Dirección de Operaciones - ENEB

DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
OPERACIONES
ÍNDICE
TEMA 1. Estrategia empresarial

1.1. BREVE RESEÑA HISTÓRICA SOBRE EL CONCEPTO
DE ESTRATEGIA...................................................................................... 11
1.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL...........................................................12
1.3. LA TEORÍA DE JUEGOS (GAME THEORY)..........................................14
1.4. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS SON MÁS RENTABLES QUE

OTRAS? HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO..................19
1.4.1. Las cinco fuerzas de Porter.................................................................................. 19
1.4.2. SWOT analysis: análisis DAFO............................................................................ 23
1.4.3. Las cinco fuerzas de Porter vs. análisis DAFO: ¿cuál es la diferencia?............... 29
1.5. LA MATRIZ BCG (MATRIZ CRECIMIENTO-

PARTICIPACIÓN).....................................................................................29
1.6. ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL........................................................33
1.7. INTERNATIONAL STRATEGY: HACIA EL ÉXITO

EMPRESARIAL.........................................................................................34
IDEAS CLAVE...................................................................................................37
GLOSARIO........................................................................................................39
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................41
TEMA 2. Dirección de operaciones

2.1. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES......................................................45
2.1.1. ¿Qué es la dirección de operaciones?................................................................. 46
2.2. EL DIRECTOR DE OPERACIONES: COMPETENCIAS

PROFESIONALES REQUERIDAS Y FUNCIONES...............................47
2.3. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
EN LA EMPRESA......................................................................................49
2.4. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE OPERACIONES...........................50
IDEAS CLAVE...................................................................................................59
GLOSARIO........................................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................63
TEMA 3. La demanda
3.1. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA...........71
3.2. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA.......................72
3.3. INCONVENIENTES DE LA PLANIFICACIÓN DE

LA DEMANDA............................................................................................73
3.4. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

LA DEMANDA............................................................................................73
IDEAS CLAVE...................................................................................................81
GLOSARIO........................................................................................................83
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................85
TEMA 4. Desarrollo de productos

4.1. EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS..................................89
4.2. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES.............................................91
4.3. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS Y SU RELACIÓN CON EL MARKETING.......................94
4.4. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS:

ISO 9001:2015...........................................................................................95
4.5. FASES DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS....................96
4.6. CREACIÓN DE PROTOTIPOS................................................................97
4.7. PATENTES Y PROPIEDAD INTELECTUAL...........................................99

4.8. TENDENCIAS EN DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESDE EL FACTOR HUMANO.............................................................100
4.9. LA IMPORTANCIA DE OPTIMIZAR EL PROCESO DE DISEÑO Y

DESARROLLO .......................................................................................102
IDEAS CLAVE.................................................................................................105
GLOSARIO......................................................................................................107
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................109
TEMA 5. Sistemas de operaciones

5.1. TASA DE PRODUCCIÓN (THROUGHPUT)......................................... 113
5.2. TASA DE PRODUCCIÓN MÁXIMA: CAPACIDAD (CAPACITY)
Y CUELLO DE BOTELLA (BOTTLENECK).......................................... 115
5.2.1. Capacidad de un sistema monoproducto........................................................... 115
5.2.2. Capacidad de un sistema multiproducto............................................................. 119
5.2.3. Tiempos de preparación en los procesos por lotes............................................ 121
5.2.4. Disminución de la capacidad por problemas de calidad..................................... 122
5.3. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA

CAPACIDAD DE UN SISTEMA..............................................................123
5.4. TIEMPO DE FLUJO, CYCLE TIME (CT), TAKT TIME (TT)
Y LEAD TIME (LT)...................................................................................124
5.5. TRABAJO EN CURSO (WORK IN PROGRESS, WIP)........................125
IDEAS CLAVE.................................................................................................127
GLOSARIO......................................................................................................129
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................131
TEMA 6. Planificación y gestión de procesos

6.1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS...............................135
6.1.1. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos................................ 135
6.1.2. Pasos para establecer un sistema de gestión basado en procesos................... 137

6.2. GESTIÓN DE CALIDAD.........................................................................146
6.2.1. Introducción al concepto de calidad.................................................................... 146
6.2.2. KPI logísticos...................................................................................................... 148
6.3. EL MARKETING LOGÍSTICO................................................................150
IDEAS CLAVE.................................................................................................155
GLOSARIO......................................................................................................157
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................159
TEMA 7. Planificación operativa

7.1. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
OPERACIONES (SPCO)........................................................................163
7.2. HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN: CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO

165
7.3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA (MEDIO PLAZO).................................166
7.4. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)..............167
7.5. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: JUST IN TIME (JIT), LEAN

MANUFACTURING Y KANBAN. EL MODELO TOYOTA.....................171
7.6. TOC: THEORY OF CONSTRAINTS......................................................178
7.7. COMPARATIVA DE LOS TRES MODELOS DE LA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA..............................................................181
IDEAS CLAVE.................................................................................................183
GLOSARIO......................................................................................................185
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................187
TEMA 8. El factor humano en la dirección de
operaciones
8.1. LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR
DIFERENCIAL.........................................................................................191
8.2. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS: CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES Y ACTITUDES...............................................................191
8.3. FORMACIÓN CONTINUA DE LOS TRABAJADORES........................192
8.4. REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y DESARROLLO

PROFESIONAL.......................................................................................192
8.5. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DE TAREAS BASADO EN

LOS TRABAJADORES...........................................................................192
IDEAS CLAVE.................................................................................................195
GLOSARIO......................................................................................................197
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................199
TEMA 1
Estrategia empresarial
Dirección de operaciones
Tema 1. Estrategia empresarial
OBJETIVOS
• Conocer el origen y evolución del concepto de estrategia.
• Identificar los diferentes tipos de estrategia: corporativa, de negocio o competitiva y coo-

perativa o funcional.
• Comprender la Teoría de juegos, describiendo el dilema del prisionero como uno de los
problemas fundamentales de esta teoría.
• Diferenciar las principales herramientas de análisis estratégico: las cinco fuerzas de Por-
ter, la matriz FODA y la matriz BCG, aplicándolas para el análisis de empresas reales en
supuestos de hecho.
• Entender en qué consiste las estrategias de internacionalización, diferenciando las etapas

necesarias y los tipos de estrategias.
• Enumerar los pasos que hay que dar para llevar a cabo la internacionalización de una
empresa.
10
1.1. BREVE RESEÑA HISTÓRICA SOBRE EL CONCEPTO
DE ESTRATEGIA
Muchos creen que el concepto de estrategia tiene una raíz empresarial, pero nada más lejos
de la realidad. Etimológicamente, la palabra estrategia proviene del término griego strategos,
compuesto por los vocablos stratós (ejército) y aguein (conducir, guiar); es decir, se refiere a
aquel que conduce al ejército, al general. Ha sido utilizada durante muchos años en el mun-
do militar para indicar grandes planes, mantenidos en secreto, con los que se podía ganar
una batalla. De esta manera, podemos asociar este concepto militar al mundo empresarial,
formulándolo como aquella empresa que tiene una ventaja (competitiva) que otra no posee.
Las referencias bibliográficas de este primer origen bélico del término las podemos encontrar
en la obra El arte de la guerra, del estratega militar y filósofo chino Sun Tzu (400-340 a. C.).
Fue tan significativa esta obra que Gerald Michaelson, en su libro Sun Tzu. El arte de la guerra
para directivos (2006)1, nos muestra cómo siguen utilizándose en la actualidad muchas de estas
ideas: basta con sustituir algunos términos militares por otros empresariales, como empresa en
lugar de ejército, recursos en lugar de armamento o competencia en lugar de enemigo.
Hasta prácticamente el sigo XIX, la palabra estrategia sigue vinculada a dos conceptos princi-
pales: estratega es aquella persona con competencias en liderazgo y dotes de mando. Surgen
así estrategas de la talla de Julio César, Carlomagno o Napoleón.
La llegada de la Revolución Industrial trae consigo organizaciones empresariales mucho más

complejas, y comienzan a interconectarse los términos estrategia y empresa, aunque no es
hasta el siglo XX cuando se unen ambos conceptos de forma inexorable.
En los años 40, John Von Neumann y Oskar Morgenstern desarrollaron la Teoría de Jue-
gos (Game Theory). Von Neumann mostró interés por algunos aspectos de los juegos al ob-
servar, por ejemplo, que las pistas falsas que intentaban dar los jugadores en el póker usando
las reglas del juego no eran una cuestión baladí. Desde mediados de los años 20 hasta los
años 40 investigó la estructura matemática del póker y otros juegos, llegando a publicar jun-
to a Morgenstern en 1944 los resultados de sus análisis en el libro La teoría de juegos y el
comportamiento económico, concluyendo que los teoremas podían aplicarse a otros ámbitos
como la economía, la política o la guerra.
En los años 60 y 70 aparecieron nuevos maestros de la estrategia para los que la visión global
de las organizaciones (unificando cada una de las áreas empresariales) facilita la articulación
y dinamización de la estrategia. Se introduce dentro de la estrategia la visualización de las
organizaciones respecto a su entorno, analizando el mercado y la competencia. Surgieron
autores pioneros en esta época, como Igor Ansoff, Alfred Chandler y Peter Drucker.
Pero el gran desarrollo de la estrategia empresarial llegó en los años 80, década en la que
se continuó con la línea de trabajo de los autores ya citados. Aparecieron, además, nuevos
expertos en estrategia. Uno de los grandes referentes de esta época (y actualmente) fue Mi-
chael E. Porter, que definió el concepto “ventaja competitiva” como fuente de diferenciación.
1 MICHAELSON, G. A. (2006). Sun Tzu. El arte de la guerra para directivos. Gestión 2000. 4ª Edición.
11
En los años 90, Gary Hamel indujo un cambio en la línea de trabajo, llevándola hacia una mayor
innovación y rentabilidad empresarial gracias a sus escritos, entre los que destaca su artículo
Strategy as Revolution (1996). Peter M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina (1993), desa-
rrolló la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General
de Sistemas), lo que supuso un dramático cambio de mentalidad profesional. Revolucionó el
concepto de management con la teoría de que las organizaciones son capaces de aprender,
dependiendo así de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Norton y
Kaplan definieron el concepto de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la obra
The Balanced Scorecard. Measures that drive performance (1992), que supuso una ayuda a las
empresas para identificar qué estrategia seguir y definir las métricas necesarias para su éxito.
¿SABÍAS QUE...? La estrategia organizacional tal y como la entendemos hoy en día es el

resultado de varias etapas desarrolladas a lo largo del tiempo: la pla-
nificación financiera (de largo plazo), la planificación estratégica y
el liderazgo estratégico. En cada una de ellas, los investigadores han
desarrollado herramientas que han producido aportes muy significati-
vos en el campo empresarial: la Matriz FODA, la Matriz BCG, la Matriz
Ansoff o las cinco fuerzas de Porter, entre otras.
1.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Después de haberse normalizado la pandemia mundial por el COVID-19 iniciada en 2020, la
multinacional española Movistar aceptó el reto de enseñar a las personas de la tercera edad
cómo funciona el mundo digital, con el fin de ayudar a que estas personas pudieran tener con-
tacto virtual con sus familiares, pagar recibos o simplemente hacer la compra.
Diseñaron contenidos digitales pensados para ese segmento bajo el nombre de “Conectados
con Eli de Movistar”. Esos contenidos consistían en vídeos a través de las redes sociales
(Youtube, Facebook e Instagram, entre otras) para compartir de manera interactiva mensajes
y ejemplos sobre el uso de las nuevas tecnologías: prácticamente eran unos tutoriales sobre
diversos temas.
Con esta iniciativa Movistar comprobó los beneficios de adaptar su estrategia y contenido a un
segmento de la población específico. Logró no solo una recepción positiva por parte de la audien-
cia, sino también la satisfacción de generar contenido con un propósito a favor de la sociedad.
La estrategia empresarial se puede definir como “el proceso activo de determinación y guía
del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos” (Igor Ansoff, 1965). Un marco para
tomar decisiones sobre cómo jugar el juego de los negocios. Decisiones que ocurren diaria-
mente en toda organización y en las que se incluyen desde inversiones de capital, prioridades
operativas y campañas de marketing, hasta contrataciones, esfuerzos de marca, etc.
La estrategia en las organizaciones responde a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el valor que se quiere aportar?
• ¿Qué necesidades debemos cubrir para alcanzar la excelencia?
• ¿Qué rentabilidad vamos a obtener?
12
TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. Estrategia corporativa. La estrategia corporativa es la estrategia relacionada con la

misión, visión y valores de una organización. Tiene su centro no en el funcionamiento
de la empresa, sino en la imagen que esta quiere dar de sí misma a su público objetivo.
Definirá el mercado al que irán destinados sus productos o servicios, y será la respon-
sable de optimizar los procesos que ayudan en la toma de decisiones estratégicas.
Con un valor estimado en el mercado mundial de aproximadamente 10 700 millones de

dólares, Nike se ha posicionado como la marca líder en la industria del diseño, desarrollo
y manufactura de artículos deportivos. Sin embargo, ha tenido que establecer y mantener
su lugar en un mercado competitivo y cambiante. Para lograrlo, Nike ha diseñado y refina-
do una serie de estrategias que han contribuido a la concepción y perfeccionamiento de
la marca que hoy en día el mundo entero conoce. El éxito de Nike radica en su habilidad
de entender a su mercado, diseñar una marca inspiradora para un mercado complejo,
dinámico y cambiante y desarrollar una identidad que la hace única. Este es un ejemplo
muy revelador de estrategia corporativa.
La estrategia corporativa plantea metas a largo plazo.
2. Estrategia de negocio o competitiva. Es la estrategia centrada en cómo se quiere co-

mercializar la empresa, conteniendo las estrategias de marketing, que realizará, entre
otras cosas, un análisis del estado del mercado objetivo. Resulta fundamental que esta
estrategia esté en consonancia con la imagen de la empresa.
Un ejemplo gráfico de estrategia competitiva es Primark, la compañía textil más importan-

te de Irlanda e Inglaterra, con más de 180 tiendas entre estos dos países. Es una empresa
que se dirige a un público joven, menor de 35 años, preocupado por las tendencias y el
medio ambiente. Su éxito está en una propuesta amplia de productos, con una excelente
relación calidad-precio. Se ha adaptado a su público objetivo creando un nuevo modelo
de negocio enmarcado en el low cost.
Detrás de este fenómeno hay toda una evolución en el comportamiento del consumidor
ante la compra. Es la oportunidad, no tanto de la compra a bajo coste, como del consumo
inteligente. Se está generando un cambio sustancial en el panorama del consumo y, en
consecuencia, del marketing, ya que “el núcleo fundamental del low cost está en la varia-
ción del concepto del precio” (Paul Marchant, CEO en Primark).
La estrategia de negocio o competitiva se plantea metas a medio plazo.
3. Estrategia cooperativa o funcional. Se trata de la estrategia que instaura el esquema de or-

ganización: los departamentos necesarios, los roles de cada integrante, sus horarios y salarios,
y cualquier otro elemento logístico necesario que permita controlar los procesos que logran los
productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes. Es muy importante que
esta estrategia esté en consonancia con las estrategias corporativas y de negocio.
Decía hace unos años Kevin Rollins, presidente y CEO de Dell: “El enfoque de nuestra com-
pañía hacia el entorno corporativo se fundamenta sobre tres conceptos: flexibilidad, sim-
plicidad y efectividad, que son a su vez los requerimientos más críticos para los usuarios”.
Dell, además de vender PC a los usuarios, dio el salto al mercado corporativo ofreciendo
soluciones tecnológicas al alcance de cualquier empresa bajo el lema “Empower the Enter-
prise”. Este nuevo rumbo en la estrategia de la compañía lo logró gracias a la adaptación
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propia de Dell diseñando nuevos procesos internos, nuevos departamentos y nuevas solu-
ciones, para dar respuesta al actual escenario digital al que se enfrentan todas las organi-
zaciones. Probablemente sin la implementación de esta estrategia de tipo funcional, Dell no
habría sido capaz de cubrir las necesidades y satisfacción de sus clientes.
Estas estrategias se diseñan a corto plazo.
1.3. LA TEORÍA DE JUEGOS (GAME THEORY)

FUNDAMENTOS TEÓRICOS
La Teoría de juegos (Game theory), a la que denominan algunos autores como Teoría de las de-
cisiones interactivas o Teoría de las situaciones sociales, es, según Deutsch et al. (1986) citado
por San Román (2002), “una de las doce innovaciones básicas del pensamiento económico del
siglo XX”.
El fundamento de esta teoría, que ha servido de base para los posteriores desarrollos contem-
poráneos, podemos encontrarlo en la obra Theory of Games and Economic Behaviour, escrita
por Von Neumann y Morgenstern y publicada en 1944.
Binmore (1994) nos muestra los dos planteamientos distintos:
1. Planteamiento estratégico o no cooperativo.
Describe un juego con dos jugadores con intereses contrarios, que buscan por separado
una estrategia óptima en pro de sus propios intereses. Se requiere definir muy detallada-
mente lo que cada jugador puede o no puede hacer durante el juego. A estos juegos se
les denomina competitivos o de suma cero, ya que cualquier ganancia para un jugador
conlleva una pérdida de valor exacto para el otro jugador. En estos juegos se analiza
cómo los jugadores (individuos racionales) actúan entre sí para conseguir maximizar sus
propias metas, maximización que conlleva el mayor valor a lograr, que suele coincidir con
el valor máximo que se puede lograr en el juego.
2. Planteamiento coalicional o cooperativo.
Describe la conducta óptima en juegos con un gran número de jugadores. Los juegos coo-
perativos estudian cómo los jugadores (individuos racionales) interactúan entre sí para con-
seguir metas interdependientes, cómo intentan maximizar los intereses particulares de cada
uno consiguiendo las metas compartidas, previamente consensuadas. La maximización de
las metas particulares significa, en este caso, el mayor valor a lograr en conjunto con la otra
parte, y no es necesariamente el mayor valor a conseguir dentro del juego.
Soto (2005), sabiendo que el comportamiento de un individuo impacta en el estado del resto,
establece los siguientes supuestos de modelo:
1. Cada jugador dispone de dos o más opciones, a las que llama jugadas.
2. Cada combinación de jugadas lleva a los jugadores a ganar, perder o retirarse, dando por
finalizado el juego.
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3. La retribución de cada jugador está relacionada con su situación al final del juego.
4. Cada jugador conoce a sus oponentes, las reglas del juego, lo que cada jugador puede o
no hacer y las retribuciones de los demás jugadores.
5. Todos los jugadores son individuos racionales; por ello, cada jugador elegirá la opción que
más le beneficie o le sea útil.
IMPORTANTE En resumen, la Teoría de juegos es una teoría general de comporta-

miento racional para dos o más jugadores que disponen de un número
finito de jugadas que les conducen a ganar, perder o retirarse, consi-
guiendo retribuciones numéricas (ganancias o pérdidas) asociadas a
las combinaciones de jugadas que hagan. Los jugadores (individuos
racionales) conocen las reglas del juego y a sus adversarios, e intentan
maximizar sus ganancias individuales.
EL DILEMA DEL PRISIONERO: ENUNCIADO CLÁSICO
Se trata de uno de los problemas fundamentales de la Teoría de juegos. Aunque fue descrito
por Merrill M. Flood y Melvin Dresher (trabajadores en ese momento de la corporación inter-
nacional RAND) en 1950, quien realmente formalizó el juego y le dio el nombre de El dilema
del prisionero fue Albert W. Tucker. Mediante un sistema de recompensas penitenciarias,
Tucker demostró que dos personas pueden no cooperar entre ellas, aunque no hacerlo vaya
en contra de sus propios intereses.
El enunciado clásico del dilema es el siguiente:
La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras
haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno delata al otro y
su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, diez años, y el primero será libe-
rado. Si uno lo niega y el cómplice lo delata, el primero recibirá esa pena y será el cómplice
quien salga libre. Si ambos delatan al otro, ambos serán condenados a seis años. Si ambos
lo niegan, todo lo que podrán hacer ante la falta de pruebas será encerrarlos durante un año
por un cargo menor.
Esto puede resumirse en:
Sospechoso 2 delata Sospechoso 2 lo niega
Sospechoso 1: 6 años. Sospechoso 1: libre.

Sospechoso 1 delata
Sospechoso 2: 6 años. Sospechoso 2: 10 años.
Sospechoso 1 lo Sospechoso 1: 10 años. Sospechoso 1: 1 año.

niega Sospechoso 2: libre. Sospechoso 2: 1 año.
Tabla 1. El dilema del prisionero: recompensas.
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Este juego analiza los incentivos (recompensas) que tienen dos sospechosos de un crimen
para delatar a su compañero o proclamar su inocencia (negando haberlo hecho). Se trata de
un juego no cooperativo (cada sospechoso está en una habitación diferente y no conoce la
respuesta que dará el otro), de suma no nula (la pena de uno no implica una rebaja equiva-
lente en la pena del otro), y de categoría equilibrio de Nash.
DILEMA DEL PRISIONERO: SI PRIMA EL EGOÍSMO

Supongamos inicialmente que a los dos sospechosos lo único que les importa es reducir su
pena, primando su propio egoísmo.
Veámoslo desde el lado del sospechoso 1:
• Si el sospechoso 2 lo ha delatado: si él también lo delata, ambos cumplirán una pena de 6 años.
• Si el sospechoso 2 lo niega: si él lo delata saldrá libre, mientras que el sospechoso 2 cum-

plirá la pena máxima de 10 años.
Y ahora del lado del sospechoso 2:
• Si el sospechoso 1 lo ha delatado: si él también lo delata, ambos cumplirán una pena de 6 años.
• Si el sospechoso 1 lo niega: si él lo delata saldrá libre, mientras que el sospechoso 1 cum-

plirá la pena máxima de 10 años.
De esta manera, a nivel individual (es decir, no cooperativo), la mejor solución es delatar
al otro. Sería la mejor respuesta racional, sin tener en cuenta los sentimientos hacia el otro
sospechoso. Delatar es la estrategia dominante para ambos sospechosos.
Como así razonarán ambos a nivel individual, pensando en su propio interés, acabarán cada
uno delatando al otro, con lo que cumplirán una pena de 6 años cada uno. Cada uno ha mi-
nimizado su posible pena, pero la solución conjunta es peor. A estos 6 años cada uno es a lo
que se denomina equilibrio de Nash.
DILEMA DEL PRISIONERO: SI PRIMA EL INTERÉS DEL GRUPO

Supongamos ahora que lo que se busca es el bien del grupo, el interés óptimo de los dos
sospechosos. La mejor opción en este caso es que ambos lo negaran, pues serían conde-
nados a la pena mínima, un año de prisión. Cualquier otra decisión diferente a esta sería peor
si se consideran conjuntamente. Si, a pesar de esto, uno de ellos sigue un interés egoísta y
decide delatar al otro, él saldría libre (la mejor recompensa individual), pero el otro sería con-
denado a 10 años (la peor recompensa individual).
EL DILEMA DEL PRISIONERO Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Podemos extrapolar el dilema del prisionero a la dirección de proyectos, a cuando dos grupos
con intereses diferentes y que no se conocen mucho tienen que trabajar juntos. Cuando se
emprende un proyecto en el que se quiere crear un nuevo producto o servicio para satisfacer
las necesidades de los clientes, aparecen dos grupos:
• Grupo de negocio (promotor y cliente): usuarios del producto.
• Equipo de proyecto: desarrolladores del producto.
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Inicialmente es habitual que ambos grupos tengan grandes expectativas de colaboración.
Pero en cuanto comienzan las negociaciones para definir el alcance y los requisitos del pro-
yecto, surgirán discrepancias que hay que confrontar. Si los requisitos no se han definido co-
rrectamente y son ambiguos, es posible que la negociación acabe en conflicto, deteriorándose
las expectativas de colaboración iniciales.
Cuando se negocian proyectos, es frecuente que las negociaciones se vivan de forma similar
al dilema del prisionero: comenzarán las dudas en ambos equipos sobre si les interesa coo-
perar o buscar sus propios intereses. Esto será una difícil decisión si no se conocen las inten-
ciones del otro. Estas alternativas de estrategias interrelacionadas se le conoce como matriz
de negociación de alternativas.
MATRIZ DE NEGOCIACIÓN DE ALTERNATIVAS
Equipo de proyecto
Compite Coopera
Compite Pelear. Exigir.

Equipo de negocio
Coopera Imponer. Colaborar.
Tabla 2. Matriz de negociación de alternativas.
IMPORTANTE • En las estrategias de imponer o exigir, uno de los grupos busca el inte-
rés propio, sin considerar el de la otra parte. Si una de las partes consigue
forzar una solución a su favor, la otra parte contratacará en la siguiente
ronda de negociación. De seguir así, es probable que una de las partes
deje de confiar en la otra y lleguen a una estrategia de pelear.
• Cualquier estrategia diferente a la de colaborar llevará al mal de una

de las partes (o de ambas), que podrá traer consigo la detención de
los trabajos, algo no conviene a ninguna de las partes.
REPRESENTACIÓN DE JUEGOS
FORMA NORMAL DE UN JUEGO
La representación de los juegos, en su forma normal, se realiza a través de una matriz de

pagos, que muestra los jugadores, las estrategias y las recompensas.
Veamos esta representación para el dilema del prisionero. Un jugador vendrá representado
en fila (sospechoso 1) y, el otro, en columna (sospechoso 2). Cada jugador tendrá dos estra-
tegias (delatar al contrario o negarlo, en nuestro ejemplo), que vendrán representadas por
el número de fila y el número de columna, especificando las recompensas en su interior. En
cada cuadrante el primer número corresponde a la recompensa recibida por el jugador de
las filas (sospechoso 1) y el segundo la recibida por el jugador de columnas (sospechoso 2).
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Siguiendo con el ejemplo del dilema del prisionero, si el sospechoso 1 elige delatar al con-
trario y el sospechoso 2 también, sus recompensas serán -6 y -6. Continuando con cada par
de estrategias, obtendríamos la siguiente matriz:
Sospechoso 2 delata Sospechoso 2 lo niega
Sospechoso 1 delata -6, -6 0, -10
Sospechoso 1 lo niega -10, 0 -1,-1
Tabla 3. Representación de la forma normal de un juego.
Siempre que un juego se representa en su forma normal, se presupone que todos sus juga-
dores eligen estrategia al mismo tiempo o, al menos, eligen sin conocer la elección del
otro. En caso de no ser así, si los jugadores sí conocen alguna información de la elección de
otros jugadores, el juego se representará en su forma extensiva, que veremos a continuación.
FORMA EXTENSIVA DE UN JUEGO
Se utiliza la forma extensiva de representación de juegos cuando existe un orden que debe ser
respetado. Este tipo de juegos se representa a través de “árboles”. En ellos, los jugadores se
simbolizan mediante de un número situado junto a los nodos del árbol. Estos, a su vez, indican
momentos en los que ese jugador debe tomar una decisión, simbolizadas por las “ramas” que salen
de dichos nodos. Las recompensas que recibe cada jugador vienen especificadas en las “hojas” del
árbol. Veamos un ejemplo:
2
F U
2 2
A R A R
5,5 0,0 5,5 0,0
Figura 1. Representación de la forma extensiva de un juego.
En el juego que se representa más arriba existen dos jugadores: 1 y 2. El jugador 1 mueve
en primer lugar; puede elegir entre F y U. El jugador 2, que mueve a continuación, ha visto el
movimiento del Jugador 1, y elige a su vez entre dos opciones: A o R.
Así, por ejemplo, si el jugador 1 elige U y el jugador 2 (habiendo visto el movimiento del juga-
dor 1) elige A, el jugador 1 obtiene una recompensa de 8 y el jugador 2 una recompensa de 3.
IMPORTANTE La forma normal permite un modelado sencillo para el estudio de los

problemas de equilibrio, porque desecha la cuestión de cómo las estrate-
gias son calculadas; es decir, de cómo el juego es jugado en realidad.
El modelado apropiado para tratar estas cuestiones (cómo es el juego
en realidad) más importante para la teoría combinatoria de juegos es la
forma extensiva del juego.
18
VIGENCIA DE LA TEORÍA DE JUEGOS
Nalebuff y Brandenburger (1997) utilizaron las conclusiones desarrolladas por Von Neumann
en la Teoría de juegos para aplicarlas en el campo de los negocios. Estos autores acuñaron
el término coopetición, que no es más que la unión de dos conceptos: cooperación y com-
petición.
Lo que pretendían transmitir con este nuevo término es que los negocios no son, como se ha
pensado de manera tradicional, una guerra en la que hay ganadores y perdedores (juego de
suma nula), pero tampoco son la paz, como después se creyó. Los negocios son ambas cosas
a la vez: guerra y paz; se compite y coopera al mismo tiempo, de ahí el término coopetición.
Es, por ello, que la Teoría de juegos está plenamente en vigor en el mundo de las estrategias
empresariales, pues permite no quedarse solo en las ideas simples de competición y coope-
ración, generando la idea compuesta de coopetición, logrando así que las empresas puedan
tomar decisiones más acertadas para responder mejor a las oportunidades actuales.
1.4. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS SON MÁS RENTA-

BLES QUE OTRAS? HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
1.4.1. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter son parte de un modelo de análisis competitivo creado por Mi-
chael E. Porter en 1979, en la Harvard Business Review, que consiste en considerar cinco
“fuerzas” que pueden determinar la posición de cualquier empresa en su respectivo mercado.
Porter, en su libro Ser competitivo (2017), manifiesta que “la labor fundamental del estratega
es comprender y hacer frente a la competencia”.
IMPORTANTE
Porter defiende que la competencia va mucho más allá de los rivales con-
solidados y que le afectan también otras fuerzas competidoras: los clien-
tes, los proveedores, los posibles aspirantes y los productos suplentes.
Esta ampliación de la rivalidad a cinco fuerzas define la estructura de una industria y la

naturaleza de la interacción competitiva dentro de ella, marcando su rentabilidad a medio y
a largo plazo. En este sentido, si las fuerzas competitivas definidas por Porter son intensas
(como puede ocurrir en sectores como el aéreo, el textil o el hotelero), prácticamente ninguna
empresa obtendrá beneficios de la inversión. Sin embargo, si las fuerzas son benignas (como
ocurre en las industrias de software o de refrescos), muchas compañías serán rentables.
19
Amenaza a nuevos
aspirantes
Rivalidad
Poder de negociación entre los Poder de negociación
de los proveedores competidores de los compradores
existentes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
Figura 2. Las cinco fuerzas que modelan la competencia de un sector.
A continuación, se describirán cada una de estas fuerzas, tal y como las define Porter:
1. Rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre competidores es la forma

común de competencia que los directivos han concebido. Está presente en cualquier sector
y es visible en campañas de publicidad, en los descuentos en los precios o en las mejoras
de unos competidores ofrecen en sus productos con respeto a los de su competencia.
En función de la intensidad con la que las empresas compitan por quedarse con parte del
sector, esta rivalidad será mayor o menor.
2. Amenaza de nuevos aspirantes. Cuando aparecen nuevos aspirantes en el mercado,

los precios y los costes se verán afectados por el aumento de la competencia, incremen-
tándose también la inversión necesaria para poder competir.
Si estos aspirantes provienen de sectores diferentes y desean diversificar sus productos,

pueden llegar a influir en los flujos de liquidez para incitar la competitividad en el mercado,
así como en su capacidad. Ejemplos de esto los encontramos cuando Pepsi entró en la
industria del agua embotellada, cuando Microsoft empezó a ofrecer navegadores de inter-
net y cuando Apple se incorporó al negocio de las distribuidoras musicales.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Un producto o servicio sustitutivo po-

drá satisfacer las necesidades de un cliente de igual o similar forma a otro, aunque de
diferente manera. Así, una videoconferencia puede reemplazar un viaje de negocios ne-
cesario para una reunión o un correo electrónico puede suplir la función que haría un
correo urgente tradicional.
Estos productos o servicios sustitutivos siempre están presentes, pero pueden pasar des-
apercibidos porque pueden parecer muy distintos al otro producto del sector.
20
4. Poder de negociación de los proveedores. La influencia que los proveedores más po-
derosos pueden ser determinantes, pues pueden subir los precios de las materias primas
o mano de obra que ofrecen, o bajar la calidad de los productos que suministran. De este
modo, maximizan su rentabilidad frente a una industria que no puede asumir trasladar este
aumento de costes al consumidor final, por miedo a perderlo. Un ejemplo de esto lo encon-
tramos en Microsoft, que produjo una disminución de la rentabilidad de los ordenadores al
subir los precios de los sistemas operativos.
5. Poder de negociación de los compradores. De igual manera, los clientes influyentes

pueden acumular más valor para sí mismos al obligar la bajada de precios, o exigiendo
mejor calidad o más prestaciones, todo ello a costa de la rentabilidad de una industria.
Esta influencia que tienen los compradores puede aplicarse del mismo modo a consumi-
dores individuales que a grandes clientes B2B. A los consumidores individuales, al igual
que a los industriales, estarán menos dispuestos a pagar mayores precios por un produc-
to si no perciben con claridad la diferencia con respecto a la competencia, si las prestacio-
nes que les ofrecen no satisfacen del todo sus necesidades (difíciles de cuantificar en el
caso de los consumidores individuales al ser más intangibles que en los industriales), o si
los perciben como caros respecto a sus ingresos.
CITA
“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente”. Michael Porter.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA COCA-COLA VS. PEPSI

Analicemos las cinco fuerzas de Porter para Coca-Cola vs. Pepsi:
1. Rivalidad entre competidores existentes. El sector de las bebidas carbonatadas está casi
monopolizado por dos grandes empresas: Coca-Cola y Pepsi. El resto de los competi-
dores, de tamaño muy desigual, se reparten cuotas de menor cuantía en mercados locales.
Estas dos grandes compañías no han establecido una guerra de precios entre ellas: com-
piten principalmente a través de campañas publicitarias y por diferenciación (en sabor,
fundamentalmente). Coca-Cola invierte en campañas publicitarias enfocadas en la felici-
dad de sus clientes, que no prescinden de su marca y sabor favoritos. Presume de ser la
marca más conocida en el mundo.
Tanto Coca-Cola como Pepsi compiten a nivel mundial, el resto de los pequeños com-
petidores lo hacen en pequeños mercados locales. Coca-Cola está en aproximadamente
200 países, por lo que para empresas menores es imposible competir con eso.
2. Amenaza de nuevos aspirantes. No es fácil acceder al mercado de las bebidas carbo-

natadas. Se necesita invertir una gran suma de dinero en publicidad y marketing (como
ya hacen las dos grandes empresas asentadas en el mercado, Coca-Cola y Pepsi), algo
muy difícil para pequeños competidores que quieran introducirse.
21
Además, Coca-Cola tiene un nivel de fidelización en sus clientes difícil de romper: los
consumidores de sus productos prefieren su sabor y no cambiarán fácilmente por otros
productos, ni siquiera si son mucho más baratos.
Igualmente, Coca-Cola es fuerte en la distribución al por menor de sus productos, ofre-

ciendo a sus distribuidores minoristas amplios márgenes de beneficios, lo que hace
muy difícil que estos prueben otros productos de la competencia o sustitutivos.
Entrar en un mercado donde hay dos empresas fuertes, como son Coca-Cola y Pepsi, resulta
muy difícil: podría llevar a una guerra de precios imposible de asumir con nuevos aspirantes
a competir, que aún no poseen una cuota de mercado suficiente, o a la creación de líneas
nuevas de productos por las empresas ya consolidadas, que pueden invertir en ello.
3. Amenaza de productos sustitutos. La amenaza de productos sustitutos a las bebidas

carbonatadas, como el agua embotellada, los zumos, las bebidas energéticas, el café o
el té, sí es grande en este mercado: los consumidores se preocupan cada vez más por
consumir bebidas saludables o a menores precios. La guerra de precios y sabores se
ha convertido en tendencia. Empresas como Starbucks ofrecen numerosas formas de
deleitarse con un café, con una gama muy amplia de tamaños y precios.
4. Poder de negociación de los proveedores. Los insumos (materias primas como cafeí-
na, azúcar, saborizantes, colorantes o envasados) con los que están hechos los productos
de Coca-Cola son básicos y fáciles de encontrar. Lo que importa es la fórmula magistral
(mantenida en secreto durante décadas), e incluso la forma de su envasado (pero no su
material): eso es lo que reconocen los consumidores, y a lo que dan valor.
Coca-Cola es quien elige a sus proveedores: es quien tiene el poder, en base a criterios
de calidad no fáciles de cumplir. Esta empresa tiene altos estándares de seguridad ali-
mentaria (GFSI), así como una política de minimización de impacto medioambiental
muy restrictiva, que implementa a través de un sistema de calidad propio (KORE).
5. Poder de negociación de los compradores. Su poder de negociación es muy va-

riado, en función de la rentabilidad que estos tengan. Los productos de Coca-Cola se
venden normalmente en: tiendas de servicio (con poco poder de negociación), máquinas
expendedoras (con gran poder de estimular el consumo de los clientes, por la amplitud de
sitios en donde se encuentran), tiendas de alimentos (donde el precio sí es determinante)
o centros comerciales (que usan las máquinas expendedoras que ofrecen el producto
gratis como reclamo de fidelización de su clientela).
BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Michael Porter habla de unas barreras de entrada y de salida que nos puede impedir avanzar
a la hora de ejecutar el plan estratégico del negocio. Estas barreras son obstáculos o circuns-
tancias que dificultan el acceso o la salida de un proyecto empresarial concreto.
En este sentido, una persona puede querer abrir su propia consulta veterinaria, pero sin conoci-
mientos médicos, licencia sanitaria, local, acuerdos con proveedores, etc., poco podrá conseguir.
Las barreras de entrada y de salida no son ni malas ni buenas, simplemente existen y las
debemos conocer a la hora de analizar nuestra propuesta porque son un elemento esencial
de viabilidad del negocio.
22
f. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son las restricciones que un sector o in-
dustria tiene para que un nuevo competidor acceda a él. Pueden derivar del propio sector
en el que se quiera operar o de las circunstancias del mercado, independientemente del
sector de que se trate.
– Costes de puesta en marcha.
– Economía de escala.
– Acceso a proveedores.
– Buen posicionamiento de la competencia.
– Inexperiencia en el sector.
– Obstáculos legales.
g. Barreras de salida. Las barreras de salida dificultan que abandonemos un proyecto o

negocio cuando deja de ser rentable para el operador. Estas barreras restan flexibilidad al
empresario a la hora de gestionar su negocio.
– Alta inversión de capital.
– Plantilla de trabajadores.
– Otros obstáculos legales.
1.4.2. SWOT ANALYSIS: ANÁLISIS DAFO

¿QUÉ ES LA MATRIZ DAFO?
La matriz DAFO o matriz FODA (según el orden en el que se coloquen las letras) es una
herramienta de análisis estratégico, cuyo nombre es el acrónimo de las iniciales de los térmi-
nos que la conforman: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (en inglés, matriz
SWOT: Strengths, Weaknesses, Oportunities y Threats).
IMPORTANTE • La matriz DAFO tiene como objetivo principal ofrecer un diagnós-

tico de la realidad de la empresa, marca o producto que nos permita
tomar decisiones estratégicas necesarias para mejorar nuestra em-
presa en el futuro.
• Esta matriz nos identifica las oportunidades y amenazas que ofrece

el mercado (factores externos), así como las fortalezas y debilida-
des que presenta nuestra empresa (factores internos).
23
Análisis interno Análisis externo
Negativos DEBILIDADES AMENAZAS
Positivos FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Tabla 4. Matriz DAFO.
ANÁLISIS EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Tanto las amenazas como las oportunidades pertenecen al mundo externo a la empresa: no
pueden ser controladas por ella, pero influyen directamente en su desarrollo. Deben tenerse
cuenta bien para superarlas en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportu-
nidades que nos ofrece el mercado exterior.
En este análisis externo se identifican aquellos factores clave que puedan interferir en el desa-
rrollo de nuestro negocio, ya sea de forma directa o indirecta; por ejemplo: el público objetivo
al que se destinan los productos o servicios, las nuevas conductas de clientes, la competen-
cia, su política de precios, sus canales de distribución, los cambios del mercado, factores
socioeconómicos, geopolíticos, ambientales o tecnológicos, etc.
En este análisis externo que realizamos en la matriz DAFO, distinguimos entre:
• Oportunidades. Son factores externos positivos que pueden suponer una mejora para la
empresa. Debemos hacernos preguntas para poder identificarlos, como: ¿Qué nuevas ten-
dencias hay en el mercado que puedan afectar de forma beneficiosa a mi empresa? ¿Hay
cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos que puedan influir en mi empresa?
• Amenazas. Son factores externos negativos que suponen un riesgo para la supervivencia
de la empresa o pueden influir de manera negativa en su cuota de mercado. Debemos
identificar las amenazas con antelación suficiente para poder evitarlas, asumirlas o inclu-
so convertirlas en oportunidad para nuestra empresa. Para identificar estas amenazas es
necesario que nos hagamos preguntas como: ¿Qué tendencias sigue la competencia que
puedan afectar a mi empresa? ¿Qué otros obstáculos podemos encontrarnos?
24
ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
En el análisis interno de la empresa se identifican aquellos factores clave para su desarrollo;

por ejemplo: la capacidad productiva, los costes de producción, las ratios financieras y cual-
quier bien tangible o intangible que pueda ser valorado económicamente, el endeudamiento
de la empresa, el posicionamiento de los productos y servicios dentro del mercado, los ca-
nales de promoción y distribución, el organigrama y la cultura empresarial, etc. Debemos
realizar una autoevaluación de nuestra empresa, identificando sus puntos fuertes (fortalezas)
y débiles (debilidades).
En este análisis interno que realizamos en la matriz DAFO, distinguimos entre:
• Fortalezas. Son aquellas capacidades o recursos que tiene la empresa para conseguir
ventajas competitivas con respecto a la competencia. Debemos hacernos preguntas para
poder identificarlas, como:
– ¿Tenemos ventajas respecto de la competencia?
– ¿Cuáles son estas ventajas?
– ¿Qué puntos fuertes tienen mis productos o servicios respecto a los de la competencia?
– ¿Tengo disponibles recursos de bajo coste que pueda utilizar para diferenciarme?
• Debilidades. Son aquellas capacidades o recursos que la empresa debe mejorar o au-
mentar, o que la empresa no tiene. Debemos identificar las debilidades haciéndonos pre-
guntas como:
– ¿En qué puede mejorar mi empresa?
– ¿Cuáles son nuestros puntos frágiles que los clientes perciben como debilidades en
nuestros productos o servicios?
¿CÓMO HACER UNA MATRIZ DAFO?
Para que nuestro análisis DAFO sea efectivo, es muy importante hacer un análisis:
1. Imparcial. Las empresas son propensas a minimizar las debilidades y amenazas que
afectan al negocio, y a maximizar las fortalezas y oportunidades, cuyo resultado será asu-
mir riesgos innecesarios o tomar decisiones sin las suficientes garantías de éxito.
2. Comparado. Debemos realizar un análisis DAFO también de nuestra competencia, si

queremos tener una imagen más definida del negocio. Esto nos puede servir, por ejem-
plo, para descubrir qué fortalezas que creíamos tener no lo son, pues si también las tiene
nuestra competencia, no nos diferencian.
25
ANÁLISIS DAFO PARA COCA-COLA Y PEPSI
DAFO COCA-COLA
Debilidades Amenazas
• Alta concentración en la producción • Mercado saturado de bebidas carbo-
de bebidas carbonatadas. natadas.
• Poca diversificación de productos. • Competencia de otras marcas, como
Negativos
• Adquisición de marcas que no propor- Pepsi.

cionan ingresos sostenibles. • Cambio en los hábitos de consumo
hacia bebidas más saludables.
• Obligación no beneficiosa de etique-
tar los productos con información de
su composición.
• Escasez de agua.
Fortalezas Oportunidades
• Marca más famosa. • Aumento en el consumo de agua em-
• Mayor cuota mundial de mercado en el botellada.
campo de las bebidas no alcohólicas. • Crecimiento de la demanda de ali-
• Campañas de marketing y publicidad mentos y bebidas saludables.
Positivos
enormes. • Crecimiento en el consumo de bebi-

• Mayor cadena de distribución de be- das no alcohólicas en los mercados
bidas. emergentes.
• Clientela fidelizada. • Expansión a través de adquisiciones.
• Poder para negociar los precios con • Afiliaciones para crear productos y
los proveedores. servicios únicos.
• Fuerte responsabilidad social de la

empresa.
Tabla 5. Análisis DAFO Coca-Cola.
26
DAFO PEPSI
• No cuenta con mucha infraestructura • Entrada de nuevos competidores a
de producción y distribución nacional. ese mercado.
• Menor volumen de ventas compara- • Nuevas leyes en el sector e impues-
do con el competidor # 1. tos para proteger la salud.
Negativos
• Poca presencia internacional. • Ingreso de nuevas empresas de be-

bidas internacionales.
• Gran porcentaje de la población prefie-
re la bebida de Coca-Cola por su sabor. • Cambios en los hábitos alimenticios
de las personas.
• Poca presencia internacional que le
baja participación.
• Competencia mundial.
• Mejores precios. • Expandirse aún más en el mundo.
• Innova el cambio de sus envases y • En el territorio nacional tener mayor
presentación. cobertura.
• Grandes inversiones en publicidad • Responsabilidad social empresarial
que han formado un buen posiciona- (RES) más amplia.
Positivos
miento.
• Tener alianzas estratégicas con más
• Calidad del producto y de su marca. socios.
• Ubicación geográfica adecuada. • Capacitación más especializada a su
personal.
• Marca internacional con experiencia.
• Crear más actividades tecnológicas
para interactuar más con sus clientes.
• Tener tecnología más amplia para la
innovación de nuevos canales de inte-
racción
Tabla 6. Análisis DAFO Pepsi.
27
En resumen, comparando ambas matrices, podemos deducir:
• Dependencia del consumo: • Escasez de agua: inconveniente

Coca-Cola tiene más depen- para ambas empresas.
dencia del consumo de bebidas
carbonatadas al tener menor di- Cocacola:
versidad de productos que Pep- Pepsi:
si (bebidas y bocadillos).
Cocacola:
• Requisitos legales en etiquetas:
Pepsi: perjudica a ambas marcas, al te-
• Branding: no todos los productos ner que informar del aporte nutri-
de Pepsi llevan su marca, frente a cional de sus productos.
Coca-Cola que coloca su marca
en todos sus productos. Cocacola:
Pepsi:
Cocacola:
Pepsi:
• Tamaño: Coca-Cola es la com- • Precio de materias primas: al

pañía de bebidas carbonatadas dedicarse únicamente a bebidas
más grande del mundo. carbonatadas, Coca-Cola tiene
un mejor coste de sus materias
Cocacola: primas que Pepsi (que también
Pepsi: produce bocadillos).
• Diversidad de productos: Pepsi Cocacola:

ha sabido diversificar sus produc- Pepsi:
tos (bebidas y bocadillos), cosa
que Coca-Cola no ha hecho. • Aparición de bebidas isotóni-
cas en el mercado: Pepsi ha sa-
Cocacola: bido aprovechar mejor este nuevo
Pepsi: nicho de mercado que Coca-Cola.
Cocacola:
Pepsi:
Tabla 7. Análisis DAFO conjunto Coca-Cola vs. Pepsi.
28
1.4.3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER VS. ANÁLISIS DAFO: ¿CUÁL ES LA
DIFERENCIA?
Las cinco fuerzas de Porter y el análisis DAFO o FODA son dos herramientas frecuentemente
utilizadas por las empresas para realizar análisis y tomar decisiones estratégicas, buscando
definir la posición de la empresa en el mercado.
Su principal diferencia reside en que las cinco fuerzas de Porter analizan el entorno compe-
titivo dentro de una industria o sector, a menudo centrándose en fuerzas externas, mientras
que un análisis DAFO analiza, además, el potencial interno de la empresa. Comparándolas,
podríamos considerar las cinco fuerzas de Porter una herramienta micro y el análisis DAFO
una herramienta macro (además de micro).
Pero podemos encontrar también relación entre ambos modelos si se utiliza la iteración en el
análisis. Inicialmente se realiza un análisis DAFO de la empresa, donde poder identificar los
elementos sobre los que se debe actuar.
1.5. LA MATRIZ BCG (MATRIZ CRECIMIENTO-

PARTICIPACIÓN)
La matriz BCG, también llamada matriz crecimiento-participación, es una herramienta fun-
damental de marketing estratégico para las empresas. Asiste a las empresas en analizar su
cartera de productos, determinando qué productos son los más rentables, ayudando a elegir
la mejor estrategia de venta en cada caso.
Esta matriz de negocios, que debe su nombre a la empresa que la desarrolló (Boston Consul-
ting Group), fue publicada por primera vez en 1973.
Para la creación de esta matriz se utilizan dos variables:
• La cuota de mercado (cociente entre las ventas de la empresa y las ventas totales del
producto en el mercado), que se representa en el eje horizontal.
• La tasa de crecimiento de mercado (o demanda de un producto), representada en el

eje vertical.
Estos ejes delimitan un cuadrante 2 x 2. En cada uno de estos cuadrantes se representa un

producto utilizando una figura: una estrella, una vaca, un cerdo o una interrogación, en función
del valor que toman las dos variables de referencia para esos productos. Para cada uno de los
productos (figuras) se recomienda una estrategia diferente, ya que en unos es más rentable
invertir y en otros no, pudiendo ser necesario incluso su retirada del mercado.
29
Tasa de crecimiento de mercado
Alto
Bajo
Alto Bajo
Tasa de crecimiento de mercado
Figura 3. Matriz BCG.
SIGNIFICADO DE CADA ELEMENTO DE LA MATRIZ BCG
1. Producto estrella. Los productos estrella son aquellos que presentan una elevada tasa de
crecimiento, además de una elevada cuota de mercado. Es necesario prestarles mucha aten-
ción, ya que, aunque generan gran liquidez, necesitan una inversión constante para mantener
su posición y evolucionar a producto vaca. Corren el riesgo de convertirse en producto perro,
si el mercado en el que se encuentran necesita importantes inversiones en tecnología y exis-
ten ya competidores posicionados que puedan ejercer presión para sacarlos fuera.
2. Producto vaca. Los productos vaca, con una elevada cuota de mercado unida a una baja
tasa de crecimiento, son productos ya maduros y consolidados en su sector. Son fuente
de ingresos con bajas inversiones.
3. Producto perro. Los productos perro generan pocos ingresos, al tener una baja cuota
de mercado unida a una tasa de crecimiento también baja. Son productos con grandes
costes fijos, por lo que es recomendable reducirlos todo lo posible, intentando maximizar
así los ingresos. Si no es posible la anterior, otra solución es eliminarlos del mercado.
4. Producto interrogante. Estos productos ofrecen una perspectiva de crecimiento eleva-

do, pero su cuota de mercado es aún baja. Suelen requerir altas inversiones al tener una
tasa de crecimiento elevada, pero generan aún pocos ingresos al tener una cuota de mer-
cado baja. Son un interrogante, pueden evolucionar a estrella o convertirse en perro, por
lo que se recomienda reevaluar la estrategia a seguir.
¿PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ BCG?
De alguna manera, la matriz BCG representa el ciclo de vida de un producto: introducción,

crecimiento, madurez y declive. Un producto recién incorporado al mercado será un interro-
gante, no se sabe aún cómo evolucionará. Si evoluciona de manera favorable hacia producto
estrella, puede acabar consolidándose en producto vaca; pero si no lo hace, podría acabar
siendo un producto perro, pudiendo incluso desaparecer del mercado.
30
Introducción Crecimiento Madurez Declive
VENTAS
TIEMPO
Figura 4. Analogía ciclo de vida-Matriz BCG.
Como, a priori, no sabemos la evolución que tendrá el producto, un análisis de la matriz BCG
recomendará estrategias diferentes en función de la posición que tenga nuestro producto en
ella. Así, la empresa podrá:
• Construir: invirtiendo recursos, hasta aumentar las ventas y con ellos la cuota de mercado.
• Cosechar: minimizando los gastos, logrando así maximizar la rentabilidad.
• Eliminar: si el producto no ofrece recorrido o no evoluciona.
¿CÓMO ELABORAR UNA MATRIZ DE BCG?
Para elaborar una matriz BCG debemos seguir el siguiente proceso:
Elegir los productos o servicios

que vayamos a analizar.
Calcular, para cada producto,

su cuota de mercado y su
tasa de crecimiento.
Generar y analizar la
matriz BCG.
Decidir la estrategia a seguir

en función del análisis hecho.
Figura 5. Proceso de generación y análisis de la matriz BCG.
31
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA MATRIZ BCG
VENTAJAS INCONVENIENTES
Sencilla de generar y utilizar. Análisis muy básico, al estudiar solo dos

variables del mercado.
Ofrece una visión de los productos de la No todos los productos pueden asignarse a
empresa y su estado actual. un cuadrante específico (pueden estar en-
tre dos, o incluso en el centro).
Aconseja la inversión en los productos más No tiene en cuenta sinergias del producto.
eficientes. Es posible que un producto perro, aunque
no sea rentable, represente una ventaja
competitiva diferenciadora para la empresa
y sea aconsejable mantenerlo.
Tabla 8. Ventajas e inconvenientes de la matriz BCG.
MATRIZ BCG COCA-COLA
Para realizar el análisis de Coca-Cola, elegimos cuatro de sus principales productos: Co-
ca-Cola Original, Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, y Coca-Cola Zero azúcar y Zero cafeína.
• Producto vaca. Sin la menor duda, Coca-Cola Original es su producto vaca. Es un

producto maduro y consolidado, con una gran cuota de mercado. La compañía consigue
grandes beneficios sin apenas necesidad de nuevas inversiones. Es su principal fuente
de ingresos.
• Producto estrella. Tampoco cabe demasiada vacilación a la hora de elegir su producto

estrella, la Coca-Cola Zero. Este producto tiene una tasa de crecimiento muy rápida, por
lo que la compañía necesita inversiones constantes para que evolucione a producto vaca,
y consolidarlo en el mercado.
• Producto interrogante. De entre los productos seleccionados, la Coca-Cola Zero azú-

car y la Zero cafeína es un producto interrogante, ya que, por el momento, posee una
tasa de crecimiento grande pero aún con poca cuota de mercado, por lo que requerirá un
seguimiento intenso, para que crezca y evolucione a producto estrella y no decaiga y se
convierta en producto perro.
• Producto perro. Coca-Cola Light es el producto perro. Aunque es consumido por clien-
tes que cuidan su cuerpo, está siendo rápidamente sustituida por Coca-Cola Zero, ya que
este producto, aun sin contener azúcar, mantiene el sabor original de la bebida. Tiene una
cuota baja de mercado, con lo que no sería de extrañar que la compañía la retirase del
mercado en los próximos años.
32
1.6. ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
En la actualidad uno de los principales problemas a los que se enfrentan las compañías es
encontrar mercados en los que la rivalidad por ganarlos sea menor. Por esa razón, vamos a
analizar la Estrategia del Océano Azul (Cham Kim y Mauborgne, 2005), que ayuda a descubrir
nuevas oportunidades para el negocio, ampliando los horizontes del mercado y generando valor
con innovación.
Dicha estrategia desde el punto de vista teórico sostiene que los límites del mercado y la
estructura del sector, denominados océanos rojos, pueden transformarse. Sirve como una
fórmula que pueden aplicar las organizaciones cuyos productos o servicios son parecidos a
otros y que los ofrecen en el mismo mercado.
¿Cómo podría la marca hacer frente a este problema?

Para llegar a esos océanos azules la mejor herramienta es la innovación. En estos entornos
se puede redefinir el sistema de representación clásica de la estrategia de desarrollo para
describir la manera en que una organización puede distanciarse de su competencia y conti-
nuar, de esta manera, por el camino de la evolución y la transformación.
¿Cuál es la diferencia entre la estrategia del océano azul y del océano rojo?
OCÉANO ROJO OCÉANO AZUL
Competencia en un mercado existente. Creación de un nuevo mercado.
Avance con base en reglas de la industria Desafío de lo establecido para crear nue-
preestablecidas. vos paradigmas de uso y consumo.
Explotación de la demanda. Generación y captura de la demanda.
Mientras que los océanos rojos representan todas las áreas de negocio existentes, los océa-
nos azules representan las ideas de negocio que aún no han sido exploradas.
En los océanos rojos, como las reglas del juego de la oferta y la demanda ya están preesta-
blecidas, se da por hecho que los límites de los sectores y las industrias son inamovibles. Por
el contrario, en los océanos azules lo que se busca es la creación de esos mercados en áreas
que sean nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad sostenible a largo plazo.
Los autores de esta teoría defienden que “los límites del mercado y la estructura de la industria no
son un hecho y pueden ser reconstruidos por las acciones y creencias de los actores de la indus-
tria”. Para llevarla a cabo y, por consiguiente, salir del océano rojo, proponen los siguientes pasos:
• Crear un espacio de mercado irrefutable: es decir, no recortar costes ni ajustar el produc-

to, sino cambiar la propuesta de valor.
• Hacer que la competencia sea irrelevante: cuando el mercado está saturado y resulta
difícil abrirse camino, la única forma de sobrevivir es innovar con valor, mediante la dife-
renciación de productos y el liderazgo en costes.
33
• Crear y atraer nueva demanda: analiza quiénes integran la cadena de consumidores y

usuarios de la marca y decide si se debe reorientar la estrategia.
• Diferenciarse a un precio razonable: una empresa puede tener la opción de crear más
valor para los clientes, pero a un coste más alto, o un valor razonable a un coste menor.
El objetivo de esta estrategia es lograr la diferenciación a bajo coste.
• Alinear las actividades de la empresa para conseguir la diferenciación y el bajo coste: el

foco está en la aportación de valor para el cliente final y la compañía, por lo que su cultura
se caracteriza por la creatividad y el giro es hacia lo emocional.
1.7. INTERNATIONAL STRATEGY: HACIA EL ÉXITO

EMPRESARIAL
¿QUÉ ES LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA EMPRESA?
La estrategia de internacionalización nos sirve para producir o comercializar productos de
una empresa en otro o más países del mundo, distinto del suyo. De esta forma, la empresa
podrá obtener una ventaja competitiva diferenciadora respecto de su competencia, al am-
pliar su presencia al mercado internacional. Para ello, habrá que buscar nuevos mercados y
aumentar el número de clientes, ventas y utilidades.
Existen diferentes estrategias de internacionalización, de modo que cada empresa elegirá

la que más le convenga basándose en los estudios y análisis que se han realizado en una
etapa previa de la internacionalización. Deberá conocer el tipo de mercado, las posibilidades
de la marca, los competidores, los precios o las normas fiscales, etc.
¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN?

Esta internacionalización de la empresa debe preparase, y pasar por una serie de etapas para
que realmente funcione y sea sostenible en el tiempo:
1. Comenzaremos con una exportación ocasional, exportando excedentes de producción,

o exportando de manera ocasional, utilizando intermediarios locales. Aún no controla las
estrategias de marketing, que estarán en manos de los intermediarios locales.
2. Si la primera fase ha tenido éxito, pasaremos a la segunda: la exportación experimental.

Buscará nuevos mercados a través de agentes importadores. Todavía no controlará el
precio de venta, pero sí los costes de producción y distribución.
3. Cuando la empresa ya tenga un conjunto de clientes estable, podrá operar en diversos

mercados o tartar con distribuidores exclusivos. Abrirá oficinas en el extranjero, creando
departamentos exclusivos para estas ventas. Por fin controlará todas las variables, desde
el marketing hasta el precio de venta final.
4. En el momento en que la empresa se consolida en el extranjero, establece filiales de venta,

invirtiendo en recursos humanos y materiales, y asumiendo ya las funciones comerciales.
5. El paso final consistirá en establecer también filiales de producción. De esta forma, la

empresa se convierte en multinacional, evitando aranceles y restricciones de exportación.
34
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Los principales tipos de estrategias de internacionalización que las empresas utilizan son los
siguientes:
• Estrategia multinacional.
Será aplicada por empresas multinacionales que han sido creadas y registradas legal-
mente en un país de origen pero que han diversificado mercados creando filiales en otros
países del mundo.
Para ello, será necesario que estas empresas tengan activos e instalaciones de produc-
ción en esos países, aunque las decisiones importantes seguirán llegando de la empresa
matriz ubicada en el país de origen.
Normalmente, gracias a este tipo de estrategia de internacionalización se favorece el

desarrollo de los países donde se asienta, al generar una mayor producción de bienes y
servicios allí, y creando oportunidades laborales para sus habitantes.
Ejemplos de estas empresas multinacionales son Coca-Cola, Toyota, Microsoft, IBM o Nokia.
• Estrategia transnacional.
Esta estrategia la aplican aquellas empresas que disponen de una empresa matriz, desde
la misma han ido expandiendo otras subsidiarias a otros países. De esta forma, pueden
producir o comercializar sus productos en otros mercados, logrando una mayor eficiencia al
competir en cualquier nación del mundo. Son aplicadas por las empresas transnacionales.
De hecho, el flujo de capacidades y habilidades se realiza desde el país de origen hacia el

país dónde se localiza y, recíprocamente, desde la subsidiaria internacional hacia el país de
origen, logrando una eficaz comunicación y retroalimentación hacia y desde el país de origen.
Al ejecutar procesos de producción en muchos países, pueden realizar actividades tanto

de importación como de exportación.
Ejemplos de empresas transnacionales son Apple, Samsung, General Electric, Walmart

o Exxon-Mobil.
• Estrategia global.
La estrategia global contempla a cada país en el que opera la empresa como un segmen-
to del mercado global, estandarizando la producción de productos a nivel internacional
(adaptados a cada mercado), lo que es una ventaja competitiva notable.
Este tipo de estrategia es usada por las empresas globales: dichas empresas necesitan
un nivel alto de coordinación y centralización de las decisiones desde la casa matriz, para
maximizar las ventajas competitivas y estratégicas.
Resumiendo, el uso de estrategias de internacionalización permite a las empresas au-

mentar su nivel de competitividad, expandiendo su crecimiento, bajando los costes y con-
solidando sus productos y marcas. Pero este no es un proceso fácil, debido a las diferen-
cias legales, económicas y culturales existentes entre los diferentes países.
35
¿QUÉ HACER PARA INTERNACIONALIZAR UNA MARCA?
Si queremos internacionalizar nuestra marca, antes debemos dar los siguientes pasos:
• Identificar barreras.
Debemos conocer qué nos impide crecer. Así, podremos hacer frente a los riesgos, co-
rregir las desviaciones y prepararnos para satisfacer las demandas del nuevo mercado.
• Reconocer el producto.
Debemos evaluar el producto que queramos ofrecer al nuevo mercado, para conocer las
opciones reales de éxito. Para ello, podemos comparar con otros productos del mismo
sector ya estables en el nuevo país.
• Diferenciarnos de la competencia.
Debemos diferenciarnos claramente de la competencia, para lo que habremos de analizar

el sector y el país con objeto de conocer en qué podemos innovar.
• Elaborar guías.
Necesitaremos establecer la ruta a seguir a través de planes de empresa e internaciona-

lización.
• Tener clara la inversión.
Debemos tener claro que será una inversión que obtendrá beneficios (si los tiene) a largo
plazo. No debemos olvidar trabajar con cierto margen que nos permita afrontar fallos o
problemas no previstos.
36
IDEAS CLAVE
• Hay distintos tipos de estrategia empresarial: corporativa (relacionada con la imagen
con la que la empresa quiere presentarse y ser conocida dentro del sector o mercado
objetivo), competitiva o de negocio (se enfoca en los aspectos relacionados con el modo
en el que se quiere comercializar la empresa) y cooperativa o funcional (se encarga de
establecer el esquema de organización).
• La Teoría de juegos (Games theory), también conocida como teoría de las decisiones
interactivas o teoría de las situaciones sociales, constituye una de las principales innova-
ciones básicas del pensamiento económico del siglo XX. Los dos planteamientos distintos
para los que Von Neumann y Morgenstern investigaron esta teoría son: planteamien-
to estratégico o no cooperativo (consiste en un juego con dos jugadores con intereses
opuestos que buscan por separado una estrategia óptima en pro de sus propios intereses)
y planteamiento coalicional o cooperativo (describe la conducta óptima en juegos con un
gran número de jugadores.).
• Algunas de las principales herramientas de análisis estratégico son:
– Cinco fuerzas de Porter: son parte de un modelo de análisis competitivo creado por
Michael E. Porter en 1979, que consiste en considerar cinco “fuerzas” que pueden
determinar la posición de cualquier empresa en su respectivo mercado (rivalidad entre
los competidores existentes, amenaza de nuevos aspirantes, poder de negociación de
los proveedores, poder de negociación de los compradores y amenaza de productos o
servicios sustitutivos).
– Matriz DAFO: también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés, es una
sencilla herramienta de análisis estratégico muy extendida en la toma de decisiones de
todo tipo de organizaciones y empresas. Identifica las oportunidades y amenazas que
nos ofrece el mercado (factores externos), así como las fortalezas y debilidades que
presenta nuestra empresa (factores internos).
– Matriz BCG: también llamada matriz crecimiento-participación, es una herramienta

fundamental de marketing estratégico para las empresas. Ayuda a las empresas a
analizar su cartera de productos, determinando qué productos son los más rentables,
para proponer la estrategia de venta más recomendable a llevar a cabo.
• La estrategia internacional sirve para producir o comercializar productos de una empre-

sa en otro o más países del mundo, distinto del suyo. De esta forma, la empresa podrá
obtener una ventaja competitiva diferenciadora respecto de su competencia, al ampliar su
presencia al mercado internacional.
37
GLOSARIO
— Cliente. Persona que compra en una tienda o que utiliza los servicios de un profesional
o empresa.
— Competencia. Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o de-

mandando un mismo producto o servicio.
— Cooperar. Obrar juntamente con otro u otros para la consecución de un fin común.
— Estratégico. De importancia decisiva para el desarrollo de algo.
— Fidelizar. Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empre-
sa permanezcan fieles a ella.
— Incentivo. Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el
fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.
— Mercado. Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio.
— Monopolio. Situación de mercado en que la oferta de un producto se reduce a un solo

vendedor.
— Proveedor. Dicho de una persona o de una empresa, que provee o abastece de todo lo
necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc.
— Sustitutivo. Dicho de una cosa, que puede reemplazar a otra en el uso.
39
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42
TEMA 2
Tema 2. Dirección de operaciones
OBJETIVOS
• Aprender en qué consiste la dirección de operaciones, explicando las razones de su im-
portancia en la empresa.
• Comprender que el éxito de la gestión de operaciones radica en una triple metodología:

planificar, ejecutar y controlar.
• Conocer la figura del director de operaciones, identificando las competencias profesiona-

les que requiere el puesto y las funciones que realiza dentro de la empresa.
• Reconocer los elementos de un sistema de operaciones: inputs, procesos y outputs.
• Conocer las variables fundamentales de un sistema de operaciones: demanda, proceso,

capacidad, flujo y recursos humanos y su organización.
• Comprender el modelo de cadena de valor de Porter.
• Identificar los objetivos de la dirección de operaciones: costes óptimos con un nivel de

servicio eficiente y sostenible.
• Conocer el origen y la evolución histórica del concepto de dirección de operaciones.
• Entender la ventaja competitiva que supone la dirección de operaciones, basada en cos-

tes y/o en diferenciación.
• Identificar estrategias competitivas de empresas reales.
44
2.1. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Imaginemos un cine con cuatro salas. Son las 7:30 de la noche. Hay mucha gente adquiriendo
entradas y haciendo cola para comprar palomitas. A las 8 se estrenan dos grandes producciones,
y por la gran cantidad de demanda se proyectarán los estrenos en doble sesión a la misma hora.
Los pocos empleados del cine están muy estresados porque deben atender el pico de trabajo du-
rante esa media hora. La cola de las entradas es la misma que la de las palomitas. El nerviosismo
se palpa en el ambiente. Los clientes no entienden por qué se tarda tanto en adquirir la entrada y
el refresco con las palomitas.
Esta es una situación real que podemos encontrar en múltiples ejemplos empresariales. So-
luciones a los problemas puede haber tantas como problemas existan. En nuestro caso ima-
ginario del cine, aparentemente la planificación estratégica brilla por su ausencia. A lo mejor
cada estreno se podría haber programado en horarios distintos, o simplemente se podía ha-
ber gestionado el flujo de las colas de otra manera. Estas cuestiones tienen que ver con lo que
se denominan las operaciones del negocio.
¿Qué pasaría si en vez de una cola diseñamos dos? Por ejemplo, una cola para las entradas, y
otra para las palomitas. Probablemente el flujo de clientes se agiliza. Sin embargo, para nuestro
caso en particular, el cuello de botella estará en la cola de las palomitas. El mismo trabajador
que está en la caja atendiendo los pedidos es el mismo que cobra y prepara esos pedidos.
Dar solución a este problema marcará la diferencia del servicio y, por tanto, la experiencia
y satisfacción del cliente. Adaptarse a las necesidades del mercado hoy día es fundamental
para ser más competitivos y generar valor al producto o servicio.
Ahora pongamos el caso de un chiringuito. Imaginemos una playa muy concurrida de bañistas.
El calor aprieta y la multitud se agolpa en el local para tomarse una bebida refrescante. El siste-
ma de atención al cliente que desarrolla el chiringuito es muy simple: cualquier persona que pida
a lo largo de la barra debe ser atendida, sin ningún orden o prelación de llegada. A esto se suma
que las tres personas que atienden hacen lo mismo (cobrar y preparar la bebida).
Lógicamente este supuesto plantea otro problema de planificación estratégica que genera un
cuello de botella evidente en la entrega del producto. Los clientes se quejan porque para pedir una
bebida se tarda una media de 7 minutos en todo el proceso. Un proceso que podría acortarse en
el tiempo si se optimiza el procedimiento diseñando, por ejemplo, dos colas, y alterando las fun-
ciones entre las personas encargadas de atender a los usuarios. Una de ellas podría pasar sola-
mente a cobrar, mientras que las otras dos prepararían las bebidas: uno pondría los hielos (incluso
puede dejar una pila de vasos ya preparados) y el otro solo vertería el líquido de la bebida en el
vaso con hielos. Con este movimiento operacional de distribución de funciones podría reducirse el
tiempo desde que el cliente pide y paga la bebida hasta que se la sirven a tres minutos.
La transformación de los recursos acorde a las exigencias del mercado incrementará el valor
añadido del producto o servicio con objeto de atender esas necesidades de los clientes, los
cuales proporcionarán un feedback sobre ellos. Una información imprescindible para que las
organizaciones alcancen mayor calidad en su producto o servicio.
Otro supuesto ficticio podría ser el de un colegio que debe atender a 200 alumnos a la hora de
la comida. Desde hace mucho tiempo la dirección de la institución ha mantenido este sistema
de gestión del comedor. Todos los alumnos entran a comer a la misma hora. Las colas son in-
terminables y los profesores deben controlar su grupo de estudiantes durante mucho tiempo.
45
¿Por qué no se establecen cuatro horarios distintos para que los alumnos accedan al comedor
sin esperar tanto tiempo? De esta manera, se crean cuatro grupos de estudiantes reducidos
y se genera un flujo más ágil del proceso.
Una de las áreas funcionales de cualquier empresa es, sin duda, la dirección de operaciones
(en inglés, operation management); esta conduce a una transformación continua de la empre-
sa, con objeto de mantener el equilibrio entre producto/servicio, coste y calidad, lo que hace
de la transformación digital una necesidad.
Cualquier directivo debe ser consciente de su relevancia, pues resultará un factor determinan-
te para el rumbo que tomará su negocio. Gestionar operaciones es fundamental para satisfa-
cer las necesidades de los clientes (y con ello seguir en el negocio a largo plazo), y constituye
una oportunidad para asegurar la ventaja competitiva de la empresa.
Posiblemente empresas como Zara o Amazon deben su éxito más a su forma de operar que
a los productos que venden, gracias a una eficaz gestión de operaciones, que les ha posicio-
nado como referentes en el mercado.
2.1.1. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES?
DEFINICIÓN La dirección de operaciones es el conjunto de procedimientos, téc-

nicas, métodos y procesos que permiten la obtención de productos y/o
A-Z servicios; es decir, se encarga de implementar los objetivos estratégicos
de la empresa, gestionando aquellos recursos necesarios para poder de-
sarrollar, producir y distribuir esos productos o servicios que satisfacen
las necesidades de los clientes.
Todos los productos o servicios que utilizamos a diario son el resultado de una gestión de
operaciones (exitosa o no), ya se trate de la ropa que vestimos, la comida que consumimos en
un restaurante o el taller a donde llevamos nuestro vehículo cuando necesita una reparación.
Veámoslo con el ejemplo de una camisa:
1. Comienza su gestión de operaciones en el campo, donde se recolectó la materia prima
con la que está fabricada, el algodón.
2. Hubo que transportar esa materia prima (pasando quizás por aduanas) hasta su lugar de
transformación.
3. El algodón fue tratado para convertirlo en tejido, el cual fue teñido después con el color
deseado.
4. Los sastres, que habían diseñado patrones con los que cortaron el tejido, fabricaron la camisa.
5. La camisa se transportó hasta la tienda, donde se le vendió al cliente. En esa tienda, el
comerciante también gestionó operaciones como el control de los inventarios, la organi-
zación de las estanterías o la planificación de los turnos de los empleados.
6. Una vez el cliente compró la camisa, la llevó hasta su casa, donde le buscó un sitio en el arma-
rio, se la puso en los eventos en los que decidió llevarla y la lavó cada vez que fue necesario.
Cuando ya no la necesite, la donará o la llevará a un punto de reciclaje, donde comenzará un
nuevo sistema de operaciones para obtener nuevas materias primas o gestionar los residuos.
46
EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES: PLANIFICAR, EJECUTAR Y
CONTROLAR
Una gestión exitosa de las operaciones requiere tres estrategias fundamentales: planificar,
ejecutar y controlar las operaciones dentro de una empresa.
Un ejemplo de gestión eficaz de operaciones en el área logística podría estudiarse a través
de las rutas de entrega de mercancías. Dichas rutas deben planificarse para conseguir de-
finir la mejor secuencia de paradas posible, ejecutarse mediante la realización de entregas
y controlarse a través del análisis de indicadores de desempeño logístico (key performance
indicators o KPI). De esta forma, se consigue:
• Un menor consumo de combustible, lo que conlleva una reducción de costes operativos.
• Una reducción de tiempos de entrega, lo que mejora la calidad del servicio.
• Una mayor productividad, lo que produce un aumento del número de entregas diarias.
Todo ello repercutirá en un incremento de los índices de satisfacción de los consumidores,
que cuentan con un servicio más ágil y de mejor calidad.
Esto es lo que ocurre con el equipo last mile de Amazon, que distribuye los productos desde sus
centros logísticos hasta la misma puerta del cliente. Entregan paquetes (e incluso comestibles) en
hogares, negocios, Amazon lockers o hasta en automóviles, si así lo requiere el cliente, a través de
todo el mundo, consiguiendo un efecto tangible directo en la satisfacción de los clientes.
La red Amazon, constituida por miles de pequeñas empresas y transportistas, crece expo-
nencialmente día a día. Gracias a las innovaciones tecnológicas desarrolladas por esta
empresa esta red es escalable. Dentro de estas innovaciones podemos destacar los algorit-
mos de planificación y enrutamiento, los mapas internos y plataformas de navegación o las
experiencias de los clientes transmitidas a través de dispositivos móviles.
De igual forma, Amazon optimiza procesos reduciendo errores, gracias a su sistema de ca-
lidad Kaizen (“cambiar a mejor”, en japonés): a través de equipos de trabajo reducidos, los
propios empleados identifican las áreas a mejorar y proponen soluciones.
2.2. EL DIRECTOR DE OPERACIONES: COMPETENCIAS

PROFESIONALES REQUERIDAS Y FUNCIONES
En la actualidad, las empresas no se conforman únicamente con la mejora de la eficiencia en sí
misma, sino que además buscan factores que las diferencien de otras empresas, como pueden
ser el nivel de servicio ofrecido, la adaptación a las necesidades de los clientes o la innovación.
DEFINICIÓN
El director de operaciones (también llamado COO, por las siglas en in-
glés de chief operating officer) es un profesional que se engloba en los
A-Z puestos de alta dirección. Se trata de un puesto clave en la empresa, pues
ejerce como enlace entre los diferentes departamentos, siendo su principal
función la de coordinar todas las operaciones, optimizando los procesos de
la compañía para garantizar la máxima eficiencia al mínimo coste y la sa-
tisfacción del cliente, mediante iniciativas estratégicas innovadoras.
47
¿QUÉ COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUIERE UN DIRECTOR DE

OPERACIONES?
El director de operaciones debe tener las siguientes competencias profesionales:
• Estratégicas, para aportar valor al negocio a través de la búsqueda de estrategias innovado-

ras, prever problemas y oportunidades, y adaptarse a las exigencias de los nuevos mercados.
• Analíticas y resolutivas, para resolver los problemas e imprevistos que acontezcan to-
mando decisiones rápidas y eficientes.
• De planificación y organización, con el fin de plantear y organizar objetivos a corto y

largo plazo en el diseño de procesos.
• De liderazgo, que le permita asesorar, guiar, acompañar y motivar a los trabajadores en

cada uno de los procesos internos para que, juntos, logren los objetivos marcados.
• Comunicativas, necesarias para empatizar, escuchar y promover la comunicación eficaz

con el equipo y con las personas externas. No solo debe comunicar y dar instrucciones;
también debe ser un buen oyente y tener amplia receptividad a las sugerencias del per-
sonal a su cargo.
• De autoridad, para inspirar confianza y autoridad, y saber cómo desenvolverse en las

relaciones jerárquicas.
• De neutralidad, para conservar una postura profesional, sin otorgar preferencias, así
como mantener la calma ante situaciones de desacuerdo, de frustración o conflictivas.
¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES?
Normalmente, cada compañía define las funciones del director de operaciones de forma úni-
ca, pues se trata de un puesto estratégico. Puede suceder, incluso, que haya más de un
director de operaciones, siempre que la compañía establezca líneas de negocio muy bien
diferenciadas e independientes.
Con todo, es posible citar diez funciones que todo director de operaciones debe cumplir:
1. Gestionar las estrategias de nuevos mercados. Es responsable del diseño y la crea-

ción de estrategias para el desarrollo de productos o servicios en mercados nuevos para
la compañía, al definir los medios necesarios, sin perder nunca de vista los objetivos
generales de la empresa. Para ello, deberá establecer alianzas comerciales estratégicas
con los actores del mercado, que permitan garantizar una buena planificación y adminis-
tración de los recursos en beneficio de la empresa.
2. Optimizar los procesos operativos generando propuestas de mejora. Otra función del
COO es analizar la eficacia de las operaciones y las estrategias comerciales que lleve a cabo la
empresa, a partir del análisis de métricas y KPI, para favorecer el crecimiento del negocio me-
diante una optimización continua de los procesos, tanto tecnológicos como organizacionales.
48
3. Integrar los procesos internos de la empresa. La coordinación de las acciones de los
diferentes departamentos, de manera que todos se encaucen en una misma dirección y
sumen fuerzas para conseguir los objetivos que se hayan fijado, es también una tarea del
director de operaciones.
4. Administrar los recursos internos de la empresa. Deberá asegurarse de que la empre-

sa cuente con los recursos internos de producción, administración y humanos necesarios
para el desarrollo conveniente de su actividad, en continua coordinación con los directo-
res de los respectivos departamentos.
5. Supervisar el equipo de trabajo. El director de operaciones es responsable de la con-

tratación, la formación y el desarrollo profesional de los empleados, a través de promocio-
nes, para contribuir a un buen clima de trabajo. Deberá dirigir, supervisar y motivar al per-
sonal de operaciones para conseguir el logro de los objetivos fijados por la organización,
fomentando el máximo rendimiento y entrega de su equipo.
6. Gestionar la logística de la empresa. Para el director de operaciones, la logística se vuel-

ve indispensable para poner en práctica las estrategias que se ha planteado de forma ópti-
ma. Deberá garantizar una perfecta sincronía y fluidez en los procesos que se lleven a cabo.
7. Gestionar los recursos económicos. Es el encargado de gestionar los presupuestos,

las previsiones y la asignación de recursos de las áreas operativas para obtener el mayor
rendimiento posible, pero siempre dentro de los márgenes financieros acordados.
8. Reducir los tiempos de entrega. Es función del director de operaciones no solo hacer que se
cumplan los tiempos de entrega de mercancía prometidos a los clientes, sino también agilizar
la logística de transporte, de modo que se puedan ofrecer deliveries cada vez más rápidas.
9. Vigilar el rendimiento de la empresa. Creará herramientas de medición que analicen

los procesos tanto internos como externos de la empresa, manteniendo informado en
todo momento al director ejecutivo sobre su progreso, a través de informes detallados del
estado operativo de la empresa.
10. Ejercer de nexo entre el CEO y el equipo. El COO es el enlace entre el CEO (chief
executive officer) y el resto de la empresa, ya que establece una comunicación interna
bidireccional y transmite los logros y problemas.
2.3. LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES EN LA EMPRESA
Hasta hace no demasiado tiempo, lo importante para una empresa era producir al menor coste
posible para incrementar sus beneficios. Pero hoy en día se requiere un paso más: la satisfac-
ción del cliente. La dirección de operaciones da ese paso: no se trata solo de producir bienes
o servicios para el cliente, sino de darle valor de nuestros recursos a través de la producción
de esos bienes o servicios.
Además, las actividades de una empresa están interrelacionadas, por lo que se necesita una
coordinación de las acciones de los diferentes departamentos para conseguir los objetivos
que se hayan fijado; esta coordinación la lleva a cabo la dirección de operaciones.
49
Por tanto, la dirección de operaciones proporciona una oportunidad a las empresas para me-
jorar su rentabilidad y adquirir una ventaja competitiva frente a sus rivales a través de la dife-
renciación, dando con todo ello un servicio a la sociedad mediante la entrega de un producto
o servicio excelente a unos costes competitivos.
2.4. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones está formado por tres elementos principales: entradas (inputs),
procesos y salidas (outputs).
• Entradas (inputs). Son los recursos que la empresa tiene que adquirir o contratar (mano
de obra, materias primas, recursos financieros, información, tiempo, etc.) para poder pro-
ducir los bienes o servicios que prestará a sus clientes.
• Procesos. Son un conjunto de actividades de producción interrelacionadas mediante las

que se transforman los inputs (recursos) para dotarlos de valor añadido y generar outputs
(productos o servicios) con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
• Salidas (outputs). Son el resultado de la transformación de los inputs a través de los pro-
cesos. Pueden ser productos (tangibles) o servicios (intangibles).
Inputs Procesos Outputs

Actividades de Productos
transformación
Recursos
Servicios
Valor añadido
Retroalimentación
Figura 1. Elementos de un sistema de operaciones.
La transformación de los recursos en productos o servicios incrementará el valor añadido de es-

tos recursos con objeto de atender a las necesidades de los clientes, los cuales proporcionarán
una retroalimentación o feedback sobre ellos, con la que se revisarán los procesos de transfor-
mación que se hayan llevado a cabo, en busca de la calidad total del producto o servicio ofrecido.
VARIABLES FUNDAMENTALES DEL SISTEMA DE OPERACIONES
Existen cinco variables fundamentales en la dirección de operaciones:
1. Demanda. Es la cantidad de productos y/o servicios que el mercado está dispuesto a

adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos específicos.
2. Procesos de un sistema. Son las actividades que realiza una empresa para la transfor-
mación de los inputs en outputs, aportándoles valor añadido para satisfacer las necesida-
des de los clientes.
3. Capacidades de un sistema. Tipos y cantidades de recursos disponibles para garantizar que

el sistema procese el volumen deseado de ítems (productos o servicios) por unidad de tiempo.
50
4. Flujos de un sistema. Tiempo que tardan y lugar donde se acumulan o esperan los
ítems, necesarios para una correcta planificación y control de las operaciones.
5. Recursos humanos y su organización. Las personas son un tipo de recursos que se

estructuran en organizaciones y requieren una especial atención en la dirección de ope-
raciones (medición del rendimiento, sistemas de mejora o innovación).
LA CADENA DE VALOR DE PORTER
DEFINICIÓN La cadena de valor de Porter es una herramienta estratégica de análisis

de las actividades internas que se realizan en las empresas y las interre-
A-Z laciones que se producen entre ellas en comparación con las de la com-
petencia, lo que permite conocer las ventajas competitivas de un negocio
frente al mercado y detectar aquellas que proporcionan un valor de forma
directa al cliente (actividades primarias) y las que ayudan a que estas
actividades se puedan realizar, aunque no aporten un valor directamente
(actividades de apoyo). Está compuesta por una secuencia de activida-
des (procesos) a lo largo de las cuales se añade valor a los ítems.
La ventaja competitiva de una empresa radica en la existencia de una o varias actividades

que esta realiza de forma exclusiva y/o más eficiente que la competencia, y que se perciben
como importantes por los clientes. Por consiguiente, para diagnosticar la ventaja competitiva
de una empresa es necesario definir su cadena de valor. Para ello, es preciso identificar las
actividades que realiza una empresa y las relaciones que mantienen entre sí.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MAR
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GEN
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y DISEÑO TECNOLÓGICO
APROVISIONAMIENTO
OPERACIONES/
SERVICIO AL
MARKETING
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA
GEN
Y VENTAS
LOGÍSTICA
CLIENTE
EXTERNA
INTERNA
MAR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 2. La cadena de valor de Porter.
51
Según Michael E. Porter1:
• El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales en los que la empresa
ha incurrido para desempeñar las actividades generadoras de valor.
• Las actividades de valor son aquellas que realiza una empresa para ofrecer a los clien-
tes sus productos o servicios.
Porter divide las actividades de valor del siguiente modo:
• Actividades primarias. Son aquellas que sostienen la ventaja competitiva de la empresa,

al aportar más valor a los clientes que el resto de los competidores. Son necesarias para
la elaboración física del producto o servicio (diseño y fabricación), su venta y su entrega
al cliente, y también comprenden la asistencia posventa.
• Actividades de apoyo o secundarias. Son aquellas que no agregan valor directamen-

te, sino que sustentan las actividades primarias y se complementan entre sí. Apoyan de
forma transversal a toda la empresa. Tienen como objetivo incrementar la eficacia de las
actividades primarias en su proceso de aporte de valor.
Tomemos como ejemplo la gestión de un restaurante ubicado en la mejor zona de la ciudad.

Sus actividades primarias podrían ser:
• Logística interna. Consistente en la adquisición de las materias primas que se necesitan

para la elaboración de las comidas.
• Operaciones/producción. Los empleados transforman los ingredientes en el plato final.
• Logística externa. Al no disponer de servicio take away, o para llevar, esta actividad no
se realiza; los productos no se distribuyen fuera del restaurante, sino que han de ser con-
sumidos en su interior.
• Marketing. Consistente en la publicidad que el restaurante difunde en las redes sociales

para darse a conocer.
• Servicio al cliente. La actividad principal del restaurante, pues la excelencia en la aten-

ción a los comensales es su máxima.
Como actividades secundarias pueden citarse:
• Mantenimiento de la infraestructura de la empresa, es decir, del local en el que está

ubicado el restaurante, en la mejor zona de la ciudad.
• Gestión de los recursos humanos, que se encargará de la selección y capacitación del

personal que trabajará en el restaurante.
• Innovación, desarrollo y diseño tecnológico, es decir, la maquinaria necesaria para

poder ejecutar los platos de la carta del restaurante.
• Aprovisionamiento: compra de otros materiales fundamentales (no necesarios para la

elaboración de los platos) como las bebidas o los materiales de limpieza.
1 PORTER, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
52
Por tanto, entre los elementos que pueden generar beneficios al restaurante y al mismo tiem-
po permitir que se diferencie de la competencia (ventaja competitiva) se encuentran la infraes-
tructura, que destaca por lo privilegiado de su situación, y la excelencia del servicio que los
empleados brindan a los comensales.
OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Aunque en sus orígenes el objetivo principal de la dirección de operaciones fue la mejora de
la eficacia operativa, la cual traía consigo un aumento de la productividad y una importante
reducción de los costes, en la actualidad este objetivo no es suficiente (aunque sí necesa-
rio), ya que la empresa no logra de esta forma una ventaja competitiva significativa respecto
a sus rivales que pueda mantenerse a largo plazo.
La promesa que se le ha hecho al cliente debe cumplirse de forma eficiente y sostenible en el

tiempo para lograr satisfacer sus necesidades o requerimientos específicos; entendiendo
la promesa como la propuesta de valor que se ha ofrecido al cliente a través de los productos
o servicios de la empresa, a un precio y en un plazo, para diferenciarse de la competencia.
Por tanto, una dirección de operaciones entendida como fuente de ventaja competitiva para
la empresa debe buscar costes óptimos con un nivel de servicio eficiente y sostenible
en el tiempo.
La dirección de operaciones debe contribuir a generar valor para las dos partes:
• Para el cliente, de manera que satisfaga sus necesidades.
• Para la empresa, con un nivel de servicio eficiente y sostenible que le permita mantener
su ventaja competitiva, generando valor para la propia empresa y sus empleados.
La evolución de las metodologías de dirección de operaciones nos ha enseñado que la rela-

ción entre cliente y empresa debe ser win-win (ganar-ganar): hacerlo bien con el cliente le
costará menos a la empresa.
EJEMPLO Imaginemos un negocio de paquetería y mensajería. Si mejora sus pro-

cesos de gestión de paquetes, evitando retrasos o pérdidas en el reparto,
el cliente quedará satisfecho y prolongará su relación con la empresa (la
cual, a su vez, mantendrá su ventaja competitiva respecto a la competen-
cia). De igual manera, al mejorar la gestión, la empresa evitará reclama-
ciones de clientes y la búsqueda de paquetes perdidos, lo que supondrá
un ahorro de costes para ella, al igual que empleados más contentos y
productivos, por no tener que lidiar con las quejas de los clientes.
En resumen, la dirección de operaciones ha de buscar:
• A corto plazo, cumplir los objetivos estratégicos de la empresa para lograr mejorar su
eficacia y productividad, lo cual traerá consigo una reducción de costes.
• A largo plazo, ser una fuente de ventaja competitiva para conseguir un nivel de servicio
eficiente y sostenible en el tiempo.
53
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
BREVE RESEÑA HISTÓRICA SOBRE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Aunque podría decirse que la dirección de operaciones ha existido desde siempre (las culturas
egipcias o romanas construyeron sus obras más significativas gracias a complejos sistemas
de organización industrial), el concepto moderno de operations management surgió gracias a
los trabajos de Frederick Taylor a principios del siglo XX. Taylor aplicó métodos científicos
a la mejora de la gestión de operaciones y desarrolló principios de especialización y métodos
de estudio que la industria aplicó rápidamente.
Un ejemplo claro de la aplicación de estos principios lo tenemos en Henry Ford, quien los
combinó con su línea de montaje móvil, lo cual posibilitó la producción masiva de coches.
Este hecho revolucionó el mercado, al provocar una bajada considerable de los costes y el
tiempo de producción de sus vehículos. Ford también fue pionero en comprender la necesi-
dad de considerar a sus empleados como compradores potenciales, por lo cual les pagaba
salarios muy por encima de la media de la época.
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la producción arma-
mentística y mejorar la logística miliar, Estados Unidos lideró la gestión de operaciones hasta la
década de los 70. Gracias al desarrollo de la tecnología a través de los ordenadores, surgieron
métodos cuantitativos en la rama de la investigación de operaciones u operations research y méto-
dos de planificación como el MRP (material requirements planning o planificación de materiales). El
objetivo de la gestión de las operaciones seguía siendo reducir costes para ganar en productividad.
A partir de los años 80, fueron los japoneses quienes se pusieron a la cabeza en el ámbito de la
dirección de operaciones. Toyota desarrolló los conceptos just in time (justo a tiempo), Kanban y
Kaisen, cuya metodología llegó rápidamente a todo el mundo gracias al lean management.
Durante los siguientes años se desarrollaron nuevas metodologías revolucionarias como la re-
ingeniería de procesos o business process reengineering (BPR), los sistemas de planificación
de recursos empresariales o enterprise resourse planning (ERP), la gestión de la calidad total
o total quality management (TQM) o la teoría de las limitaciones o theory of constraints (TOC).
En los últimos años, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han
cobrado una relevancia especial al permitir modelos de negocio diferentes a los tradicionales,
como la venta a través de internet o la atención virtual al cliente, lo cual ha convertido la trans-
formación digital en una necesidad para las empresas.
ENFOQUES TEÓRICOS EMPLEADOS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
M. Nieto Antolín2 , junto con otros autores, estudió la evolución que han experimentado los conteni-
dos de la dirección de operaciones (DO) en las últimas décadas, a partir del análisis de una muestra
de ochenta y cuatro manuales o libros de texto utilizados en la docencia de la disciplina. Tras su
análisis, identificó los cuatro enfoques o esquemas teóricos principales empleados para articular los
contenidos de la dirección de operaciones: enfoque sistémico, enfoque estratégico, enfoque del ciclo
de vida y enfoque de creación de valor. Veamos cómo describe cada uno de estos enfoques.
2 Arias Aranda, D., Minguela Rata, B., Nieto Antolín, M. y Rodríguez Duarte, A. (1998). La evolución de la di-
rección de operaciones: un análisis a partir de los enfoques y contenidos de sus manuales. Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 4(1), pp. 81-100.
54
• Enfoque sistémico. El enfoque sistémico ha dominado la docencia y ha estructurado los
contenidos de los manuales de DO desde que surge la disciplina en los años cincuenta
hasta el comienzo de los años ochenta. Este enfoque se fundamenta en la Teoría Gene-
ral de Sistemas y concibe la función de operaciones de la empresa como un sistema que
transforma unos inputs —materiales, energía, mano de obra, capital e información— en
productos y servicios (outputs).
Este proceso de transformación implica, a su vez, el empleo de unos determinados cono-

cimientos tecnológicos y de unas habilidades de dirección y gestión. […] Se presupone
que la eficiencia en las operaciones es un problema técnico que puede solucionarse sin
tener en cuenta consideraciones globales de carácter estratégico (Antolín et al., 1998).
• Enfoque estratégico. A partir de los años ochenta, con la consolidación del paradigma estra-
tégico, los contenidos de los manuales de DO experimentan ciertos cambios. Por un lado, re-
flejan el acercamiento que se produce entre los investigadores de la DO y otras comunidades
académicas en el ámbito de la Dirección de Empresas y, por otro lado, muestran un progresi-
vo distanciamiento respecto a los planteamientos de la Investigación Operativa. Este cambio
de orientación permite situar a la DO como un área específica de la Dirección de Empresas
e investigar las relaciones existentes entre la función de operaciones y el resto de áreas fun-
cionales de la empresa. […] Presuponen que la función de operaciones puede contribuir de
forma activa al logro de los objetivos estratégicos de la empresa (Antolín et al., 1998).
• Enfoque de ciclo de vida. Algunos autores, como Chase y Aquilano (1973, 1992)3, se han
servido del modelo del ciclo de vida para articular las decisiones sobre operaciones. Esta-
blecen una analogía entre la dinámica de los ciclos de vida y la evolución de los sistemas
de operaciones. Consideran que este enfoque se ajusta en todo momento a un sistema
productivo desde su concepción hasta que llega a su término. Representan la manera en
que un sistema productivo nace, crece y se orienta hacia determinados objetivos siguiendo
una secuencia de decisiones que pasa por distintas fases (Chase y Aquilano, 1973):
1. Nacimiento del sistema.
2. Diseño del producto y selección del proceso.
3. Diseño del sistema.
4. Dotación del personal al sistema.
5. Iniciación del sistema.
6. Sistema en situación estable.
7. Revisión del sistema.
8. Terminación del sistema (Antolín et al., 1998).
3 Chase, R. y Aquilano, N. (1992). Production and operations management: A life cycle approach. 6.ª ed. lrwin,
Inc.
55
9. Enfoque de creación de valor. Este enfoque, adoptado por Melnyk y Denzler

(1996)4, se fundamenta en el concepto de creación de valor. Las decisiones de la
DO se representan a partir del proceso de creación de valor en las actividades pro-
ductivas. Esto permite estudiar las distintas actividades de la función de operaciones
en función del valor que aportan y de cómo y cuándo lo aportan (Antolín et al., 1998).
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES COMO VENTAJA COMPETITIVA

Es sonado el caso de la compañía Ryaniar, que desde que comenzó a operar apostó por
un servicio de puente aéreo, con vuelos frecuentes de recorridos cortos y precios bajos, uti-
lizando para ello aeropuertos secundarios de grandes ciudades o aeropuertos de ciudades
medianas cercanas a las grandes. De este modo consiguió cautivar a diferentes perfiles de
clientela: familias y estudiantes atraídos por las tarifas económicas y trabajadores en viajes de
negocios atraídos por la frecuencia de sus vuelos. En caso de no existir estas tarifas, este tipo
de clientes, sobre todo los estudiantes y las familias, buscaría otras alternativas más baratas
para viajar, aunque ello implicara aumentar el tiempo de los trayectos.
Ryanair optimizó los tiempos reduciendo los lapsos entre vuelos en las puertas de embarque a
apenas 25 minutos. De este modo, la compañía consiguió que sus aviones volaran más horas,
y logró ofrecer salidas más frecuentes con menos aparatos que la competencia. Igualmente,
redujo costes al no ofrecer comidas en los trayectos, no asignar previamente los asientos y no
facturar los equipajes interlínea. Además, ofreció la venta de billetes en la misma puerta, con
lo que conseguía ahorrarse los costes de intermediación de las agencias de viajes.
¿Por qué ha conseguido Ryanair mantener su ventaja competitiva durante tanto tiempo? En
las rutas en las que opera, sigue siendo líder entre sus competidores, ya que ninguno ha lo-
grado ofrecer un servicio tan práctico y económico como para hacerle sombra. ¿No es posible
que otras empresas copien su estrategia imitando su metodología?
De hecho, algunas lo han intentado sin éxito. Por ejemplo, British Airways pretendió emular a
Ryanair en varias rutas de puente aéreo manteniendo su posición como compañía de servicio
completo. Tal y como había hecho su competidor, eliminó comidas, bajó tarifas y aumentó
frecuencias de salida. ¿Dónde estuvo entonces el problema? ¿Por qué no triunfó también?
El problema se encontraba en la incompatibilidad de estrategias; la disyuntiva no le funcionó:
más de una cosa implica menos de otra.
Cuando una empresa intenta serlo todo, corre el riesgo de que su clientela no lo comprenda.
Las reclamaciones se multiplicaban día a día por los retrasos y las anulaciones. La compañía
no podía competir en precio manteniendo las comisiones de las agencias de viajes, pero tam-
poco podía prescindir de ellas. British Airways trató de competir de dos maneras distintas a la
vez y fracasó en el intento: la compañía perdió cientos de millones de euros.
Como se ha expuesto, Michael E. Porter5 definió la ventaja competitiva de una empresa como
el valor que esta es capaz de crear para sus clientes a través de las actividades encuadradas
en lo que él llamó “cadena de valor”.
4 Melnyk, S. A. y denzler, D. R. (1996). Operations management: A value-driven approach. Irwin, Inc.

5 Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
56
Pueden establecerse dos grandes estrategias para crear y mantener una ventaja competitiva:
la reducción de costes (mediante la optimización de la gestión operativa de las actividades)
y la diferenciación (la empresa se percibe por los clientes como mejor que la competencia,
por lo que están dispuestos a pagar más por sus productos o servicios). Elegir una u otra es-
trategia tiene diferentes implicaciones.
• Ventaja competitiva basada en los costes: reducido número de productos sujetos a
lotes mínimos, almacenaje centralizado y bajo nivel de stocks, servicio de transporte ba-
sado en la entrega de camiones o contenedores completos.
• Ventaja competitiva basada en la diferenciación: líneas de producción flexibles, stocks
de seguridad, nuevos canales de distribución, conocimiento actualizado de las expectati-
vas de los clientes.
El enfoque tradicional de la dirección de operaciones tenía como único objetivo la reducción
de costes, que conllevaba un aumento de los beneficios de la empresa. La gestión de opera-
ciones se empleaba como herramienta de mejora de la eficacia operativa, al actuar sobre
la gestión de las actividades y optimizar los factores de producción. Se utilizaban programas
de control de la calidad total, la competencia basada en el tiempo y el benchmarking, lo que
cambiaba la manera de realizar las actividades. Sin embargo, este enfoque era débil a largo
plazo, principalmente a causa de la carencia de una ventaja competitiva sostenible.
IMPORTANTE
Aunque la mejora continua de la eficacia operativa es necesaria para re-
ducir costes, no suele ser suficiente para competir con los rivales. El mo-
tivo: la rápida difusión de las mejores prácticas entre los competidores.
Esto fue lo que les sucedió a las empresas japonesas en la década de los 80: se posicionaron
tan por delante de su competencia que podían ofrecer simultáneamente un precio bajo con
una calidad superior. Se desencadenó una revolución en cuanto a la eficacia operativa gracias
a las innovaciones del Toyota Production System y del lean manufacturing, pioneros en la ges-
tión de la calidad y la mejora continua. Así, la mayoría de las compañías japonesas comen-
zaron a imitarse mutuamente, pero a medida que alcanzaron niveles semejantes de eficacia
operativa, comprendieron que debían desarrollar sus propias estrategias de diferenciación.
IMPORTANTE
Una empresa solo podrá superar a sus competidores si establece una
diferenciación que pueda mantener en el tiempo. Deber ser capaz de
proporcionar un mayor valor a los clientes, de manera que estos la elijan a
ella entre todos sus rivales.
Desde un punto de vista de las operaciones, las variables competitivas para una empresa son
coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
57
IDEAS CLAVE
• La dirección de operaciones (operation management) es el conjunto de procedimientos,
técnicas, métodos y procesos que permiten la obtención de productos y/o servicios para
satisfacer las necesidades de los clientes.
• Una gestión exitosa de las operaciones requiere de tres estrategias fundamentales: pla-
nificar, ejecutar y controlar las operaciones dentro de una empresa.
• El director de operaciones (COO por sus siglas en inglés, chief operating officer) ejerce
como enlace entre los diferentes departamentos de una empresa, y su principal función
es coordinar todas las operaciones, optimizando los procesos de la compañía para garan-
tizar la satisfacción del cliente mediante iniciativas estratégicas innovadoras.
• La cadena de valor de Porter es una herramienta estratégica de análisis de las activida-

des internas que se realizan en las empresas y las relaciones que se producen entre ellas
en comparación con las de la competencia.
• La dirección de operaciones proporciona una oportunidad a las empresas para mejorar su

rentabilidad y adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores a través de su
diferenciación. Para ello, tiene como objetivo obtener costes óptimos con un nivel de
servicio eficiente y sostenible en el tiempo.
• Desde un punto de vista de las operaciones, las variables competitivas para una empresa
son coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
59
GLOSARIO
— Actividades de valor. Son las distintas actividades que realiza una empresa para ofre-
cer a los clientes sus productos o servicios.
— Cadena de valor de Porter. Es una herramienta estratégica de análisis de las activi-

dades internas que se realizan en las empresas y las relaciones que se producen entre
dichas actividades.
— Capacidades de un sistema. Tipos y cantidades de recursos disponibles para garan-

tizar que el sistema procesa el volumen deseado de ítems (productos o servicios) por
unidad de tiempo.
— Demanda. Es la cantidad de productos y/o servicios que el mercado está dispuesto a

adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos específicos.
— Dirección de operaciones. Es el conjunto de procedimientos, técnicas, métodos y

procesos que permiten la obtención de productos y/o servicios para satisfacer las ne-
cesidades de los clientes.
— Director de operaciones (COO, CHIEF OPERATING OFFICER). Es un profesional

clave en la empresa, pues ejerce como enlace entre los diferentes departamentos. Su
principal función es coordinar todas las operaciones, optimizando los procesos de la
compañía para garantizar la satisfacción del cliente mediante iniciativas estratégicas
innovadoras.
— Entradas (inputs). Son los recursos que la empresa tiene que adquirir o contratar
(mano de obra, materias primas, recursos financieros, información, tiempo, etc.) para
poder producir los bienes o servicios que presta a sus clientes.
— Flujos de un sistema. Tiempo que tardan y lugar donde se acumulan o esperan los
ítems, necesarios para una correcta planificación y control de las operaciones.
— Margen. Es la diferencia entre el valor total y los costes totales en los que la empresa
ha incurrido para desempeñar las actividades generadoras de valor.
— Procesos. Son un conjunto de actividades de producción interrelacionadas mediante

las que se transforman los inputs (recursos) dotándolos de valor añadido para generar
outputs (productos o servicios) con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
— Salidas (outputs). Son el resultado de la transformación de los inputs a través de pro-

cesos. Pueden ser productos (tangibles) o servicios (intangibles).
— Ventaja competitiva de una empresa. Es el valor que la empresa es capaz de crear

para sus clientes, a través de las actividades encuadradas en su cadena de valor.
61
BIBLIOGRAFÍA
Arias Aranda, D., Miguela Rata, B., Nieto Antolín, M. y Rodríguez Duarte, A. (1998). La evolución
de la dirección de operaciones: un análisis a partir de los enfoques y contenidos de sus manua-
les. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 4(1), pp. 81-100.
Chase, R. B. y Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones. 6.ª edición. McGraw-Hill.
Chopra, S. y Meindl, P. (2015). Supply chain management: Strategy, planning and operation.
6.ª edición. Pearson.
Heizer, R. y Render, B. (2001). Dirección de la producción. Decisiones tácticas. 6.ª edición.

Prentice Hall.
Moscoso, P. y Lago, A. (2016). Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill Education.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
63
TEMA 3
La demanda
Tema 3. La demanda
OBJETIVOS
• Conocer en qué consiste la planificación de la demanda y comprender la importancia que
tiene para las empresas.
• Diferenciar los tipos de demanda y las necesidades de producción de una empresa.
• Identificar las principales ventajas e inconvenientes que la planificación de la demanda

tiene para las empresas.
• Comprender qué es la previsión de la demanda, identificando las variables que pueden

influir en ella, así como las herramientas más usadas para su cálculo y las estrategias
posibles de actuación.
• Aprender los métodos cuantitativos y cualitativos más utilizados para la planificación de

la demanda.
• Conocer qué es el plan de ventas de ventas de una empresa, cómo elaborarlo y los ele-
mentos que contiene.
66
Desde hace ya varios años la compañía de juguetes PlayGames mantiene un acuerdo con la
multinacional Disney para distribuir las colecciones de Princesas Disney por todo el territorio
nacional. Todos los años se enfrentan al reto de planificar la campaña de Navidad, para lo que
deben tener en cuenta la demanda estacional de este periodo de grandes ventas y la previsión
de stock en función de, entre otras variables, las nuevas películas de princesas programadas
para el próximo año.
Esta estacionalidad y la previsión de películas repercutirán en la logística de la empresa, que

deberá organizar los procesos de producción con antelación para poder disponer de la mer-
cancía en ese periodo de mayor demanda, momento en el cual no podrá cometer errores en la
preparación y distribución de los pedidos.
Para llevar a cabo toda esta planificación, es imprescindible que PlayGames analice los resul-
tados de los pedidos efectuados en campañas anteriores y conozca la programación de futuras
películas de princesas que Disney tiene para el próximo año. De esta manera podrán estimar
las ventas alcanzables de la nueva campaña.
La planificación de la demanda (demand planning) permite a la empresa estimar sus ventas a

futuro, las cuales condicionan tanto los procesos de producción (ya sean productos o servicios),
como las operativas del almacén y los presupuestos.
Resulta esencial para la supervivencia futura de la empresa: de esta planificación dependerá el

funcionamiento correcto de toda la cadena de suministro.
Con ella se busca un equilibrio que posibilite que las tiendas tengan inventarios con tantos
productos como demanden sus clientes, pero no más de los proyectados; es decir, que tengan
un stock suficiente, pero sin llegar a un excedente difícil y costoso de almacenar. Por esto, la
planificación de la demanda en el almacén determinará tanto la cantidad de cada producto
que hay que almacenar como el espacio o los operarios que se necesitan para ello, sin olvidar
un stock de seguridad que evite roturas de servicio.
Además de los recursos internos de la empresa, debemos tener en cuenta condicionantes

externos, como los proveedores de las materias primas, que deberán compenetrarse con
los flujos de los procesos productivos de la empresa para evitar demoras en el suministro
de los productos o servicios.
Volviendo al ejemplo de PlayGames, ¿qué ocurre si Disney a mitad de año anuncia que no va
a lanzar la película de princesas planificada para ese año? Un condicionante externo crítico
para la planificación anual de PlayGames. Esta compañía se enfrentará probablemente a su
mayor cambio de estrategia desde que firmó con Disney. Deberá ajustar los procesos de pro-
ducción, la logística y renegociar los contratos con los distribuidores.
DEFINICIÓN
Con el concepto de demanda nos referimos a la cantidad de un producto
o un servicio que el cliente está dispuesto a comprar. Estará condicionada
A-Z
por el tipo de empresa y el sector al que se dedique: la demanda influirá
en la cadena de producción en empresas industriales, mientras que en
empresas comerciales y de servicios lo hará en la distribución y venta.
67
Tema 3. La demanda
Con respecto a la demanda de un producto, la definiremos como la cuantía de compras que rea-
lizan los clientes en un tiempo y lugar determinado. Está determinada, pues, por tres dimensiones:
• Producto: podrá ser una demanda específica de una marca o la demanda de un producto
genérico que afectará a todas las empresas de un mismo sector (demanda global). Para el
caso de PlayGames, es la distribución de las Princesas Disney, su producto estrella del año.
• Tiempo: se podrán realizar previsiones a corto, medio o largo plazo. PlayGames hace
previsiones a medio y largo plazo para abastecer el pico de demanda que se produce en
la campaña de Navidad.
• Tamaño del grupo de clientes: para un solo comprador, para un segmento o para un
colectivo concreto. PlayGames conoce muy bien el sector y tiene muy bien establecido los
puntos de venta estratégicos.
Dependiendo del producto, tiempo y número de participantes, se podrá hablar de un tipo u

otro de demanda.
Los procesos productivos también se relacionan con la demanda, pues esta afecta a la ca-
dena de producción. Así, tenemos:
• Producción para mercado o para almacén: la empresa fijará según sus cálculos de
demanda los productos que fabricará, con unas determinadas características (calidades,
diseño, cantidad) y en un tiempo determinado. Podrá seguir dos estrategias diferentes:
– Producción para el mercado general: produciendo grandes cantidades de forma

continuada.
– Producción para el mercado en serie o lotes: produciendo una edición limitada del
producto. Esta producción podría repetirse, pero seguramente con alguna variación, de
manera que represente una alternativa.
– Producción sobre pedido o por encargo: la empresa fabricará una cantidad de pro-
ductos de la calidad requerida por los clientes para un plazo de entrega fijado, una vez
que haya recibido una orden de pedido y se haya aceptado el presupuesto.
Asimismo, el tipo de demanda está condicionado por el flujo de tiempo, pudiendo ser:
• Producción continua: se llevará a cabo de forma ininterrumpida. Esto puede deberse

bien al alto coste económico de volver a poner en marcha la maquinaria de producción
una vez se haya interrumpido o bien porque se trate de una cadena de montaje, cuya
paralización rompería el flujo de todo el proceso.
• Producción intermitente: en este caso, el proceso productivo se adaptará a la demanda,

pudiendo ser interrumpido.
Elegir un tipo u otro de proceso productivo dependerá de las posibilidades de flexibilización y

adaptación al cambio que tenga la empresa, en relación a su objeto de negocio.
Un mismo tipo de demanda puede comportarse de diferente forma en función del tiempo
transcurrido, encontrándonos comportamientos constantes, estacionales, con alguna tenden-
cia o incluso ciclos.
68
Podemos representar gráficamente el comportamiento de la demanda de la siguiente manera:
Q Demanda estacional
Demanda con
tendencia
Demanda
constante
Figura 1. Representación gráfica de la demanda.
En el eje X se representa el tiempo, mientras que en el eje Y lo hace la cantidad de producto.
• Demanda constante. Podemos observar que en la demanda constante siempre se re-

quiere la misma cantidad de producto a lo largo del tiempo.
Para muchas multinacionales como Pepsico, adquirir una serie de ingredientes determina-
dos y de manera constante para sus productos es clave. Es lo que ocurre por ejemplo con el
pimentón y los Doritos. El fabricante del pimentón no puede fallar. Su cliente requiere unas
cantidades exactas de pimentón para atender la producción anual prevista de Doritos.
• Demanda en tendencia. En la demanda en tendencia se produce un crecimiento de la

cantidad requerida de producto en diferentes espacios de tiempo.
Un ejemplo muy gráfico es el caso de La Casa de las Carcasas, empresa española funda-
da en 2014 que vende fundas y accesorios sobre todo para teléfonos móviles. El modelo
de negocio está en consonancia con los nuevos modelos de móviles de cada marca y, por
tanto, fabricará las fundas y accesorios de acuerdo con esa producción.
• Demanda estacional. Es la que se requiere en un determinado momento. Sucede, por

ejemplo, con las heladerías, que comercializan un producto que se consume sobre todo
en verano. Estos negocios producirán más en un periodo concreto del año.
• Demanda cíclica. Se produce una repetición idéntica en diferentes espacios de tiempo.

Este tipo de demanda la encontramos en el sector de la automoción, y en concreto con
la compraventa de los coches. La producción se da en temporadas de mayor demanda:
cada año hay un patrón de ventas.
69
Tema 3. La demanda
TIPOS DE DEMANDA Y NECESIDADES DE PRODUCCIÓN
Podemos clasificar inicialmente los tipos de demanda en función de la cantidad de productos

que se incluyen en el análisis. Así, diferenciaremos entre:
• Demanda agregada: incluye diferentes tipos de productos para su cálculo y análisis.
• Demanda desagregada: incluye únicamente productos de un solo tipo.
Agregada
Demanda
Desagregada
Figura 2. Tipos de demanda en función del número de productos analizados.
Por otro lado, en función de si la influencia en la demanda viene impuesta por las decisiones
de la empresa o si, por el contrario, son condicionantes externos a la propia empresa (los
clientes, tanto intermediarios como finales) quienes la influyen, podemos distinguir entre de-
manda dependiente o demanda independiente:
Constante
Independiente
En tendencia
Demanda
Casual
Dependiente
Fija
Figura 3. Tipos de demanda en función del agente interno o externo que la influya.
A continuación, veremos con más detalle estos dos tipos de demandas.
• Demanda independiente. Este tipo de demanda viene motivada por decisiones ajenas
a la empresa: son los clientes (intermediarios o finales) o consumidores quienes, con su
comportamiento de compra, toman las decisiones que afectarán a la demanda. Aunque
pueden ser influenciados por la empresa a través de campañas de comunicación, serán
ellos quienes tengan la última palabra. Está sujeta a las condiciones del mercado, pero es
independiente de la demanda de otros artículos.
La demanda se analiza desde su comportamiento, su estacionalidad, su tendencia y su

variación. De esta forma, puede tener diferentes comportamientos:
– Constante: dentro de ella podemos encontrar la demanda simple, móvil, ponderada y

exponencial.
– Con tendencia: dentro de ella podemos encontrar las demandas con tendencia lineal,
exponencial, logarítmica (positiva o negativa) o polinómica.
70
• Demanda dependiente. Este tipo de demanda sí es controlable por la empresa, siendo,
por tanto, independiente del cliente. En su cálculo, se atenderá a la política de la empre-
sa en relación con las materias primas, la producción final o las previsiones de consumo
que haga. No está sujeta a las condiciones del mercado, pero sí está relacionada con la
demanda de otros artículos de orden superior que suelen contenerla.
La demanda dependiente puede tener un comportamiento:
– Casual: demanda constante basada en previsiones (demanda pronosticada, adelan-

tándose a los resultados reales).
Por ejemplo, si tomamos el caso de los helados mencionados anteriormente en la de-

manda estacional, es fundamental analizar y prever las condiciones climatológicas del
verano: si va a ser muy caluroso y en qué puntos de venta.
– Fijo: demanda constante basada en cálculos, no en previsiones.
Se entiende muy bien con el ejemplo del pimentón y los Doritos descrito más arriba al
estudiar la demanda constante. El comportamiento en la producción y distribución del
pimentón para Pepsico es el mismo todos los años.
3.1. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE

LA DEMANDA
La planificación de la demanda resulta de vital importancia para una cadena de suministro
eficaz. Cumple dos funciones esenciales:
• Evitar la rotura de stocks, que provocaría desabastecimientos y clientes descontentos.
• Impedir almacenes llenos de productos no utilizados.
Es decir, se debe tener un stock suficiente, pero no excesivo.
Así pues, por un lado, la planificación de la demanda debe asegurar a los minoristas la cantidad
necesaria de inventario en el lugar adecuado, de manera que puedan hacer frente a las necesida-
des de sus clientes y que estos queden satisfechos, protegiendo sus ventas. Proteger las ventas
es necesario, pero no suficiente. Por otro lado, debemos evitar los excesos de existencias en
almacén, que traerían consigo un aumento de los costes de mantenimiento u otras medidas tem-
porales que necesitaríamos tomar para reducir los stocks, vendiendo este exceso lo antes posible.
La planificación de la demanda es una función estratégica de la empresa que incluye la

gestión y la recopilación de requisitos futuros para los productos y/o servicios del negocio.
Es necesario que los planificadores de la demanda tomen decisiones basadas en datos de
mercado casi en tiempo real, en lugar de basarse solamente en datos históricos, aunque se
ayudarán también de datos obtenidos gracias a los pronósticos.
Hoy en día, la planificación y la previsión de la demanda son más decisivas que nunca, debi-
do a los continuos cambios del mercado consumidor o incluso a cambios debidos a fuerzas
externas que le afectan, como pueden ser los fenómenos meteorológicos o las tendencias
económicas. Resulta imprescindible que las empresas sean capaces de ajustar rápidamente
sus estrategias de planificación de la demanda, haciendo frente a los posibles factores de
riesgo que se encuentren a través de planes logísticos.
71
Tema 3. La demanda
3.2. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Gracias a la planificación de la demanda, el departamento de compras de la empresa calcula-
rá las cantidades de productos que requiere, tanto de materias primas que garanticen el sumi-
nistro de sus líneas de producción de forma ininterrumpida como de los productos terminados
que precisa la empresa para atender las demandas de sus clientes.
¿SABÍAS QUE...?
Amazon pronostica y almacena los productos que los clientes compran
regularmente utilizando un algoritmo predictivo que analiza el historial de
los datos de compra de sus clientes.
Conocer estas cantidades de productos nos ayudará a:
• Mejorar la imagen de la empresa, que disfrutará de clientes satisfechos. Contará con un

stock óptimo que permita cubrir las necesidades de los clientes en el momento adecuado.
• Prever un stock de reserva que ayude a la empresa a afrontar la demanda cambiante

del mercado, así como a posibilitar las ofertas y promociones.
• Organizar la producción. Se podrá prever la cantidad de materias primas o embalajes

requeridos por las líneas de producción con antelación al estimar el número de productos
que se van a vender.
• Aprovechar el espacio de almacenaje de manera óptima. Minimizará los costes y el

espacio de almacenamiento al acopiar solo el stock imprescindible previsto en su planifi-
cación de la demanda.
• Organizar el personal. En un almacén es necesario organizar a los operarios y los

turnos para afrontar cambios de la demanda. Si la empresa tiene pocos trabajadores
cuando hay una gran demanda de sus productos, se producirá una disminución de los
pedidos completados por día, lo que llevará a la insatisfacción de los clientes al no cum-
plir con sus pedidos a tiempo.
• Minimizar los costes. Al prever las ventas, la empresa podrá controlar los gastos gracias
a presupuestos más exactos.
• Reducir la obsolescencia de los productos. Al almacenar solo los productos necesarios

para cubrir la demanda, se evitará la posibilidad de que sus productos queden obsoletos.
• Gestionar de manera eficiente el flujo de caja, de manera que pueda hacer frente a
los pagos de los proveedores. Del mismo modo, la empresa podrá predecir un déficit de
ventas, acumulando efectivo o negociando préstamos de manera anticipada.
72
3.3. INCONVENIENTES DE LA PLANIFICACIÓN DE
LA DEMANDA
A continuación, y tomando como ejemplo la empresa de juguetes PlayGames, veremos al-
gunos inconvenientes que puede presentar la planificación de la demanda:
• La planificación de la demanda puede resultar demasiado complicada para muchas em-

presas, en especial las más pequeñas, al no disponer de mano de obra cualificada para
hacerla o tiempo para ello. En el caso de PlayGames, y como viene planificando todos los
años, ampliará el número de trabajadores para cubrir la previsión de la producción de la
campaña de Navidad.
• La empresa no puede conocer el futuro. A lo sumo, puede pronosticar diferentes esce-

narios, pero nunca estará totalmente segura de que alguno de estos escenarios sea el
que finalmente se produzca. Con la nueva campaña de películas de Princesas de Disney,
puede ocurrir que se retrase o que la cancelen.
• Pueden producirse sesgos cognitivos en los datos por exceso de confianza o conserva-
durismo de aquel quien predice, que llevará a pronósticos inadecuados de la demanda.
PlayGames proyecta su demanda comparando las campañas de años anteriores con el
lanzamiento de nuevas películas
3.4. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

LA DEMANDA
PREVISIÓN DE DEMANDA Y PLAN DE VENTAS
La demanda de una empresa se establecerá en función de su política empresarial o a través

del análisis del comportamiento de los clientes o consumidores. Deberá estar sometida a pre-
visiones de su comportamiento, puesto que va a repercutir en los procesos de producción y
fabricación de la empresa (en empresas industriales) o en los procesos de distribución y venta
(en empresas comerciales o de servicios).
Debido a ello, las empresas deben desarrollar dos documentos: la previsión de la demanda
y el plan de ventas. Aunque estos documentos son independientes, están relacionados y se
complementan, ayudando a la empresa en la toma de decisiones estratégicas.
La previsión de la demanda recoge las actividades, estrategias y herramientas que utiliza-

rá la empresa en su pronóstico de ventas a futuro, basándose en datos estimados a partir
de datos reales, logrando así reducir costes al disminuir la incertidumbre en los procesos de
gestión corporativa.
Aunque ningún método utilizado pueda resultar 100 % seguro, los cálculos serán cada más
fiables, a medida que se vaya disponiendo de nuevos datos reales que se incorporen al cál-
culo de previsión de la demanda.
Los datos que arroje esta previsión serán vitales para la empresa sentarán la base a partir de
la que los distintos departamentos fijen sus planes de actuación.
73
Tema 3. La demanda
La previsión de la demanda se recoge en el plan de ventas de la empresa, que se basa en

las previsiones financieras, de compras, producción, RR. HH. y resto de áreas operativas de
la empresa. Dentro del plan de ventas se recogerán las cifras de venta previstas para la em-
presa en un periodo de tiempo concreto. Contendrá elementos cuantitativos y cualitativos a
nivel estratégico, que definirán la línea de acción a seguir por la empresa.
El plan de ventas contiene el presupuesto de ventas, que es la parte que recoge los datos
numéricos de las estimaciones.
IMPORTANTE La previsión de la demanda ayuda al desarrollo posterior del plan de

ventas de la empresa. Está sujeta al comportamiento real y futuro de la
demanda de un producto, mientras que el plan de ventas está basado en
decisiones estratégicas que la empresa tomará para conseguir su objetivo
de ventas. El correcto desarrollo del plan de ventas hace que la empresa
aproveche sus oportunidades y se prepare para afrontar las dificultades.
La previsión de la demanda y los planes de ventas deberán analizar:
• Variables de estudio a tener en cuenta para los análisis y las previsiones.
• Políticas y estrategias posibles de actuación.
VARIABLES A CONSIDERAR
Existen diferentes variables que la empresa debe considerar, antes de la redacción de su plan
de ventas, por la posible influencia de estas:
• Mercado y competencia: la empresa debe conocer el mercado en el que quiere vender

sus productos, así como la competencia a la que deberá enfrentarse.
• Dimensión del producto: la previsión de ventas depende de si su cálculo se hace en

términos de demanda global, de empresa, o de línea de producto o marca.
• Proceso de producción: debe conocer el proceso de fabricación del producto, los cos-
tes, el tiempo de producción y, sobre todo, el tiempo de reacción ante un cambio de la
demanda del mercado.
• Plazo: corto, medio o largo plazo.
• Agregación de los clientes: comprador individual, segmento o total.
Además de todo lo anterior, la empresa debe conocer con exactitud estas variables que de-
penden de ella:
• Producto: debe tener una serie de características y cualidades que aporten satisfacción
al cliente.
• Precio: debe fijarse en función de cómo percibe el cliente la calidad del producto.
• Distribución: es indispensable para que el producto sea accesible por el cliente para su
compra.
• Comunicación: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, etc.
74
Como acabamos de ver, el plan de ventas no es un documento aislado, ya que, además de
depender de la previsión de la demanda, está estrechamente unido a otros planes también
esenciales para la expresa, como el plan de marketing. Este último desarrolla conceptos
como el tipo de producto, su precio, su distribución o la publicidad que de él se haga.
POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS POSIBLES DE ACTUACIÓN
Una vez analizadas las variables descritas anteriormente, la empresa deberá establecer las
políticas y estrategias que marcarán la línea de actuación en el proceso de venta, definiendo
sus objetivos.
Entre estas políticas y herramientas tenemos:
• Recogida y filtrado de información: tanto las estimaciones establecidas en la previsión

de la demanda como los datos históricos reales que tenga la empresa de anteriores pro-
cesos de venta.
• Definición de los objetivos: se deberán establecer objetivos en función de los datos an-
teriores para un periodo de tiempo determinado. Estos objetivos deberán ser SMART, es
decir, específicos (specific), medibles (measurable), alcanzables (attainable), relevantes
(relevant) y para un período de tiempo (timely).
• Establecimiento de las estrategias y planificación: qué, cómo y cuándo se llevarán

a cabo los objetivos fijados, describiendo las actividades, acciones y plazos necesarios.
• Organización: estableciendo el equipo de ventas preciso para las estrategias planifica-

das anteriormente.
• Valoración del presupuesto: midiendo en unidades económicas todo el proceso.
La previsión de la demanda, que dará lugar a decisiones estratégicas, dependerá en gran

medida del plazo fijado para la estimación de las ventas:
• Las decisiones operativas a corto plazo conllevan acciones que la empresa hace de
forma habitual. No suelen tener una repercusión importante, puesto que la empresa las
tomará casi de forma automática.
• Las decisiones estratégicas a largo plazo requieren una previsión detallada, puesto
que cualquier error podría conllevar importantes problemas a la corporación.
Por tanto, en función del plazo fijado, la previsión de la demanda se calculará utilizando dife-
rentes técnicas.
La diferencia entre previsión de ventas e investigación de mercado es la siguiente:
• La previsión de ventas se realiza a corto, medio o largo plazo, y ayudará a la toma de

decisiones tanto operativas como estratégicas. Normalmente utilizará técnicas de extra-
polación de datos, obteniendo información secundaria basada en la trayectoria de las
ventas analizadas en el contexto estudiado.
• La investigación de mercado se realiza para grandes plazos, relacionados con la planifi-

cación estratégica de la empresa. Utilizarán trabajos de campos y técnicas muy elaboradas,
basados en información primaria, en la búsqueda de nuevos mercados para la empresa.
75
Tema 3. La demanda
PREVISIÓN DE LA ACTIVIDAD Y DE LOS COSTES
Una previsión fiable resultará fundamental para la empresa, puesto que será la base de la es-
timación de los costes asociados, así como de las estrategias que logren aumentar la produc-
tividad, maximizando los beneficios. Detallaremos a continuación algunas de las técnicas más
utilizadas actualmente para hacer previsiones de actividad asociadas a las ventas y sus costes.
Las herramientas de previsión se basan en técnicas cualitativas y cuantitativas, que se

apoyan en hojas de cálculo para la administración de grandes cantidades de datos. Además,
el presupuesto ayuda a valorar económicamente todo el proceso, y los cuadros de control
nos servirán para analizar si las previsiones que hemos hecho se cumplen o sufren algún tipo
de desviación.
Herramientas
Técnicas de
Hojas de cálculo Presupuesto Cuadros de control
previsión
Figura 4. Herramientas de previsión de la actividad y de los costes.
TÉCNICAS Y HOJAS DE CÁLCULO: FÓRMULAS HABITUALES
Actualmente existe una amplia variedad de técnicas que ayudan a la empresa a hacer una
previsión de la demanda. Será cada empresa, en función del sector al que pertenezca y del
tipo de producto que ofrezca, la que elegirá una u otra según se adapten a sus necesidades.
Técnicas de
previsión
Cuantitativas Cualitativas
Análisis de Análisis del

mercado consumidor
Análisis de datos Análisis del

históricos equipo de ventas
Análisis
de expertos
Figura 5. Clasificación de las técnicas cuantitativas y cualitativas.
76
Las técnicas de previsión que se usan para el cálculo de la demanda se clasifican en cuanti-
tativas y cualitativas.
• Técnicas cuantitativas.
– Análisis del mercado: utilizando métodos de derivación directa sobre datos obtenidos
en el mercado (hábitos de compra, características del producto, posventa, etc.) se anali-
za la demanda que tiene un producto determinado en el mercado, estimando las ventas.
– Análisis de datos históricos: analizando series de datos históricos reales, se estable-

cen previsiones futuras de demanda y venta.
• Técnicas cualitativas.
– Análisis del consumidor: con la ayuda de encuestas se obtienen datos sobre prefe-
rencias, deseos o necesidades de los clientes.
– Análisis del equipo de ventas: se basan en la experiencia del equipo de ventas (ven-
dedores, comerciantes, distribuidores, etc.) para estimar las futuras ventas del producto.
– Análisis de expertos: profesionales expertos en el mercado y el producto anticipan

previsiones de demanda y ventas.
Los datos de previsión de la demanda y ventas obtenidos a través de técnicas cuantitativas o

cualitativas son introducidos en hojas de cálculo que muestran los datos en forma de tablas o
gráficos, siguiendo el proceso que se detalla a continuación:
1. Introducimos dos series de datos, una temporal y otra con los valores de demanda o ven-
ta, y seleccionamos aquellos que queremos analizar.
2. En la pestaña Datos, seleccionamos Previsión y, dentro de ella, Hoja de previsión, abrién-

dose la ventana de creación de la hoja de previsión, donde seleccionaremos el tipo de
gráfico que queremos mostrar y una fecha de fin de la previsión. Pulsamos el botón Crear.
Por otro lado, las fórmulas más utilizadas en la hoja de cálculo Excel para la previsión de la
demanda de venta son las siguientes:
Calcula o predice un valor futuro en base a valores

PRONOSTICO.ETS
(históricos) existentes.
Devuelve un intervalo de confianza para el valor

PRONOSTICO.ETS.CONFINT
previsto en una fecha futura específica.
Se usa para calcular, o predecir, un valor futuro

PRONOSTICO.LINEAL usando valores existentes. El valor nuevo se predi-
ce usando una regresión linear.
PRONOSTICO.ETS. Devuelve un valor estadístico como resultado de la

ESTADISTICA previsión de series temporales.
Tabla 1. Formulas Excel más usadas para el cálculo de la previsión de la demanda.
77
Tema 3. La demanda
CUADROS DE CONTROL Y PRESUPUESTO: ELABORACIÓN
El presupuesto de ventas es un documento que recoge las previsiones de ventas que una
empresa espera obtener en un período determinado de tiempo, debiendo ser revisado perió-
dicamente para detectar desviaciones.
Antes de la elaboración del presupuesto se han de analizar una serie de variables, entre las
que destacan:
• Producto: su evolución, demanda y mercado en el que se comercializa.
• Objetivos: se deberán tener en cuenta dos objetivos, uno a largo plazo que nos ayude a
optimizar el presupuesto, y otro a corto plazo, más realista.
• Período de elaboración: mensual, trimestral, semestral anual o anual. Debemos detectar

si hay que tener en cuenta, además, cambios estacionales de ventas.
Una vez definido si el presupuesto se realizará a corto, medio o largo plazo, debemos listar
los ingresos, gastos fijos y gastos variables, y definir el flujo de caja (diferencia entre ingresos
y gastos), para lo que es muy importante saber cuándo se reciben los ingresos y cuándo se
realizan los gastos. Debemos conocer la temporalización de las obligaciones financieras, para
poder hacer frente a los desembolsos necesarios.
El presupuesto llevará aparejado un seguimiento y control, para poder seguir la evolución de estos
parámetros en el tiempo, programando revisiones periódicas para estudiar las posibles desvia-
ciones presupuestarias que puedan producirse. Se comprobará si los datos presupuestados se
aproximan o no a los datos reales, realizando las oportunas correcciones en caso de no ser así.
Una de las herramientas utilizadas en el control presupuestario es el cuadro de control, que

recoge la siguiente información de cada una de las partidas del presupuesto:
• Primera columna: datos presupuestados y estimados.
• Segunda columna: datos reales.
• Tercera columna: datos de la desviación (cantidad presupuestada menos cantidad real),

comparando las dos columnas anteriores.
Las desviaciones que obtengamos pueden ser:
• Positivas: valor real < valor presupuestado
• Negativas: valor real > valor presupuestado
TECNOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
La forma en que las empresas han realizado la previsión de la demanda ha ido evolucionando
a lo largo de los años. Inicialmente, las empresas llevaban a cabo las estimaciones de los
productos que iban a necesitar para responder a la demanda de sus clientes, basándose en
sus propios conocimientos y experiencia, lo que podía resultar algo arriesgado.
78
Con el desarrollo de la informática, algunas empresas comenzaron a estimar sus ventas a
través de hojas de cálculo, como Microsoft Excel, actualmente aún muy utilizado, sobre todo
en pequeñas y medianas empresas. Estos programas también se utilizaban para realizar los
inventarios de almacenes.
Aunque las hojas de cálculo pueden resultar útiles tanto para predecir la demanda como para
gestionar un almacén, dada su capacidad limitada, lo ideal sería la utilización de herramientas
especializadas para tal fin.
Por ello, el demand planner precisará de un software específico de demand planning, que
tendrá su base en los software de recogida de información (ERP) y de gestión de almacenes
(SGA). Ayudado por ellos, el software de demand planning podrá calcular una estimación de
ventas con las que organizar las operativas del almacén, por ejemplo.
EL FUTURO DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
El futuro de la planificación de la demanda es digital. Conforme la gestión de la cadena de

suministro se vuelve más complicada, debido a los continuos avances en el aprendizaje au-
tomático, las empresas necesitarán recibir las previsiones de forma precisa y en tiempo casi
real, logrando aproximarse al ideal de la planificación de la demanda: almacenar lo suficiente
(y ajustado) como para satisfacer la demanda de los clientes, afrontando las variaciones es-
tacionales de manera eficiente y rentable, lo que les llevará a un aumento de los beneficios.
79
IDEAS CLAVE
• La planificación de la demanda (demand planning) permite a la empresa estimar sus ven-
tas a futuro, las cuales condicionan tanto los procesos de producción (ya sean productos
o servicios), como las operativas del almacén y los presupuestos.
• La planificación de la demanda resulta de vital importancia para una cadena de suminis-

tro eficaz. Cumple dos funciones esenciales: evitar la rotura de stocks (que provocaría
desabastecimientos y clientes descontentos) e impedir almacenes llenos de productos no
utilizados. Es decir, se debe tener un stock suficiente, pero no excesivo.
• Con el concepto de demanda nos referimos a la cantidad de un producto o un servicio

que el cliente está dispuesto a comprar. Estará condicionada por el tipo de empresa y el
sector al que se dedique: la demanda influirá en la cadena de producción en empresas
industriales, mientras que en empresas comerciales y de servicios lo hará en la distribu-
ción y venta. Con respecto a la demanda de un producto, la definiremos como la cuantía
de compras que realizan los clientes en un tiempo y lugar determinado.
• En función de si la influencia en la demanda viene impuesta por las decisiones de la em-

presa o si, por el contrario, son condicionantes externos a la propia empresa (los clientes,
tanto intermediarios como finales) quienes la influyen, podemos distinguir entre demanda
dependiente o demanda independiente.
• La previsión de la demanda recoge las actividades, estrategias y herramientas que utiliza-

rá la empresa en su pronóstico de ventas a futuro, basándose en datos estimados a partir
de datos reales, logrando así reducir costes al disminuir la incertidumbre en los procesos
de gestión corporativa.
• Dentro del plan de ventas se recogerán las cifras de venta previstas para la empresa en un
periodo de tiempo concreto. Contendrá elementos cuantitativos y cualitativos a nivel estraté-
gico, que definirán la línea de acción a seguir por la empresa. El plan de ventas contiene el
presupuesto de ventas, que es la parte que recoge los datos numéricos de las estimaciones.
• Las herramientas de previsión se basan en técnicas cualitativas y cuantitativas, que se

apoyan en hojas de cálculo para la administración de grandes cantidades de datos. Ade-
más, el presupuesto ayuda a valorar económicamente todo el proceso, y los cuadros de
control nos servirán para analizar si las previsiones que hemos hecho se cumplen o sufren
algún tipo de desviación.
81
GLOSARIO
— Beneficio. Ganancia económica que se obtiene de un negocio, inversión u otra activi-
dad mercantil.
— Certeza. Conocimiento seguro y claro de algo.
— Cognitivo. Perteneciente o relativo al conocimiento.
— Cualidad. Calidad, condición o naturaleza de algo o de alguien.
— Distribución. Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse.
— Obsoleto. Anticuado o inadecuado a las circunstancias, modas o necesidades actuales.
— Plazo. Término o tiempo señalado para algo.
— Precio. Valor pecuniario en que se estima algo.
— Presupuesto. Cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de
una corporación.
— Previsión. Acción de disponer lo conveniente para atender a contingencias o necesi-

dades previsibles.
— Sesgo. Error sistemático en el que se puede incurrir cuando al hacer muestreos o en-
sayos se seleccionan o favorecen unas respuestas frente a otras.
83
BIBLIOGRAFÍA
Cerdá Suárez, L. M. (2012). Gestión empresarial de la demanda. Un enfoque de procesos.
Editorial Economista.
Graves, S. C., Rinnooy A. H. y Zipkin P. H. (1993). Logística y Producción. Holanda Septentrional.
Hillier, F. S. y Lieberman G. J. (2010). Introducción a la Investigación de Operaciones. McGraw-Hill.
Kauffmann A. (1972). Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones. Editorial CECSA.
Lloyd Enrick, N. (1981). Gestión de Stock. Editorial Deusto.
López Barra, S. y Ruiz Otero, E. (2010). Gestión administrativa de compraventa. McGraw-Hill.
Ortiz Ramírez, M. G. y Olivares Taipe, P. C. (2021). Investigación de operaciones: modelos

heurísticos y simulación. Editorial Macro.
Prawda, J. (2002). Métodos y modelos de investigación de operaciones I y II. Editorial Limusa.
85
TEMA 4
Desarrollo de productos
Tema 4. Desarrollo de productos
OBJETIVOS
• Entender qué es el diseño y desarrollo de productos y la ventaja competitiva que este
proceso supone para la empresa.
• Describir el proceso de identificación de oportunidades que ofrece el mercado.
• Comprender la relación del marketing con el proceso de diseño y desarrollo de productos.
• Identificar y distinguir las fases esenciales para el diseño y desarrollo de productos.
• Entender la importancia de la creación de prototipos en el diseño y desarrollo de productos.
• Comprender el concepto de propiedad intelectual.
• Conocer en qué consiste la preparación de solicitudes de patente, así como su tramitación.
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4.1. EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Posiblemente, el éxito de casi todas las empresas radica en ser capaces de identificar las
necesidades del mercado y de los clientes, para transformarlas en productos que logren
satisfacerlas; todo ello, a un coste capaz de producir beneficios. No es un objetivo fácil de
conseguir: dependerá no solo del diseño o de la manufactura del producto, sino también de
su mercadotecnia. Desarrollar un producto comprende esas tres funciones.
¿QUÉ ES UN PRODUCTO?
“En su nivel más básico, un producto es una solución que se vende para satisfacer una necesi-
dad”, afirma Dave Franchino, presidente de Delve, agencia de diseño e innovación de productos.
Con el concepto de producto nos referimos a aquellos objetos materiales (como una silla o
una bicicleta, que podemos comprar en tiendas) o inmateriales (como un servicio, un sof-
tware o, incluso, una información que podríamos obtener en un taller educativo), que tengan
como meta la satisfacción de las necesidades de los usuarios finales.
¿QUÉ ES EL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS?
El proceso de diseño de un producto debe unificar dos intereses: los objetivos de los usuarios y
los objetivos comerciales de la empresa. Cuanto más se aproxime el producto a las necesidades
de los clientes, mayor éxito tendrá, lo que conllevará una mayor rentabilidad para la empresa.
Mediante este proceso, la empresa logrará una imagen del producto que quiere crear, diseñará y
construirá prototipos para los que probará su eficacia, repitiendo esta operación hasta perfeccio-
nar el producto, momento en el cual estará listo para su usuario final, el cliente. Esto se consigue
gracias a una mezcla entre investigación, conocimiento y capacidad creativa de los diseñadores.
De esta forma, el desarrollo de producto será el conjunto de actividades que comienza con
la identificación de una oportunidad de mercado (que cubra una o varias necesidades de los
clientes) y termina en la producción, venta y entrega de un producto.
El diseño y desarrollo de productos implicará, por tanto, una estrecha colaboración entre em-
presa y mercado objetivo, para asegurar que el fin del producto sea, en todo momento, cubrir
las necesidades de los clientes, obteniendo beneficios empresariales con ello.
DISEÑO DE PRODUCTOS VS. DISEÑO DE EXPERIENCIAS UX
Todo está en continuo cambio, incluidas las profesiones. ¿Es lo mismo un diseñador de pro-
ductos que un diseñador de experiencias de usuario (UX)?
Aunque ambos conceptos (diseño de producto y diseño UX) son similares, no son idénticos. Los
dos demandan el proceso de Desing Thinking, método para generar ideas innovadoras que se
centra en descubrir y definir una necesidad del usuario, diseñando una solución que la satisfaga.
89
Sin embargo, el matiz diferenciador está en que un diseñador de producto persigue los
objetivos y necesidades del negocio, a la vez que la de los usuarios, cuando desarrolla so-
luciones: se preocupa por el proceso de diseño, el negocio, la marca y el coste; no solo está
orientado al usuario, sino también a la estrategia de la compañía y a la organización. Por el
contrario, el diseñador de experiencias UX se ocupa exclusivamente de la experiencia del
usuario, de la usabilidad del producto.
LA VENTAJA COMPETITIVA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
Para las empresas que venden productos resulta fundamental contar con personal cualificado
en el diseño y desarrollo de estos. Este personal, unido con el de marketing, logrará un incre-
mento de la calidad del producto obtenido, que será percibida por el consumidor final, el cual
mejorará su experiencia, incrementándose las ventas y facilitando la expansión de la marca.
Gracias a unos buenos productos, innovadores y con una calidad que puedan distinguir los
usuarios cuando los comparen con los de la competencia, la imagen de la marca mejorará,
logrando una posición superior en el mercado y un mayor acercamiento a su público obje-
tivo. Se incrementarán las ventas y la demanda de los productos, encaminando a la empresa
hacia el logro de sus objetivos comerciales y al éxito en el mercado.
Así pues, una empresa no puede obviar contar con un personal formado en el diseño y desarrollo
de productos, que logre buenas estrategias analizando el mercado, para acometer las necesida-
des de los clientes con productos que tengan una buena acogida por parte de los consumidores.
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO EXITOSO DE UN PRODUCTO
Un producto exitoso será aquel que se pueda producir y vender con rentabilidad. Pero,
¿qué hace que esto sea posible? Karl T. Ulrich (2013), en su libro Diseño y desarrollo de
productos, establece cinco dimensiones específicas relacionadas con la utilidad que se usan
para evaluar el desarrollo de un producto:
1. Calidad del producto. Si el producto satisface las necesidades del cliente, se reflejará en
la cuota de mercado que obtenga, así como en el precio que estén dispuestos los clientes
a pagar por él.
2. Costo del producto. En función de este coste y de la utilidad que tenga el producto para
los clientes objetivo, se fijará el volumen a producir y su precio de venta.
3. Tiempo de desarrollo. Determina el tiempo de respuesta de la empresa con respecto a

su competencia, que marcará también la rapidez con la que la empresa reciba los rendi-
mientos económicos del producto.
4. Coste de desarrollo. Constituye una parte importante de la inversión inicial necesaria.
5. Capacidad de desarrollo. Es una ventaja competitiva que la empresa puede utilizar para
el desarrollo eficaz de productos futuros.
90
EJEMPLOS DESTACADOS DEL ÉXITO DEL DISEÑO DE PRODUCTOS
Para comprender mejor la importancia que tiene un buen diseño productos de mercado, mos-
traremos a continuación dos ejemplos de productos exitosos que han marcado una clara dife-
rencia de las empresas que los confeccionaron con respecto a su competencia.
Sin duda alguna, el diseño de la botella clásica de Coca Cola, unido a una extraordinaria
campaña publicitaria, se convirtió en un icono de la marca. Todo el mundo reconoce la forma
y los detalles de esta botella.
Ocurre lo mismo con el diseño de los Mac de Apple, que se convirtieron en pioneros de esta es-
tética envidiada por el resto. Fue tan demandada por los consumidores que obligó prácticamen-
te al resto de empresas a invertir en diseños atractivos para poder competir en este mercado.
4.2. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD?
Una oportunidad, cuando hablamos de diseño y desarrollo de productos, consiste en una

posible forma de crear valor para la empresa a través de una idea de un nuevo producto,
para satisfacer de una forma más eficiente necesidades ya conocidas de los clientes o nuevas
necesidades detectadas tras un análisis de mercado, o para aprovechar nuevas tecnologías
que hayan surgido.
TIPOS DE OPORTUNIDADES
Ulrich (2013) utiliza dos dimensiones para categorizar las oportunidades: el grado de cono-
cimiento de la solución y el grado de cocimiento de la necesidad. En caso de productos
basado en tecnología, las dos dimensiones que podemos considerar son:
• Conocimiento de la tecnología.
• Conocimiento del mercado.
91
Dado que el riesgo de fracasar se incrementa a medida que las oportunidades se distancian de las
soluciones o necesidades que el equipo conoce bien, divide las categorías en “horizontes” de in-
certidumbre al que se enfrenta el equipo. Así, diferencia oportunidades en tres tipos de horizontes:
Necesidad
Conocimiento de la necesidad
nueva
HORIZONTE 3
no atendida
Necesidad
existente
HORIZONTE 2
Necesidad
existente
atendida
HORIZONTE 1
Solución Solución Solución Conocimiento de la solución

en curso sin aplicar nueva
Figura 1. Tipos de oportunidades1.
• Horizonte 1. Serán mejoras, extensiones, variantes o reducciones de coste de productos

existentes en el mercado. Tendrán, por tanto, un riesgo relativamente bajo.
• Horizonte 2. Estaremos en una zona menos conocida de la solución y/o de la necesidad.
• Horizonte 3. Serán oportunidades que explotan nuevas necesidades y/o nuevas solucio-
nes, con alto nivel de incertidumbre.
EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Las empresas crean nuevos productos para obtener ventas de ellos y/o mejorar la reputación
de su marca. Pero, ¿qué estrategia sigue cada empresa para la creación de estos productos?
• Algunas fabrican una versión propia de productos que ya están en el mercado, ofrecidos
por la competencia.
• Otras completan con mejoras o variantes los productos que ya existen, dando a los usua-
rios un abanico mayor de opciones entre las que elegir.
• Pero también están las que crean bajo un criterio propio, basado en un estudio de merca-
do que detecte nuevas necesidades de los consumidores.
1 Terwiesch, Christian Y Karl T. Ulrich (2009). Innovation Tournaments: Creating and Identifying Exceptional
Opportunities. Harvard Business Press.
92
¿CUÁL ES LA MEJOR OPCIÓN? ¿QUÉ ES LO QUE LOS CLIENTES QUIEREN?
Como hemos visto, el valor de las oportunidades es muy variable, como la incertidumbre que
plantean. Las empresas necesitan identificar un conjunto de oportunidades, del que elegirán
después un subconjunto mucho mejor con las mejores ideas, que serán las que desarrollen.
Es necesario hacer este filtro, este proceso de identificación de las mejores oportunidades,
antes del proceso de desarrollo de productos, para lograr que estas oportunidades se convier-
tan en el mejor producto posible.
¿Qué pueden hacer las empresas para generar oportunidades, que logren después convertir-
se en productos de éxito? Veamos tres posibilidades:
1. Generar una gran cantidad de oportunidades. Cuantas más oportunidades se gene-

ren, mayor probabilidad hay de que entre ellas encontremos algunas excepcionales.
2. Identificar oportunidades siempre con una alta calidad. De manera que podamos ele-
gir entre oportunidades generadas siempre explorando las mejores fuentes.
3. Crear oportunidades muy variables. Si generamos un número alto de oportunidades, todas

de gran calidad, cuanto más variadas sean, mayor probabilidad hay de que existan entre ellas
algunas excepcionales. Debemos buscar ideas diferentes incluso aunque alguna nos pueda
parecer descabellada o temeraria. Así lograremos encontrar oportunidades excepcionales.
Por tanto, el proceso de identificación de oportunidades debe generar muchas y variadas

oportunidades de calidad, que serán filtradas, seleccionado las excepcionales, que se desa-
rrollarán posteriormente en productos, reflexionando siempre sobre los resultados a lo largo
de todo el proceso.
ANÁLISIS, OPORTUNIDAD Y DISEÑO. ¿CÓMO SABER SI ES VIABLE

CREAR UN PRODUCTO?
Las empresas deben realizar un análisis de las oportunidades que podrán después diseñarse
y desarrollarse en productos. ¿Cómo realizar este análisis?
• Deberán hacer un estudio de la situación actual, identificando a través de estudios de

mercado y de usuarios un problema, una necesidad a cubrir.
– Investigación de mercado. Estableciendo estrategias de investigación.
– Investigación del usuario. Mediante entrevistas o cuestionarios al público objetivo,

relacionadas con el problema detectado.
• A continuación, desarrollarán un resumen detallado que identifique todos los parámetros

del problema. Deberá contener:
– Resultado esperado: producto, público objetivo y requisitos.
– Restricciones: legislación, seguridad, medioambientales, etc.
– Escala comercial prevista.
93
• Con todo ello, se definirán unas especificaciones de diseño (en función de los requi-
sitos detectados tras el estudio de mercado y usuarios): estéticos, tamaño, ergonomía,
medioambientales, de seguridad, de rendimiento, materiales, cantidad y/o cualquier otra
especificación que pueda pertenecer al proyecto.
– Deberán ser factibles, cuantificables y medibles, equilibrando lo cuantitativo y lo

cualitativo.
– Identificarán las pruebas necesarias para medir las especificaciones.
4.3. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS Y SU RELACIÓN CON EL MARKETING
Existe una relación directa entre marketing, diseño industrial e ingeniería, sin la cual la crea-
ción de nuevos productos que satisfagan las necesidades de los clientes, aportando benefi-
cios a las empresas, no sería posible. El marketing se encarga de la relación de la empresa
con los clientes, aportando un estudio sobre la situación y exigencias del mercado actual,
identificando los segmentos de ese mercado (el público objetivo) a los cuales dirigir los pro-
ductos, estableciendo la comunicación de la empresa y el lanzamiento del producto. Por su
parte, el diseño industrial creará un producto siguiendo los requerimientos definidos por el
marketing, cubriendo las necesidades de los clientes. Por último, la ingeniería será la encar-
gada de dar sustento mecánico y/o tecnológico a las distintas fases del proceso productivo,
dando respuesta a la forma en que se fabricará el producto, su distribución e instalación.
La generación de oportunidades es la búsqueda de ideas para productos nuevos, no de un

modo casual, sino sistemático, a través, por ejemplo, de estudios de mercado o encuestas.
Las fuentes de estas ideas pueden ser: los departamentos internos de investigación, los
clientes o consumidores, los competidores, los distribuidores y/o los proveedores.
Posteriormente se hará una depuración de oportunidades, reduciendo las ideas generadas

a aquellas que sean factibles de convertirse en productos rentables, bien porque aporten va-
lor para el usuario, porque sean mejores que las de sus competidores, o porque respondan a
intereses de la empresa.
Una vez filtradas, las ideas se transforman en conceptos de productos, generando una imagen
de producto. Se desarrollará el concepto teórico del producto, centrado en el consumidor, que
será presentado al cliente para determinar el modo en que lo percibe y sus posibilidades de venta.
Cuando ya te tienen la imagen del producto, se emplearán estrategias de marketing, para

introducir el producto en el mercado, definiendo los objetivos de venta, la cuota de mercado,
los costes y el precio del producto a corto, medio y largo plazo.
Si el producto se considera viable, se pasa al desarrollo del producto, donde es muy im-
portante que las soluciones aportadas desde el diseño industrial y la ingeniería se manten-
gan dentro de los costes de inversión estimados por el marketing. Será el momento de crear
prototipos, reiterando el proceso hasta conseguir el mejor resultado en las pruebas de uso
(funcionales y de consumidor).
Por último, se procederá a la comercialización del producto, donde se debe decidir cómo,
cuándo y dónde lanzar el producto.
94
4.4. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS: ISO 9001:2015
Para la ISO 9001:2015 el proceso de diseño y desarrollo de productos y servicios representa
una de las claves de innovación, constituyendo una ventaja competitiva de la empresa sobre
sus competidores, cuyos productos marcarán tendencia en el sector de mercado objetivo.
Detallamos a continuación los apartados del capítulo 8.3 de la ISO 9001:2015: “Diseño y
Desarrollo de los productos y servicios” y sus implicaciones en el proceso.
PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
La norma establece que la empresa debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del
producto, determinando la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y
desarrollo; realizando controles mediante revisión, verificación y validación apropiados para
cada etapa de diseño y desarrollo; y definiendo las responsabilidades y permisos necesarios.
Deberá garantizar una comunicación efectiva entre las diferentes personas involucradas en el
proceso y asignarles responsabilidades.
ENTRADAS DE PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
En esta etapa resulta vital que la empresa evalúe los riesgos, las implicaciones necesarias
para la satisfacción del cliente y/o los problemas a los que se pudiera enfrentar en caso de no
considerar entradas completas y relevantes. Se realizarán un registro que garantice la traza-
bilidad de las entradas relacionadas con los requisitos del producto, que incluirán requisitos
funcionales y de rendimiento, así como requisitos legales y reglamentarios.
CONTROLES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
La empresa seleccionará aquellos controles necesarios para garantizar que los resultados
cumplan con los requisitos de entrada y estén en consonancia con lo establecido en la etapa
de planeamiento. Algunos de los controles más comunes son:
• Revisión. Determina si la conveniencia, adecuación o eficacia de un producto logra los

objetivos establecidos, asegurándose del cumplimiento del plan de desarrollo de un pro-
ducto o confirmando el nivel de avance del proyecto.
• Verificación. Comprueba los requisitos de calidad del producto especificado en las entra-
das, a través de ensayos que verifiquen su conformidad.
• Validación. Determina si el producto cumple su propósito o finalidad, cumpliendo los re-

quisitos para el uso o aplicación prevista. En un entorno real, se evalúa una muestra para
conocer si funciona o no, solicitando a clientes que utilicen el producto, comprobando si
los beneficios y la experiencia fueron los apropiados.
95
SALIDAS DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Las salidas que se obtienen del proceso de diseño y desarrollo deben demostrar, una vez
realizados los controles, que el producto cumple con los requerimientos establecidos, siendo
factible su fabricación.
CAMBIOS EN EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Si la empresa ha de realizar cambios en el proceso de diseño y desarrollo de productos, ne-
cesitará una nueva validación de esos cambios, asegurándose además de que existan proto-
colos de comunicación de los mimos. Deberá valorar si son necesarias pruebas funcionales o
de consumidor adicionales para verificar los requisitos, así como su aprobación, y los niveles
de autoridad en caso de que estos cambien.
4.5. FASES DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Ya en sus inicios la empresa mundialmente conocida Uber detectó una oportunidad de nego-
cio sin cubrir en el sector de los taxis: crear un proceso de asistencia al cliente que le permi-
tiera contratar traslados a través de un proceso de pagos simplificado a un solo click desde
el teléfono móvil o celular. En ese proceso iterado de búsqueda del producto perfecto, Uber
siguió innovando en el servicio ofrecido a los consumidores, ofertando traslados desde los
más económicos hasta los más lujosos, para dar cabida a todas las necesidades del sector.
El proceso de diseño y desarrollo de productos abarca desde la generación de ideas (opor-
tunidades) hasta el lanzamiento del producto (comercialización). Aunque ningún proceso
es igual a otro, podemos definir seis etapas genéricas para llevarlo a cabo:
1. Generación (y depuración) de oportunidades. A través de una lluvia de ideas, basadas
en las investigaciones de mercado y en las necesidades de los clientes, se generarán
oportunidades, que serán posteriormente filtradas, eligiendo las más factibles de conver-
tirse en productos de éxito. Para ello, se deberá tener en cuenta el mercado objetivo, los
productos de la competencia y su funcionalidad, comprobando si satisface las necesida-
des detectadas en los usuarios.
2. Creación de la imagen del producto. Tras la depuración de ideas, se definirá la imagen
o concepto del producto, en la que se describirá su propuesta de valor, las métricas para
evaluar y medir el éxito, y las estrategias de marketing.
3. Elaboración de prototipos. Se desarrollará a continuación un plan de negocio detallado,
investigando riesgos y definiendo la estrategia de producto y su viabilidad, dando como
resultado el producto mínimo viable (MVP); es decir, aquel producto que cumple con los
requisitos mínimos para ser lanzado al mercado.
4. Diseño inicial. Se producirá un modelo digital realista (mockup) del producto basado en
el prototipo MVP que requerirá, posiblemente, de varias iteraciones hasta conseguirlo.
5. Revisión, validación y verificación. Tras el desarrollo inicial, se realizarán las pruebas
funcionales, las pruebas de usuario (front-end) y las pruebas de marketing, para compro-
bar la funcionalidad del producto y detectar posibles errores.
6. Comercialización. La última etapa consistirá en el lanzamiento del producto al mercado

y la medición de los resultados con las métricas de éxito definidas anteriormente.
96
Generación de Imagen del Elaboración de
oportunidades producto prototipos (MVP)
Revisión, valoración
Comercialización Diseño inicial
y verificación
Figura 2. Fases del diseño y desarrollo de productos.
Pongamos como ejemplo de este proceso a Uber. Esta empresa detectó una oportunidad
sin cubrir en el sector de los taxis: crear un proceso de asistencia al cliente que le permitiera
contratar traslados a través de un proceso de pagos simplificado. En ese proceso iterado de
búsqueda del producto perfecto, siguieron innovando en el nivel de servicio ofrecido a los
consumidores, ofertando traslados desde los más económicos hasta los más lujosos, para dar
cabida a todas las necesidades del sector.
4.6. CREACIÓN DE PROTOTIPOS

Cherry Coke es el ejemplo que muestra como no siempre lo que triunfa en un país es fácil de
introducir en otros. Este conocido refresco con sabor a cereza de Coca-Cola llegó a España
a mediados de los años 90. Y lo hizo de manera provocadora, con una imponente campaña
publicitaria enfocada al público joven. En EE.UU. y ciertos países europeos funcionó muy bien
e incluso se fueron sacando variedades con los años como la Cherry Coke Light y la Cherry
Coke Zero. Pero lo cierto es que, si este refresco fue un éxito en otros países, en España su
peculiar sabor no terminó de encajar entre los consumidores y dejó de comercializarse.
El fracaso en España de este refresco se debió a varios factores. Uno importante es que se
lanzó un producto enfocado al público americano sin adaptarse al gusto local. En España el
consumidor de refrescos es muy conservador y no le suele gustar la introducción de nuevos
sabores o las mezclas de sabores poco conocidas.
Asimismo, también cabe destacar que la propia campaña de marketing no estuvo acertada,
ya que tenía muchos toques y estilos americanos: la temática cherokee estaba muy alejada
de la cultura española.
¿Cómo es posible que una multinacional como Coca-Cola tenga estos fallos? ¿Cuál fue el
error estratégico en este caso?
¿QUÉ ES UN PROTOTIPO?
Podemos definir el prototipo de un producto como una representación limitada del diseño
del producto, que nos permite experimentar su uso. Supone una gran ventaja en las fases
iniciales del diseño y desarrollo del producto, en especial durante la fase de diseño conceptual
o imagen del producto, consiguiendo evaluar, a un bajo coste, las diferentes alternativas que
satisfacen los requisitos del usuario.
97
TIPOS DE PROTOTIPOS DE PRODUCTO
Podemos definir tres tipos de prototipos, en función de la situación en la que nos encontremos:
• Prototipo iterativo. Los diseñadores muestran un prototipo a un grupo de usuarios para

experimentar su usabilidad y funcionalidad. A continuación, el equipo de desarrollo revisa
y evalúa los resultados. Este proceso se reitera sobre el mismo prototipo hasta que se
considere que satisface todos los requerimientos.
• Prototipos paralelos. Los diseñadores desarrollan diferentes conceptos de producto, com-

parándose después para elegir lo mejor de cada uno, con lo que se construirá el prototipo.
• Prototipo rápido. Combina las características del prototipo iterativo con el uso de la tec-
nología. Esta técnica utiliza software de diseño 3D unido a impresión 3D para la creación
de prototipos. Con ellos se pueden desarrollar pruebas de usabilidad y funcionalidad de
forma rápida, efectiva y económica, gracias a la facilidad de transferencia de datos entre
el ordenador y la impresora 3D.
CATEGORÍAS DE PROTOTIPOS DE PRODUCTO
En función de su finalidad, podemos clasificar en tres las categorías de prototipos:
1. Prototipo visual. Cuya finalidad es mostrar al público las proporciones estéticas del pro-
ducto, en cuanto a tamaño, dimensiones y peso.
2. Prueba de concepto. Su finalidad es demostrar la viabilidad y funcionalidad del producto.

Tomando el caso de la Cherry Coke antes mencionado, a pequeña escala se tuvo que
haber testeado el mercado español para evaluar el éxito de la bebida refrescante antes
del lanzamiento final.
3. Prototipo de presentación. Su finalidad es mostrar a los potenciales inversores y clien-

tes el aspecto final del producto y su funcionalidad.
4. Prototipo de preproducción. Su finalidad es ser referente de la forma en que se debe

producir el producto a gran escala, utilizando para su construcción materiales y técnicas
listas para producción.
PROTOTIPO DE UN PRODUCTO VS. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
No debemos confundir los conceptos de prototipo de producto y producto mínimo viable (MVP):
• Un prototipo de un producto es una prueba de concepto que analiza la viabilidad de la

solución. Responde a la pregunta: ¿podemos construirlo?
• Un producto mínimo viable (MVP) es la materialización de la propuesta de valor con el

mínimo posible de funcionalidades o recursos. Responde a la pregunta: ¿conviene invertir
en desarrollar un producto para este nicho?
Una vez testada la propuesta de Cherry Coke en el mercado español, y con los datos
obtenidos, tuvieron que plantearse si con los ajustes específicos de la propuesta inicial el
producto podría considerarse viable.
98
4.7. PATENTES Y PROPIEDAD INTELECTUAL
¿QUÉ ES LA PROPIEDAD INTELECTUAL?
El término propiedad intelectual (en el contexto del diseño y desarrollo de productos) “se
refiere a ideas, conceptos, nombres, diseños y procesos que legalmente se protegen y están
asociados con un producto de nueva creación”, definiendo cuatro tipos, todos ellos relevantes
en para el diseño y desarrollo de un producto (Ulrich y Eppinger, 2013):
• Patente. Monopolio temporal concedido por la administración pública competente para

excluir a otros de usar o vender una invención.
• Marca registrada. Derecho exclusivo concedido por la administración pública competen-

te para usar un nombre o símbolo específico para una clase de productos.
• Secreto comercial. Información mantenida oculta, que ofrece a su propietario una venta-
ja competitiva sobre su competencia.
• Derecho de autor. Derecho exclusivo, otorgado por un gobierno, para copiar y distribuir
una obra original de expresión, ya sea literaria, gráfica, musical, artística, de entreteni-
miento o software.
En definitiva, la patente es un derecho exclusivo del que goza el autor de la invención para
explotarlo e impedir que otros lo utilicen sin su consentimiento. También es un derecho
temporal que, por lo general y dependiendo de la legislación de cada región, se mantiene
por un plazo determinado, después del cual la información es pública y cualquiera podría
utilizarla libremente. Por ejemplo, en el caso de España , el tiempo que se concede es de
veinte años desde la fecha de su presentación en el caso de las patentes y de diez años
para los modelos de utilidad.
Nos referiremos en lo restante de este punto a las patentes, en su relación con el proceso de
diseño y desarrollo de productos.
REQUISITOS LEGALES DE PATENTES
Para ser patentable, una invención debe cumplir con varios requisitos:
• Novedad (absoluta o universal). No ser conocida públicamente antes de presentar la solici-

tud; es decir, no estar contenida en productos existentes, publicaciones o patentes anteriores.
• Utilidad. Deberá cumplir con las funciones especificadas o lograr algún resultado bene-
ficioso.
• No evidencia (no obviedad). No es evidente para un experto en la materia que se en-

frente al mismo problema que el inventor.
El sistema de patentes representa un instrumento para impulsar la innovación y el desarrollo

científico, tecnológico y económico. Por este motivo, un requisito adicional a los anteriores es
que el invento tenga una aplicación industrial.
99
TIPO DE SOLICITUD DE PATENTES

• Presentación de solicitudes nacionales: solicitudes de prioridad. Usualmente, los clien-
tes solicitan al agente que realice primero una presentación de solicitud en el país en que se
encuentra el inventor, que establecerá la fecha de prioridad: si los clientes quieren presentar
solicitudes en otros países con posterioridad, pueden invocar el beneficio de la fecha de prio-
ridad de la presentación local bajo el Convenio de París, del que hablaremos a continuación.
• Presentación de solicitudes en otros países. La presentación de patentes internacio-

nales es costosa y un tanto compleja, dado que la ley de patentes varía un poco de un
país a otro, por lo que es aconsejable consultar a un profesional de patentes acerca de la
estrategia internacional que se debe seguir.
El Convenio de París (2009, firmado por 173 países) establece un derecho de prioridad
para las solicitudes de patente: el solicitante de una patente en un país miembro puede
utilizar su primera fecha de presentación en un país como la fecha efectiva de depósito
de una solicitud presentada en otro país miembro, siempre que lo haga dentro de los 12
meses siguientes a la primera fecha de presentación.
También puede ser necesario presentar una copia certificada de la solicitud inicial en cada
país en la cual se reivindique su prioridad. El Tratado PCT (Patent Cooperation Treaty) es
un acuerdo especial bajo el Convenio de París -administrado por la Organización Mundial
de la Propiedad Intelectual (OMPI)- que permite solicitar protección para una invención en
cada uno de los estados parte, mediante una única solicitud internacional.
Sin embargo, la Comunidad Europea actúa como una entidad única con respecto a la pre-
sentación de una patente, a través una solicitud de patente europea directa (tramitada por
la Oficina Europea de Patentes), mencionado a aquellos estados europeos en que se quiere
obtener protección, siempre que sean miembros del Convenio Europeo de Patentes.
4.8. TENDENCIAS EN DISEÑO Y DESARROLLO DE

PRODUCTOS DESDE EL FACTOR HUMANO
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARRO-
LLO DE PRODUCTOS
Podemos definir la responsabilidad social como la habilidad de tomar decisiones desde la
ética del comportamiento.
Este tema se ha considerado de vital importancia, recogiéndose en la normativa internacio-

nal ISO 26000:2010, que proporciona orientación y recomendaciones al respecto, pero no
requisitos; por ello, no utiliza la palabra “debe” (que en lenguaje ISO indica requisito), sino la
palabra “debería” (que en lenguaje ISO se utiliza para recomendaciones).
100
Según la ISO 26000:2010, los principios que rigen la responsabilidad social son (desde
el punto de vista corporativo):
1. Rendición de cuentas, por el impacto en la sociedad y el medioambiente.
2. Transparencia de la organización.
3. Comportamiento ético.
4. Respecto a los intereses de las partes interesadas (stakeholders), no sólo de la empresa,

que afectará a la toma de decisiones.
5. Respeto al principio de legalidad y respeto a la normativa internacional de comportamiento.
6. Respeto a los derechos humanos.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS TENDENCIAS EN DISEÑO Y

DESARROLLO DE PRODUCTOS
García-Acosta et al. (2011), establecen siete tendencias en el diseño y desarrollo de productos
atendiendo al factor humano. Veamos cuáles son y los principios de responsabilidad social que
los rigen:
1. Diseño colaborativo. Respeto a los intereses de las partes interesadas, respeto a la nor-
matividad internacional y al principio ético de protección a las personas y al medioambiente.
2. Diseño centrado en el usuario. Principio de rendir cuentas por los impactos de sus pro-
ductos en los usuarios (responsabilidad de contar con los usuarios en las etapas tempra-
nas del diseño, manejo ético de la información de los usuarios y responsabilidad de que
los requerimientos de diseño hayan incorporado las necesidades de los usuarios).
3. Diseño centrado en el cliente (o diseño centrado en el mercado). Principio del compor-

tamiento ético (aplicar los valores de honestidad, equidad e integridad; es decir, ocuparse
de los clientes como personas y no como meros consumidores).
4. Usabilidad. Principio de la legalidad (todo producto debe prever en su uso no solo condi-
ciones seguras, sino también hacer fácil su interacción).
5. Diseño universal (resolver problemáticas para la adaptación e inclusión de todas las

personas, independientemente de cuáles sean sus habilidades o limitaciones). Compor-
tamiento ético (valor de la equidad) y respeto a los derechos humanos.
6. Diseño basado en la experiencia. Comportamiento ético (basarse en valores honestos,

equitativos e íntegros).
7. Diseño transcultural. Cumplir con la legislación vigente entre y dentro de los países (no
beneficiándose de las legislaciones de países más favorables para el proceso).
101
4.9. LA IMPORTANCIA DE OPTIMIZAR EL PROCESO DE

DISEÑO Y DESARROLLO
El proceso de diseño y desarrollo de productos implica un alto grado de responsabilidad, pues
de él depende en gran medida el éxito o el fracaso de los productos, así como la inversión
requerida en su desarrollo. Por ello, se hace necesario que las empresas inviertan recursos
para profesionalizar el proceso.
La creación de prototipos es una parte esencial del proceso de desarrollo de productos; sin
embargo, muchas veces ha supuesto una traba. Los diseñadores de productos y los ingenie-
ros creaban modelos de prueba de concepto improvisados utilizando herramientas básicas,
pero la creación de prototipos funcionales y de piezas de calidad solía requerir los mismos
procesos que los productos finales. Los procesos de fabricación tradicionales, como el mol-
deo por inyección, requieren utillaje y configuraciones costosas, lo que implica un coste prohi-
bitivo para la creación de prototipos de bajo volumen y a medida.
Hoy en día existen multitud de técnicas que se pueden emplear en el proceso de diseño y
desarrollo de productos, entre las que podemos destacar:
• Ingeniería simultánea. Consiste en iniciar todas las actividades del proceso lo antes
posible, para lo que se debe contar con la colaboración de todos los departamentos im-
plicados en las mismas.
• Diseño para la excelencia (DFE, Design for Excellence). Engloba una serie de técnicas
de diseño cuyo objetivo es gestionar la calidad, los costes y el tiempo de entrega de los
nuevos productos.
• Despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment, QFD). Pretende

crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.
• Software de diseño, fabricación e ingeniería asistida por ordenador. Herramientas infor-

máticas que facilitan en gran medida el diseño de un producto.
• Fabricación rápida de prototipos. Que engloba las técnicas de Estereolitografía (SLA),

Sinterizado selectivo láser (SLS), Modelado por deposición fundida (FDM), Multijet Fusion
(MFJ) y Sistemas de impresión en 3D, entre otras.
• Herramientas AMEF (análisis de modo y efecto de falla) de diseño. Permiten describir

posibles fallas en productos, procesos y sistemas, evaluando y clasificando de manera
objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación.
RAPID PROTOTYPING
La creación rápida de prototipos (rapid prototyping) es el conjunto de técnicas utilizadas para

diseñar y fabricar de forma veloz un modelo a escala de una pieza o un conjunto de piezas
físicas a partir de datos de diseño asistido tridimensionales (CAD). Estas piezas se suelen
construir mediante técnicas de fabricación aditiva, en vez de con métodos sustractivos tra-
dicionales, por lo que el concepto rapid prototyping engloba las técnicas de Estereolitografía
(SLA), Sinterizado selectivo láser (SLS), Modelado por deposición fundida (FDM), Multijet
Fusion (MFJ) y Sistemas de impresión en 3D, entre otras.
102
La creación rápida de prototipos ayuda a las compañías a convertir sus ideas en pruebas de
concepto reales, transformando estos conceptos en prototipos de alta fidelidad igual que los
productos finales. Después ese producto recorre una serie de etapas de validación hasta la pro-
ducción en cadena.
Con esta técnica innovadora, los diseñadores y los ingenieros podrán crear prototipos direc-
tamente a partir de datos de diseño asistido (CAD) más rápido que nunca, y llevar a cabo
frecuentes revisiones de los diseños fundadas en ensayos y opiniones concretas.
Space Exploration Technologies Corp., conocida como SpaceX, es una compañía de fabri-
cación aeroespacial y de servicios de transporte espacial con sede en Hawthorne, California
(EE. UU.). Fue fundada en 2002 por Elon Musk con el objetivo de reducir los costes de viajar
al espacio para facilitar la colonización de Marte.
“Quieres despertarte por la mañana y pensar que el futuro va a ser grandioso y de eso se
trata: ser una civilización que viaja por el espacio. Se trata de creer en el futuro y pensar que
el futuro será mejor que el pasado. Y no puedo pensar en nada más emocionante que salir y
estar entre las estrellas” – Elon Musk.
SpaceX es conocida mundialmente por una serie de hitos históricos. Es la única empresa priva-
da capaz de devolver una nave espacial desde la órbita terrestre baja, y en 2012 su nave espa-
cial Dragon se convirtió en la primera nave comercial en entregar carga a la Estación Espacial
Internacional. Y en 2020 fue la primera compañía privada en llevar humanos allí también.
103
IDEAS CLAVE
• Con el concepto de producto nos referimos a aquellos objetos materiales o inmateriales
que tengan como meta la satisfacción de las necesidades de los usuarios finales.
• El proceso de diseño y desarrollo de productos abarca desde la generación de ideas

(oportunidades) hasta el lanzamiento del producto (comercialización).
• Las etapas genéricas para llevar a cabo un proceso de diseño y desarrollo de productos son:
generación (y depuración) de oportunidades; creación de la imagen del producto; elaboración
de prototipos; diseño inicial; revisión, validación y verificación y, finalmente, comercialización.
• Gracias a unos buenos productos, innovadores y con una calidad que puedan distinguir los
usuarios cuando los comparen con los de la competencia, la imagen de la marca mejorará,
logrando una posición superior en el mercado y un mayor acercamiento a su público objetivo.
• Una patente es un monopolio temporal concedido por el gobierno para excluir a otros de
usar o vender una invención.
105
GLOSARIO
— Desing Thinking. Método para generar ideas innovadoras que se centra en descubrir
y definir una necesidad del usuario, diseñando una solución que la satisfaga.
— Oportunidad. Consiste en una posible forma de crear valor para la empresa a través
de una idea de un nuevo producto, para satisfacer de una forma más eficiente necesi-
dades ya conocidas de los clientes o nuevas necesidades detectadas tras un análisis
de mercado, o para aprovechar nuevas tecnologías que hayan surgido.
— Patente. Monopolio temporal concedido por el gobierno para excluir a otros de usar o
vender una invención.
— Producto. Solución que se vende para satisfacer una necesidad.
— Producto mínimo viable (MVP). Aquel producto que cumple con los requisitos míni-
mos para ser lanzado al mercado. Materialización de la propuesta de valor con el míni-
mo posible de funcionalidades.
— Prototipo de un producto. Representación limitada del diseño del producto, que nos
permite experimentar su uso.
— Responsabilidad social. Habilidad de tomar decisiones desde la ética del comportamiento.
— Revisión. Determina si la conveniencia, adecuación o eficacia de un producto logra

los objetivos establecidos, asegurándose del cumplimiento del plan de desarrollo de un
producto o confirmando el nivel de avance del proyecto.
— Validación. Determina si el producto cumple su propósito o finalidad, cumpliendo los

requisitos para el uso o aplicación prevista. En un entorno real, se evalúa una muestra
para conocer si funciona o no, solicitando a clientes que utilicen el producto, compro-
bando si los beneficios y la experiencia fueron los apropiados.
— Verificación. Comprueba los requisitos de calidad del producto especificado en las

entradas, a través de ensayos que verifiquen su conformidad.
107
BIBLIOGRAFÍA
Clausing, D. (1994). Total Quality Development. ASME Press, Nueva York.
García-Acosta, G., Lange Morales, K., Puentes, D. y Ruiz, R. (2011). Addressing Human Fac-
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Wheelwright, S. C. y Clark, K. B. (1992). Revolutionizing Product Development: Quantum Le-

aps in Speed, Efficiency, and Quality. The Free Press.
109
TEMA 5
Sistemas de operaciones
Tema 5. Sistemas de operaciones
OBJETIVOS
• Describir qué es la capacidad de un sistema de operaciones.
• Calcular la capacidad de un sistema de operaciones, identificando el cuello de botella.
• Identificar los aspectos que afectan a la capacidad de un sistema y explicar cómo el gestor
puede actuar sobre ellos.
• Comprender la teoría de las restricciones (ToC) como metodología para aumentar la ca-
pacidad de un sistema.
• Entender los conceptos de tiempo de flujo, tiempo de ciclo o cycle time (CT), takt time (TT)
y lead time (LT)
• Entender el concepto de trabajo en curso (work in progress, WIP).
112
5.1. TASA DE PRODUCCIÓN (THROUGHPUT)
ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN SISTEMA DE OPERACIONES
Un sistema de operaciones está formado por tres elementos principales: entradas (inputs),
procesos y salidas (outputs).
• Entradas (inputs o ítems): son los recursos que la empresa tiene que comprar o contratar
(materias primas, recursos financieros, información, tiempo, etc.) para poder producir los
bienes o servicios que prestará a sus clientes.
• Procesos: conjunto de actividades de producción interrelacionadas mediante las que se

transforman los inputs (recursos), dotándoles de valor añadido, generando outputs (pro-
ductos o servicios), con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
– Actividades: son las unidades básicas mediante las que se transforman o procesan
los inputs. Cada entrada tiene asociada una serie de actividades en el proceso a través
de las cuales se les añade valor.
– Procesadores: son los elementos del sistema de operaciones capaces de realizar las
actividades en los inputs (mano de obra, máquinas, equipamientos, etc.).
• Salidas (outputs): son el resultado de la transformación de los inputs a través de proce-

sos. Pueden ser productos (tangibles) o servicios (intangibles).
DEFINICIÓN A los tiempos que las actividades necesitan los llamamos consumos de
tiempo de los procesadores.
A-Z
A los tiempos de trabajo de los procesadores disponibles para procesar
inputs los llamamos disponibilidades.
La transformación de los recursos en productos o servicios incrementará el valor añadido de es-

tos recursos con objeto de atender a las necesidades de los clientes, los cuales proporcionarán
una retroalimentación o feedback sobre ellos. Con esta retroalimentación se revisarán los pro-
cesos de transformación que se hayan llevado a cabo, en busca de la calidad total del producto
o servicio ofrecido.
Inputs Procesos Outputs

Actividades de Productos
transformación
Recursos
Servicios
Valor añadido
Retroalimentación
Figura 1. Elementos de un sistema de operaciones.
113
TASA DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD DE UN SISTEMA DE OPERACIONES
DEFINICIÓN Tasa de producción: cantidad de outputs por unidad de tiempo que el sis-
tema procesa. Por ejemplo, en una fábrica, unidades de producto acabado
A-Z por día que son trasladadas al almacén; en un call center, número de llama-
das atendidas por hora.
Capacidad: tasa de producción máxima que podría alcanzar un sistema,

expresada en outputs por unidad de tiempo. Por ejemplo, un centro de
salud puede atender a 600 pacientes por día.
Si utilizamos como unidad de medida la capacidad los outputs por unidad de tiempo, la capa-
cidad dependerá del tipo de outputs; es decir, si este cambia, también lo hará la capacidad.
Así, si los pacientes que atiende un centro de salud requieren más tiempo (en caso, por
ejemplo, de una epidemia, en la que hay que mantener medidas de seguridad), el número de
pacientes que podrá atender en un día el centro disminuirá.
Es por ello que algunos autores proponen calcular la capacidad del procesador en función del
tiempo de trabajo del que dispone ese trabajador. En el caso del centro médico, la capacidad
diaria será la cantidad de horas que trabajan al día los médicos por el número de médico que
haya. Por ejemplo, si el centro de salud cuenta con diez médicos, cuya jornada laboral es de
8 h, la capacidad diaria del centro será de 80 h.
Un procesador alcanzará su tasa máxima de producción (capacidad) si procesa inputs sin

interrupción; es decir, si utiliza toda su disponibilidad de forma productiva, sin interrupciones
(por falta de llegada de inputs o por reparaciones, por ejemplo).
La capacidad de un procesador la obtendremos haciendo los siguientes cálculos:
CONSUMO DE INPUTS DISPONIBILIDAD DE LOS CAPACIDAD POR TIPO

PROCESADORES DE PROCESADOR
Tipo de input (o mix de Tiempo disponible por Disponibilidad total de los

inputs). cada procesador por perio- procesadores (h/día).
do de referencia.
Consumo de tiempo por Consumo de input por pro-
tipo de input y procesador. Número de procesadores cesador (h/input).
por tipo de input.
Tabla 1. Cálculo de la capacidad de un procesador.
114
5.2. TASA DE PRODUCCIÓN MÁXIMA: CAPACIDAD
(CAPACITY) Y CUELLO DE BOTELLA (BOTTLENECK)
5.2.1. CAPACIDAD DE UN SISTEMA MONOPRODUCTO
SISTEMAS SECUENCIALES MONOPRODUCTO CON LA MISMA

DISPONIBILIDAD
Imaginemos una fábrica que produce un único tipo de sillas. El proceso de fabricación de una
silla consta de tres actividades secuenciales: corte, ensamblaje y barnizado. Cuenta con tres
procesadores con una disponibilidad cada uno de 8 h/día.
Los tiempos de consumo para cada actividad necesaria para procesar una silla son:
Corte Ensamblaje Barnizado
12 minutos/silla 24 minutos/silla 6 minutos/silla

(0.2 h/silla) (0.4 h/silla) (0.1 h/silla)
TIEMPOS DE CAPACIDAD
PROCESA- DISPONIBILIDAD
ACTIVIDADES CONSUMO INDIVIDUAL OCUPACIÓN
DOR (H/DÍA)
(H/SILLA) (SILLAS/DÍA)
1 Corte 0.2 8 40 50 %
2 Ensamblaje 0.4 8 20 100 %
3 Barnizado 0.1 8 80 25 %
Tabla 2. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales monoproducto con la misma disponibilidad.
¿Cuál es la capacidad del sistema?
Si cada procesador trabajase a su máxima tasa de producción individual, la capacidad indivi-

dual de cada uno de ellos sería:
• Procesador 1: 40 sillas/día.
Pero quien determina la capacidad del sistema será el procesador que tenga la capacidad
individual más baja; es decir, el procesador 2. El procesador 1 corta más rápido que el pro-
cesador 2 ensambla, por lo que las piezas cortadas de las sillas se acumularán en el proce-
sador 2 a razón de 20 silla/día (la diferencia entre la capacidad individual del procesador 1
y la capacidad individual del procesador 2).
115
Esto también influirá en el procesador 3, que no podrá barnizar a su máxima capacidad individual
de 80 sillas/día, ya que el procesador 2 solo le suministrará 20 sillas ensambladas y listas para
barnizarse. Así pues, el procesador 2 fija la capacidad del sistema, al tratarse del procesador con
la capacidad individual más baja, que genera un cuello de botella, que será de 20 sillas/día.
DEFINICIÓN
Cuello de botella (bottleneck): menor tasa máxima de producción indivi-
A-Z dual (capacidad individual) de un procesador, que determina la capacidad
de dicho sistema.
Como vemos, el análisis de capacidades se centra únicamente en cuánto puede procesar

un sistema como máximo, pero no en cómo fluyen en el tiempo los inputs en el sistema.
Los procesadores que no son cuello de botella tendrán una capacidad no utilizada.
¿SABÍAS QUE...?
Al porcentaje realmente utilizado de la capacidad individual de un proce-
sador en un periodo de tiempo se le conoce como ocupación o utilización
de un procesador.
SISTEMAS SECUENCIALES MONOPRODUCTO CON DISTINTA

DISPONIBILIDAD
¿Qué sucedería si aumentamos el número de procesadores de alguna actividad?
Vamos a suponer que el gerente de la fábrica de sillas decide poner dos procesadores más en
la zona de ensamblaje para intentar terminar con el cuello de botella.
ACTIVIDADES CONSUMO INDIVIDUAL OCUPACIÓN
DOR (H/DÍA)
1 Corte 0.2 8 40 100 %
2, 4 y 5 Ensamblaje 0.4 8*3 = 24 20*3 = 60 66.67 %
3 Barnizado 0.1 8 80 50 %
Tabla 3. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales monoproducto con distinta disponibilidad.
¿Habremos acabado con el cuello de botella? No, habremos aumentado la capacidad del
sistema, que ahora pasa a ser de 40 sillas/día que corta el procesador 1, que pasará a ser el
nuevo cuello de botella. Al triplicar la capacidad de ensamblaje solo hemos conseguido dupli-
car la capacidad del sistema.
116
IMPORTANTE • No podemos tomar decisiones sobre la capacidad de un sistema en
base a un solo procesador, sino que debe considerarse el sistema en
su totalidad.
• Un incremento en la capacidad del cuello de botella conllevará siempre

un aumento en la capacidad del sistema, pero no necesariamente en la
misma proporción.
• Al incrementar la capacidad del cuello de botella original, probable-

mente crearemos un nuevo cuello de botella en otro procesador o
actividad.
• El incremento de la capacidad de los procesadores que no son cuello

de botella, no conllevará un aumento de la capacidad del sistema.
SISTEMAS NO SECUENCIALES MONOPRODUCTO CON LA MISMA

DISPONIBILIDAD
Supongamos ahora que el procesador 1 de la fábrica de sillas realiza las actividades de corte
y barnizado, y el procesador 2 las de ensamblado.
Corte
12 minutos/silla Ensamblaje
(0.2 h/silla)
24 minutos/silla
(0.4 h/silla)
Barnizado
6 minutos/silla
(0.1 h/silla)
Procesador 1 Procesador 2
DISPONIBILIDAD
PROCESADOR ACTIVIDADES CONSUMO INDIVIDUAL OCUPACIÓN
(H/DÍA)
Corte Barni- 0.2 + 0.1 =

1 8 26.67 75 %
zado 0.3
2 Ensamblaje 0.4 8 20 100 %
Tabla 4. Cálculo de la capacidad en sistemas no secuenciales monoproducto con la misma disponibilidad.
El procesador 1 tardaría 0.3 h en cortar y barnizar una silla (para el cálculo de capacidades
no importa cómo lo haga, sino cuánto tarda), por lo que su capacidad individual será de
26.67 sillas/día. La capacidad individual del procesador 2 será de 20 sillas/día, que seguirá
siendo cuello de botella.
117
SISTEMAS NO SECUENCIALES MONOPRODUCTO CON DISTINTA

DISPONIBILIDAD
Si ahora el gerente coloca un procesador más en para la actividad de ensamblaje (actual

cuello de botella):
DISPONIBILIDAD
(H/DÍA)
Corte Barni- 0.2 + 0.1 =

1 8 26.67 100 %
zado 0.3
2y3 Ensamblaje 0.4 8 * 2 = 16 20 * 2 = 40 66.67 %
Tabla 5. Cálculo de la capacidad en sistemas no secuenciales monoproducto con distinta disponibilidad.
La capacidad del sistema pasará de 20 sillas/día a 26.67 sillas/día, creando un nuevo cuello
de botella en el procesador 1. El tercer procesador, que suponía duplicar la capacidad del
cuello de botella anterior, solo habrá incrementado la capacidad del sistema en 6.67 sillas/día.
SISTEMAS NO SECUENCIALES MONOPRODUCTO CON PROCESADORES

MULTITAREA
Imaginemos ahora que tenemos trabajadores multitarea en la fábrica, capaces de hacer cual-
quiera de las actividades de corte, ensamblaje y barnizado:

Procesador 1, 2 o 3
DISPONIBILIDAD
(H/DÍA)
Corte En-
0.2 + 0.4 +
1, 2 y 3 samblaje 8 * 3 = 24 34.29 100 %
0.1 = 0.7
Barnizado
Tabla 6. Cálculo de la capacidad en sistemas no secuenciales monoproducto con procesadores multitarea.
Esta capacitación de los procesadores resulta una ventaja muy importante para el gestor de
la fábrica, que podrá colocar a cada trabajador donde sea necesario para eliminar cuellos
de botella. De esta forma, la capacidad del sistema será de 34.29 sillas/día con tres traba-
jadores, el mayor valor obtenido hasta ahora, lo que conseguirá que la ocupación de todos
los procesadores sea del 100 %.
118
5.2.2. CAPACIDAD DE UN SISTEMA MULTIPRODUCTO
Cuando un sistema puede producir diferentes tipos de outputs (productos o servicios), la ca-
pacidad individual de cada procesador y, por tanto, la capacidad del sistema, dependerá del
mix de outputs que se quiera producir.
Supongamos ahora que la fábrica produce sillas y mesas, con los siguientes tiempos de consumo:
SILLA: SILLA: SILLA:

MESA: MESA: MESA:
30 minutos/mesa 18 minutos/mesa 6 minutos/mesa

(0.5 h/mesa) (0.3 h/mesa) (0.1 h/mesa)
Seguimos teniendo tres procesadores, con una disponibilidad de 8 h/día cada uno. Si solo se
procesaran sillas (sistema monoproducto), vimos que el cuello de botella lo teníamos en el
procesador 2 que se encarga del ensamblaje. Del mismo modo, si solo se fabricaran mesas,
tendríamos el cuello de botella en el procesador 1, que se encarga del corte, pues es el que
más tarda por mesa.
CONSUMO DISPONIBILIDAD INDIVIDUAL
OUTPUT PROCESADOR ACTIVIDADES OCUPACIÓN
(H/SILLA O (H/DÍA) (SILLAS O
MESA) MESAS/DÍA)
1 Corte 0.2 8 40 50 %
SILLA 2 Ensamblaje 0.4 8 20 100 %
3 Barnizado 0.1 8 80 25 %
1 Corte 0.5 8 16 100 %
MESA 2 Ensamblaje 0.3 8 26.67 60 %
3 Barnizado 0.1 8 80 20 %
Tabla 7A. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales monoproducto con la misma disponibilidad.
Vamos a suponer ahora un mix de outputs de cuatro sillas por cada mesa, para vender un
conjunto completo. Esta será nuestra unidad de producción.
119
Comprobaremos que, para esta unidad de producción, el cuello de botella se produce en el

procesador 2, que se encarga del ensamblaje, siendo la capacidad del sistema de 4.21 unida-
des de producción (de cuatro sillas y una mesa) al día.
Se producen más sillas y mesas si producimos por unidad de producción (lote) que por separado:
• Por lote (conjunto de 4 sillas y 1 mesa): 4.21 lotes/día corresponden a 4.21 * 5 = 21.05
sillas y mesas/día.
• Solo sillas: 20 sillas/día
• Solo mesas: 16 mesas/día
Esto es debido a que la producción de sillas y mesas satura por separado procesadores di-
ferentes: las sillas saturan al procesador 2 (ensamblaje) y las mesas al procesador 1 (corte).
MIX ACTIVIDADES CONSUMO INDIVIDUAL OCUPACIÓN
DOR (H/DÍA)
(H/MIX) (MIX/DÍA)
0.2 * 4 +
1 Corte 8 6.15 68.46 %
0.5 = 1.3
4 SILLAS 0.4 * 4 +
2 Ensamblaje 8 4.21 100 %
+ 1 MESA 0.3 = 1.9
0.1 * 4 +
3 Barnizado 8 16 26,31 %
0.1 = 0.5
Tabla 7B. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales multiproducto con la misma disponibilidad.
IMPORTANTE • El gestor debe influir sobre el mix de outputs a producir, aprovechan-

do los déficits de ocupación de los procesadores.
• Si los procesadores son multitarea, la asignación de inputs a una ruta

no tiene que ser fija.
MIX ACTIVIDADES CONSUMO INDIVIDUAL OCUPACIÓN
DOR (H/DÍA)
(H/MIX) (MIX/DÍA)
Corte
4 SILLAS 1.3 + 1.9 +
1, 2 y 3 Ensamblaje 8 * 3 = 24 6.49 100 %
+ 1 MESA 0.5 = 3.7
Barnizado
Tabla 7C. Cálculo de la capacidad en sistemas no secuenciales multiproducto con procesadores multitarea.
120
5.2.3. TIEMPOS DE PREPARACIÓN EN LOS PROCESOS POR LOTES
Cuando se producen outputs diferentes, normalmente son necesarios tiempo de preparación
para alguna de las actividades. Veremos a continuación a través de un caso práctico que, en
estos casos, lo que interesa es hacer tiradas largas de un mismo producto y algunas activida-
des hacerlas por lotes.
Supongamos ahora que el tiempo de preparación de las máquinas de corte de la fábrica para
ajustar la máquina al perfil de la silla es de 45 minutos (0.75 h), y para volverla a ajustar al
perfil de la mesa de otros 45 minutos (0.75 h). Estos tiempos de corte habrán de sumarlos a
los tiempos de consumo de cada actividad.
Corte SILLA
Ensamblaje SILLA Barnizado SILLA
0.2h/silla +
0.4 h/silla 0.1 h/silla
0.75h/recambio
Corte MESA
Ensamblaje MESA Barnizado MESA
0.5 h/mesa +
0.3 h/mesa 0.1 h/mesa
0.75 h/recambio
Imaginemos dos opciones:
• OPCIÓN A: todos los procesadores trabajarán por lotes de 4 sillas y 1 mesa (1 conjunto);
es decir, producirán cuatro sillas, cambiarán el perfil de corte a mesa, a producirán una
mesa, cambiarán el perfil de corte a silla, para volver a producir después cuatro sillas
seguidas de una mesa, (con sus respectivos tiempos de cambio), y así sucesivamente.
• OPCIÓN B: los operadores de corte trabajarán por lotes de 40 sillas y 10 mesas (corres-
pondientes a 10 conjuntos), mientras que los procesadores de ensamblado y barnizado lo
harán por lotes de 4 sillas y 1 mesa (1 conjunto).
TIEMPOS DE CONSUMO
DISPONI- CAPACIDAD
PROCE- (H/LOTE) OCUPA-
ACTIVIDAD BILIDAD INDIVIDUAL
SADOR CIÓN
(H/DÍA) (LOTE/DÍA)
4 SILLAS 1 MESA TOTAL
0.75 + 0.75 +
1 Corte 0.2 * 4 = 0.5 * 1 = 2.8 8 2.86 100 %
1.55 1.25
0.4 * 4 = 0.3 * 1 =
2 Ensamblaje 1.9 8 4.21 67.93 %
1.6 0.3
0.1 * 4 = 0.1 * 1 =
3 Barnizado 0.5 8 16 17.88 %
0.4 0.1
Lote (para cualquier actividad): 4 sillas y 1 mesa
Tabla 8A. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales multiproducto con la misma disponibilidad y tiempos
de preparación (opción 1).
121
En la opción 1, la capacidad del sistema la fija el procesador 1 (corte), que es el cuello de

botella, siendo de 2.86 lotes de 4 sillas y 1 mesa (2.86 conjuntos).
TIEMPOS DE CONSUMO DISPO-

CAPACIDAD
PROCE- (H/LOTE) NIBILI- OCUPA-
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
SADOR DAD (H/ CIÓN
(LOTE/DÍA)
4 SILLAS 1 MESA TOTAL DÍA)
0.75
0.75 + 0.55 lotes
+ 0.5
1 Corte 0.2 * 40 14.5 8 corte = 5.5 76.55 %
* 10 =
= 8.75 conjuntos
5.75
4.21 lotes
0.4 * 4 = 0.3 * 1 ensamblaje =
2 Ensamblaje 1.9 8 100 %
1.6 = 0.3 4.21 conjun-
tos
16 lotes bar-
0.1 * 4 = 0.1 * 1
3 Barnizado 0.5 8 nizado = 16 26.31 %
0.4 = 0.1
conjuntos
Lote (corte): 40 sillas y 10 mesas
Lote (ensamblaje y barnizado): 4 sillas y 1 mesa
Tabla 8B. Cálculo de la capacidad en sistemas secuenciales multiproducto con la misma disponibilidad y tiempos
de preparación (opción 2).
Para la opción 2, la capacidad del sistema la fija el procesador 2 (ensamblaje), que es el cue-
llo de botella, siendo de 4.21 lotes de 4 sillas y 1 mesa (4.21 conjuntos).
IMPORTANTE
Cuanto mayor sea el lote, mayor será la capacidad del procesador que
requiere tiempos de espera.
5.2.4. DISMINUCIÓN DE LA CAPACIDAD POR PROBLEMAS DE CALIDAD

Los controles de calidad obligan a desechar lotes, que afectan a los cuellos de botella, debi-
do a la necesidad de producir nuevos lotes que sustituyan a los desechados.
Supongamos que, tras realizar los controles de calidad en la fabricación de sillas, se detecta
que el 8 % están defectuosas y hay que desecharlas.
¿Cuántas sillas deberemos producir para obtener 100 sillas correctas, que pasen el control de
calidad?
Para obtener 100 sillas correctas, se han de producir 109 sillas (ya que el 92 % de 100 es
108.7, redondeado a 109 unidades).
122
5.3. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA
CAPACIDAD DE UN SISTEMA
Eliyahu M. Goldratt (1984)1, en su libro La meta: un proceso de mejora continua, sienta las
bases de la teoría de las restricciones (ToC). Esta teoría propone cuatro pasos para enfocar
los esfuerzos de mejora de la capacidad de un sistema, que recogemos en la siguiente tabla2:
Realizar una inspección física para detectar aquellos procesadores

IDENTIFICAR donde se acumulan productos o hay retrasos.
LOS CUELLOS
DE BOTELLA Cotejar la inspección con un análisis numérico de la capacidad del
sistema, en función del mix de productos elegido.
Proteger el cuello de botella con buffers (colchones de stocks) delan-

EXPLOTAR AL te de los cuellos de botella, para asegurar el trabajo en ellos.
MÁXIMO LOS
CUELLOS DE Reducir tiempos perdidos: reduciendo tiempos de preparación, ayu-
BOTELLA dándonos con mantenimiento preventivos, o haciendo controles de
calidad antes del cuello de botella.
Subordinar los procesadores no críticos al procesador del cuello de

SUBORDINAR
botella mediante mecanismos de sincronización y planificación.
EL PROCESO
AL CUELLO DE
Establecer tamaños óptimos de lotes para el cuello de botella, o re-
BOTELLA
ducir los tamaños de los lotes en el resto.
ELEVAR LA Mejorar la distribución de las cargas de trabajo entre los procesadores.

CAPACIDAD
DEL CUELLO
DE BOTELLA Invertir en nuevas maquinaria o en contratación de personal.
Tabla 9. Metodología para aumentar la capacidad de un sistema.
IMPORTANTE • La teoría de restricciones supuso una mejora importante del proceso

productivo gracias a la eliminación de los cuellos de botella presentes
en la producción de bienes o servicios.
• Eliminando estas restricciones se puede lograr el principal objetivo em-

presarial, que es generar valor a la empresa por medio de las ventas.
1 Goldratt, E. (1984). La Meta: un proceso de mejora continua. Díaz de Santos.

2 Lago, A. y Moscoso, P. (2016) Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill Education.
123
5.4. TIEMPO DE FLUJO, CYCLE TIME (CT), TAKT TIME

(TT) Y LEAD TIME (LT)
Ya sabemos que la capacidad de un sistema (o de un proceso) es su tasa máxima de producción;
es decir, el número de unidades que el sistema es capaz de producir en un intervalo de tiempo.
Veamos ahora otro concepto relacionado con el tiempo:
DEFINICIÓN
Tiempo de flujo: tiempo de producción; es decir, el tiempo mínimo total

A-Z
que una unidad tarda en completar el proceso.
Volvamos al ejemplo de la fabricación de sillas con sistema secuencial monoproducto, con

una capacidad de 20 sillas/día, para 8 procesadores con una disponibilidad de 8 h/día.

El tiempo de flujo será de: 12 + 24 + 6 = 42 minutos, o lo que es lo mismo, 0.7 h.
Uno de los principales objetivos de la industria debe ser el de optimizar el flujo de trabajo. Para
ello, resulta imprescindible conocer la duración de las diferentes actividades que conforman el
proceso, para poder tomar medidas en función de los resultados.
Existen tres sistemas de medición de tiempos muy empleados en la industria, relacionados

entre sí, pero que miden conceptos diferentes:
DEFINICIÓN
Tiempo de ciclo (cycle time, CT): tiempo que pasa desde que empeza-
A-Z mos a trabajar en un producto hasta que estamos preparados para co-
menzar con el siguiente.
Este tiempo se mide para cada actividad individual, por lo que existen diferentes CT dentro de
un proceso de producción (tantos como actividades haya). Los procesos que tengan mayores
tiempos de ciclo condicionarán el funcionamiento del proceso, convirtiéndose en los cuellos
de botella del sistema.
DEFINICIÓN
Takt time: tiempo que tarda el proceso en entregar un producto termina-

A-Z
do, completo, para cumplir la demanda del cliente.
124
Volvamos al caso anterior en el que tenemos un sistema secuencial monoproducto con una
capacidad de 20 sillas/día, atendido por 3 procesadores con una disponibilidad de 8 h/día.
Si el cliente nos demanda 150 unidades de sillas y nos da de plazo una semana, con nuestra
capacidad actual no seremos capaces de asumirlo, puesto que nuestro sistema produciría 20
sillas/día * 1 semana * 5 días/semana = 100 unidades de sillas en una semana, suponiendo
semanas con 5 días hábiles de trabajo.
Nuestro sistema necesitaría 150 sillas * 1 día/20 sillas = 7.5 días hábiles; es decir, una semana
y media de trabajo.
DEFINICIÓN
Lead time: tiempo desde que se genera una orden de pedido a un pro-
A-Z veedor hasta que se entrega la mercancía de ese proveedor al cliente
(puede ser un particular o una tienda).
5.5. TRABAJO EN CURSO (WORK IN PROGRESS, WIP)

DEFINICIÓN Trabajo en curso (work in progress, WIP): también llamado inventa-
rio procesable, se refiere a aquellos productos parcialmente terminados
A-Z (materias primas, mano de obra o gastos generales generados por los
productos durante el proceso sin finalizar), que están a la espera de ser
completados en su totalidad.
El WIP forma parte de la cuenta de activos de inventario en el balance, y será transferido primero
a la cuenta de productos terminados una vez que se finalicen, y posteriormente al costo de ventas.
Continuemos con nuestro ejemplo de fabricación de sillas. Inicialmente, la madera se trans-
fiere a la producción como materia prima. A continuación, tendremos gastos de mano de obra
(procesadores) necesarios para realizar las actividades del proceso productivo. Mientras las
sillas no estén terminadas, estos gastos se asignarán al WIP. Una vez finalizadas, los gastos
se transferirán del WIP a productos terminados. Ambas cuentas forman parte del inventario.
Cuando las sillas se vendan, los costos se moverán del inventario al costo de los bienes ven-
didos (cost of goods sold, COGS).
Para calcular el WIP, la mayoría de las empresas usan el porcentaje del total de las materias
primas, mano de obra y gastos generales ya generados, determinado así el número de unida-
des parcialmente completadas.
125
IDEAS CLAVE
• La tasa de producción es la cantidad de outputs por unidad de tiempo que el sistema procesa.
• La capacidad de un sistema es la tasa de producción máxima que podría alcanzar un

sistema. Viene determinada por su cuello de botella (bottleneck), que es la menor tasa
máxima de producción individual (capacidad individual) de un procesador.
– No podemos tomar decisiones sobre la capacidad de un sistema en base a un solo

procesador, sino que debe considerarse el sistema en su totalidad.
– Un incremento en la capacidad del cuello de botella conllevará siempre un aumento en

la capacidad del sistema, pero no necesariamente en la misma proporción.
– Al incrementar la capacidad del cuello de botella original, probablemente crearemos un

nuevo cuello de botella en otro procesador o actividad.
– El incremento de la capacidad de los procesadores que no son cuello de botella no

conllevará un aumento de la capacidad del sistema.
– El gestor debe influir sobre el mix de outputs a producir, aprovechando los déficits de
ocupación de los procesadores.
– Si los procesadores son multitarea, la asignación de inputs a una ruta no tiene que ser fija.
– Cuanto mayor sea el lote, mayor será la capacidad del procesador que requiere tiem-
pos de espera.
• La teoría de restricciones (ToC) busca la eliminación de los cuellos de botella, gracias a lo

cual se puede lograr el principal objetivo empresarial, que es generar valor a la empresa
por medio de las ventas.
• El tiempo de flujo es el tiempo de producción, es decir, el tiempo mínimo total que una
unidad tarda en completar el proceso.
• El tiempo de ciclo (cycle time, CT) es el tiempo que pasa desde que empezamos a traba-
jar en un producto hasta que estamos preparados para comenzar con el siguiente.
• El takt time es el tiempo que tarda el proceso en entregar un producto terminado, comple-
to, para cumplir la demanda del cliente.
• El lead time es el tiempo desde que se recibe la orden de trabajo del cliente hasta que se
cobra el pedido tras su entrega.
• El trabajo en curso (work in progress, WIP), también llamado inventario procesable, se

refiere a aquellos productos parcialmente terminados que están a la espera de ser com-
pletados en su totalidad.
127
GLOSARIO
— Calidad total. Aplicación de los principios de la gestión de la calidad al conjunto de ac-
tividades y personas de la organización, no solo a la realización del producto o servicio
que se entrega al cliente.
— Inventario de existencias de una compañía. Inventario donde se registran las materias

primas, los bienes intermedios y los bienes finales que ofrece la empresa a sus clientes.
— Inventario de materias primas. Contabilización de los insumos de una empresa que

luego pasarán por el proceso de producción.
— Inventario de productos en proceso. Inventario que incluye aquellos productos que

no están terminados para vender al cliente o consumidor.
— Inventario de productos terminados. Inventario que considera todas las mercancías

listas para entregar al cliente.
— Inventario. Registro de los bienes que pertenecen a una persona natural o jurídica. Así,
queda constancia de una serie de activos u objetos.
— Procesador. Persona que somete una materia prima a un proceso de elaboración o de

transformación.
— Tiempo de preparación. Periodo de tiempo que transcurre entre la salida de la última

unidad producida de un lote y la primera unidad producida de otro lote (Miranda, 2005).
Este tiempo de preparación puede descomponerse, a su vez, en dos tiempos (Machu-
ca, 1998): tiempo de espera entre un proceso y otro y tiempo de transporte.
— Valor añadido. También conocido como valor agregado, es la utilidad adicional que tiene
un bien o servicio como consecuencia de haber sufrido un proceso de transformación.
129
BIBLIOGRAFÍA
Chase, R. B., Jacobs, F. R. y Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones. McGraw-Hill
Education.
Goldratt, E. (1984). La Meta: un proceso de mejora continua. Díaz de Santos.
Hopp, W. J. y Spearman, M. L. (2008). Factory Physic. McGraw-Hill Education.
Muñoz-Seca, B. Y Riverola, J. (2003). Del buen pensar y mejor hacer. McGraw-Hill Education.
Lago, A. y Moscoso, P. (2016) Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill Education.
131
TEMA 6
Planificación y gestión de procesos
Tema 6. Planificación y gestión de procesos
OBJETIVOS
• Comprender la estructura de un sistema de gestión basado en procesos y cómo implantar-
lo en una organización atendiendo a las familia de normas ISO 9000 y al modelo EFQM.
• Identificar los elementos de un sistema de gestión basado en procesos a través de ejem-

plos prácticos.
• Entender el concepto de marketing logístico y su importancia en el mercado actual.
• Conocer ejemplos exitosos de marketing logístico en empresas reales.
134
6.1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN POR PROCESOS
6.1.1. LOS MODELOS DE GESTIÓN Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
En la actualidad, los mercados competitivos y globalizados obligan a las empresas, para tener éxito
o al menos subsistir, a desarrollar sistemas de gestión que establezcan las metodologías, las res-
ponsabilidades, los recursos y los programas que les permitan obtener los objetivos establecidos.
Por eso, muchas empresas utilizan normas de referencia reconocidas para implementar sis-
temas de gestión. Algunas de ellas (como la familia de normas ISO 9000 o el modelo EFQM
europeo) proponen implementar un sistema de gestión basado en procesos, para obtener de
este modo resultados que logren los objetivos de satisfacción de las necesidades de los clientes.
Sistema de
Objetivos gestión basado Resultados
en procesos
• Metodologías (cómo)
• Responsabilidades
• Qué se pretende • Qué se obtiene
(quién)
• Recursos (con qué)
• Programas (cuándo)
• Valor añadido
Figura 1. El sistema de gestión basado en procesos.
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN LA ISO 9001

La familia de normas ISO 9000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
en el sistema de gestión para obtener resultados encaminados a satisfacer las necesidades
de los clientes. La componen las siguientes normas:
• ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Principios y vocabulario.
• ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la
calidad.
DEFINICIÓN
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que inte-
A-Z ractúan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados.
(ISO 9000).
135
Principios de gestión de la calidad: (ISO 9001)
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestión.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
De estos principios destacaremos dos, que desarrollaremos en este tema:
IMPORTANTE
(ISO 9001)
• Enfoque basado en procesos: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia
y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de esta.
Este tipo de gestión por procesos utilizado para el desarrollo, la implementación y la mejora
de la eficacia de un sistema de gestión de la calidad (SGC), conduce a la empresa a una
serie de actuaciones, como son:
1. Identificar, comprender y cumplir los requisitos de los clientes en cada proceso.
2. Planificar los procesos con la intención de que aporten valor para los clientes.
3. Medir y controlar el desempeño y la eficacia de los procesos.
4. Establecer una mejora continua de los procesos en función de los resultados obtenidos
en el control anterior.
Los sistemas de gestión basados en procesos orientan los procesos a la satisfacción de las
necesidades del cliente. Las empresas deberán tener suficiente flexibilidad estructural
para adaptarse a los cambios del mercado, mediante la medición y control de sus procesos,
implementando mejoras continuas en ellos en función de los resultados obtenidos.
136
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS EN EL MODELO EFQM
DEFINICIÓN
Proceso. Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se
A-Z produce un determinado producto o servicio, a partir de determinadas apor-
taciones”. (Modelo EFQM, European Foundation for Quality Management).
Principios fundamentales de la excelencia (modelo EFQM):
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación hacia el cliente.
3. Liderazgo y coherencia.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social de la organización.
De estos principios destacaremos dos, que desarrollaremos en este tema:
IMPORTANTE (MODELO EFQM)

• Gestión por procesos y hechos. La empresa gestiona las activida-
des en términos de procesos; esto tiene sentido si puede satisfacer
con sus productos o servicios las necesidades de sus clientes.
• Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. Debe
existir una gestión conveniente del conocimiento, las experiencias, la
creatividad e innovación. Todas las actividades de la empresa deben
ser objeto de mejora.
6.1.2. PASOS PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN

PROCESOS
Los pasos a seguir por una organización que quiera implementar un sistema de gestión basado
en procesos (tanto si sigue el modelo propuesto por la ISO 9000 como el modelo EFQM) son los
siguientes:
137
1 Identificación y secuenciación de los procesos.

2 Descripción de cada proceso.
3 Seguimiento y medición de los resultados obtenidos.
4 Mejora continua de los procesos.
Figura 2. Pasos para establecer un sistema de gestión basado en procesos.
1. IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIACIÓN DE LOS PROCESOS: MAPA DE PROCESOS
El primer paso para adoptar un sistema de gestión basado en procesos será siempre identifi-
car los procesos que configurarán el sistema de la organización. Pero ni la norma ISO 9000 ni
el modelo EFQM definen cuáles han de ser esos procesos.
La organización, que ya tendrá implantados procesos, deberá identificar aquellos lo suficiente-

mente significativos para seguir formando parte del sistema, clasificando su importancia y secuen-
cia. Para ello, tendrá en cuenta la influencia de cada proceso en la satisfacción de los clientes y
los efectos que tienen en la calidad del producto, los requisitos legales o reglamentarios que los
condicionan, los riesgos económicos que suponen y el grado de cumplimiento de los objetivos
empresariales.
Una vez que la organización haya identificado y secuenciado los procesos que formarán
parte de su sistema de gestión, resulta útil que los represente en un mapa de procesos.
¿SABÍAS QUE...? A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las activida-

des o grupos de actividades (procesos) que comprenden el sistema de
gestión se le llama mapa de procesos. Su objetivo es que las empresas
tengan un enfoque claro de las actividades o procesos que aportan valor al
producto o servicio que ofrecen al cliente para satisfacer sus necesidades.
Existen numerosas clasificaciones de procesos, pero una de las más utilizadas es la siguiente:
Procesos Procesos realizados por los gestores de la organización, para orientar y

estratégicos mantener los procesos operativos y de apoyo.
Procesos
Procesos necesarios para la realización del producto o servicio.
operativos
Procesos de
Procesos necesarios para dar soporte a los procesos operativos.
apoyo
Tabla 1. Clasificación de los procesos.
138
Procesos estratégicos
CLIENTE
CLIENTE
Procesos operativos
Procesos de apoyo
Figura 3. Tipos de procesos.
EJEMPLO DE UN MAPA DE PROCESOS DE UN HOTEL
Procesos estratégicos:
• Planificación estratégica.
• Comunicación.
• Gestión de calidad.
Procesos operativos:
• Atención al cliente:
– Reservas.
– Relaciones públicas.
• Servicios:
CLIENTE
CLIENTE
– Restaurante.
– Spa.
• Alojamiento:
– Recepción.
– Control de pisos.
Procesos de apoyo:
• Seguridad.
• Abastecimiento.
• Servicios técnicos.
• Contabilidad y finanzas.
• RR.HH.
Figura 4. Ejemplo de un mapa de procesos de un hotel.
139
2. DESCRIPCIÓN DE CADA PROCESO
Gracias al mapa de procesos, conocemos los procesos que conforman un sistema y su in-
terrelación. Pero no sabemos cómo se llevan a cabo, cómo se transforman las entradas en
salidas, aportándoles valor para lograr la satisfacción de los clientes.
Esto se realiza en el siguiente paso, la descripción de los procesos, donde se referirán las
diferentes actividades que conforman cada proceso, así como las características que per-
mitan su control y gestión. El esquema para llevar a cabo la descripción de un proceso es el
siguiente:
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO
DIAGRAMA DE PROCESO: FICHA DE PROCESO:

actividades características
Qué actividades Cómo es el proceso
Quién las realiza Cuál es su propósito
Cómo se relaciona con

Cómo se realizan
el resto
Cuáles son sus entra-

das y salidas
Figura 5. Esquema descripción de un proceso.
140
DIAGRAMA DE PROCESO
La descripción de las actividades de un proceso se realiza mediante un diagrama, en donde

se indicará qué actividades han de realizarse en el proceso, quién las llevará a cabo y cómo
han de realizarse. Los símbolos más utilizados en este tipo de diagramas son:
Inicio (entrada) o fin del proceso (salida).
Actividad (o conjunto de actividades).
Decisión (implicará al menos dos opciones).
Flujo (orden en la que se ejecutan las actividades).
Documento (que se acompañe al proceso).
Base de datos (los datos deben ser introducidos en una base).
Tabla 2. Símbolos más utilizados en diagramas de procesos.
Ficha de proceso
Una ficha de proceso es un soporte de información que recoge las características más impor-
tantes para el control y la gestión del proceso. Contendrá información acerca de:
Misión Propósito del proceso.

Propietario Responsable del proceso.
Marcados por las entradas y salidas del proceso, condicionados, tanto, por
Límites
los proveedores y los clientes.
Alcance Extensión del proceso, marcada por la primera y la última actividad del proceso.
Indicadores Permiten hacer el seguimiento y control del proceso.
Variables Pueden ser modificadas por el propietario del proceso, en función de su
de control evolución.
Inspecciones Intermedias y finales, para el seguimiento y control del proceso.
Documentos
Documentos o registros vinculados con el proceso.
y/o registros
Recursos Recursos humanos o infraestructura necesaria para la realización del proceso.
Tabla 3. Elementos que debe contener una ficha de proceso.
141
PROCESO ≠ PROCEDIMIENTO
PROCESO PROCEDIMIENTO
Conjunto de actividades mutuamente Forma especificada para llevar a cabo

interrlacionadas o que interactúan, las una actividad o un proceso.
cuales transforman entradas en salidas.
• Transformación de entradas en salidas, • Sucesión de pasos para ejecutar una

aportando valor. tarea.
• Se utilizan para lograr unos objetivos. • Se utilizan para finalizar una tarea.
• Su objetivo es la satisfacción de los • Su objetivo es el cumplimiento de normas.
clientes.
Tabla 4. Diferencia entre proceso y procedimiento.
3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Indicadores
Para el seguimiento y control de los procesos, se utilizarán indicadores previamente definidos,

cuyos valores y su evolución permitirán a la organización tomar medidas si fuese necesario,
sobre todo en las variables de control.
Principales indicadores de gestión
Los indicadores de gestión pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Han de ser
descritos por, al menos, los siguientes parámetros:
• Definición. Descripción de la actividad que miden.
• Ratio o forma de calcularlo. Fórmula o ecuación que se utiliza para calcular el dato.
• Unidades. Cantidad estandarizada de la magnitud.
• Periodicidad. Cada cuánto tiempo debe medirse.
• Proceso. Actividad o proceso con el que se relaciona.
• Instrumentos. Para su medida.
• Responsabilidad. Quién es el responsable de su medición y control.
Los indicadores más utilizados en la gestión industrial son:
Indicadores de utilización Capacidad utilizada / Capacidad disponible.
Indicadores de rendimiento Nivel de producción real / Nivel de producción esperada.
Indicadores de productividad (Valor real de producción / (valor esperado de producción) * 100.
Tabla 5. Principales indicadores de gestión.
142
4. MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS, BASADO EN EL SEGUIMIENTO
Y CONTROL REALIZADO
Existen varias metodologías para mejorar los procesos:
• Mejora continua de los procesos. Optimización de los procesos existentes, eliminando

las actividades que no aporten valor y reduciendo los errores de los procesos.
• Total Quality Management (TQM). Reducción de errores, satisfacción del cliente y con-
tratación de talento calificado.
• Reingeniería de procesos. Cambiar por completo el proceso, creando uno nuevo sin
respetar el existente.
• Rediseño de procesos. Resolver cómo mejorar los procesos existentes.
• Six Sigma. Reducción de la variabilidad para mitigar o eliminar los defectos en la entrega
del producto o servicio.
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
Los datos que han sido recopilados gracias al seguimiento y la medición de los procesos se-
rán analizados por la organización, para conocer la evolución que han seguido cada uno de
los procesos, descubriendo de esa forma:
• Si un proceso no consigue los objetivos previstos, en cuyo caso se deberán implementar

acciones correctivas para conseguirlo.
• La organización puede identificar una oportunidad de mejora, aun cuando el proceso

haya conseguidos los objetivos previstos, que pueda tener impacto o relevancia en la
mejora integral de la empresa.
IMPORTANTE
El objetivo de la mejora de un proceso es aumentar su eficacia y eficien-
cia. Esto se consigue siguiendo los pasos definidos en el ciclo clásico
de mejora continua de Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
A (Act) P (Plan)
Actuar Planificar
C (Check) D (Do)
Verificar Ejecutar
Figura 6. Ciclo de mejora continua de Deming o ciclo PDCA.
143
Describamos los cuatro pasos de este ciclo:
1. Planificar (Plan). Identificar los requisitos que solicita el cliente para definir los objetivos
que se quieren alcanzar, aportando valor añadido a las entradas, y planificar las acciones
que lleven a lograrlos. Definir los indicadores de calidad.
2. Ejecutar (Do). Implantar de las acciones planificadas para satisfacer las necesidades de
los clientes.
3. Verificar (Check). Comprobar la implantación de las acciones, midiendo su efectividad

para conseguir los objetivos propuestos, a través de los indicadores definidos para ello.
4. Actuar (Act). Comparar los resultados previstos con los reales. En caso de que no se
correspondan los resultados previstos con los alcanzados, se realizan las correcciones
necesarias (ajustes). Si se han identificado oportunidades de mejoras, sistematizar la
solución (actualización).
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

La gestión de la calidad total, en inglés Total Quality Management (TQM), es el marco de ges-
tión para mejorar la experiencia del cliente y la propuesta de valor del producto o servicio a
través del completo compromiso de la empresa y del proceso organizativo simplificado.
El objetivo de esta metodología es crear un entorno corporativo, donde todo funcione de la

mejor manera. Las transacciones se entenderán a la perfección y se llevarán a cabo correcta-
mente, y las partes interesadas tendrán una relación exitosa entre ellas.
La gestión debe surgir de la dirección y los jefes de equipo que supervisan el proceso, identi-
ficando los errores que tendrán que corregirse para mejorar la eficiencia. La calidad es parte
del objetivo general del TQM: un aumento en la calidad del producto o servicio y el valor que
pueda proporcionar a los clientes.
El concepto de calidad total describe todo el proceso: involucra a todos los miembros de la
organización, desde el cumplimiento del pedido hasta el marketing, las ventas y las posven-
tas. De manera cohesionada trabajan para lograr el mismo objetivo y son responsables de los
resultados.
El concepto de calidad total se apoya en tres pilares fundamentales:
• Filosofía de trabajo.
• Estrategias o políticas de acción.
• Herramientas de trabajo.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Se producirá una reingeniería de procesos cuando se rediseñen nuevos procesos sin partir de
los anteriores. Para ello, será necesario:
1. Desarrollar las mejoras del proceso.
2. Eliminar los problemas de calidad y fiabilidad detectados.
3. Eliminar los procesos obsoletos.
144
La reingeniería de procesos tiene como objetivo diseñar un proceso “ideal”, gracias en gran
parte a tecnologías o mecanizaciones más modernas. Producirá procesos más exitosos, en
caso de llegar a buen fin, pero es la técnica que más riesgo supone, pues consume más re-
cursos económicos y tiempo.
REDISEÑO DE PROCESOS
El rediseño de procesos tiene como objetivo principal mejorar los procesos del negocio de
extremo a extremo, aportando beneficios como la reducción de costes, el tiempo de ciclo pro-
ductivo y la mejora de la calidad.
“Lo que solía funcionar ya no es suficiente”.
El rediseño de procesos viene a dar respuesta a este dilema, porque analiza en detalle los
procesos y evalúa aquello que sirve y aquello que sobra. Consiste en rediseñar el actual pro-
ceso defectuoso. El proyecto de un nuevo proceso se implementa para cumplir con las nuevas
metas y estrategias de la organización.
En muchas ocasiones se confunden los conceptos de “reingeniería” y “rediseño”, e incluso

se emplean como sinónimos, pero en realidad no lo son. El rediseño de procesos no es tan
extremo como la reingeniería; puede aplicarse a una parte del proceso de la empresa y tiene
como objetivo mejorar el nivel de competitividad a través de la optimización de procesos.
CARACTERÍSTICA REINGENIERÍA REDISEÑO
Enfoque Proceso nuevo. Restructuración.
Punto de partida Proceso existente. Proceso existente.
Objetivo del cambio Cambio radical, satisf. cliente. Rediseño de una parte del proceso.
Tipo de cambio Radical. Estructural.
Periodicidad del
Descontinuado. Intervalos intermedios.
cambio
Tabla 6. Diferencias entre Reingeniería de procesos y Rediseño de procesos:
SIG SIGMA
El objetivo de Six Sigma es intentar detectar 3,4 defectos por millón. Es decir, cualquier des-
perfecto que tenga el producto o servicio y que no logre cumplir los estándares establecidos.
Sigma (σ) es una letra griega que se entiende como una unidad estadística de mediación. Se
utiliza para concretar la desviación estándar de una población. Esta desviación indica qué tan
dispersos están los datos con respecto a la media. A mayor desviación estándar, mayor disper-
sión de los datos.
El nivel sigma pertenece a cuántas desviaciones estándar caben entre los límites de espe-
cificación del proceso. Por ejemplo, imaginemos que tenemos que fabricar una tuerca de
16 +/- 1mm de diámetro. Para determinar si esta cumple o no con los requisitos del cliente,
habrá que establecer un límite específico inferior a 15mm y superior a 17mm, con el objetivo
de alcanzar los 16 +/- 1mm de diámetro.
145
Se debe tener en cuenta que la mayoría de las empresas se encuentran en un nivel 3 sigma.
Significa que suelen tener un 6,37 % de defectos en sus procesos. Con esta metodología lo
que se pretende es que trabajen con 6 sigma, para que de esta manera se reduzcan los de-
fectos a un 3,4 %.
A menor variación de proceso, menor es la desviación estándar y mayor el nivel sigma.

LEI = 14 mm Objetivo = 15 mm LES = 16 mm LEI = 14 mm Objetivo = 15 mm LES = 16 mm
1σ 2σ 3σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
Nivel sigma = 3 Nivel sigma = 6
Figura 7. Fuente: http://leansolutions.co/que-es-six-sigma/
¿Cómo hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?
Six Sigma trae un manual de instrucciones llamado ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Me-
jorar y Controlar).
DMAIC es un proceso de mejora sistemático basado en hechos. Este proceso cerrado elimina
los pasos improductivos.
• Definir: concretar el objetivo del defecto y validarlo, al mismo tiempo que se define el
equipo.
• Medir: entender el funcionamiento actual del defecto.
• Analizar: encontrar las causas reales que han producido el defecto.
• Mejorar: determinar las mejoras minimizando al máximo la inversión.
• Controlar: tomar medidas necesarias para garantizar la continuidad de la mejora y valo-

rar tanto los términos económicos como la satisfacción del cliente.
6.2. GESTIÓN DE CALIDAD

6.2.1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de la historia, a medida que cambia-
ba la metodología de fabricación, la distribución de los productos y las necesidades de los
clientes. Así, la calidad ha mejorado, yendo desde una simple inspección del producto final
artesanal hasta la calidad total que hoy en día se persigue.
Podemos diferenciar cuatro grandes etapas en esta evolución del concepto de calidad:
146
Calidad total
Aseguramiento
Control de de la calidad
calidad
Inspección
Figura 8. Evolución del concepto de calidad.
• Inspección: en esta fase, la calidad se controlaba a través de la inspección de los pro-

ductos manufacturados. Para ello, se procedía a su selección, clasificación y eliminación
de las unidades defectuosas, ayudándose de medidas correctivas. Comienza a implan-
tarse en empresas americanas como Bell System, empresa de telefonía que basaba su
calidad en la inspección de sus productos, evitando así la salida al mercado de aquellos
dañados. Sin embargo, las empresas pronto detectaron que, de esta forma, no lograban
garantizar la satisfacción de las necesidades cambiantes de los clientes ni la rentabilidad
de sus productos, por lo que se hizo necesaria la evolución del concepto de calidad.
• Control de calidad: se desarrollaron entonces técnicas y actividades operacionales que

garantizasen la calidad de los productos. Comenzaron a controlarse los procesos, elimi-
nando o modificando aquellos que generaban fallos. La inspección era solo una parte del
control de calidad; esta se planificaba a través de manuales de calidad, se recogían datos
para hacer análisis estadísticos y se analizaban y ensayaban las materias primas, los
procesos y los productos terminados. Sin embargo, con el paso del tiempo volvió a detec-
tarse que tampoco mediante el control de calidad se podía garantizar la satisfacción de los
clientes ni la rentabilidad de los productos, por lo que la calidad continuó evolucionando.
• Aseguramiento de la calidad: se planificaron entonces acciones sistemáticas encami-

nadas a garantizar la adecuada confianza en que el producto o servicio lograra satisfacer
los requisitos establecidos. Cambió el enfoque de la calidad: ya no era suficiente con la
inspección ni el control de calidad, la calidad se planificaba para asegurar la consecución
de resultados. Se desarrollaron manuales de calidad más comprensibles, controles esta-
dísticos, operaciones de no producción y estudios de relación causa-efecto. Sin embargo,
nuevamente se hizo necesaria la evolución del concepto de calidad, pues aún no se logra
plenamente la garantía de satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes ni la
rentabilidad económica.
• Calidad total: la gestión de calidad total o gerencia de calidad total (TQM, Total Quality
Management) considera el cliente el recurso humano más importante de la empresa. A los
conceptos de inspección, control de calidad y aseguramiento de calidad se les une la partici-
pación de los proveedores y consumidores. El objetivo es satisfacer las necesidades de los
clientes, tanto internos como externos, implicando a la gerencia en la consecución de estos
objetivos. Se busca la mejora continua de todos y cada uno de los procesos implicados en
la fabricación de los productos, y se emplean técnicas novedosas como la reingeniería.
Empresas como Toyota buscan obtener productos de alta calidad a precios moderados,
eliminando aquellas actividades que no aporten valor al producto, como los inventarios,
los tiempos de espera o la sobrecarga de los trabajadores.
147
Implicación Medición y
de la Geren- análisis de la
cia mejora
Necesidades de MEJORA Satisfacción de

los clientes CONTINUA los clientes
Aporte
Gestión de
de valor al
residuos
producto
Figura 9. Sistema de gestión de calidad.
6.2.2. KPI LOGÍSTICOS

Una de las fases fundamentales en todo sistema de gestión de calidad es la evaluación. Esta
se lleva a cabo a través de análisis planificados y sistemáticos que permitan a la empresa co-
nocer los puntos fuertes y débiles de su proceso de fabricación y distribución de productos. Se
realizan mediciones que después se analizan en base a los requerimientos fijados, emitiendo
un juicio de valor que refleje el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes.
A continuación, diferenciaremos entre tres conceptos que habitualmente se confunden:
• Calificación: resultado de un examen que valora el rendimiento.
• Medición: comparación del valor obtenido en la calificación con el valor de referencia que
se utiliza como patrón.
• Evaluación: análisis de los resultados que permite la mejora del proceso en base a la
medida.
Las empresas utilizan indicadores de gestión o rendimiento llamados KPI (Key Performance
Indicators), que se definen en la elaboración del plan estratégico de la empresa, de manera
que estén en consonancia con los objetivos de esta. Se pueden establecer indicadores de todo
aquello que sea medible en un periodo de tiempo y bajo unas unidades de medida establecidas.
Los indicadores logísticos pueden ser, a su vez, cualitativos (opiniones o percepciones) o

cuantitativos (medidas o números). En todos ellos deben definirse los siguientes parámetros:
• Definición.
• Cálculo.
• Unidad de medida.
• Periodicidad.
148
• Proceso.
• Instrumentos.
• Responsabilidad.
• Grupo de interés.
• Destinatario.
Podemos clasificar los indicadores logísticos en:
INDICADOR DE UTILIZACIÓN Utilización = capacidad utilizada / capacidad disponible.
Rendimiento = nivel de producción real / nivel de pro-

INDICADOR DE RENDIMIENTO
ducción esperada.
Producción = (valor real de producción / valor espera-

INDICADOR DE PRODUCCIÓN
do de producción) * 100.
Tabla 7. KPI logísticos de utilización, rendimiento y producción.
Otra forma de clasificar los KPI logísticos es en función del proceso que miden:
PROCESO EJEMPLO
Indicadores de Nivel de cumplimiento de proveedores = (pedidos recibi-

abastecimiento dos fuera de tiempo / total pedidos recibidos) * 100.
Índice de duración de mercancías = Inventario final / Ven-

Indicadores de inventario
tas promedio.
Indicadores de Coste de almacenamiento por unidad = Coste de almace-

almacenamiento namiento / N.º total de unidades almacenadas.
Nivel de utilización de camiones = Capacidad real utilizada

Indicadores de transporte
/ Capacidad real del camión
Indicadores de servicio al Nivel de cumplimiento de entregas al cliente = Total de pe-

cliente didos entregados a tiempo / Total de pedidos entregados
Costes logísticos = Costes totales logísticos / Ventas tota-

Indicadores financieros
les de la compañía
Tabla 8. Clasificación de KPI logísticos en función del proceso que miden.
149
6.3. EL MARKETING LOGÍSTICO

¿QUÉ ES EL MARKETING LOGÍSTICO?
El marketing logístico surge para satisfacer las necesidades específicas identificadas en

los clientes. Esto no significa que los clientes sean cada vez más selectos, sino que buscan
obtener un producto o servicio de la manera personalizada que desean.
DEFINICIÓN Philip Kotler, padre del marketing moderno, definió el concepto de mar-
keting logístico como “el conjunto de tareas de planificación, ejecución
A-Z y control del flujo físico de bienes y servicios desde el punto de origen
hasta el lugar de consumo, con el objetivo último de cumplir con las exi-
gencias de los consumidores, obteniendo un beneficio”.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, marketing logístico implica poner el produc-
to adecuado, en el momento y lugar adecuado, a disposición del consumidor adecuado.
Imaginemos, por ejemplo, que una empresa que fabrica protectores solares vendiese sus pro-
ductos a mediados de la temporada estival, en lugar de a principios. Estaría claro que, en este
caso, logística y marketing no estarían bien sincronizados. El producto puede ser el adecuado
para el consumidor, pero el momento no.
El marketing logístico trata de interconectar tres áreas clave, conocidas como el ecosistema
básico del marketing logístico: el mercado, la cadena de suministro y la entrega de valor para
los clientes, que determinan la perfecta vinculación y sincronización entre logística y marketing.
• Mercado. Conjunto de intercambios de bienes o servicios entre individuos o asociaciones

de individuos. El mercado actual se caracteriza por estar en constante cambio, por lo que
las empresas deberán tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a ellos, respondiendo
a sus nuevas exigencias con rapidez.
• Cadena de suministro. Conjunto de acciones que permiten satisfacer las necesidades

de los consumidores, disponiendo los bienes o servicios que ofrece la empresa en la can-
tidad, el lugar y el momento que deseen los usuarios.
• Entrega de valor para los clientes. Conjunto formado por todas aquellas partes invo-
lucradas, directa o indirectamente, en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
El objetivo de las empresas es dar valor a sus productos; valor que no puede limitarse
únicamente al precio y a la calidad, sino que debe resolver una necesidad insatisfecha
de los clientes.
La información del análisis de dicho ecosistema permitirá a la empresa planificar una estra-
tegia que le permita ubicar sus productos o servicios, en el momento y lugar adecuado, a
disposición de los clientes. Estas estrategias están presentes en todos los eslabones de la
cadena, con el objetivo de logar ventajas competitivas frente a una competencia cada vez
más insaciable.
150
EJEMPLOS
• Inditex: un stock actualizado “al minuto”. El marketing logístico ayudó a cosechar el

éxito de la compañía Inditex, al detectar una necesidad del mercado aún no cubierta por la
competencia, creando un nuevo concepto denominado fast fashion. Los clientes de este
gigante textil son personas que siguen las tendencias del mundo de la moda y que buscan
estar constantemente actualizados a precios asumibles. Y esto les ofreció Inditex: la po-
sibilidad de tener prendas que cambian casi cada semana a un bajo coste, consiguiendo
una gran ventaja competitiva diferenciadora respecto a su competencia.
• Amazon: el usuario elige todo. El market place de venta online que comenzó su andadura
con la venta de libros y hoy en día ha llegado a convertirse en una de las empresas más gran-
des de ventas en internet, gracias a la perfecta sincronía entre marketing y logística. A través
de su página web, el cliente puede adquirir una variedad casi ilimitada de productos, con tan
solo unos pocos clics, y recibirlos donde elija en un tiempo récord. Esta facilidad de compra
e imponente variedad de oferta, unida a la atención que le presta a sus clientes (utilizando la
información recogida en sus procesos de búsqueda y compra para recomendarles nuevos
productos y facilitarles el proceso) ha convertido a Amazon en empresa líder en su sector.
• Mercadona: el cliente, protagonista absoluto. La empresa española Mercadona ha

sabido presentarse como un supermercado que escucha a sus clientes, ofreciéndoles
los productos que más demandan con una calidad y un precio difícilmente superables,
gracias al desarrollo de una marca propia. Sitúa al cliente como protagonista absoluto, del
que conoce a la perfección sus preferencias y necesidades.
LA IMPORTANCIA DEL MARKETING LOGÍSTICO
En la actualidad, dos tendencias incuestionables hacen necesaria la integración y sincroniza-

ción entre el marketing y la logística:
1. Los clientes tienen a su disposición herramientas en las que pueden consultar fácilmente
opiniones y alternativas que les ayudarán a decidirse entre un producto o servicio de una
empresa u otra.
2. La oferta de productos o servicios a la que está sometida el cliente hoy en día es amplí-
sima. La única forma de que el cliente se decante por una empresa es que esta invierta
esfuerzos y recursos para diferenciarse de su competencia.
Una empresa no puede permitirse exclusivamente distribuir sus productos, debe conocer
las necesidades de sus clientes y predecir sus gustos, con el fin de poder ofrecerles el mejor
producto o servicio. Resulta imprescindible cuidar aspectos tan importantes como el packa-
ging, la calidad, el plazo de entrega o los servicios posventa. Logística y marketing deben ir
irremediablemente de la mano.
151
IMPORTANTE
El marketing y la logística se complementan: mientras que gracias al
primero se escuchará al cliente, considerarán las tendencias y se per-
sonalizará la comunicación, con el segundo las empresas podrán hacer
coincidir esta planificación con la realidad estructural disponible.
LAS 4 P DEL MARKETING LOGÍSTICO
Producto
(product)
Promoción Precio
MERCADO
(promotion) (price)
Distribución
(place)
Figura 10. Las 4 P del Marketing Logístico.
• Producto (product). Engloba tanto el conjunto de atributos tangibles (bienes u objetos)

e intangibles (servicios) que se ofrece en el mercado para satisfacer determinadas nece-
sidades de una forma identificable. El marketing logístico permite a la empresa identificar
las características del cliente y las necesidades que necesita satisfacer, para definir el
producto o servicio que ofrecerle.
Ejemplo. Una de las estrategias más conocidas y rompedoras de marketing de producto,

basada precisamente en la “p” de producto, sucedió con la aparición primer iPhone de
Apple con pantalla táctil, en 2007, que revolucionó el sector de la telefonía móvil.
• Precio (price): representa el coste total del producto para el cliente. La empresa debe
analizar tanto factores internos (costes de producción) como externos (precios de la compe-
tencia) para fijar el precio de sus productos. Sin duda, el marketing logístico puede ayudar
a la empresa a comprender cómo estos factores inciden en las decisiones de los clientes.
Ejemplo. En 1953, McDonald’s propuso una estrategia muy competitiva, basada en la “p”
de precio, gracias a la producción en cadena de sus franquicias, que lograron abaratar
los productos.
152
• Distribución, plaza, lugar o ubicación (place): son todas las ubicaciones por las que
pasa un producto creado hasta que lo recibe el cliente; abarca la distribución, los interme-
diarios, los almacenes, la recepción y la entrega de pedidos. La ubicación de la fábrica,
el almacén o las tiendas puede afectar, aumentando o reduciendo costes, el proceso de
logística de comercialización. Igualmente afectará el modelo de negocio elegido: distribu-
ción en tienda física e-commerce.
Ejemplo. Un ejemplo de estrategia basada en el “p” de punto de venta revolucionaria en

el marketing logístico fue la creación de Amazon. Gracias a la aparición de esta platafor-
ma, el punto de venta dejó de ser un lugar físico para convertirse en virtual.
• Promoción (promotion): es el conjunto de instrumentos de comunicación que usan las

empresas para relacionarse con sus mercados, en función de sus propios objetivos. La
promoción del producto recoge todos los medios, canales de distribución y técnicas que
la empresa realiza maximizar sus ventas.
Ejemplo. Sin duda una de las estrategias de marketing, basada en la “p” de promoción,
más exitosa de los últimos tiempos fue la realizada en la última década del siglo XX por
el estudio de publicidad Goodby Silverstein & Partners para el grupo California Milk Pro-
cessor Board, en la que muchísimas caras conocidas de famosos se mostraban con el
bigote manchado de leche, bajo un eslogan que decía “Got milk?” (‘¿Tienes leche?’).
Figura 11. Fuente: https://www.huffpost.com/entry/carlos-vives-got-milk_n_3672892.
153
IDEAS CLAVE
• Muchas empresas utilizan normas de referencia reconocidas para implementar sistemas
de gestión. Algunas de ellas (como la familia ISO 9000 o el modelo EFQM europeo) pro-
mueven la adopción de un sistema de gestión basado en procesos, para obtener de este
modo resultados que logren los objetivos de satisfacción de las necesidades de los clientes.
• Este tipo de gestión por procesos utilizado para el desarrollo, la implementación y la me-
jora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), conduce a la empresa
a una serie de actuaciones, como son:
– La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.
– La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor.
– El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de

los procesos.
– La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
• Los pasos a seguir por una organización que quiera implementar un sistema de gestión
basado en procesos (tanto si sigue el modelo propuesto por la ISO 9000 como el modelo
EFQM) son los siguientes:
1. Identificación y secuenciación de los procesos.
2. Descripción de cada proceso.
3. Seguimiento y medición de los resultados obtenidos.
4. Mejora continua de los procesos.
• Desde el punto de vista de la gestión empresarial, marketing logístico implica poner el pro-
ducto adecuado, en el momento y lugar adecuado, a disposición del consumidor adecuado.
• El marketing logístico trata de interconectar tres áreas clave, conocidas como el ecosis-
tema básico del marketing logístico: el mercado, la cadena de suministro y la entrega
de valor para los clientes, que determinan la perfecta vinculación y sincronización entre
logística y marketing.
• Estrategia del marketing mix, también conocida como la estrategia de las 4P: price
(precio), product (producto), place (distribución) y promotion (promoción). Su objetivo es
conocer la situación de la empresa para poder desarrollar una estrategia específica de
posicionamiento posterior.
155
GLOSARIO
— Diagrama de proceso. Descripción de las actividades de un proceso, en donde se in-
dicará qué actividades han de realizarse en el proceso, quién las llevará a cabo y cómo
han de realizarse.
— Ficha de proceso. Soporte de información que recoge las características más impor-
tantes para el control y la gestión del proceso.
— Indicadores de gestión. Pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Sirven como
valores de referencia para la supervisión y control de los procesos.
— Mapa de procesos. Representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las activi-

dades o grupos de actividades (procesos) que conforman el sistema de gestión. Sirve
para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio
recibido finalmente por el cliente.
— Marketing logístico. “El conjunto de tareas de planificación, ejecución y control del

flujo físico de bienes y servicios desde el punto de origen hasta el lugar de consumo,
con el objetivo último de cumplir con las exigencias de los consumidores, obteniendo
un beneficio” (Philip Kotler).
— Mejora continua de procesos. Herramienta que optimiza los procesos existentes, eli-
minando las actividades que no aporten valor y reduciendo los errores de los procesos.
— Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
— Proceso. “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman los elementos de entrada en resultados” (ISO 9000).
— Proceso. “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce

un determinado producto o servicio, a partir de determinadas aportaciones” (Modelo
EFQM, European Foundation for Quality Management).
— Procesos de apoyo. Son aquellos esenciales (al dar soporte) para los procesos operativos.
— Procesos estratégicos. Son todas aquellas actividades realizadas por los gestores
para mantener los procesos de apoyo y los operativos.
— Procesos operativos. Son aquellos directamente relacionados con la realización del

producto y/o servicio.
— Reingeniería de procesos. Herramienta que cambia por completo el proceso, creando

uno nuevo sin respetar el existente.
157
BIBLIOGRAFÍA
Amorrazarain, M. (1999). La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación Corpo-
rativa, España.
Beltrán Sanz J. y otros (2009). Guía para una gestión basada en proyectos. IAT.
Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones, Barcelona.
Hoyle, D. y Thompson, J. (2002). Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque

basado en procesos. Madrid, AENOR.
ISO 9001:2015 (2015). Sistemas de gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Ver-

sión en español. AENOR.
Kotler, T. y Keller, K. (2016). Dirección de Marketing: Análisis, Planificación y Control. Pearson.

15ª edición.
Morris, D. y Brandon, J. (1993). Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios. Ed.
McGraw-Hill. Santafé de Bogotá.
Roure, J., Moñino, M. y Rodríguez, M. (1997). La gestión por procesos. Biblioteca IESE. Ed.
Folio. Barcelona.
Trischler, W. E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Ediciones Gestión 2000
S.A., Barcelona.
159
TEMA 7
Planificación operativa
Tema 7. Planificación operativa
OBJETIVOS
• Entender la importancia de un buen enfoque de planificación y control.
• Diferenciar entre planificación a corto, medio y largo plazo.
• Comprender el funcionamiento y la lógica de los principales sistemas de planificación

operativa: MRP, JIT y TOC.
• Entender cómo diseñar un sistema de planificación y control adecuado a la realidad de la

propia empresa.
• Identificar el sistema de planificación que mejor se adapta a las necesidades de cada empresa.
162
7.1. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
OPERACIONES (SPCO)
Componentes IMAC era una empresa que desde sus inicios había estado siempre trabajando
contra stock, vendiendo los productos de un catálogo que no había variado desde sus oríge-
nes. En 2022, para hacer frente a una competencia feroz en precios de productos tecnológi-
cos procedentes del mercado asiático, la dirección estratégica decidió trabajar contra pedido,
ampliando significativamente el catálogo de productos. No obstante, el director de la fábrica
decidió mantener los mismos equipos y la misma forma de trabajar con los que había contado
hasta entonces. Esta situación le llevó al fracaso, y consecuentemente al despido.
Cuando el nuevo director analizó la situación, comprobó que la planificación y el control ha-
bían sido erróneos. Por un lado, se pagaban demasiadas horas extra a los trabajadores,
debido a la existencia de picos y valles en su carga de trabajo que no habían sido contempla-
dos ni regulados. Por otro lado, se intentaba satisfacer la demanda de los clientes sin éxito,
incumpliendo de manera frecuente los plazos de entrega de los pedidos.
¿Por qué sucedía esto? Los pedidos entraban de forma muy irregular y el departamento
comercial, presionado por la necesidad de incrementar las ventas, los aceptaba tal y como
llegaban, sin tener en cuenta la capacidad de la fábrica.
El problema fue que, al cambiar el sistema de trabajo, debería haberse actualizado el sistema
de planificación y control de las operaciones, cosa que no se hizo. Producir contra pedido obli-
gaba a la fábrica a una flexibilidad para la que no estaba preparada; y de ahí vino su fracaso.
DEFINICIÓN
Sistemas de planificación y control de operaciones (SPCO) son
aquellas herramientas y métodos que ayudan a la empresa en la gestión
A-Z
de los procesos, asignándoles recursos necesarios en función de las
operaciones, para satisfacer las necesidades de los clientes.
Mediante la planificación y el control de las operaciones, la empresa busca satisfacer las

necesidades de sus clientes utilizando los recursos que tiene a su disposición, es decir,
define cómo lograr producir los productos o servicios que demandan sus clientes de forma
sostenida en el tiempo. Deberá determinar los requerimientos de mano de obra, los ritmos de
producción o los inventarios, entre otros aspectos, para maximizar los beneficios minimizando
los riesgos, y siempre dando un servicio óptimo al cliente.
Para ello, la empresa debe conocer con exactitud qué demandan sus clientes, con qué recur-
sos cuenta y cuáles son sus costes, así como los tiempos que conlleva cada proceso. Esto lo
conseguirá respondiendo a tres preguntas fundamentales:
163
DEMANDA
¿Cuál es y cómo SPCO
gestionarla?
¿Cómo diseñar
un SPCO que armoni-
ce demanda y recur-
sos, que sea flexible a
las necesidades del
RECURSOS mercado y sostenible
en el tiempo?
¿Cuáles son y cómo
gestionarlos de forma
eficiente?
Figura 1. El sistema de planificación y control de operaciones.
PLANIFICAR, PROGRAMAR Y CONTROLAR
Muchas veces se confunden los términos planificar, programar y controlar, considerándo-

los sinónimos cuando no lo son. Veamos en qué consiste cada uno.
Desde el punto de vista de las actividades que conforman un proceso:
PLANIFICAR es definir las actividades que conforman los procesos,

asignándoles los recursos necesarios.
PROGRAMAR es secuenciar y temporalizar las actividades que

conforman los procesos.
CONTROLAR es verificar la ejecución, conforme unos objetivos, de

las actividades que conforman los recursos.
Figura 2. Diferencias entre planificar, programar y controlar.
Si se pone el foco en los recursos, es posible definir estos conceptos así:
• La planificación determina los recursos que es necesario adquirir (en caso de no tener-
los), ampliar (si se tienen en número insuficiente), rescindir (si ya no son suficientes) o
limitar (si son muy costosos o difíciles de conseguir) a lo largo del proceso. En el caso de
Componentes IMAC, el nuevo director deberá adaptar la capacidad de la fábrica al nuevo
modelo de negocio. Trabajar contra pedido altera significativamente los procesos.
164
• La programación determina qué, cuándo, en qué orden y durante cuánto tiempo se usa
cada recurso en el proceso. Para la fábrica de Componentes IMAC es clave establecer una
nueva programación que se ajuste a la flexibilidad que demanda trabajar contra pedido.
• El control determina qué recursos han sido utilizados de manera eficiente a lo largo del
proceso y cuáles no. Para ajustar el proceso productivo a las necesidades del mercado,
Componentes IMAC deberá revisar de manera exhaustiva la eficiencia de los recursos.
7.2. HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN: CORTO, MEDIO Y

LARGO PLAZO
¿SABÍAS QUE...?
Se denomina horizonte de planificación a la cantidad de tiempo a futu-
ro con la que la organización decide planificar sus objetivos y tomar las
decisiones que llevarán a su consecución.
Pueden distinguirse cuatro grandes niveles temporales en los que se planificará:
HORIZONTE DE TIPO DE
CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
Largo plazo Planificación Diseñar recursos • Localización de las
(al menos, 3-5 años) estratégica. y procesos a largo plantas.
plazo en función de • Trabajar contra
la estrategia de la stock o contra
compañía pedido.
• Compra de
maquinaria.
Medio-largo plazo Planificación Diseñar los recursos • Plantilla, turnos y
(quincenas a 12-18 agregada. necesarios en función horas extra.
meses) de la demanda previs- • Producción men-
ta a medio/largo plazo. sual de una fábrica.
Medio plazo Planificación Diseñar recursos o • Pedidos quincena-

(semanas a meses) operativa. insumos necesarios les a proveedores.
para productos o ser- • Producción sema-
vicios concretos. nal para cada tipo
de producto.
Corto plazo Programación y Definir tareas especí-
control. ficas y el orden de su
(días a semanas).
ejecución, así como
su supervisión.
Tabla 1. Tipos de planificación en función de su horizonte temporal.
165
HORIZONTE TIPO DE RECURSOS/ FLUJOS DEMANDAS

TEMPORAL PLANIFICACIÓN CAPACIDADES
Tipos de
Tipos de Clientes
Largo plazo Estratégica recursos y
procesos objetivos
localización
Medio/ largo Planificación Planificación Previsiones

Agregada
plazo de recursos agregada de demanda
Medio plazo Planificación de Plan maestro Gestión de la

Operativa
capacidades de producción demanda
Entregas
Corto plazo Programación Secuenciar y (previstas vs.
y control verificar realizadas)
Figura 3. Características de los tipos de planificación.
7.3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA (MEDIO PLAZO)

DEFINICIÓN La planificación operativa (medio plazo) define los recursos o insumos nece-
sarios para una demanda de productos o servicios específica de los clientes.
A-Z
El plan maestro de producción (PMP), master production schedule
(PMS) o plan maestro es un plan detallado que establece qué productos
serán producidos, en qué cantidad (cuántos) y en qué períodos de tiempo
(cuándo); es decir, de los pedidos que ya han sido confirmados, decide
cuáles serán servidos desde stocks, cuáles serán producidos inmediata-
mente y cuáles se producirán más adelante.
La planificación operativa es aquella que sirve de enlace entre la planificación a largo plazo
(cuyo objetivo es definir los recursos necesarios para la demanda prevista) y la planificación a cor-
to plazo (cuyo objetivo es definir la programación y control de la producción), en la cual se define el
plan maestro de producción (PMP), es decir, los productos o servicios que producir y los plazos
en los que estos se llevarán a cabo. Esta planificación es la que requiere de mayores esfuerzos
por parte del gestor de operaciones, y también se denomina planificación de la producción.
El horizonte temporal de esta planificación es a medio plazo (entre una semana y seis meses),
con un período de revisión semanal o quincenal.
Existen tres grandes modelos de planificación operativa:
• Sistemas MRP (material requirements planning).
• Enfoques JIT (just in time).
• Enfoque TOC (theory of constraints).
166
7.4. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIEREMENT
PLANNING)
QUÉ ES UN SISTEMA MRP
Los sistemas MRP surgen en los años 70, en las industrias manufactureras. Las organizacio-
nes, que ya utilizaban ordenadores para realizar cálculos financieros, comenzaron a utilizarlos
también en las complicadas tareas de planificación de la producción. IBM desarrolló la primera
aplicación que triunfó para la planificación de los requerimientos de materiales (MRP).
La planificación de los requerimientos de materiales (MRP) consiste en determinar la demanda

“dependiente” que deriva, a su vez, de la demanda “independiente” del cliente; es decir, si
una organización estima cuál será la cantidad de productos finales que venderá (demanda de
los clientes), de manera implícita (dependiente de ella) sabrá, por ejemplo, cuántos compo-
nentes del producto final ha de fabricar o cuánta materia prima se va a necesitar.
Los sistemas MRP han experimentado diferentes evoluciones a lo largo de su historia, pero
todas ellas han supuesto el centro de la planificación de la producción de muchas empresas.
COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA MRP
Plan maestro de producción Informe de excepciones

Lógica de procesamiento
Lista de materiales Plan de fabricación
del sistema MRP
Estado del inventario Plan de aprovisionamiento
Figura 4. Componentes de un sistema MRP.
Los componentes básicos de un sistema MRP son:
• Programa maestro de producción (PMP) o master production schedule (PMS). Define

las cantidades de cada uno de los productos finales, así como cuándo es necesario pro-
ducirlos durante cada período de tiempo comprendido en el horizonte de planificación de
la producción.
• Lista de materiales o bill of materials (BOM). Define cómo se manufactura cada producto
final, detallando sus componentes y la secuencia de integración.
• Estado legal del inventario. Archivo actualizado del estado legal del inventario de cada
artículo.
167
IMPORTANTE • La lógica de procesamiento del sistema MRP establece el plan de

requerimientos a partir del programa maestro de producción. Estima,
para cada período (normalmente semanas), cuántos componentes de
cada tipo se necesitan, cuántas unidades están disponibles del inven-
tario y cuántas hay que producir, así como las materias primas que es
necesario adquirir.
• Como resultado de la lógica de procesamiento del sistema MRP, se ob-

tiene el plan de producción (que detalla las cantidades y las fechas de
las órdenes de producción), el plan de aprovisionamiento (que detalla
las fechas y los tamaños de los pedidos a proveedores) y el informe de
excepciones (que detalla qué órdenes de fabricación van retrasadas y
pueden afectar a las fechas de entrega de los pedidos a los clientes).
EJEMPLO1 DE CÁLCULO DE PLANIFICACIÓN DE MRP
Supongamos que una empresa de fabricación de muebles desea planificar mediante un siste-
ma MRP su línea de producción de mesas. Los datos de partida son:
• Demanda de mesas prevista:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
20 30 60 30 50 40
Tabla 2. Previsión de la demanda de mesas.
• Lista de materiales y esquema MRP:

Nivel 2 Nivel 1
Tablero (compra) Tablero (corte y pulido)

Lote: 1000 uds. Lote: 75 uds.
SS: 100 uds. SS: 50 uds.
LD: 4 semanas. LD: 2 semanas. Nivel 0
Mesa (ensamblaje)
Lote: 75 uds.
Nivel 1 SS: 10 uds.
Tablero (compa) LD: 1 semana.
Lote: 150 uds.
SS: 50 uds. MRP PLAN
LD: 2 semanas. Nivel 0
Figura 5. Lista de materiales y esquema MRP.
1 Lago, A. y Moscoso, P. (2016). Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill.
168
• Stock inicial (semana 0): 70 mesas, 200 patas, 75 tableros. El sistema MRP calcula,
para cada nivel de fabricación y de los componentes, las cantidades que hay que pedir
y/o producir en cada semana.
MESAS: nivel 0.
• Lote de producción: 75 uds.
• Stock de seguridad (SS) = 10 uds.
• Plazo de entrega o fabricación (LD) = 1 semana.
• Stock inicial: 70 uds.
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Requerimientos brutos de mesas 20 30 60 20 50 40
Entregas confirmadas
Stock final bruto (antes de planificar las
70 50 20 -40 5 30 -10
entregas)
Requerimientos netos 0 0 50 5 0 20
Entrega planificada de mesas 0 0 75 75 0 75
Stock final real (después de planificar entregas) 70 50 20 35 80 30 65
Orden de producción de mesas 0 75 75 0 75 0
Tabla 3. Cálculo de las órdenes de producción de mesas.
SILLAS: nivel 1.
• Lote de producción: 75 uds.
• Stock de seguridad (SS) = 10 uds.
• Plazo de entrega o fabricación (LD) = 1 semana.
• Stock inicial: 70 uds.
S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Orden de producción de mesas 0 75 75 0 75 0
Requerimientos brutos de mesas 0 300 300 0 300 0
Entregas confirmadas 150
Stock final bruto (antes de planificar las entregas) 200 350 50 -250 50 -250 50
Requerimientos netos 0 0 300 0 300 0
Entrega planificada de patas 0 0 300 0 300 0
Stock final real (después de planificar entregas) 200 350 50 50 50 50 50
Orden de producción de patas 300 0 300 0 0 0
Tabla 4. Cálculo de las órdenes de compra de patas.
169
Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0

MRP PLAN MRP PLAN
Nivel 2 Nivel 1
Tablero Tablero
(compra) (corte y pulido)
Mesa MRP PLAN
ensamblaje Nivel 0
Patas
(compra)
MRP PLAN
Nivel 1
Donde:
Planificación
Flujo de comunicación de la planificación
Pedidos reales
Inventario
Figura 6. Planificación, sistema MRP. Sistema push.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL SISTEMA MRP
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS MRP INCONVENIENTES DE LOS SISTEMAS MRP
Disminuyen los inventarios, al conocerse cuán- Son poco robustos si se producen cambios en
tos componentes serán necesarios para la fa- el estado del sistema, como por ejemplo cam-
bricación de un producto y cuándo lo serán. bios en la demanda. Si esto sucede, la planifica-
ción del MRP deberá ser ajustada e incluso po-
drá dejar de ser realizable. En ocasiones, para
disminuir este riesgo, se aumentan los LD (lead
times) para incluir colchones de seguridad.
Disminuyen los tiempos de espera (en pro-

ducción y en entrega), al permitir coordinar
adquisiciones, inventarios y producción.
Incrementan la eficiencia, ya que la base de

cualquier sistema MRP es tener todos los com-
ponentes disponibles en los tiempos requeridos.
Tabla 5. Ventajas e inconvenientes del MRP.
170
¿SABÍAS QUE...? La principal preocupación que existe en los sistemas MRP es la incer-
tidumbre que se crea en torno a la programación definida para los pro-
ductos ante cambios en el estado del sistema, ya que los ajustes que
deben realizarse en la programación conllevan grandes costes. A esto
se le conoce como nerviosismo de los sistemas MRP.
¿CUÁNDO ES ÚTIL EL SISTEMA MRP?

Los sistemas MRP pueden aplicarse de manera exitosa en entornos en los que el producto
final es complejo (con varios niveles de ensamblaje) y costoso, en los que se necesiten gran-
des tiempos de procesamiento de materias primas y/o componentes, cuyo lead time sea largo
o donde los ítems tengan demandas dependientes y con fabricación por lotes.
7.5. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: JUST IN TIME

(JIT), LEAN MANUFACTURING Y KANBAN.
EL MODELO TOYOTA
QUÉ ES UN ENFOQUE JIT
El concepto de just in time (JIT) surgió en el año 1954, cuando Taiichi Ohno, ejecutivo de To-
yota Motor, visitaba un supermercado de EE. UU. Observó que los clientes circulaban por los
pasillos eligiendo aquellos productos de los estantes que les interesaban. Esta forma de com-
prar, mediante la cual los consumidores seleccionaban aquellos productos que necesitaban,
en la cantidad que requerían, entre todos los productos que ofrecía el supermercado, no se
veía aún en los supermercados de Japón. Pensando en su empresa, Taiichi Ohno consideró
que esto podía reducir mucho los problemas relacionados con el montaje, como la falta o el
exceso de stocks, la sobreproducción, los excesos o defectos de compras, etc.
IMPORTANTE
El enfoque just in time pretende que las necesidades del cliente o consu-
midor sean satisfechas cuando lo precise (justo a tiempo) y en la cantidad
y calidad que precise.
Nació así un enfoque just in time (JIT) de planificación totalmente diferente al sistema
MRP, cuyo objetivo principal es reducir el trabajo en curso. Este enfoque se asocia nor-
malmente a otras formas de mejora continua, como pueden ser la calidad total o la reduc-
ción de tiempos set-up.
171
IMPORTANTE El trabajo en curso (work in progress, WIP), también llamado inventario

procesable, se refiere a aquellos productos parcialmente terminados (ma-
terias primas, mano de obra o gastos generales generados por los productos
durante el proceso sin finalizar), que están a la espera de ser completados.
El tiempo set-up es el tiempo necesario para producir un modelo diferente
en un equipo, cambiando el dispositivo necesario para ello, manteniendo
la calidad requerida por el cliente y sin aumentar los costos para la compa-
ñía, reduciendo de ese modo el tiempo de producción de todo el proceso.
LA LÓGICA DEL ENFOQUE JIT
La lógica del enfoque just in time se asienta en un principio fundamental: la producción de

cualquier ítem de una estación de trabajo está condicionada por el nivel de inventario existen-
te y por las necesidades de las estaciones de trabajo que vienen a continuación.
El enfoque JIT parte de un plan de pedidos similar al PMP del MRP. En este caso, el plan de
pedidos se basará en los pedidos reales si el trabajo es contra pedido, o en pedidos previstos
si el trabajo es contra stock. El enfoque JIT requiere cargas de trabajo homogéneas y cons-
tantes en el tiempo, para lo que el plan de pedido debe nivelarse.
En cada estación de trabajo se limita la producción de stocks en curso (reducción de WIP)

mediante la utilización de unas tarjetas físicas o digitales llamadas kanban.
EJEMPLO2 DE CÁLCULO DE PLANIFICACIÓN JIT
Volvamos a imaginar la misma fábrica de muebles que produce mesas del ejemplo anterior.
Un enfoque just in time de la planificación supondría:
1. Nivelar el plan de pedidos. Recordemos que se tenía la siguiente demanda prevista:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
20 30 60 30 50 40
Tabla 6. Previsión de la demanda de mesas.
Sumando todas las cantidades obtenemos un total de 230 unidades de mesas requeridas
en 6 semanas. Considerando 5 días de trabajo por semana, en turnos de 8 horas/día,
tendríamos la siguiente producción por hora (takt time):
Takt time: (230 mesas/6 semanas) * (1 semana/5 días) * (1 día/8 h) ≈ 1 mesa/h.
2. Comunicación a niveles superiores. Se comunicará a los niveles superiores esta produc-

ción para que se tenga en cuenta en el tiempo de respuesta. Si el time lead es, por ejemplo,
de 6 horas, habría que pasarles el plan de pedidos con 12 horas de antelación. En este
caso, no se fijarán las fechas de pedidos y fabricación (como se hacía en el sistema MRP).
172
3. Producción pull con Kanban. Se debe definir el nivel de stock necesario entre las
fases corte-ensamblaje y entre las fases compra madera-corte, que se fijará en función de
los tiempos requeridos entre estaciones y la variabilidad de la producción. Solo se produ-
cirá si la estación aguas abajo envía una señal mediante una tarjeta kanban.
La planificación en el enfoque JIT quedaría como sigue:
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Tablero Tablero
(compra) (corte y pulido)
Mesa JIT PLAN
ensamblaje
Patas
(compra)
Donde:
Planificación
Flujo de comunicación de la planificación
Pedidos reales
Inventario
Figura 7. Enfoque de planificación JIT. Sistema pull.
LÍNEAS DE ACTUACIÓN DEL ENFOQUE JIT
El enfoque just in time de la planificación se lleva a cabo a través de tres líneas de actuación:
1. Flexibilidad de la producción.
¿SABÍAS QUE...? Las empresas suelen tener herramientas de gestión de producción en

las que esta se lleva a cabo en función de la demanda prevista en un
plazo determinado. Estos sistemas planifican las materias primas reque-
ridas, la capacidad de producción que desarrollar o los lotes que fabricar
para satisfacer esa demanda. Son sistemas muy rígidos, poco flexibles a
los cambios en la demanda o a problemas en el proceso de producción.
Se conocen como sistemas push, en los cuales los lotes de fabricación
“empujan” a la producción. Los sistemas MRP son sistemas push.
Pero también existen los sistemas pull, como el enfoque JIT de la pla-
nificación. En estos sistemas un proceso produce solo si el proceso si-
guiente le indica que necesita piezas. El flujo de producción va en sen-
tido inverso al tradicional: son las necesidades del montaje final las que
“tiran” de los materiales que producir. Son sistemas mucho más flexibles.
173
Como vimos anteriormente, los sistemas con enfoque JIT se rigen por un principio fun-
damental: la producción de cualquier ítem de una estación de trabajo está condicionada
por el nivel de inventario existente y por las necesidades de las estaciones de trabajo
que vienen a continuación. Una estación de trabajo no produce sus ítems si la estación
siguiente no le comunica (a través de tarjetas kanban) que los necesita, lo que supone
mayor flexibilidad de la producción, que podrá reaccionar mejor ante cambios en la de-
manda o problemas en los procesos.
2. Mejora de la calidad. Los sistemas con enfoque JIT tienen como objetivo la calidad
total: son los propios operarios los que retiran las piezas defectuosas de la cadena y
proponen soluciones a los procesos productivos. Esto, además de mejorar la calidad del
sistema, supone una motivación extra para el trabajador.
De igual forma, estos sistemas buscan reducir los tiempos set-up, reduciendo de ese
modo el tiempo de producción de todo el proceso.
3. Minimización del coste. La minimización de los costes, que puede suponer en la mayoría
de los casos una ventaja competitiva para la empresa, es otra de las líneas de actuación
de los sistemas de gestión JIT. Esta técnica se centra en la reducción de las existencias,
puesto que no es necesario asegurar empleados o espacios para manejar este hecho.
Promueve la reducción significativa tanto del coste final de los productos (los gastos de
maquinaria y mano de obra son menores) como del tiempo de producción.
KANBAN: LA HERRAMIENTA TÁCTICA DEL ENFOQUE JIT
IMPORTANTE • Kanban es una herramienta de gestión basada en los sistemas pull y

desarrollada por Toyota en la cual, a través de tarjetas físicas o di-
gitales, un proceso comunica al proceso anterior cuándo y cuántas
piezas necesita, que solo en este caso serán fabricadas, consiguiendo
de esta forma una reducción de los stocks entre los procesos.
• Gracias a esta disminución de stocks, el kanban reduce “desperdi-

cios”: se produce solo lo que se necesita cuando se necesita.
Ningún proceso enviará al siguiente proceso productos defectuosos, que serán retirados de la
circulación. Lo ideal para estos sistemas de gestión es que se nivele la producción, de forma
que sea lo más estable posible.
Kanban utiliza tres modelos de tarjetas para comunicarse:
• Tarjetas de transporte. Con ellas, una estación de trabajo comunica a la estación prede-
cesora la cantidad de material que necesita en el momento en que lo necesita.
• Tarjetas de fabricación. Con ellas se comunican órdenes de fabricación dentro de una

misma estación de producción.
• Tarjetas de proveedores. Con ellas se comunican el centro de recepción de la materia

prima y el centro externo que la utiliza para la fabricación.
174
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL SISTEMA JIT
INCONVENIENTES DE LOS
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS JIT
SISTEMAS JIT
Reducen el trabajo en curso (WIP) y los Las demandas y las cargas de trabajo de-
stocks entre procesos. ben ser estables y estar niveladas.
Buscan la calidad total del sistema. Requieren niveles de calidad altos: un de-
fecto supone un retraso en la producción.
Reducen los tiempos set-up. Requieren trabajadores especializados.
Tabla 7. Ventajas e inconvenientes del JIT.
¿CUÁNDO ES ÚTIL EL ENFOQUE JIT?
Los sistemas just in time pueden aplicarse con éxito en entornos de manufactura repetitiva,
con demandas preferiblemente estables y una gama de productos limitada, o bien donde los
procesos sean flexibles. De igual forma, se necesita una distribución de máquinas adecuada,
siendo aconsejable colocarlas en U.
MODELO TOYOTA TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
En los años 80, el mundo entero prestaba atención a la eficacia y eficiencia japonesa. ¿Por
qué sus coches duraban más y necesitaban menos reparaciones que los coches americanos?
Transcurrida una década, en los años 90, la diferencia fue todavía mayor en los coches fa-
bricados por Toyota. ¿A qué se debía? No eran el diseño o las prestaciones que ofrecían sus
coches lo que asombraba: era la manera en que se fabricaban lo que hacía increíblemente
consistentes sus procesos y su producción.
¿Por qué producía coches más fiables más rápidamente y a un coste más competitivo? Inclu-
so pagaba sueldos más altos a sus trabajadores. ¿Cuál era el éxito de su modelo?
El modelo Toyota TPS es más que un conjunto de herramientas (como just in time, kaizen,
flujo pieza a pieza, jidoka o heijunka): es toda una filosofía que implantar en la empresa, una
cultura caracterizada por el largo plazo, la máxima calidad de los productos, una carga de
trabajo nivelada y una responsabilidad ética del equipo de trabajo. Por eso no todas las em-
presas, aun copiando sus herramientas, han logrado el éxito que alcanzó Toyota.
175
LA CASA DEL TPS
El modelo Toyota se puede representar mediante una casa:
Calidad
Coste
Plazo
Seguridad
Equipo
Just in time
Mejora continua
Jidoka
Reducción del desperdicio
Carga de trabajo nivelada

Procesos estables
Filosofía lean
Figura 8. La casa del TPS.
• Los cimientos: una casa siempre ha de comenzarse por los cimientos. En ellos están la
filosofía lean, los procesos estables y la carga de trabajo nivelada.
• Los pilares: en ellos se recogen las herramientas lean más conocidas, como pueden ser:
– El enfoque JIT: sistema pull que produce las piezas correctas en la cantidad y momen-
to requeridos.
– Jidoka: consistente en no dejar pasar ninguna pieza defectuosa de una estación de

trabajo a la siguiente.
• El corazón: lo forman las personas, el equipo autogestionado, que buscará siempre la

mejora continua mediante la reducción del desperdicio.
• El tejado: está compuesto por los resultados obtenidos, que serán la calidad requerida,
los costes previstos, los plazos de entrega cumplidos y la seguridad.
ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS: LAS 7 MUDAS
Los métodos tradicionales se centran en encontrar, para potenciarlas y mejorarlas, las acti-
vidades que aportan valor al sistema o al cliente. Sin embargo, el sistema lean busca, para
reducirlas o eliminarlas, precisamente lo contrario: las actividades que no aportan valor.
Taiichi Ohno, ejecutivo de Toyota Motor, identificó 7 actividades que no aportan valor (también
llamadas desperdicios, despilfarros, waste o mudas): sobreproducción, esperas, transpor-
tes, sobreprocesamiento, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos.
176
LAS CLAVES DEL ÉXITO DEL MODELO TOYOTA
El éxito del modelo Toyota se fundamenta en 14 principios, organizados en 4 concentos, que

representaremos en forma de pirámide: la pirámide de las 4P.
Resolución de
problemas
(problem solving)
Gente y socios
(people anda
partners)
Proceso
(process)
Filosofía
(philosophy)
Figura 9. La pirámide de las 4P del modelo Toyota.
Los 14 principios3 sobre los que se fundamenta el modelo Toyota son:
“Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo

Filosofía
Cimientos plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a
(philosophy)
corto”.
“Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los pro-
blemas salgan a la superficie”.
“Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso”.
“Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka)”.
“Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los proble-
Proceso mas, para lograr una buena calidad a la primera”.
Pilares
(process)
“Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la me-
jora continua y de la autonomía del empleado”.
“Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los
problemas”.
“Principio 8. Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada
que dé servicio a su personal y a sus procesos”.
3 Liker, J. K. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mun-
do. Gestión 2000. Grupo Planeta.
177
“Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente

el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros”.
Gente y socios
“Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que si-
Corazón (people and
gan la filosofía de su empresa”.
partners)
“Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores,
presentándoles retos y ayudándolos a mejorar”.
“Principio 12. Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la
situación (genchi genbutsu)”.
Resolución de
“Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, conside-
problemas
Tejado rando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápida-
(problem
mente (nemawashi)”.
solving)
“Principio 14. Convertirse en una organización que aprende me-
diante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)”.
Tabla 8. 14 principios de gestión del modelo Toyota4 .
7.6. TOC: THEORY OF CONSTRAINTS

QUÉ ES UN ENFOQUE TOC
Eliyahu M. Goldratt sienta las bases de la teoría de las restricciones (TOC) en su libro La
meta: un proceso de mejora continua (1984)5 . Surge como una alternativa al sistema MRP
(poco estable) y al sistema JIT (demasiado inflexible). Goldratt propone sistemas más esta-
bles y fáciles de implantar, aunque quizás no tan óptimos. A su juicio, las empresas necesitan
sistemas robustos que puedan hacer frente a la variabilidad e inestabilidad propias de los
mercados actuales.
Este enfoque TOC diseña los sistemas de operaciones desde el punto de vista de la capaci-
dad, de la planificación y del control de la producción. Nos centraremos ahora en describir el
enfoque de la teoría de las restricciones para la planificación y el control de la producción.
¿SABÍAS QUE...?
La teoría de las restricciones (theory of constrains, TOC) para la plani-
ficación y el control de la producción también se conoce como sistema
APS (advanced production system), sistema DBR (drum-buffer-rope) o
sistema de manufactura síncrona (synchronous manufacturing).
4 Liker, J. K. (2010). Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mun-
do. Gestión 2000. Grupo Planeta.
5 Goldratt, E. (1984). La meta: un proceso de mejora continua. Díaz de Santos. 3ª edición.
178
IMPORTANTE La teoría de las restricciones se rige por dos principios:
• Todos los sistemas de operaciones tienen un cuello de botella (bot-

tleneck; menor tasa máxima de producción individual de un procesa-
dor), que determina la capacidad de dicho sistema.
• Todos los sistemas de operaciones sufren variabilidades, que pue-

den ser “absorbidas” por colchones previstos.
LA LÓGICA DEL ENFOQUE DBR
El enfoque DBR, que es un sistema pull, tiene los siguientes elementos:
El plan maestro de producción se define para el cuello de botella,

D Drum (tambor) de manera que se maximice su tasa de producción y que sea el
cuello de botella lo que marque el ritmo de trabajo.
Se añaden colchones de tiempo a los tiempos medios de flujo

Buffer
B definidos por las cuerdas, que servirán para asumir fluctuaciones
(colchón)
o variaciones que pueda experimentar el sistema.
Se establecen puntos de control aguas arriba y aguas abajo, cuya

unión simboliza una cuerda de guitarra. Los puntos de control
aguas arriba sirven para asegurar que los ítems lleguen a tiempo
R Rope (cuerda) previsto al cuello de botella. De forma análoga, los puntos de con-
trol aguas abajo sirven para asegurar que los plazos previstos para
satisfacer al cliente se cumplen. Los tiempos medios de flujo entre
los puntos de control y el cuello de botella definen las cuerdas.
Tabla 9. Elementos principales de un enfoque TOC de planificación.
EJEMPLO6 DE CÁLCULO DE PLANIFICACIÓN JIT
Volvamos al ejemplo de la mesa. La planificación TOC se efectuaría de la siguiente forma:
1. Seleccionar el tambor (drum). Supongamos que el cuello de botella está en la mano de

obra del ensamblaje. Calcularíamos los volúmenes de producción con el plan maestro
de producción. Si se desease aprovechar al máximo la capacidad, se nivelaría el plan de
pedidos como se ha visto antes.
2. Seleccionar las cuerdas (rope). Tomaremos como puntos de control las entradas de
material. Establecemos colchones de 1 semana. En este caso, el tiempo con el que se
lanzarán los pedidos de madera será de 6 semanas (4 semanas de tiempo de aprovisio-
namiento de madera + 1 semana de corte y pulido + 1 semana de colchón) y el tiempo de
pedido para las patas de 3 semanas (2 semanas de tiempo de aprovisionamiento de las
patas + 1 semana de colchón).
179
3. Lanzamiento de pedidos. Se lanzarán los pedidos conforme al plan en el drum (cuello

de botella), revisándose cada cierto tiempo.
Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0
DRUM PLAN
ROPE:
5 semanas + colchón
Tablero Tablero
(compra) (corte y pulido) c Mesa DRUM PLAN
ensamblaje
Patas c
(compra)
DRUM PLAN
ROPE:
2 semanas + colchón
Donde:
Planificación.
Flujo de comunicación de la planificación.
Pedidos reales.
c Colchón de tiempo (ej,: 1 semana).
Figura 10. Enfoque de planificación DBR.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE TOC

INCONVENIENTES DE
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS TOC
LOS SISTEMAS TOC
Son sistemas estables y fáciles de manejar. Aunque se pasa la información aguas arriba
También robustos ante la variabilidad de encon suficiente antelación, esto no evita que
tornos, los diferentes productos y los procese deba congelar con cierta anticipación la
sos complejos. planificación de los pedidos.
No necesitan replanificaciones.
Se limita el control de la BOM a los puntos
clave.
Las fluctuaciones del sistema son absorbi-
das por los colchones.
Tabla 10. Ventajas e inconvenientes del TOC.
180
7.7. COMPARATIVA DE LOS TRES MODELOS DE LA
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
De cara a determinar cuál es el mejor sistema de planificación para cada caso concreto, a
continuación se ofrece un cuadro comparativo de los diferentes enfoques: el de planificación
de los requerimientos de materiales, el sistema just in time y la teoría de las restricciones.
MRP JIT TOC
CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS

Lanzamiento push de Lanzamiento pull de pedi- Lanzamiento pull de pedi-
pedidos (en función de la dos (en función del nivel dos (en función del cuello
planificacición). de stocks aguas abajo). de botella).
CONTROL DE LA CONTROL DE LA CONTROL DE LA

VARIABILIDAD VARIABILIDAD VARIABILIDAD
Stocks de seguridad. Capacidad de seguridad. Tiempos de seguridad
(colchones).
CUÁNDO APLICARLO CUÁNDO APLICARLO CUÁNDO APLICARLO

Entornos en los que el En entornos de ma- En los entornos con
producto final se com- nufactura repetitiva, mucha variedad de
plejo y costoso, se ne- con demandas prefe- productos/clientes y
cesitan grandes tiempos riblemente estables y procesos no estables.
de procesamiento, cuyo una gama de produc-
lead time sea largo o tos limitada.
donde los ítems tengan
demandas dependien-
tes y con fabricación
con lotes.
Figura 11. Comparación de modelos de planificación operativa.
181
IDEAS CLAVE
• La planificación operativa es aquella que sirve de enlace entre la planificación a largo
plazo (cuyo objetivo es definir los recursos necesarios para la demanda prevista) y la pla-
nificación a corto plazo (cuyo objetivo es definir la programación y el control de la produc-
ción), en la cual se define el plan maestro de producción (PMP). El horizonte temporal
de esta planificación es a medio plazo (entre una semana y seis meses), con un período
de revisión semanal o quincenal.
• Existen tres grandes modelos de planificación operativa:
– Sistemas MRP (material requirements planning).
– Enfoques JIT (just in time).
– Enfoque TOC (theory of constraints).
• A partir del programa maestro de producción, la lógica de procesamiento del sistema

MRP establece el plan de requerimientos. Estima, para cada período (normalmente sema-
nas), cuántos componentes de cada tipo se necesitan, cuántas unidades están disponibles
del inventario y cuántas hay que producir, así como las materias primas que es necesario
adquirir.
• El enfoque just in time pretende que las necesidades del cliente o consumidor sean sa-
tisfechas cuando lo precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad que precise.
• La lógica del enfoque just in time se asienta en un principio fundamental: la producción

de cualquier ítem de una estación de trabajo está condicionada por el nivel de inventario
existente y por las necesidades de las estaciones de trabajo que vienen a continuación.
• El modelo Toyota TPS es más que un conjunto de herramientas (como just in time,
kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka o heijunka): es toda una filosofía que implantar en la
empresa, una cultura caracterizada por el largo plazo, la máxima calidad de los productos,
una carga de trabajo nivelada y una responsabilidad ética del equipo de trabajo.
• La teoría de las restricciones se rige por dos principios:
– Todos los sistemas de operaciones tienen un cuello de botella (bottleneck; menor tasa
máxima de producción individual de un procesador) que determina su capacidad.
– Todos los sistemas de operaciones sufren variabilidades, que pueden ser “absorbidas”
por colchones previstos.
183
GLOSARIO
— Controlar. Verificar la ejecución, conforme a unos objetivos, de las actividades que
conforman los recursos.
— Horizonte de planificación. Cantidad de tiempo a futuro con el que la organización

decide planificar sus objetivos y tomar las decisiones que llevarán a su consecución.
— Plan maestro de producción (pmp), master production schedule (MPS) o plan

maestro. Plan detallado que establece qué productos se producirán, en qué cantidad
(cuántos) y en qué períodos de tiempo (cuándo); es decir, de los pedidos que ya han
sido confirmados, decide cuáles se servirán desde stocks, cuáles se producirán de in-
mediato y cuáles se producirán más adelante.
— Planificación operativa (medio plazo). Define los recursos o insumos necesarios para
una demanda de productos o servicios específica de los clientes.
— Planificar. Definir las actividades que conforman los procesos, asignándoles los recur-
sos necesarios.
— Programar. Secuenciar y temporalizar las actividades que conforman los procesos.
— Sistemas de planificación y control de operaciones (SPCO). Son aquellas herra-

mientas y métodos que ayudan a la empresa en la gestión de los procesos, asignándo-
les los recursos necesarios en función de las operaciones, para satisfacer las necesi-
dades de los clientes.
— Tiempo set-up. Tiempo necesario para producir un modelo diferente en un equipo,

cambiando el dispositivo necesario para ello, manteniendo la calidad requerida por el
cliente y sin aumentar los costos para la compañía, reduciendo de ese modo el tiempo
de producción de todo el proceso.
— Trabajo en curso (work in progress, WIP). También llamado inventario procesable, se

refiere a aquellos productos parcialmente terminados (materias primas, mano de obra
o gastos generales originados por los productos durante el proceso sin finalizar) que
están a la espera de ser completados.
185
BIBLIOGRAFÍA
Chase, R. B., Jacobs, F. R. y Aquilano, N. J. (2009). Administración de operaciones. McGraw-Hill,
12.ª edición.
Goldratt, E. M. (2010). La meta: un proceso de mejora continua. Ediciones Díaz de Santos.
Heizer, R. y Render, B. (2001). Dirección de la producción. Decisiones tácticas. Prentice Hall,

6.ª edición.
Lago, A. y Moscoso, P. (2016). Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill.
187
TEMA 8
El factor humano en la dirección
de operaciones
Tema 8. El factor humano en la dirección de operaciones
OBJETIVOS
• Comprender el poder decisivo del factor humano en la dirección de operaciones.
• Diferenciar entre conocimientos, habilidades y actitudes que deben tener los candidatos
a trabajadores de la empresa.
• Percibir el carácter imprescindible de la formación continua de los trabajadores para su

desarrollo personal y profesional.
• Conocer la relevancia que tiene la remuneración, los incentivos y el desarrollo profesional

en la motivación de los trabajadores.
• Comprender la importancia para la dirección de operaciones del diseño de tareas basado

en la motivación de los trabajadores.
190
8.1. LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR
DIFERENCIAL
En la actualidad, existe un consenso generalizado en que las personas que conforman el sis-
tema de operaciones desempeñan un papel fundamental para la consecución de los objetivos
empresariales de productividad y competitividad.
Para lograr que el desempeño de las personas que trabajan en la organización sea óptimo,
debemos tener en cuenta lo siguiente:
1. La productividad de los trabajadores depende del grado de motivación que tengan para
llevar a cabo de sus tareas.
2. Los trabajadores pueden cometer en la toma de decisiones sesgos y errores sistemáti-

cos que hay que tratar de minimizar, prevenir o corregir.
3. Poseen capacidad de aprendizaje y desarrollo en el tiempo.
8.2. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS: CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES Y ACTITUDES
¿Qué debe buscar un director de operaciones a la hora de seleccionar a su equipo?
La flexibilidad que requieren las operaciones hoy en día hace necesaria una selección por
competencias basada en analizar las competencias del trabajador que aportarán valor en el
desempeño de su puesto de trabajo. Deben tenerse en cuenta tanto las habilidades técnicas
(hard skills) como las habilidades personales (soft skills).
La selección de competencias se centra más en el cómo que en el qué. Al director de ope-

raciones debe importarle más cómo se ha enfrentado un trabajador anteriormente a un pro-
blema que el mero hecho de que haya tenido que enfrentarse a dicho problema. Este tipo de
procesos de selección permite elegir al mejor candidato para un puesto determinado, detectar
talentos o habilidades múltiples que permitan desempeñar más de un puesto de trabajo.
Los conocimientos y aptitudes duras (hard skills) son, en general, fáciles de detectar y suelen
reflejarse en los currículums de los candidatos. Sin embargo, las actitudes y habilidades blan-
das (soft skills) requieren de iteración directa con el candidato.
Conseguir candidatos con excelentes hard y soft skills puede resultar muy difícil; por eso, el
director de operaciones deberá valorar qué peso le da a cada una ellas. Por ejemplo, un agente
comercial de una empresa necesitará, además de conocimientos del producto y la tecnología
usada, otras habilidades personales como pueden ser la orientación a resultados, la empatía o
la vocación de servicio.
191
8.3. FORMACIÓN CONTINUA DE LOS TRABAJADORES

Íntimamente relacionada con las habilidades duras y blandas que tengan los trabajadores
seleccionados, estará su posterior formación continua que permita su desarrollo profesio-
nal y personal.
Las competencias duras pueden ampliarse mediante una formación tradicional (clases o con-
ferencias) y compaginarlas con el cumplimiento de las tareas (formación off de jobs). Sin
embargo, en las competencias blandas, aunque también puede ser necesaria una formación
teórica, será clave el aprendizaje práctico en el puesto de trabajo (formación on the jobs). Para
hacer esto posible, la empresa deberá contar con mentores que formen a sus trabajadores.
8.4. REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y DESARROLLO

PROFESIONAL
El director de operaciones deberá tener especial cuidado en la política que sigue para definir
las remuneraciones, los incentivos y el desarrollo profesional de sus empleados, pues pueden
ser causas de conflicto.
En este sentido, tiene dos opciones: definir los incentivos basados en evaluaciones de los
objetivos individuales y su encaje con la misión de la empresa, o bien definir indicadores
duros y objetivos externos. En el segundo de los casos, sin duda su labor de control se sim-
plifica. Pero en el primero, aunque deba ser mentor de sus empleados y ayudarles a ver su
encaje en la misión de la empresa, la motivación de estos crecerá y con ello su productividad.
Hay que tener en cuenta que, si se adoptan unidades de trabajo autogestionadas orientadas
a objetivos, la organización se vuelve más horizontal y es más difícil el ascenso y el desarrollo
de una carrera profesional. El director de operaciones deberá entonces buscar otras formas
de incentivar a su equipo que no se basen exclusivamente en el desarrollo jerárquico profe-
sional, como el aumento de responsabilidades dentro de un área funcional, o el traslado de
un área profesional a otra.
8.5. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DE TAREAS BASADO

EN LOS TRABAJADORES
LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
No hay duda de que un trabajador será más productivo si se encuentra motivado para
realizar las tareas encomendadas y siente el trabajo como una forma de crecimiento y
realización personal.
Existen dos grandes corrientes de teorías sobre la motivación de las personas en el trabajo:
• Teorías de contenido: las más significativas son las teorías de las necesidades de los
individuos. Para ellas, la motivación proviene de la satisfacción de las necesidades de los
individuos. Podemos destacar aquí la pirámide de las necesidades de Maslow:
192
AUTORREALIZACIÓN
RECONOCIMIENTO
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
Figura 1. Pirámide de necesidades de Maslow.
Esta pirámide establece cinco niveles de necesidades de los individuos:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas necesidades básicas, como respirar o ali-

mentarse, inherentes al ser humano.
2. Necesidades de seguridad: relacionadas con las necesidades de tener orden y

seguridad en la vida como, por ejemplo, salud o vivienda.
3. Necesidades sociales: necesidad de pertenencia a un grupo.
4. Necesidades de reconocimiento: necesidades de estima y reconocimiento, como

la confianza o la reputación.
5. Necesidades de autorrealización: solo es posible alcanzarla si se han satisfecho

todas las demás. Implica la sensación de éxito personal.
• Teorías de proceso cognitivo: entre las más significativas está la Teoría de la equidad de
Adams. Para esta teoría, la evaluación de la satisfacción la realiza el propio individuo, que
desea una recompensa por su esfuerzo de trabajo acorde a la que reciben sus compañeros.
En todas estas teorías existen tres tipos de motivación en los individuos:
Motivación intrínseca Basada en realizar la actividad en sí.
Motivación extrínseca Basada en las recompensas esperadas.
Motivación transcendente Basada en el efecto que causa en terceros. Puede ser

o contributiva positiva (ayudar a un compañero) o negativa (venganza).
193
LOS SESGOS Y ERRORES SISTEMÁTICOS DE LOS TRABAJADORES
No siempre se consigue un resultado óptimo en la realización de las tareas de los trabajado-

res. Ello puede deberse, entre otras razones, a los sesgos cognitivos de los trabajadores o
a los errores sistemáticos que puedan cometer. Desde el punto de vista de las operaciones,
debemos prevenir, minimizar o corregir estos sesgos.
Según Kahneman1 existen dos sistemas cognitivos con los que operan los individuos:
• Sistema I: basado en las intuiciones y sensaciones. Siempre está activo.
• Sistema II: sistema racional. Solo se activa cuando se requiere un análisis consciente en
profundidad.
STANDARIZACIÓN VS. EMPOWERMENT
En el diseño de tareas, los directivos pueden moverse entre dos modelos extremos: estanda-
rización y empowerment.
ESTANDARIZACIÓN
El trabajador no tiene
capacidad de decisión
ni maniobra. Las tareas
están fijadas a priori.
Importan los
resultados obteni-
dos, pero el trabajador
tiene libertad para decidir
cómo, dónde o cuando
hace su trabajo para EMPOWERMENT
lograrlos.
¿Cuándo es aconsejable la utilización de cada uno de estos modelos?
• La estandarización se usa en procesos estándares de baja complejidad, caros (en los

que un fallo de calidad resulta muy costoso) y en los que la clave es la tecnología, con
sistemas de incentivos basados en el esfuerzo.
• El empowerment, por el contrario, se utiliza en procesos muy personalizados, en algunos

casos baratos y en los que la clave son las personas, con sistemas de incentivos basados
en resultados.
Cuanto más compleja sea la tarea menos aplicable resulta la estandarización que, si bien es
aplicable a procesos en general, también permite un alto grado de innovación y requiere una
independencia alta del trabajador en la ejecución para alcanzar los resultados requeridos.
Véase en los casos de rediseños de procesos, por ejemplo.
1 KAHNEMAN, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Peguin Books.
194
IDEAS CLAVE
• Las personas que conforman el sistema de operaciones desempeñan un papel funda-
mental para la consecución de los objetivos empresariales de productividad y competitivi-
dad. Debemos tener en cuenta que:
– La productividad de los trabajadores depende del grado de motivación que tengan para
el desempeño de sus tareas.
– Los trabajadores pueden cometer en la toma de decisiones sesgos y errores sistemá-

ticos que hay que tratar de minimizar, prevenir o corregir.
– Los trabajadores poseen capacidad de aprendizaje y desarrollo.
• En el diseño de tareas basado en los trabajadores, los directivos pueden moverse en-
tre dos modelos extremos: la estandarización y el empowerment.
• La flexibilidad que requieren las operaciones hoy en día hacen necesaria una selección
por competencias, basada en analizar las competencias del trabajador que aportarán
valor en el desempeño de su puesto de trabajo. Esta selección tiene en cuenta tanto las
habilidades técnicas (hard skills) como las personales (soft skills).
• Las competencias duras pueden ampliarse mediante una formación tradicional (clases o
conferencias) y compaginarlas con el cumplimiento de las tareas (formación off-de-jobs).
Sin embargo, en las competencias blandas, aunque también puede ser necesaria una
formación teórica, será clave el aprendizaje práctico en el puesto de trabajo (formación
on-the-jobs). Para hacer esto posible, la empresa deberá contar con mentores que formen
a sus trabajadores.
• El director de operaciones deberá tener especial cuidado en la política que sigue para
definir las remuneraciones, los incentivos y el desarrollo profesional de sus emplea-
dos, pues pueden ser causas de conflicto. En este sentido, tiene dos opciones: definir los
incentivos basados en evaluaciones de los objetivos individuales y su encaje con la misión
de la empresa o bien definir indicadores duros y objetivos externos.
195
GLOSARIO
— Competencias profesionales. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
se requieren en un trabajador para desempeñar un empleo o desarrollar una actividad
profesional.
— Empowerment. Diseño de tareas basado en los trabajadores en el cual importan los

resultados obtenidos pero el trabajador tiene libertad para decidir cómo, dónde o cuán-
do hace su trabajo para alcanzarlos.
— Estandarización. Diseño de tareas basado en los trabajadores en el que el trabajador

no tiene capacidad de decisión ni maniobra. Las tareas están fijadas a priori.
197
BIBLIOGRAFÍA
Hackman, J. R. y Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison-Wesley.
Hayes, R., Wheelwright, S. y Clark, K. (1988). Dynamic manufacturing: Creating the learning
organization. Nueva York, Free Press, p. 242.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Peguin Books.
Lago, A. y Moscoso, P. (2016). Gestión de operaciones para directivos. McGraw-Hill Education.
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass.
199

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DIRECCIÓN DE

TEMA 1. Estrategia empresarial

1.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL...........................................................12

1.3. LA TEORÍA DE JUEGOS (GAME THEORY)..........................................14

1.4. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS SON MÁS RENTABLES QUE

1.4.2. SWOT analysis: análisis DAFO............................................................................ 23

1.5. LA MATRIZ BCG (MATRIZ CRECIMIENTO-

1.6. ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL........................................................33

1.7. INTERNATIONAL STRATEGY: HACIA EL ÉXITO

TEMA 2. Dirección de operaciones

2.2. EL DIRECTOR DE OPERACIONES: COMPETENCIAS

2.4. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE OPERACIONES...........................50

3.2. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA.......................72

3.3. INCONVENIENTES DE LA PLANIFICACIÓN DE

3.4. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

TEMA 4. Desarrollo de productos

4.2. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES.............................................91

4.3. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS

4.4. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS:

4.5. FASES DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS....................96

4.6. CREACIÓN DE PROTOTIPOS................................................................97

4.7. PATENTES Y PROPIEDAD INTELECTUAL...........................................99

4.9. LA IMPORTANCIA DE OPTIMIZAR EL PROCESO DE DISEÑO Y

TEMA 5. Sistemas de operaciones

5.2.2. Capacidad de un sistema multiproducto............................................................. 119

5.2.3. Tiempos de preparación en los procesos por lotes............................................ 121

5.2.4. Disminución de la capacidad por problemas de calidad..................................... 122

5.3. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA

TEMA 6. Planificación y gestión de procesos

6.1.2. Pasos para establecer un sistema de gestión basado en procesos................... 137

6.2.2. KPI logísticos...................................................................................................... 148

6.3. EL MARKETING LOGÍSTICO................................................................150

TEMA 7. Planificación operativa

7.2. HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN: CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO

7.3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA (MEDIO PLAZO).................................166

7.4. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)..............167

7.5. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: JUST IN TIME (JIT), LEAN

7.6. TOC: THEORY OF CONSTRAINTS......................................................178

7.7. COMPARATIVA DE LOS TRES MODELOS DE LA

8.2. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS: CONOCIMIENTOS,

8.3. FORMACIÓN CONTINUA DE LOS TRABAJADORES........................192

8.4. REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y DESARROLLO

8.5. LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DE TAREAS BASADO EN

• Identificar los diferentes tipos de estrategia: corporativa, de negocio o competitiva y coo-

• Entender en qué consiste las estrategias de internacionalización, diferenciando las etapas

La llegada de la Revolución Industrial trae consigo organizaciones empresariales mucho más

¿SABÍAS QUE...? La estrategia organizacional tal y como la entendemos hoy en día es el

1.2. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia en las organizaciones responde a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el valor que se quiere aportar?

• ¿Qué necesidades debemos cubrir para alcanzar la excelencia?

• ¿Qué rentabilidad vamos a obtener?

1. Estrategia corporativa. La estrategia corporativa es la estrategia relacionada con la

Con un valor estimado en el mercado mundial de aproximadamente 10 700 millones de

La estrategia corporativa plantea metas a largo plazo.

2. Estrategia de negocio o competitiva. Es la estrategia centrada en cómo se quiere co-

Un ejemplo gráfico de estrategia competitiva es Primark, la compañía textil más importan-

La estrategia de negocio o competitiva se plantea metas a medio plazo.

3. Estrategia cooperativa o funcional. Se trata de la estrategia que instaura el esquema de or-

Estas estrategias se diseñan a corto plazo.

1.3. LA TEORÍA DE JUEGOS (GAME THEORY)

Binmore (1994) nos muestra los dos planteamientos distintos:

1. Planteamiento estratégico o no cooperativo.