Administración de

Proyectos Industriales
Unidad 9. Cierre del proyecto
 Presentación de la unidad .................................................................................................... 3
Objetivos ................................................................................................................... ................. 4
9. Cierre del proyecto …………………………………………………………………………............................ 5
9.1. Acciones para el cierre del proyecto......................................................................... 6
9.2. Retroalimentación al cliente, los usuarios e interesados en el proyecto............ 12
9.3. Lecciones aprendidas………….……………………………………………………………………………… 15
Temario 9.4. Evaluación final del proyecto…………………………………………………….……………………… 16
9.5. Desarrollo del plan de cierre del proyecto.…………………………………………………….. 17

Para saber más............................................................................................................... ............ 18

Cierre de la unidad ......................................................................................................... ........ 19
Fuentes de consulta ......................................................................................................... ..... 20
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 9!

La etapa final constituye una oportunidad excelente para concretar los aprendizajes, no tan
solo del administrador, sino de todo el equipo de trabajo. Como recordarás en ciertos
momentos en el curso se mencionó que a pesar de que muchos líderes nacen con la habilidad,
también se dijo que un líder también se puede formar y ¿cómo se logra esto?, precisamente
con el análisis detallado de los aciertos y errores que se tuvieron a lo largo del proyecto; por lo
tanto, esta etapa es crucial para lograr entrar en un ciclo de mejora continua.
Pero, no es lo único que deberá ocurrir en esta fase, puesto que también se llevará a cabo una
reunión con el equipo de trabajo a fin de reconocer los logros y de manera individual
retroalimentar a cada uno de ellos sobre sus aciertos y áreas de oportunidad, por qué debe
ser de manera individual es por el dicho “se felicita en público y se corrige en privado”.
De manera general en las dos acciones antes mencionadas se centra la importancia de esta
etapa final y tal vez en donde el líder de proyecto podrá destacar con gran énfasis sus
habilidades de comunicación e impulso de las habilidades interpersonales de su equipo.

¡Éxito en esta unidad 9!

3
Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

• Comprender la importancia de la etapa de cierre en un proyecto, que nos permita

capturar las lecciones aprendidas a fin de entrar en un proceso de mejora continua,
utilizando la metodología PMI.

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9. Cierre del proyecto

Cuando el trabajo de un proyecto es terminado y el cliente ha recibido todos los entregables,

termina la fase de desempeño del proyecto. A continuación, el proyecto pasa a la cuarta y
última fase de su ciclo de vida: el cierre. El proceso de cierre del proyecto entraña varias
acciones, entre ellas, cobrar y realizar los últimos pagos, agradecer y evaluar al personal,
realizar una evaluación a posteriori del proyecto, documentar las lecciones aprendidas, y
organizar y archivar los documentos correspondientes.
Una acción importante para cerrar el proyecto es evaluar al personal y reconocer su trabajo.
Los proyectos exitosos deben terminar con algún tipo de reconocimiento y celebración
durante la fase de cierre del proyecto, el gerente debe preparar una evaluación por escrito del
desempeño para cada uno de los miembros del equipo.
Otra actividad significativa durante la fase del cierre es efectuar juntas de evaluación a
posteriori dentro del equipo o la organización que lo llevó a cabo. El objeto de estas juntas es
revisar y evaluar el desempeño del proyecto e identificar lo que se podría hacer para mejorar
el desempeño del proyecto e identificar lo que se podría hacer para mejorar el desempeño de
los proyectos futuros. Debe haber dos clases de juntas:
• Las juntas individuales con cada uno de los miembros del equipo, y
• una junta grupal con todo el equipo. Las organizaciones del proyecto deben ser activas y
oportunas para comunicar los reportes a posteriori a personas clave de la organización
del proyecto y asegurarse de que los reportes sean tomados en cuenta por los gerentes
y los equipos para proyectos futuros.

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9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

La fase de cierre inicia cuando se han concluido los trabajos del proyecto y el patrocinador o cliente
ha aceptado los entregables correspondientes. Cuando el equipo o el contratista terminan el
proyecto de un cliente deben comprobar si todos los productos convenidos han sido entregados en
efecto.
Estos entregables podrían incluir manuales de capacitación o de procedimiento, diseños, diagramas
de flujo, equipo, inmuebles, software, folletos, conferencias, reportes, videos o datos. En algunas
situaciones, el cierre podría ser un evento bastante formal, con un sistema automatizado que cumple
con una serie de criterios de aceptación o da su visto bueno a las pruebas previstas en el contrato.
Otros proyectos, como las actividades de un fin de semana de regreso a clases en una universidad,
simplemente se terminan con el tiempo.
El proceso para cerrar el proyecto implica varias acciones, entre otras:
• Cobrar y efectuar los últimos pagos.
• Evaluar y agradecer al personal.
• Evaluar a posteriori un proyecto.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Organizar y archivar los documentos del proyecto.
Las actividades asociadas al cierre del proyecto se deben identificar e incluir en el plan básico del
proyecto; no se deben efectuar simplemente como una ocurrencia espontanea. (Jack, 2012).

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9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

Últimos pagos.
Una actividad que se debe desempeñar durante la fase de cierre es asegurarse de que se le
han cobrado todos los pagos al cliente. Muchos contratos incluyen una cláusula de pagos
sujetos al avance, la cual prevé que el cliente efectuará el último pago cuando el proyecto
quede terminado. En algunos casos, el último pago representa un porcentaje considerable
(por ejemplo, 25%) del precio total del proyecto. Asimismo, se debe comprobar si se han
realizado todos los pagos a subcontratistas, consultores, vendedores o proveedores por
concepto de todos los materiales o servicios que se hayan comprado. Cuando se han
recibido y realizado todos los pagos, se cierran los libros del proyecto o los registros
contables y se efectúa un análisis financiero del proyecto, para comparar los costos reales al
final del proyecto con el presupuesto inicial.
Reconocimiento y evaluación del personal.
Cada una de las fases del cierre requiere objetividad a fin de alcanzar sus propósitos y es que
es común que dentro del ámbito laboral existan diferencias que provoquen desvíos en nuestra
planeación, por lo tanto, se deberá trabajar para formar un equipo de trabajo colaborativo e
integral, en donde persista la comunicación efectiva, destacando y buscando que todos
persigan el mismo objetivo, dejando a un lado sus diferencias y problemas personales.
De acuerdo con lo anterior, mediante una reunión habrá que reconocer los logros alcanzados,
recuerden que no siempre se tratará de algún obsequio o bono extra; sino de un
agradecimiento por todo lo que hicieron bien, porque hasta un certificado o diploma es una
excelente demostración del reconocimiento de su labor. En este mismo acto se puede mostrar
el avance y posicionamiento alcanzado durante el periodo del proyecto.

7
9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

Evaluación a posteriori de un proyecto.

Otra actividad importante durante la fase del
cierre es efectuar juntas de evaluación, después de
concluido el proyecto con el equipo o la
organización que lo realizaron. El propósito de
estas juntas es revisar y evaluar el desempeño del
proyecto, así como identificar qué se podría hacer
para mejorar tal desempeño en proyectos futuros.
Debe haber dos clases de juntas: Las individuales,
con cada uno de los miembros del equipo y la
grupal, con el equipo completo del proyecto. Éstas
deben tener lugar lo antes posible una vez que se
haya concluido el proyecto y se deben anunciar
con antelación a efecto de que las personas se
puedan preparar.

(Jack, 2012).

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 9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

Desempeño técnico ¿Hubo paquetes de trabajo particulares que se salieron

o quedaron abajo de sus presupuestos por más de 10%?
¿Cuál sería el resultado de la comparación del alcance
En tal caso, ¿por qué? ¿Cuáles fueron las causas que
final del trabajo con su alcance al inicio del proyecto?
provocaron que se desbordaran los costos? ¿Los costos
¿Registró muchos cambios el alcance del proyecto?
estimados para las actividades fueron realistas?
¿Los cambios se manejaron correctamente en términos
de documentación, autorizaciones y comunicación? 3. Desempeño del programa
¿Qué efecto tuvieron los cambios en el presupuesto y el
¿Cuál sería el resultado de la comparación del programa
programa del proyecto? ¿El alcance del trabajo quedó
real con el programa original del proyecto? Si el
totalmente concluido? ¿El trabajo del proyecto y las
proyecto se retrasó, ¿cuáles fueron las causas? ¿Cómo
entregas fueron terminados con buena calidad y
se ajustó el desempeño del programa a cada paquete
cumplieron las expectativas del cliente?
de trabajo? ¿La duración de los tiempos estimados para
2. Desempeño del presupuesto las actividades fue realista?
¿Cuál sería el resultado de la comparación de los costos 4. Planeación y control del proyecto
reales del proyecto con el presupuesto básico original y
¿El proyecto fue planeado con suficiente detalle? ¿Los
con el presupuesto final del proyecto, el cual incluyó los
planes fueron actualizados de forma oportuna para
cambios en el alcance del proyecto? Si existía un
incorporar los cambios? ¿El desempeño real fue
contrato de precio fijo, ¿éste fue rentable o la
comparado con el planeado de forma regular? ¿Los
organización del proyecto perdió dinero? Si había un
datos del desempeño real eran correctos y se recabaron
contrato de reembolso de costos, ¿el proyecto fue
en su debido momento? ¿El equipo del proyecto utilizó
concluido dentro del presupuesto del cliente?
el sistema de planeación y control de forma regular?

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9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

5. Administración del riesgo ¿Se programaron juntas regulares frente a frente

con el cliente? ¿Se informó al cliente de los
¿La presencia de hechos inesperados afectó el
problemas potenciales de forma oportuna y se
resultado del proyecto? En tal caso, ¿los hechos
pidió que participara en el proceso para
estaban identificados en el plan de riesgos? ¿Los
resolverlos?
riesgos que tenían gran probabilidad de presentarse
y enorme repercusión fueron identificados 7. Relaciones en el equipo
debidamente al inicio del proyecto? ¿Se presentó
¿El equipo participó en la planeación del proyecto?
algún riesgo que debió ser identificado al inicio del
¿Existió un sentimiento de “equipo” y un
proyecto pero no fue así? ¿Qué riesgos fueron
compromiso con el éxito del proyecto? ¿Se
identificados durante el proyecto que no habían sido
presentaron condiciones que impidieron el trabajo
considerados al principio y por qué no se
en equipo?
identificaron entonces? En el caso de los riesgos
identificados que se presentaron, ¿los planes de 8. Comunicaciones
respuesta fueron adecuados? ¿Se presentaron hechos
¿Se mantuvo al equipo informado respecto del
inesperados para los cuales no había planes de
estatus del proyecto y de los problemas
respuesta?
potenciales con la debida antelación? ¿El entorno
6. Relaciones con el cliente del proyecto facilitaba la comunicación abierta,
honesta y oportuna? ¿Las juntas del proyecto
¿Se hizo todo lo necesario para que el cliente
fueron productivas? ¿Las comunicaciones por
participara en el éxito del proyecto? ¿Se solicitó al
escrito en el interior del equipo y con el cliente
cliente con regularidad que expresara su grado de
fueron suficientes, insuficientes o excesivas?
satisfacción con el desempeño y el avance del
proyecto?

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9.1. Acciones para el
cierre del proyecto

9. Identificación y solución de problemas

¿Existían mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran los problemas potenciales con suficiente
antelación? ¿Los miembros indicados del equipo
participaron en la solución de problemas? ¿La solución de
problemas fue racional y concienzuda?
10. Lecciones aprendidas
¿Qué funcionó y qué no funcionó? ¿Qué cosas
particulares se hicieron bien en el proyecto que sirvieron
para su desarrollo y qué se debería hacer en otros
proyectos? ¿Qué cosas se hicieron que entorpecieron el
desarrollo del proyecto y se deberían eliminar o cambiar
en proyectos futuros? Si fuera posible empezar de nuevo
y repetir el proyecto, ¿qué se debería hacer de otra
manera?
11. Recomendaciones
A partir de la discusión y evaluación de los puntos
anteriores que haya realizado el equipo, ¿qué
recomendaciones específicas se podrían hacer a efecto
de mejorar el desempeño en proyectos futuros?

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9.2. Retroalimentación del cliente, los
usuarios e interesados en el proyecto

Tener una junta de evaluación a posteriori con el cliente o patrocinador es tan importante como tener juntas
internas para evaluar el proyecto a posteriori en la organización del proyecto. El objeto de la junta debe ser
determinar si el proyecto proporcionó al cliente los beneficios que esperaba, evaluar el grado de satisfacción del
cliente y obtener retroalimentación que sirva para relaciones de negocios futuras con ese cliente u otros.
La junta debe contar con la participación del gerente del proyecto, los miembros clave del equipo y los
representantes clave de la organización del cliente involucrados en el proyecto. El gerente debe programar la
junta en una fecha cuando el cliente esté en posición de poder determinar realmente si el proyecto cumplió sus
expectativas y produjo los beneficios que esperaba. En caso de un proyecto para crear un folleto de ocho
páginas a color para un cliente, la junta podría tener lugar poco después de que el folleto impreso ha sido
entregado al cliente, porque éste sabrá enseguida si el folleto cumplió sus expectativas.
Sin embargo, en el caso de un proyecto en el que se armó una máquina automatizada especializada para reducir
la tasa de defectos de un producto de 10% a 2%, tendrían que transcurrir varios meses después de haber
instalado la máquina para que el cliente pueda constatar que se redujo la tasa de defectos.
El operador necesitaría ese tiempo para aprender a operar correctamente el equipo o para que la empresa
comprobara si hubo una reducción en la cantidad de mercancía defectuosa. Si el proyecto para desarrollar un
nuevo producto tuviese el objetivo de lograr un volumen de ventas de dos millones de unidades en un plazo de
12 meses después de su lanzamiento, el patrocinador tal vez sabría si el proyecto del desarrollo y el lanzamiento
del producto produjo los beneficios esperados hasta 12 meses después de que haya sido lanzado.
En un contexto ideal, el contratista se debe sentar con el cliente y hacerle preguntas abiertas; lo que brinda la
ocasión de que los clientes no sólo expresen su grado de satisfacción, sino también de hacer comentarios
detallados acerca de las partes del proyecto con las cuales están satisfechos o insatisfechos (Jack, 2012).

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9.2. Retroalimentación del cliente, los
usuarios e interesados en el proyecto

En primer lugar, el contratista debe preguntar al cliente si podría encargarse de otros proyectos; tal vez
sin pasar por un proceso competitivo de solicitud de propuestas. Si el cliente está satisfecho con el
folleto, por ejemplo, el contratista le puede preguntar si necesita otros folletos, reportes anuales o
materiales de marketing. De igual manera, si el cliente está satisfecho con la máquina de ensamblaje
automatizada, el contratista debe preguntar si desea estudiar otras partes del proceso de producción
para mejorar más la productividad.
En segundo lugar, el contratista debe pedir permiso al cliente para usar su nombre como referencia para
clientes potenciales, incluso podría querer presentar al cliente en un folleto o en un sitio web, tal vez con
una fotografía y cita o video donde manifiesta su satisfacción con el desempeño del contratista. Otra
manera de capitalizar el éxito de un proyecto es que el contratista escriba un artículo noticioso respecto
del proyecto en colaboración con el cliente y lo presente como boletín de prensa a los medios noticiosos
adecuados.
Otro método para obtener retroalimentación del cliente respecto de su satisfacción con los resultados del
proyecto, es por medio de un cuestionario de evaluación a posteriori para que lo conteste el cliente. El
gerente del proyecto entrega el formato del cuestionario al patrocinador o cliente y, posiblemente, a
otros grupos de interés del proyecto para que lo completen y devuelvan. En el caso de proyectos
grandes, varios individuos de la organización del cliente podrían contribuir a formular las respuestas. Una
vez que el cliente ha devuelto el cuestionario de evaluación resuelto, el gerente del proyecto tal vez opte
por programar una junta de seguimiento con el cliente para obtener una retroalimentación más detallada.
Contar con un sistema para organizar y retener la información de la evaluación y la retroalimentación del
cliente, podría ser sumamente valioso si el contratista o la organización del proyecto tuvieran que
preparar propuestas de otros proyectos para ese mismo cliente en el futuro (Jack, 2012).

13
9.2. Retroalimentación del cliente, los
usuarios e interesados en el proyecto

Ejemplo de cuestionario.

(Jack, 2012).

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9.3. Lecciones
aprendidas

La finalidad de identificar y documentar las lecciones aprendidas es capitalizar el conocimiento y la

experiencia obtenidos con el proyecto, a efecto de mejorar el desempeño en proyectos futuros.
La organización del proyecto debe establecer un sistema de conocimiento básico que incluya un archivo
de fácil acceso, que propicie que los gerentes y los equipos de proyectos recuperen las lecciones
aprendidas y la información obtenida de proyectos anteriores. El sistema debe organizar la información
de modo que se pueda consultar con facilidad, por categoría, tema de las lecciones aprendidas o
palabras clave.
El equipo no debe esperar a que termine el proyecto para capturar y documentar las lecciones
aprendidas, sino que lo debe hacer de forma continua a lo largo de las fases de planeación y desempeño
del proyecto. Esto también servirá para mejorar el desempeño durante el resto de la ejecución. Se debe
instituir un sistema para capturar los momentos de aprendizaje y para llevar una lista de las lecciones
aprendidas durante la ejecución del proyecto.
Con tal sistema, algunos puntos no serán Olvidados. De lo contrario, si el proyecto fue de larga duración
(por ejemplo, varios años) algunas de las personas clave implicadas en situaciones que podrían haber
proporcionado enseñanzas adecuadas en las primeras etapas del proyecto, quizá no sigan asociadas al
proyecto cuando pasa a la fase de cierre y, por tanto, podrían no estar disponibles para compartir su
experiencia.
La información relativa a las lecciones aprendidas y las recomendaciones asociadas derivadas de las
juntas internas, para la evaluación a posteriori del proyecto y de la retroalimentación del cliente o el
patrocinador, también debe ser incorporada a la base de conocimiento de las lecciones aprendidas de la
organización.
Una consideración importante respecto de las lecciones aprendidas es asegurarse de que sean
documentadas, comunicadas y utilizadas por los gerentes y los equipos en proyectos futuros.

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9.4. Evaluación final
del proyecto

Durante el cierre del proyecto, el quipo o el contratista debe asegurarse de que las copias de los
documentos adecuados del proyecto sean organizadas, clasificadas y archivadas correctamente de
manera que puedan ser consultadas con facilidad para su uso futuro. Por ejemplo, el contratista tal vez
quiera utilizar parte de la información de los costos reales y del programa de un proyecto terminado
como ayuda para preparar un programa y una estimación de costos para la propuesta de otro proyecto.
Por otra parte, si el proyecto en cuestión es, por ejemplo, montar un festival de la comunidad, entonces el
equipo del proyecto debe organizar todos los documentos, inclusive sugerencias para mejorar algunos
aspectos del festival, para que los pueda utilizar el equipo que planeará y organizará el festival el año
siguiente (Jack, 2012).

Algunas organizaciones utilizan una lista estándar o un índice de elementos para garantizar que
todos los documentos y registros importantes del proyecto sean conservados, como los
técnicos, los financieros, las autorizaciones, los contratos, los reportes, etc. La mayoría de los
documentos probablemente se guarden en formato electrónico, pero en algunos casos tal vez
sean necesarias las copias en papel. Para efectos de seguridad y certidumbre, también es
aconsejable guardar una copia de respaldo de todos los documentos en otro archivo.

Como parte de los documentos en el archivo, o además de ellos, sería valioso crear una base de datos de
elementos comunes de datos de proyectos pasados, a efecto de analizar y determinar si existen tendencias
o correlaciones que pudieran servir para cotizar, planear y/o realizar proyectos futuros.
Estos análisis podrían mostrar, por ejemplo, una tendencia a subestimar los costos para ciertos tipos de
actividades o materiales, o a subestimar los tiempos de duración de ciertas categorías de actividades.

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9.5. Desarrollo del plan
de cierre del proyecto

Existen muchas circunstancias que requieren que un proyecto sea terminado antes del tiempo previsto.
Por ejemplo, suponga que una empresa está trabajando en un proyecto de investigación y desarrollo con
un material avanzado que tiene ciertas propiedades de temperaturas extremadamente bajas.
Después de cierta cantidad de trabajo de desarrollo y algunas pruebas, se determina que el desarrollo
posterior del material costaría mucho más y tomaría más tiempo de lo que se pensaba originalmente. Si
la empresa determina que la probabilidad de que un mayor gasto en el proyecto no producirá un
resultado exitoso, entonces el proyecto se suspenderá, a pesar de que la empresa haya invertido varios
millones de dólares en él. Otra circunstancia que ocasionaría que un proyecto se cancelara
anticipadamente es un cambio en la situación financiera de la empresa, por ejemplo, si los ingresos o las
ventas están disminuyendo o si la empresa es adquirida por otra.
El patrocinador o cliente también pueden cancelar los proyectos si éstos no le satisfacen. Por ejemplo, si
los compradores de una casa no están contentos con la calidad del trabajo de un contratista o si están
molestos por retrasos en el programa, podrían cancelar su contrato con el contratista actual y contratar a
otro para que termine el proyecto. Asimismo, si el gobierno está financiando el diseño y la producción de
un nuevo avión militar y los costos del proyecto empiezan a exceder significativamente el presupuesto, el
gobierno podría cancelar el contrato.
En el caso de que un cliente insatisfecho cancele un proyecto anticipadamente, afectará de manera
importante al negocio del contratista, lo cual podría tener una pérdida económica a causa de la
cancelación y tal vez tenga que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto. Es
más, la reputación del contratista se vería afectada. Es probable que un cliente insatisfecho no le
encargue más trabajos y su mala reputación haría difícil que consiga encargos de otros clientes. Una
manera de evitar la cancelación de un proyecto debido a la insatisfacción de un cliente es monitorear
continuamente el grado de satisfacción del cliente a lo largo de todo el proyecto y emprender acciones
correctivas ante el primer indicio para esa insatisfacción.

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 Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa el siguiente material:

• Cierre del proyecto: 8 pasos para terminar proyectos con éxito.

En esta página encontrarás algunas recomendaciones para el cierre de un proyecto, concientizándote de

los beneficios al momento de ejecutar estos pasos. Asana (2022) https://asana.com/es/resources/project-
closure

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Cierre de la unidad

Seguramente muchas de estas fases te parezcan hasta cierto punto lógicas, sin
embargo, en la realidad pocas veces se llevan a cabo y de manera general has visto
cual es la importancia de cada una de las etapas del PMI. En conclusión, puedes
aseverar que con puntual de esta metodología garantizarás el éxito de tus proyectos.
La evaluación de los proyectos e impulso del equipo de trabajo permitirá el
crecimiento mutuo, manteniéndonos en un esquema de mejora continua.

¡El éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se repiten cada día!

¡Felicidades!
Has concluido la última unidad, continúa esforzándote.

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Fuentes de consulta

• Jack G. (2012). Administración exitosa de proyectos. México: Cengaje Learning.

• Este material fue ilustrado con imágenes de https://www.freepik.es/

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