REINGENIERÍA EMPRESARIAL

Esta acción formativa está financiada por el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE)
 BIENVENIDA

• OBJETIVOS PERSONALES

• FORMACION MIXTA: 60 H ( 15 PRESENCIALES Y 45 TELEFORMACION)

• DOCUMENTACION Y EJERCICIOS DE LA PLATAFORMA,

CUESTIONARIOS POR ACTIVIDAD…

• CLASES PRESENCIALES: 5 JORNADAS DE 17:00 A 20:00 (23/11/15) Y

(1-9-15 Y 21/12/15).

• ES OBLIGATORIO SUPERAR EL 75% DE LA FORMACION PARA

OBTENCION DEL DIPLOMA.

• ULTIMA JORNADA, EXPOSICION DE CASOS PRACTICOS Y EXAMEN

FINAL Y CUESTIONARIOS.

• FIRMAR EN CADA SESION ASISTENCIA, ENTREGAS DE

DOCUMENTACION.
 Reingeniería Empresarial

Reingeniería Empresarial
Contenido

1. Fundamentos de la reingeniería
2. Metodología de la reingeniería
3. Calidad Total
4. Caso práctico y examen
 Reingeniería Empresarial

Distribución de
Jornadas
1. Fundamentos de la reingeniería
I 1. Introducción
2. Concepto de reingeniería
3. Características de los procesos de negocio rediseñados
4. Resultados de la reingeniería
II 2. Metodología de la reingeniería de procesos
1. El liderazgo del proceso de reingeniería
2. Identificación y análisis de oportunidades de rediseño
3. Rediseño de procesos
III 4. Implantación de procesos rediseñados
5. Factores críticos para la implantación de la reingeniería
3. Calidad Total
1. Sistemas de gestión de la calidad
IV 2. TQM: La gestión de la calidad
3. Semejanzas y diferencias entre el BPR y TQM
4. Otros conceptos. BPM y 6 Sigma.
V 4. Caso práctico y Examen
 Reingeniería Empresarial

Reingeniería Empresarial
2.- CALIDAD TOTAL

1. INTRIODUCCIÓN
2. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
3. TQM: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
4. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE BPR Y TQM
5. BPM – 6 SIGMA
 Reingeniería Empresarial

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD
ISO 9000 se basa en el modelo ISO de sistema de gestión
familiar para más de un millón de organizaciones en todo el
mundo que aplican normas como la

ISO 9001 (gestión de calidad),

ISO 14001 (gestión ambiental),
ISO 22000 (seguridad alimentaria),
ISO/IEC 27001 (información de seguridad).

En particular, la norma ISO 9000 sigue el proceso Planificar-

Hacer-Verificar- Actuar de mejora continua del sistema de
gestión de la energía.

Estas características permiten a las organizaciones integrar la

gestión de la energía ahora con sus esfuerzos generales para
mejorar la gestión de la calidad.

ISO 9000:2008 y 2015

 Reingeniería Empresarial

Fuente; ISO 9000:2008

 Reingeniería Empresarial

Fuente; ISO 9000:2008

Enumera tres características por las que
consideras que tus productos y servicios son
de calidad.
Reingeniería Empresarial
Reingeniería Empresarial
 Reingeniería Empresarial

Introducción
0.1 Generalidades

La adopción de un sistema de gestión de la

calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización.
El diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están
influenciados por:

a) el entorno de la organización, los cambios en

ese entorno y los riesgos asociados con ese
entorno,
b) sus necesidades cambiantes,
c) sus objetivos particulares,
d) los productos que proporciona,
e) los procesos que emplea,
f) su tamaño y la estructura de la organización

Fuente; ISO 9000:2008

 Reingeniería Empresarial

FACTORES CALIDAD TOTAL REINGENIERIA

TIPO DE CAMBIO EVOLUTIVO REVOLUCIONARIO

AGREGAR VALOR A LOS PROCESOS

METODO CUESTIONAR LA EXISTENCIA
EXISTENTES

FOCALIZACIÓN EN EL CONJUNTO EN EL CENTRO

ULTIMACOMO EL MOTOR DE LAS

TRANSFORMACIONES (Lo importante
TRADICIONAL
TECNOLOGÍA en si es la creatividad aplicada más
UN ENFOQUE INCREMENTAL
allá de la tecnología de la cual se
haga uso.

ES MENOS RIESGOSA PORQUE EL

IMPACTO DE CADA CAMBIO ES
LOS RIESGOS SON MAYORES PORQUE
GENERALMENTE PEQUEÑO, MAS ALLÁ
RIESGOS EL IMPACTO ES GRANDE Y AFECTA
DEL IMPACTO DE LOS CAMBIOS
TRANSVERSALMENTE LA
ACUMULATIVOS EN EL TIEMPO.
ORGANIZACIÓN
.

LOS COSTOS ATRIBUIBLES EN LA MAYORÍA LOS COSTOS LLEGAN A SER MUY

COSTOS DE LOS CASOS ES IRRELEVANTE ELEVADOS
 Reingeniería Empresarial

0.2 Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto
de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un
proceso.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de

entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el
resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como sobre su combinación e interacción.
Fuente; ISO 9000:2008
 Reingeniería Empresarial

Fuente; ISO 9000:2008

 PARTE INTERESADA
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
RIESGO
UNE EN ISO 9001:2015 PROCESO
TOMA DE CONCIENCIA
INFORMACION DOCUMENTADA
COMPETENCIA
PROVEEDOR EXTERNO
Reingeniería Empresarial
 6 sigma
 Es una filosofía de mejora y rentabilidad. El proceso será mas fiable cuanto mas
concentrados estén los resultados respecto a la media, es decir cuanto mas valores se
sitúen dentro de los limites establecidos. Se da prioridad a procesos que aportan valor
añadido al cliente

 No todas las causas de variación son aleatorias o inherentes al proceso, la mayor parte
de ellas son conocidas, y por tanto se pueden detectar, reducir o eliminar EJ: cambios de
turno, mantenimiento…etc.

 Requiere la intervención de tres factores:

 Procesos: Reducción de defectos haciéndolos mas fiables.
 Herramientas de mejora: Todas pueden y deben ser aplicadas
 Factor humano:. Apoyo de la dirección, proporcionando además los recursos
necesarios.

Los proyectos se llevan a cabo mediante equipos de trabajo, los componentes, se

clasifican en:

Champions: Miembros de la dirección, que actúan como tutores de los black belts que
son los que realmente liderarán el proyecto 6 sigma.

Black belts: Expertos internos seleccionados por la dirección dirigen los proyectos y
aconsejan a la dirección sobre la prioridad y lanzamiento de proyectos, además forman
a los Green belts sobre métodos y herramientas empleadas en los proyectos.

Green belts: Empleados cualificados que participan en el trabajo de un proyecto. Tienen

conocimientos y habilidades practicas para realizar tareas encomendadas en cada
proyecto.
MEJORAR UN PROCESO EN 5
PASOS. ( 6 sigma)
 DEFINIR: El problema, procedimiento o proceso
critico que vamos a atacar.
 MEDIRLO: Desde el inicio al fin , tiempos y
capacidad.
 ANALIZAR: Los resultados de la medición.
 IMPLEMENTAR (MEJORAR): Las mejoras y
aplicarlas.
 COMPROBAR (CONTROLAR): y controlar,
posteriormente seguimientos periódicos.

 Hay errores, imperceptibles para el cliente.

Analizar un proceso 6 sigma
Ej: Algunas preguntas



Revisar paso a paso
¿Por qué lo hacemos así.?
LA DIFERENCIA
 ¿Hay personas o funciones que se pueden  Trabajo en equipo.
hacer juntas. Hay dos personas que hacen lo


mismo?
¿Tenemos cuellos de botella?. Llegar a la raíz.
 Las personas que
 ¿Donde tengo los retrasos (200 -50 km/h ) (uno trabajan en el
determina la velocidad del proceso)?
 ?Adquirimos maquinaria nueva, o nuevas proceso participan en

competencias ( Invertir en lo que se debería).?
¿Se pueden eliminar controles o trasladarlos.?
la mejora.
 ¿Puede el propietario del proceso, hacer de
supervisor del proceso, ayudando cuando hay
 Puedo capacitar
retrasos o si algo es temporalmente mas lento? personas para que
¿Se pueden subcontratar partes del proceso.?
trabajen en otro

 ¿Puedo eliminar intermediarios para reducir


coste?
¿Puedo integrar a los proveedores, en mi
proceso.
 Las personas tienen
organización?
 ¿Puedo eliminar stock? Comprar directamente
a los proveedores, y eliminar riesgos de
obsolescencias.
poder de decisión.
 Cada cliente, quiere algo adaptado a sus
necesidades ¿Lo he revisado? O puedo al
menos establecer segmentaciones.
Reingeniería Empresarial

8 principios
básicos de la
calidad total
HERRAMIENTAS DE DETECCION DE PROBLEMAS
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
 Un grupo de personas plantean gran cantidad de ideas en el menor tiempo
posible.
 Grupos no mayores de 9 ó 10 personas (con un moderador y un secretario)
 Cada miembro expone sus opiniones sobre un tema.
Para que sea efectivo debe cumplir unos requisitos:
 Enumerar sólo ideas expuestas sin analizarlas.
 Evitar juicios de valor
 No criticar las opiniones.
 Emplear las ideas de otros para crear nuevas opiniones.
 Aceptar todas las perspectivas expuestas.
 Anotar lo explicado.
 Crear un listado con todo lo manifestado.

Este método comprende dos fases:

Exposición y recogida de ideas.(Delimitar el tema o pregunta, confirmar que
todos los entienden, antes de empezar esperar unos minutos para pensar sobre
el tema y el secretario anotará en una lista todas las ideas expuestas)
Analizar detalladamente las ideas: Plantear cada idea expuesta, explicar cada
opinión, analizarla y estructurarla según criterios.

Las tormentas de ideas pueden ser:

 Desestructuradas: Cada miembro expone una idea según se le va
ocurriendo.
 Estructuradas: Cara individuo expresa una opinión por turno. De esta forma
todos hablan.
HERRAMIENTAS DE DETECCION DE PROBLEMAS
GRUPO NOMINAL
Las opiniones e ideas de las personas, se enriquecen cuando se
contrastan y se escuchan las emitidas por otros.
Se emplea cuando debe recogerse información de distintas personas, en
un tiempo y lugar determinado y con el dialogo resultante entre todos los
participantes, llegar a unas decisiones consensuadas.
Para que tenga buenos resultados; establecer un moderador del grupo,
que busque la participación de todos y respetar la estructura del método
y los tiempos empleados en cada fase para conseguir su eficacia.

Fases:
 El moderador describe el objetivo del grupo y lo anota para todos los
participantes.
 Hay un momento de reflexión individual para pensar en ideas y cada
uno anota sus respuestas a la pregunta planteada y sus ideas en un
listado personal.
 Después cada participante expone diferentes opiniones y el
moderador las recoge en su propia lista.
 Una vez reunidas todas las ideas, comienza una discusión aclarándose
lo planteado por cada miembro del grupo. El moderador toma nota
escribiendo una lista definitiva de los temas aportados.
 De los temas expuestos se realiza una valoración de la importancia de
los mismos entre todos los participantes.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS
VOTACION:
Los miembros del grupo toman una decisión basándose tanto en criterios
implícitos como explícitos. Todas las personas expresan sus opiniones
individuales hasta llegar a una decisión colectiva.
Es útil cuando: Las opciones son bastante directas y el tiempo resulta limitado.

Existen varios tipo de votaciones:

Directa: Todas las opciones están en una lista,
 cada persona tiene un voto,
 Todos los votos tienen el mismo valor,
 se elige la opción con el numero de votos más alto.
Múltiple: Todas las opciones en una lista,
 cada persona puede emitir un numero prefijado de votos,
 todos los votos tienen el mismo valor,
 resulta útil cuando la lista es muy larga y hay que reducirla o bien el grupo
desea elegir mas de un item,
 se puede repetir varias veces hasta que la lista se reduzca,
 se aumenta la posibilidad de que la lista contenga uno de los items que
votaron todos los miembros.
Ponderada: Todas las opciones aparecen en una lista,
 cada persona tiene un numero de votos que puede repartir a su propio
criterio para dar mas valor a unas opciones que a otras,
 esta votación pone en claro que opciones tienen más interés para los
miembros del grupo.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS

MATRIZ DE PRIORIZACION: Sirve para evaluar las opciones

fundamentándose en unos criterios establecidos por el grupo que los
considera importantes para tomar una decisión correcta y admisible.

PASOS:
 Elaborar una lista con las opciones a calificar.
 Escoger los criterios mediante la tormenta de ideas y la votación.
 Diseñar la matriz señalando las opciones y criterios.
 Establecer el baremo para evaluar las diferentes opciones dentro
de cada criterio.
 Otorgar a cada opción un valor resultado de operar las
calificaciones de cada criterio.
 Valorar los resultados atendiendo a las siguiente cuestiones
 ¿Alguna opción cumple con todos los criterios?
 ¿Hay alguna opción eliminable?
 ¿Merece la pena seguir considerando opciones que no
cumplan con todos los criterios?
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS

METODO DE HANLON: Sirve para evaluar la posibilidad de

enfrentarse o no al problema. Consiste en multiplicar por un factor de
ponderación las calificaciones obtenidas por diferentes criterios.

Los criterios y factores comúnmente utilizados son los siguientes:

Criterio A: magnitud del problema, nº de personas afectadas
respecto a la población total. Se pondera de 0 a 10.
Criterio B: Gravedad del problema, como mortalidad, costes
asociados,..etc. Se pondera de 0 a 10.
Criterio C: Eficacia de la solución posible, capacidad real para
modificar la situación del problema. Se pondera de 0 a 1.
Criterio D: Factibilidad de la solución:
D1: Pertinencia ( Sí =1, No= 0)
D2: Factibilidad económica ( Sí =1, No= 0)
D3: Aceptabilidad( Sí =1, No= 0)
D4: Disponibilidad de recursos( Sí =1, No= 0)
D5: Legalidad( Sí =1, No= 0)

La puntuación final: (A+B) (0,5 +C) (D1*D2*D3*D4*D5)

HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS
DIAGRAMA DE PARETO: Existe un pequeño numero de causas
importantes en la aparición del problema (pocos vitales) y otro
numero más elevado que tienen menor importancia (muchos
triviales).
Otra forma de plantearlo es la ley 20/80, el 20% de las causas genera
el 80% del problema, mientras que el 80% restante de las causas
solamente es responsable del 20% del problema.

Pasos:
 Realizar un estudio para recoger información sobre las causas del
problema.
 Elaborar una tabla con esos datos.
 Unir todas las causas que tienen una baja frecuencia en «otros».
 Ordenar las causas según su frecuencia de presentación de mayor
a menor. En una columna aparecen los datos de frecuencia
absoluta de cada una de las causas, en las siguientes las
frecuencias relativas y en las siguientes los porcentajes
acumulados hasta conseguir el 100% en el ultimo grupo de «otros».
 Realizar un grafico.
HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR CAUSAS DE PROBLEMAS

DIAGRAMAS DE AFINIDAD: Método que combina la generación de

ideas y la organización y categorización de las mismas.

DIAGRAMAS DE RELACIONES: Nos permite clarificar las relaciones que

existen entre diversos elementos.

DIAGRAMA DE ARBOL: Nos permite identificar la secuencia completa

y las tareas necesarias para alcanzar un objetivo.

HISTOGRAMAS: Indican la frecuencia de un hecho mediante la

distribución de datos.

DIAGRAMAS CAUSA EFECTO: Permite crear y clasificar

hipótesis sobre las causas del problema y mostrar los nexos entre
hechos y posibles causas de una forma grafica.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
La representación grafica permite:
 Estimular ideas.
 Ampliar opiniones acerca de las causas probables o reales.
 Facilitar un examen posterior de los motivos individuales.

Pasos:
1. Clasificar las características del problema: Confirmamos que
todos comprenden correctamente el problema y le damos un titulo especifico.
2. Dibujar la espina principal y escribir el nombre del
problema en su extremo.
3. Identificar las causas que contribuyen al problema; para ello
participa el grupo, se puede emplear una tormenta de ideas, las opiniones las llamamos
causas de nivel 1.
4. Ordenar los factores. Influyentes en el problema: Distinguimos
de 3 a 6 causas generales o categorías y dibujamos una gran espina para cada causa
general, si no se ocurren causas ayuda emplear las 5M : M d O, mat, met, maq, medio
ambte.
5. Añadir causas para cada rama principal: Dibujar las causas de nivel
2, que influyen en las de nivel 1, si es necesario añadir mas niveles, las reflexiona el
grupo. El proceso continua hasta que se llega a las causas raíz , es decir, aquella que
no esta causada por otra y que es directamente controlable.
6. Analizar el diagrama y establecer prioridades.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Una vez realizado el diagrama debemos:
 Revisar que ninguna causa ha quedado sin clasificar ( si
ocurre hay que incluirla en alguna rama).
 Observar el diagrama en su conjunto: Qué ramas tienen más
causas y que causas tienen más subniveles.
 Elegir por votación del grupo, las causas más importantes.

IMPLANTACION DE LA SOLUCION:

1,-Identificación y selección del problema ( oportunidades de

mejora): No hay que limitarse a conocer el problema, si no intentar
concretarlo, nos hacemos las preguntas Qué?, Quién? Cuándo? Dónde? Cómo?
Y Cuando?.
Para identificar y seleccionar el problema debemos: Delimitar
el área a mejorar y conocerla lo mas a fondo posible en
términos de clientes, productos o servicios, proceso, etc. Y
elaborar una lista de los problemas ( u oportunidades de
mejora) por parte de un equipo de trabajo, aplicando la
tormenta ideas. Realizar una pre-selección del problema u
oportunidades de mejora ( grupo nominal) y elegir de la lista
las oportunidades aplicando la matriz de priorización.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

IMPLANTACION DE LA SOLUCION:
2,-Cuantificación y subdivisión del problema: Definir con
exactitud el problema, cuantificarlo y dividirlo en sub-
problemas.

3,-Analisis de las causas raíces especificas: Estudiar las

posibles causas que nos han llevado a esta situación (
tormenta de ideas). Se priorizan las causas. El objetivo es
llegar a las verdaderas causas raíz, aplicamos Pareto (
80/20). Tenemos que hacer una lista de causas, reunirlas
por afinidades, cuantificarlas comprobando su alcance y
relación con el problema, jerarquizarlas y seleccionar las
causas raíz mas importantes
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
IMPLANTACION DE LA SOLUCION:

4,-Establecer metas y objetivos de mejora: Establecer un nivel de

desempeño y metas a conseguir progresivamente, para ello:
Marcamos niveles de desempeño a partir de las expectativas de
clientes, políticas u objetivos de la empresa y cuantificamos el éxito
obtenido en estos niveles de desempeño.
5,-Definición y planificación de soluciones: Una vez identificadas las
causas raíz, se buscan soluciones para erradicarlas podemos emplear
tormenta de ideas). Se seleccionan las soluciones clave mediante
priorización , se valora la facilidad, impacto, tiempo a invertir, recursos
necesarios..etc.
6,. Puesta en funcionamiento de soluciones: Se establecen acciones
para conseguir la mejora y diseñar el plan de acción. Pocas, medibles,
concretas y con responsable nominal y fecha. Los acuerdos se
documentan.
7,.-Seguimiento de la eficacia de las soluciones: Mediante indicadores
y comparación de objetivos planteados y conseguidos ( y antes de
después de la implantación). Y comprobar que se mantiene el nivel de
desempeño. Comprobamos el cumplimiento de las normas por lo
métodos, formación del personal, introducción de nuevos niveles de
desempeño y documentación y expansión de la historia del proceso
de mejora.
Otras herramientas de mejora avanzadas.
Benchmarking: Proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en productividad, calidad y practicas con las compañías y
organizaciones que representan la excelencia. ( Las reconocidas como las
mejores).

 Benchmarking interno: Departamentos de la misma organización ( Ej:

empresas con múltiples divisiones), ventaja no hay problemas de
confidencialidad, también ayuda a definir el alcance de un estudio
externo Ej: Atención de RRCC en diferentes oficinas.
 Benchmarking competitivo: Nuestro procesos con los de nuestros
principales competidores. Es el más productivo y el mas difícil de
conseguir.
 Benchmarking funcional: Se investigan funciones análogas de compañías
que no son competencia. Ventaja: como las compañías no son
competidoras directas, no existe problema de confidencialidad.
 Benchmarking genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia de la organización en la que se
desarrollen. Puede realizarse entre competidores o no, Ej: cliente-
proveedor, se pueden identificar algunas practicas adaptables a nuestra
organización. Ej: gestión nominas .
Problemas/Necesida Causas Propuesta de Relaciones/Liderazgo Equipo afectado
des cambio
¿Por qué ocurren esos ¿Qué grado de ¿A quién afecta
¿Qué deficiencias problemas detectados? ¿Qué vas a hacer responsabilidad es directamente el
has detectado en tu ¿Cuál es el origen? ¿Qué para mejorar los necesario para poder cambio? ¿Qué cambios
empresa? herramientas de análisis procesos? ¿Cómo realizar el proceso de de funciones implica a
has utilizado para el vas a realizar el cambio (jefe de equipo, cada trabajador?
Relaciones en diagnóstico (Dafo, cambio? ¿Qué gerente,…)? ¿Quién será el
departamento, Diagramas,…)? Es recursos necesitas dueño/líder del proceso?
duplicidad de tareas, importante buscar la para implantar el
tiempos muertos, … causa raíz. cambio?
Planificación de
las acciones y
recursos para el
cambio.

Métricas Feedback del Cliente

¿Qué indicadores se van a ¿Cómo vas a conocer las

utilizar en el proceso? Estos necesidades del cliente?
indicadores, servirán para ¿Cómo vas a obtener las
medir la mejora obtenida sugerencias de mejora por
en el proceso y poder parte de los clientes?
hacer una valoración
cuantitativa.

Costes del proceso Beneficios obtenidos

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes ¿Qué beneficios obtendrá el cliente?, ¿qué
a nuestro proceso de cambio?, ¿qué recursos beneficios obtendrá el trabajador?, ¿qué beneficio
claves son los más caros?, ¿qué actividades (pecuniario o no) obtendrá la empresa?
clave son las más caras?
¡GRACIAS POR VUESTRA ATENCION!