INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD
FORMATO PRESENTACIÓN INFORME TÉCNICO
RESUMEN (Debe contener:
que se hizo, cual fue la problemática
identificada, el objetivo principal del
estudio, la metodología utilizada, los
resultados principales y conclusiones)
Máximo 250 palabras
Los problemas identificados en al interior
de la compañía son:
El nivel de creatividad de la empresa es
bajo.Evidencia de baja adopción de
tecnología que resulte en capacidades de
servicio al cliente deficientes o lentas en
el análisis de debilidad de la empresa;
aumento de los costos de producción y
generación de residuos; bajo crecimiento
de ventas debido a la falta de
implementación de ventas digitales; No
tiene presencia en medios digitales (el
sitio web está desactualizado y su
presencia en redes sociales es baja).
Haciéndolos poco visibles en el mundo
del mercado digital, siendo hoy en día
necesario para darse a conocer y más aún
si ya se cuenta con un Wood Will como
el de la empresa en su región.
El objetivo principal de la consultoría es:
lograr un fuerte posicionamiento en el
mercado de MECANIZAMOS F M S A
S, a partir de la integración tecnológica
en diferentes procesos de la organización.
La metodología de investigación
utilizada fue mixta, descriptiva
cuantitativa y descriptiva cualitativa. Se
realiza por medio de entrevistas,
Benchmarking, matrices financieras,
internas y administrativas.
Se puede concluir que la importancia del
diagnóstico empresarial radica en que
puede mostrar las principales falencias
que presenta. En base a esto, es posible
determinar el desarrollo de estrategias y
 planes estratégicos que contribuyan a la
optimización de los procesos
organizacionales.

PALABRAS CLAVE: Máximo Consultoría, Empresa, Estrategias,

5 tecnología, Sector

ABSTRACT (Resumen en Current problems have been identified in

inglés) MECANIZAMOS FM S.A.S.
The organizational creativity index is
relatively low. Evidence of low
technology adoption resulting in poor or
slow customer service in the company's
weakness analysis; increase in production
costs and waste generation; low sales
growth due to lack of implementation of
digital sales; It lacks a presence in digital
media (the website is outdated and its
presence in social networks is low).
Making them little visible in the world of
the digital market, being today so
essential and necessary to realize and
know and even more so if you already
have a Wood Will like the company in
your region.
The main objective of the consultancy is:
to achieve a strong position in the market
of MECANIZAMOS F M S A S, from
the technological integration in different
processes of the organization.
The research methodology used was
mixed, quantitative descriptive and
qualitative descriptive. It is carried out
through interviews, benchmarking,
financial, internal and administrative
matrices.
It can be concluded that the importance
of the business diagnosis lies in the fact
that it can show the main shortcomings
that it presents. Based on this, it is
possible to determine the development of
strategies and strategic plans that
contribute to the optimization of
organizational processes.
 KEYWORDS: Palabras clave Consulting, Company, Strategies,
en inglés technology, Sector.

ESTRUCTURA DEL INFORME

1. CRITERIOS DE EXISTENCIA

TÍTULO DEL INFORME CONSULTORIA ESTRATEGICA DE LA

EMPRESA MECANIZAMOS FM S.A.S
NOMBRE (S) DEL (LOS)
INVESTIGADOR (ES)
FECHA Y LUGAR DE Bogotá ,1 de noviembre 2022
PRESENTACIÓN
IDIOMA Español
NÚMERO DEL CONTRATO 20220906040242
NOMBRE DEL PROYECTO EL IMPACTO DE LAS
DE INVESTIGACIÓN ASOCIADO. COMPETENCIAS BLANDAS EN EL
TALENTO HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
NÚMERO DE PÁGINAS 40 páginas

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ASESORADA (PRIMERA

ENTREGA).

La empresa MECANIZAMOS FM S.A.S. se encuentra registrada en la

cámara de comercio del municipio de Soacha – Cundinamarca, su modalidad actual
es Sociedades por Acciones Simplificada S.A.S, número de matrícula mercantil 1 4 2
5 3 4 3con actividad comercial 2930 Fabricación de partes, piezas (autopartes) y
accesorios (lujos) para vehículos automotores.

MECANIZAMOS FM S.A.S. fue constituida en 1984 por Miguel Antonio

Moreno y Andrés Alfonso Florián. Don Alfonso no quería seguir trabajando como
dependiente, entonces decidió hacer un curso en el Sena de mecanizado y compró un
torno y empezó a mecanizar tejos, poleas y piezas de relojería. Él quería que su
negocio creciera más, fue entonces cuando se asoció con Don Miguel Moreno y
registraron la empresa como sociedad limitada. Al principio de la sociedad
mecanizaban bocines, entonces venían las sugerencias de los clientes de fabricar
discos y campanas para frenos, ellos decidieron seguir el consejo y comenzaron a
comprar las funciones a varias empresas en producto gris. Después de 10 años se
capitalizaron y compraron un lote en Soacha – Cundinamarca para crear la fundición.
El momento de crisis llego con el fallecimiento de Don Miguel, lo que causó
baja productividad y por un lapso de 3 años la administración solo pudo pagar la eps
de los empleados.

Actualmente la organización se encuentra al día por conceptos tributarios y

seguridad social.

Misión

(Mecanizamos S.A, 2016) En Mecanizamos F.M. S.A.S, fundimos,

mecanizamos y distribuimos discos y campanas para sistemas de freno

automotriz, con precios justos y un excelente servicio, satisfaciendo

adecuadamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes. (p. 4)

Visión

(Mecanizamos S.A, 2016) Mecanizamos F.M. S.A.S, para el 2020 será

reconocida en el mercado autopartista a nivel nacional, siempre innovando sus

productos, con tecnología de punta, estándares de competitividad y un sistema

Internacional de calidad certificado; ser reconocidos en el sector por nuestra

integridad, crecimiento y compromiso con la satisfacción de nuestros clientes,

pro actividad y capacidad de respuesta frente a los cambios del mercado. (p.

4) Objetivos:

 Poner en marcha el sistema de gestión de calidad de Mecanizamos

F.M.

 Conservar la lealtad de nuestros clientes por medio de la calidad de

nuestros productos.
Figura 1

Organigrama de la empresa MECANIZAMOS FM S.A.S

Nota: Fuente Imagen obtenida de la empresa Mecanizamos FM S.A.S

Figura 2

Ubicación actual de la empresa

 Información financiera:

o La utilidad operacional aumentó en un 35.10% durante el periodo 2017 a

2021, a razón de 8.77% anual.
o El patrimonio aumentó en un 44.78% durante el periodo 2017 a 2021, a
razón de 11.19% anual.
o En 2021 el costo de ventas aumentó en un 13.39% en relación al año 2020.
o El indicador financiero de rentabilidad para los accionistas (ROE)
aumentó de 1.25% en 2020 a 2.96% en 2021.
o El indicador financiero (ROA) refleja en la matriz financiera, que
MECANIZAMOS FM S.A.S ha manejado los activos de una manera
eficiente para los años 2020 con un 6.91% y para 2021 con un 8.36%.
Contrastado con el promedio de la industria el cual
o para el 2020 tuvo ROA de 4.14% y para el 2021 de 4.55%.

 Principales productos que ofrece la organización: Sistemas de freno

automotriz
o Campanas: Este sistema se usa en los frenos de tambor para las
llantas traseras y su función es hacer que el auto se detenga. (Menna,
s.f.)
o Discos: Pieza de metal cuya función es soportar todo el trabajo de
frenado. (Menna, s.f.)
  Grupo estratégico: principales competidores

METALÚRGICAS HERVAR LTDA

Fortalezas: participación en el mercado, crecimiento en ventas,
exportación, nivel de innovación.
Debilidades: Certificaciones de gestión, crecimiento de
utilidad operacional y endeudamiento.

DISCOS Y CAMPANAS CR SAS

Fortalezas: Palanca de crecimiento, rentabilidad activo neto,
palanca de crecimiento y participación.

Debilidades: Exportación, índice de innovación, crecimiento

en la participación del mercado, endeudamiento.

BRAKE PART NSC

Fortalezas: Crecimiento en la participación del mercado,
crecimiento en ventas, rentabilidad activo neto, exportación.
Debilidades: Endeudamiento, certificaciones de gestión, nivel
de innovación, crecimiento de utilidad operacional.

3. OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA (PRIMERA ENTREGA).

Objetivo general:
Diseñar un plan estratégico que permita la optimización de los procesos de la
compañía MECANIZAMOS S.A.S
Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico que permita evidenciar las principales falencias que
presenta la compañía MECANIZAMOS S.A.S.
- Desarrollar estrategias de mejoramiento para los procesos de la empresa.
- Establecer indicadores que faciliten la medición de las estrategias propuestas.
-

4. PROBLEMÁTICA ABORDADA AL INTERIOR DE LA EMPRESA

(PRIMERA ENTREGA)

El análisis realizado al interior de la organización MECANIZAMOS FM S.A.S.,

permitió identificar a grandes rasgos que esta carece de innovación en el desarrollo de
procesos.
De modo que, una vez identificadas las debilidades de la empresa se evidenció que
esta tiene una baja implementación tecnológica, lo cual ha desencadenado que
presente baja o lenta capacidad de atención al cliente; carezca de presencia en medio
digitales (la página web esta desactualizada, la presencia en redes sociales es baja);
los costos de fabricación y costos generados por desperdicios estén en aumento; bajo
porcentaje del crecimiento de ventas las cuales se han visto afectadas por la falta de
implementación de ventas digitales (mecanismo que acelero rápidamente debido a la
pandemia del covid 19). Tomado en consideración lo anterior se plantea dar solución
a través del desarrollo de una estrategia que logre abarcar las falencias mencionadas
para maximizar su capacidad competitiva y crecimiento en la participación del
mercado.
La tecnología se considera un recurso fundamental para la competitividad y
permanencia de cualquier empresa en el mercado, de acuerdo a lo anterior de no
incorporar avances tecnológicos, la organización difícilmente optimizará los procesos
de producción, ventas, logística, entre otros.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Situación Interna de la
Empresa
Dimensión de Mercadeo
4.92
5.00
Dimensión Responsabilidad Social Dimensión de Talento Humano
3.29 4.40
0.00

3.40
4.90
Dimensión Administrativa Dimensión de Producción
3.90
Dimensión Tecnológica

Elaborado por el grupo de trabajo

Matrices de análisis interno: Una vez analizados los factores internos de la

organización se pudo evidenciar que:
 Mercadeo: La organización presentó inconvenientes con el crecimiento de
 ventas en el 2020 debido a la crisis sanitaria ocasionada por el COVID 19
estas descendieron del 48,20% en 2019 a -5.22% en 2020.
La organización no vende digitalmente, lo que genera una desventaja competitiva,
al darse cuenta que el e-commerce (comercio electrónico) actualmente es una
buena estrategia de venta e identificación.
 Talento Humano: La organización: La organización no tiene implementada
la evaluación de desempeño, por lo cual no tiene una visión clara acerca de
cuáles son las áreas en las que debe mejorar.
 Cumplimiento de plazos: El cumplimiento de los pedidos por parte de los
proveedores disminuyo de 98,21% en 2020 a 94.04% en 2021, lo que
ocasionó que las entregas a tiempo no se efectuaran óptimamente.
La organización no cuenta con área de PQR´s, lo cual no permite conocer las
manifestaciones de los clientes que a su vez permiten fortalecer el servicio.
 Tecnología: Si bien la organización recibió 4 ideas nuevas para el 2020 y 2
ideas nuevas para el 2021, la organización no pudo desarrollar ninguna
propuesta, por lo que no hubo una diferencia significativa en la velocidad de
la innovación para impulsar el desarrollo de los procesos de la empresa.
 Administración: La organización no cuenta con un sistema de gestión de
clientes, lo que hace que los procesos de venta no sean óptimos, la
información no esté disponible en tiempo real y la atención al cliente no sea
efectiva.

Tabla 1

Matrices de análisis financiero

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

 A través del análisis de los estados financieros se pudo construir la matriz financiera
tabla 1, la cual reveló los indicadores financieros de liquidez, solvencia, endeudamiento y
rentabilidad de la empresa MECANIZAMOS F M S.A.S:

 La utilidad operacional aumentó en un 35.10% durante el periodo 2017 a

2021, a razón de 8.77% anual.
 El patrimonio aumentó en un 44.78% durante el periodo 2017 a 2021, a
razón de 11.19% anual.
 En 2021 el costo de ventas aumentó en un 13.39% en relación al año 2020.
 El indicador financiero de rentabilidad para los accionistas (ROE)
aumentó de 1.25% en 2020 a 2.96% en 2021.
 El indicador financiero de rentabilidad de los activos totales de la empresa
(ROA) refleja en la matriz financiera, que MECANIZAMOS FM S.A.S ha
gestionado sus activos de una manera productiva y eficiente para los años
2020 con un 6.91% y para 2021 con un 8.36%.
 El indicador financiero EBITDA disminuyó de 7.73% del año 2020 a
6.15% en el año 2021
 La obligación con acreedores comerciales disminuyo en un 36% durante el
periodo 2019 a 2021.
 La capacidad de asumir las obligaciones financieras a corto plazo
disminuyó de 1.16% en 2020 a 1.05% en 2021.

Tabla 2

Análisis PESTEL
Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

PESTEL: La matriz PESTEL tabla 2 es un instrumento que permite

identificar y analizar los factores externos (factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales) que pueden influir en el desempeño de una
organización, así una vez identificados dichos factores la empresa se posibilita a
desarrollar una planeación estratégica que le permita sobreponerse a los cambios.

Analizados los factores externos que competen a la empresa MECANIZAMOS FM

S.A.S se pudo observar que:
 Factores políticos:
o Que mediante el Decreto 2910 de 2013 se establece un programa
dirigido a la industria automotriz, cuyo fin es de procurar el aumento
de la producción de autopartes para mejorar los niveles de
productividad del sector.
o Tratados de libre comercio es un factor que amenaza a la industria, ya
que enfrenta la competencia de industrias globales más grandes que
ofrecen precios más bajos.
o LEY 905 DE 2004 por medio de la cual modifica la LEY 590 DE
2000. El ministerio de Industria y comercio tienen por objeto
promover la creación y el funcionamiento de Mipymes en Colombia.

 Factores económicos:
o Reforma tributaria: El aumento del precio de la gasolina es un factor
que influye en la compra de vehículos automotores.
o Inflación: Los precios de las materias primas tienden a subir y los
consumidores pierden poder adquisitivo, afectando el consumo de
bienes y servicios.

 Factores sociales:
o La industria de fabricación de partes, piezas (autopartes) y accesorios
(lujos) para vehículos automotores, se ve altamente afectada por el
mercado ilegal de repuestos, contrabando e informalidad. Factores que
de alguna manera hacen perder la cuota del mercado en la industria.

 Factores Tecnológicos:
o La implementación de la tecnología ayuda a las empresas a ganar
eficiencia, a optimizar los procesos y a reducir errores. Dicho lo
anterior MECANIZAMOS FM S.A.S. presenta oportunidades
tecnológicas tales como la comercialización a través de e-commerce;
diseño de prototipos de los productos a producir gracias a la realidad
virtual lo cual contribuirá a disminuir errores de fabricación.

 Factores ecológicos:
 o Debido al deterioro que ha sufrido la Tierra en el transcurso de los
años, la comunidad en la actualidad es exigente y procura que los
productos que consume sean amigables con el ambiente. En base a lo
anterior las empresas están llamadas a ser socialmente responsables.
MECANIZAMOS FM S.A.S. por medio de la Norma Técnica
Colombiana ISO 14001 - Sistema de Gestión Ambiental presenta la
oportunidad de desarrollar procesos de calidad que no impacten
negativamente al medio ambiente.

 Factores legales:
o Legalizar una empresa en Colombia genera deberes y beneficios, tales
como Pagar el Impuesto al Valor Agregado (IVA), facturar
electrónicamente, declarar renta anualmente. Como beneficios obtiene:
facilidad de acceder a créditos financieros, exportación de productos o
servicios, participar en licitaciones del Estado.

Tabla 3
Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Magnitud del
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
Poder de Negociación de Los cl i entes por l o genera l exi gen preci o y ca l i da d de
Precio - calidad OPORTUNIDAD 3
1 Clientes l os productos que a dqui eren.
Puede da rs e el ca s o que exi s ta un úni co proveedor
Poder de Negociación de
Materia prima única que di s tri buya l a ma teri a pri ma o producto que AMENAZA 3
Proveedores
2 requi era l a empres a .
Puede da rs e el ca s o que l a empres a bus que
Poder de Negociación de fus i ona rs e o a dqui ri r propi eda d con l a s empres a s
Integración hacia adelante OPORTUNIDAD 3
Proveedores proveedora s , con el objeti vo de ofrecer un s ervi ci o
3 má s efi ci ente a s us cl i entes .
Poder de Negociación de Un cl i ente que compra en vol umen, s i empre va a
Comprar mas por menos OPORTUNIDAD 3
4 Clientes s ol i ci ta r preci os es peci a l es .
Se da en l os ca s os donde exi s ten va ri os proveedores
que ofrecen l o mi s mo, en es e s enti do l os
Poder de Negociación de
Compradores fragmentados proveedores deben enfoca rs e en l a ca l i da d del OPORTUNIDAD 2
Proveedores
producto ya que no puede tener ma yor i nfl uenci a en
5 el preci o.
La fa bri ca ci ón de pa rtes , pi eza s (a utopa rtes ) y
Amenza de Nuevos
Requerimientos de Capital a cces ori os (l ujos ) pa ra vehícul os a utomotores , OPORTUNIDAD 2
Competidores Entrantes
6 requi ere de una gra n i nvers i ón económi ca .
Debi do a l hurto de vehícul os , l a i ndus tri a a utomotri z
Amenaza de Nuevos
Mercado ilegal de repuestos s e ve enfrenta da a competi r con el comerci o de AMENAZA 2
Productos Sustitutos
7 a utopa rtes de s egunda .
Se da en l os es cena ri os donde l a merca nci a ha
Amenza de Nuevos
Contrabando comerci a l i za r ha eva di do i mpues tos , es to puede AMENAZA 2
Competidores Entrantes
8 i nferi r en el preci o de venta .
Amenaza de Nuevos Productos l os cua l es s uel en s ervi r pa ra cua l qui er
Productos genéricos AMENAZA 1
9 Productos Sustitutos vehícul o, a unque no ofrece el mi s mo rendi mi ento.
El s ector de a utopa rtes s e enfrenta a un gra n des a fi o
Rivalidad entre
Importación de productos internacionales de competi r con gra ndes i ndus tri a s mundi a l es que AMENAZA 3
Competidores
10 ofrecen preci os ma s ba jos .
"El s ector de l os repues tos , a utopa rtes y motopa rtes
en Col ombi a ha pres enta do des de s i empre un a l to
Rivalidad entre ni vel de i nforma l i da d. Mucha de l a oferta del pa ís
Informalidad AMENAZA 2
Competidores provi ene de es ta bl eci mi entos s i n regi s tros , que
ponen en tel a de jui ci o l a procedenci a de l a s pi eza s ".
11 (Porta fol i o, 2020)
Se da en el es cena ri o en el cua l , l a s empres a s
Rivalidad entre
Economía de escala deci den a umenta r l a producti vi da d y por ende s e OPORTUNIDAD 3
Competidores
12 di s mi nuyen l os cos tos de fa bri ca ci ón del producto.
Se da en l os es cena ri os donde l a empres a no l ogra
Rivalidad entre
Diferenciación de los productos des ta ca r s u producto por a tri butos ta l es como preci o, AMENAZA 2
Competidores
13 ca l i da d, s ervi ci o.
La s empres a s que comerci a l i za n s us productos fuera
Rivalidad entre del pa ís de ori gen, obti enen venta ja s ta l es como l a
Exportación OPORTUNIDAD 3
Competidores di vers i fi ca ci ón de s us productos , a umento de venta s y
14 renta bi l i da d.

Se da en el es cena ri o en el cua l l os cos tos fi jos y

Rivalidad entre va ri a bl es de l a empres a a umenta n, en es e s enti do el
Condiciones de costos AMENAZA 2
Competidores va l or de l a producci ón de l os productos y el preci o
fi na l a umenta n, por l o cua l s erá , menos competi ti va .
15

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

El análisis de las 5 fuerzas de Porter tabla 3 permite analizar el sector

empresarial en el cual operan las empresas, con el objetivo que estas desarrollen
estrategias que les permita sostener la posición de éxito y por ende de superar a sus
competidores.

Una vez analizadas las 5 fuerzas de Porter en el micro entorno de la

fabricación de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos
automotores, se pudo observar lo siguiente:

 Amenaza de nuevos productos sustitutos: La mayor amenaza que

MECANIZAMOS FM S.A.S. Frente al mercado ilegal de repuestos, que tiene
su origen en autos robados y por lo tanto tiende a ser más barato.
 Productos genéricos, este tipo de productos pueden desempeñar la misma
 función que un producto original, no obstante representan una amenaza
debido a que tienden a ser más económicos aunque su durabilidad suele ser
baja.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes: Las barreras para que nuevos
competidores ingresen al mercado son altas, ya que se debe invertir capital en
dichas empresas. Por otro lado, la comercialización del contrabando
representa una gran amenaza debido al costo.
 Poder de negociación de los clientes: Los clientes de MECANIZAMOS FM
S.A.S. exigen calidad por los productos adquiridos. De otra parte los clientes
siempre tienden a negociar precios bajos cuando compran en volumen o
cuando son clientes recurrentes.
 Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los
proveedores es baja cuando existen varios proveedores que suministran la
misma materia prima, no obstante la empresa siempre acude a los proveedores
que garantizan la calidad de esta.
 Rivalidad entre competidores: Debido a la importación de productos, la
organización enfrenta un gran desafío ya que tiene que competir con una gran
industria global que ofrece precios bajos. Por otro lado, las economías de
escala son beneficiosas cuando la gerencia de la organización decide aumentar
la productividad para reducir los costos de producción.

Tabla 4

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

La matriz de evaluación de factores internos tabla 4 es una herramienta que

permite identificar las debilidades y fortalezas de la empresa. Para identificar las
fortalezas es necesario analizar cuáles son los procesos que siempre tienen un
rendimiento óptimo o el rendimiento esperado de acuerdo a los objetivos trazados por
la organización. Igualmente las debilidades se obtienen del análisis interno de la
 organización, el cual permite identificar las falencias que está mostrando la empresa
en tiempo presente.
De acuerdo a los resultados arrojados en la matriz EFI se puede evidenciar que
las fortalezas tienen mayor peso que las debilidades, permitiendo inferir que la
empresa tiene una posición interna estable. Así mismo que dichas fortalezas son base
para mitigar las debilidades.
Es preciso mencionar que las principales falencias de la organización
corresponden a la carencia de ventas por internet, el porcentaje de crecimiento de
ventas, la innovación, la falta de mecanismos para atender PQRs.

Tabla 5

Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

Una vez analizados los factores externos que impactan a la empresa tabla 5, se
puede evidenciar que, el entorno ofrece mayores oportunidades con un ponderado
1.78 frente a las amenazas con un ponderado 0.84. No obstante la empresa debe
aprovechar de dichas oportunidades en tiempo real, ya que el entorno externo es muy
inestable.

Tabla 6

Matriz de perfil competitivo MPC

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

La matriz de perfil competitivo posibilita la comparación de la empresa en

relación a sus competidores más fuertes. Es importante mencionar que para realizar el
balance se tienen en cuenta los factores más representativos del mercado.

Una vez analizados los factores críticos de éxito de MECANIZAMOS FM

SAS, frente a
1. METALÚRGICAS HERVAR LTDA,
2. DISCOS Y CAMPANAS CR SAS
3. BRAKE PART NSC

 Se puede evidenciar que MECANIZAMOS FM S.A.S ocupa el segundo lugar

en relación a las principales empresas competidoras.
 Se puede evidenciar que la organización en estudio presenta una desventaja
competitiva de crecimiento en la participación del mercado (últimos cinco
años) frente a la empresa METALÚRGICAS HERVAR LTDA y BRAKE
PART NSC
 La organización presenta una participación en el mercado actual semejante o
igual de competitiva que las principales empresas competidoras.
 La organización tiene una ventaja competitiva de crecimiento en ventas frente
 a la empresa DISCOS Y CAMPANAS CR SAS y BRAKE PART NSC
 MECANIZAMOS F M S.A.S. presenta una fuerte ventaja competitiva de
exportaciones frente a la empresa DISCOS Y CAMPANAS CR SAS y
BRAKE PART NSC.
 La organización presenta una fuerte desventaja competitiva debido a la falta
de innovación y diversificación de productos, frente a la empresa más fuerte
METALÚRGICAS HERVAR LTDA.

5. REFERENTES TEÓRICOS O LITERATURA REVISADA PARA

PROPONER UNA SOLUCIÓN (SE ALIMENTA CON PRIMERA,
SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA)

ESTADO DEL ARTE DEL PROYECTO

La evolución digital facilita a las organizaciones la facultad de mejorar sus

optimizar sus operaciones en relación a las necesidades del mercado; así mismo
transforma las relaciones entre empresa y sus clientes, proveedores y trabajadores.
Sin embargo, es importante mencionar que la implementación de la tecnología por sí
sola no garantiza que los resultados sean los esperados, debido a que, esta nueva
transformación supone un cambio cultural y organizacional.
Es claro que las empresas que desean continuar en marcha se ven en la
obligación de implementar la tecnología dado que esta permite el impulso del negocio
en tanto que ofrece la capacidad de respuesta rápida ante las tendencias del mercado,
así como mayor experiencia al cliente, eficiencia operativa y ventaja competitiva para
la organización. Por consiguiente para el presente diagnostico empresarial se han
empleado metodologías y procedimientos de investigación que fundamentan los
hallazgos que permitieron la identificación de la estrategia a emplear por la empresa
MECANIZAMOS F M S.A.S

Metodologías y procedimientos

La presente investigación es descriptiva por lo cual se llevaron a cabo análisis,

interpretaciones y descripciones de los factores internos y externos que influyen en
las operaciones de la empresa MECANIZAMOS F M S.A.S. Tomando en
consideración lo anterior se ha permitido realizar un diagnóstico empresarial a partir
de las matices PESTEL, PORTER, DOFA, SPACE Y MCPE.

Diagnostico Organizacional
Es un estudio evaluativo que permite evidenciar las fallas o problemas reales y
presentes de la empresa. Consiste en un análisis del marco en el que opera la empresa
para identificar las oportunidades y amenazas, así como, el análisis interno para
detectar las fortalezas y debilidades”. Francés (2001) citado por (Jiménez, 2021).

Análisis interno
El análisis interno define los puntos fuertes y débiles de la empresa para poder
evaluar su potencial y definir la estrategia a elegir, asimismo gestionarla para
contrarrestar a la competencia y alcanzar los objetivos trazados. Guerras & Navas
(2007) citado por (Arellano, 2019, pág. 8)

Análisis externo:
El análisis externo permite evidenciar las tendencias y requerimientos del
mercado específicamente en el sector que opera la empresa. De acuerdo a lo anterior
dicho análisis permite identificar oportunidades y amenazas que pueden impactar a la
operación de la organización. Los factores externos comprende todas las
circunstancias que están fuera de los límites de la organización; considerándose
relevantes porque son lo suficientemente importantes como para influir en la toma de
decisiones dentro de la organización”. Thompson y Strickland (2004) citado por
(Bravo et al., 2019, pág. 1317)

Análisis PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta la cual abarca los factores del

macro entorno de la empresa, que si bien inciden directamente en su

funcionamiento esta no puede controlarlos. Factores políticos, económicos,

sociales, tecnológicos, ecológicos y sociales son los que constituyen un

análisis PESTEL.

La matriz PESTEL permite primero determinar el medio en el cual se

desenvuelve la empresa. Segundo, ofrece información que la organización

puede aprovechar para prever situaciones y circunstancias a las cuales se

pueda enfrentar en el futuro. Igualmente, Yüksel señala que el análisis

PESTEL se emplea para comprobar hasta qué punto el macroentorno es

oportuno para el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa. Yüksel

(2012) citado por (Gutiérrez & Restrepo, 2017, pág. 17).

(MagistrateSnow20187, 2022).
 Análisis Porter
Las 5 fuerzas competitivas definen cuan rentable es un sector mediante un

valor económico que puede ser medido entre la rivalidad de la competencia

existente, al poder de los proveedores y de los compradores, o delimitarse por

la amenaza de nuevos entrantes o sustitutos. Las estrategias que las empresas

deben definir son: crear barreras contra estas fuerzas competitivas o encontrar

una posición donde estas sean débiles. Asimismo agrega que las empresas

pueden influir dentro del sector para crear ventajas competitivas para ellas

mismas o expandirlas para todos. Porter (2008) citado por (Arellano, 2019,

pág. 12)

Análisis DOFA
Es un instrumento por medio del cual se pueden evidenciar las debilidades y
fortalezas (factores internos) así como las oportunidades y amenazas (factores
externos) de la empresa con el objetivo de crear estrategias que permitan contrarrestar
los factores negativos a partir de las fortalezas y oportunidades. El análisis FODA es
una herramienta mediante la cual se realiza un estudio de los factores fuertes y débiles
que, a su vez, determinan la situación interna de una organización, así como su
valoración externa, es decir, las oportunidades y amenazas. (Talancón, 2007, pág.
114)

Matriz PEYEA
Esta matriz posibilita a detallar el tipo de estrategia más adecuado a

implementar por una organización una vez se han diagnosticado cuatro

dimensiones, dos internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) dos

externas (fuerza industrial y estabilidad del entorno). Por medio de un marco

de cuatro cuadrantes el cual clasifica las estrategias en agresivas,

conservadoras, defensivas y competitivas. Según Fred David (2001) citado

por (Benavides, 2016, pág. 8).

 Matriz cuantitativa de planeación estratégica MCPE

Es una matriz que valora numéricamente las decisiones relativas sobre las

ponderaciones y la organización de los factores claves de éxito seleccionados

en las matrices MEFI, MEFE y MPC. Lo importante de esta matriz es que en

base al resultado final, permite priorizar las estrategias propuestas en la matriz

DOFA, además de permitir el orden de implementación de cada estrategia.

(Ducon y Rincón, 2009, p. 14) citado por (Pérez, 2014, pág. 47).

Tomando en consideración la Matriz CPE, se logró identificar la estrategia

adecuada a implementar en la organización del sector de autopartes
MECANIZAMOS F M S.A.S.

Marco Conceptual

Comercio electrónico: El comercio electrónico o e-commerce, consiste en la

comercialización (compra y venta) de productos y servicios a través de

medios digitales tales como redes sociales, páginas web, aplicaciones entre

otras; apoyándose de las tecnologías de la información y la comunicación las

cuales facilitan que no sea necesario el contacto físico entre cliente y

comerciante para llevar a cabo una compra. (Martín, Pedro, 2018, p. 131)

citado por (Reyes, 2021)

Redes sociales: Grupo de personas que se relacionan entre sí, en el espacio de

la web. Es decir que las redes sociales son plataformas digitales que estas

personas utilizan para compartir información, colaborar en la generación de

contenidos y participar en movimientos sociales. La interacción entre este

grupo de personas se da por intereses, actividades o relaciones en común, las

cuales puede ir desde los negocios hasta la amistad. Gallego J.C citado por

(Balarezo & Llivichuzca, 2015, pág. 16).

Tecnología: Conjunto de recursos científicos, financieros y comerciales,

incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que procuran llevar a la
implementación de productos y de procesos nuevos, mejorados e innovadores.
Arnold (2008) citado por (Sánchez & Granados, 2019, pág. 19).

Marco legal
Ley 527 de 1999 – Ley del comercio electrónico: Por medio de la cual

reglamenta los mensajes de datos, lo cual corresponde a la información

generada, enviada, recibida, almacenada o comunicada por medios

electrónicos, ópticos o similares; firma digital, la cual permite corroborar que

la información no ha sido modificada después de efectuada la transformación;

entidad de certificación, es aquella persona que, autorizada conforme a la

presente ley, está facultada para emitir certificados en relación con las firmas

digitales de las personas; intercambio electrónico de datos, la cual consiste en

el envío de datos de una computadora a otra garantizando la seguridad y

privacidad de los mismos. (CONGRESO DE COLOMBIA, 1999)

Ley 1418 de 2011 – Estatuto del consumidor: Esta ley entró en vigor el día

12 de octubre del 2011 y busca proteger al consumidor y dar pautas para que

no haya ningún tipo de engaño tanto por parte de las organizaciones como de

los mismos consumidores. El capítulo VI de esta ley se dedica principalmente

a la protección del consumidor de comercio electrónico.

En lo que respecta al comercio electrónico, en el artículo 51 se establece la

reversión de pagos realizados digitalmente como PSE o a través de algún call

center cuando el cliente sea objeto de fraude, en el caso de que el producto no

 cumpla con sus expectativas o que este no corresponda a lo solicitado. Para

hacer efectivo este proceso, el consumidor deberá poner una queja ante el

proveedor, dentro de los 5 días hábiles siguientes (Congreso de la Republica,

2011) citado por (Lame & Patiño, 2020)

Estudios previos
El siguiente apartado ha sido construido a partir de la revisión de estudios,
artículos e investigaciones realizadas previamente acerca del impacto del comercio
electrónico principalmente, y del impacto de la tecnología en las operaciones de las
organizaciones.

(Álvares Montoya & Correa Patiño, 2016, pág. 127 134). Publicaron un artículo

titulado “El impacto del e-commerce en la cadena logística de las empresas

importadoras de la ciudad de Medellín, Colombia”, Articulo que pretende dar

alcance a las incidencias de la tecnología, la invención del internet y el poco

tiempo que las personas tienen para realizar sus actividades cotidianas han

originado nuevas necesidades y obligado a crear nuevas ofertas para el

consumo.

Los autores sugieren una serie de variables que permiten identificar el impacto

del e-commerce sobre la cadena logística así:

Variable pago: Por medio de la investigación los autores lograron evidenciar,

que la implementación de plataformas de pago en las unidades de negocio no

son un tema fácil, dado que el proceso de alianza con los bancos u

organizaciones que deben hacer parte del enlace resulta un poco demorado así

mismo el proceso requiere una inversión alta.

Variable de servicio al cliente: Esta variable supone la actualización de los

métodos y canales de comunicación con el cliente.

Variable de políticas de compras y abastecimiento: De acuerdo a los datos

arrojados en la encuesta aplicada a las compañías objeto de estudio se

evidenció que el 57% de estas, modificó las políticas de compras y

abastecimiento debido a los modelos virtuales de e-commerce con el objetivo

de mantener la oferta de productos siempre disponible.

(Cardona et al., 2020). De la Universidad Autónoma de Manizales desarrolló un

artículo de investigación titulado “Influencia del comercio electrónico en el

desempeño financiero de las pymes en Manizales, Colombia*” cuyo propósito

es validar el impacto del comercio electrónico en las variables financieras,

como los ingresos, los gastos, los costos y la rentabilidad en las pymes del

sector comercio de Manizales. Para este estudio los autores realizaron un

acercamiento por medio de un censo sectorial el cual arrojó, que una pequeña

parte de la población comercial empresarial tiene implementado algún tipo de

estrategia de comercio electrónico.

(Cardona et al., 2020) De acuerdo con la información analizada y obtenida a

través de la encuesta de percepción de información, los empresarios del sector

comercio de Manizales sostuvieron que hubo una influencia positiva en sus

estados financieros, derivada de la implementación del comercio electrónico,

ya que cerca del 54% refirieron que sus ventas incrementaron entre un 5% y

un 50%. Cabe destacar que los empresarios aseguraron que sus costos de

venta y administrativos disminuyeron en un 47,7%, comportamiento que

generó un incremento en sus utilidades operacionales del 87,2% (p. 88).

 (Juárez, 2021). Ha desarrollado un artículo periodístico titulado

“Realidad aumentada: la transformación del sector automotriz”. Es preciso

mencionar que las organizaciones buscan a través de la implementación

tecnológica optimizar los procesos, reducir tiempos en el ciclo de producción

y desarrollar la innovación en sus procesos o en sus productos. No obstante,

como se mencionó anteriormente la tecnología por sí sola no genera

resultados, y precisamente el presente artículo es enfático en afirmar que “la

digitalización y automatización no sólo implica incorporar tecnologías

emergentes, sino cambiar la cultura empresarial” (Juárez, 2021) menciona que

la realidad aumentada es capaz de generar información correcta por lo cual se

convierte en una base importante para la toma de decisiones.

6. METODOLOGÍA (SEGUNDA ENTREGA).

Técnicas: Para el desarrollo de la presente investigación se acudió a dos

técnicas, descriptiva cuantitativa y descriptiva cualitativa.

Instrumentos de investigación: Se realiza una investigación aplicada a la

empresa Mecanizamos F.M. S.A.S a través de una matriz interna la cual permite
conocer el estado actual de la empresa en relación a mercadeo, talento humano,
producción, grado de implementación tecnológica, administración y responsabilidad
social. Matriz de análisis financiero la cual permite determinar la actual situación
financiera de la organización. Las matrices de administración, por medio de las cuales
se pudo identificar los factores tanto internos como externos que influyen en el
desarrollo de las operaciones de la empresa y a partir de estas formular una estrategia
que optimice la operación de la empresa
Métodos: Se han realizado visitas a la empresa con el objetivo de recolectar
información primaria acerca de los procesos de producción, antecedentes, cultura
organizacional, entre otros.
Se llevó a cabo una investigación del sector en el que opera la empresa
identificando políticas que influyen en la operatividad de la organización, así como
las tendencias (económicas, tecnológicas, sociales, legales) que también influyen en
sus operaciones. Dicha investigación se llevó a cabo con el apoyo del gerente de la
organización, así como fuentes de investigaciones y paginas institucionales que
reposan en internet.

Para dar alcance a la estrategia de solución hallada en la organización en

estudio, se recurrió a fuentes secundarias tales como investigaciones pasadas y
artículos publicados en internet.

7. PROPUESTA ESTRATÉGICA (TERCERA ENTREGA)

1. IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Con base a la información recopilada al interior de la compañía MECANIZAMOS

FM S.A.S. se desarrollaron diversas matrices como DOFA, SPACE y la matriz de
planificación estratégica cuantitativa (MCPE). A través de la matriz Space se pudo
identificar que la empresa en estudio se encuentra ubicada en el cuadrante agresivo, el
cual faculta a la empresa a utilizar sus fortalezas con el propósito de aprovechar las
oportunidades y finalmente mitigar sus debilidades y amenazas.

Por otra parte, de acuerdo con el resultado arrojado en la matriz de planificación

estratégica cuantitativa (MCPE), se pudo determinar que la estrategia idónea a
implementar es “el desarrollo de producto”

2. EXPLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA

DESARROLLO DE PRODUCTO: Orientar los procesos de la empresa hacia la

migración tecnológica a fin de desarrollar productos innovadores, así como el de
aumentar la visibilidad de la empresa a través de (redes sociales y páginas web);
mejorar la experiencia de los clientes por medio de una comunicación fluida y
cercana; mayor productividad y eficiencia al disponer de la información de los
clientes en tiempo real; reducción de costos de publicidad, dado que el marketing
digital es menos costoso que la publicidad tradicional; reducción de costos de
desperdicios por uso de tecnología de realidad virtual que favorece la creación de
prototipos de los productos a desarrollar.

Figura 3

Mapa estratégico
Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

Figura 4

Relación de perspectivas de mapa estratégico

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

3. Sustentar el plan táctico más importante del CMI de cara a la implementación

del Plan Estratégico.
Plan táctico # 6 Implementación tecnológica: Por medio de dicho
plan táctico se pretende innovar en el proceso de producción, mediante el uso
de prototipos digitales que permitan mejorar las características, evitar errores
en la fabricación de productos así como de comprobar la seguridad del sistema
de frenos para vehículos. Igualmente a través del prototipado digital se
proyecta eliminar el índice de desperdicios debido a que este permite simular
la fabricación y la materia prima a emplear en la fabricación de los productos.
De otra parte el presente plan táctico propone automatizar el proceso
de mecanizado (teniendo en cuenta que es un proceso repetitivo), esto con el
objetivo de aumentar la productividad, aumentar la eficiencia, reducir los
errores humanos y disminuir los costes de fabricación.

a) Reformulación de la misión
Ser un elemento necesario para nuestros clientes al desarrollar productos
con avances tecnológicos, a precio justo y de calidad. Superando sus
necesidades con apoyo de la generación de valor que proporcionamos a
nuestros colaboradores.

b) Reformulación de la visión:
Ser la empresa referente en el mercado autopartista por el sistema de
 calidad certificado, el uso de la tecnología, la experiencia del cliente y la
eficiencia e innovación de los procesos. Orientado hacia un crecimiento
rentable y competitivo.

Objetivos reformulados
o Garantizar la lealtad de los clientes a través de nuestra
propuesta de valor.

Tabla 7

Plan de Acción de Inicial de la propuesta.

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo

Plan de acción de MECANIZAMOS F M S.A.S .xlsx

Tabla 8

Plan detallado de inversiones – Plan táctico. (Cuantificación Financiera)

 Capacitación para el personal de ventas
$ 12.178.550,00
proyectado a 5 años
Dominio (Tavera,2021). Obtenido de:
https://co.godaddy.com/blog/cuanto-cuesta-dominio-
web-precios-
extensiones/#:~:text=En%20t%C3%A9rminos%20ge $ 272.275,00
nerales%2C%20los%20dominios,factores%20que%2
0mencionaremos%20m%C3%A1s%20adelante.
Hosting
Fuente: (Tavera, 2019).
https://co.godaddy.com/blog/cuanto-cuesta-hosting-
DESARROLLO DEL basico-precios- $ 365.000,00
PLAN TÁC 3
ECOMMERCE promedio/#:~:text=Entre%20%2473.000%20y%20%2
4500.000%20pesos,M%C3%A1ximo%E2%80%9D%2
0o%20%E2%80%9CEmpresas%E2%80%9D.

Afiliaciones plataformas de pago

Fuente: (Epayco, s.f). Obtenido de:
https://epayco.com/tarifas/?gclid=Cj0KCQjwwfiaBhC $ 2.450.000,00
7ARIsAGvcPe5N3RjoeyZpYZHJQX4DY5zU3nmPN0
UKoQ1nw0VKiAwbiEFEY__3f-UaAglyEALw_wcB

Plataforma CMS
Fuente: (DATACRM, s.f). Obtenido de: $ 2.400.000,00
Incrementar el https://www.datacrm.com/precios/
número de
FORTALECER LAS Beneficios de gastos de envío a clientes que
clientes así $ 6.650.100,00
RELACIONES CON CLIENTES referencien prospectos (gastos de gasolina)
como el
Y PROSPECTOS DE Formación del personal de servicio al cliente
CLIENTES reconocimiento $ 24.357.100,00
CLIENTES. proyectado a 5 años.
de marca a
traves de la Implementación de chatbots
implementación Fuente: (Cliengo, s.f). Obtenido de:
https://plans.cliengo.com/pricing?gclid=Cj0KCQi
de ecommerce. $ 27.048.376,20
A1NebBhDDARIsAANiDD2sIjPwELOngMYKYq8
_zTx2afB30-h1ZRgJpGpZ21dEcO1rhfiVS-
saAhpVEALw_wcB&gclsrc=aw.ds
Implementación de CRM
Fuente: Clientify, s.f. Obtenido de:
https://clientify.com/precios?ctf_src=g&ctf_net=adwo
PLAN TÁC 4 Y rds&ctf_mt=p&ctf_grp=137618980941&ctf_ver=1&ctf
_cam=18215908518&ctf_kw=crm%20de%20ventas&c
PLAN TÁC 5
DESARROLLO DEL ARÉA DE tf_acc=964-793-
3127&ctf_acc=9647933127&ctf_ad=619295902452&ct
SERVICIO AL CLIENTE
f_tgt=kwd-
DIGITAL 299579574603&utm_term=crm%20de%20ventas&ut
m_campaign=&utm_source=adwords&utm_medium
$ 18.344.416,80
=ppc&hsa_acc=9647933127&hsa_cam=18215908518
&hsa_grp=137618980941&hsa_ad=619295902452&hs
a_src=g&hsa_tgt=kwd-
299579574603&hsa_kw=crm%20de%20ventas&hsa_
mt=p&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=Cj0KC
QjwwfiaBhC7ARIsAGvcPe49tDi4w2cVU6qtGVYEYh_
NkiDAxp3ILsBVjaPYg62tZID2w8m6s-
IaApeYEALw_wcB
Gastos de personal para 90 días (personal
$ 11.743.032,00
reasignado para el aréa de atención al cliente)
 Desarrollo del crecimiento y
PLAN TÁC 9 Empoderar al autogestión de recurso Formación del personal acerca de liderazgo, $ 12.178.550,00
recurso humano humano equipos autodirigidos.
Contribuir en el
desarrollo de $ 40.000.000,00
Desarrollo del recurso Auxilio credito educativo
PLAN TÁC 10 competencias
humano
personales y $ 12.178.550,00
profesionales. Capacitación del talento humano
CRECIMIENTO Y
Adecuación de espacio de ocio (construcción
APRENDIZAJE $ 3.222.925,00
de gimnasio, 1 trotadoras, 1 multigimnasio)
Adecuación de espacio de ocio (construcción
Optimizar el
de sala de pin pong, mesa de pin pong, $ 844.000,00
clima laboral Incentivar al recurso
PLAN TÁC 11 raquetas)
para estimular al humano
recurso humano. Adecuación de espacio de ocio (construcción
de sala de descanso, 10 puff)
$ 750.000,00
Fuente: (Mercado libre, s.f) Obtenido de:
https://listado.mercadolibre.com.co/puff-pera

Nota. Fuente: Elaboración propia del grupo de trabajo.

Plan detallado de inversiones del plan de acción de Mecanizamos F M S.A.S.xlsx

 8. RECOMENDACIONES (TERCERA ENTREGA).

A partir de los resultados arrojados en la presente investigación, es preciso

hacer las siguientes recomendaciones cuya implementación es importante para la
maximización de los procesos de la organización.

1. Implementar tecnología de realidad virtual y realidad aumentada en el

proceso de desarrollo de productos, a fin de desarrollar un prototipo de
producto que permita verificar las características y así tener un mayor
control de desperdicios y de costos de producción.
2. Creación del MRP (Material Requierement Planning) el cual permite la
optimización de los insumos a emplear en producción, garantiza que la
organización cuenta con la materia prima para satisfacer la demanda de los
clientes a tiempo, maximizar la eficiencia del proceso de producción.
3. Automatizar el área de mecanizado dado que esta presenta un alto flujo de
acciones repetitivas, en compensación esto generara mayor rendimiento en
la productividad y la reducción de errores.
4. Actualizar la máquina de torneado y la máquina de soldadura para
aumentar la eficiencia de los procesos y de los equipos.
5. Direccionar las ventas hacia la migración digital con el objetivo de generar
mayor recordación de marca, mayor accesibilidad de los productos y de
sus características y por ende aumentar el porcentaje de ventas.
6. Crear y actualizar constantemente las redes sociales de la empresa, dado
que estas generan mayor conexión e interacción con los clientes, por lo
cual se convierten en una herramienta de atención de PQRs de los clientes.
7. Incorporación del CRM con el objetivo de hacer más eficientes y
productivas las interacciones con los clientes y prospectos. Se recomienda
contratar el servicio con Hubspot ya que posee un plan gratuito generoso
el cual permite la integración con Gmail, para programar correos y usar el
CRM desde allí., apps de CRM para móvil (Recursos para Pymes , 2022)
8. Desarrollar al personal, fortalecer sus habilidades, de tal manera que sean
partícipes y fichas indispensables en la incorporación tecnológica de la
organización.

Finalmente se sugiere para futuras investigaciones, indagar acerca de las

tendencias del mercado que facilitan la interacción con los clientes y prospectos de
clientes a fin de adelantarse a las necesidades de estos, con el objetivo de generar
ventajas competitivas y posicionamiento de mercado.
 9. BIBLIOGRAFÍA (PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA ENTREGA).

Referencias

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logística de las empresas importadoras de la ciudad de Medellín, Colombia. En
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=Leyes%20desde%201992%20%2D%20Vigencia%20expresa%20y%20control%20de
%20constitucionalidad%20%5BLEY_0527_1999%5D&text=Por%20medio%20de
%20la%20cual,y%20se%20dictan%20otras%20disposic
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