Andy

Hagreáves

Dennis
Shirley

NSARLA
Capítulo 3
Los cuatro horizontes de la esperanza

Alza¡é mis ojos a los montes. ¿De dónde vend¡á mi soco¡ro?

SrI-r,ros 121:l

Cada vía de cambio ha dejado su legado, una mezcla de puntos fuertes y

débiles, buenos y malos. El filósofo George Santayana advertía de que si
no aprendemos del pasado, estamos condenados a repetirlo.r La historia no
., or" montaña de deshechos, Pero tamPoco un refugio. Nuestro desafío
respecto a ¡ruestros valores y nuestra visión es aprender de la historia lo que
podamos y dejar atrás lo que debamos' En este sentido, ¿qué nos han deja-
do las tres vías previas?

. Recuperar el espíritu innovador y fexible de la primera vía puede resta-

blecer la capacidad de los profesores de crear buena parte de su propio
currículum y de reavivar la inspiración de las revolucionarias misiones
sociales y educativas que unen a los profesores y les conectan con ideales
más allá de ellos mismos.
. Del interregno, podemos tomar el poder de orientación de criterios co-
munes ampliamente definidos, la importancia de apoyar personalmente
a cada estudiante, los avances técnicos del portafolios y las evaluaciones
de rendimiento que comenzaron e hacer de evaluaciones compléjas y
auténticas una Parte importante del proceso de aprendizaje, y no solo
juicios sobre un aprcndíza¡e que ya había terminado.
. La se8unda vía dc estandarización nos legó un sentido de urgencia so-
bre las desigualdades educativas y auajo la atención a la falta de rendi-
miento y necesidades de todos los estudiantes en todas las escuclas, no
solo en los que mejores notas sacaban o los que estaban por encima de la
media. La segunda vía mejoró la calidad de la formación en áreas espe-
cíficas y de la orientación, y la docencia concedió una prominencia sin

1. santayana, G. (1905). Ihe life ofreason or the phases of human progress, Rea¡on in com-

mon sefise. Nueva York: Charles Scribnert Sons.

83
 tA CUARTA VIA
LOS CUATEO HOBIZONTES OE LA ESPENANZA

precedenres a los datos de rendimiento académico como un ins¡rumen-

demos mantener el ritmo dc la energía y acdvidad la¡erales de las redes
to para desafia¡ los estereotipos negarivos sobre las habilidades de los
profesionales que emergieron en la tercera vía, mientras nos aseguramos
estudiantes de capas sociales más desfavorecidas, a menudo presentes en
de que tienen solidez, pies y cabeza? Y
muchos profesores. ¿cómo pueden los de arrib-a ejercer
sus res¡ronsabilidades de establecer directrices para una ¡eforma segura
sin
' La tercera vía mejoró el discurso vergonzanre que había humillado a
convertirse en obsesos por el control?
las escuelas y profesores con más dificultades, hizo de la educación una
prioridad para los políticos de todas las ideologías, e incrementó los re-
cursos y el apoyo dedicado a la ense¡ianza pública. Gracias a la rercera
Valores atípicos de innovación y me¡ora
vh, la profesión de docente está recuperando el reconocimienro público
y disfrutando de una pardcipacióo crccienre con los colegas práf.ror.,
Recienremenre nos hemos descubierro yendo más allá de lo que los críricos
como agentes para la mejora, y no solo como objcros de la reforma.
llaman «invesrigación miserable» en rodo lo malo de las escuelas y sisremas
Además, la base de datos comparativa de rendimienro cnrre escuelas,
escolares, hacia una indagación apreciariva de todo lo que pareceiuncionar
departamentos o profesores ya no opera como un contundente instru-
bien.2Aquellos que trabajan en sistemas quc funcionan ,r.l.r, .r,r, org,r-
mento de clasificación según los resultados de los exámenes que ignora
llosos de sus resulados, pero a menudo cánfundidos sobre Ia razón delos
los contextos en los que Ia gente trabaja. En su lugar, .st" b"r" d"á"to,
mismos. si hay una manera sucinta de explicar qué sistema r¡a bien, es más
proporciona ahora una serie de herramientas de precisión, sofisticadas,
fácil para los demás aprender a aplicar sus prirrcipios básicos a la manera
que, bien utilizadas, pueden lleva¡ a una mejora ráal
de cada uno. En esre senrido, podemos evirai la t¡ansferencia de elementos
aislados (como los másteres de los profesores finlandeses o el alto número
Lo,s conrraste, y ,ol"p"iientos enrre estas diferentes vías están repre-
d de horas de instrucción de los profesores japoneses) como soluciones sím-
sentados en la figura 3.1.
plificadas para el éxito educativo.3
Las lecciones aprendidas en casi cuatro décadas nos muestran qué debe-
Este capítulo clave apunta a cuatro horizontes de esperanza que sugie-
ríamos abandonar y qué retener.
¿cómo volvemos a la innovación y creati- ren vías para que podamos crear una ruta fuera de los en.edos del cambio
vidad de los sesenta y principios dc los setenta, wirando las inconsistencias
inefectivo en el que nos hemos quedado atrapados en un país entero, una
inaceptables en la competencia y calidad profesional?
¿cómo preservamos extensa red de escuelas, la organización de una comunidád y un distrito
y promovemos el compromiso con la alta calidad que marcaron las refor-
escolar.
mas de los ochenta, evadiendo al mismo tiempo el lasre de la estandari-
Los horizontes nos hacen mirar en la distancia definiendo el límire de
zació¡? ¿Cómo podemos rerener el riguroso sentido de urgencia sobre la
nuestra visión.'Repartidos por los cuatro punros cardinales, nos ofrecen
mejora inmediata de los noventa sin perpetuar la tiranía delos datos?
¿po- puntos de enfoque hacia posibles vías hacia delante. Los horiiontes no son
desdnos. Nos proporcionan hitos en un viajc gue ofrece sus propios punros
dc vista y que puede (aunque no siempre) mótivar a los .ri"¡.ros ..r.o.r_
Abandonar trar y hacerse sus propios caminos. Tal como nos recomendaba el" filósofo
Primera vía lnspiración, innovación y autonomía lnconsistencia y licencia profesional Hans-Georg Gadamer, «si aplicamos esto a la mente pensante, hablamos
de la estrechez de horizontes, de su posible expansión, d.e la apertura de
lnterregno Cr¡ter¡os comunes con interpretación Débll desarrollo de los profesores,
local '
directores y comunidades

Segunda vÍa Urgencia, consistencia e igualdad Competencia feroz y estandar¡zac¡ón

incluska
Tercera vía Equ¡l¡br¡o e inclusión, participac¡ón
púbiica, reinversión, mejores
evidencias y redes profesionales
Figura 3.1. Qté retener y qué abandondr
excesiva
Autocracia persistente, objet¡vos
impuestos, obsesión por los datos,
interacciones efervescentes
2. Mclaughlio, M. (2008). "miscry rescarch"-New opporrunitics for implemcn-
"Bcyond
tetion rcscarch, policy end practice». En: c. sugrue (cd.l. Thcfinri ofeducational chittgc:
In-
ttnarionll yapcctiuc¡ (pp. 171-190). Nucva york: Routledgc.
3. McKinsey ct al. (sepricmbrc de 2007). Hou thc twild! bat-pcrforming rcbool qttcmt
come ott on to2. E*rafdo de <www.mckinsry.com/clienrervlce/socia.lscctor/resources/pdf/
Vo¡lds_Schoolsystcms_6aal.pdf>.

84
 LA CUARTA VfA
TOS CI'ATRO HOFIZONÍES DE LA
ESPERANZA

unos nuevos, y demás».a Los horizontes

son nuesrros futu¡os puntos de
partida. Son, en el mejor d.e los casos, lo que es 7a organización comunar: formas de compromiso
nuest;; geograffa d.e la esperanza.
Los cuatro horizontes descriros en esre.rpir,rto
- cuyo origen se encuentra en los barrios, en instituciones
cívico y público
no son escuelas indivi- religiosas,'á sindi_
duales. Desde que las escuelas existen caros, en negocios locales y en fundaciones
rsicnrp¡cla habido algunas,excepcio_ filantrópicas.
nales co¡ lfdcres carismáticos qu.l".o El y último horizonte es un di¡*ito ,rákrque da coberrura a
á*á?¿" l" iü ,*.1., 11ano
"ou" -il una población considcrable de inmigranres
"".t*iod;;; ;il;.-;":il'#.f,1.r,.,
logros de estes escu€tas que han .opo"do
expatadus y abandono oñcial paá situ"rse a" u";",
dcjan dc.ser an.excepcionrto, o p.ri*on
*roo cnddadcs marginales l" m.di" de"no,
las cL-sifica_
qT afecran al conjunto.principal de la vida ciones nacionales desde la cora .., "r,
To educativa- En su lue;. debc -.rro, de diez arios. Este ."¡o i.rdic"
que cuaado cl üderazgo es fuerte, cuando
existir una esperanza tangible en ia totalidad .. .o-proÁ.,.,
enteros de escueras- que revere cómo
;. ,Jr;;;;;;;j;",", cuandolas escuclas y educadores trabajan
Ia comunidaa
un cambio profuado pr.a. u."ln.i", en equipo, y cuand.o er Gobierno
proporcioaa recursos aücionales para el .l*üio,
1-m¡chos,
y puede seguir haciéndolo du¡a¡te á,rchos ,. p,r"d. u.,
"ñ;;t;;ft** éxito.cxt¡aordinarto y sostenible incruso cuando "orrr.*rrr,
distintos. ; á"*" *,¿
El primer horizonrc de esperanza es un país dorrlin+o por la nueva o*odoxia de los objetivos "".r"i"1
y."ri"".i"r.rir.*-
entero conuna población iún por los
Gas
reladvamente pegueña, pero con un datos.
tamaño similar a muchos de ros es-
tados y provincias que sánJas unidades Aprendas donde aprendas (un país o Estado,
una red, una comunidad o
f.i-"ri". de un cambio sistémico
en varias naciones. Este país se .rr.,r.rr,ri un distrito), es important" .*pr..rd.,
entre los primeros ¿i;;;. ." cuado. De la misma manera que es imposibl.
este aprendiz4. áo' J .rpi**
muóhas clasificaciones áe retrdimiento
educativo y orros indicadores h".", .rrr" ,+i1."-._""r^"a._
¿.
cioeconómicos. Si oueremol aprend.er so- un violín stradivarius,. o emular
a mejorar, es mejor no aprender de a un tenista o a un profe-
los que ,. .r.u.r,,rár, d.;;i ;'. ;;,-r'"'óaros "omplitrm.nte
sor experro' no es factible importar eliambio educadvo ¿.
como nosotros, sino de personas y sistemas
que Io hacen tan mar
POr tles fazones: -"r.r" iif.rti"" .
q,r. .rtái po, ¿.ñ., i.r.l,r_
yendo a los mejores del mundo.
El segundo horizonte es una extunta red 1. No.¡e p_uede adoptar el producto final de algo que ha llevado años desa_
d¿ cscucrzs que ha consegui- .",

d.o un aulhenro significativo del r¡ollar' Es el entendimiento construido po.o

rendimien.;*Jé*; l" ¿ implementación sea efectiva. Esto se hizo "
po.o lo que hace que ra .¡.
tiempo relativamente corto. cada vez ""i...¿ en
más sistemas están convirtiéndose evidente ra excllente .*
redes profesiondes de Drofesores, pare la reforma de la lectura y escritura ",r"rio
dir;;*; ;;cuelas para orquesrar e im_ -estrategia
Nueva York, que tardó diez años en desarroilarr.,
en el distrito 2 de "
pulsar la rnejora. Eireisas burr.;;;;;¿,ri,,* .. i-pi.*.",J-J^ s""
aisrados e independientes
están empezando a ser vistos como Dlegg en un periodo de dos años, sin éxito.
obrr¿"olo, para la mejora El periodo de i_pf.*."a_
ventajas. Por el contrario, las redes "l ffiy a.
ofrecen un rnecanismo florible
mo-
ción fue demasiado corro para desarro,ar
r^ aliabe;;ción-.á"r.g"ta"
tir¡ador para mejorar eor¡e distritor, en Nueva York.5
.cuando habla¡ con o.ros profcsores.
t;;; Jü:'ñ;;J;;;'L:"" ,. hay dos sitios iguales. Los profesores
¡rr,**,,l¡* *;*gt . óñ;;.;." \o
cho obseryando
¡rovatos pueden aprender mu-
firncionar..Sin embargo, no rcdas a sus colegas
,iln* ¿*i o, así que aprender de
las redes -á,
imitarlos compleramente porque sus estilos
.xperime.rt"dor, p.ro *.ir., p".a."
que mcjor funcioaán puede darnos
la,s
pistas ,obre
y actiüdades son las que mejor f,rr,c¡oá.r.--
--- q,,e tipo de arquitecnrra sus habilidades complement..irr, ,o.,
y personalidad.r,
¡,.ito .o,
muy diierentes. por l"-áir-, ."_
El erce¡ horizonte decsperanza es el zón, los países tampoco pueden .lorr", *,
de ra organización comunar como sistemas operativos. Cada
u3a fuerz¡ posirira para el á-uio una «personalidad» distintiva en forma de crltur".
.¿u"*i".. aigunos de los esfuerzos más ^
3.
:l:.,i.":
El filósofo griego Heráclito dijo que «ningún
t i.,o.i".
efectivos hacia el ..^¡io .do.".i*
nos' aunque estos pueden c¡car las cor¡diciones
*;"r.*;;.;;;;.;;; ;;;.;;;;., homb¡e p"r" for.i;ir-"
veces, ya que el río nunca es .l áir*o
para que se rnateriaricen. :fo.d": y horrrbr.."_fo"or.
Estos movimie'tos de reforma rr*t""r" Del mismo modo, los países, redes, distritos "l
y estrategias
del Gobierno, paralera- de organiza_
menre, y algunas veces, conr¡a el
mismo. "l..l.ior
aq"iá.ñ;"";";#.:"r'ór,
5. stein, M.; Hubba¡d, L.; Mehan, H. (2004). «Reform ideas that rravel far afield: The
4. Gadamer; H. G. (1991). Trutb atd method (p. 302).Nueva york: two cultures of reform in New york cityt District #2 and san oi.gor.
C¡ossroad.
Cbange,5Q), t6t-t97. ¡ourror of ii;)aoror

;
87
 LOS CUA]RO HOEIZONTES DE LA ESPEflANZA
LA CUARfA VIA

ción comunal no pueden replicarse. Aun así, pueden hibridizarse con armonizar e integrar una economía de alto rendimiento, un sistema escolar
otras iniciativas y movimientos exirosos de reforma, incluida la nuestra' excelente y una sociedad justa. Esto contrasta con los países angloameri-
canos, donde la riqueza material se ha ganado gracias a una división social
y a costa del bienestar de los niáos. El Reino Unido y Estados U¡ridos se
La nación con me¡ores resultados ,it,r"b"., en último y penúltimo lugar, respectivamenre, en el informe in-
ternaciqnal de UNICEF de 2007 de bienestar de los niños' Finlandia, a su
de la OCDE que incluía vez, se situaba en el cuarto lugar.T
En20l7,uno de nosotros trabajó con un equipo
a Gábor Halász y Beatriz Pont para investigar y producir un
informc-sobre El éxito económico y educativo de Finlandia es relativamente reciente.
la relación enrre el liderazgo y1a me¡ora de la escuela en Finlandia.6 Esta En los años cincuenta era un país rural. A finales de los noventa, al frnal
o dos del mundo en el de la Guerra Fría se cerraron las relaciones mercantiles entre Finlandia y la
nación en el norte dc Euápa es la núme¡o uno
y ciencias' Unión Soviética, la tasa de desempleo se diSparó al l9o/o. Finlandia sabía
rendimiento de los chicos de 15 años en lengua, matemáticas
que para sobrevivir en la nueva economía tendría que aprender a responder
según cl influyente informe PISA. Finlandia es nmbién uno dc los países
prr,.,,ados en comPetitividad económica y transParcncia corPorati- a los cambios externos con más rapidezy efrcacia que sus comPetidores, y
-I¡o, así se propuso diseñar una economía creativa, con una población altamente
va.'Aiemás, Mand Ahdsaa¡i, el presidente de Finlanüa durante su viral
cualifrcaáa que inventara, aplicara, compartiera e hiciera circular el conoci-
crccimicnro entrc 1994 y 2000, fui galardonado con el Nobcl de la Paz en
miento a un nivel mayor que el de §us comPetidores'
2008.
Visitamos escuelas y distqiros y entrevistamos a esrudiafites, direcrores, La compañía de telecomunicaciones Nokia, cuyas operacio-nes-sumao
administradores de siiteml¡, investigadores en las uoiversidades y altos alrededor iel 4OVo de su PIB (producto interior bruto), ejemplifica los atri-
funciona¡ios dd ministerio, preguntándoles sobrc su socicdad y su sistema. butos de la sociedad del conocimiénto finlandesa. Su organigrama flexi--
Habia una uniformidad tto."bl".n las hisrorias sobre el país, sus escuelas y ble requiere a sus gerentes que cambien de puesto cada quince meses Pafa
-aprendizaje
siglos mejorar el organizativo y acelerar la comunicación sobre las
su sentido de la aspiración, la lucha y el desdno. Finlandia ha sufrido
de dependencia ytpresión de sus vccinos Rusia y suecia, y solo consiguió dificultades con l.s que se puede encontfar cualquier departamento de la
su v..i"dera indlpcndencia cn 1917. En el contexto de su legado hi.stórico, empresa. En Nokia, áicen, las malas noticias deben viajar rápidamente.s
y en el contexto i" * clima duro y una Seografía sePtenuional, no es L" ,.fo.-" educativa ha sido un elemento clave en la mansformación
,orpr"ndent. que uno de los dichos más populares en Finlandia sea «¡Fue de Finlandia tras la crisis económica sufrida en los noventa, hacia un mo-
largo y duro, pero lo conseguimos!» tor de la alta tecnología en el siglo xxr. una reforma clave ha sido la des-
-Ná centralización del sisiema educativo para incrementar Ia creatividad y la
.r solo ,,na perseverancia estoica alimentada por una ética religiosa
lurerana de trabajoduro y rcsiliencia lo que explica su envidiable estatus flexibilidad, eunque se ha dado en una visión social común que conecta un
de educación de alta calidad educedva y económica. La base del éxito
y de futu¡e creativo y próspero con una visión propia de los finlandeses como
la sostenibilidad de Finlandia se encuentra en su capacidad de reconciliar, pn pueblo con una identidad social y creariva, y un pasado también creati-
vo y artesano.
y me- La ciencia y la tecnología son prioritarias como motor de la competiti-
6. Este informe sobrc Finlandi¿ se centra en un informe evaluativo sobre liderazgo
,iora de la cscuela cn Finlendi¡ para le ocDE, uno dc cuyos autorcs es uno de nosotros. Vc¡ vidad económica en Finlandia. Un comité nacional que incluye a rectores
h"rgr."r*, A.; Halesz, G.; Poni, B. (2008). .Thc Finnish epproach to systcm leadershipr. En: universitarios y altos ejecutivos de grandes empresas, liderado por el primer
stv'
Poni, B.¡ Nuschc, D.; Hopkins, D. (cds.) Q0081. Imptoving school badcrthi.' Vo¡ 2:.Casc ministro, se encarga de dirigir e integrar las estrategiaq económica y educa-
pare cl rcndimicnto edr.rc.ativo y
din or rlrtr. ka&nbip. Parfs: OECD. Ot¡os recursos básicos
(2006).
...o..gí", de rcformas en Finlandia sc incluyen en Aho, E.; Pitkancn, K.; Sehlbcrg, P.
pohqL*bpaint nd rSrm 2riaciplet of batic aad rcondary education in Finhnl sincc 1968. 7. UNICEF (2007). child poueTt! ín pen2ectiue: An ouervieu of child uell-being in rich
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Dctta Keppan, tgr-1i4. Sütbcrg, P- (2006). «Educ¿rion rcfotm for raisi¡g cconomic
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¡iy¿¡¡¿se». Jonrnal of Educartonal Change, 7 (4), 259'287' M. (2002). Nokia, the inside story. Londres: Prentice Hall'

89
 LA CUABTA VfA
tiva. Aun así, la creatividad tecnológica no hace que los finlandeses rompan
con su pasado, sino q.ue les conecta mediante una narrariva convincente e
inspiradora de aprendizaje conrinuo y desarrollo social. En sinronía con su
identidad artística y creativ;., todosJos jóvenes desarrollan sus habilidades
artísticas en artes plásticas e interpretativas hasta el final de secundaria,
con inst¡umentos musicales pagados por el Estado. En proporción, en Fin-
landia hay más directgres de orquesta que en cualquier otro país.
Todo esto ocurre en un alto estado de bieneitar sobre el que se sostie-
nen el sistema educativo y la economía. La educación pública proporciona
el colegio y la universidad gratis como derecho constirucional, desde una
educación infantil bien fundamentada hasta la educación superior. Los
estudiantes reciben los recursos necesarios, como comida gratis, indepen-
dientemente de su clase social, con lo cual las clases medias se involucran,
se benefician y dan soporte al Estado de bienestar.
Los analistas finlandeses remarcan que toda esta integración educati-
va y económica ocurre en una sociedad que valora a los edrrcadores como
funcionarios de un bien público, y creadores del futuro del país. Esto hace
a Finlandia capaz de atraer a profesores altamente cualificados, Aunque
sus sueldos no esrán por encima de la media de la OCDE, los graduados
preuniversitarios tienen la enseñanza como la opción más deseada. Por la
misión social que implica y el estatus del que gozala enseñanza, entrar a
formar parte del sistema educativo finlandés es una tarea muy coinpetitiva,
en la que la entrada a los programas de formación del profesorado se reduce
a un 10olo de aceptación de todas las solicitudes.
En Finlandia, el Estado dirige pero no prescribe detalladamente el currí-
culum nacional. Equipos fiables de profesores ahamente cualifi.cados escri-
ben gran parte del currÍculum a nivel municipal, de manera que se ajuste
a lo que los estudiantes saben hacer mejor, En escuelas caracterizadas por
una calma asombrosa, los profesores dicen que se sienten responsables por
rodos los niños de las escuelas, y no solo los de sus propias clases, asignatu-
iis o niveles, Y colaboran disgetamente en beneficio de todos ,r, .rtidi"rr-
.tes y en el culdvo de conñanza, cooperación y responsabilidad.
Los ñnlandeses nos contaron que rinden bien no solo porque crean ge-
nios, sino porgue dan un empujón a cada niño si aparece el más mínimo
indicio de dificultad. Los profesores trabajan con clases reducidas de no
más de 24 alumnos. No se distraen teniendo que dar respuesra a iniciativas
interminables o intervenciones interesadas. Esto les capacita para conocer
bien a sus alumnos. En la mayoría de las escuelas, siempre hay asistentes
individuales de aula disponibles para ayudar a los profesores que tienen
alumnos con necesidades especiales. La educación especial se basa en la
prevención en etapas tempranas, más que en la reparación, y se ofrece a
90
LOS CUATSO HOBIZONTES OE LA ESPERANZA
tiempo completo o a tiempo parcial, dependiendo de las necesidades indi-
viduales. Los equipos escolares de bienestar, incluidos administradores de
profesorado, trabajadores sociales yla enfermera de la escuela se reúnen re-
gularmente para planear el apoyo a los niños en peligro de quedarse atrás.
En Finlandia, los directores de las escuelas, por le¡ tienen que haber
sido profesores en el pasado (¡aquí no valen las transferencias de Ejecuti-
vos o militares!). La mayoría sigue dando clases por lo menos.dos horas
a la semana. Esto les da credibilidad ante el resto de profesores, les per-
mite estar en sintonía con los estudiantes, y ayuda a asegurarse de que el
Iiderazgo parael aprendizaje no es solo retórica de altos vuelos, sino una
realidad viva.
Se les preguntó a los directores cómo podían dirigir la escuela y alavez
encontrar tiempo para enseñar. Uno dijo que era porque oa diferencia de
Ios países anglosajones, no tenemos que pasarnos las horas intentando dar
respuesta a larguísimas listas de iniciativas gubernamentales que vienen de
arribar. Curiosamente, Finlandia no tiene un sistema de exámenes nacio-
nales excepto algunas muestras confidenciales con motivos de seguimiento.
No hay ,rr" priábr" en finlandéi p^r^ rr'odirión de caentas. En Ju lugar, la
educación pública se ve como una responsabilid¿d colectiva, soeial y pro-
fesional. Totalmente al contrario de la nueva ortodoxia, Finlandia alca¡za.
un alto rendimiento sin tener que tomar medidas públicas constantemente.
Los profesores y los directores ven el rol de este último como una «so-
ciedad de expertos, cuya tarea es establecer conocimiento a costd d.e los
profesores en lugar de conducir iniciativas rnfl.iante ellos. Así, si el director
se pone enfermo o tiene una ausencia prolorfgada por cualquier razón, los
profesores se encargan de dirigida porque pertenece a todos ellos.
En la ciudad de Tampere, muchos directores han adquirido responsabi-
lidades signifrcativas a nivel municipal, además de en sus propias escuelas,
lo que les ha empujado a desarrollar y distribuir una mayor capacidad de
liderazgo mientras trabajan a nivel de sistema. Más que eso, los directores
reconocieron que no solo son responsables de los niños en sus propias es-
cuelas, sino responsables de todos los niños de Tampere, para un futuro
de la ciudad en el que invierten con mucho orgullo. Si faltan recursos para
una iniciativa necesaria, un director se pone en contacto con sus colegas,
que suelen decir: «Nos sobra un poco, ¿lo quieres?».
Finlandia no es un país típico, y tampoco perfecto. Es culturalmen-
te homogéneo en comparación con las naciones angloamericanas, aunque
esto ha cambiado desde que el país se incorporó a la Unión Europea en
1995. Tiene una de las mayores brechas entre los países de la OCDE en
cüanto al rendimiento por géneros. Los niños se parecen cedevez menos a
sus profesores, con lo cual la empatía por las dificultades de los estudiantes
9l

LA CUARTA VIA
fequieren algo más que profesores ejerciendo intuitivamente. Se necesitan
má, irrrt.rrrrrintos de evaluación para complementar tal intuición' Además,
el estado de bienestar finlandés esrá comprometido debido al envejeci-
miento de la población, que está provocando una mayor presión fiscal para
pagar las cosiosas jubilaciones, y las subvenciones no son tan abundantes
como antes.
Aun así, Finlandr'a conriene lecciones esenciales de sociedades del cono-
cimiento para educar a los estudiantes más allá de los Paquetes de habilida-
des de la nueva ortodoxia. Estas lecciones son:
. Construir un futuro inspirador e inclusivo, haciéndolo coherente con el
pasado.
. Piomover lazos estrechos enüe la educación y el desarrollo económico
mediante la innovación científica y tecnológica, sin sacrificar la cultura
y la creatividad.
. Subir el listón ayudando a subir a muchos, en lugar de a unos pocos
privilegiados.
3
. b", ,oporte a una educacjón especial inclusiva mediante la prevención,
más que mediante la reParación.
. Contiolar la calidad de los profesores mediante la selección de los me-
jores candidatos, proporc¡onando después una formación rigurosa me-
diante programas univcrsita¡ios con€ctados con las escuelas'
. Comprometerse con culruras colegiales de confranza, cooperación y res-
ponsabilidad.
. Desarrollar un currículum más acorde cultural y localmente'
. Compartir Ia responsabilidad para con el futuro de todos los niños de la
ciudad o población, y no solo a los de la escuela o la clase.
. Di¡igir efri.tem" educativo desde el Gobierno, Pero no interferir en los
detalles ni intervenir en exceso.
Estas son solo algunas de las señales de posibles vías de reforma que
podemos considerará pardr de los excepcionales logros educativos de Fin-
landia.
La red innovadora f efectiva
En 2005 contactó con nosotros Ia Federación de Escuelas Especializadas
y Academias del Reino Unido (que ahora coo¡dina más del 90% de las
escuelas secundarias y academias en Inglaterra) Para que estudiáramos y
produjéramos un informe sobre una red de mejora escolar que había esta-
92
LOS CUAIRO HOBIZONTES DE tA ESPERANZA
blecido. Nuestro cometido era muy simplc ¿Podíamos hacer explicito el
modelo en el que se basaba el éxito del proyecto, que en ese momento era
implicito y poco claro?
El proyectó, como ya hemos visto, se titulaba oPotenciando el rendi-
miento, transformando el aprendizaje, (RAIL, en sus siglas en inglés).e
Incluía más de 300 escuelas de secundaria que habían experimentado un
descenso del rendimiento de los estudiantes en el último o los últimos dos
años...Era una extensa red con un modelo de cambio distintivo, patrocina-
do mediante recursos públicos y privados' Promovía la melora por escuelas,
con esctelasy para escuelas en redes con aPoyo y presión laterales-
Los resultados en la red RATL fueron impresionantes. Dos tercios de
las escuelas mejoraron el dobte de la media nacional en secundaria en dos
años (medido en el porcentaje de estudiantes con un grado C o por encima
en los exámenes nacionales de Secundaria GCSE). En lugar de demandar
e imponer un cambio uerticalmente, RATL llevó a cabo la mejora latetal'
mente, mediante un compromiso profesional ensalzado y una indagación y
reflexión profundizada. Concretamente, RATL hace lo siguiente:
. Inaita ParticiPa.r a lds esruel¿s con bajo rend.imiento, identificadas
a por
indicadores cuantitativos de bajadas de rendimiento general o en los
resultados de los exámenes GCSE y medidas de valor aiadido en el
rendimiento.
. Conectq escueks en redes mediante conferencias y programas de
a las
visitas o intercanr,bios para que las escuelas con dificultades empiecen a
aprender y a apoyarse unas a otras en su búsqueda de [a mejora. Descu-
bren que hay muchas otras en el mismo barco, y se dan cuenta de que
el bajo rendimiento es un desafío común, no un síntoma de defectos
indiüduales.
. Pone a hs escuelas colno mentora.r y a los líderes escolares a disposición
de los participantes de la red como proveedores de orientación, aPoyo
y soluciones. Las escuelas mentoras no se asignan a otras con dificul-
tades, sino que un grupo de las mismas muestran sus praxis en confe-
rencias para que las escuelas ParticiPante§ puedan contactar, visitar y
comunicarse con ellas a su manera, cuando mejor les venga a todos' La
édca de RAIL es que los fuertes ayudan a los débiles, pero mediante
g. Esra secciónse centra en nuestr¿.r"lr"ció. original de RATL, y se encuentra en Har-
r{'; Shlrlc¡ D.; Evans, M.i fohnsoo, C.; Riscm¡n, D. (2007). Iht long and shott of
grcavcs,
lhool impruaaneat: Fi¡¿l cualu¿tio¡ of tbc Raising Achkv¿matt, Transfonring Learning ¡ro-
grar¡rnc of thc Specizli* Schools dndAcúnt¿t Ti,ltt. Londrcs: Spccialist Schools and Acade-
mies Trust.
93
 LA CUARTA vfA
la invitación y la elección, y no mediante la obligación o la asignación.
Es importante que a lás escuelas modelo se les ofrezcan recursos com-
pensatorios para que no pierdan capacidad y rendimiento por dedicar
tiempo a otras. ,r
, Da una ingiración I motiuación aisionarias mediante charlas de des-
tacados líderes escolares y pensadores en las conferencias y mediante
proyectos de liderazgo, que dan energía a las escuelas en el proceso de
cambio, abordando las necesidades y las posibilidades de mejora.
. Prouee sistemas técnicos y asistencia para analizar el rendimiento de los
estudiantes I otrzt datos en el árnbito escolar, especialmente en relación
con las medidas de valo¡ añadido y los datos que tienen en cuenta fac-
tores en el contexto local, como los grados de estabilidad familiar y de
la comunidad, para que las sss''ilas puedan establecer los objetivos de
mejora de manera más precisa y efrcaz.
, In1/ecta en la red una serie de estrategias a partir de la experiencia y pro-
badas en la práctica a corto, medio y largo plazo, para elevar el rendi-
miento y transformar el aprendizaje. Los participantes de la red aplican
después estas estrategias a sus propias situaciones,
. fncentiaa la participación 1 la rnejora mediante modestas subvenciones
(unas 16.000 libras al año por escuela) para gastar a discreción de la
esóuela, siempre que sea para la mejoia del rendimiento.
. Ua la tecnología ef.cazmente para conectar las escuelas paiiicipantes
mediante un portal'§7eb y para poner en contacto a los estudiantes en-
tre escuelas, y así poder intercambiar estrategias de estudio.
. Establece und rendición dc cuentas mediante procesos transpalentes de par-
ticipación y mediante una visibilidad pública de los resultados. El bajo
rendimiento es evidente numéricamente, y también lo son los esfuerzos
. que hacen las escuelas para pedir aytda y rectificarlo. Por tanto, hay
una presión entre iguales, además de un apoyo también entre iguales.
' Detrás de , estas estrategiag hay un modelo único y sofisticado, inven-
tado por lo, iíd..", d. RATL, que aportaror, .r, po"o tiempo benefrcios
mesurables eñ el rendimiento de los estudiantes en dos tercios de las es-
cuelas. El modelo está basado en la experiencia práctica, aunque también
inteligentemetrte informado por las evidencias. Valora el comproirriso por
I
el desarollo y la investigación llevada a cabo por, con y p re escuelas en
I
rl
red (más que por imposición de las autoridades), centrado en el aprendi-
zaje del estudiante. RATL combina un sentido de urgencia y un empuje
t
t hacia el éxito con una cultura de optimismo e inspiración que llevp, a los
I educadores a comprender y apreciar que, con algo de asistencia exterio¡ las
r
il
D]
Ig
soluciones para aumentar el rendimiento están en sus manos. RAIL susti-
t
lr
E
V.
94
tr,
E
8,,
LOS CUATRO HOSIZONÍES DE LA ESPERANZA
tuye el faaor miedt por el factor compaúerisrno como principal instigador y
motirador del cambio.
Los educadores que entfsvistamos estaban entusiasmados con el poder
dcl apoyo y las intervenciones de RAIL. Estaban muy agradecidos por la
asistcncia de los líderes de RATL en la conversión de montañas de datos
en conocimiento práctico que podía actuar como aytda para la mejora del
rendimiento de los estudiantes. Especialmente cuando visitamos escuelas
con un alto índice de estudiantes de familias pobres y de minorías, nos
impresionó lo que los educadores nos contaban sobrc las recomendaciones
y eitrategias concreras que les proporcionaron las conferencias RAIL, Ias
visitas de escuelas menroras y las ideas de intercambio meüante el portal.
EI asistente del director y yo asistimos juntos y nos fuimos de allÍ realmente
entusiasmados porque habÍa un sinfín de consejos prácticos, cosas que ya Por
sí solas podían marcar una Bran diferencia, pero juntas y bien aplicadas a la
escuela nos hacían sentir que podlamos seguir adelante.r0
Casi 1000 escudas han pasado ahora por el proceso de red de RAIL'
El proFcto demuesra cómo las redes puedcn contribuir a la meiora, inclu-
so iuando la mayorÍa de los participantes sotr escuelas débiles o con dificul-
tades. Ofrccc una dternativa y un antfdoo a las cstrategias esuidenrcs de
comperencia ferozy reforma degde a¡riba de la segunda via.y alos objetivos
de mcjora impuesos autocráticemente de la tercera vía. Muestra cómo las
redes con éxiio no son ni conductos para cu*nplir con las políticas guber-
namentales ni culturas de animación imprecisa o interacción descentrad¿.
En cambio, tienen arquitecuras diseñadas €sPeclficamente y norrnas de
participación que produccn resultados. Aquf, por fin, hay una red de c¿rn-
üio q""reconáce cómo, con algo de organizacióD y aPoyo elcertros, lo§
edocadores pueden enconuar y eplicar pol sI rnisrnos soluciones en sus Pro-
pios contextos que ecarrean un éxito demost¡able-
A pesar de su incitación implacable, lo¡ cducadores no tenían nada
malo que dccir de RATL, salvo algunas queias por las restricciones tem-
poral.r que sc imponen a los esfuerzos de todas las cscuclas para cambiar.
Lo, *"yoro retoicnca¡ados por RAIL sc dcben en su ruryorfa al contexto
poUtico tan difícil de cambiar cofno son los exámcnes nacionales. Como
explicábamos artes, las escuelas esraban comprensiblcfnente más dispucs-
tai a adoptar estrategias e corto plazo que trajeran resultados inmediatos
que a llcvar a cabo UansformacioDes en la enseñanzay el aprendizaje a más
10. A. Hargreav es et al. The long and short of school imptottement (p' 36)'
95
 LOS CUAfBO HORIZONTES DE LA ESPERANZA
LA CUARTA VIA

creció y se hizo prominente

con una cohorte de muy poco infuyente, la organización comunal
largo plazo. EI proyecto aborda ahora esta limitación ;á. .l org"rrir"dor de"comunidades más famoso de América' Barack
es prioridad'tr
...'r.flr, 1", qo. i" transformación de sus fundamentos Obama, fue'"legido presidente en 2008'1{
".,
Al flnal, las iedes como RATL son algo más que una.opción extra Para - de la par-
implementar sus polÍticas' lJe necno' L org.rri""áóo iornrrrral en la educación va mucho más allá
el sistema o una herramienta para .i6;# ¿ lo, pa&"s y sus tradicionales traros individuales aentre
padres
podet del de-
desañand'o la lógica dtli'tt*" tn sí' Demuestran el comunida-
"""b"t de Ia responsabilidad profesional so- v educadores qu" sir.'.i a §us niños' Se trata de movilizar
resultados' que reclamen una reforma significativa'
sarrollo sobre la
"rr,..g"i"
bre Ia rendición de cuentas a la Administración
y un comPromiso enérgico il;;;;; iá.t f,nuri."s Para
Cuando se realizan se trata de cambiar la dinámica del
sobre la alineación burocrática' "o*plttl'otn*,
ciudad .,,.," -tdinnte la creación de una nueva
capacidad ir
;;;;.; J
tí"iop"r" poblaciones Prcviamente excluidas'r5. r r.,-- revelaban
---.-r^
Err'.l prr"do, grandes csfuerzo§ para organizar a lo§ Padres ,{
'.1

El movimiento democrático
oue a menudo estos .rJ." d¡vididos t"t'álo" y eran incapaces de^gal- 1
ffiil"f,];;¡ú episódicas, y abandonaban muv fácil'
¡;lro,.**
Proporcionan ayudas
Las pblíticas educativas tienen muchas frnalidades'
.:l
con;111-',Este
que la a emPuie político po"'n" estandariz'ación y un lafor tl

.riio, y adultos que están aprendiendo' Avanzan el aprendizaje "r""* d..t pro*iro frlgment"do y fraccionado ocur¡la en un desolador ,t
"sociedad. necesita p"r" un futuro' Dan respuesta a las crisis' apa- ;;"
contexto de udemocracia áisminuidá' to l" que
algunos esadounidenses
"r.gt''""ey
..p.á"I.r, manrienen al electorado satisfecho. Las
:l
ciguan los intcreses formas más viejas de la vida clviczy muchos rnás pre- t:
dclido solo a las Prot€sta§ de los grupos' sus ;,anicip"b"r, en las
Ñi.];-;^;; r., ."*üi* conecten con in- Lrí"n con grandes asociacionc§ de voluntarios que rePre§enta- t
.ror", ,olo tiencn éxito ct'"n{á estos gruPos profesionales "ol"borar
ban sus propios y oo t"t involucraban
iot.roo en un público más amplio
t
cuando movilizan
,"r"r., más poderosos, como fos lobbits empresariales' o común't6 Además' era muy fácil para
con un Uián *¿t los
I
- Ia
a opinión Pública. t t .---2!- "o*pro*".iao aPartat a los padres más preocupados por el futuro de sus
-iá" r.rpi.abl., solo dan forma a la educación pú-
de las políticas no "á*i.rir.r¿ores
hiios en una época ¿. muy rápiáos y dc incerddumbrc apelando t
blica sino iue puá"" ser obsüuctores de la misma' bloqueando
también "'*Uiit Él corno eran anteriormente' en las que se
p.t r"t (
que no son en ese momen- ;i;;*ltr" escuelas
movimienás positivos para el cambio educativo hacía más ñincapié en la lengua y en las matemáticas'u
,o-"o*p*iut". con Ia
'agenda
polí¡ica y los intereses a los que sirven. En "están
cambiando' La masiva ParticiPación en
I
No obstante, las tornas
o""riorrir, estos ttdt'*o los presupuestos en sintonía con el fun-
politicol jóvenes' nuevos votante§ y mino- i
a hsáemandas de poderosos lobbies 2008 cn las elecciones presidencialcs de
damentalismo mercandlist" o de la organización
".".d.r, ,í", ., ,rr" evidencia de ello. Además de ia prominencia t
.oyorirrt"."resnocoincidenconlosdelosniÁosenlasescuelas't2Enestas dcl presidente dc Esados Unidos' una
en un distrito o en comunal en el currículum polÍtico
circonsta.rci"s, el activismo y el compromiso público juvenil'.apoyada por los fondos apor- I
cortan elcamino nueva ola de organización ámunal y
una nación son necesaiio, p"'" *o"i las montañas que
fu,d"cio"es táÁo Ford' H""to' Mott y Gares' está
al cambio es conocida como ,J; p;t pod.ior",
de
I
de la mejora. En América, -foát'o'"' reformas con raíces poco profundas'
"st" "p'o*i^ació¡
organización .o*.trr!J' Poto á^ptendida
y a menudo con un papel 1""ár'*at'"rH d. 1"" I
I
de trans-
11. para on" f"uorable sobre el éxito de RATL en su fase subsiguienre
"rrlu".iói end the Mk¡issippi fteedom struggle' i
fo¡maciónenunamue$tade20escuelas'verHarris'A';Allen'T';Goodall'J'Q008)'Cap' 60il t * S* ,¡c tigbt ofrecdom: Tbc orgaaizing ffadition
*ingnansformation:How*schookseclreands*tainim?rouement.Londres:SpecialistSchools Berkelcy, C. l.: Uniwrsity of Cdifornie Press' I
and Academies Trust. 14. Obama, S-ttS»¡l'Orc';f'ommlfather:Astoryofraceandinberitance'NuevaYork:
ofundamentalismo me¡cantil» en Ia
12. A. Hargreaves aplicó por primera vez el rérmino {
io"bing in the hnouledge rcciet1: Education in the age of Times Books.
Búldingciuiccapdcit!:TlrePo'
ed,ucación en Hargreaves, óóoál
't' 15. Stone,C.;Henig,J';Jones,B';Pie¡eniunzi'C'(2001)'
El original se encuentra en Soros' G'
insccurity (p.4). Nueva Y;;i'it"th"t'
ColÉge Press'
n^ r¡rrpr^*g",bo,íio'í''Lawrencc'
t'-----ü. K' S': UniversityPress of Kansas' I

globalizatioz' Nueva York: Perseus' mcmbership to mhndgement in Ameri'

(2002). Gorge
'
Sotos on
Éto.poi ,-f . fzOO¿l. ii¡^¡nished-dcaocrury: Froa
f á. V"r"r.r,, ,' A. IZOOD' Dry bones
rattling Commanity building to r,cu.i11l!11A1nu;can of Oklahom¿ Prcss'
caa citic lifc.Ñor*"n, O' K': University
N. Prit'ctio" University Press' Oakes' J'; Rogers' J' Q006)' Learning
d.r*onory.Princeton, J.' 17. Sío¡c a at., Building cirtic czpaciry bP' 8t'86)' I
and jutice' Nueva Yo¡k: Teachers College Press' Payne' C'
p-r*"r, órg"irrrg¡,,
'd""'ít'
97
96
 tOS CUATBO HORIZONfES DE LA ESPERANZA
LA CUABTA VfA

munales. Desde la ciudad de Dalas y Forth

§rorth a las escuálides colonias
las cuales se lamentaban Michael usdan y Larry cuban, siendo estas inhe- y que
dc Río Grande, estas esc;clas activaron a Padres Profesores
rentes a los esfuerzos de cambio en América.I8 "".i ""ff. a los padres con
,rr"fo."ro. e[ rendimiento de los estudiante§' reconectaron
condiciones de las comu-
. En la ciudad de Nueva York, unDistrito Escolar de nueve escuelas en el el sistema de educación pública y meioraron las
hasta la vivicnda y la seguridad ciudadana' Estos
sur del Bronx desarrolló un progii*. con orras escuelas públicas de la ,i¿"¿* desde la sanidad que la.e§-
ciudad que reáu.io el desgaste de los profesores de un 28o/o a un 6,57o en ;;il;r.t prometedores llegaron cn tnomentos duros en Texas'conya los padres
el uabaio
escuelas determinadas en un solo año.te andarización creciente [eíó a los directores a ver
de progreso anual
. junto con la or-
En Filad.elfia, activistas en una escuela de babhillerato, como una disuacción en el camino hacia los cerrificados
que se expandieron
ganización Jóvenes Unidos para el Cambio, expusieron cómo una de .d..,r"do. Pero las alliance schoolr dieron unos ejemplo§
por todo el paÍs y contribuyeron al creci-
Ls únicas rres escuelas de Secundaria en la ciudad había conseguido el po, o,o, ciudadcs y vecindarios
como una nueva vÍa para el cambio
miento de [a organización comunal
cerdñcado de progreso anual adecuado: los profesores habían entrenado
a los estudian*,.t ,.rporrder a preguntas de los exámenes y colocando educativoenunmomentodegobiernosegoístasyburocraciasobstructivas'
(UCLA)'
Ias respuestas a preguntas anricipadas en las paredes donde los exáme- l."nri. Oakes yJohn Rogí', de la Uiiversidad dc California ¡eforma fallan
nes tenían lugar.2o ,orii.*n que el cambio co'it'""tio"al y las -estrategias. de
profc-
están dirigidas por
. En Chicago, [a asociación de vecinos de Logan Square y otras comu- porque las cstracegias Para Provocar url.cambio
con una muy baja de estudianres y
de la edulacidn
,iorr"l", ParuclPacron
nidades han creado un programa de formación llamado «Grow Your
;;t*,limitados r., ob¡"tiuos.o'receP;ores de los esfuerzos de cambio'23
own, para convertir en profesores dtulados a padres pobres y de clase 'En " 6nes de la mayoría de los csfuerzos para
.r," §enrido, ni los meüos o los
trabajadora.2r
el cambio, ni las teorÍas de acción que los
sustentan, desatían o se entrentan
I", de poder y tottt'ol social quc Protegen sistemáticamenre a
En este casos, los organizadores de comunidadcs y juvenudes
y otros "rar,r.,*as
" escuelas, algo especialmente ven'
Programas y estr"tegias
pedagógicas'
han ido más allá de las protestas al estilo de las de los años sesenta Para in- las
vesrigar con aliados universitarios, cre?r y liderar escuelas charter, ProPor- tajoso para las élircs y sus niños' , :_, -:!- comunal
-^-. -
cioni-r dcsarrollo profesional a los profesores, y cducar a los padres cn cómo Como respuera", Oik"' y Rogers utilizan la organización
rendimiento y asegurarla
recoger widencias para el cambio mediante la combinación del análisis de .o-o froprrota de cambio qt" "lutnt*"rí1 el
pobres y
;;;:já más amplia *.di"r,t. la vincul-¿ción dc estudianres
dato- sobrc el rendimienro cscolar con observaciones i¿ sit¿ de clases. universitarios y re-
uno de nosotros documentó los esfuerzos de la Industrial Areas Foun- co' bajá rendimiená y sus familias con invesdgadores
y
'dation,
en Texas, para sacar adelante escuelas con dificultades en los no- á., d.'prof"ror"r. Ertá, gruPos forman y lqoy'n a estudianre.s ::T""t
educación
venta.22 Estos esfuerzos desarrollaron una red de unas 150 alliance schools J"a., p"t" que luego ".i,i.i bajo las condiciones de su propia
ruinosos' aulas muy
que vinculaban escuelas con instituciones religiosas y organizaciones co- y ,"t pt"pi"t vidas,-quc incluyeÁ escuelas en edificios
'rr,rrn.rorir, falta de cualificados y opormnidades reducidas para
prof.,o"'
gue los profesores aPrendan'
1g. usdani M. D.i Cuban, Ll (2003). Powerful reforms with shallow roots: Improuing activista entre los es-
Esms práctica§ e§rán vinculadas a una orientación
.,Amcrica! *ban¡cáaal¡. Nueva York: Tc¿chcrs Collegc Prcs' que desafian a los burócratas y
1g. Acadcmy for Educerional Dcvclopment. (2006). Lcad ezcbct tcport: sceond ledr re?ort .,rdi*t r, padres y comunidades locales
basados en las evidencias junto con csÚategias
slbmittcd to thc communitl collaboratitc to improvc Bronx «hoalr. §fashington, D. C.: Aurhor' legisladores .or,
20. shah, §.; Mediratta, K. (abril de 2008), "Ncgotiating reform: Young peoplet leaders- "rgu-.ntos genuina.dc oponuni-
y conocimicnro rompedores' Para dar una igualdad
hip in the educarional arena»' .lV¿ w Ditecüott¡ in Youtb Detelopment' 41-59' La facultad en la UCLA
21. warren, ¡4. ¡. (2005). «communities and schools: A new view of urban education
á"d., las familias pobres y a los recién llegados'
" gt"pot *g"li:,t1"-tt:^de co-
reformr. Harurd Educational Ret¡iew,75, 133'ln"§7'arren, M' R'; Hong, S'; Rubin' C' H'; proporciona conocimientos'y cxpcrienci" lo"
" legal a altos niveles a pollticas
u¡ P. S. (2009). oBeyond the bake sale: A communiry-based relational approach to Parent munidades y juventud dod"
in schoolsr. Teachers College Recor¿, lll(9). Extrafdo de <http://www.tcrecord.org
"i"sttttación zonas urbanas. Estas estrate-
del dIa üa para mejorar.r"oi., grandes en
"rg"g"-.n
ID Number: 15390>. "
22. shirle¡ D. (1997). communitl organizíngfor urban school reforz. Austin, T. X.: Uni-
versicy ofTexas Press.
23. Oakes YRogers, Learning Power'

; 99
 I
LA CUABTA VIA LOS CUAfEO HORIZONTES OE LA ESPERANZA

gias son, er palabras de una antigua canción irlandesa, «el viento que agita
la cebadar.
Con la llegada de Barack Obama a la presidencia, la organización co-
munal podría ser cepez de pasar de los márgenes a la corriente dominante
de la reforma educativa en Estados Unidos.2a Pero ¿qué hay de su impacto
y su eficacia? En el estudio e grel escala más sofisticado hasta la fecha,
un equipo de investigación del instituto Annenberg para la reforma de la
escuela ha identificado una serie de resultados positivos de la organización
comunal.25 Resultados de rendimiento escolar en distritos escolares, índices
de graduación y matriculaciones en cursos preparatorios fueron analizados
en siete distritos urbanos distintos para encontrar correlaciones entre las
esrategias de organización y las mediadas parala mejora educativa.
. IJna organización de Miami llamada People Acting fo¡ Communrty To
,
confianza social en las escuelas, y entre Ias escuelas y los miembros de las t
comunidades. Investigaciones previas habían hallado una correlación entre
la confianza social en la escuelas con el éxito escolar de los estudiantes.2G l
Las encue§tas a profesores vinculados a la organización comunal en Aus- I
tin mostraron cómo las escuelas que tenían altos niveles de participación
I
con Austin Interáith (una organización de distintas religiones en Austin)
tenían mayores niveles de confianza entre profesores y padres, sentidos (
más sólidos de comunidad y seguridad escolar, una cultura más orienta- t
da al éxito escolar y mayores grados de participación de los padres en las
escuelas, comparados con escuelas con niveles menores de participación. {
Se asociaron también los altos niveles de orgaqización comunal a la mayor (
confrenza entre profesores, un mayor compromiso con sus escuelas y una
l
mayor colaboración profesional. Los datos de la encuesta indican que Ia
comunidad y la organización educativa están asociadas con una disolución I

gether (PACT) (Actuando juntos por la comunidad') utilizó un método de
congregación en el que emparejaba a padres con escuelas Para centrarse en
la lectura y la escritura en escuelas de primaria- Estas escuelas mejoraron de
un27o/o de estudiantes que §e enconuaban al nivel adecuado en 2001, a un
Oo/o en2005, superando d. lqot a otras escuelas en situaciones similares.
. En Austin, Texas, las escuelas con mayores niveles de compromiso de
Ios profesores en Ia organización de la educación demostraron mayo-
res porcentajes de estudiantes que aprobaban los exámenes del Estado
de Tex1s, equiparados con el estatus socioeconómico de los estudiantes
y sus competencias básicas en inglés, y después de equipararlos con el
efecto de Ia nota mÍnima de los exámenes.
del individualismo entre los profesores que normalmente entorPece la me- I
joray eléxito en las escuelas.
I
La existencia y los efectos dela organización comunal subrayan cómo el
cambio educativo positivo a menudo comienza por debajo o más allá de las I
políticas gubernamentales. En sótanos de iglesias, en esquinas en la calle, I
en oficinas de sindicatos, y en la web, la organizaciín comunal es una Parte
dinámica de la vida pública y demuestra cómo padres y comunidades Pue- I
den ser mucho más que objetos de intervención polltica o destinatarios de I
los servicios del Gobierno. Pueden ser ciudadanos involucrados democráti-
I
camente en el cambio educativo. Los buenos gobiernos dan respuesta a este
activismo. Los gobiernos aún mejores crsean las condiciones Para que este I

. LIna campaña llevada a cabo por laOrgarización comunal de Oakland activismo se produzca y se extienda, desarrollando el poder de las comuni- I
dividió las escuelas más grandes y disfuncionales de la ciudad en Peque- dades y su capacidad para involucrar a Ia gente y agitarlos para el cambio
I
ñas escuelas que poco después registraron mayores índices de gradua- como un elemento esencial de la democracia.
ción y matriculación en cursos preparatorios, y mejores puestos en los I
índices de rendimiento académico de California. I
. En una encuesta llevada a cabo en siete lugares distintos, jóvenes afilia- El distrito que meioró rad¡calmente
I
dos a proyectos organizadores reportaron un nivel más alto de compro-
miso cívico que 14 media nacional. La experiencia organizativa fue tam- Los Docklands de Londres se encuentran en una diminuta península que i

bién un indicadoisignificativo de una mayor motivación académica. ocupa uno de los últimos meandros del Támesis antes de abrirse al Canal I
de la Mancha.zT Hace medio siglo era el hogar de una comunidad blanca
Quizá el hallazgc más interesante del equipo de Annenberg fue que
I

la organización comunal estaba correlacionada con los mayores niveles de 26. Bryk, A. S.; Schneider, B. (2005). Tru.st in scbool¡: A core resoarce for itnprouzment. I
Nueva York: Russell Sage Foundation. Paia la i¡nportancia de l¿ confianza y Ia traición en la
educación, ver también Hargreaves, A. (2002). «Teaching and betrayal». Teachers dnd Teaching: I

24. Obame., Dreams from m1 father. Theory and Practice, I (314),393-407.

{
25. Mediratta, K.; Shah, S.; McA]ister, S. (2008). Organized commtniües, stonger schook: 27. Estos dacos casulsticos sobre el distrito escolar han sido extraídos del estudio P¿r-
forming BEond Expectations, rcalizado por Andy Hargreaves y Alma Harris
A preuieu of research fnd.ing. Providence, R. I.: Annenberg Institute for School Reform'
(próxima publi-
I

100 *
I
) LOS CUATffO HORIZOi{TES OE LA ESPEBANZA
LA CUARTA VfA

I
de trabajadores de los muelles y sus familias, que vivían hacinados en casas educativa de Londres'), el distrito de Tower Hamlets fue una de las autori-
)
a lo largo de calles adoquinadas. El barrio se manruvo unido gracias a los dades que emergieron en su lugar. Tower Hamlets se ocupaba de la comu-
) nidad multicultpral que sufría altas tasas de desempleo y bolsas de pobreza,
fuertes lazos que unían a una extendida red de familias'28
I En los años cincuenta y sesentanolos planes estratégicos de Ia posgue- con más niños con derecho a comida gratis en Ia escuela que en ningún
rra derribaron muchas de las viviendas viejas y bombardeadas junto con otro lugar. Las aspiraciones de los educadores en cuanto al rendimiento
I
Ios espacios de congregación, que también fueron eliminados. Las viejas escolar de estos chicos no eran muy altas. En 1997, Tower Hamlets fue
) casas fue¡on sustituidas por edificios de baja calidad que alienaban a las proclamada la peor autoridad educativa local en el país, con el me.ior rendi-
) familias en nidos aislados sin lugares narurales db reunión. En pocos años, miento en escuelas primarias de la nación'
estos edificios se convirtieron en enormes barriadas llenas de graffitis que Diez años después, la transformación de Ias escuelas en Tower Hamlets
I es espectacular. Las escuelas dan resultados por encima de la media nacio-
enrraron en el mismo círculo vicioso que había afecrado a los proyectos de
) yiviendas de protección oficial en Estados Unidos. nal. En los exámenes estandarizados de rendimiento, exámenes nacionales
Las familias con más aspiraciones de los Docklands encontraron de Secundaria y en el índice de estudiantes que van después a la universi-
t
una salida. Compraron sus primeros coches y se mudaron a suburbios dad, este dist¡ito és el que ha registrado el crecirhiento más alto del país.
,
prometedores como Essex, donde creció el futbolista David Beckham' Ha reducido significativamente las diferencias de rendimiento entre los
I Mi..r.r"r, la modernidad también transformó la industria naval. En los alumnos con necesidades especiales y el resto, tanto en la diversidad cultu-
setentá, una nueva generación de petroleros gigantes y otros barcos de ral como en la diversidad social. Este crecimiento se ha conseguido con el
i mismo tipo de población, y está refejado en las figuras 3.2y 3.3, en rela-
cerga era incepaz de navegar por el Támesis debido a su tamaño. La
) industria naval fue diezmada, el empleo local se redujo radicalmente, ción con el modesto crecimiento nacional en el mismo periodo de tiempo.
y la clase trabajadora tradicional se desintegró, sustituide primero por
)
una clase baja desempleada de raza blanca y después por inmigrantes de
) todo el mundo.
I Gran parte de la ola migratoria de los Docklands venía dé las áreas
% 5+ GCSE A-C
rurales de Bangladesh, uno de los palses más pobres del mundo. Como las
70
generaciones anteriores de inmigrantes, venían con familias muy numero-
i"., y los noventa la mitad de la comunidad era bengalí. A pesar de la 60
".,
reconstrucción de parte de los Docklands en un centro de negocios de últi- 50.
m¿ moda llamado Canary'§7har[, los trabajadores trajeados que iban y ve-
40
nían en rransportes públicos de alta tecnología no eran aPenas conscientes
de la existencia de una comunidad inmigrante en su lugar de trabajo, que 30

.,.desempeñaban los trabajos menos cualificados en los enormes

y modernos 20
éáificios de éficinas. i
10
.. A estos eambios demográfi.cos se aiadieron las tumultuosas políticas
educativas dé los ochenta y principios de los noventa. Cuando Margaret 0
+rñ((}l'.@OTONC.) § lr) (o
Thatcher rompió con el Inner London Education Author§ (Autoridad óoJo¡oro)o)oaaa o
o o
o o
o
ó;óoro)o)o)oooA
É-§l§¡N§¡ §l §l §l

cación) en colaboración con Alan Boyl., y ñnanciado por Specialist Schools and Academies i -&F lnglaterra --a- Tower Hamlets
Trust y el National College for School Leadership.
2g. E[ primer esrudio sob¡e esta comunidad de clase trabajadora, «Easr Endo, fue Young, Fig 3.2. Resultdd.os de los exámenes de Secandaria en Tower Hamlets
M.; W'illmott, P. 0957). Fami$ and kinsbip in E¿st Londres. Londres: Routledge & Kegan
Paul. (Reimpres o en 1992 y en 2007) Hay información adicional disponible sobre Towe¡ Ha- Notd:L^ñgva3.2 se refiere al porcentaje de estudianres que pasan del mínimo requerido para la
mlers en el ní¡mero especial del Annenberg Institute for School Reform's (20O8). Voices in Ur- entrada en la universidad o a los cursos preuniversitarios en los exámenes nacionales de secundaria,
ban Educ¿tion,2l. GCSE.

102 103
 ta

tA CUARTA VIA tOS CUATBO HOBIZONTES DE LA ESPEHANZA

I,i

I
I
% L4+ English KS2 De manera similar, Tower Hamlets ha transformado sus escuelas en
I
centros comunitaiios (sin duda, John Dewey habría estado orgulloso). Ha
90 establecido servicios aáadidos que hacen que la escuela permanezca abier-
¡
,§

80 ta de 8 de la mañana a 10 de Ia noche, ofreciendo recursos y ocio tanto a a

estudiarites como a adultos de Ia comunidad. Al igual que los «servicios ¡

70 I
60 envolventes, ensayados en algunas ciudades americanas, Tower Hamlets
ha creado nuevas sinergias de apoyo y aprcndizqe en escuelas donde se ¡
50 ti
combinan servicios sanitarios y servicios de refuerzo educativo en un esPa- I
40
cio integral. i
30
Esto recuerday fecrea una bonita tradición de desarrollo de comuni-
I
20
dades en Gran Bretaña que se formó durante Ia primera vía de cambio ¡
10
educativo y social. Entonces, escuelas secundarias innovadoras como Lei- ¡
0 cestershire, Stantonbury Campus en Milton Keynes y el Sindey Stringer
@F-@O,O§¡et:flf)(Ót\
q)O)OrCrrc)OoooooO
oro)o)o)ooooooóó Community College en Coventry operaban como las principales escuela§
F-r§lñ¡C!C\l§l§¡(\¡N
para la comunidad en áreas urbanas. Estaban siempre abiertas tanto Para
estudiantes como para los miembros de la comunidad, integraban servicios
educativos para la juventud con biblioteca, actividades de ocio, un cen-
Fig. j.3. Re¡t¿bados en Lrngoo d, Priiarid cn Tower Hdmlets tro familiar, cuidado de niños y educación continua para adultos. Además,
centraban partes importantes del iurrículum en asuntos de Ia comunidad
.Notd: Ltñguz3.3 representa el porcenrajc de csrudimtes de segunda etapa (11 años de edad, el úlri-
mo año de primuia) que llegu al nivel 4 de competencia en lengua inglesa. local.2e
,l
Un facior importante que ha fortalecido la participación de la comuni-
dad en Tower Hamlets ha sido el impacto de la legislación conocida como ,l

¿Qué explica este cambio tan radical del sistema? ¿Cómo han podido «remodelación de la fuerza de trabajor'30 Esta legislación se diseñó Para em- '

I
crecer tan notablemente los resultados con una población a la que se había plear a más asistentes de aula y otros trabajos para ayudar a los profesores
casi dado por perdida, con muy poca esperanza? En el proyecto de investi- liberándoles de algunas tareas administrativas. EI conocimiento existente
gación a gran escala llamado «Performing Beyond Expectations» ('rindien- basado en la investigación no lo recomendaba como una estrategia eficaz. 'i¡
do más allá de las expectativas'), coordinado por AIma Harris, uno de no- En un estudio én Tenessee, utilizado como patrón en gruPos de control y
il
sotros ha esado estudiando los secretos del éxito de Tower Hamlets con un grupos experimentales, se asignaron a un grupo de profesores clases más
miembro del equipo llamado Alan Boyle. El desarrollo de la comunidad es reducidas, y se comparó con otros a los que se les asignaba un asistente.3r I
la clave de esta historia. i
Mienrras la tercera vía en Inglaterra se ha propuesto ofrecer más ser-
vicios a los más desfavo¡ecidos y a otras comunidades, Tower Hamlets ha '§7'illiams,
\í. 0985). Schook on trial. Mil¡o¡ Keynes, Reino I
29. Fletcher, C.; Caron, M.;
trabajado incansablemente por crear /)ueuas capacidades para reforzar las Unido: Open Universiry Press. '§r'atts. l. (ed)' (1977). The Countesthoipe ex?erienc¿. Londres: I
relaciones y el comprom'iso entre los miembros de la comunidad. Lo ha he- George Allen & Unwin.
30. Hargreaves y Harris (fo¡thcoming), Estos efectos benignos de Ia remodelación laboral (
cho trabajando con la cólaboración de organizaciones religiosas y llegando
de las ¡elaciones cntre profesores y comunidades en escuelas desventajadas también se encuen-
a acuerdos con imanes á. est" amplia comunidad musulmana para contra- tra documentado en Gordon, l. A. (2008). «Community responsive schools, mixed housing
i
rrestar los efectos del absentismo escolar de los niños por motivos religiosos and communiry regenération». rla urnal ofEducarion Policl, 23
(2)' l8L-192.
{
y culturales, por ejemplo para asistir a funerales en Bangladesh. Esto inclu- 31. Finn, J. D.; Achilles, C. M. (1999). nTennessee's class size study: Findings, implica'
ye anuncios en las escuelas y en las mezguitas advirtiendo de que las ausen- tions, rnisconceptions». Ed.acation¿l Eu¿luation and Policl Anafisis, zlQ), 97'109, Nye, B.; I
Hedges, L. v.j Konstantopoulos, s. (2000). «Ihe effects ofsmall classes on academic achieve-
cias continuadas serán tratadas como absentismo escolar, porque el éxito m.rri, The ¡esults of rhe Tennessee class size experiment» , American Educ¿tíonal Research Jotr- I
escolar de los ni¡ios y el desarrollo de la comunidad es muy importante. n¿t,37(1), 123-151; §7ord, E. R.; Johnston, J,; Bain, H. P.; Fulton, B. D' (1990). Zhe State of
{
I
104 105
I
I
- LA CUARTA VIA
I Los que tenían clases más pequeñas rindieron mejor que aquellos a los que
se les asignó un asistente.
I
Sin embargo, el estudio de Tenessee no se llevó a cabo en periodos [ar-
I
gos de tiempo, cofi la premisa de que modificando solo una de las variables
que infl.uyen en la gestión del aula se puede averiguar cuál es [a mejor es-
trategia a seguir en todo un sistema. No óbstante, acumulativa y longitudi-
nalmente, Ia remodelación de la fterza, de trabajo'ha supuesto que la mitad
de los adultos en muchas de las escuelas en Inglaterra vienen ahora de la
misma comunidad. No son profesores ncualificados» según los criterios es-
tablecidos por el Gobierno, pero han demostrado ser unos excelentes nde-
mócratas a pie de calle, que desarrollan estrechas relaciones con los profe-
sores y líderes escolares y a veces terminan siendo profesores cualificados.32
Tal como comentaba uno de los líderes de Tower Hamlets: ,ifenemos una
foimación bastante potente y oportunidades de desarrollo para la gente del
barrio, especialmente como profesores asistentes en nuestras escuelas que
acaban convirtiéndose en profesores, así que en mi opinión tenemos une
muy buena manere de ofrecer más profesores y trabajadores sociales creci-
dos en el barrior. Estos grupos de profesionales y empleados de la comu-
nidad local, trabajando juntos para los niños de los que son responsables,
construyen comunidades de confianza activa, participaciín y promoción
que conducen a la mejora. Un líder declaró que se trataba de «ctear estos
vínculos y asegurarse de que todo el mundo se sienta parte de uni comuni-
dad a la que pueden accederr.
Así, Tower Hamlets utilizó las estrategias de desarrollo de comunida-
des para reconocer y desarrollar un liderazgo autóctono de Ia comunidad,
reforzar las relaciones de confianza entre profesionales y miembros de la
cornunidad y transformar las escuelas en ejemplos vivos de democracia. De
este modo, el distrito estaba lejos de ser un lugar más del «entreguismo»33
del Gobierno. Estos procesos de desarrollo de la comunidad operaban en
. sinergia con óttos elementos.transformadores de la agenda de mejora del
. El l¡drrorgo uisionario d.e un nuevo director que se confesaba adicto al
trabajo y creia, que «ser pobre no
una excusa para ofrecer resultados
es
pobresr, que las aspiraciones tenlan que ser muy altas, que los esfuerzos
Tennesseei Stud¿nt/Teacher Achieucmcnt Rdtio (STAR) Project: Tcchnical Re¡ort 1985-90. Nash-
ville, T. N.: Tennessee State lJniversity.
32. Shirle¡ D. (2006). ostreec-level democrats: Realizing the potential ofschool, universi-
t¡ and community coalitionsn. The Education¿l Forun,70 (2),116-122.
33. Barber, M. (2007). Instruction to deliuer: Fighrtng to transform Britaini public seruices,
Londres: Mechuen, p. 70.
106
LOS CUATRO HORIZONTES DE LA ESPEBANZA
para rea.lizar iales aspiraciones debían ser enormes, y que todos deberían
trabajar juntos para a.lcenzer dichas metas.
La sucesión exitos¿ de este primer líder por uno más inclinado al desa,
rrollo e igualmente persistente, con solo un corto periodo de inestabili-
dad entre uno y otro.
La habilidad para atreer profesora de alta calidad que se quedan en el
distrito escolar, tras esperar que se vayan profesoies de otros lugares
cuyo objetivo era más pasar un tiempo en Londres que quedarse y com-
ptometerse profesiona[mente con las escuelas.
Un compromiso desarrollado con los líderes escolares para establecer y
a,lca¡zar ambiciosos objetiuos compdrtidos para mejorar en ((una cultura
de establecimiento de objetivos, para que «perténezcan a todosr.
La filosofía compartida de que es mqjor tener objetiuos arnbiciosos y no
alcanzarlos qlt4e tener unos rnás rnodestos y alcanzarlos.
Conf.anza matad ! rnucbo respeto donde omuchas de nuestras escuelas
trabajan codo con codo entre ellas y con las autoridades locales, y don-
de los informes de los inspectores refejan el «entusiasmo y una moral
muy alta entre los empleadosr.
Conocimiento y presencia en las escuelas que proporcionan apoyo, cons-
truyen la confianza y basan la intervención en un conocimiento perso-
nal y una comunicación directa y consistente que se ye refejado en las
hojas de datos.
Un compromiso con la cohboración inter$cokn de manera que cuan-
do una escuela de secundaria pasó al esquema de «medidas especiales»i
(parecido a la «acción correctiva» en Estados Unido$ tras matricular a
! estudiantes somalíes de familias refugiadas, todas las demás escuelas
¡
colaboraron.
Un enfoqae resistente Pero no ternerario hacia la presión política exter-
na, aceptando la importancia de los exámenes nacionales y los objetivos
pero decidiendo el establecimiento de objetivos propios y resistiendo a
la presión de carácter político para construir nuevas academias desde
que las autoridades tienen mucha confianza con las escuelas que ahora
rinden bien.
. La regeneración económica de secciones de Canary §7hatf que ha crea-
do un ambiente de esperanza y bienestar mediante sociedades mercanti-
les positiuas que modelan una nueva forma de uresponsabilidad educati-
va corporatiya» con las escuelas.
Aquí, el desarrollo de la comunidad penetra en todos los aspectos de un
proceso de cambio cohesivo y coherente, mientras se promueve y no se deja
de lado la experiencia especial de los educadores a [a hora de aumentar el
107