Tema 1 Actitudes y satisfacción en el trabajo

1.1. Actitudes.
Declaraciones evaluativas o juicios sobre objetos, personas o eventos y
que reflejan cómo alguien se siente y lo cree respecto de algo.
Componentes de una actitud:
-Cognitivo = evaluación
- Afectivo = sentimiento
- De comportamiento = acción
La cognición, el afecto y el comportamiento se relacionan
estrechamente

1.2. Relación entre las actitudes y el comportamiento.

Las actitudes causan el comportamiento.
Leon Festinger se preguntó si no sería al revés. Revisó toda la
investigación y propuso: las actitudes siguen el comportamiento -> Las
personas suelen cambiar sus opiniones para no contradecir lo que
hacen.

Aparece la disonancia cognitiva: Incompatibilidad entre diferentes

actitudes y comportamientos, es decir, es el comportamiento que
sucede cuando una persona, que tiene una opinión, cambia esta para
adaptarse a una conducta que ha tenido contraria a esta opinión.

1.3. Actitudes hacia el trabajo.

Hay 3 tipos de actitudes:
Satisfacción laboral: Sentimiento positivo respecto del puesto de
trabajo propio.
Involucración en el trabajo: Grado en el que el individuo se identifica
con su puesto, participa efectivamente en él y considera su desempeño
importante y beneficioso para su autoestima.
Facultad psicológica: Grado en que las personas piensan que influyen
en su entorno laboral, su competencia y autonomía que perciben . Se
sienten con capacidad para tomar decisiones.

-Estás actitudes están muy relacionadas. Y la actitud que mejor explica

el resto de actitudes es su nivel de satisfacción laboral
1.4. Satisfacción laboral.
La satisfacción laboral se mide sumando las variables del puesto de
trabajo: Actividad, salario, ascensos, supervisión, y compañeros.
¿A qué se debe la satisfacción laboral?
•Condiciones laborales: Capacitación, variedad, autonomía, contexto
social y retroalimentación (feedback)
•Personalidad: Personas que realizan autoevaluaciones esenciales
positivas, creen en sí mismos y en sus capacidades. Están más
satisfechos
•Salario: La relación entre salario promedio y nivel de satisfacción
promedio, correlaciona, pero, cuando el salario ya alcanza un estándar
de vida cómoda, el efecto es menor.

1.5.1. Efectos de la satisfacción laboral.

Mejoras del desempeño: Correlación entre la "felicidad de los
trabajadores y el nivel de desempeño. Calidad y productividad.
Correlaciona también con el ausentismo y con la rotación.
Satisfacción del cliente: Los trabajadores satisfechos incrementan la
satisfacción y lealtad de los clientes, claro efecto con los que están en el
front office .
Satisfacción de vida: Las actitudes y experiencias vitales afectan en el
modo en el que se percibe el trabajo y viceversa.
Las personas en situación de desempleo se sienten más insatisfechas y
no solo por la falta de ingresos. El trabajo forma parte de nuestra vida

1.5.2. Efectos de la insatisfacción laboral.

¿Cómo actúa una persona delante de la insatisfacción laboral?

constructiva Destructiva
activa VOZ SALIDA
pasiva LEALTAD NEGLIGENCIA

Conducta laboral contraproducente (CLC): Conductas destructivas

para las organizaciones.Tomar venganza por su insatisfacción.
Ausentismo: Relación negativa consistente entre la satisfacción y el
ausentismo. Depende mucho del mercado laboral y de la situación
económica.
Rotación: Insatisfacción laboral, claro predictor de baja voluntaria.
Los empleados satisfechos muestran tasas más bajas de rotación y
ausentismo

Acciones de gerencia antes estas conductas: No buscar culpables ni

castigar conductas a priori, sino:
Corregir la fuente del problema: Realizar un análisis de diferentes
variables, medir las actitudes, plan de acción.
Esto dará como resultado un incremento de la eficacia de la
organización.

TEMA 2: PERSONALIDAD Y VALORES

2.1. ¿Qué es la personalidad?

Suma total de formas en que un individuo reacciona ante los demás e
interactúa con ellos.

2.1.1 Medición de la personalidad.

Varios estudios muestran que las pruebas de personalidad son útiles
para tomar decisiones de contratación.
¿Cómo se mide?
- Cuestionarios de autoinformes (Self-Reports).
Problema: Aunque las autoevaluaciones funcionan bien, la gente puede
mentir para dar buena impresión.
Solución: Combinación de una evaluación hecha por observadores y
una autoevaluación.

¿Qué determina la personalidad?

Tiene más peso la herencia genética (factores determinados en la
concepción como el temperamento)
¿Genética o crianza?:
Los rasgos de la personalidad son características perdurables que
describen el comportamiento de un individuo.
Las personalidades cambian con el tiempo, pero tienden a cambiar en la
misma dirección
-mayor exploración y exposición al riesgo en adolescencia
-mayor estabilidad en adultez

¿Qué origina el comportamiento de las personas

Muchas de nuestras conductas derivan de nuestra personalidad. Si
comprendemos la personalidad, podemos predecir el comportamiento,
mediante marcos teóricos y herramientas para clasificar la personalidad

- Indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI).

A las personas se les clasifica como:
Extrovertido vs introvertido
Sensibles vs intuitivos
Racionales vs sentimentales
Juiciosos vs perceptivos
16 combinaciones.
Este modelo se aplica a gran variedad de entornos organizacionales
(89%), sin embargo, existen evidencias contradictorias sobre su validez
ya que no hay términos medios, por lo que es un instrumento difícil de
interpretar.(no es medible)

- Modelo de los cinco grandes.

Abarca 5 dimensiones básicas y agrupa la mayoría de la variación
acerca de la personalidad humana.
Tiene que predecir algún aspecto del comportamiento organizacional
para que sirva. MEJOR OPCIÓN PARA EVALUAR CANDIDATOS
Extroversión
meticulosidad buen predictor del desempeño laboral
Afabilidad
Estabilidad emocional
Apertura a la experiencia
2.2. Valores
Los valores representan convicciones fundamentales de que, a nivel
personal y social, cierto modo de conducta es preferible a otro.
-Incluyen ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable
-los valores se aprenden, suelen ser estables y permanentes
-cuando se ordenan en cuanto a su intensidad e importancia, se obtiene
un sistema de valores (orden de los valores como libertad, placer,
igualdad, honestidad).
¿Por qué son importantes los valores en la organizacion?: Las
personas se incorporan con nociones preconcebidas acerca de lo que
debe ser y no debe ser, lo que es correcto e incorrecto, nuestros valores
influyen en nuestras actitudes y comportamientos laborales y pueden
mejorar la toma de decisiones, pero también nublan la objetividad y
racionalidad

¿Qué tipo de valores existen?

Terminales: metas que un individuo quiere alcanzar (prosperidad,
crecimiento económico).
Instrumentales: Modos de comportamiento para alcanzar los valores
terminales (confianza, amabilidad).
Generacionales: Valores compartidos por diferentes generaciones.
Clasificación sin evidencia científica.

2.3. Personalidad y valores en la organización.

Teoría del ajuste entre la personalidad y el puesto de trabajo. John
Holland.
estableció seis tipos de personalidades con sus características y con
sus ocupaciones congruentes:
(Tabla)
Ajuste entre individuo y organización: Las personas se sienten
atraídas por las organizaciones que se ajustan a sus valores y dejan la
compañía cuando no existe compatibilidad.
El momento de la contratación es crítico, hay que identificar a los
candidatos que se ajustarán mejor a la cultura organizacional. Para ello,
es fundamental el branding (imagen web), dar información sobre
políticas, cultura y filosofía de la empresa.
Valores culturales: Modelo de Hofstede .
Identifica patrones culturales de cada grupo y las discrepancias de
comportamiento.
Presenta cinco dimensiones culturales:
Distancia al poder: Aceptación de la sociedad para tener poder en
organizaciones desiguales.
Individualismo frente a colectivismo: grado en que las personas
prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de grupos.
Masculinidad frente a feminidad: grado en que la cultura favorece los
roles tradicionales para un género u otro.
Evitación de la incertidumbre: Grado en que los habitantes de un país
prefieren las situaciones estructuradas y las desestructuradas.
Orientación a largo plazo frente a corto plazo.

Tema 3 Percepción y toma de decisiones individual.

Percepción:
Proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con la finalidad de dar significado a su
entorno.
-No es lo mismo lo que percibimos que la realidad objetiva.
-La percepción es importante para el estudio del comportamiento en las
organizaciones ya que el comportamiento de las personas depende de
cómo perciben el mundo, no de la realidad en sí.

→ Factores que influyen el percepción

➢ Factores en el receptor: intereses, motivos, actitudes, experiencia
y expectativas
➢ Factores en la situación: tiempo,ambiente laboral y escenario
social
➢ Factores en el objeto: sonidos, tamaño, similitudes, entorno,
novedad,movimientos
➢
1. ¿Qué explica el comportamiento de las personas?

Percepciones de los demás: primeras impresiones, de pequeñas

señales sin evidencias que las respalden .PROBLEMÁTICO pero
COMÚN
Los conceptos de la percepción que son más relevantes en el CO
incluyen: PERCEPCIONES PERSONALES o la manera como la gente
se percibe entre sí.

La teoría de la atribución
Observamos um comportamiento → lo interpretamos → atribuimos
a este comportamiento una causa
Cuando observamos a un individuo queremos saber el porqué de
su comportamiento.
La T. de atribución intenta explicar las formas que juzgamos a los
personas, en función del significado que le atribuyamos a una
conducta dada.
Sugiere que cuando observamos el comportamiento de un
individuo, intentamos determinar si la causa del comportamiento es
interna o externa.
➢ Comportamiento por causas internas: bajo control del
individuo.
➢ Comportamiento por causas externas: lo que lo obligó a la
persona comportarse de un modo determinado

-Además, esta atribución depende de 3 factores:-

A- DISTINTIVO: Si es algo inusual, el observador le atribuiría una causa

externa. Si no es inusual, le atribuiría una causa interna.
B- CONSENSO: si todos llegan tarde como él, se daría consenso. Si es
él solo, no. Si todos llegan tarde, se le atribuiría causa externa. Si solo
es él y todos hacen el mismo camino, causa interna.
C- CONSISTENCIA: Si es solo un día, causa externa; si lo hace tres
veces por semana, causa interna

-Sin embargo, existen errores o sesgos que distorsionan las

atribuciones.
El error de atribución fundamental es la tendencia a subestimar la
influencia de los factores externos y sobrestimar la influencia de los
internos, cuando se hacen juicios sobre la conducta de los demás.
-El sesgo al servicio del yo es la tendencia de los individuos a atribuir
sus éxitos a factores internos y sus fracasos a factores externos.

2. ATAJOS utilizados al juzgar a otros

Atajos comunes que utiliza el ser humano para simplificar la manera

como procesan el comportamiento de los demás. Pueden ocasionar
distorsiones muy significativas (no son infalibles)

Percepción selectiva: Como no podemos asimilar todo lo que

observamos, tomamos una muestra, a menudo selectivamente, de
acuerdo a nuestros intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.
Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a
conclusiones equivocadas en situaciones ambiguas.
Efecto de halo: La tendencia a formarse una impresión de un individuo
en base en una sola característica.
Consiste en generalización –errónea- a partir de una sola característica
o cualidad de un objeto o de una persona. Presuponemos, valoramos e
incluso llegamos a concluir.
Es importante no sacar conclusiones a partir de señales pequeñas. Muy
habitual en las entrevistas de selección de personal.
Efectos de contraste: Evaluamos las características de una persona y
estas se ven afectadas por las comparaciones con otros individuos a
quienes se encontró recientemente y que obtienen puntuaciones
mayores o menores en esas mismas características.
Muy común en la selección de personal. Orden de entrevistas de
candidatos/as; comparación entre ellos/as.
Estereotipos: Juzgar a alguien basándose en la percepción que se
tiene del grupo al que pertenece.
Las generalizaciones nos ayudan a tomar decisiones de forma rápida, y
son un medio de simplificar un mundo sumamente complejo, pero nos
pueden llevar a errores.
Muchas veces juzgamos sin hacer una deliberación consciente.

Toma de decisiones.

Decisión: Elección hecha entre dos o más alternativas.

Toma de decisiones racional: Describe la manera como deberían

comportarse los individuos para maximizar los resultados.

Prescribe como la gente debería elegir

1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de decisión
3. Asignar pesos a los criterios
4. Desarrollar las alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Seleccionar la mejor alternativa
¡No es así como la gente suele tomar decisiones.!
Racionalidad limitada o acotada: proceso de toma de decisiones
mediante modelos simplificados que extraen las características
esenciales de los problemas, sin incluir toda su complejidad.
Al contrario que en la toma de decisiones racional, este sistema
selecciona soluciones ya probadas o familiares.

Intuición: Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada. La

intuición es mejor para aquellas decisiones que tomamos repetidamente
y es la toma de decisiones menos racional.

Sesgos comunes en la toma de decisiones:

Sesgo por exceso de confianza: Las personas suelen tener demasiada
confianza en sus propios conocimientos, habilidades y decisiones
anteriores. Y en las de los demás.
Sesgo por anclaje: Tendencia a apegarse a la información inicial, la cual
después no se puede ajustar de forma adecuada con información
posterior. Nuestra mente hace un énfasis exagerado en la primera
información que recibe.
Sesgo de confirmación: Tendencia a buscar información que reafirme
nuestros juicios pasados y a eliminar aquella que contradiga los juicios
realizados.
Sesgo por disponibilidad: Tendencia a que las personas basen sus
juicios en la información que se obtiene con facilidad.
Error de aleatoriedad: Tendencia de los individuos a creer que pueden
pronosticar el resultado de los eventos aleatorios.
Aversión al riesgo: Tendencia a preferir la ganancia segura en lugar de
un resultado más arriesgado, incluso si este último pudiera dar un mayor
beneficio.

Tema 4. Motivación
Proceso que determina la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo hacia el logro de una meta.
• Intensidad: cantidad de esfuerzo que hace la persona.
• Dirección: tiene que dirigirse al beneficio de la organización.
• Persistencia: cuánto tiempo podrá mantenerse el esfuerzo.

PRIMERAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

→Jerarquía de necesidades de Maslow (Muy poca evidencia)

Abraham Maslow planteó la hipótesis de que, en cada ser humano
existe una jerarquía de necesidades. Conforme se satisfacen las de un
tipo, se vuelven dominantes las del siguiente.
Según esta teoría, para motivar a alguien hay que entender en qué nivel
de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer
las necesidades de ese nivel o las superiores.
(Autorrealización – estima – sociales – seguridad – fisiológicas)

-Teoría lógica e intuitiva, pero la mayoría de las investigaciones no han

proporcionado evidencias de su validez.

→La Teoría de los dos factores de Herzberg

Reinterpretación de la jerarquía de necesidades de Maslow y las divide
en:
Factores motivadores: afectan a la satisfacción como el progreso o el
crecimiento
Factores de higiene: afectan a la insatisfacción como la supervisión o
las condiciones laborales

INTRÍNSECOS: Progreso, reconocimiento, la responsabilidad y el logro

se relacionan con “sentirse bien”. = estas personas se atribuían estos
factores a sí mismos.
EXTRÍNSECOS: Supervisión, salario, políticas de la compañía y
condiciones laborales. = Insatisfacción, atribuida a la empresa
-Si eliminamos o mejoramos los factores que generan insatisfacción, no
implica que la situación sea satisfactoria necesariamente. Se logra
tranquilidad. Pero no motivación.
→Teoría X e Y de McGregor
Douglas McGregor plantea Dos teorías sobre las personas:
Una negativa (teoría X) y una positiva (teoría Y).
Si un gerente cree en la teoría X, creerá que a los empleados no les
gusta trabajar y que tendrá que dirigirlos, coaccionarlos. Los
trabajadores sólo actúan bajo amenazas.
Si, en cambio, cree en la teoría Y, creerá que los empleados
consideran el trabajo algo natural, por lo que la persona aprenderá a
aceptar, e incluso a buscar la responsabilidad.
¡Nada de evidencia!

→Teoría de las necesidades de McClelland

Plantea que el logro, el poder y la afiliación son 3 necesidades
importantes que ayudan a explicar la motivación.
• Necesidad de logro (nLog): es el impulso por sobresalir, por tener
éxito.
• Necesidad de poder (nPod): es la necesidad de hacer que otros se
comporten como uno quiere.
• Necesidad de afiliación (nAfi): es el deseo de tener relaciones
interpersonales amigables y cercanas.
-Se da más importancia a factores motivacionales que a necesidades de
supervivencia.
Algo de evidencia, pero estas necesidades son difíciles de medir

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS

→Teoría de la autodeterminación
Teoría de la motivación que expone los efectos benéficos de la
motivación intrínseca y los efectos nocivos de la motivación extrínseca.
personas → control sobre sus acciones → cualquier situación que
aumente el sentimiento de que una tarea se hace por obligación, reduce
la motivación
¿Qué sugiere la teoría de la autodeterminación para la entrega de
recompensas?
Cuando las personas reciben un pago por su trabajo sienten que se trata de algo que
tienen que hacer y no algo que quieren hacer
Fuerte evidencia empírica
N.→ INDIVIDUAL las personas no eligen su trabajo por recompensas
extrínsecas.
N.→ORGANIZACIONAL los gerentes deben ofrecer incentivos tanto
intrínsecos como extrínsecos.

→Teoría del establecimiento de metas de Locke

Según esta teoría, las intenciones de trabajar para alcanzar metas
específicas, desafiantes y con retroalimentación son una fuente
poderosa de motivación.
• Metas específicas incrementan el desempeño.
• Metas difíciles llevan a mayor desempeño que las metas fáciles.
• El feedback (en relación a las metas) lleva a mayor desempeño que su
ausencia.
Fuerte evidencia empírica

→Teoría de la Autoeficacia
la convicción de poder realizar una tarea. Cuanto mayor sea la
autoeficacia más confianza se tendrá en la propia capacidad para lograr
el éxito. En situaciones difíciles:
• Personas con baja autoeficacia disminuyen su esfuerzo o se rinden
• Personas con alta autoeficacia más afán en superar el objetivo.
Fuerte evidencia empírica
Para Albert Bandura, Cómo se aumenta la autoeficacia:
•Si has tenido éxito en el pasado, tendrás más autoconfianza. (dominio
del acto)
• Observar a alguien realizar la tarea (modelamiento vicario).
• Que alguien nos convenza verbalmente que podemos realizar una
tarea (persuasión verbal)
• La activación produce un estado de energía en que la persona se
“mentaliza”.

Efecto Pigmalión o profecía autocumplida: creer en algo ayuda a que se

convierta en realidad.

→Teoría del Reforzamiento

La teoría se deriva de una perspectiva conductista y señala que el
refuerzo condiciona el comportamiento.
Cualquier consecuencia (positiva) que siga de inmediato a una conducta
incrementa la probabilidad de que esa conducta se repita. Intentamos
repetir las acciones que llevan a consecuencias positivas y evitar las
que llevan a consecuencias negativas.
Con base en Skinner y el behaviorism (o behaviorismo), que sugiere
que los comportamientos son respuestas casi automáticas a estímulos.
Condicionamiento operante: plantea que las personas aprenden a
comportarse para obtener algo que quieren o bien para evitar algo que
no desean.
Si la conducta no es recompensada o se castiga disminuyen las
probabilidades de que se repita. y por tanto Rechaza sentimientos,
deliberación, objetivos, normas sociales, y otras causas del
comportamiento.
• Aprendizaje social: reforzamiento por observar las consecuencias del
comportamiento de otros.

→Motivación y Justicia Organizacional

Teoría que plantea que los individuos comparan sus aportaciones y sus
resultados en el trabajo con las de otras personas y luego responden
para eliminar cualquier desigualdad.
Justicia organizacional: percepción generalizada de lo que es justo en el
lugar de trabajo. Comprende:
• Justicia distributiva: Equidad de resultados. Evalúa si los resultados
obtenidos en el intercambio empleado-organización se consideran
apropiados, éticos y justos. “Obtuve el aumento que merecía”.
• Justicia procedimental: Justicia percibida en el proceso utilizado en
cómo se distribuyen los resultados. “Han evaluado bien mi desempeño”.
• Justicia interactiva: Percepción del grado en que alguien es tratado
con dignidad y respeto. “Cuando me comunicó la noticia de que no iba a
promocionarme de momento, mi gerente fue amable”.
Las 3 contribuyen al sentido de Justicia Organizacional. A mayor
sentimiento de justicia, mayor motivación

→Teoría de Expectativas
Establece que la fuerza de nuestra tendencia para actuar de una
manera determinada depende de las expectativas que tenemos de
obtener un resultado y de su atractivo. (tabla)
Mecanismos para motivar
• Diseño de puestos de trabajo
• Uso de recompensas

Diseño de puestos de trabajo

El modelo de las características del puesto de trabajo
• Variedad de habilidades
• Identidad de la tarea
• Importancia de la tarea
• Autonomía
• Retroalimentación (feedback)

¿Cómo rediseñar puestos de trabajo para mejorar la motivación?

• Rotación de puestos.
• Enriquecimiento del puesto: aumentar el grado en que el trabajador
controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo.
• Combinar tareas variedad/identidad
• Formar unidades de trabajo naturales identidad / importancia
• Establecer relaciones con clientes variedad/ autonomia /retro
• Abrir canales de retroalimentación retroalimentacion
• Promociones internas
(tabla)

Diseños alternativos
Mejorar la motivación con diseños alternativos de puesto de trabajo.
• Horario flexible. Ampliar el horario de entrada y salida. Reducir o
ampliar el tiempo para comer. Mucha evidencia favorable.Tiende a
reducir el ausentismo y aumentar la productividad del trabajador.
• Puestos compartidos (job sharing). Una persona trabaja el turno de
mañana y otra el turno de tarde; o cada una trabaja 2.5 días.
• Trabajo a distancia (Home Based). Trabaja desde casa uno o dos
días a la semana.

Recompensa salarial
El salario no es el principal factor de la satisfacción laboral, aunque sí
motiva a los individuos.
¿Cuánto pagar?
• Equidad interna: el valor del trabajo para la organización.
• Equidad externa: la relación del salario con aquellos que pagan otras
empresas en trabajos similares en la misma industria.
—>La decisión de pagar por encima o debajo de la media del mercado
es una decisión estratégica.

Programas de pago variable

Plan de remuneración que basa una parte del salario del individuo en
alguna medida de desempeño individual y/u organizacional.
• Pago a destajo: remunerar a los/as trabajadores/as con una cantidad
fija por cada unidad producida.
• Pago con base en el mérito: Tiene base en la evaluación del
desempeño. Suelen ser aumentos salariales.
• Bonos: recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no
por el histórico.
• Pago con base en las aptitudes: Establece niveles de pago con base
en la cantidad de habilidades que tienen los empleados o el número de
actividades que pueden realizar.
• Participación en las ganancias: Plan de incentivos grupal basado en
una fórmula.
• Planes de propiedad de acciones para los trabajadores: los
empleados adquieren acciones, con frecuencia a precios por debajo de
los del mercado, como parte de sus prestaciones.
• Planes de reparto de utilidades: Programa que incluye a toda la
organización y que remunera según alguna fórmula establecida y
diseñada con respecto a la rentabilidad de la compañía.