Dirección: Liderazgo

Admin. General

Funciones gerenciales Proceso de Administración

Las personas que ingresan a las org. realizan actividades que
permiten cumplir los objetivos org. Al mismo tiempo, ellos podrán
Planificación satisfacer allí sus fines individuales.

“Planear” Dirección: Es la función que se encarga de la parte humana de la

organización. Es una de las funciones más complejas porque
Control implica que los administradores deben ser capaces dee realizar
Organización procesos con el fin de influir sobre los subordinados para que se
“Controlar” comporten de acuerdo a las expectativas de la org; en otras
“Organizar” palabras, deben hacer que se logren los objetivos a través de las
personas. Responde a “¿Cómo hacer que las cosas se hagan?” y
Dirección “¿Cómo dirigir personas dentro de una org?”

“Dirigir” Lograr, como parte de la dirección de una org, que las cosas se
hagan correctamente depende en gran medida de buenos
mecanismos de:

1) Liderazgo
1) El liderazgo
2) Comunicación
Importante distinguir: 3) Y motivación.

 Líder: es aquel que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial
 El “Liderazgo”: Es el proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus
metas; en otras palabras, “es lo que hace un líder”.

Cuando nosotros hablamos de líderes en la teoría de admin NO se consideran a los

“líderes informales” (los que se crean naturalmente por las relaciones entre las personas)
 lo estudiamos desde una PERSPECTIVA GERENCIAL donde se cree que “todos los
gerentes IDEALMENTE deberían ser líderes” (por ser una de las 4 funciones gerenciales).

Teorías gerenciales del Liderazgo  Explican “cómo debe ser” el liderazgo

Primeros aportes/teorías Teorías contingentes Enfoques contemporáneos (teorías

Estas primeras teorías se
concentraban en
1) el líder
2) en como el líder interactuaba
con los miembros del grupo
Buscan definir el estilo y la situación del
liderazgo de acuerdo al contexto situacional.
En base a contingencias del tipo “si-entonces”,
es decir, “si es…” (el contexto) “entonces el
mejor estilo de liderazgo es…”
más modernas)
Son las opiniones más recientes
acerca del liderazgo, buscan
comparar las visiones antiguas.

Teoría de rasgos Teoría del liderazgo situacional Teoría liderazgo “transformacional”

vs. “transaccional”
Teoría del comportamiento Teoría de la Ruta-Meta. Liderazgo carismático vs. visionario
El poder del líder
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Primeros aportes

 Teoría de rasgos  Indica “¿Es X persona un líder?”  en base a determinados rasgos

específicos, se elige a una persona apta para que sea líder en la org.

Rasgos propios que debe tener un líder:

1) Impulso  deseo relativamente alto de generar logros, ambiciosos, buscan tomar la

iniciativa y son incansablemente perseverantes.
2) Deseo de dirigir  fuerte deseo de influir, guiar a otros y tomar responsabilidad.
3) Honestidad e integridad  veraces, honestos en sus relaciones.
4) Confianza en sí mismo
5) Inteligencia
6) Conocimiento relativo al trabajo
7) Extroversión  sociables, asertivos, rara vez callados o retraídos.

Importante:

- Fue imposible para los investigadores establecer un conjunto de rasgos que “siempre”
diferenciara a un líder de un NO líder en un principio.
- Finalmente se llegaron a estas 7 características pero que resultaron NO ser suficientes
para identificar a líderes efectivos porque omitían 1) las interacciones de los líderes y los
miembros de su grupo 2) y los factores situacionales.
- Entonces, a partir de esta teoría, los investigadores en vez de pensar “que atributos”
tienen distintos, empezaron a pensar “que cosas hacen” distintas a los demás; de acá,
surge la teoría del comportamiento:

 Teoría del comportamiento  Se basan en el uso de la autoridad

Resume 4 estilos de liderazgo  ¿De qué manera se puede comportar un líder?

LIKERT: Distingue estilos centrando su preocupación por las tareas y por las personas.

1) Como Líder autocrático:

- Da órdenes, impone actitudes.
- No proporciona información sobre sus planes futuros, sólo indica medidas inmediatas a
tomar.
- No busca un “buen clima laboral”, reparte elogios o críticas pero sólo le importan la
realización de las tareas.
- Es más cerrado a las opiniones de sus subordinados, permanece distante.
- Es seguido ciegamente o muchas veces por el “miedo a ser despedido”

2) Líder democrático:
- Da órdenes, PERO sólo después de consultar con el grupo de subordinados.
- Las decisiones entonces son COLECTIVAS.
- Los elogios y las críticas son de todo el grupo, tiene énfasis en la realización de tareas
pero también en las personas (equilibrio).
- Participa como un miembro más de ese grupo.
- Es seguido por consenso
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3) Líder Laissez-faire
- Utiliza muy poco su poder, es mucho más liberal.
- NO guía al grupo, sino que deja que cada integrante actúe por su cuenta; “los deja ser” a
los subordinados.
- Actúa como un simple nexo de unión entre los distintos miembros de la org, y
generalmente ha llegado a ser líder por sus conocimientos técnicos.
- NO DESARROLLA AUTORIDAD NI CONTROL, deja actuar.
- Es seguido por sus lazos de comunicación.

BLAKE Y MOUNTON: Consideran que todo administrador está orientado preocupaciones con
énfasis en la producción (es decir, los resultados concretos de los esfuerzos de los
subordinados) y con énfasis en las personas (subordinados, colegas, jefes).

4) Grilla gerencial  Tabla de doble entrada donde el eje vertical representa el “énfasis
en las personas” y el eje horizontal el “énfasis en la producción”.

Cada uno de estos ejes presenta una serie continua de números que varía de 1 a 9 puntos,
donde: “1” = mínimo grado de preocupación y “9” = máximo grado de énfasis posible.
9,9: Elevada preocupación
1,9: Énfasis en las por la producción y por las
personas y NO en la personas que producen.
producción. La atención Las personas están
está concentrada en las comprometidas a realizar
necesidades de las el trabajo y se llegan a
personas en búsqueda buenos resultados
de un buen clima productivos y a un buen
laboral y trabajo cordial. desarrollo profesional de
las personas

1,1: No hay énfasis ni en la
producción ni en las personas. Es
un esfuerzo mínimo para ejecutar
el trabajo necesario y suficiente
para conservar la condición de
miembro de la organización.
9,1: Énfasis en la
producción y NO en las
personas: es lo mismo
que un líder autocrático.
Las personas interfieren,
5,5: Equilibrio entre la necesidad de conseguir la pero en un grado mínimo.
ejecución del trabajo y el mantenimiento de la moral de
las personas en un nivel “satisfactorio”.

Teorías Contingentes

Teoría del Liderazgo Situacional  Pone énfasis en que el líder debe elegir su estilo basado
en el “nivel de disposición” de sus empleados/seguidores para asumir la responsabilidad de
“dirigir su propio comportamiento” (hacerse responsable).

¿Por qué importan los seguidores?

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- Los seguidores son aquellos que van a aceptar o no al líder, sin importar lo que este
último haga la efectividad del grupo dependerá de los seguidores y no del líder en sí.
- Cuando hablamos de disposición de seguidores, hacemos referencia al  grado al que las
personas tienen la habilidad o el deseo de realizar una tarea específica.
- Esta teoría se basa en la visión tradicional de liderazgo de HERSEY-BLANCHARD 
Emplean 2 dimensiones  Comportamiento hacia las tareas y comportamiento hacia las
relaciones personas.
- Principalmente, la teoría analiza la relación entre el líder y sus seguidores.

A partir de ellas, se logran definir 4 estilos de liderazgo:

ALTA
Función del líder: Apoyar (M3) F. del líder: Orientar (M2)
(BAJA TAREA – ALTA RELACIÓN) (ALTA TAREA – ALTA RELACIÓN)
Comportamiento orientado a las relaciones

El líder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones. Los seguidores son competentes, es decir,
tienen habilidad/capacidad para hacer las tareas que
se les piden, pero no las quieren hacer (no hay
motivación). El papel del líder entonces es facilitar y
comunicar, deberá participar compartir ideas y la
toma de decisiones y ayudar a los empleados a
tomarlas de manera conjunta.
F. del líder: Delegar (M4)
(BAJA TAREA – BAJA RELACIÓN)
El líder proporciona poca dirección o apoyo. Las
personas son capaces y están dispuestas a hacer lo
que se les solicite (hay habilidad y motivación), por lo
tanto, el líder delega “Deja que actúen”, en otras
palabras, traslada la responsabilidad de la toma de
BAJA decisiones y la ejecución de tareas a sus empleados.
El líder muestra tanto comportamiento directivo como de
apoyo; los empleados no son competentes (no hay
habilidad) pero están dispuestas a hacer las tareas
necesarias (hay motivación). El líder entonces deberá
persuadir, explicar decisiones, tareas y aclarar dudas a sus
empleados para que actúen mejor (mejoren sus
habilidades).
F. del líder: Ordenar (M1)
(ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN)
El líder define los papeles y dice a las personas el “qué”,
“cómo” y “cuándo” realizar determinadas tareas. Las
personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar
responsabilidad de hacer algo (NO habilidad, NO
motivación), por lo tanto el líder deberá dirigir, dar
instrucciones y supervisar a que se cumplan correctamente.

BAJA Comportamiento orientada a las tareas ALTA

Teoría de la Ruta-Meta  Se basa en la idea que un líder es aquel que ayuda a sus empleados
a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para que esas metas
sean compatibles con las metas del grupo o de la organización.

- Es uno de los enfoques más aceptados.

- Se denomina “ruta-meta” por la creencia que los líderes eficaces aclaran la trayectoria a
seguir por sus empleados para que logren cumplir con todos sus objetivos laborales.
- House identificó 4 comportamientos/estilos de liderazgo:

Líder directivo Líder solidario Líder participativo Líder orientado a logros

Permite que los empleados sepan Muestra interés por las El líder consulta con los Establece objetivos
lo que se espera de ellos. Programa necesidades de los miembros del equipo y desafiantes y espera que los
el trabajo que debe hacerse y seguidores y es usa sus sugerencias antes seguidores se desempeñen a
proporciona una guía específica de amistoso. de tomar una decisión. su más alto nivel.
cómo llevar a cabo las tareas. (igual a Líder
(Igual a líder autocrático) democrático)
- House establece con esta teoría (a diferencia del modelo de Fiedler) que el líder es
flexible, puede tomar uno, varios o TODOS los estilos de liderazgo anteriormente
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mencionados como también podrá ir cambiando de estilo en estilo, dependiendo de la

situación.
- La teoría ruta-meta supone hay 2 variables situacionales o de contingencia, que van a
regular la relación comportamiento-resultado del liderazgo:
1) Las contingencias ambientales o del entorno  todo aquello que está FUERA DEL
CONTROL de los seguidores/empleados, como la estructura de tareas determinada por la
organización, el sistema de autoridad formal y los grupos primarios de trabajo.
2) Las contingencias o características personales del subordinado  DENTRO del control del
empleado como su capacidad o habilidad percibida, el locus de control y la experiencia
que posee cada uno de ellos.

En este orden de ideas, el líder deberá elegir un estilo de liderazgo que se adopte
correctamente a los factores ambientales y a las características personales del subordinado SI
O SI para ser un liderazgo efectivo.  “Los factores ambientales determinan el tipo de
comportamiento del líder que se requiere si se busca maximizar los resultados de los
subordinados”

Conclusión: El desempeño y la satisfacción de un empleado quizás se vea influenciado

positivamente si un líder elige un estilo de liderazgo que “compense” los defectos en el
entorno, sean por factores del entorno o por las mismas características del empleado.

Contingencia subordinada (características person.)

 Habilidad percibida
 Locus de control (interno/externo “yo controlo mi destino vs. Dejo que otros lo controlen”
 Experiencia

Estilos de liderazgo Resultados por aplicar un

estilo
1) Directivo
2) Apoyo/solidario  Satisfacción de los
3) Participativo subordinados
4) Orientado a logros  Desempeño de los
subordinados
Contingencia ambiental (del entorno)

 Estructura de tareas
 Sistema de autoridad formal
 Grupos primarios de trabajo

_____________________________________________________________
Teorías contemporáneas
El Liderazgo transformacional  Se basa en las teorías principales del liderazgo,
complementándolo con un nuevo estilo de liderazgo:

Líder transaccional Líder transformacional

Es el estilo de liderazgo que establecen las primeras
teorías. El líder guía o motiva a sus seguidores a
trabajar hacia las metas establecidas y otorgando
recompensas a cambio de su productividad. En
otras palabras, actúa bajo transacciones, por medio
de intercambios sociales.
A partir de este liderazgo transaccional, surge este como complemento;
El líder ahora aparte de eso buscará estimular, inspirar y transformar a
los empleados para que alcancen resultados extraordinarios (que no
logran conseguirse con el liderazgo transaccional). En búsqueda de que
la persona desempeñe el máximo resultado posible, no es sólo carisma,
busca que los empleados se “cuestionen” (y cuestionen al líder).

Importante! NO SON OPUESTOS, el liderazgo transformacional surge a partir del transaccional, produciendo mejores resultados
a nivel desempeño laboral y esfuerzos que van más allá de los que se producirían sólo con el enfoque transaccional.
 Dirección: Liderazgo

El “líder carismático” y el “líder visionario”

Líder carismático Líder visionario

Es aquel líder entusiasta y seguro de sí mismo. Su personalidad y acciones van a influir en las Es distinto al
personas para que se conduzcan “de cierta forma”. anterior. Este tipo de
Los análisis detallaron que estos tipos de líderes tienen 5 características fundamentales: líder tiene la
1) poseen una visión determinada habilidad de no sólo
2) tienen la habilidad de comunicar esa visión crear y comunicar
3) están dispuestos a asumir riesgos para alcanzarla una visión sino hacer
4) son sensibles ante las limitaciones del entorno que sea una visión
5) y también son sensibles ante las necesidades y comportamientos de sus seguidores que están realista, creíble y
fuera de lo común. atractiva del futuro,
- Si bien un estudio encontró que este estilo de liderazgo NO tiene un impacto sobre el desempeño que mejorará la
organizacional posterior, se cree que la carisma es un atributo deseable para un líder. situación actual. Se
- En vez de relacionarse con “altos niveles de desempeño” se suele decir que es más útil cuando la relaciona más a la
tarea de los empleados tiene un propósito ideológico o si el entorno posee altos niveles de capacidad que tiene
incertidumbre (ej: por eso los líderes carismáticos suelen aparecer en la política o la religión como de “poder interpretar
MLuther King) el futuro” y de lograr
- Esta teoría cree además que un líder carismático se puede CAPACITAR/ENSEÑAR, y no encontrar
necesariamente se debe “nacer” con ese “don” o atributo. oportunidades.
Ej: Nike y MJ.

Creencias del Siglo 21  El líder y el manejo de poder.

Los líderes deben saber enfrentarse a 6 cuestiones fundamentales:

1) A cómo manejar el poder que poseen.

2) Cómo desarrollar su confianza.
3) De qué manera otorgar “facultades de decisión” a sus subordinados
4) Ser líder en diferentes culturas
5) Diferencias de género en el liderazgo
6) Y cómo convertirse en un líder eficaz.

Entonces, ¿de dónde sacan su poder los líderes? Se identifican 5 fuentes de poder:

Es la autoridad formal; Representa el poder que tiene

Surge por los recursos o rasgos Poder un líder por su posición dentro de la org. Aunque
personales. Los subordinados Legitimo también tengan poder coercitivo o de recompensa, el
admiran por la habilidad o poder legítimo va más allá de eso.
atributos al líder y eso lo hace Poder
tener “cierto poder” sobre Referente
ellos porque quieren Es el poder que tiene un líder de
“complacerlo”. castigar o controlar. Los subordinados Poder
cumplen por miedo a perder su Coercitivo
trabajo o a ser castigados.
Es el que se basa en la
“experiencia”, en las
Poder Es el poder para otorgar
habilidades especiales o en el
experto Poder de recompensas POSITIVAS, por el
conocimiento.
recompensa desempeño de los
subordinados.
 Motivación y Comunicación

Retomando: La dirección de una org. depende de 3 mecanismos fundamentales; El liderazgo,

la motivación y la comunicación.

La motivación  La motivación del personal se asocia a “la voluntad de desarrollar altos

niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la org. condicionada a la posibilidad de que ese
esfuerzo satisfaga a nivel individual alguna necesidad del empleado”

¿Qué es la motivación? Robbins y Coulter detallan que:

 La motivación NO es un rasgo personal sino es un proceso en el cual se estimula a la gente

para que alcance determinadas metas.
 Se basan en 3 elementos clave: la energía (impulso a querer poner esfuerzos en hacer una
tarea), la dirección (el esfuerzo debe ser canalizado en una dirección que beneficie a la
organización) y la persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un
objetivo. En otras palabras, la motivación moviliza las fuerzas interiores que dinamizan e
impulsan al individuo a lograr sus objetivos.
 Es un instrumento de la dirección que permite crear el ambiente organizacional en el que
sea posible que TODAS LAS PERSONAS dentro de la org. logren sus objetivos personales.

Al igual que el liderazgo, hay teorías iniciales y más contemporáneas sobre la motivación.

Primeras teorías: - T. de jerarquía de Maslow Si bien hay teorías más válidas de

- T. de “X” e “Y” de Mcgregor motivación, estas primeras teorías son la
- La teoría de factores de Herzberg BASE de las que derivaron las teorías
- Teoría de necesidades de McClelland contemporáneas de motivación, por eso
son tan importantes, además de que
1) Teoría de Jerarquía de Necesidades de Maslow
algunos gerentes siguen utilizándolas.
 Se basa en las necesidades de los empleados
 Maslow, psicológo, propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de 5
necesidades:

Necesidades de orden inferior:

 Fisiológicas: Son
aquellas que tiene una persona
por el simple hecho de ser un “ser
humano”. Ej: alimentarse, tener
vivienda, higiene, etc.
Necesidades básicas para
supervivencia.
 Seguridad: Son aquellas
que brindan a la persona una
protección contra daños físicos y
emocionales, así como también
buscan asegurar que las
necesidades físicas se cumplan.

Necesidades de orden superior:

 Sociales: Son aquellas que tiene una persona en busca de afecto, pertenencia, aceptación y
amistad.
 Motivación y Comunicación

 De estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos como el respeto a sí
misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus, el reconocimiento
y la atención
 De autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y
satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.

Conclusiones importantes de esta teoría:

 Maslow supone que las personas poseen una inclinación innata a desarrollarse y alcanzar
su autorrealización.
 Los individuos ascienden un nivel a la vez en la jerarquía de necesidades, de manera que,
antes de querer satisfacer otras necesidades se debe satisfacer de forma sustancial la
necesidad dominante (satisfacer las necesidades del nivel en el que se encuentra hasta
pasar a otro nivel de necesidades). Una vez cubierta la necesidad, la siguiente se
convertirá en dominante y así sucesivamente.
 Las necesidades de orden INFERIOR se satisfacen principalmente de FORMA EXTERNA,
mientras que las de orden SUPERIOR suelen satisfacerse de FORMA INTERNA.
 Otra cosa importante es que los individuos una vez satisfecho un nivel de necesidades,
éste ya no está más motivado a satisfacerla (ej: cuando ya cubrió sus necesidades
fisiológicas, no le motiva que su jefe quiera “seguir satisfaciéndolas”); En otras palabras:
cuando una necesidad está satisfecha, deja de ser un factor motivador de
comportamiento.

Por eso es tan importante que se sepa en qué nivel de jerarquía de necesidades se encuentra la
persona, para así poder motivarla intentando satisfacer sus necesidades de ese nivel en el que
se encuentra y posteriormente las de un nivel superior.

2) Teoría de X e Y de McGregor
D. McGregor propuso 2 teorías acerca de la naturaleza humana, de cómo se comportan y
sienten los trabajadores:

Teoría X
- Es una visión negativa de las personas.
- McGregor establece que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta trabajar y por lo tanto van a
tender a evitar responsabilidades.
- Por ello, es importante tener a un superior que los
controle y básicamente “obligue” a cumplir con las
tareas que les corresponden.
- Para controlar puede hacerse uso de las sanciones, los
castigos e incluso las amenazas para que realicen las
actividades.
- Por lo tanto, el mecanismo que se usa para garantizar
la realización de tareas es la supervisión.
- Los empleados tienen al trabajo como factor de
seguridad, por lo que las amenazas se realizan sobre
sus necesidades de orden inferior
predominantemente.
3) Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg
Teoría Y
- Es una visión positiva de las personas.
- McGregor establece que los empleados son creativos,
les gusta su trabajo y por lo tanto van a buscar más
responsabilidades y son capaces de dirigirse a sí
mismos.
- Implica que hay autocontrol y autodirección por parte
de los empleados.
- En este orden de ideas, los gerentes para motivar a
este tipo de empleados deberán de satisfacer
necesidades de orden superior predominantemente;
permitirles participar en la toma de decisiones,
asignar responsabilidades y desafíos, fomentar
buenas relaciones y trabajo en equipo. Esta teoría se
presenta con más fuerza en los sujetos, por eso
funciona lo anteriormente mencionado.
 Motivación y Comunicación

Parte de la pregunta “¿Qué quiere encontrar la gente en su trabajo?”  Herzberg quería saber
cuándo las personas se sienten sumamente bien (satisfechas) o mal (insatisfechas) con su
trabajo.

Herzberg concluyó que:

 Las personas que estaban satisfechas con su trabajo, estaba relacionado por factores
intrínsecos producidos por el propio empleo (como la realización, el crecimiento personal,
etc)
 Mientras que, las personas que estaban insatisfechas mencionaban factores extrínsecos
(como las políticas de la empresa, la supervisión, las condiciones laborales etc).
 Además, que las personas que se sentían bien y las personas que se sentían mal diferían
de manera significativa.

Cuando hablamos de “satisfacción”, hacemos referencia a motivación en el trabajo

(satisfacción = motivación).

Pero Herzberg establece que lo contrario a “satisfacción” NO ES “insatisfacción”

 Al suprimir las características que hacen “insatisfactorio” al trabajo, no va a implicar que

ahora se va a convertir en “satisfactorio” sino en  “NO insatisfactorio”  es decir, se
logra un buen ambiente laboral pero eso no quiere decir que eso va a motivar a los
empleados.
 De esta misma forma, lo opuesto de “satisfacción” será  “NO satisfacción”

En este orden de ideas, Herzberg pensó que los factores que generaban satisfacción
laboral eran diferentes de los que causaban insatisfacción laboral, estableciendo 2 tipos
de factores distintos:

Los factores de higiene Los factores motivadores

- Son los factores que causan la insatisfacción - Son los factores que SÍ generan satisfacción laboral.
laboral. - Tienden a ser intrínsecos; si un gerente desea motivar al
- No van a generar motivación NUNCA. personal deberá hacer énfasis en este tipo de factores.
- Tienden a ser factores extrínsecos. - El reconocimiento “instrínseco” tiene que ver con algo
- Cuando estos factores son adecuados, la gente no se ajeno a la organización, con el “ser escuchado”, ser
siente insatisfecha, pero tampoco satisfecha (ni integrado a tomar decisiones y no con reconocimientos
motivada). ecónomicos.
-Resultados: La insatisfacción o la “no insatisfacción” - Resultados: La satisfacción o la “no satisfacción”
 Supervisión, políticas.  Logro
 Relación con el supervisor  Reconocimieneto
 Salario, otras condiciones laborales  El trabajo en si mismo
 Relación con los colegas  Responsabilidad
 Vida personal  Avance
 Relación con los subordinados  Crecimiento
 Estatus, seguridad.
 Premios económicos.
Algo importante a aclarar de la motivación es que se van a tener que utilizar distintas
herramientas de motivación para cada persona ya que  “no a todo el personal se lo motiva
de la misma manera” dependerá de su situación, contexto laboral, creencias, etc.
 Motivación y Comunicación

4) Teoría de las 3 necesidades de McClelland

Establece que lo que impulsa a las personas a realizar sus tareas son 3 tipos de necesidades
adquiridas (y no innatas) que motivan en el trabajo:

 Necesidades de logro  es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares; motivación para triunfar.
 Necesidades de poder  es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
determinada.
 Necesidades de Afiliación  el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas.

De las 3, la que más se estudia es la de logro ¿Por qué?  Prima el deseo de “hacer algo mejor
de manera más eficiente que antes”:

 Los individuos con una alta necesidad de logro luchan por el logro personal más que por la
atracción y las recompensas del éxito; tienen el deseo de hacer algo de manera más eficiente
o mejor de lo que se hizo antes. Esto no quiere decir que van a estar motivados a lograr los
objetivos de la organización, sino se concentran en sus logros propios (no son tan buenos
administradores) y además evitan las tareas que consideran muy fáciles o muy difíciles

 Pero McClelland demostró que se puede capacitar a los empleados para estimular su
necesidad de logro al colocarlos en situaciones que implican responsabilidad personal,
retroalimentación y riesgos moderados.

Las otras dos necesidades de esta teoría no han sido investigadas de manera tan amplia como
la necesidad de logro. Sin embargo, sabemos que los mejores administradores tienden a
presentar una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación.
- Teoría de establecimiento de metas
Teorías contemporáneas:
- Teoría del refuerzo
- Teoría del diseño de puestos
- Teoría de la equidad
- Teoría de las expectativas
 Teoría del establecimiento de metas

Parte de la necesidad de encontrar procesos de innovación más eficientes.

- Sostiene que trabajar sobre la base de “metas específicas” resulta una fuente principal de
motivación. Se reveló que las personas mejoran su desempeño cuando son metas
determinadas y desafiantes que objetivos abstractos  Estas metas producen mejores
resultados que la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”.
- En este orden de ideas, trabajar para lograr una meta es una fuente importante de
motivación laboral, PERO PARA QUE LO SEA las metas deben ser aceptadas por los que las
harán cumplir (sino, no generará motivación)
- En general, propone que la motivación alcanza sus niveles más altos con metas difíciles
- Pero si consideramos que la persona tiene necesidad de logra, es decir, busca la
motivación de logro (de la teoría de las tres necesidades) se debería de estimular
mediante metas moderadamente desafiantes.
 Motivación y Comunicación

- Además, no siempre los empleados se van a ver motivados por participar en el

establecimiento de metas  Pueden estar más motivados a que se les asigne un superior y
que la establezca él.
- La retroalimentación por su desempeño también es un factor motivador clave pero
dependerá del tipo de persona  se demostró que la retroalimentación autogenerada
(cuando un empleado supervisa su propio progreso) es un motivador más poderoso que la
retroalimentación que proviene de alguien más.
- Finalmente, el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la cultura
nacional, de las características personales de los trabajadores (si son independientes,
autoeficaces), etc.

Nuestra conclusión general es que la intención de trabajar hacia metas difíciles y específicas
es una fuerza motivadora poderosa; en las condiciones apropiadas, puede mejorar el
desempeño. Sin embargo, ninguna evidencia indica que este tipo de metas estén relacionadas
con una mayor satisfacción laboral.

 Teoría del refuerzo  Es un enfoque que plantea que el comportamiento es una función
de sus consecuencias.

Las consecuencias que siguen de manera inmediata a la conducta y que aumentan la

probabilidad de que ésta se repita, se denominan “reforzador”

- La teoría del reforzamiento ignora factores como las metas, las expectativas y las
necesidades, y se enfoca únicamente en lo que le sucede a una persona cuando hace algo.
- Opera con los reforzados, estos se encargan de ajustar el comportamiento y explicar la
motivación  es decir, son recompensas o consecuencias que se convierten en más
efectivas si se siguen inmediatamente al comportamiento deseado. ¿Por qué?  es más
probable que las personas muestren conductas deseadas si se les recompensa al hacerlo
- De esta manera, los gerentes pueden influir en las acciones del personas si aplican
refuerzadores POSITIVOS para las acciones que realizan los trabajadores que contribuyen
al logro de los objetivos de la org  “El objetivo de la compañía es mantener motivada a
la fuerza laboral para cumplir las metas; para ello, recompensa a los empleados cuando lo
logran, reforzando así las conductas”.
- Además, los gerentes deberían ignorar, y no castigar, las conductas indeseables. Aunque
el castigo elimina las conductas no deseadas con mayor rapidez que la falta de
reforzamiento, su efecto suele ser temporal y podría provocar desagradables efectos
secundarios  por eso NO es recomendable hacerlo.
- Esta es una de las teorías que explica que existen diferencias de los mecanismos de
motivación entre los empleados.

 Teoría del diseño del puesto de trabajo  El término diseño de puestos se utiliza para
referirse a la forma en que las tareas se combinan para formar puestos completos.
 Se basa en la idea que los puestos que las personas ocupan en una organización no deben
crearse al azar; los gerentes deben diseñar los puestos de manera intencional y consciente
de acuerdo al entorno en el que operan.
 Cuando los puestos se diseñan de esta manera  los empleados se sienten motivados a
esforzarse más.

Formas de diseño de puestos motivadores:

 Motivación y Comunicación

 Amplicación del puesto: Implica que se aumente el alcance del puesto  Quiere
decir, que va a aumentar el número de tareas requeridas en el puesto y también va a
variar la frecuencia de tiempo en que se realizan (ej: un dentista hacía sólo limpiezas
dentales ahora se encarga además de las protesís, ortodoncia, etc).

Resultados:

- Elimina de a poco la especialización

- Crítica: No motiva ¿Por qué?  “mi puesto de trabajo ya era malo y ahora tengo 3 tareas
más y es peor”
- Para que motive  se deben sumar actividades de ampliación de los conocimientos
(ampliar el ámbito de los conocimientos que se utilizan en un puesto) para una mayor
satisfacción laboral, un mejor servicio al cliente y menores errores.

 Enriquecimiento del puesto: Agrega funciones de planeación y evaluación, haciendo que

el puesto se expanda de manera “vertical”  Hay mayor profundidad en el puesto (grado en
el que el empleado controla su trabajo)

Resultados:

- ¿Por qué motiva? Porque surge un puesto de trabajo con mayor libertad, independencia y
responsabilidad
- Además, los trabajadores reciben retroalimentación para evaluar y corregir su propio
desempeño.
- Aun cuando el enriquecimiento del puesto podría mejorar la calidad del trabajo y
aumentar la motivación y la satisfacción de los empleados, las evidencias de las
investigaciones acerca de su utilidad no son concluyentes
 Modelo de características del puesto: Ofrece un marco efectivo para diseñar puestos
motivadores.  El modelo identifica cinco dimensiones laborales fundamentales que
impactan positivamente sobre sus interrelaciones, sobre la productividad, motivación
y satisfacción de los empleados  Esta satisfacción se mide con bajos niveles de
ausentismo y rotación.

Las cinco dimensiones laborales fundamentales son:

1) Variedad de habilidades  es el grado en que el puesto requiere que se realicen La persona

La persona posee distintas actividades para que un empleado pueda utilizar sus diferentes capacidades considera que su
un sentimiento y talentos. trabajo es
de 2) Identidad con las tareas  se refiere al grado en que el puesto requiere terminar una importante,
responsabilidad fracción completa e identificable del trabajo. valioso y
personal por los 3) Importancia de las tareas  es el grado en que el puesto tiene un impacto relevante provechoso.
resultados y en la vida o trabajo de otros individuos
conoce la eficacia 4) Autonomía  se refiere al grado en que el puesto ofrece al trabajador libertad,
de su independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los
desempeño. procedimientos para llevarlas a cabo.
5) Retroalimentación  es el grado en que la ejecución de las actividades laborales de un
puesto brindan al individuo información directa y clara sobre la eficacia de su
desempeño.
 Motivación y Comunicación

 Teoría de la Equidad  Sostiene que los empleados se comparan en base a lo que es

“justo o equitativo” y que la percepción de inequidades afecta al desempeño.
- Plantea que los empleados comparan lo que obtienen de un trabajo (resultados) con lo
que invirtieron en éste (aportaciones), y luego comparan la proporción de sus resultados
y aportaciones con las proporciones de otros individuos importantes.
- Si consideran que su proporción es equitativa con respecto a otros integrantes
importantes, entonces no hay problemas.
- Pero en caso contrario, el trabajador tiende a reaccionar (“¿Por qué tengo menos
beneficios a comparación de otros?”)  El resultado de eso podría ser una productividad
más alta o más baja, un producto con mayor o menor calidad, un nivel mayor de
ausentismo o la decisión de dejar el empleo voluntariamente.

La teoría entonces distingue entre 2 tipos de justicias:

1) La J. Distributiva  Percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre

los individuos es justa.
2) La J. Procedimental  Se refiere a la equidad que se percibe en el proceso utilizado
para determinar la distribución de recompensas.

De las dos, la justicia distributiva ejerce una mayor influencia en la satisfacción de los
empleados que la justicia procedimental  esta última tiende a afectar el compromiso del
empleado con la organización, la confianza que tiene en su jefe y su intención de renunciar.

 Teoría de las expectativas  Se basa en que cada individuo actúa de cierta manera sobre
“la expectativa” que el acto estará acompañado de un resultado, y en lo interesante que
puede resultarle dicha consecuencia al sujeto.
- Podría resumirse en tres preguntas:

“¿Cuánto debo esforzarme en el trabajo para alcanzar cierto nivel de desempeño y, realmente
puedo alcanzar ese nivel?”

“¿Qué recompensa obtendré al desempeñarme en ese nivel?”

“¿Qué tan atractiva es la recompensa para mí y, me ayudará a lograr mis propias metas
personales?”

- En este orden de ideas, se estudian 3 variables o relaciones:

1)La expectativa  es la probabilidad que percibe el individuo de que con cierta cantidad de
esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño determinado

2)Los medios  es el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel específico
le permitirá obtener el resultado deseado  Desempeño determinado como medio para lograr
el resultado deseado.

3)El atractivo de la recompensa es la importancia que un individuo asigna al posible

resultado o a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. Teniendo en cuenta las
metas y necesidades del individuo.

Lo clave de la teoría es:

 Motivación y Comunicación

 Comprender la meta de un individuo y la relación entre el esfuerzo y el desempeño, entre

el desempeño y las recompensas y, finalmente, entre las recompensas y la satisfacción de
la meta individual.
 Se supone que las recompensas/beneficios se ajustan a los deseos de los individuos.
 La forma en que el individuo percibe el desempeño, la recompensa y los resultados de la
meta (y no los resultados por sí mismos, es decir, NO la realidad) determinarán su
motivación (nivel de esfuerzo)
 Esta teoría también explica por qué motivamos de manera distinta a las distintas
personas de una organización, aunque posean el mismo puesto o pertenezcan a una
misma área.

La dirección se basa en el liderazgo, la motivación y la comunicación.

La comunicación  Es la transferencia y comprensión de significados  NO es comunicación

si una persona habla y la otra no escucha y tampoco cuando la persona que recibe el mensaje
NO lo comprende  Es muy importante que se sepa interpretar el mensaje para que se
considere comunicación.

IMPORTANTE: Cuando se comunica algo y la otra persona da un punto de vista distinto se

tiende a ver que la persona realmente “no interpretó el mensaje” porque no coincide con mi
punto de vista  ESTO ES ERRÓNEO  Eso es comunicación también, y el caso contrario no
puede considerarse buena comunicación (es decir, que la otra persona mienta para estar de
acuerdo con nosotros no puede considerarse que se comunicó de manera “correcta” y que
caso contrario la comunicación fue “incorrecta”)

Cuando hablamos de comunicación dentro de una organización se suele distinguir entre 2

tipos:

- La comunicación interpersonal  Comunicación entre dos o más personas (la normal)

- La comunicación organizacional  son todos los patrones, redes y sistemas de
comunicación que hay dentro de una organización.

Ambas son objeto de importancia y estudio por parte de los gerentes.

Funciones de la comunicación

1) Controlar  el comportamiento de los empleados de varias maneras

2) Motivar  la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados
lo que deben hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer
para mejorar su desempeño.
3) Expresar emociones  La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un
mecanismo fundamental mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones y
sus sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la comunicación ofrece una forma de
expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales
4) Informar  los individuos y los grupos necesitan información para hacer su trabajo
en las organizaciones, la comunicación se encarga de proporcionarla.
Elementos del proceso de “Comunicación”

Antes de que se lleve a cabo la comunicación, debe existir un propósito, expresado

como un mensaje a transmitir. El mensaje se transmite entre una fuente (el
emisor) y un receptor; se convierte a una forma simbólica (acción conocida como
Barreras
codificación)contra la comunicación
y se transmite a través de algún medio (canal) al receptor, el cual
traduce el mensaje del emisor (mediante la decodificación). El resultado es la
transmisión de significados de una persona a otra. todo el proceso es susceptible al
ruido (alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o
retroalimentación del mensaje
 Motivación y Comunicación

 Filtrado  Es la manipulación deliberada de la información para hacerla más favorable a

los oídos del receptos
 Emociones  Afecta la comunicación efectiva (racionalidad vs. Emocionalidad)
 Sobrecarga de la información  Cuando excede la capacidad de procesamiento de análisis
de una persona.
 Actitud Defensiva  Reduce la capacidad de mutuo entendimiento.
 Lenguaje
 Cultura nacional

Formas de superar esas barreras:

 Utilizar retroalimentación  para evitar malos entendidos

 Simplificar el lenguaje
 Escuchar activamente (no interrumpir, hacer contacto visual, ser empático, etc)

Comunicación Organizacional  se suelen distinguir distintos tipos:

 La comunicación informal  Comunicación que no está definida por la jerarquía

estructural de la organización. Ej: Radiopasillo, es una red informal de comunicación org.
que está presente en todas las organizaciones. Tiene formato de rumores, chismes, suele
ser errónea; La gerencia la debe de considerar para saber qué tipo de información está
fluyendo y cómo. No se puede erradicar (es muy difícil) porque surge naturalmente de la
relación entre las personas.
 La comunicación formal  Tiene lugar bajo acuerdos organizacionales preescriptos.

Puede dirigirse de manera:

 Vertical: Hacia arriba (subordinados hacia sus superiores) o hacia abajo (superiores a sus
subordinados)
 Horizontal: Comunicación entre empleados, pares de mismas áreas o nivel
organizacional.
 Diagonal: Comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales.

Etapa de CONTROL  Se trata de la última etapa del proceso administrativo.

Responde a:

“¿Se logró lo planeado?”

“¿Se cumplieron los objetivos y metas?”

“¿Ajustamos las acciones o los planes? (sobre qué cosas hay

que corregir)”

El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir

el desempeño laboral. Da por sentado que se cuenta ya con
determinadas normas de desempeño y, de hecho, así es: son
los objetivos específicos que se establecieron durante el
proceso de planeación. En este orden de ideas, el control y
el planeamiento VAN DE LA MANO SIEMPRE, no tiene sentido realizar una etapa sin la
otra.
 Control y desempeño organizacional

Entonces, cuando hablamos de CONTROL:

 Fayol lo define como: “Consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan

adoptado, con el fin de localizar deficiencias y errores para corregir y prevenir su
recurrencia”
 Se encarga entonces de medir el progreso de los objetivos y de garantizar que las acciones
de los miembros y equipos de la organización “estén en línea con lo planeado”
 Cuando hablamos de lo real, estamos hablando del desempeño organizacional; a éste lo
comparamos con lo esperado, o bien con el estándar o la meta (sinónimos).
 El desempeño organizacional hace referencia a la suma de los resultados de todas las
actividades laborales de la organización

En la actualidad, según Álvarez podemos decir que el control…

a) NO significa “vigilar personas” y listo  apunta más allá que eso, por ejemplo
conlleva a implementar mecanismos globales y particulares de control en busca de
mejorar la estructura organizacional, los métodos y la definición de nuevos planes.
b) Brinda información que sirven de base para la toma de decisiones
c) Regula el desempeño de las personas
d) Implica control de planes, de su ejecución, de resultados, de procesos y mucho más.

Pero, ¿Por qué es tan importante el Control?

1) El planeamiento puede conllevar a realizar una estructura para facilitar el

cumplimiento eficaz de los objetivos  pero eso no existe garantía alguna que lo
planificado igual se vaya a cumplir  Por lo tanto, el control cumple un rol
fundamental, porque constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si
las metas van a alcanzarse y de no ser así, explica “el por qué”
2) Esto implica que todos los gerentes deberían controlar, aun que supongan que se está
trabajando en base con lo planeado  ES FUNDAMENTAL conocer lo efectivamente
realizado, comparando el desempeño real con el estándar deseado.
3) Los controles efectivos garantizan entonces que las tareas conlleven al logro de los
objetivos definidos en el planeamiento.
4) Además, como es la última etapa del proceso, es un enlace crítico para volver a la
planificación  conlleva un proceso de retroalimentación, donde las 4 etapas se
vuelven a realizar.
5) Finalmente, da sentido al resto de las etapas, porque no tiene sentido motivar al
personal mediante un liderazgo efectivo si no se evalúa cómo va el desempeño y si se
están cumpliendo o no las metas.
6) Además, protege a la organización y sus recursos.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL CONTROL

> Principios (15)  Se utilizan para poder diseñar un sistema de control que mejore la
eficiencia y eficacia organizacional:

1. Principio del objetivo: detecta variaciones en los planes para tomar acciones correctivas
con el fin de lograr los objetivos definidos.

2. Principio de la eficiencia: el sistema de control es eficiente cuando detecta desviaciones

con el menor costo y consecuencias. Se considera la relación costo- beneficio del control.
 Control y desempeño organizacional

3. Principio del establecimiento de normas: deben ser precisas, claras, objetivas, adaptables
(normas de calidad, cantidad de producción).

4. Principio de responsabilidad de control: quién se encargue a nivel dirección de la

ejecución de la planificación, vela por el ejercicio del control.

5. Principio de puntos estratégicos de control: deben ser puntos críticos (desviación, su

razón, el responsable). Se definen en base a la estructura de la organización, los objetivos
definidos y rubro o tipo de actividad

6. Principio de control directo: son los orientados a prevenir desviaciones.

7. Principio de la acción correctiva: ajusta a partir de las desviaciones. Correcciones en lo

planeado, en la organización y en la dirección.

8. Principio de la correspondencia de planes: controles vinculados con los planes. Refleja la

naturaleza y la estructura del plan.

9. Principio de adecuación a la organización: controles acorde a los niveles de autoridad

definidos en la estructura.

10. Principio de control por excepción: Frente a una circunstancia no prevista. Interesa el
análisis de lo significativo. Se seleccionan aspectos clave y las normas adecuadas
(económicas, oportunas, que permitan control completo y equilibrado).

11. Principio de flexibilidad de los controles: para adecuarse a los cambios.

12. Principio de adecuación: control adaptado a la posición, responsabilidad, capacidad y

necesidades de las personas.

13. Principio de la obligación de control: los responsables en los diferentes niveles deben
ejercer el control durante y al finalizar la ejecución de los planes preestablecidos.

14. Principio de los centros de control: centros administrativos.

15. Principio de retroalimentación: es clave porque indica el grado de avance hacia los
objetivos. Se compara lo ejecutado con lo previsto a partir del sistema de información, y se
toman medidas correctivas. Esta retroalimentación se dirige a los sectores que controlan, sus
directivos y la alta dirección. También a los controlados, en caso que se aplique el
autocontrol. Mejora el desempeño y puede oficiar como motivador.

> Niveles de control  Se consideran 3 niveles que van de acuerdo a la pirámide jerárquica:

1) Control estratégico  Se relaciona con el mercado, la competencia, el entorno

económico.
2) Control directivo  De funciones, procesos, resultados de cada área o función,
asignación de recursos.
3) Control operativo  Ejecución de tareas, rentabilidad, eficiencia, control financiero.

> Estándares  Son los criterios con los que se evalúan los resultados

 La expresión de los objetivos fijados en la planificación pero de manera cuantificada y en

un período de tiempo determinado (son metas).
 Control y desempeño organizacional

 Existen de distintos tipos, pueden ser de metas acerca la cantidad, calidad, costo,
tiempo de un producto. O sobre la conducta de determina área de la organización.
 Se expresan entonces en distintas unidades de medición (monterías, producción, de
calidad, etc)

Es muy importante a la hora de elegir criterios, deben ser los más objetivos posibles para
medir resultados  La unidad de medida adoptada es clave.

> Herramientas de control por niveles  Cada nivel de control tiene sus propias
herramientas aplicables:

Control superior Control Intermedio Control Operativo

- Tablero de control - Control de costos - Contabilidad
- Análisis EC-FINANCIERO - Control presupuestario - Auditoría Interna
- Auditoría Operativa

PROCESO DE CONTROL

1) Monitorear/Medición En base a la información recabada determina cuál es el nivel de

desempeño organizacional (desempeño real). ¿Cómo se mide? A través de: la observación,
los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.  También se puede
hacer una medición subjetiva  Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en
términos cuantificables. Sin embargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando
eso no es posible. Aunque tales medidas podrían tener limitaciones, es mejor usarlas que
no contar con estándar de control alguno.
2) Comparar  Lo compara contra un estándar o una meta. Es la determinación de en
cuánto varío el desempeño real con el estándar. Se define un rango de variación
aceptable, es decir, un intervalo de valores en donde fuera de aquellos la gerencia deberá
de accionar.
3) Corregir  Según los resultados de la comparación pueden pasar 2 cosas:
a) Si hay desviaciones muy significativas se encargará de aplicar medidas correctivas
sobre el desempeño real para resolver la situación (acción correctiva), o bien se puede
revisar el estándar (porque el problema no viene del desempeño real sino de lo
planificado)
b) Si las desviaciones caen dentro del intervalo previamente mencionado, entonces
puede no hacerse nada.
 Control y desempeño organizacional

_____________________________________________________________________________

Tipos de control  Ninguno es mejor que otro, todo depende de la situación.

Control preventivo Control concurrente Control de retroalimentación

Se anticipa a los problemas. Es el que se realiza mientras la Ajusto LUEGO de lo ocurrido el

Suele ser el más deseable en términos a que actividad está en progreso; hecho, es decir, después de que
“previene problemas” antes de iniciar actividades Corrige al momento que ocurre se realiza la actividad. A veces
o tareas. el problema. suele ser el único control viable.
Ejemplo: control de mantenimiento preventivo.

Control de gestión  (herramienta de nivel táctico)

 Concepto: Brinda información a los niveles superiores de la org. con la finalidad de que
estos niveles puedan:
a) Realizar una revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos  determinando
en qué grado se alcanzan los objetivos
b) Realizando ajustes necesarios para corregir los desvíos que surjan de ese análisis.
 Es una herramienta que en realidad es útil para todos los niveles de la organización.
 A la hora de utilizarse, implica que se apliquen distintas herramientas ya vistas, de
acuerdo a qué nivel organización realiza el control de gestión:
Herramientas de control superior

1) Tablero de Control  Consta de un conjunto de indicadores, los cuales brindan

información sobre las variables clave, con el fin de que los usuarios (los directivos y
ejecutivos) puedan conocer y evaluar el desempeño organizacional.
Como herramienta de control de gestión está dirigida para el uso de la dirección y la
gerencia general pero eso no quiere decir que NO se puede usar en otras niveles (se
considera que se utilizan por ejemplo en el nivel estratégico para establecer el
“autocontrol” o brindar propuestas, proyectos para la toma de decisiones, SIN
SIGNIFICAR que se convierta en una herramienta especifica de ESE nivel).

Visión tradicional sobre el Tablero de control

 Se requiere de un conjunto de datos para efectuar este tipo de control de distintos sistemas de info. de la
org.  Esta info. si es captada por superiores o altos mandos es más condensada y resumida (brinda una
visión más general y amplia) mientras que sus subalternos como los gerentes de áreas tendrán una info.
mucho más detallada y específica para efectuar ajustes y correcciones.
 Control y desempeño organizacional

 La rápida “intervención” sobre los desvíos permite corregir y que la operatoria de la org.
siga funcionando correctamente en términos del ciclo de gestión (producción, compras,
pagos, ventas, cobranzas)
 Una de las ventajas del tablero de control es que logra focalizar la atención sobre aquellos
sectores de la estructura que deben actuar para revisar o modificar “la acción” hacia “lo
planificado”.

En este orden de ideas, cada organización debe definir:

Sobre la a) El tipo de información que contendrá el tablero de control

Información  b) Los destinatarios de dicha info.
c) Y la periodicidad de la misma.

Estas cuestiones entonces se van a definir de acuerdo a…

Las cuestiones y
condiciones de la d) La misión, visión y valores de la org.
info. Dependen e) El tipo de actividad que desarrolla
de estos aspectos f) El estilo de conducción que se ejerce
 g) La intensidad de la competencia
h) Las condiciones del contexto, entre otras cosas.

Después de este proceso, surge la información. Podemos distinguir entre 5 tipos de

información a incluir en el tablero de control:

Indicadores Evolución Análisis de costos Análisis del negocio Información estadística

patrimoniales financiera
Capital de Liquidez, Punto de equilibrio, Facturación, Gráfico Suele ser interna sobre
trabajo, solvencia, flujo rendimientos por ABC de ventas por operaciones de la org. sean
inmovilización de fondos, UEN, contribución productos, de ventas a comerciales, de producción,
en activo fijo, rentabilidad marginal, evolución clientes, análisis de niveles de calidad alcanzados,
etc. sobre la de Costos F costos fijos. logística, productividad, etc.
inversión.

En este orden, la visión tradicional del tablero de control hace referencia a:

- Una visión mucho más contable e interna de la empresa  le basta con poseer info. sobre
las operaciones que se realizan y sobre los resultados que se consigan.  le interesa la
estructura patrimonial.
- Resume datos internos únicamente económicos y financieros.

En la realidad, esto NO sirve

 Enfoque actual del Tablero de control

- Por lo complicado del entorno es muy importante conocer cuestiones externas  cómo
actuarán los clientes y consumidores, sus competidores, proveedores y demás agentes con
los que interactúa y pueden afectar la actividad de la empresa.
- Las transformaciones de las variables del macro-ambiente también ejercen influencia
sobre la org  las variables económicas, políticas, tecnologícas, etc.
- Para diseñar un instrumento de control que contribuya realmente  debe determinar
correctamente si la organización “marcha en la dirección adecuada”  esto se logra si se
cuenta con información del entorno, acerca de los gustos y preferencias de los clientes, el
 Control y desempeño organizacional

número y formato de competidores, las medidas del gobierno etc  en conjunta a la

información interna de las operaciones de la org como la eficiencia de nuestro personal,
con qué proveedores disponemos, etc.
- De esta visión actual, surge el modelo de Norton y Kaplan
-
A partir del enfoque actual podemos decir que el
tablero de control y todas las demás herramientas de
control de gestión ya NO SON más herramientas de
control aisladas, sino que son más que eso;

Son herramientas de…

a) Comunicación
b) Motivación
c) Y control.

Modelo de Norton y Kaplan  Cuadro de Mando Integral (CMI)

 Como modelo del enfoque actual, provee una visión más general y amplia que los tableros
de comando tradicionales.
 Es útil para todo tipo de organización, independientemente de su tamaño u objetivos.
 Por lo tanto, es más que una herramienta de control  Logra no sólo medir lo financiero
sino más allá que eso
 Valora lo intangible (a diferencia que la visión tradicional) y lo casuístico (se relacionan
las etapas de planificación que implican las causas del control con las etapas del control
que analizan los efectos ocurridos)

Armado del Cuadro de mando Integral

1) Se parte de la visión y misión de la org, teniendo en cuenta la estrategia general.

2) Se realiza un mapa de objetivos y un mapa de indicadores.

Los indicadores  miden el desempeño organizacional de cada meta o estándar  Como

resultado brinda datos REALES de lo que está pasando en la org.  A eso lo compara con el
estándar, es decir, con lo esperado.

3) En dichos mapas se establece la “relación casual” entre los objetivos y los indicadores
 de manera que se pueda ver el impacto o los efectos del cumplimiento de uno sobre
otro.
4) A la hora de realizar estos mapas, se pueden ordenar los indicadores y los objetivos de
acuerdo a 4 perspectivas distintas:

Perspectivas  Mapa de objetivos e Indicadores (el orden en el que están colocados es el

orden general pero que irá variando de acuerdo a las prioridades de la org)

Económica Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

Contiene indicadores relacionados
con la medición del crecimiento
económico, la rentabilidad, el riesgo.
Desde la perspectiva del
ACCIONISTA.
Foco en la medición de la Evalúa las prioridades Busca crear un clima de
estrategia en torno a la estratégicas de procesos apoyo al cambio, innovación
creación de valor y que crean satisfacción y el crecimiento de la org.
diferenciación. en los CLIENTES y Desde la perspectiva del
Desde la perspectiva del ACCIONISTAS. desarrollo humano, del
CLIENTE equipo de trabajo.
 Control y desempeño organizacional

 De acuerdo a qué objetivos se plantearon

en la etapa de planificación, se calculan los
indicadores que demuestran cómo fue el
desempeño organizacional.
 Para el cálculo de los indicadores se
utilizan diversas fuentes de información.
 De esos indicadores surgen resultados que
pueden coincidir con la META (lo
planificado y esperado) o no pueden
coincidir, implicando un FACTOR ALARMA
cuando la desviación o la diferencia no es
aceptable.

Se ordenan los objetivos

de acuerdo a las
perspectivas.

Otros tipos de Indicadores  Los indicadores de desempeño

 Se caracterizan por brindar info. CUANTITATIVA sobre el desenvolvimiento y logros de

una org.  considerando, como siempre, que se está en un marco de objetivos
estratégicos previamente definidos y con una misión org.
 Pueden ser ratios, valores absolutos  Se comparan contra el valor esperado, la meta.
 Ej: La eficiencia del desempeño de una universidad se mide de forma cuantitativa con
indicadores que indican el nivel de desaprobados en un curso, cuantos dejaron la carrera,
cuantos se recibieron, etc.