña

Enero 13 556 552.76 558.45
Febrero 14 556 553.20 558.89
Marzo 15 556 553.64 559.33
Abril 16 557 554.08 559.76
Mayo 17 557 554.52 560.20
Junio 18 558 554.95 560.64
Julio 19 558 555.39 561.08
Agosto 20 559 555.83 561.52
Setiembre 21 559 556.27 561.96
Octubre 22 560 556.71 562.40
Noviembre 23 560 557.15 562.84
Diciembre 24 560 557.59 563.28

b. Vino Semiseco
meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEH para Vino semiseco

Enero 13 306 292.10 319.62
Febrero 14 306 292.35 319.87
Marzo 15 306 292.59 320.12
Abril 16 307 292.84 320.37
Mayo 17 307 293.09 320.62
Junio 18 307 293.34 320.87
Julio 19 307 293.59 321.11
Agosto 20 308 293.84 321.36
Setiembre 21 308 294.09 321.61
Octubre 22 308 294.34 321.86
Noviembre 23 308 294.58 322.11
Diciembre 24 309 294.83 322.36
meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEW para Vino Semiseco

Enero 13 307 305.18 309.35
Febrero 14 308 305.50 309.68
Marzo 15 308 305.82 310.00
Abril 16 308 306.15 310.32
Mayo 17 309 306.47 310.64
Junio 18 309 306.79 310.96
Julio 19 309 307.11 311.29
Agosto 20 310 307.43 311.61
Setiembre 21 310 307.76 311.93
Octubre 22 310 308.08 312.25
Noviembre 23 310 308.40 312.58
Diciembre 24 311 308.72 312.90
c. Vino seco:
meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEH para Vino seco

Enero 13 316 301.11 330.06
Febrero 14 316 301.11 330.06
Marzo 15 316 301.11 330.06
Abril 16 316 301.11 330.06
Mayo 17 316 301.11 330.06
Junio 18 316 301.11 330.06
Julio 19 316 301.11 330.06
Agosto 20 316 301.11 330.06
Setiembre 21 316 301.11 330.06
Octubre 22 308 293.46 322.41
Noviembre 23 308 293.46 322.41
Diciembre 24 308 293.46 322.41

meses.
Tabla . Pronostico futuro e intervalos del AEW para Vino seco

Enero 13 311 309.67 312.62
Febrero 14 311 309.89 312.85
Marzo 15 312 310.12 313.08
Abril 16 312 310.35 313.31
Mayo 17 312 310.58 313.53
Junio 18 312 310.81 313.76
Julio 19 313 311.04 313.99
Agosto 20 313 311.26 314.22
Setiembre 21 313 311.49 314.45
Octubre 22 313 311.72 314.68
Noviembre 23 313 311.95 314.90
Diciembre 24 314 312.18 315.13
3.3.3. Comparar y Analizar Errores para Identificar el mejor Método
a. Vino borgoña
 Atenuación Exponencial Holt (AEH)
Pronóstico para Diciembre:
 Valor Pronosticado: 558
 Límite Inferior: 524
 Límite Superior: 593
 Error Estándar (SE): 39.18

 Atenuación Exponencial Holt (AEW)
Pronóstico para Diciembre:
 Valor Pronosticado: 560
 Límite Inferior: 558
 Límite Superior: 563
Análisis:
Pronóstico:
 Ambos métodos proporcionan pronósticos cercanos, con valores de
pronóstico para diciembre muy similares.
Intervalos de Confianza:
 Los intervalos de confianza muestran superposición significativa, lo que
indica una consistencia en la estimación de la variabilidad de los datos.
Error Estándar (SE):
 El AEH tiene un SE ligeramente menor (39.18) en comparación con el AEW
(41.37), indicando una menor variabilidad en las predicciones.
Conclusión:
 Ambos métodos proporcionan resultados similares, pero el AEH parece tener
un rendimiento ligeramente mejor en términos de SE.

b. Vino Semiseco
Atenuación Exponencial Holt (AEH):
 Valor Crítico (alfa=0.1): 1.796
Atenuación Exponencial Winter (AEW):
Análisis:
 El SE de AEW (8.01) es menor que el SE de AEH (8.07). Un SE menor indica
una mayor precisión del modelo.
Valor Crítico:
 Ambos modelos tienen un valor crítico de 1.796 para un nivel de confianza del
90%. En este contexto, se usa para calcular los intervalos de confianza
alrededor de las predicciones.

Conclusión:
Basándonos en los valores de SE, el método de Atenuación Exponencial Winter
(AEW) parece ser más preciso para la predicción del futuro de los vinos Semiseco en
comparación con el método de Atenuación Exponencial Holt (AEH).
c. Vino Seco
Atenuación Exponencial Simple (AEH):
Atenuación Exponencial Holt (AEH) para Hilo Americano:
Análisis:
 El SE de AEH (8.45) es ligeramente menor que el SE de AEW (9.45). Un SE
menor indica una mayor precisión del modelo, pero la diferencia es pequeña.
Valor Crítico:
 Ambos modelos tienen un valor crítico de 1.796 para un nivel de confianza del
90%. En este contexto, se usa para calcular los intervalos de confianza
alrededor de las predicciones.
Conclusión:
Al igual que en el caso anterior, la elección entre AEH y AEW para el pronóstico es desafiante, ya
que ambos métodos tienen resultados bastante similares en términos de SE. Sim embargo, nos
podemos inclinar ligeramente por AEH, ya que parece ser más preciso para la predicción del futuro.
3.3.4. Analizar Datos y Proponer la mejor Estimación Probalística (Pronostico)
Vino Borgoña
Los rangos y ajustes de las estimaciones se basan en los límites inferior y superior de
confianza calculados para cada mes en el pronóstico utilizando los métodos de Atenuación
Exponencial Holt (AEH) y Atenuación Exponencial Winter (AEW). Estos límites proporcionan
intervalos dentro de los cuales se espera que caigan las observaciones futuras con un
determinado nivel de confianza.
Análisis:
• Los límites inferior y superior de cada mes representan el rango de valores en el
cual se espera que caiga la observación real con un 90% de confianza (basado en el valor crítico
de 1.796).
• Para ajustar las estimaciones, se puede considerar la variabilidad de estos intervalos.
Si los intervalos son muy amplios, indica mayor incertidumbre en las predicciones. Ajustar las
estimaciones podría implicar buscar métodos o parámetros que reduzcan la variabilidad.

Vino semiseco
Los rangos y ajustes de las estimaciones se basan en los límites inferior y superior de
confianza calculados para cada mes en el pronóstico utilizando los métodos de Atenuación
Exponencial Holt (AEH) y Atenuación Exponencial Winter (AEW). Estos
límites proporcionan intervalos dentro de los cuales se espera que caigan las
observaciones futuras con un determinado nivel de confianza.
Análisis:
de 1.796).
• En ambos métodos, los intervalos de confianza son amplios, lo que indica cierta
incertidumbre en las estimaciones.
• Para ajustar las estimaciones, se podría considerar la variabilidad de estos
intervalos. Si los intervalos son muy amplios, puede indicar mayor incertidumbre en las
predicciones.
Vino seco
En el análisis de los pronósticos y intervalos presentados para el método de Atenuación
Exponencial Holt (AEH) y Atenuación Exponencial Winter (AEW), se observa que ambos
métodos muestran valores similares, pero con diferencias en los límites inferior y superior de los
intervalos.
Análisis:
de 1.796).
• Para ajustar las estimaciones, se puede considerar la variabilidad de estos intervalos.
Si los intervalos son muy amplios, indica mayor incertidumbre en las predicciones. Ajustar las
estimaciones podría implicar buscar métodos o parámetros que reduzcan la variabilidad.
3.3.5. Analizar Datos y Proponer la mejor Estimación Probalística (Pronostico)
Luego de analizar las tablas de pronósticos se determina que:
 Vino Borgoña
Finalmente, se decidio que la opción adecuada es la AEH , ya que posee un menor Error
estandar a comparación del otro metodo.
 Vino Semiseco
Finalmente, se decido que la opción adecuada es AEW , ya que posee un menor Error estandar
a comparación del otro metodo.
 Vino Seco
Finalmente, se decidio que la opción adecuada es la AEH , ya que posee un menor Error
estandar a comparación del otro metodo..

4. Propuesta de Mejora (To Be)
4.1. Localización de Planta
Para definir la propuesta de mejora, primero se debe indicar la ubicación de la planta de
la empresa. La planta en estudio se encuentra ubicada en RQ52+8R8 CPM Pampa Castilla, San
Vicente de Cañete 15701
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de
planta.
Para determinar las alternativas de localización de una planta de vino se han considerad
factores claves para ubicarla en el lugar más adecuado. Los factores que hemos identificado son
los siguientes.
Disponibilidad de mano de obra: Este factor es importante debido a que se quiere contar
con la cantidad necesaria de trabajadores dentro de la planta, por lo que se medirá el número de
habitantes por sector.
Acceso a energía eléctrica: Este factor es importante ya que, sin energía, las máquinas no
podrían funcionar y la planta no tendría un flujo continuo en producción. El acceso a la energía se
medirá de acuerdo a los porcentajes que tendrá cada ciudad para la utilización de este recurso.
Disponibilidad de superficie agrícola: Este factor se considera importante para tener un
buen suelo en donde ubicar la planta. El factor se mide en hectáreas, mientras más grande sea el
terreno será más beneficioso.

Prestigio del valle: El clima es un factor importante puesto que determina como se
mantendrá la uva y el mosto durante el proceso productivo, resaltando la fermentación donde se
requiere perfectas condiciones de humedad (70%) y temperatura (25°C). Las fuentes de agua se
consideran importantes para el prestigio del valle y se obtienen de los ríos cercanos.
Cercanía a fuentes de abastecimiento: Este factor es importante para ahorrar en costos de
transporte para la movilización de las materias primas. Será mucho más conveniente tener las
materias primas cerca de la planta y así tener un proceso fluido. Este factor se medirá en km.
Cercanía al mercado: El mercado sería el de Lima Metropolitana. Es importante que todas
las personas tengan el producto al alcance. Además, se debe tomar en cuenta los costos de
transporte del producto terminado a su punto de distribución y venta no sean muy elevados.
Disponibilidad de agua (fuentes de agua): Este factor es muy importante debido a que se
necesita tener agua en distintas partes del proceso productivo y en la limpieza de la uva. Además,
es necesaria para la higiene de los trabajadores. Las fuentes de agua más cercanas son la de los
ríos.
4.1.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)
Las principales alternativas de localización son las ciudades de Lima, Ica y Arequipa. A
continuación, se describen cada una de ellas:
Arequipa: Tiene potencial por la cantidad de hectáreas que poseen sus suelos. No obstante, tiene
escasos suelos fértiles. En la costa de los ríos tienen cercanía a la materia prima principal y resulta
no muy costosa. Tiene una mano de obra bastante buena debido a que los operarios provienen de
buena educación. El acceso de energía eléctrica y la humedad se consideran por debajo de las demás
ciudades.
Ica: La agricultura iqueña es una de las más eficientes del Perú, ya que tiene buenos terrenos
de cultivo y hay gran cantidad de viñedos cerca. En los últimos años, la superficie agrícola se ha
ampliado y se considera hoy en día excelente pese a que Ica es uno de los departamentos más secos
del Perú. En la mano de obra aún hay cosas por trabajar y el acceso a la energía es más bajo que en
otros lugares como Lima; no obstante, no se considera mala. La humedad no es un factor que la
caracterice, pero igual es provechosa.
Lima: Lima contiene la mayor cantidad de demanda y es donde se centrará el área geográfica del
proyecto. Las tierras agrícolas que posee Lima representan el 3,55% de las que posee el Perú, pero
no se consideran muy buenos. La energía eléctrica y la humedad en Lima son excelentes por ser la
capital y una humedad elevada con respecto al clima seco de la sierra. La mano de obra es superior
que todas las regiones, ya que la población es mayor en habitantes. La materia prima es buena pero
no como en provincias.
Hectareas
Coordenada X Coordenada Y % DxXHa DyXHa
(Ha)
Lima
-12.04318 -77.02824 7672 52% -92395.277 -590960.657
provincias
Ica -14.06777 -75.72861 4074 28% -57312.095 -308518.357
Arequipa -16.39889 -71.535 1356 9% -22236.8948 -97001.46
Moquegua -17.19832 -70.93567 877 6% -15082.9266 -62210.5826
Tacna -18.01465 -70.25362 815 6% -14681.9398 -57256.7003
14794.00 -201709.133 -1115947.76
Cx -13.63452299
Cy -75.43245622
Según el método del centro de gravedad la localización mas optima se encuentra en la
provincia de ICA.
4.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even
Es un método que nos ayuda a conocer el momento exacto en el que los costos totales se
igualan a los ingresos totales.
Mano de Obra
Puesto Cantidad Sueldo Total Anual
Gerencia General 1 10000 120000
Gerencia de Administración y
1 8000 96000
ventas
Jefe de Produccion/enólogo 1 5000 60000
Asistente de Logística 1 2000 24000
Ejecutivo de Ventas 3 3000 36000
Operarios 20 1300 15600
Total 27 29300 351600
Costo Fijo S/ 29,300.00
Costo Variable S/ 5.42
Precio promedio de Unidad S/ 35.00
Cantidad de Equilibrio 990.5
Ingreso de Equilibrio S/ 34,668.70
Unidades Ingresos Costo Total Costo Fijo Costo Variable
0 S/ 0.00 S/ 29,300.00 S/ 29,300.00 S/ 0.00
500 S/ 17,500.00 S/ 32,010.00 S/ 29,300.00 S/ 2,710.00
1000 S/ 35,000.00 S/ 34,720.00 S/ 29,300.00 S/ 5,420.00
1500 S/ 52,500.00 S/ 37,430.00 S/ 29,300.00 S/ 8,130.00
2000 S/ 70,000.00 S/ 40,140.00 S/ 29,300.00 S/ 10,840.00
2500 S/ 87,500.00 S/ 42,850.00 S/ 29,300.00 S/ 13,550.00
3000 S/ 105,000.00 S/ 45,560.00 S/ 29,300.00 S/ 16,260.00
3500 S/ 122,500.00 S/ 48,270.00 S/ 29,300.00 S/ 18,970.00
4000 S/ 140,000.00 S/ 50,980.00 S/ 29,300.00 S/ 21,680.00
4500 S/ 157,500.00 S/ 53,690.00 S/ 29,300.00 S/ 24,390.00
5000 S/ 175,000.00 S/ 56,400.00 S/ 29,300.00 S/ 27,100.00
Punto de Equilibrio
S/ 80,000.00
S/ 70,000.00
S/ 60,000.00
S/ 50,000.00
S/ 40,000.00
S/ 30,000.00
S/ 20,000.00
S/ 10,000.00
S/ 0.00
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Tras analizar la gráfica del punto de equilibrio, se puede decir que la cantidad de equilibrio se da
cuando se venden 991 unidades y a un precio de 35 S/.

4.1.4. Método de Factores Ponderados
Método de Ranking de Factores: (MICROLOCALIZACION)
En este método se evaluarán los factores mencionados en el punto 4.1.1 y se analiza
como estos influyen en la determinación de una localización optima de la planta. Los factores
trabajados serán: Tierra, Materia prima, Mano de Obra, Transporte y Servicios (Electricidad y
Agua).
Para este método se utilizará una calificación del uno al cinco para realizar la tabla de
enfrentamiento y ver qué factores se priorizan sobre otros o tienen el mismo grado de
importancia. A continuación, se mostrarán las tablas de calificación y Enfrentamiento:
Calificacion
Excelente 5
Muy Bueno 4
Bueno 3
Regular 2
Deficiente 1
Tabla de Enfrentamiento
Materia Servicio
MO Prima Tierra s Transporte Suma Ponderado
MO 0 0 1 1 2 14%
Materia Prima 1 1 1 1 4 29%
Tierra 0 1 1 1 3 21%
Servicios 0 1 1 1 3 21%
Transporte 1 0 0 1 2 14%
Total 14 100%
Análisis de la tabla: El objetivo de la construcción de esta tabla es encontrar la localización que
tenga una mayor puntación considerando los factores y su ponderado. Como se puede ver en la
tabla, la provincia de Ica es la mejor puntuada.
4.1.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte
Según el análisis realizado, el distrito que debería ser elegido es el de La Victoria, ya que,
según los puntajes obtenidos,
UBICACIONE MERCADO
S Xij 0BJETIVO
TACNA
LIMA
MOQUEGU
A
PROVINCIAS
LIMA
AREQUIPA EXTRANJERO
ICA
4.1.6. Comparación y/o consolidación de métodos
Localización/ Programación
Carga-Distancia Punto de Equilibrio Factores Ponderados
Método Lineal
El objetivo es
Tras considerar los minimizar los
Lima tiene una buena factores ponderados costos teniendo en
ubicación tiene cerca El punto de Lima cuenta buena cuenta la demanda
los puntos de Equilibrio necesita red de servicios y y costos transporte.
distribución y las una localidad transporte Por lo tanto, Lima al
hectáreas sembradas de cercana a punto presentar costos
uva son considerables. de distribución óptimos sería una
Lima
opción buena
Provincias
Al igual que Lima, Al igual que Lima,
Ica se encuentra en una Ica cuenta con buen Ica cuenta con
buena localización ya El punto de transporte además costos aceptables
que esta cerca a los Equilibrio necesita de excelente respecto a transporte
puntos de una localidad materia prima y
Ica Distribución además que cercana a punto tierra de siembra
tiene la mayor cantidad de distribución
de área sembradas
Arequipa se encuentra Arequipa cuenta
en una mal localización servicios promedios
ya que esta lejos a los El punto de de servicios y Arequipa cuenta con
puntos de Equilibrio necesita transporte, además costos malos de
Distribución además que una localidad poca área de transporte, por lo
tiene poca cantidad de siembra que nos seria buena
cercana a punto
área sembradas opción.
de distribución
Arequipa
Moquegua se El punto de Moquegua cuenta Moquegua cuenta
encuentra en una mal Equilibrio necesita con servicios con costos malos de
localización ya que esta una localidad promedios de transporte, por lo
lejos a los puntos de cercana a punto servicios y que nos seria buena
Distribución además que transporte, además opción.
de distribución
tiene poca cantidad de poca área de siembra
Moquegua
área sembradas
Tacna se encuentra en El punto de Tacna cuenta con Tacna cuenta con
una mal localización ya Equilibrio necesita servicios costos malos de
que esta lejos a los una localidad promedios de transporte, por lo
puntos de cercana a punto servicios y que nos seria
Distribución además de distribución transporte, buena opción.
Tacna que tiene poca además poca área
cantidad de área de siembra
sembradas
4.1.7. Recomendaciones de localización
Tomando en cuenta los métodos mostrados tenemos como claros favoritos a las
localidades de Ica y Lima provincias, por su cercanía a donde hay más demanda de vinos además
de un conjunto de factores que favorecen a su producción y mano de obra, añadiendo el
transporte y tierra disponible para producción de uva y área de cultivo disponibles para una
posible expansión.
En conclusión, Ica debería ser seleccionado como posible localización de planta, después
de analizar cada uno de los métodos para cada ubicación.
4.2. Planeamiento Agregado
El plan agregado proporciona información detallada de lo que se va a requerir durante un
periodo específico, considerando inventarios, tiempos de producción y costos, con el objetivo de
satisfacer la demanda establecida. La elaboración de este plan implica utilizar información como
los niveles de inventario por cada tipo de vino, los costos laborales y las horas de trabajo
programadas.
Tabla . Demanda anual de cada tipo de vino
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Borgoña 553 554 554 555 555 555 556 556 557 557 558 558
Semiseco 307 308 308 308 309 309 309 310 310 310 310 311
Seco 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308
Demanda 1168 1169 1170 1171 1172 1172 1173 1174 1175 1176 1176 1177

Tabla . Datos y costos para la elaboración del plan agregado
Personal disponible 8 trabajadores

Jornado de trabajo 8 horas/dia
Dias de trabajo efectivo 20 dias/mes
Meses al año 12 meses/año
Productividad 1 hora-botella
Stock inicial 0 unidades
Stock final 100 unidades
Costo mantener inventario 3 soles
Costo mano de obra 1800 soles/mes
Costo mano de obra extra 25% pago diario
Materia prima 1 kilogramo uva-botella
Costo materia prima 10 soles/kilo de uva
Costo contratacion 1500 soles/trabajador
Costo despido 1200 soles/trabajador
4.2.1. Análisis Gráfico
Se detalla en el siguiente cuadro la demanda anual y demanda acumulada. También, se
detalla la producción anual y producción acumulada de hilos.
Tabla 34. Demanda Acumulada
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Demanda 1168 1169 1170 1171 1172 1172 1173 1174 1175 1176 1176 1177 14074
Demanda acumulada 1168 2338 3508 4679 5850 7023 8196 9370 10545 11721 12897 14074
Produccion 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 14400
Produccion acumulada 1200 2400 3600 4800 6000 7200 8400 9600 10800 12000 13200 14400

Ilustración 59. Demanda Acumulada
Interpretación: Se observa que la producción es mayor a la demanda.
Demanda < Producción: Sobrepaso de capacidad: horas ineficientes o tiempos muertos.
El plan de producción debe satisfacer los requerimientos de la demanda o la política de
inventarios de la empresa.
4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada
4.2.2.1. Asignación de Recursos
Para la creación del plan agregado, se determinó el tiempo promedio necesario para
fabricar cada unidad, el cual resultó ser de 1 horas-hm por botella. Utilizando esta información,
se calcularon los costos relacionados con la materia prima y el inventario, ya que el plan
agregado se basará en horas. Además, se dispone de detalles sobre los términos de contratación y
despido de personal, así como la duración de la jornada laboral de cada empleado.

Tabla . Asignación de recursos plan agregado constante
SF 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
SI 100 212 162 112 61 10 0 0 0 0 0 0 657
Unid trab mes 160 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1700
trab req 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 84
Trab disp 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 85
Despedir 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Prod reg 1280 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 13600
Demanda= 14074
II= 100
IF deseado= 100
Produccion= IF-II+demanda
Produccion= 14074
Numero de trabajadores 7 trabajadores
PRODUCCION 1280 1120 1120 1120 1120 1163 1173 1174 1175 1176 1176 1120 13917
Prod reg 1280 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 1120 13600
Prod extra 43 53 54 55 56 56 317
4.2.2.2.Análisis de Costos
Se realizó el plan agregado constante, que se distingue por mantener una fuerza laboral
constante a lo largo de todos los meses. Se ha planificado que 7 operarios trabajarán a lo largo
del año, y se observa que se incluye producción en horas extras. De esta manera, se logra
satisfacer la demanda establecida, y el costo total anual asociado a este plan asciende a S/.
303,733.50.
Tabla . Análisis de costos plan agregado constante
Costo trabajo horario normal S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 12,600.00 S/ 151,200.00
Costo trabajo hora extra S/ - S/ - S/ 1,080.00 S/ 1,147.50 S/ 1,147.50 S/ 1,192.50 S/ 1,192.50 S/ 1,215.00 S/ 1,237.50 S/ 1,260.00 S/ 1,260.00 S/ - S/ 10,732.50
Costo materia prima S/ 11,200.00 S/ 11,200.00 S/ 11,680.00 S/ 11,710.00 S/ 11,710.00 S/ 11,730.00 S/ 11,730.00 S/ 11,740.00 S/ 11,750.00 S/ 11,760.00 S/ 11,760.00 S/ 11,200.00 S/ 139,170.00
Costo de inventario S/ - S/ - S/ 144.00 S/ 153.00 S/ 153.00 S/ 159.00 S/ 159.00 S/ 162.00 S/ 165.00 S/ 168.00 S/ 168.00 S/ - S/ 1,431.00
Costo contratar/despedir S/ 1,200.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 1,200.00
S/ 303,733.50
4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario Cero
4.2.3.1.Asignación de Recursos
También se implementó un plan agregado variable que, para el mes de enero, cuenta con
una cantidad fija de 8 operarios disponibles. No obstante, este número varía en función de la
cantidad de operarios necesarios, siendo de 7 para el primer mes.
Tabla 38. Asignación de recursos plan agregado variable
SF 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
SI 100 52 2 112 61 10 117 64 10 115 59 3 705
Unid trab mes 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 1920
trab req 7 7 8 7 7 8 7 7 8 7 7 7 87
Trab disp 8 7 7 8 7 7 8 7 7 7 7 7 87
Contratar 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 3
Despedir 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 4
Prod reg 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1120 13920
PRODUCCION 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1120 13920
Prod reg 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1280 1120 1120 1120 13920
Prod extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4.2.3.2. Análisis de Costos
Una característica distintiva de este tipo de plan radica en que la cantidad de operarios
experimentará variaciones de un mes a otro, lo que conlleva a una constante contratación o
despido de personal. Este proceso implica la aplicación de costos asociados tanto al despido
como a la contratación de operarios. Además, se observa que, a diferencia del plan agregado
constante, no es necesario recurrir a la producción en tiempo extra, ya que se logra satisfacer la
demanda en todos los meses. El costo total de implementar este plan se estima en S/.
298,200.00.
Tabla 39. Asignación de recursos plan agregado variable

Costo trabajo hora extra S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costo de inventario S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costo contratar/despedir S/ 1,200.00 S/ - S/ 1,500.00 S/ 1,200.00 S/ - S/ 1,500.00 S/ 1,200.00 S/ - S/ - S/ 1,200.00 S/ - S/ - S/ 7,800.00
S/ 298,200.00

4.2.4. Estrategia Mixta
4.2.4.1. Asignación de Recursos
Busca una combinación entre los métodos anteriores. En este método la cantidad de
operarios mes a mes cambiara en función a la demanda
Tabla 42. Asignación de recursos plan agregado mixto
Demanda 1168 1169 1170 1171 1172 1172 1173 1174 1175 1176 1176 1177 14074
Demanda 5850 4695 3529
SF 100 100 100
SI 100 100 100
Produccion 5850 4695 3529
Produccion por dia 160 160 160
Trabajadores 7 7 7
Trabajadores disp 8 8 8
Demanda 1168 1169 1170 1171 1172 1172 1173 1174 1175 1176 1176 1177 14074
Demanda 5850 4695 3529
SF 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
SI 100 102 102 102 102 100 101 102 101 100 101 101
Trabajadores req 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Trabajadores disp 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Despedir 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produccion 1170 1170 1170 1170 1170 1174 1174 1174 1174 1176 1176 1176
4.2.4.2. Análisis de Costos
El costo total de implementar este plan agregado mixto se estima en S/. 323,142.53
Tabla 43. Asignación de recursos plan agregado mixto
Costo trabajo hora extra S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Costo de inventario S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 300.00 S/ 3,600.00
Costo contratar/despedir S/ 1,200.00 S/ - S/ - S/ - S/ 8,775.60 S/ - S/ - S/ - S/ 8,802.28 S/ - S/ - S/ 8,823.03 S/ 27,600.91
S/ 323,142.53

4.2.5. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones
Se realiza una comparación entre las tres estrategias aplicadas para el Plan Agregado para
poder elegir el plan óptimo para la empresa.
Tabla 46. Comparación de costos
CONSTANTE VARIABLE MIXTA

S/ 303,733.50 S/ 298,200.00 S/ 323,142.53
Según se puede apreciar, la estrategia variable muestra ventaja en comparación con la
estrategia constante y mixta. Esta ventaja se debe principalmente en las diferencias en la cantidad
de operarios contratados y a los elevados costos asociados con despidos y contrataciones que se
evidencian en las otras estrategias.
4.3. Programa Maestro de Producción (PMP)
Para hallar el Programa Maestro de Producción de los tres productos patrón que seleccionamos
previamente, se basó en la línea de tiempo de los tres primeros meses, es decir, enero, febrero y
marzo, cuyas semanas se dividieron en cuatro, lo que da un total de doce semanas. Por otro lado, se
tomó como barrera de demanda las dos primeras semanas y las semanas siguientes serán la barrera
de planeamiento. Este método nos proporcionará estimar las ventas que serán requeridas. El lote de
vinos Seco, Borgoña y Semiseco es de 420, 250 y 235 unidades respectivamente.

4.3.1. Control de Pedidos
A continuación, se presentará en las siguientes tablas la muestra de ventas de cada producto
escogidos como los productos patrón, en las que se encontrará el BDP, PMP y el DPP.
Tabla 1: PMP Cálculo de pedidos de Vino Seco
Fuente: Elaboración Propia
VINO SECO
Lote = 420 Unidades Barrera de demanda = 2 semanas

Inventario inicial = 420 Unidades T. A. = 10 semanas
Barrera de la demanda Barrera de Planeamiento

IF = II + PMP + Pedidos (Ot) IF = II + PMP - Max {Ft, Ot}
Enero Febrero Marzo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda (Ft) 130 149 157 114 131 120 141 160 135 119 175 121 1652
Pedidos (Ot) 121 140 149 100 115 104 128 157 119 110 167 120
BDP (It) 299 159 2 308 177 57 336 176 41 342 167 46
PMP 420 420 420
DPP 10 101 16 23
Tabla 2: PMP Cálculo de pedidos de Vino Borgoña
VINO BORGOÑA


Enero Febrero Marzo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda (Ft) 120 95 68 27 76 102 48 79 78 109 55 70 927
Pedidos (Ot) 76 120 50 46 115 48 50 85 63 89 114 120
BDP (It) 169 49 231 185 70 218 168 83 5 146 32 162
PMP 250 250 250 250
DPP 49 39 4 47 130
Tabla 3: PMP Cálculo de pedidos de Vino Semiseco

4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA)
La empresa Bodega Vista Alegre presentaba alta rotación del personal, no se cumplían los
objetivos planificados y existían muchos problemas más dentro de la empresa. Cabe resaltar que en
el mes de marzo se presenta una diferencia positiva siendo fructífero para la empresa puesto que
los problemas atravesados en el primer Bimestre los pudieron intentar solucionar a tiempo para
seguir con sus planes de producción.
VINO SEMI SECO


Enero Febrero Marzo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda (Ft) 80 65 91 69 75 100 80 50 40 69 104 97 920
Pedidos (Ot) 110 55 89 76 70 98 104 79 65 50 82 84
BDP (It) 115 60 204 128 53 188 84 240 175 106 237 140
PMP 235 235 235 235
DPP 50 0 33 41 69

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENERIA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

BODEGA DE LOS INCAS

TRABAJO FINAL DE CURSO

Meza Leon, Renzo Alejandro U201917610

Arévalo Flores, Sandra Patricia

1.1. RUBRO E INDUSTRIA...........................................................................................15

1.2. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ORGANIGRAMA.............16

1.3. DESCRIPCIÓN DE MACROPROCESOS: SIPOC......................................................16

1.4. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS: DOP, DR, FLUJOGRAMA......................................19

2. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL (AS IS)..........................................................24

2.1. ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO...............................................................24

2.1.1. Cuadro SEPTEG............................................................................................25

2.1.2. 5 Fuerzas de PORTER...................................................................................26

2.1.4. Canvas business model..................................................................................28

2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS 3 PRODUCTOS PATRÓN...............................................29

2.3. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS OPERATIVOS.................................................30

2.4. ESTRATEGIA DE OPERACIONES...........................................................................30

2.4.1. Análisis y descripción de la Meta de la Empresa..........................................30

2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa............................31

2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la administración

2.4.4. Identificación y descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de

Visión, Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o

2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y

2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos.....................34

2.4.8. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de

2.4.9. Análisis del Paquete de Servicios..................................................................34

2.5. ESTRATEGIA DE PROCESOS.................................................................................34

2.5.1. Identificación, descripción y clasificación de los Procesos..........................34

2.5.2. Análisis y descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto

con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)

2.5.3. Análisis y descripción de la participación del Cliente..................................36

2.5.4. Análisis y descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de

Máquinas y Mano de Obra

2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital.......................................36

2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o

2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o

ENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE OPERACIONES

(BRAINSTORMING, 5 POR QUE’S, ISHIKAWA, ÁRBOL DE PROBLEMAS, PARETO, ETC). .38

2.7. DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO.....................................................39

EDICIÓN DE INDICADORES ACTUALES (LÍNEA BASE): EFICIENCIA, EFICACIA,

EFECTIVIDAD, OEE, PRODUCTIVIDAD, COSTOS DE PRODUCCIÓN, ETC..........................40

2.9. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO.....................................................................42

3.1. ETAPA 1: RECOPILACIÓN DE DATOS..................................................................43

3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa).........................43

3.1.2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3, etc.)................................................43

3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.)...................43

3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes..............................43

3.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DE DATOS...........................................................................47

3.2.1. Identificar el patrón de datos.........................................................................47

3.2.3. Calcular el Coeficiente de Auto Correlación, Analizar y Comprobar el

3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar..............................66

3.3. ETAPA 3: CONSTRUCCIÓN DE MODELOS............................................................70

3.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados..............................................................70

ECM, RECM, EPAM, EPM)..................................................................................................76

3.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos..................................................77

3.3.5. Analizar los Errores: Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo..........77

3.4.1. Estimar el Pronóstico Futuro........................................................................79

3.4.2. Calcular los Intervalos de Confianza de cada Modelo usado.......................80

3.4.3. Comparar y Analizar Errores para Identificar el mejor Método..................83

3.4.4. Analizar los Rangos y Ajustar las Estimaciones...........................................88

3.4.5. Analizar Datos y Proponer la mejor Estimación Probalística (Pronostico) 90