METODOLOGÍA DESIGN

THINKING
Metodologías de apoyo para organizaciones innovadoras.

2022-2023
RAMONA TORRENS BONET, EUGENIA ALTABA DOLZ.
LAURA ANA GAIDAR, AITOR BOFARULL, MONTSE GESTÍ
REFLEXIÓN COLECTIVA RESPECTO AL USO DE DESIGN THINKING

1. Introducción al Design Thinking

El Design Thinking es un método para generar ideas innovadoras, que se centra en

entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Se traduce literalmente
como “Pensamiento de Diseño”, ya que se centra en la forma en la que piensan sus
diseñadores.

Su principió teórico nace en la Universidad de Stanford, California (Estados Unidos),

sobre los años 70. La aplicación con principios lucrativos fue llevada a cabo con el diseño
IDEO, actualmente la principal precursora.

Tim Brown, el actual CEO de IDEO define el Design Thinking como disciplina usada con
sensibilidad y métodos de los diseñadores, para hacer coincidir las necesidades de las
personas con lo tecnológicamente posible y que sea una estrategia viable de negocios,
convertida en valor para cliente y oportunidad para el mercado. Se puede aplicar a
cualquier campo gracias a su innovación e imaginación, desde el desarrollo de servicios
hasta la mejora de procesos.

Ejemplo de empresas que lo utilizan: Nike, IBM, Google, Apple, Zara, etc.
Design Thinking es pensar de otra manera, pensar desde “fuera de la caja”, romper con
los límites tradicionales en la resolución de problemas. Podríamos incluso decir que el
Design Thinking es una actitud que incluye empatía, creatividad y racionalidad.

Otro aspecto destacable del Design Thinking es que no se centra en el producto, en la

solución, sino que pone el énfasis en el proceso, en cómo y desde dónde se busca la
solución al problema. Por lo que Design Thinking también es un sitio desde donde se
trabaja, un sitio que se encuentra a medio camino entre la lógica y la creatividad. Por ese
motivo, Design Thinking es innovación. Es innovación disruptiva. Porque es una
innovación que genera algo nuevo, un nuevo valor, un nuevo servicio, un nuevo producto,
genera un nuevo espacio de acción.

Y finalmente, Design Thinking es trabajo en equipo; interdisciplinar, intercultural, basado

en la colaboración, en la observación, en el trabajo rápido. Un trabajo altamente fructífero,
un espacio muy fértil para la ideación de ideas y soluciones.

Se trata de un modelo integral, que aborda la intervención social y educativa. Lo podemos

clasificar en cinco pasos:

1. Liderazgo con empatía: es el primer paso y la base. El hecho de ponernos en el

sitio de los otros, sacarnos de nuestras propias cabezas y así entender las
necesidades de los demás y las condiciones en las que trabajamos. El liderazgo
empático trata de acercarse a la gente de manera pública y consciente. Entender
cómo es la experiencia de los demás y del entorno.
2. Definir problemáticas y desafiar las suposiciones tradicionales: Aprovechar las
oportunidades para mejorar, innovar y pasar de un punto de vista de déficit a un
enfoque de activos. Desarrollar la capacidad de discernir lo esencial, ejecutar
políticas y prácticas, tanto individual como colectivamente. En conclusión: ver las
cosas de manera diferente.
3. Idear experimentos con consecuencias reales: Intentar algo nuevo y aprender de
ello: Just do it. Intentar y generar nuevas oportunidades de retroalimentación. Un
fallo no es necesariamente un fracaso, sino una oportunidad de aprendizaje
4. Prototipo, el concretizar las ideas planteadas: Una vez solucionadas las
problemáticas y posibles respuestas para solucionarlas, se ponen en marcha. Esta
fase se trata de construir, probar e iterar. Se busca el feedback y retroalimentación
para dar respuesta a las necesidades de los usuarios.
 5. Sacar conclusiones y comprobar resultados: Fase iterativa, para reflexionar y
analizar sobre los resultados obtenidos y evaluar todo el proceso. Trabajo en
grupo, esencial.

En conclusión, los retos a resolver se enfocan con creatividad: va mucho más allá de ser
un simple transmisor de contenidos, se tiene que acompañar en todo momento al cliente
a lo largo del proceso.

Todo el proceso resulta flexible, abierto y centrado en la experimentación. Se fomenta el

compromiso, participación activa y motivación.

2. ¿Qué aporta de innovador en el ámbito de la intervención social y educativa?

¿Y en sus organizaciones?

El ámbito social y educativo es un espacio que destaca con diferencia para introducir la
innovación, constantemente se intentan incrementar nuevas ideas y metodologías.
Dentro de la educación, por ejemplo, conocemos términos como Flipped Classroom,
Aprendizaje por Proyectos, Colaborativo, etc. El Design Thinking, es una de ellas:
generación de ideas con enfoque en los usuarios reales.
Aplicado a la educación, el DT permite identificar los problemas individuales, con más
exactitud, generando experiencia educativa basada en la creación e innovación hacia la
satisfacción de los demás.

Para el ámbito social, esta metodología, o enfoque, le aporta un camino a la definición

clara de la problemática a abordar. Poder contar con un proceso de trabajo sistematizado
también implica una ventaja, y es la posibilidad de retorno, o bucle (beneficioso) entre
alguna de las fases para ir adaptando soluciones que puedan de verdad, resolver y ser
útiles para los participantes afectados (Peñaranda, 2021). El DT permite desarrollar
nuevas maneras de intervención que vincula profesionales, pudiendo ofrecer así una
mirada interdisciplinar. (Hernández-Galán et al., 2014).

Poder contar con variedad de profesionales en el proceso de pensamiento de diseño y el

proceso en sí, hace que nos encontremos con fases de divergencia entre estos
profesionales (explorar diversos ámbitos) y fases de convergencia, donde estos
profesionales después de explorar y detectar posibles soluciones y/o nuevas necesidades,
deban enfocar y realizar un prototipo de solución. Esta metodología, tal y como
manifiesta su primera fase de empatía, se centra en la persona, es decir, se concreta el
problema a partir del participante afectado para poder llegar a una solución creativa.
(García Peralta, 2021). Siguiendo con el anterior autor ya citado, (Hernández-Galán et
al., 2014), ya no solo es la vinculación entre los distintos profesionales en su tarea laboral,
sino que también debemos partir de un nuevo paradigma de participación activa, por igual
en el caso de los profesionales, y garantizada cuando hablamos de todos los miembros
implicados.

Para las organizaciones en sí, ya no enfocándonos solo en el paradigma social, se han

visto con la necesidad de abordar las problemáticas de hoy en día y manifestando
necesidades de adaptación periódicamente y los profesionales con la necesidad de
aprender constantemente, considerando el fracaso como parte del proceso. Las
organizaciones ahora se ven con la tarea de adquirir personal que tenga destrezas
adaptativas y sea resolutivo, con flexibilidad, y habilidades comunicativas. Estas
habilidades resultan más beneficiosas que personal con rigidez por mucho dominio que
tenga en su tarea, dado la incapacidad de flexibilidad, e incluso falta de comunicación por
creencias en basándose a su práctica.

El pensamiento de diseño resulta algo muy atractivo para las organizaciones, dado que
también responde a esta necesidad de abordar procesos constantemente cambiantes, es
por ello que las características para desarrollar esta metodología podrían ser: la empatía,
el pensamiento integrador, el optimismo, experimentalismo y la colaboración.
(Hernández-Galán et al., 2014)

3. ¿Cómo se valora la incorporación de lógicas de mercado al ámbito social y

educativo?
Tendemos a pensar que cualquier intromisión de las lógicas del mercado en las
organizaciones de ámbito social o en los servicios públicos son de por sí negativas, ya
que nos llevan a convertir los servicios públicos en servicios mercantilizados. Cierto,
muchas veces es así. Algunos servicios públicos entran en las lógicas de mercado y se
mercantilizan, incorporan la lógica del coste-beneficio y pierden de vista sus valores y
propósito. Pero no todo lo que proviene del mercado es malo para las organizaciones
sociales y educativas. Una característica de la lógica del mercado es la innovación y la
eficiencia no solo para mejorar los beneficios, sino también para mejorar los servicios y
productos, que en el mercado producen beneficios, pero en los servicios públicos, quizás
no producen beneficios económicos, pero sí una mejora en la cualidad de los servicios y
una optimización de los recursos. Recursos que no tenemos que perder de vista son
escasos.
Stephen R. Covey propone los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Propuesta que
revoluciona la formas de trabajar de los equipos en las organizaciones. Como pasar de la
dependencia a la independencia para llegar a la interdependencia. Propuestas que siempre
si reflexionamos sobre ellas en nuestros entornos de trabajo tenemos aún mucho que
integrar.
La propuesta de Covey nos puede ayudar a en primer lugar pasar de un rol dependiente a
un rol independiente. Para lograr salir de una postura vital de víctima, sea en el entorno
laboral como individuo o incluso como organización, se empieza por ser consciente que
uno goza de la libertad de escoger la respuesta a los estímulos de su entorno, lo que
entendemos como proactividad. Ocupar un rol acorde con nuestros principios y valores.
Y para eso ayuda especialmente tener una visión, un horizonte verdaderamente
significativo, dónde poner nuestras energías como individuo o como organización. Si nos
encontramos en una organización y compartimos con esta parte de nuestros valores,
principios y visión todo va a fluir. Y frente a las dificultades nos vamos a sentir cómodos
en cómo estas se abordan. Por lo contrario, cuando nuestros valores y principios chocan
con los principios y valores de nuestra organización tendremos un problema de fidelidad
cada vez que tengamos que tomar una decisión difícil o incluso comprometida, tendremos
el dilema de a quién vamos a dejar de ser fieles.
Si esta parte está equilibrada entre nosotros y la organización a la que representamos,
podemos subir un nivel y empezar a activar la interdependencia. En este sentido, Covey
nos aporta la visión de los 5 paradigmas de la interacción humana, que nos permiten
ampliar la perspectiva de las relaciones; ganar-perder, ganar-ganar, perder-ganar, perder-
perder y no hay trato. Para poder llegar a un trabajo basado en la interdependencia, con
una interacción de ganar-ganar, es necesario cultivar la escucha, la escucha activa,
cualquier relación será beneficiosa para ambas partes siempre que éstas sientan que sus
necesidades han sido escuchadas y entendidas. Y desde ese sitio, desde esta escucha
activa, real, aparece la diversidad como algo creativo. Dónde todas las ideas tienen un
mismo valor, realizan una aportación interesante y permiten llegar a ideas superiores a
las individuales. Este proceso es el que Covey denomina “sinergizar”. Y por último,
Covey nos habla de afilar la sierra, el autocuidado, el equilibrio. Especialmente en las
profesiones dónde nuestra tarea es cuidar al otro, es especialmente importante cuidarse a
uno mismo, y pedir ser cuidado, por las organizaciones en las que trabajamos, o al menos,
exigir no ser descuidados por estas. Eso pasa por validar nuestras necesidades y
malestares, como profesionales y como personas, la gestión del propio malestar, la
gestión del propio cuidado, esto se verá como un reflejo en la gestión del cuidado de los
demás. Aquí no vale lo de en casa de herrero cuchillo de palo, porque el coste para la
salud y para la profesión es demasiado alto.

4. ¿Las fases de la metodología nos proponen nuevos retos? ¿Las técnicas son
innovadoras?

Según Mark Dziersk las cuatro fases del proceso de Design Thinking son: definir el
problema y hacerlo bien, crear y considerar muchas opciones, refinar las direcciones
seleccionadas y finalmente escoger al ganador y ejecutar.

- La primera fase del Design Thinking según Mark Dziersk: Definir el problema y
hacerlo bien.

Quizás la parte más importante, antes de iniciar un proceso de creación de un

servicio y/o producto, es necesario conocer realmente cuál es el problema que
vamos a abordar. El que en diseño se denomina briefing, y que en mi experiencia
en intervención social y educativa no existe. Todos podemos imaginarnos el
arquitecto o el ingeniero o el artista que dedicó meses o años diseñar un edificio,
un artefacto o una campaña publicitaria. Y eso es un trabajo, un trabajo de
investigación interdisciplinar; antropológico, sociológico, económico, etc. Y una
vez finalizado ese trabajo de diseño se pasa a otra fase que es la ejecución, y
seguramente no es ni el arquitecto, ni el ingeniero y quizás tampoco el artista quién
lo lleve a cabo, pero, en el caso que fuera así, la parte más importante de su trabajo
ha sido el diseño. Esto no parece innovador, excepto si pensamos en un ámbito de
intervención social o educativa. En el ámbito social y educativo el mayor tiempo
se emplea en la ejecución, no es una parte menos importante, está claro. Pero el
trabajador social o el profesor o maestro no dispone casi nunca de un espacio de
 tiempo para la investigación porque su tiempo de trabajo lo consume al casi 100%
la tarea de ejecución.

La aplicación del Design Thinking implica un reto importante para el ámbito social
y educativo, ya en la primera fase, la más importante, la definición del problema.
Implicaría reconocer en el profesional la función y tarea del diseño de
proyectos, programas, acciones para la resolución de problemas. Una vez es
reconocida esta función, sería necesario proporcionar el espacio, tiempo y
recursos para dedicarse al diseño, sea para la planificación estratégica de la
organización, sea para la creación de nuevos proyectos o servicios o para la
reformulación de los existentes.

- La segunda fase del Design Thinking según Mark Dziersk: Crear y considerar
muchas opciones.

En esta segunda fase se vuelve a poner de relieve lo lejos que estamos en el ámbito
social y educativo de trabajar con una metodología Design Thinking. La propuesta
en esta segunda fase es no quedarse con la primera solución, ir más allá y ver qué
ocurre. Explorar nuevos territorios fuera de lo conocido, fuera de la caja. Generar
muchas posibles soluciones y tomarlas todas inicialmente como válidas y serias.
Pero para que esto sea realmente enriquecedor debe tener más de una perspectiva.
Entonces, para generar propuestas que abran nuevas perspectivas, deberemos salir
también de los equipos de trabajo homogéneos. Un equipo formado por 5
profesionales para abordar un problema es un equipo bastante grande, pero si
todos los miembros de este equipo son trabajadores sociales de atención primaria
o profesores de primaria, realmente vamos a tener una variedad de perspectivas
muy escasa. Para abordar un problema desde diferentes perspectivas podemos o
debemos invitar al equipo de trabajo al menos diferentes agentes implicados en
ese problema. Por ejemplo, si queremos trabajar en la solución de un problema
que se produce en el centro abierto para jóvenes que se desarrolla en el centro
cívico del municipio. Y el problema es que los jóvenes no se acercan al proyecto.
No solo debemos implicar a los educadores del proyecto, también podemos invitar
al equipo de trabajo, quizás el o la conserje del centro cívico, algún monitor o
monitora, a jóvenes, a padres y madres o a personas referentes en la comunidad o
a otros profesionales de otras disciplinas. Cada caso es diferente y se debería
 valorar qué personas deben integrar el equipo de trabajo, pero está claro que hay
que salir de los grupos homogéneos de profesionales. Y este equipo no debe
trabajar desde su conocimiento, desde su estatus académico, sino que debe salir
de ese sitio de comodidad cognitiva y quizás también física y buscar una mirada
empática sobre las personas y el problema, sobre sus hábitos, actitudes y posibles
necesidades. Y eso pasa por observar a las personas, observar las experiencias
reales de las personas, y cómo estas personas se comportan. Porque una cosa es
hablar y la otra, y a veces contrapuesta, es actuar. Y en una investigación no solo
hay que preguntar a los usuarios, sino que también es necesario ver cómo actúan
en relación con el problema.

Y con la unión del conocimiento cognitivo más la mirada de necesidades y

problemas amplia vamos a generar un punto de vista, una perspectiva de enfoque
compartida y socializada para todo el equipo.

Otro punto innovador que hay que incorporar si queremos utilizar la metodología
del Design Thinking es un ambiente de trabajo seguro, donde no se penalizan o
castigan las ideas o propuestas. No podemos esperar generar un espacio de trabajo
creativo en un ambiente castigador. Toda persona desde como decíamos
anteriormente, sea un conserje o un directivo de la organización debe poder
expresar sin miedo a hacer el ridículo o a recibir algún tipo de reprimenda. Y una
reprimenda puede ser una cosa tan aparentemente insignificante como una mirada
de desaprobación de un superior, o cualquier comentario reactivo de
desaprobación de la aportación que haya hecho la persona. Todas las propuestas
deben ser escuchadas y tomadas en serio como al menos el principio de una
solución. Está claro que esa cultura de participación no existe aún en las
organizaciones, seguramente porque no se entiende que para innovar hay que salir
de la caja como hemos dicho anteriormente. Y no significa que la persona no se
tome el trabajo en serio, sino que la dinámica de creación pasa por este proceso
de lluvia de ideas sin prejuicios ni juicios.

- La tercera fase del Design Thinking según Mark Dziersk: Refinar las direcciones
seleccionadas.
 En esta tercera fase el trabajo consiste en nutrir aquellas mejores ideas para que
se hagan fuertes, crear espacio de pruebas, de experimentación, de inventiva, nos
permiten ir acotando en la definición de la opción escogida. Ir construyendo una
idea en un laboratorio de pruebas, para ir aproximándonos al problema y a su
solución. Esta fase es la de pensar y repensar, agudizar la información para llegar
a un proyecto más sólido. Es un bucle entre la primera y segunda fase que nos
permite avanzar y refinar.

Si seguimos en la cultura organizacional fuera de las empresas de diseño y

tecnología, los errores siguen siendo motivo de disgusto. A menudo se espera que
las cosas salgan bien a la primera. La cultura del error no se vive como algo
positivo. En organizaciones sociales y educativas es un reto incorporar este
proceso de aprendizaje a través del error. De nuevo darse el tiempo y espacio para
perfilar, y eso indica seguir investigando y acortando más, hacer pequeñas pruebas
y ver que sucede. Para eso es importante que la cultura de la empresa entienda la
innovación en ese proceso de prueba, error e indagación. De nuevo, esto implica
un reto, porque quizás las organizaciones sociales aún estamos en el proceso de
convertirse en organizaciones innovadoras, y aunque a veces decimos que somos
innovadoras, no hay incorporada una cultura organizacional que sustenta las
prácticas innovadoras como sería el Design Thinking.

- La cuarta fase, según Mark Dziersk: Escoge el ganador y ejecuta.

Finalmente, esta fase es la puesta en marcha de esos productos nacidos del proceso
de trabajo, de la cultura de trabajo, de la organización. Seguramente este proceso
enriquece no solo con la creación de una solución a un problema, sino que también
amplía la forma de pensar de las personas para abordar problemas. Desde
problemas pequeños a la elaboración de programas o proyectos. Porque
incorporamos en el pensamiento tradicional y cognitivo la parte creativa. De esta
forma ampliamos la forma de pensar en general. Aprendemos a salir de la caja, o
a dejarnos sacar de la caja.
BIBLIOGRAFÍA:

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2012, Design Thinking en Español.
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Pelta, R. Design thinking PID_00208004. Lectura propuesta en la asignatura de
Metodologías de apoyo para organizaciones innovadoras.
Peñaranda, D. (2021, 11 diciembre). Innovación social: El potencial del Design
Thinking. Medium.
https://medium.com/uxenespanol/innovaci%C3%B3n-social-el-
potencial-del-design-thinking-cf221c1c264e