Marketing lateral : nuevas técnicas para

encontrar las ideas más rompedoras

Philip Kotler Y Fernando Trías De Bes
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-ideas-mas-rompedoras-philip-kotler-y-fernando-trias-de-bes/
Marketin
•
MRRKETING
LRTERRL
NUEUAS TÉCNICAS PAAA ENCONTRAR
LAS IDEAS MÁS ROMPEDORAS

PHILIP KOTLER
y FERNANDO TRÍAS DE BES
Prólogo de Carlos Losada

Traducción de Eva de paz Urueña

-
I'FARSON

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Ilall
Madrid· Londres - Nueva York - San Francisco - Toronto - Tokyo - Singapur - Hong Kong
París - Milán - Munich - Méxiro - Santafé de Bogotá - Buenos Aires - Caracas
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Marketing Lateral
Philip Kotler y Fernando Trias de Bes . _

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista
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·
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rI'!'1.'If.,<"';;L.lii,¡",,-,,--_w-
cualquier fonna de reproducción, distribución,
comunicación pública y rransfonnación de esta obra
sin contar con autorización de los tirulares de propiedad
intelectual. La infracción de 105 derechos mencionados
puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (ar!S. 270 y sgts. Código Penal).

Traducido de: !.alerol Marketing.

Todos los derechos reservados. Traducción autorizada
de la edición inglesa publicada por John Wiley & Sonso Inc.
Copyrighr © 2003 by Philip Kotler and Fernando Trias de Bes.
ISBN : 0-471-45516-4

DE ESTA EDIC iÓN

© 2004, PEARSON EDUCACiÓN, S.A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid

;.-- - - -JISBN: 84-205-4280-6

Depósito Legal: M-31996-2004

Edición: Adriana G6mei,Amau

. .
...
Técnico editorial: Mónica Santos
Equipo de producción:
Dirección: José Antonio Ciares
Técnico: José Antonio Hemán
Fotografía de cubierta: © Rafael Velaseo
Cubierta: Equipo de Disefio de Pearson Educación
Composición: MALPE, S.A.
Impreso por: RIGORMA GRÁFIC, S.L.

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

F.CA
 A Edward de Bono
y a los demás gigan~s de la creatividad
Philip Kotler

A las tres mujeres de mi vida:

Toya, mi madre;
María del Mar, mi mujer;
y Blanca , mi hija.
Fernando Trias de Bes

FeA
UNAM ROCIOA.Q.
 CONTENIDO

Prólogo a la edición española xiii

Introducción xvii

1 La evolución de los mercados y de la dinámica

competitiva 1
1.1 En productos envasados, la concentración
de la distribución ha aumentado considerablemente J
1.2 El número de competidores se ha reducido, pero
el número de marcas ha aumentado drásticamente 4
1.3 Los ciclos de vida del producto se han reducido
drásticamente 6
1.4 Es más barato sustituir que reparar 7
i.5 La tecnolog!a digital ha causado una revolucIón
en muchos mercados 8
1.6 El n úmero de marcas y patentes está aumentando 9
1.7 El número de variedades de un producto dado
h a aumen tado radicalmente 10
1.8 Los mercados están hiperfragmentados 11
1.9 La saturación publicitaria está alcanzando sus niveles
más elevados, y la fragmentación de los medios
de comunicación está complicando el lanzamiento
de nuevos productos 11
1.10 La capacidad de ganar un espacio en la mente
del consumidor se ha reducido IJ
Conclusión: los mercados son mucho más competitivos 14
Resumen 14

2 Aspectos fuertes y débiles del pensamiento

tradicional de marketing 17
2.1. La identificación de necesidades como punto de partida 19
2.2. Definición de mercado 21
2.2.1. Seleccionar un mercado 21

vii
,

Contenido

2.2.2. La adopcién de una categoría y una subcategoría

de mercado por la dirección de marketing 23
2.2.3. La adopción de un mercado como algo fijo
lleva a la segmentación 26
2.3. La segmentación y el posicionamiento como
estrategias competitivas 27
2.3.1. Segmentación 28
2.3.2. El posicionamiento como estrategia
para generar ventajas competitivas 32
2.4. El desarrollo del marketing-mix: lo único que se ve 34
Resumen 36

3 Innovaciones originadas dentro de un mercado:

la forma más habitual de innovar 37
3.1 Innovaciones basadas en la modulación 40
3.2 Innovaciones basadas en el tamaño 42
3.3 Innovaciones en el envase 43
3.4 Innovaciones basadas en el diseño 45
3.5 Innovaciones basadas en el desarrollo de complementos 46
3.6 Innovaciones basadas en la reducción del esfuerw 47
Resumen 49

- - - - ---.4r1rn;rn;ronv;;a;rciones originadas fuera de un mercado

determinado: una forma alternativa de innovar 55
4.1 El caso de las barritas de cereales 57
4.2 El caso de Kinder Sorpresa 59
4.3 El caso de 7-Eleven en Japón 61
4.4 El caso de Actimel, de Danone 62
4.5 El caso de las tiendas en las gasolineras 63
4.6 El caso del concepto de los cibercafés 65
4.7 El caso de "Apadrina un niño" 66
4.8 El caso del concurso televisivo "Gran Hermano" 67
4.9 El caso de los Pull-Ups de Huggies 68
4.10 El caso de Barbie 69
4.11 El Caso de Walkman 70
Resumen 72

5 La necesidad del marketing lateral para complementar

el marketing vertical 75
5.1 La naturaleza del Marketing vertical frente
al Marketing lateral 79

viii
 Contenido

5.2 Cómo el marketing lateral funciona frente al

marketing vertical 81
5.3 Efectos que el marketing lateral causa en los
mercados frente al marketing vertical 84
5.4 La fuente de volumen 86
5.5 Situaciones en las que cada tipo de marketing
es más adecuado 88
5.6 La responsabilidad de la creación en los mercados 92
Resumen 93

6 Definición del proceso de marketing lateral 97

6.1 Definición del marketing lateral 99
6.\.1 Objetivos de! marketing lateral 100
6.2 La lógica de la creatividad 100
6.3 Similitudes entre el humor y e! pensamiento lateral 104
6.4 La importancia de comprender la lógica de la creatividad 105
6.5 Los tres pasos de! marketing lateral 106
6.5. 1 Elección de un producto o servicio 106
6.5.2 raso 1: Elegir un objetivo en e! proceso
de marketing 107
6.5.3 Paso 2: Generar un vacío de marketing 116
6.5.4 Paso 3: Realización de conexiones 122
6.6 Resultados finales de! proceso de marketing lateral 130
6.7 Ejemplos del Capítulo 4 bajo e! sistema del
marketing lateral 130

7 El marketing lateral al nivel del mercado 13 7

7.1 El cambio de dimensión como la técnica más práctica 139
7.2 Dimensiones que se van a cambiar: concepto y ejemplos 140
7.2.1 Cambio de necesidad: intentar cubrir otra utilidad 140
7.2.2 Cambio de público objetivo: una persona,
personas o un grupo 142
7.2.3 Cambio del momento: elegir momentos nuevos 144
7.2 .4 Cambio de lugar: trasladar el producto a
un sitio nuevo 145
7.2.5 Cambiar la ocasión: vincule su producto
a un acontecimiento 147
7.2.6 Cambio de actividad: colocar productos
en experiencias 149
7.3 Conectar el producto con la nueva dimensión 150
7.3.1 Conexionessin alterar e! producto 150
7.3.2 Conexiones realizadas alterando e! producto 151

ix
 Contenido

7.4 Un caso complete: un nuevo concepto de negocio 152

7.5 Técnicas auxiliares pata desplazamientos al nivel del mercado 153
7.5.1 Combinar la dimensión "Lugar" 154
7.5.2 Reordenamiento de la dimensión "Momento" 154
7.5.3 Exageración de la dimensión "Lugar" 155
7.5.4 Inversión de la dimensión "Necesidad" 155
7.5.5 Inversión de la dimensión "Objetivo" 156
7.5.6 Eliminación de la dimensión "Tiempo" 156

8 El marketing lateral al nivel del producto 157

8.1 La filosofía para la aplicación del marketing lateral
al nivel del producto 159
8.2 La disección del producto 161
8.3 La selección de las puertas de entrada 162
8.3.1 La selección de restricciones naturales como
puntos de entrada 162
8.3.2 Selección de otros elementos como punto
de entrada 162
8.4 La ap licación de desplazamientos laterales: concepto
y ejemplos 163
8.4.1 La sustitución 163
8.4.2 La combinación 165
8.4.3 La inversión 166
8.4.4 La eliminación 168
8.4.5 La exageración 170
8.4.6 El reordenamiento 172
8.5 Conectar un posible mercado con el nuevo producto 173
8.5.1 Encontrar un lugar posible 174
8.5.2 Extraer los aspectos positivos 174
8.5.3 Imaginar el proceso de compra 175
8.6 El producto puede necesitar un ajuste 175
8.7 Un caso completo: el automóvil de dos pisos 175

9 El marketing lateral al nivel del marketing mix 177

9.1 Efectos del marketing lateral al nivel mix 179
9.2 El marketing lateral para diversificar nuestro
marketing mix: "Tomar el mix de otros productos" 180
9.2.1 Fijación de precios 181
9.2.2 Distribución 182
9.2.3 Comunicación 184
9.3 Marketing lateral para encontrar nuevas fórmulas de
marketing mix: el resto de los desplazamientos laterales 185

x
 Contenido

9.3.1 Combinación 186

9.3.2 Inversión 186
9.3.3 Eliminación 186
9.3.4 Exageración 187
9.3.5 Reordenamiento 188
9.4 El producto puede necesitar un ajuste 188
9.5 Un caso completo: Tiendas de acero 189

10 Implementación del marketing lateral 191

10.1 Los tres sistemas de una empresa innovadora:
el modelo Gary Hamel 195
10.l.l Un mercado de ideas 195
10.1.2 Un mercado de capital 197
10.1.3 Un mercado de talento 197
10.2 Paso siguiente: gestionar todo el proceso 201

Apéndice: Guía rápida del sistema de marketing lateral 203

Índice 205

xi
PRÓLOGO ALA EDICIÓN ESPAÑOLA

on muchos los sectores económicos y las empresas que

S se ven abocadas a innovar. En algunos casos, esto es ne-

cesario para no perder su buena posición competitiva.
En otros, simplemente para sobrevivir. La innovación se ha
convertido en una palabra "mito" y todo indica que va a seguir
siéndolo. Los modelos competitivos tradicionales son, cada vez,
más fáciles de imitar y, por ello, son cada vez menos útiles. Si
se quiere aportar valor a la organización y crear un futuro atrac-
tivo para la compañía, nos vemos constantemente inmersos en
la necesidad de innovar.
Los autores, indiscutibles referentes en el mundo del marke-
ting, son conscientes de este enorme problema que tienen tan-
to los directivos del marketing como los propios consejeros de-
legados y directores generales de las compañías. Kotler y Trías
de Bes inician su reflexión ofreciendo un gran número de da-
tos que nos indican la dificultad, cada vez mayor, de lanzar un
nuevo producto --de innovar- con éxito para garantizar la

xiii
 Prólogo

continuidad de la compañía o su crecimiento. Esta situación

no parece que tenga remedio a corto plazo, sino que más bien
puede agudizarse. Por ello, este libro es singular: por necesario
-aborda un problema real, de fondo , en las compañías- y por
útil -ayuda a dar respuesta positiva a ese reto o dificultad y la
convierte en oportunidad-o
El libro que e! lector tiene entre manos aporta luz y nuevas
perspectivas a la innovación empresarial, generando oportunidades
reales a las compañías que se encuentran ante la necesidad de
abordar cambios. En él se propone una nueva manera de inno-
var y, lo que es más importante, permite a las compañías hacer-
lo de manera sistemática. Parte de combinar las tesis de! pensa-
miento lateral de Edward de Bono y las del "proceso de marketing",
que han dado a Philip Kotler renombre internacional. La com-
binación de ambas perspectivas se convierte en un camino rico
y fructífero; un canal impresionante de sugerencias. Trías de Bes
- - - - ''-==='-
y Kotler sugieren la idea de crear provocaciones entre las di-
mensiones "producto-cliente-necesidad-sitilación" sacando e!
producto fuera, de su contexto lógico. En el fondo, lo que proponen
estos dos prestigiosos profesores es salirse del pensamiento tradi-
cional analítico para generar un pensamiento analógico. 1..0 ex-
plicaré con un ejemplo que me proporcionó e! profesor Trías de
Bes: si yo me concentro en e! mercado (producto-cliente-nece-
sidad-situación) de los cereales para e! desayuno, difícilmente
puedo pensar en las barritas de cereales. Por e! contrario, si digo:
cereales para consumir "en la calle" (situación, a priori, ilógica
para los cereales en bolsa), crearé una provocación sobre la que
trabajar para crear una innovación radical que, de otra forma,
nunca habría contemplado si me hubiera limitado a considerar
la definición lógica de! mercado para este producto.

xiv
 Prólogo

Dc forma muy sintética, podríamos decir que el marke-

ting lateral consiste en sacar al producto o al servicio que
comercializamos fuera de su contexto lógico para forzamos
a trabajar sobre él desde nuevas perspectivas, lo que nos sue-
le llevar, sin excesiva dificultad, a una innovación radical.
Es a partir de ahí, donde comienza la necesidad de filtrar ese
enorme caudal de ideas que nos genera el método que nos pro-
ponen Kotler y Trfas de Bes. Lo atractivo y relevante de la
aproximación de estos dos reconocidos expertos está en que
aquello que tradicionalmente sólo pueden hacer algunas per-
sonas con una gran capacidad intuitiva y creativa (pensar y
diseñar nuevos productos o servicios con posibilidades de
éxito en el mercado), ellos han logrado hacerlo accesible a
aquellos con menos dotes creativas e imaginativas. Nos pro-
ponen un método sistemático donde la innovación surge
con facilidad, sin excluir a la intuición, pero sin ser esclava
de ésta, o, si se quiere, hace la intuición más analftica (a tra-
vés de romper el proceso creativo en pequeñas fases o pa-
sos) y ofreciendo métodos que permitan a cualquier profe-
sional o equipo de trabajo desarrollar un rico caudal de ideas
que desemboquen en procesos innovadores empresarialmente
atractivos.
Como dice un artículo en referencia a la versión inglesa del
libro: "si tú eres un directivo del marketing y quieres realizar es-
fuerzos orientados a la creación de nuevos productos de una
manera más exitosa, Marketing Lateral es un libro cinco estre-
llas para ti. Si eres un consejero delegado o un emprendedor o
director general encontrarás que el libro provee de un método
para crear importantes ventajas estratégicas y modelos inno-
vadores de negocio".

xv
 Prólogo

Es, para mí, una verdadera satisfacción invitar al lector a

que empiece una interesante aventura en el campo de la in-
novación.

Carlos Losada
Director general de ESADE

xvi
 INTRODUCCIÓN

oy en día un porcentaje extraordinariamente elevado

H de productos nuevos están abocados al fracaso, pero

hace sólo 20 años la proporción de fracasos con respecto
a los éxitos era mucho menor. ¿Por qué ahora es tan difícil te-
ner éxito con un nuevo lanzamiento?
Examinemos la extensión de lo que está disponible en la
actualidad y lo que significa.
Tomemos la categoría de los cereales, que representa a do-
cenas de subcategorías y variedades diferentes, cada una de ellas
dirigida a un mercado objetivo específico: a quienes quieren
controlar su peso, a quienes necesitan fibra para la digestión, a
quienes prefieren cereales con fruta, a los que escogen cereales
con chocolate, a quienes prefieren cereales con una forma de-
terminada, etcétera. ¿Puede haber algún tipo de cereal que no
se encuentre ya entre la amplia oferta actual?
Entre los productos lácteos, más de 50 variedades de yogu-
res compiten en las estanterías de los supermercados, entre las

xvii
 Introducción

que encontramos yogures naturales o con vainilla, con trozos de

fruta o fruta triturada, bajos en grasa o sin grasa y la variedad de
mousses. ¡Cuántas permutaciones más son aún posibles?
En cualquier país desarrollado hay docenas de canales de
televisión, mientras que este número se encontraba por deba-
jo de tres o cuatro hace 10 años. ¡Queda espacio para alguna más?
Hoy en día sólo una de cada 10 promociones de ventas ob-
tendrá un índice de respuesta mayor del 5 por ciento, mientras
que hace algunos años éste era el mínimo que se podía esperar
con cualquier promoción. ¡Por qué está ocurriendo esto?
Hacer marketing hoy en día no es igual que en las décadas
de los sesenta o los setenta. Ahora existen productos para sa-
tisfacer casi todas las necesidades y las necesidades de los clien-
tes están más que satisfechas: están hipersatisfechas.
En la mayoría de los países desarrollados, las bases estraté-
gicas del marketing (como la segmentación, la selección de ob-
~------~~----
jetivos y el posicionamiento) están empezando a mostrar sus
limitaciones como mecanismos para generar ventajas compe-
titivas que puedan traducirse en oportunidades de negocio y
nuevos productos.
Las compañías pueden continuar segmentando el mercado
de forma más depurada, pero el resultado final serán mercados
demasiado pequeños para ser rentables. Hoy en día las compa-
ñías necesitan una nueva forma de pensar sobre la creación de
ofertas de mercado significativas. Hemos llegado a un punto de
inflexión en el que el marketing necesita un nuevo marco para
generar ideas.
Recientemente han aparecido nuevos conceptos empresa-
riales como resultado de un proceso creativo diferente a la in-
terminable segmentación vertical de ayer.

xviii
 Introducción

• ¿Cómo fue posible crear el concepto de las barritas de ce-

reales que se toman como tentempié a lo largo de la mañana
en lugar de tomar cereales con leche?'
• ¿Qué proceso creativo llevó a abrir supermercados en las
gasolineras ?2
• ¿Qué proceso mental llevó a crear una pizza congelada que
podría sustituir el servicio de entrega de pizzas a domicilio?3
• ¿Qué proceso mental llevó a introducir un juguete en un
chocolater
• ¿Qué sistema de generación de ideas creó la idea de un yo-
gur para mujeres activas que se puede llevar a la oficina en
una bolsa y se toma a media mañana?5

Las últimas ideas de marketing más exitosas se basan en un

ir- -paradigma diferente a la simple definición de mercado y a seg-
mentarlo o reposicionarlo continuamente. Los verdaderos des-
cubrimientos parten del pensamiento lateral y de una menta-
lidad de marketing lateral.
Nuestro objetivo es definir un marco y una teoría para el mar-
keting lateral frente al marketing vertical. Edward de Bono,
una autoridad mundial en pensamiento creativo, recomienda el
pensamiento lateral como una forma ideal de generar ideas.

1 Ejemplos: barritas de cereales Hero MuesH, barriras Nutri-Grain.

2 Ejemplos: Mobil Marts, Cumberland Farms, tiendas Repsol (Reps-
hops).
, Pi"a Casa Tarradellas, Celeste.
4 Kinder Sorpresa (Ferrero).
, Oanio (Oanone).

xix
 Introducción

Creemos que el pensamiento de marketing lateral será de más

ayuda para las empresas ahora que el marketing clásico no está
alcanzando el éxito que logró en el pasado.
En absoluto nos estamos refiriendo a descartar el pensa-
miento de marketing clásico pues las teorías actuales de mar-
keting son cruciales, sino que nuestra intención es proponer
una visión más ampliada sobre 10 que el pensamiento de mar-
keting puede lograr. Pretendemos expandir el concepto de mar-
keting más aJlá del proceso secuencial y lógico en el que se basa.
La idea es incorporar el pensamiento lateral como una pla-
taforma adicional para descubrir nuevas ideas de marketing con
el objetivo de obtener ideas que los consumidores probable-
mente no van a sugerir o proponer a los investigadores de mar-
keting. Estas nuevas ideas ayudarán a las compañías mientras
se enfrentan a una creciente homogeneización del producto y
la hipercompetencia.

xx
 CAPÍTULO

La revolución
de los mercados
y de la dinámica
competitiva
 L
as últimas décadas del siglo XX fueron de prosperidad
para la mayor parte de las empresas del mundo desarro-
llado, una prosperidad a la que contribuyeron un perío-
do estable de paz, un aumento demográfico y una mayor espe-
ranza de vida, además de la función desempeñada por una
creciente sofisticación del marketing de las empresas. Los de-
3-_ _ partamentos de market(r.lg contaban con enormes presupuestos
para desarrollar y lanzar nuevos productos, así como para edu-
car y comunicarse con nuevos consumidores con vistas a pro-
vocar la prueba del producto, la repetición de la compra y le-
altad a la marca.
Sin embargo, alcanzar el éxito al comienzo del siglo XXI
está siendo mucho más difícil y las siguientes son algunas de
las razones principales.

1.1 En productos envasados, la concentración

de la distribución ha aumentado considerablemente

Durante los años cincuenta, la distribución en Estados Unidos y

Europa se encontraba en su mayor parte en manos de pequeños

3
 Marketing Lateral

minoristas independientes, pero hoy en día, como resultado de

distribuidores innovadores (empresas como Wal-Mart e Ikea) y
de fusiones y adquisiciones, gran parte de la distribución se en-
cuentra en manos de corporaciones y multinacionales gigantes.
En la actualidad, las cadenas de hipermercados y supermercados
controlan (en el sector alimentario) más del 80 por ciento de las
compras finales realizadas por el consumidor. Además, las fran-
quicias principales (McDonald's, \(fe, Subway y Domino's Piz-
za) representan otra participación mayoritaria. Por otro lado, se
producen situaciones similares en todas las industrias.
El resultado final es que se ha transferido el poder desde los
fabricantes a los distribuidores, que poseen el espacio de los li-
neales y deciden a qué fabricantes van a favorecer y cuánto es-
pacio les van a conceder. Cobran tarifas por espacio preferen-
te y por cese de la exposición, y prácticamente dictan las
deducciones y promociones que precisan.
í:---------'--'--"-'~

Los distribuidores compiten por medio

de la concentración. Los canales se concentran
en manos de pocos distribuidores con mucho poder.

1.2 El número de competidores se ha reducido,

pero el número de marcas ha aumentado
drásticamente

Muchos productores no pudieron sobrevivir a la fuerte presión

de los grandes minoristas y bien desaparecieron o fueron ad-
quiridos por los "peces gordos". Aunque hay menos fabricantes,

4
 La revolución de los mercados y la dinámica competitiva

éstos cuntinuaron introduciendo más marcas en el mercado. El

cuadro siguiente muestra el creciente número de marcas regis-
tradas en tres países entre 1975 y 2000. 1

Registros efectivos por país de origen

Estados Unidos Reino Unido Alemania
1975 30.931 11.440 12.828
1995 85.557 33.400 21.934
2000 109.544 65.649 70.279

Tres fueron los factores que llevaron al aumento en el nú-

mero de marcas:

1. En primer lugar, la necesidad de adaptar los productos a

las necesidades específicas de ciertos grupos de consu-
midores (segmentos) e incluso a grupos más pequeños
(nichos). Esto se estableció mediante la aplicación de
estrategias de segmentación.
2. En segundo lugar, un número mayor de marcas dificulta
los ataques de los competidores. Es más difícil vencer a
muchas marcas a la vez que a una sola que domine una
caregoría determinada. La atomización del mercado tam-
poco favorece que nuevos competidores se introduzcan
en el mercado.
3. En tercer lugar, con más marcas en el portafolio, el fa-
bricante puede negociar mejor con el distribuidor. Un

1 Fuente: World Intellectual Property Organization (WIPO). Véase

www.wipo-org/ipstars/en.

5
 Marketing Lateral

mayor descuento ofrecido a una marca compensa un me-

nor descuento realizado a otra marca del portafolios.

Las multinacionales y otras corporaciones

han ganado poder. Hay menos participantes,
pero un número mayor de marcas.

1.3 Los ciclos de vida del producto se

han reducido drásticamente

¡Por qué los productos nuevos duran menos tiempo?

En primer lugar, a las empresas les resulta más fácil lanzar mar-
cas nuevas, en particular si no han excedido la capacidad de
¡:-- - - - -.prooucción. Pueden introducir nuevos ingredientes, sabores,
características, diseños o envases con cambios mínimos en los
procesos de producción. Pueden intentar absorber todos los
costes de desarrollo en las ventas del primer año y rezar para que
el producto pueda venderse durante unos años más.
En segundo lugar, los consumidores cada vez están más dis-
puestos a probar las nuevas marcas que ven anunciadas y desea-
rán abandonar la marca que utilizan si la nueva es más satis-
factoria. Con el tiempo, también pueden abandonar la nueva
marca si tampoco les satisface.
En tercer lugar, los mercados de consumo pueden compa-
rarse a una carrera armamentística. Cada marca nueva arre-
bata las ventas a otras marcas existentes y los competidores
heridos no tienen otra forma de reponerse que lanzando tam-
bién marcas nuevas. Otros competidores entonces deben tomar

6
 La reV<lluci6n de lo, mercado, y la dinámica competitiva

represalias con marcas nuevas, de modo que el ciclo se repite

una y otra vez.
En los hipermercados, las marcas nuevas ocupan más espa-
cio en las estanterías, de manera que la guerra desesperada por
ese espacio se intensifica y los fabricantes pasan de la gestión de
la marca a la gestión de la categoría para así optimizar la ren-
tabilidad de su reducido espacio.

El lanzamiento de nuetlas marcas es menos

costoso 'Y su dinámica se ha acelerado. Los productos
nue\lOS so!nmtlen en el mercado durante menos tiempo.

1.4 Es más barato sustituir que reparar

Los bienes de consumo duradero ya no duran tanto como antes

y cuando se estropean es más fácil reemplazarlos con un mode-
lo nuevo que repararlos. Considere los siguientes ejemplos:

• Una impresora láser nueva cuesta unos 180 euros y pue-

de ser entregada en un día. Repararla puede costar unos 120
euros y puede requerir dos semanas. i Por qué elegiría un
consumidor la vieja impresora que podría estropearse de
nuevo?
• Una afeitadora eléctrica cuesta menos de 60 euros y puede
llevársela a casa en el mismo momento en que la compra.
Repararla puede costar unos 100 euros y precisaría de dos
a tres semanas. Todas las tiendas recomiendan comprar una
nueva.

7
 Marketing Lateral

Suele ser más barato, rápido y fácil comprar un producto

nuevo que repararlo, además de ahorrar tanto dinero como
tiempo. La cultura resultante es la que utiliza y acepta produc-
tos desechables. Los electrodomésticos como la televisión los°
vídeos solían durar siete \1 ocho años, pero ahora se renuevan
cada dos o tres. La aceptación de productos desechables fo-
menta la fiebre del lanzamiento de nuevos productos.

Los procesos de fabricacián son tan eficientes

que sustituir es más barato que reparar, lo que acelera
el ritmo frenético de la~amientos de nueoos productos.

1.5 La tecnología digital ha causado una revolución

~_______...:e~n
~ muchos mercados

Hoy en día todo puede traducirse a ceros y unos: imágenes, so-

nidos, voz, texto y datos. Todos son reproducibles. Sólo queda
pendiente la capacidad de duplicar el olor y el sabor, aunque pue-
de ser sólo cuestión de tiempo.
La tecnología digital ha llegado a toda una nueva gama de
produc[Qs: los ordenadores, las televisiones interactivas, las
POA, los teléfonos digitales, los lavavaj illas, los microondas y
las tostadoras inteligentes, etcétera. La tecnología se está ex-
tendiendo a los productos más sencillos: los libros ahora tie-
nen sonido, las muñecas cantan 20 canciones y los Global Po-
sitioning Systems (GPS) están llevando a una nueva gama de
servicios satélite como la localización de automóviles robados
y de personas y animales desaparecidos.

8
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