Capitulo 16

La toma de decisiones

Sumario

Este capítulo trata la toma de decisiones como una parte fundamental de la tarea del
administrador. Las decisiones se toman en todo el proceso administrativo: planeamiento,
organización, dirección y control. Un tema central es el proceso de decisión, su concepto y
naturaleza. También se define quiénes toman decisiones, en qué niveles y condiciones. Se
desarrollan los principales modelos de toma de decisiones con el fin de reflejar el pensamiento
existente en la materia.

Los objetivos de este capítulo:

El estudiante deberá ser capaz de:

1) Comprender el proceso de toma de decisiones.
2) Explicar la naturaleza e importancia de la toma de decisiones.
3) Comprender las condiciones en que se toman las decisiones.
4) Analizar las fases de una decisión.
5) Identificar las restricciones que se presentan en la toma de decisiones.
6) Comprender los diferentes tipos de decisión.

1. La toma de decisiones
La toma de una decisión es un proceso de elección entre alternativas en orden a llevar a cabo
un objetivo 1. Los cuatro elementos son: a) llevar a cabo un objetivo, b) la existencia de
alternativas porque una decisión trae consecuencias favorables o desfavorables y c) la elección
que resulta de la evaluación de las alternativas.
El proceso de la decisión 2 puede ser dividido en tres etapas:
1) el deseo de emprender una acción para resolver un problema o lograr un objetivo,
 2) la toma de la decisión o realizar la acción y
3) el resultado que produce la acción se analiza, se revisa, se fija y se retroalimenta.
Pero esta acción, de algún modo, queda en la memoria o en la historia de la
organización que va acumulando las formas de actuar.
La toma de decisión es una predicción de una serie de estados futuros y el cálculo de las
consecuencias de las posibles acciones. En el proceso interviene la experiencia pasada del
tomador de decisiones.
La decisión como tal es un proceso voluntario que tiende a modificar algunos aspectos del
entorno del tomador de decisiones, las diferentes decisiones posibles conducirán a una elección.
La decisión implica elegir entre varias soluciones con un número de consecuencias, algunas
previsibles y otras no. En la toma de la decisión concurre el aporte de la información necesaria y
una dirección que guíe a determinados resultados. Este proceso se completa con la
retroalimentación o feedback que modifica el proceso en la medida que sea continuo. “Decidir
implica seleccionar en una lista finita de cursos de acción posibles: es decir variables que están
bajo el control del decisor, aquella que haga óptimo el resultado. Este no sólo depende del curso
de acción elegido, sino también de factores no controlables que básicamente se denominan
estados de la naturaleza” 3. Es el proceso de identificar y de seleccionar un curso de acción para
resolver un problema específico; un administrador está continuamente enfrentando
oportunidades y problemas, tiene que estar analizando el efecto de las decisiones.

Fog 16.1
La toma de decisión es una habilidad que se desarrolla a través del tiempo, se trata de una
actividad importante que enfrenta la información que se recibe del entorno de la organización
con los objetivos de la misma, en una permanente interacción que deriva en un proceso para
promover la integración de los miembros de una organización.
Una decisión nos hace enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente en el seguimiento de
un proceso efectivo y la relación entre diversas variables en un proceso de razonamiento. Las
condiciones que determinan un problema de decisión son:
1) Una o varias personas que quieren resolver un problema o lograr un objetivo,
2) que se puede lograrse por diferentes caminos,
3) que está condicionado por variables no controlables y
4) que debe elegir un camino entre todos los posibles.

La conciencia de que existen problemas inicia el proceso de decisión, esto exige a los
directivos una cierta habilidad para reconocer su existencia y pueden convertirse en tomadores
efectivos de decisiones. Decidir presupone una acción humana, siempre y necesariamente
humana, que enfrente a un hecho externo (información). Debe identificar los estados futuros de
ese suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta
autoimpuesta o bien establecida a través de la estructura jerárquica de la organización.
La decisión es el proceso más importante de los que suceden en la organización porque
selecciona alternativas en base a las consecuencias previsibles de cada una de ellas, y por lo
tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es el proceso
permanente que se refiere a: qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo.

2. Quiénes toman decisiones

 Las decisiones se toman en todos los niveles de una organización: en la alta dirección, en las
direcciones intermedias y en el nivel operativo. Pierre G. Bergerón 4 afirma que en dichos niveles
se toman decisiones institucionales, directivas y técnicas. Las decisiones institucionales son
tomadas por la alta dirección que son influenciadas por el entorno de la organización; son
importantes, complejas y en condiciones de incertidumbre. Las decisiones directivas son tomadas
por las gerencias medias, que son las intermediarias entre la alta dirección y los niveles
operativos que tratan de sincronizar las actividades de la organización con el entorno y se toman
en condiciones de riesgo. Las decisiones técnicas se refieren a un aspecto de la actividad de la
organización, que normalmente están a cargo de los mandos medios y se toman en condiciones de
certidumbre.
Fig.16.2

3. Las condiciones en que se toman las decisiones

Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidumbre porque se conocen los
resultados. El tomador de decisiones tiene la suficiente información para predecir el resultado de
cada alternativa.
En las decisiones en condiciones de riesgo, el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de los posibles resultados de las diferentes alternativas.
En las decisiones en condiciones de incertidumbre el tomador de decisiones no tiene
información de todas las alternativas posibles, no las conoce y no puede asignar
probabilidades, por lo tanto los resultados son imprevisibles y se ignoran las consecuencias.

Cuadro 16.1

4. Los tipos de decisiones

La intuición, el juicio y la experiencia juegan un papel importante en la toma de decisiones,
pero normalmente hay que seguir un proceso lógico de varios pasos. No todo el mundo está de
acuerdo en que las técnicas estructuradas son una verdadera ayuda para la toma de decisiones,
algunos argumentan que en realidad un directivo no las resuelve con las técnicas estructuradas.
Entonces dependerá de qué tipo de decisiones se trata: las no programadas, las medianamente
programadas y las programadas.
Las decisiones no programadas son únicas, irrepetibles y poco frecuentes, en el proceso lógico
las técnicas cuantitativas son de relativa aplicación. Los factores subjetivos tienen mayor
preponderancia: la capacidad analítica, el buen juicio y la creatividad. Las decisiones no
programadas se refieren a aquellas que se tomarán a largo plazo o en las que intervienen
variables con las cuales no se ejerce un control directo. La incertidumbre es más pronunciada
que en las decisiones programadas.
Las decisiones medianamente programadas son elecciones en condiciones de riesgo y que
responden a cambios que se producen, fundamentalmente, en la relación entorno-empresa. Son
decisiones que exigen al tomador de decisiones la capacidad de adaptarse a los cambios que se
producen. El proceso lógico de toma de decisiones son plenamente aplicables y las técnicas
cuantitativas son de gran utilidad.
Las decisiones programadas son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Estas
decisiones se toman en condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hábitos, las
políticas, los procedimientos y la estructura formal. La tecnología del procedimiento electrónico de
datos, el sistema de información, la investigación operativa y los modelos matemáticos ayudan a
programar la decisión porque están referidas a las variables internas. Las decisiones programadas
son de solución simple, repetitivas, frecuentes y sobre problemas conocidos. Las políticas, los
procedimientos y las reglas son los mecanismos frecuentes que se utilizan en este tipo de decisiones
y las técnicas cuantitativas son de frecuente aplicación. Las principales técnicas cuantitativas se
tratarán en este capítulo y en el correspondiente a planeamiento.

5. Los factores que intervienen en la toma de decisiones

En la toma de decisiones intervienen diversos factores: la intuición o insight, la experiencia,
los valores personales y la capacidad de juzgar diferentes situaciones.
La intuición basa su decisión en una fuerza interna que le indica cuál es la mejor solución a
un problema particular, en este caso no se tienen en cuenta los pro y contra de cada alternativa
posible.
La experiencia basa su decisión en las vivencias que el directivo ha experimentado a través
del tiempo, una mala o buena experiencia influye en una decisión particular.
Los valores personales tienen influencia en la elección de una alternativa; las creencias
entendidas en cualquier sentido influyen en la toma de decisiones.
La capacidad para juzgar las situaciones basadas en las capacidades personales influye en la
medida que el tomador de decisiones crea que sus conocimientos sobre un problema particular lo
habilita para su solución.

6. Los modelos de toma de decisiones

Los directivos utilizan diferentes modelos para tomar decisiones: el modelo racional, el
modelo organizacional, modelo conductual, el modelo político y el modelo de las diferencias
individuales.
Fig. 16.2

6.1. El modelo racional

En el modelo racional el tomador de decisiones asume que la decisión es un proceso lógico con la
información completa y un total conocimiento de todos los aspectos relacionados con las alternativas
posibles y la decisión en sí. Este modelo se inspira en el enfoque clásico de las decisiones: se basa en
un enfoque económico, se da por sentado que la información disponible es completa y se conocen
todos los aspectos relacionados con las posibles alternativas y la decisión en sí misma.
La toma de decisión es un proceso lógico de pasos, cada uno analizado en forma sistemática y
los objetivos se logran siguiendo dicho proceso; esta visión es una simplificación de la realidad.
Este modelo también se denomina del hombre operacional que considera al hombre como un
mero recurso al servicio de los procesos de la organización. El modelo sigue una secuencia lógica:
primero identifica el problema, segundo identifica las alternativas posibles para alcanzar los
objetivos, tercero analiza las alternativas y cuarto selecciona una alternativa.

6.2. El modelo organizacional

El modelo organizacional se fundamenta en que las decisiones son el resultado de los procesos
organizacionales previstos que ocurren tanto a nivel global como en cada una de sus partes. Los
procedimientos existentes en una organización son las fuentes de las decisiones, por tal razón las
decisiones son el resultado de los procesos operativos.

6.3. El modelo conductual

El modelo conductual está orientado a la satisfacción, modifica el modelo racional y
considera a Herbert A. Simon su representante más destacado. El tomador de decisiones busca la
mayor eficacia en el uso de sus limitados conocimientos y habilidades, se buscan decisiones
suficientemente satisfactorias y no la decisión óptima. Este modelo se fundamenta en la
limitación de la mente humana, no es capaz de manejar una gran cantidad de información y
necesita evaluarla y procesarla para resolver un problema.

6.4. El modelo político

El modelo político se basa en que una decisión es el resultado de un proceso de negociación
entre los diferentes miembros de una organización. Este modelo se usa para influenciar a otros
(individuos o grupos) para que se orienten en una dirección determinada.
El tomador de decisiones intenta influir en los individuos o en los grupos hacia una dirección
ya prevista. Este modelo puede ser aplicado tanto a decisiones referentes a problemas externos
como internos.

6.5. El modelo de las diferencias individuales

El modelo de las diferencias individuales se concentra en el directivo, en la solución de sus
problemas y en una mejora del proceso de información. Entonces, busca obtener la mejor
información, una toma de decisiones eficaz, una validación de las acciones tomadas y unos
resultados en la toma de decisiones.

7. Clasificación de las decisiones

Las decisiones pueden ser clasificadas tomando como base la jerarquía, el grado de
programación o de estructuración, el nivel en que se toman, el uso o la finalidad y las
funcionales.
En las decisiones que pueden ser programadas o estructuradas se usa un procedimiento, en
las no programadas se refieren a problemas no rutinarios y las parcialmente programadas o
semiestructuradas tienen las características de las dos anteriores.
La decisión política o estratégica es la que establece los objetivos, comprometiendo los
recursos disponibles.
La decisión directiva es la que formula los planes y los procedimientos asignando los
recursos para las tareas y la decisión de ejecución es la que elige los cursos de acción
utilizando los medios disponibles. Estas decisiones se pueden distribuir entre los diferentes
niveles de la dirección o pueden ser tomadas en un solo nivel, dependerá del tamaño y
complejidad de la organización.
Se puede discutir si la toma de decisiones es una ciencia o un arte, el enfoque analítico
sostiene que es un proceso racional y el enfoque intuitivo afirma que tomar una decisión es un
arte porque los medios para la solución de un problema son intuitivos e inconscientes.
Cuadro 16.3

8. El proceso de la toma de decisiones

Tomando en cuenta el punto de vista del propósito, se deben desarrollar métodos de toma de
decisiones que capaciten al directivo para sacar ventajas de toda situación. He aquí cuatro
pautas que ayudarán a tomar una decisión adecuada:
1) Es necesario asegurarse que la decisión es necesaria, si ésta no afecta el éxito o el
fracaso de una operación deberá ser delegada. Si se considera que se toman muchas
decisiones sin importancia diariamente se debe considerar la posibilidad de volver a
examinar la estructura de la organización, las políticas o los procedimientos.
2) Es necesario identificar los verdaderos problemas, hay que asegurarse que no se
incluya la definición del problema, que se busque una alternativa de solución y que se
está tratando la verdadera causa del problema.
3) Hay que seleccionar un método de decisión que se adecue a su problema. Si se tiene
una decisión muy importante que adoptar tal vez tenga que emplear una herramienta
de toma de decisiones tal como programación lineal o un árbol de decisiones.
4) Hay que afrontar las malas decisiones. Muchos gerentes se aferran a sus decisiones,
sean adecuadas o no.

Teniendo en cuenta el enfoque racional de la toma de decisiones tiene tres etapas: la etapa
analítica, la etapa de la toma de decisiones y la etapa de la implementación 5.
La etapa analítica tiene como objetivo determinar con precisión cuál es el problema y la
oportunidad. El problema que puede ser definido como una actividad que no se puede llevar a
cabo y la oportunidad es una actividad que puede realizarse con amplias posibilidades en los
resultados. Los pasos en ésta etapa son: a) reconocer la necesidad de tomar la decisión y evaluar
la situación, b) Identificar el problema, c) reunir los hechos relacionados con el problema y d)
analizar los hechos. En ésta etapa se deberá tener en cuenta el desempeño pasado, actual y el
esperado en el futuro de la organización o de alguna parte de ella. El objetivo es realizar un
diagnóstico de las causas de los problemas existentes.
La etapa de la toma de decisiones se resume en tres pasos: a) identificar las alternativas, b)
evaluar las alternativas y c) tomar la decisión. Una vez conocido el diagnóstico se trata de buscar
las alternativas posibles para la solución del problema, se deben buscar soluciones a la medida de
cada problema basadas en nuevos enfoques y en la creatividad y no estar sujeto sólo a la
experiencia del pasado. Los criterios que se pueden aplicar son: maximizar logrando que la decisión
permita lograr los mejores resultados, satisfacer la solución del problema aunque no sea la mejor
decisión y optimizar los resultados para lograr un equilibrio entre los objetivos.
La etapa de la implementación de la decisión se hace en tres momentos: a) implementar la
decisión, b) evaluar la decisión y c) el seguimiento de la decisión. En la puesta en marcha de esta
etapa es necesario que todos los miembros de la organización involucrados comprendan las
razones por las que se tomó la decisión y que se puedan comprometer en la implementación. La
evaluación de la decisión dependerá de la calidad del sistema de información.
La importancia de la decisión radica en su relación procesal con la planificación y el control.
Su resultado es, seguramente, la modificación de la estructura de la organización. La otra razón
de su importancia es que siempre supone alguna forma de acción. Por lo tanto, el tomar las
decisiones adecuadas también supone una habilidad, logran la integración de los miembros de
una organización y permiten obtener un estado de cosas que son el resultado de los objetivos
buscados. Son las acciones que se llevan a cabo para resolver problemas, basadas en la
racionalidad, en una forma de pensar ordenado, a través de procedimientos y que suponen la
relación entre diferentes variables.
A través de la función decisoria el directivo de una empresa podrá adaptar la organización a
su entorno, resolverá los conflictos que se presentan, podrá distribuir adecuadamente los
recursos a su disposición y tendrá la capacidad de arbitrar en su rol de negociador.
En cuanto al esfuerzo dedicado a la función decisoria estará en función del nivel donde se
tome la decisión; en efecto, el mayor esfuerzo está concentrado en la alta dirección, aún menos
intenso en la gerencia media y muy poco en los niveles operativos.
Las decisiones están condicionadas por el sistema de valores que sustenta del tomador de
decisiones. Los sistemas de valores están definidos por la cultura, la que a su vez influye en el
desarrollo de la personalidad del tomador de decisiones. La cultura se transmite a través de los
diferentes grupos de los que forma parte un individuo: la familia, la escuela, el trabajo y otros.
Estos valores originarán principios que orientarán las decisiones referidas al funcionamiento de
cualquier organización en su diario desenvolvimiento; el conjunto de estos criterios se
denomina valores personales y varían según cada individuo. Pueden servir de guía, pero cada
cultura global de un país y la subcultura predominante en cada individuo definirán la
orientación en los valores. En el caso de Argentina hay unos valores típicos que comparten
todos los argentinos, las diferencias regionales entre las poblaciones y los diferentes tipos de
actividades influyen en la diferencia de las decisiones acerca de la misma cuestión. También de
cada organización deriva un sistema de valores, es el caso típico del directivo de la pequeña y
mediana empresa que toma como eje a una de las funciones. Entonces, los valores se sustentan
en aspectos particulares o globales de la producción, la comercialización, la administra ción y
finanzas o la administración de personal. Este sistema de valores definirá las prioridades, “lo
importante”, la asignación de los recursos, los objetivos y hasta el mercado. Los diferentes
sistemas de valores pueden entrar en conflicto en el proceso de la toma de decisiones y en la
orientación de la organización como totalidad.
Tomando como base lo mencionado hasta el momento una decisión puede tener los siguientes
elementos clave:
1) El tomador de la decisión: es una persona que tiene la habilidad de enumerar las
posibles alternativas o los cursos de acción frente a un problema cuyos antecedentes y
consecuencias conoce. La elección de un curso de acción podrá ser afectada por sus
preferencias y su sistema de valores.
2) La acción humana: es dependiente de un conjunto de alternativas que son
mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el tomador de decisiones.
Las alternativas son ordenadas de acuerdo con sus preferencias y sus valores apelando
a su propio juicio.
 3) La situación del suceso: el tomador de decisiones puede tomar diferentes estados que
se referirán al futuro. Las distintas probabilidades adoptarán diferentes valores, por lo
tanto, el suceso será incierto. La información será el medio para reducir la
incertidumbre, pero las variables intervinientes no son controlables totalmente por el
tomador de decisiones porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él.
4) Las consecuencias: o los resultados de cada acción o de cada alternativa tendrá un
resultado posible.

La decisión debe basarse en principios: los principios responden a leyes o hechos naturales,
no son producto de la imaginación humana. La fabricación de una máquina debe basarse en las
leyes de la mecánica o de lo contrario no puede funcionar.
Por consiguiente, el directivo no debe resolver sus problemas sólo con su buen juicio; los
deberá prever por anticipado de forma que pueda considerarse como dueño de sus decisiones.
Las decisiones pueden basarse en: sensaciones, es grande el riesgo si la decisión es falsa en la
experiencia, el riesgo de falsedad es mucho menor porque los hechos no se repiten sino raras
veces y bajo diferentes formas; sin embargo, la experiencia es un factor muy aprovechable. Los
ideales si se toman como fundamento de las decisiones es fácil caer en la utopía. Los principios
son leyes en las que se basan los hechos particulares y por ello deben servir de guía, aunque sin
convertirlos en una fórmula matemática nunca válida tratándose de la motivación humana.
Cuadro 16.4 y fig 16.3

9. La eficacia de la decisión
La eficacia de la decisión depende de varios aspectos: del modelo organizacional y del
sistema de información que se encuentra compuesto por cajas negras que contienen diversos y
complejos circuitos.
El tomador de decisiones tiene que elegir entre la perfección y la adaptación lo que genera
un círculo vicioso. La eficacia de la decisión presenta cuatro aspectos: la eficacia en la
adaptación, la eficacia del sistema de información, el examen de la realidad decisoria y el
sistema estratégico de la organización. La eficacia en la adaptación se refiere a la habilidad para
diseñar la organización satisfaciendo las restricciones que impone el entorno. La eficacia del
sistema de información debe tener la cualidad de contestar con precisión los qué, quién, dónde,
cuándo y cómo; hay una dependencia del sistema de decisión del sistema de información.
El examen de la realidad decisoria indica que las organizaciones no actúan tan racionalmente
como generalmente se afirma. El entorno de la organización, cada vez más complejo, impone
restricciones que cierran los caminos posibles para la toma de decisiones adecuadas. El
aprendizaje de los tomadores de decisión sustituye esta restricción.
El sistema estratégico de la organización, expresado en parte por la alta dirección y las
restricciones externas, es el mecanismo por el cual se establecen los objetivos teniendo en
cuenta los fines de los individuos y de los grupos; los objetivos de los miembros de la organización
son acotados o favorecidos por el entorno.
La eficacia en la toma decisiones está dependiendo de los cuatro aspectos antes indicados
que influyen en la mayor o menor calidad en la perfección de la decisión, ésta surgirá finalmente
por la selección de la mejor forma de adaptación. Por otra parte es necesario considerar las
barreras para la toma de decisiones efectivas: los prejuicios psicológicos, las presiones del
tiempo y las realidades de cada organización.
Los prejuicios psicológicos interfieren en la racionalidad de la toma de decisiones porque los
tomadores consideran que pueden tener control sobre los acontecimientos. La insistencia en la
creencia de las influencias subjetivas sobre los hechos y desestimar el futuro en la etapa de
evaluar las alternativas priorizando los costos y los beneficios de corto plazo pueden ser fatales.
Las presiones del tiempo son un impedimento para tomar decisiones eficaces, la acción rápida
atenta contra la calidad.
Las realidades de cada organización orientan la toma de de decisiones como un proceso
individual o como un proceso grupal, dependerá del sector económico o industria en la que está
la empresa, el tipo de organización, del estilo directivo, de la mayor o menor limitación para el
uso de los recursos existentes en la organización, de los proceso de poder en la organización y de
las relaciones interorganizacionales.

10. La toma de decisiones en grupo

La imagen común es que un directivo de una organización toma normalmente las decisiones
en solitario, esto es verdad cuando se trata de las decisiones rutinarias. En muchas ocasiones es
necesario que el directivo con los titulares de otros niveles de la organización tenga que tomar
decisiones en el grupo que él lidera buscando el consenso para la solución de un problema y
tratar de hacerlos participar en la implementación. En el grupo se puede aplicar el proceso
racional de la toma de decisiones, pero consume más esfuerzo y tiempo que en la decisión
individual. Sin embargo, la implementación de una decisión tomada en grupo es más que rápida
porque todos aquellos que están comprometidos con la implementación están familiarizados con
las razones por las que la decisión fue tomada y cómo debería ser implementada 6.

- Una persona puede dominar la discusión.

- La decisión satisface pero no optimiza ni maximiza.
- El pensamiento de grupo, las presiones para evitar el desacuerdo.
- El desplazamiento de la meta, surgen nuevas metas para sustituir las originales.

7
Cuadro 16.5 - Las desventajas de las decisiones en grupo .

La eficacia de la toma de decisiones en grupo depende de un estilo de liderazgo, del conflicto

constructivo y del estimulo de la creatividad 8. El estilo de liderazgo se basa en que no se debe
monopolizar el uso de la palabra o dominar la discusión, al contrario tiene que alentar a los
miembros del grupo a participar, solicitar opiniones y sugerencias, recordar los objetivos que
tienen, es decir aplicar lo que se domina dinámica de grupo evitando el pensamiento grupal y la
sola satisfacción. El conflicto constructivo es tratar de establecer las diferencias que cada
miembro tiene con los demás. El conflicto cognoscitivo es constructivo en la medida que
establezca las discrepancias sobre el problema que se trata. El conflicto afectivo es el desacuerdo
emocional entre los otros participantes siendo normalmente destructivo; se puede incorporar el
rol de abogado del diablo que permita examinar y criticar todas las propuestas y la función del
líder es ser impersonal. El estímulo de la creatividad trata de desarrollar las nuevas opciones
reuniendo dos cosas o ideas para crear una nueva, mejorar lo existente creando una nueva
aplicación o de crear algo nuevo totalmente distinto a lo existente para lo que es necesario que un
líder de un grupo dirija los esfuerzos creativos de sus miembros, para ello se puede utilizar la
conocida técnica denominada brainstorrming.

1. Brainstorming, estimular la creación de ideas sin represión.

2. Sistema Ringi, fomentar las ideas desde la base de la organización.
3. La técnica Delphi.
4. El abogado del diablo.
5. La dialéctica, debate estructurado sobre un curso de acción.

Cuadro 16.6 - Las técnicas para desarrollar la creatividad

11. Los problemas a tener en cuenta en la toma de decisiones

Los problemas que se deben en cuenta en la toma de decisiones son: 1) las limitaciones de los
tomadores de decisiones, 2) la racionalidad en la toma de decisiones, 3) los procesos de poder ,
4) las presiones de las crisis y 5) las estrategias emergentes.
Las limitaciones de los tomadores de decisiones generalmente provienen del entorno y de la
cantidad y de la calidad de los recursos disponibles en la organización. La racionalidad limitada
postula de que quienes toman decisiones no pueden ser totalmente racionales porque la
información que poseen sobre las alternativas y las consecuencias es imperfecta e incompleta, los
problemas son muy complejos, los seres humanos son incapaces de procesar una gran cantidad de
información, el tiempo es muy limitado para analizar la totalidad de la información importante y
las diferencia en los objetivos de los miembros de una organización pueden crear conflictos. Los
procesos de poder dentro de una organización significan que para llegar a acuerdos es necesario
negociar no sólo entre sus miembros sino también con agentes externos. Las presiones de las
crisis afectan la calidad y la oportunidad de las decisiones. Las estrategias emergentes son
resultado de las actividades en las que participan todos los miembros de la organización, no es
necesariamente la estrategia planeada originalmente y surge de la amplia participación de sus
miembros.

12. Las técnicas de ayuda para la toma de decisiones

12.1. El diagrama de barras o diagrama de Gantt
El método de diagrama de barras fue introducido por Henry L. Gantt, uno de los más
importantes contemporáneos de Taylor. Esta técnica fue usada durante la Segunda Guerra
Mundial y hasta hace muy poco tiempo fue el único método conocido para programar la
producción y puede ser utilizado para cualquier todo tipo de proyecto. Este método indica en
forma gráfica qué actividades deben cumplirse simultáneamente en relación al tiempo total
disponible. En primer lugar se descompone el plan o el proyecto en tareas simples y luego se
enumeran las tareas en una línea de tiempo.
Este diagrama demuestra el trabajo planeado y el ejecutado en sus mutuas relaciones con el
tiempo, las convenciones utilizadas en cuanto a símbolos son:
 1. (└) El ángulo recto que se abre a la derecha indica la iniciación de la tarea.
2. (┘) El ángulo recto que se abre a la izquierda indica la terminación de la tarea.
3. (6) Un número colocado al lado izquierdo de un espacio representa la cantidad de tarea
programada para cualquier período de tiempo.
4. (20) Un número colocado en el lado derecho de un espacio indica la cantidad acumulada
realizada hasta un momento determinado.
5. Una línea horizontal de trazo fino representa el trabajo programado para un período
cualquiera de tiempo.
6. Una línea horizontal de trazo grueso representa el total de trabajo acumulado ejecutado
en relación al programado en una determinada fecha.
El diagrama de Gantt se puede utilizar para: el control de funcionamiento de las máquinas de
un taller, para el control de la mano de obra, para planear el trabajo de las máquinas y de la
mano de obra, la carga de máquina disponible y utilizada en un taller y controlar el avance de un
proyecto. Esta técnica exige que cada uno de los usuarios tenga que tomar decisiones
permanentemente en función de la marcha del programa.
Cuadro 16.4

12.2. El sistema PERT/CPM - tiempo

La necesidad de un control de los costos y el desarrollo de proyectos de envergadura dieron
lugar a la aparición de técnicas para la programación y de control de proyectos que culminaron
con la aparición en 1957 del método CPM y en 1958 el método PERT.
El CPM o método del camino crítico fue desarrollado por Morgan R. Walker de la División de
Ingeniería de Dupont y por James E. Kelly de Remington Rand. El camino crítico es la
programación de las actividades vitales interconectadas en un proyecto.
El PERT (Programe Evaluation and Review Technique) fue creado por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Armada (U.S.A.) como sistema de planificación integral y control para los
programas FBM (Fleet Ballistic Missile) del sistema de proyectiles Polaris aplicándose a los
tiempos. Ambas técnicas tienen características similares aunque se emplean notaciones
diferentes.
Se estructura un método de programación sobre la analogía existente entre un proyecto y una
red (desde el punto de vista matemático) que permite utilizarlos como representación racional de
las actividades del proyecto y sus relaciones de orden. La red muestra a través de un cursograma
cómo algunas tareas deben ser terminadas antes que otras puedan ser comenzadas. El camino
crítico es la secuencia más larga de tiempo en la red y es la clave para el control del tiempo. El
sistema PERT se emplea cuando hay aspectos probabilísticos en un programa y el CPM cuando hay
aspectos determinísticos. Esta técnica contempla las fases de previsión, programas, ejecución,
coordinación y control.
Existen algunas diferencias entre ambas técnicas, El PERT posee características probabilís-
ticas, por eso utiliza tres estimaciones de tiempo (tiempo optimista, tiempo pesimista y tiempo
medio) y además utiliza variables aleatorias. El CPM utiliza sólo tiempos estimados y que se
pueden lograr con algún grado de acierto.

Fig 16.5
Elementos del método básico
 Se dice que existe una red siempre que se tiene: 1) un conjunto de X y 2) una aplicación de X
en X. Los elementos del conjunto se denominan vértices de la red y la relación entre dos puntos
originada en la aplicación se representa por una flecha que los une y constituye así el área de la
red. Los vértices de la red pueden igualarse a las actividades o a los acontecimientos de un
proyecto, en tanto que las áreas corresponden a las relaciones entre las tareas o las actividades
de cada caso.
En los métodos básicos PERT y CPM los vértices de la red representan los acontecimientos o
los eventos del programa, en tanto que los arcos equivalen a las tareas que deben cumplirse para
pasar de uno a otro acontecimiento.

Cuadro 16.8
Existen dos principales variantes de este modelo: el PERT/tiempo y el PERT/costo. El
PERT/tiempo es un método de planificación y control que se distingue por cuatro características:
la red PERT, las estimaciones de tiempo, la determinación del retraso y del camino crítico y la
adopción de una acción directiva correctora si fuese necesario. La red PERT muestra las etapas
sucesivas que se requieren para llegar a un objetivo predeterminado. Esta red define: a)
acontecimientos; b) actividades y c) limitaciones o compulsiones.
Un acontecimiento es un programa y una actividad es el esfuerzo requerido para llegar a lo
previsto. Una limitación o compulsión indica la relación de un acontecimiento con una actividad,
de tal modo que la tarea no pueda dar comienzo hasta que el acontecimiento que la precede
haya ocurrido. Todos estos elementos generalmente se representan en forma de gráfica de red
(fig. 16.6).
Las estimaciones de PERT/tiempo se basan en los recursos planificados (mano de obra o
materiales) y en las tareas o ritmos de aplicación de los mismos. Normalmente suelen requerir de
una a tres estimaciones de tiempo para cada actividad de la red: el tiempo optimista, el tiempo
pesimista y el tiempo probable. Cuando solamente se utiliza una estimación de tiempo, la técnica
se conoce como método del camino crítico (CPM). El PERT/costo es una extensión del
PERT/tiempo al que se ha añadido una dimensión financiera.

Fig 16.6

1) Una estructura de detalle (o descomposición) de costos.

2) Unidades de trabajo (conjuntos laborales).
3) Redes.
4) Interacciones tiempo-costo.
5) Puesta al día periódica de las redes y de las estimaciones.
6) Evaluación de programas.
7) Adopción de acciones directas correctas.

Cuadro 16.9 - Los siete rasgos o características de PERT/ tiempo

El método general para el diseño de una red

1) PROCESO
a) Estructurar el procedimiento (trazar la red).
b) Confeccionar un listado de actividades.
 c) Definir las relaciones de orden.
d) Trazar la red.
2) CONFECCIONAR EL PROGRAMA (cálculo de la red)
a) Asignar tiempos.
b) Calcular las fechas de los acontecimientos.
c) Calcular los márgenes.
3) ANALISIS DE RECURSOS
a) Materiales.
b) Mano de Obra.

Ejemplo de red de planeamiento

Supongamos que vamos a una estación de servicio a cargar nafta, agua y aceite, cosa que la
mayoría de nosotros habrá hecho. Para poder iniciar una red de planeamiento hace falta aplicar
la primera regla de la Programación por el Camino Crítico (PCC):

1) Todas las tareas siguen una secuencia lógica.

Es evidentemente en el ejemplo que no podemos pedir nafta sin haber detenido el vehículo
o, no podremos llenar el tanque sin abrir, previamente, la tapa.
¿Qué es lo primero que hay que hacer? Detener el vehículo, registramos.
Después tenemos que hacer el pedido de agua, aceite y nafta y registramos.
¿Qué indica esta forma de hacer el diagrama?, pues que no podremos pedir nafta, aceite y
agua sin haber detenido el vehículo, esto nos conduce a la segunda regla para la aplicación de
PCC y es:
2) No puede empezarse una tarea sin haber terminado las anteriores.
En respuesta al pedido, el personal de la estación de servicio puede hacer simultáneamente
dos tareas: abrir el capó y abrir la tapa del tanque de nafta; estas tareas son simultáneas y sólo
dependen de la tarea: pedir nafta, aceite y agua, lo registramos.
La persona que abrió el tanque, después puede llenarlo y registramos.
Al estar el capó abierto, el personal de la estación de servicio (que tiene que verificar agua y
aceite) puede hacer dos tareas simultáneas y éstas son: verificar el nivel de aceite y destapar el
vaso:
La persona que sacó la tapa del vaso puede echarle agua y el que verificó el nivel puede sacar
el filtro para agregar aceite, tenemos entonces:
Observando a los empleados, el que agregó aceite puede colocar el filtro y el que echó el
agua puede cerrar el vaso.
Han sido completadas las tareas de llenado de aceite y agua, recién ahora podemos cerrar el
capó y vemos que esta tarea depende de que esté cerrado el vaso y colocado el filtro de aceite.
Esto, de acuerdo a lo especificado anteriormente, debe diagramarse:
¿Qué está indicando? Que no puede cerrarse el capó sin haber completado las tareas (regla N°
2) de colocar el filtro y cerrar el vaso.
Trataremos entonces de compatibilizar nuestro diagrama a lo anteriormente dicho y nos
quedará:
Ahora nos quedaría determinar lo que hizo el primer hombre que es llenar el tanque, luego,
entonces puede cerrar la tapa y tenemos:
 Supongamos ahora que pagar depende del cerrado de la tapa del tanque y del capó,
indudablemente puede serlo o no, dependiendo de las circunstancias, pero no olvidemos que éste
es un ejemplo ilustrativo hecho con el solo fin de permitirnos desarrollar claramente la PCC.
Suponiendo entonces que el pagar depende del cierre de la tapa y cierre del capó, de acuerdo
con lo dicho anteriormente deberá escribirse del siguiente modo:
Modificamos entonces la última parte de la red y de acuerdo con lo expuesto nos quedará:
Sólo falta anotar la tarea salir, que sólo podrá hacerse después del pago. Con ello
completamos la red de planeamiento. Con todo esto podemos deducir la regla N° 3 para la
formación de una red de planeamiento.
3) No debe haber círculos cerrados.
Es decir, ninguna tarea puede tener dependencia que la conduzca a una anterior. Por demás
lógico, pues si esto ocurriera, entraríamos en una repetición. El diagrama indicaría que nunca
podríamos terminar el proyecto. Veámoslo:
Hemos ya completado la red de planeamiento, es decir, hemos planeado cómo debe
realizarse el trabajo.
Vemos ya que surgen las ventajas con relación al diagrama de Gantt, pues la interrelación de
tareas es evidente y perfectamente clara de determinar.

RED DE PROGRAMACION

1° método - suma de tareas en cada uno de los caminos.

Camino 1: 1-2-3-4-6-13-14-15 : 1+0,5+0,5+3+0,5+1+0,5 : 7 minutos

Camino 2: 1-2-3-5-7-9-11-12-13-14-15 : 1+0,5+0,5+0,5+0,5+4+0,5+0,5+1+0,5 : 9,5
minutos

CRITICO
Camino 3: 1-2-3-5-8-10-12-13-14-15: 1+0,5+0,5+0,5+3+0,5+0,5+1+0,5 : 8 minutos

12.3. El árbol de decisión

Esta técnica de planificación e instrumento para la toma de decisiones se denomina el árbol
de decisión porque es semejante a un árbol que se proyecta horizontalmente. Como instrumento
permite considerar varios cursos de acción, asignarles resultados que llevan asociada una
probabilidad y compararlos.

Resumen
El proceso de la decisión puede ser dividida en tres etapas:1) el deseo de emprender una
acción, 2) la toma de decisión y 3) el resultado de la acción. En una organización se toman
decisiones en los niveles de alta dirección, la dirección media y a nivel operativo.
La decisión sigue una secuencia: definir el problema, identificar las soluciones posibles, evaluar
los factores intervinientes, elegir las alternativas y evaluar la decisión. La eficiencia de una
decisión dependerá de varios aspectos; el decisor tiene que elegir entre la perfección y la
adaptación lo que genera un círculo vicioso.
Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidumbre, de riesgo y de incertidumbre
pero la intuición, el juicio y la experiencia juegan un papel importante en la toma de decisiones.
Las técnicas cuantitativas pueden ayudar a mejorar el proceso de toma de decisiones.
Los factores que intervienen en la toma de decisiones son numerosos, pero no todos tienen
grado de objetividad que normalmente se supone. Los modelos más importantes en la toma de
decisiones son: el racional, el organizacional, el conductual, el político y el de las diferencias
individuales.
Las decisiones se clasifican según diversos criterios, por el grado de programación: no
programadas, medianamente programadas y programadas. Teniendo en cuenta la jerarquía
pueden ser estratégicas, directivas y operativas. Por el nivel donde se toman: alta dirección, la
dirección media o funcional y los mandos intermedios. Por el uso que se le da a la decisión:
planificación, gestión y control. Las decisiones funcionales son: comerciales, técnicas y
financieras.

Autoevaluación
1. ¿Qué es una decisión?
2. ¿En qué consiste el proceso de decisión?
3. ¿Quiénes toman decisiones en una organización?
4. ¿En qué condiciones se toman las decisiones?
5. ¿Se toman decisiones solamente sobre bases racionales?
6. ¿Cuáles son los factores que intervienen en la toma de decisiones?
7. ¿Cuáles son los modelos de toma de decisiones?
8. ¿Cuáles son las decisiones según el grado de programación?
9. ¿Cuáles son las decisiones según la jerarquía?
10. ¿Cuáles son las decisiones según el nivel de la organización?
11. ¿Cuáles son las decisiones según el uso de la planificación?
12. ¿Cuáles son las decisiones funcionales?
13. ¿Cuál es la secuencia de la toma de una decisión?
14. ¿Qué se entiende por eficiencia en la decisión?

Ejercicio para el estudiante

1. Explique por qué la toma de decisiones es una de las tareas principales del directivo.
2. Describa con los conceptos de este capítulo el proceso de decisión cuando Ud. decide
ir a un partido de fútbol.
3. Defina las expresiones siguientes:
Decisiones programadas.
Decisiones no programadas.
4. Cómo sería el proceso de decisión en ocasión de hacer un viaje por la ciudad.
a) Alternativas:
 a.1) En bicicleta puede tardar 60 minutos, el problema es la seguridad y el
posible cansancio físico. El costo es cero.
a.2) En ómnibus, el viaje puede durar 40 minutos, el problema es la velocidad
del ómnibus según el tráfico, no existirá problema de seguridad y de cansancio
físico. El viaje puede ser incómodo y lento. Costo $1.
a.3) En taxi puedo llegar en 20 minutos, no existirá problema de incomodidad y
lentitud; podrá haber problema de tráfico. Costo $10.
b) Evaluación:
a.1) Costo Cero, ¿cuánto cuesta la seguridad y los efectos del cansancio físico?
a.2) Costo $1, más $40 por pérdida de tiempo y $5 por el tráfico, pérdida de
comodidad sin ganancia, el costo total $46.
a.3) Costo $10, más $20 por pérdida de tiempo, $15 de ganancia por la
comodidad y pérdida por el tráfico de $6. Costo $21.
c) ¿Cuál es la decisión más adecuada? ¿Por qué?

5. Si Ud. es soltero y decidiera casarse ¿cómo sería el proceso de la toma de decisión?

¿Qué factores podrían influir en la decisión?

6. Jean´s Masters S.A.

Jean´s Masters S.A. empresa de Capital Federal distribuye vaqueros en todo el país a un
precio promedio de $100 al público, siendo la distribuidora más importante para los ingresos
bajos y medios.
La firma, además de la distribución de los vaqueros, hace algún tiempo incorporó la
fabricación de camisas del mismo tipo de tela que los vaqueros.
Algunos años después se abandonó la fabricación de camisas de jean. Su presidente pensó en
la fabricación de ropa para trabajo. Esta idea la transmitió al personal clave de la firma:
diseñadores, cortadores y supervisores del taller. El presidente les pidió que analizaran el
problema y luego le transmitieran su parecer.
A los miembros del personal consultado le comunicaron que la empresa debería fabricar ropa
para ciertos trabajos: enfermeras, mozos de bares y restaurantes, empleados de farmacias y
todas aquellas actividades que requieran ropa de trabajo liviana. El mercado era muy amplio,
había pocos competidores, podrían utilizar su experiencia en el diseño y el personal de
producción podría adecuarse a la nueva línea de producto.
El presidente de la empresa aceptó la sugerencia e iniciaron la nueva producción, el mercado
aceptó la nueva línea de productos y los pedidos se multiplicaron. La empresa consideró también
fabricar otra línea de ropa de trabajo que se complementara con los vaqueros.
a) ¿Qué opina Ud. del estilo de decisión del presidente de la empresa?
b) ¿Puede el personal ayudar a tomar decisiones sobre productos y mercados?

c) ¿Cómo califica al presidente de la empresa como tomador de

decisiones? Autoevaluación
1
Bergeron, Pierre G., Modern Management, Prentice Hall, Scarborouhg, Ontario, 1966.
2
Pietragalla, Cándido O., Cultura y sociedad en las empresas argentinas, Ediciones Macchi, Bs. As., 1996.
3
Perel, Vicente y otros, Dirección y control de empresas, Ediciones Macchi, Bs. As., 1973.
4
Bergeron, Pierre G., o/c.
5
Bergeron, Pierre G., o/c.
6
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A., Administración, Irwin-McGraw Hill, México, 1999.
7
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A., o/c.
8
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A., o/c.