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SOFTWARE DE APOYO A LA GESTIÓN OPERACIONAL DE UNA EMPRESA

Documento elaborado por Sergio Rencoret Dávila, docente sede Rancagua.

Año 2017
CONTENIDO DEL DOCUMENTO

1. Conceptos básicos de Software de Gestión

2. Empresas distribuidoras de Software de Control de Gestión

2.1 Principales Productos

2.2 Herramientas de un software de Control de Gestión
2.3 Visión Global del software de Control de Gestión para la Toma de Decisiones

3. Conceptos básicos de procesos en la empresa (Parte 1)

4. Conceptos básicos de procesos en la empresa (Parte 2)

5. Rol del Responsable de Control de Gestión en la Toma de Decisiones de un software

de Control de Gestión

6. Procesos de Toma de Decisiones de un Software de Control de Gestión

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1. Conceptos Básicos de Software de Gestión
El desarrollo del software ha pasado por diferentes etapas, entre las que destacan:

• En los comienzos los software eran desarrollados en “casa”, ya sea para el uso personal o de organizaciones,
eran plataformas que permitían desarrollar programas de aplicación, de acuerdo a los intereses personales o de
las organizaciones.

• La segunda etapa de la evolución de los sistemas de computadoras se extienden desde la mitad de la década de
los sesenta hasta finales de los setenta, en las organizaciones, a nivel personal, hasta finales de los ochenta, dado
el elevado costo de los equipos.

Los sistemas podían recoger, analizar y transformar datos de múltiples fuentes, controlando así los procesos y
produciendo salidas casi instantáneamente. Esta etapa se caracteriza por establecer el software como un
producto comercializable.

• La tercera evolución de los sistemas de computadoras, comenzó a mediados de los años setenta y continúo hasta
principios de los noventa.

Esta etapa se caracteriza por la aparición de las redes, en una primera etapa denominadas intranet, de acceso
cerrado, lo cual incremento la complejidad de los sistemas informáticos, pues estaban destinados a dar soluciones
a los requerimientos particulares de las organizaciones y empresas, sin necesariamente ser compatibles con los
de otras instituciones.

• La cuarta evolución: esta etapa se caracteriza por la operación global de los sistemas computaciones e
informáticos, acompañado de la reducción de los equipos y sus costos, haciéndolos accesibles a gran parte de la
población.

En esta etapa, que es la actual, se habla de intranet e internet, como nexo entre las personas y de éstas con la
organización.
Figura 1

Apoyo Virtual: http://youtu.be/tLvpd9oPDfU?list=PL2RhEFC--wy6M3oMPK38V3P3zmgNe6TXt

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 a. ¿Qué es un Software de Gestión?

Una de las preocupaciones principales, desde las primeras etapas del desarrollo de software, estuvo centrada
en el procesamiento de información comercial, que es la mayor área de aplicación de software.

Los sistemas de gestión han evolucionado desde sistemas discretos, destinados al procesamiento de un tipo
de información (por ej.: planillas de sueldo, manejo de cuentas corrientes, etc.), hacia el software de sistemas
de información de gestión (SIG), dando la posibilidad de acceder a distintas fuentes de datos que contienen
información de diferentes áreas de una empresa.

Por tanto, un software de gestión es aquel que permite acceder a distintas fuentes de datos para obtener la
información requerida por los administradores y gestores, para administrar, controlar, coordinar, dirigir y
planificar las actividades emprendidas y las acciones futuras a desarrollar por la organización o empresa.

Apoyo Virtual: http://youtu.be/BNyn3H1uvz4?list=PL2RhEFC--wy6M3oMPK38V3P3zmgNe6TXt

b. ¿Qué significa SAP?

Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos (SAP, por sus siglas inglés), es un sistema
contable y de registro que ayuda a llevar un control de las transacciones y a reportar la información operativa
al final del periodo solicitado por el usuario. También permite analizar la información financiera.

c. ¿Qué es ERP?

Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

Un ERP es una solución que permite a las empresas centralizar e integrar los procesos y captura de
información de áreas como finanzas, ventas, compras, distribución y logística, planeación y producción,
gestión de proyectos y recursos humanos, de tal manera que automatizan las actividades asociadas a
aspectos operativos y productivos.

De esta forma las organizaciones pueden operar de manera óptima, dentro de los parámetros previamente
establecidos; bajo un sistema estandarizado de información; y puedan contar con información confiable.

d. ¿Cuál es la diferencia entre SAP y ERP?

La principal diferencia es que SAP es un producto de SAP AG, que fue el primer proveedor de aplicaciones
computaciones en el mundo, por este motivo se generalizo el nombre como una aplicación de sistemas de
información financiera. En cambio ERP es el nombre genérico de la necesidad que han tenido las
organizaciones y empresas de integrar sus diferentes sistemas en un software, esto independientemente de
que alguna desarrolladora haya tomado este nombre para sus productos.

La segunda diferencia, es el alcance de los programas, como se indico en un primer momento, los SAP
estaban orientadas a áreas de las instituciones, mientras que ERP está orientado a centralizar la información
de las distintas unidades.

Apoyo Virtual:
http://youtu.be/LXEmxqmh2hY?list=PL2RhEFC--wy6M3oMPK38V3P3zmgNe6TXt
http://youtu.be/PUODfV8qVqE?list=PL2RhEFC--wy6M3oMPK38V3P3zmgNe6TXt

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2. Empresas distribuidoras de software de Control de Gestión
Los proveedores de software de control de gestión, en Chile, están divididos en dos categorías:

• De aplicación general: son software de control de gestión en los cuales la empresa debe adaptarse a los módulos
que dispone el sistema.
• De aplicación por rubro: en este caso el software de control de gestión está diseñado para un rubro en particular,
por ejemplo restaurantes.

Dentro de las empresas de mayor tamaño en Chile y con una mayor gama de productos destaca Softland
(www.softland.cl). Entre otras, se encuentran:

• www.browse.cl
• www.defotana.com
• www.laudus.cl

En cuanto a empresas especializadas por rubro, se tiene a:

• Punto de venta: www.sicochile.com

• Gestión de Mantenimiento: www.mpsystem.cl
• Hotelería: www.icg.es
• Gestión de flotas: www.alerce.es
• Gestión agrícola: www.agrowin.com
• Restaurant: www.resto.cl

2.1 Principales Productos

ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de

información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver
con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.

El ERP funciona como un sistema integrado. Aunque pueda tener menús modulares, es un todo. Es decir, es un único
programa con acceso a una base de datos centralizada.

Figura 2: Integración de Sistemas

Fuente: Documentación Docente

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Los productos que se manejan asociados a los sistemas ERP, se pueden categorizar de acuerdo a la integración que
realiza este sistema, donde tenemos:

• Administración del ciclo de vida del producto (PLM, en Ingles: Product Lifecycle Management) se puede definir
como una estrategia de información: crea una estructura de datos coherente al consolidar sistemas. También
puede referirse a PLM como una estrategia empresarial: permite que las organizaciones globales funcionen como
un solo equipo para diseñar, producir, soportar y retirar productos, mientras captura mejores prácticas y lecciones
aprendidas en el camino.

• CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la
Relación con los Consumidores, se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. También se lo
puede considerar un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las
relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas
de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes. En resumen ser más efectivos al momento de
interactuar con los clientes.

Bajo este concepto, encontramos 10 componentes básicos, sobre los cuales operan diferentes sistemas:

 Funcionalidad de las ventas y su administración

 El telemarketing
 El manejo del tiempo
 El servicio y soporte al cliente
 El marketing
 El manejo de la información para ejecutivos
 El e-Commerce
 El servicio en el campo de ventas.

• SCM (Supply Chain Management) es una solución tecnológica que permite administrar e incrementar la
capacidad de toda la cadena de suministro, optimizando, coordinando y agilizando las transacciones electrónicas
en los flujos de información de mercancías entre las compañías y sus proveedores, fabricantes, distribuidores y
clientes.

Las soluciones de SCM, impactan en los resultados empresariales a través del margen de beneficio, disminución
de tiempos de entrega o reposición, niveles de inventario, así como incrementar la calidad del producto o servicio
y la satisfacción del cliente.

• SRM (del acrónimo inglés Supplier Relationship Management) La gestión de las relaciones con los proveedores
(suministradores, acreedores) es un término que describe los métodos y procesos de una empresa o una
institución que compra. Esto puede ser para la compra de suministros de uso interno, la compra de materias primas
para el consumo durante el proceso de fabricación, o para la adquisición de bienes de inventario para ser
revendidos como productos en la distribución y venta al por menor.

Gestionar el desempeño de los proveedores implica la aplicación de tecnologías, procesos, políticas y

procedimientos para apoyar el proceso de compra. Además proporciona la estructura de cómo las relaciones con
los proveedores se desarrollarán y mantendrán.

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 2.2 Herramientas de un Software de Control de Gestión

El SCG (sistema de control de gestión) implica la realización de un diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que
ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida
para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados.

El sistema de control de gestión, considera como elementos a evaluar o información a procesar, no solo aspectos
cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna
un valor agregado a la cultura organizacional.

Se puede señalar como diferencia principal entre un Sistema de Control de Gestión y Sistema de Control Interno que
el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo, y el segundo,
se limita solo a los dos últimos niveles.

Figura 3: Componentes de una Software ERP

Fuente: http://www.informatica-hoy.com.ar/software-erp/Evolucion-Historica-del-Software-ERP.php

2.3 Visión Global del Software de Control de Gestión para la Toma de Decisiones

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura
organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen
situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse
criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes
externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre.

Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que
se busca, a través de modelos, representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas
sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones.

Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en
objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas

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decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la
organización.

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo
último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es
organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor
económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo
de los recursos y capacidades.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor
interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el
entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los
clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De
esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.

Desde esta perspectiva los softwares de control de gestión son una poderosa herramienta para poder controlar y dirigir
organizaciones cada vez complejas, con una tendencia general a la descentralización en la toma decisión y
funcionalidades, necesarias para operar bajo diferentes escenarios. De esta forma los software de control de gestión,
permiten no solo estar al tanto de lo que ocurre dentro las organizaciones, en sus diferentes ámbitos, además facilita
el monitoreo de la toma de decisiones, facilitando la implementación de medidas correctivas, implementando planes
alternativos o abordando planes de contingencia.

Figura 3: Visión Global de los Softwares de Control de Gestión

Fuente: Estrategia y dirección estratégica, Amado Ballester Castro

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3. Conceptos básicos de procesos en la empresa
Todo sistema informático de control de gestión basa su funcionamiento en qué hacer de la empresa teniendo en
consideración los requerimientos de salida, tanto por el mercado y clientes, como por las entidades reguladoras, sus
gestores, directores y accionistas.

Figura 1: Visión de la Empresa como un Proceso

Fuente: Material de libre disponibilidad en Internet

e. Entrada

Todo recurso necesario para poder procesar algo, incluyendo insumos, recursos financieros, humanos y de
información. En el caso de una institución del Estado, la entrada la representa el presupuesto asignado, los
servidores públicos, el equipo y bienes inmuebles, las leyes, normas, reglamentos y políticas, la información
sobre el medio ambiente a quien le da un servicio, etc.

f. Proceso

Además de transformar algo, (ya sea un producto o servicio), genera un valor. Genera cambios para producir
valor o riqueza. Se traduce en satisfactores sociales, no sólo en remuneraciones económicas. En el caso de
una dependencia gubernamental, todas las operaciones, trámites, decisiones, investigaciones y la
administración, son parte del proceso del sistema.

g. Salida

Se expresa en términos de productos, servicios, beneficios sociales, ganancias, ventas, e incluso, la

satisfacción de quienes participan en el sistema. También puede ser la satisfacción social, el cumplimiento
de las leyes, las mejoras proporcionadas a las comunidades, grupos y ciudadanos y el uso eficiente del
presupuesto.

h. Retroalimentación

Como todo sistema abierto, se proporciona a sí mismo información sobre sus resultados, relación con el
exterior, validez y eficiencia de sus procesos, la calidad y confiabilidad de sus insumos.

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La finalidad de encadenar todos los sistemas de información que actúan dentro de la organización, está dada por la
posibilidad de optimizar el funcionamiento de los procesos y actividades desarrolladas en su interior, de forma de
generar un valor diferenciador frente al mercado. Las actividades de la empresa, se dividen en primarias y de soporte
o apoyo.

Figura 2: Cadena de Valor de Porter

Fuente: Porter, Estrategia Competitiva

Las actividades primarias son aquéllas implicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos
terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios
de los productos de la empresa.

Las actividades de apoyo o soporte, sin embargo, son mucho más invasivas, como su nombre lo indica, su objetivo
es el de proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí.

3.1 Cuadro de Mando Integral

La finalidad última de todo sistema unificado de información o sistema de información gerencial (SIG), es
poder dotar a la organización de un cuadro de mando integral (CMI) o balance scorecard (BSC), desde
donde se puedan monitorear todas las actividades de la empresa.

El Cuadro de Mando de Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipamiento de instrumentos que
necesitan para manejar las empresas con éxito en un ambiente altamente competitivo.

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de los objetivos financieros, pero también incluye los
inductores de actuación de esos objetivos financieros.

El cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: Las
finanzas, Los clientes, Los procesos internos y La formación y crecimiento.

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 Figura 3: Representación del CMI

Fuente: http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mando-integral/

El CMI sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, pero éstos cuentan la historia de hechos y
acontecimientos pasados, pero estos indicadores son inadecuados para evaluar la capacidad de crear valor
en las empresas de la era de informática.

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura.

Figura 4: El CMI y los indicadores

Fuente: http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mando-integral/

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios más allá de los indicadores
financieros, ahora es posible medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para sus clientes

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 presentes y futuros, y la forma en la que deben potenciar sus capacidades internas y las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.

Figura 5: Representación del CMI y los cuadros de Metas/Objetivos

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

Figura 6: Ejemplo del Desarrollo de un Modelo CMI

Fuente: Material de libre disponibilidad en Internet

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 3.2 Taller Práctico “Enseñar a Enseñar”

Implementación de un Programa de Capacitación, denominada “Enseñar a Enseñar”.

Suponga que en la empresa en la cual trabaja ha decido implementar el programa de capacitación “Enseñar
a Enseñar”, con el objetivo de capacitar al “personal funcional” en los productos y/o servicios que vende la
empresa, los que tienen a su cargo.

Una vez que estén capacitados, ellos les explicarán a sus compañeros cuáles son los productos de la
empresa. Es importante considerar, que es el personal de menor calificación de la empresa él que
participará en este programa, además serán sus compañeros de trabajos y superiores quienes elegirán a
los candidatos a esta capacitación.

Se pide analizar el Impacto del Programa Enseñar a Enseñar en los posibles inductores que tendría su
puesta en marcha, explicando cada uno de ellos.

Cada grupo tendrán 10 minutos, para analizar el impacto de este programa de capacitación.

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4. Conceptos básicos de procesos en la empresa (Parte 2)
3.3 Análisis de los Procesos de Negocio

El análisis de procesos de negocio está enfocado, principalmente, a la completitud de éstos, es decir, qué
elementos de la realidad a ser modelada pueden ser representados.

El ámbito del modelado considera aspectos inherentes a los procesos de negocios y aspectos de la relación
procesos de negocio-sistemas informáticos. Un proceso de negocio es un conjunto estructurado de
actividades, diseñado para producir una salida determinada o lograr un objetivo.

Los procesos describen cómo es realizado el trabajo en la empresa y se caracterizan por ser observables,
medibles, repetitivos y mejorables. Estructuralmente, un proceso de negocios está constituido por un conjunto
de actividades. Así, la actividad como elemento básico, mediante relaciones o dependencias con otras
actividades conforman la estructura de un proceso de negocios.

Por otro lado, un sistema informático es una colección de componentes organizados para cumplir con
funciones específicas, mediante la tecnología informática disponible. Un sistema informático puede también
ser visto, en su operación, como un objeto de funcionalidades operativas.

Este concepto se relaciona con el conjunto de funciones de información que están siendo requeridas por las
actividades de un proceso de negocio. En consecuencia, los procesos de negocio requieren funciones de
información, y los sistemas informáticos entregan funcionalidades operativas, que están apoyando a las
actividades de los procesos.

Se define a la funcionalidad operativa a una función de información que se encuentra activa o forma parte
del apoyo que los sistemas informáticos entregan a los procesos.

a. Elementos representables de los procesos de negocios-sistemas informáticos

Lo esencial es poder identificar a cada uno de los procesos del negocio que están siendo modelados, de
tal manera que son elementos básicos el nombre del proceso y su tipo.

Descripción de los elementos básicos que permiten conocer y entender cuál es el rol de cada actividad
dentro de un proceso de negocio

Figura 1: Descripción Gráfica de una Actividad

Fuente: “Gestión de Procesos”, Juan Bravo Carrasco

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 • El actor es el elemento encargado de realizar la actividad. Pueden ser individuos, grupos de personas
o departamentos organizacionales, aunque recientemente se ha reconocido la posibilidad que sean
sistemas informáticos automatizados.
• El objetivo de una actividad es un característica propia que indica el propósito de su existencia dentro
del proceso de negocio al que pertenece.
• En general, un recurso es todo aquello que es usado o afectado por las actividades. A menudo son
considerados como entradas, salidas, resultado, información o herramientas.

La dependencia entre actividades y recursos, es un modelo simple de acciones: las actividades tienen
condiciones previas (entradas a un actividad) y efectos (salidas de una actividad). Las condiciones
previas son recursos requeridos, consumidos o utilizados por las actividades. Las herramientas o
maquinarias necesarias para ejecutar una actividad, son recursos que no son consumidos, pero si son
usados para llevar a cabo la actividad. Los efectos son recursos creados por una actividad.

Un tipo especial de recursos lo constituyen los sistemas informáticos, que se caracterizan por ser no-
consumibles, reusables y compartibles.

Es necesario conocer cómo se relacionan las actividades de los procesos de negocio con los flujos de
materiales y sistemas informáticos, ya que de esta manera es posible identificar qué elementos son
eventualmente representables mediante un modelo.

b. Representación entre una actividad y múltiples recursos

Para simplificar la relación entre varias actividades y recursos, se considera sólo dos actividades y un
recurso común.

Existen tres maneras en que dos actividades pueden relacionarse entre ellas, dependiendo de la
existencia de un recurso en común: compartiendo el recurso como entrada; el recurso es la salida de una
actividad y la entrada de otra; y, o el recurso es la salida de ambas actividades.

Figura 2: Dependencias entre dos actividades y un recurso que es común a ambas

Fuente: “Gestión de Procesos”, Juan Bravo Carrasco

Si el recurso común es compartible, como es el caso de la información, entonces no hay conflicto entre
dos actividades para usarlo al mismo tiempo. Por ejemplo, los antecedentes de un cliente bancario
pueden ser utilizados por el ejecutivo y por otras áreas. Los conflictos se presentan cuando existen límites
al acceso de los antecedentes del cliente.

 Productor / Consumidor

Si el resultado de una actividad es la entrada de otra, entonces hay una dependencia de precedencia
entre las dos actividades. Que requiere la ejecución de las actividades en el orden correcto. Esta

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 relación, frecuentemente, ocurre entre las actividades de un proceso de negocio, y es también llamada
relación de orden.

 Salida compartida

Esta situación ocurre cuando dos actividades generan el mismo recurso o salida. Dentro de este caso
existe la posibilidad que el recurso resultante de las actividades sea el mismo o que las actividades
produzcan colaborativamente una salida.

 Relación Entre una Actividad y Múltiples Recursos

La dependencia entre una actividad y varios recursos puede ocurrir cuando:

• Una actividad consume múltiples recursos;

• Cuando consume un recurso y produce otro; o,
• Cuando produce múltiples recursos.

Figura 3: Dependencias entre una actividades y múltiples recursos

Fuente: “Gestión de Procesos”, Juan Bravo Carrasco

 Actividad y Múltiples Recursos

En este caso debe existir una sincronización en la disponibilidad de los múltiples recursos para que la
actividad pueda realizarse. Cuando una actividad se relaciona con otras, a través de los recursos
generados por estas últimas, debe esperar que dichas actividades terminen de generar los recursos.

Esto se conoce como punto de convergencia, y se llama punto de convergencia al momento en que
la actividad puede comenzar a utilizar los múltiples recursos.

Figura 4: Representación de un Punto de Convergencia

Fuente: “Gestión de Procesos”, Juan Bravo Carrasco

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5. Rol del Responsable de Control de Gestión en la Toma de Decisiones de una
Software de Control de Gestión
Responsabilidades
Conveniencia
Seguridad
Rendimiento
Personal capacitado
Evaluación del Costo
Real
Capacidad de Migración
Integración de
aplicaciones
Disponibilidad del
Sistema de Información
Seguridad en el soporte
Mantenimientos futuros
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Observaciones
Determinar si las características del software ofrecido se ajustan a los
requerimientos de la empresa.
Medidas de seguridad ofrecidas por el software, en cuanto a accesibilidad de los
usuarios al manejo de la información y los reportes.
Posibilidad de implementar los reportes requeridos por la organización y los que
podrían ser solicitados a futuro.
Determinación del nivel de capacitación del personal actual de la empresa y de
las futuras necesidades, en caso de cambiar el software utilizado.
Determinar el costo real del software, incluyendo el precio de adquisición,
capacitación del personal requerido (en caso de ser necesario), valorización de
posibles aumentos de remuneraciones, costos de mantenimiento del software ty
up grade.
Evaluar la convertibilidad de las bases de datos requeridos por el nuevo software.
Comprobar la capacidad de integración de los software que se encuentren
operativos en la organización.
Evaluación del sistema vigente en la empresa para soportar la carga de un
software de gestión.
Evaluación de la continuidad de la empresa para prestar apoyo a la empresa,
tanto en proceso de instalación, como en futuros requerimientos.
Evaluación de la trayectoria de la empresa para efectuar mantenimientos futuros
al software.
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6. Procesos en la Toma de Decisiones de un Software de Gestión
En los últimos años la contabilidad de gestión se ha convertido en uno de los instrumentos de dirección más
utilizados en la empresa. Sin embargo, en la práctica, principios de la década de los 90, se había otorgado una limitada
importancia a la contabilidad de gestión como mecanismo de control.

Hasta ese momento los sistemas contables se centraban en la contabilidad financiera para fines externos y sólo para
la realización de un control muy global de la empresa. Cuando se utilizaban sistemas de costos relativamente
sofisticados, muchas veces su carácter era excesivamente contable y burocrático, sin la flexibilidad para adecuarse a
las necesidades de gestión.

Los cambios que se han ido produciendo en el entorno y en el modelo de dirección de la empresa, han propiciado en
forma progresiva la formalización y la profesionalización de las organizaciones. Esto ha conllevado a dar una mayor
importancia a los sistemas de control de carácter financiero y, en particular, a la contabilidad de gestión.

La utilización de la contabilidad de gestión como sistema de información para la dirección permite mejorar
significativamente:

• El conocimiento del resultado de una empresa y de cada uno de los diferentes centros o unidades que la
componen, y
• El proceso de control a través de la elaboración y confección del presupuesto y del cálculo y análisis de las
desviaciones.

Las empresas realizan diferentes actividades para lo cual están estructuradas en distintas unidades organizativas.
Para que el comportamiento de estas distintas unidades organizativas sea congruente con los fines y objetivos de la
dirección es necesario disponer de mecanismos que permitan promover la coordinación e integración de sus
operaciones internas.

La coordinación interna, orientada tanto a la eficiencia de sus actividades como a la adaptación estratégica al entorno,
puede realizarse con diferentes instrumentos o mecanismos. Dentro de éstos puede considerar la planificación
estratégica, el diseño de la estructura organizativa y la contabilidad de gestión que tienen un carácter formalizado.

La necesidad de un control más formalizado es especialmente importante tanto a medida que las empresas se
enfrentan a unas condiciones de creciente competencia, con el objeto de mantener o mejorar su posición competitiva,
como cuando las empresas tienen un mayor grado de descentralización.

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión se hace conveniente realizar
una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por
quienes están más en contacto con dichas operaciones. En este caso, dado que existe una mayor autonomía y
discrecionalidad, es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa.

Además, la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento
de cada unidad, es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de información que se
produce.

Estos instrumentos pueden ser poco o muy formalizados. La cultura organizativa es un ejemplo de mecanismo informal
de control, no formalizado explícitamente pero que influye de forma importante en la manera de comportarse y tomar
decisiones por parte de los miembros de una empresa. En el extremo contrario, la contabilidad de gestión es el sistema
de control formalizado por excelencia.

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 6.1 Concepto de Control de Gestión

El funcionamiento organizacional está ligado tanto a factores externos como internos y está encaminado a la
consecución de los fines y objetivos de la empresa, para los distintos niveles, directivo, organizacional o de
negocios y funcional, incluyendo los objetivos del conjunto de personas que forman parte de la empresa o de
las personas e instituciones con las que poseen interactividad directa o indirectamente (proveedores, clientes,
personal, etc.).

Las empresas son multidimensionales, es decir, las estrategias y objetivos están ligados a los distintos niveles
de la organización, de esta manera irán más allá de la simple supervivencia de la empresa y su rentabilidad,
abarcarán las diferentes unidades estratégicas de negocios (UEN) y las unidades estratégicas funcionales
(UEF).

• Una unidad estratégica de negocios o UEN corresponde a un área de negocios que requiere de una
planificación y organización claramente diferencia, con un mercado o segmento de mercado identificado,
con un grupo definido de competidores.

• Una unidad estratégica funcional o UEF, son las diferentes áreas que permiten planificar, diferenciar el
producto dentro de la organización y atender necesidades específicas del segmento o mercado en el cual
participan, permitiendo tener un acercamiento funcional medio ambiente y al escrutinio interno.

Para alcanzar este conjunto de fines toda empresa, y en particular cada una de las unidades y personas que
forman parte de ella, establecen una determinada política y realizan una serie de funciones y actividades que
se orientan a la venta de bienes o servicios.

Para la realización de estas actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que provienen de
su entorno (materias primas, personas, capital, tecnología, etc.). Con el objeto de lograr su supervivencia la
dirección de una empresa trata de asegurarse de que las actividades se realicen de la manera más adecuada
(adaptación al entorno, coordinación entre unidades) y de que el costo de estos recursos sea inferior a los
ingresos que obtenga de su transformación y comercialización.

Para llevar a cabo estas funciones, la empresa, debe poseer mecanismos de control que faciliten que las
actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno.

Apoyo Virtual:
https://youtu.be/sGB69K4dId4?list=PL2RhEFC--wy69PGFwqnvWwiw0hnj4_Kcf
https://youtu.be/b2Z1-geO9JI?list=PL2RhEFC--wy69PGFwqnvWwiw0hnj4_Kcf

6.2 El contexto organizacional y el proceso de control

La dirección de una empresa trata de orientar el comportamiento individual y organizacional hacia fines y
objetivos de la organización. Para ello, utiliza diferentes mecanismos que pueden permitir la adaptación al
entorno y la coordinación interna.

Hay mecanismos de carácter más formal como puede ser la planificación estratégica, el diseño de la
estructura organizativa o el diseño de una contabilidad de gestión. De igual forma existen mecanismos no
formales (o más difíciles de formalizar) y de carácter más espontáneo que pueden promover el
comportamiento deseado a través, por ejemplo, de la supervisión directa o el autocontrol mediante el fomento

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Documento elaborado por Sergio Rencoret Dávila, docente sede Rancagua. Año 2017
 de la motivación individual y de la identificación de los miembros de la empresa con los valores de la
organización.

Desde una perspectiva racional el proceso de dirección se inicia con la formulación de la estrategia. Ésta se
elabora a partir del análisis del entorno (diagnóstico externo del macro-ambiente y micro-ambiente) y de la
propia organización (diagnóstico interno de las fortalezas y debilidades y de los fines y valores
organizacionales).

Es fundamental la definición de la estrategia empresarial (ya sea formalmente o de manera informal) para
coordinar el funcionamiento interno y adecuarlo a las exigencias del entorno, y para orientar el
comportamiento individual y de cada unidad con los objetivos globales.

Es importante considerar que todos estos elementos externos del entorno e internos de la propia organización
se interrelacionan continuamente y no se pueden considerar aisladamente. Por ejemplo, el diseño utilización
de la contabilidad de gestión debe estar estrechamente ligada no sólo con la estrategia y la estructura sino
con las personas, la cultura y el entorno de la empresa. Igualmente, la contabilidad de gestión no es el único
instrumento de control, pues todos los demás elementos también contribuyen a influir en el comportamiento
de los miembros de la organización.

Figura 5: Elementos que definen un Sistema de Control

Fuente: Elaboración Propia

Bibliografía Material de Lectura

 Documentos preparados por el Docente para otras asignaturas (Control de Gestión, Gestión de Procesos
BPM, Taller de Software y Sistemas de Información).
 Norton Kaplan, “El Cuadro de Mando Integral”.

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