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4.2 Cierre del Proyecto.

La cuarta y ltima fase del ciclo de vida del proyecto es la terminacin del proyecto.
Comienza despus de que el trabajo de este se ha completado. Existen varias acciones
para cerrar el proyecto en forma apropiada. El propsito de terminar de manera
apropiada un proyecto es aprender de la experiencia adquirida en su desarrollo con el
fin de mejorar el desempeo en proyectos futuros. Por consiguiente, las actividades
asociadas con la terminacin del proyecto deben identificarse e incluirse en el plan
inicial. No deben considerarse solo como ideas espontaneas de ltimo momento. Estas
actividades podran incluir la organizacin y el archivo de documentos del proyecto, la
recepcin y ejecucin de los pagos finales y la realizacin de reuniones de evaluacin
posteriores al proyecto, tanto dentro de la empresa del contratista como de la
empresa del cliente.
La fase de terminacin empieza cuando el desempeo del proyecto se completa y el
resultado es aceptado por el cliente. En algunas situaciones, esto podra ser un suceso,
de alguna manera formal, en el cual un sistema automatizado satisface un conjunto de
criterios o pasa pruebas que se establecieron en el contrato. Otros proyectos, como un
fin de semana de actividades de regreso a clases en una universidad, completan tan
solo con el paso del tiempo.
Cuando un contratista completa un proyecto para un cliente, debe verificar que todos
los productos y servicios por entregar acordados previamente, en efecto se
entregaron. Estos productos y servicios por entregar podran incluir manuales de
capacitacin o de procedimientos, dibujos, diagramas de flujo, equipo, software,
folletos, informes y datos.
Durante la terminacin del proyecto, el contratista o la organizacin que realizaron el
proyecto debe de asegurar que las copias de la documentacin apropiada relacionada
con este se organicen y archiven en forma adecuada, de manera que puedan
recuperarse con rapidez para utilizarlas en el futuro, de ser necesario. En el futuro, el
contratista tal vez quiera utilizar alguna informacin real del costo y del programa de
este proyecto terminado, como ayuda para desarrollar el programa y las estimaciones
de costo para un proyecto propuesto. O si el proyecto es, por ejemplo, la organizacin
de un festival de arte, el equipo de proyecto debe organizar toda su documentacin,
incluir sugerencias para mejorar aspectos del festival, para que el equipo de proyecto
que organizara el festival del ao siguiente las utilice.
Otra actividad que debe de realizarse durante la fase de terminacin del proyecto es
asegurar que el cliente haya hecho todos los pagos. Muchos contratistas incluyen una
clausula de pago segn el avance, la cual establece que el cliente har el pago final al
terminar el proyecto. En algunos casos, el pago final es un alto porcentaje del precio

total del proyecto. De modo parecido, debe verificarse que se han hecho todos los
pagos a los subcontratistas o consultores y por cualquier material o articulo comprado.
Una vez que se han recibido todos los pagos, los libros del proyecto o registros de
contabilidad se cierran y se hace un anlisis financiero del proyecto, en el cual los
costos se comparan con el presupuesto del proyecto.
Durante la fase de terminacin, el gerente de proyecto debe preparar una evaluacin
por escrito del desempeo de cada miembro del equipo y mencionar como cada uno
ha ampliado sus conocimientos como resultado de trabajar en el proyecto, as como
que reas se necesitan desarrollar ms. Si un miembro de un equipo de determinado
proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura
organizacional de la empresa, este ltimo debe proporcionar una copia de la
evaluacin del desempeo al supervisor inmediato de la persona.
Por ltimo ningn proyecto exitoso debe terminar sin algn tipo de celebracin. Esto
puede variar desde una fiesta informal con pizzas despus del trabajo a un evento mas
formal, con oradores de la organizacin del cliente y premios o certificados de
reconocimiento para lo que participaron en el proyecto.
Otra actividad importante durante la fase de terminacin es realizar reuniones de
evaluacin posteriores al proyecto. Estas reuniones deben de realizarse internamente,
en la organizacin que realizo el proyecto, as como con el cliente, el propsito de las
mismas es evaluar el desempeo del proyecto, determinar si los beneficios previstos
se lograron en realidad e identificar que se puede hacer para mejorar el desempeo en
proyectos futuros.
Eventualmente cada proyecto llega a su fin, En algunos proyectos el final puede no ser
tan claro como se podra esperar. Aunque la declaracin del alcance puede definir una
terminacin clara de un proyecto, la conclusin real puede o no corresponder. Por
fortuna, la mayora de los proyectos tienen la bendicin de un final bien definido, las
auditorias regulares del proyecto y un equipo de prioridades identificaran los
proyectos que deben tener finales distintos a los planeados.

Condiciones para el cierre del proyecto


Normales: La circunstancia ms comn para el cierre del proyecto es tan solo un
proyecto terminado, en el caso de proyectos llave en mano tal como la construccin
de una nueva instalacin de manufactura o la creacin de un sistema de informacin
personalizada, la terminacin est marcada por la transferencia de la propiedad al
cliente. Para muchos proyectos de desarrollo, el final incluye la terminacin del diseo
definitivo a producir y la creacin de un nuevo producto o lnea de servicio. Para otros
proyectos internos, tales como ascensos en el sistema o la ceracin de nuevos

sistemas de control de inventarios, el final ocurre cuando la produccin se incorpora


en las operaciones continuas, algunas modificaciones en el alcance, el costo y el
programa quizs ocurrieron durante la ejecucin.
Prematuras: Algunos proyectos se pueden completar antes con la eliminacin de
algunas de sus partes. Por ejemplo: en un nuevo desarrollo del producto, un gerente
de marketing puede insistir en modelos de produccin antes de probar:
Deme el nuevo producto ahora, como este. La entrada temprana al mercado
significara grandes utilidades, se que podemos vender millones de estos, si no lo
hacemos ahora perderemos la oportunidad.
La presin esta en terminar el proyecto y enviarlo a produccin. Antes de sucumbir a
esta forma de presin, la administracin superior y todos los interesados deben revisar
y evaluar con cuidado las implicaciones y riesgos asociados con esta decisin. Con
demasiada frecuencia, los beneficios son ilusorios (idea falsa), peligrosos y con riesgos.
Por qu han cambiado el alcance del proyecto y los objetivos? Un cierre anticipado
del proyecto debe tener el respaldo de todos los interesados. La decisin se debe dejar
al grupo de auditora, equipo prioritario de proyecto o administracin.
Perpetuas: Al parecer algunos proyectos nunca terminan; es decir parece que
desarrollan vida propia aunque estos proyectos estn plagados de retrasos, se
consideran deseables cuando por fin terminan. Las caractersticas mas importantes de
este tipo de proyectos son los agregados constantes en forma continua, el dueo u
otros requieren ms cambios pequeos que mejoraran el resultado del proyecto,
producto o servicio. Estos cambios por lo general representan los extras percibidos
como parte de la intencin original del proyecto. Los ejemplos suman caractersticas al
software, al diseo de producto, a los sistemas o a los proyectos de construccin. Las
constantes adiciones sugieren un alcance de proyecto muy mal concebido. Un mayor
cuidado en la definicin inicial del alcance del proyecto y de las limitaciones reducir el
fenmeno de las adiciones.
En algn punto, el administrador del proyecto o el grupo de auditora necesitan hacer
el llamado para el cierre del proyecto. Aunque estos proyectos muestran el alcance, el
costo y los cambios inesperados al programa, enfrentar el hecho de que el proyecto
debe llegar a su fin no es una tarea fcil.
Un estudio interesante de Isabelle Royer relata los proyectos perpetuos de dos
compaas francesas que duraron ms de una dcada, Essilor el fabricante de los
lentes progresivos que corrigen la miopa, y Lafarge, fabricantes de materiales de
construccin, cada uno tena proyectos que empezaron con mucha fanfarria solo para
fracasar al hacer un progreso significativo. Ignoraron las seales de los problemas y
permitieron que sus proyectos condenados al fracaso continuaran por ms de 10 aos

antes de matarlos. Estas empresas absorbieron millones de dlares en inversiones


perdidas.
Los administradores de proyecto o los grupos de auditora y prioridad tienen varias
opciones disponibles para proyectos que muestran caractersticas de ser perpetuos.
Pueden redefinir el final del proyecto o el alcance para forzar el cierre. Pueden limitar
el presupuesto o los recursos. Pueden establecer un lmite de tiempo. Todas las
alternativas deben de ser diseadas para llevar al proyecto a un fin tan rpido como
sea posible para limitar los costos adicionales y aun obtener los beneficios positivos de
un proyecto completado. El grupo de auditora debe de recomendar mtodos para
llevar a un cierre final este tipo de proyecto. Por lo general, los proyectos fracasados
son fciles de definir y de cerrar por un grupo de auditora. Sin embargo, se deben de
hacer todos los esfuerzos por comunicar las razones tcnicas para la terminacin del
proyecto; los participantes del proyecto no se deben quedar con un estigma de
vergenza de haber trabajado en un proyecto fracasado.
Proyecto Fracasado: En circunstancias raras, los proyectos tan solo fallaron por una
diversidad de razones. Por ejemplo, el desarrollo del prototipo de un producto de
nueva tecnologa puede mostrar el concepto original como imposible de trabajar, o en
el desarrollo de un medicamento nuevo, el proyecto tendra que ser abandonado
porque sus efectos secundarios son inaceptables.
Cambio en la prioridad: El equipo de prioridad revisa de manera permanente las
prioridades de seleccin del proyecto para reflejar los cambios en la direccin
organizacional. Por lo general, estos cambios, son pequeos durante un periodo, pero
en forma peridica los cambios importantes en la organizacin requieren variaciones
dramticas en las prioridades. En este periodo de transicin, los proyectos en proceso
necesitaran cancelarse o alterarse. As un proyecto puede empezar con alta prioridad,
pero luego ver que baja su nivel o hay una crisis durante su ciclo de vida conforme las
condiciones cambian. Por ejemplo una empresa de juegos de computadora encontr
que su competidor ms importante coloco en el mercado un juego de 64 bits en
tercera dimensin en tercera dimensin mientras que sus proyectos de desarrollo de
productos aun estaban centrados en juegos de 32 bits. Desde ese momento, los
proyectos de juegos de 32 bits se consideraron obsoletos y encontraron la muerte
sbita. El equipo de prioridad de esta empresa reviso las prioridades de la
organizacin. Los grupos de auditoria encontraron fcil recomendar el cierre de
muchos proyectos, pero los que estaban en el margen o en reas grises aun
presentaban un anlisis formidable y decisiones difciles.
En algunos casos la importancia original del proyecto se juzgo en forma equivocada; en
algunos cambian las necesidades, en otras situaciones, la ejecucin, del proyecto es
poco practica o imposible. Dado que el grupo de auditora y el equipo de prioridad
revisan un proyecto en forma peridica, la percepcin modificada de la funcin del

proyecto (prioridad) en el esquema total de las cosas se vuelve aparente con mucha
rapidez. Si el proyecto ya no contribuye en forma significativa a la estrategia de la
organizacin, el grupo de auditora o de prioridad necesita recomendar que se termine
el proyecto. En muchas situaciones de terminacin, estos proyectos se integran en
proyectos relacionados u operaciones rutinarias diarias.
La terminacin de los proyectos de prioridad modificada no es una tarea fcil. La
percepcin del equipo del proyecto puede ser que la prioridad aun es alta en relacin
con otros proyectos. Los egos y, quizs en algunos casos, los trabajos estn en juego,
los individuos o los equipos piensan que el xito esta apenas del horizonte, darse por
vencido es equivalente al fracaso. Por lo general, se dan recompensas por permanecer
con un proyecto en tiempos difciles, pero no por darse por vencido. Esos temas
emocionales hacen difcil la terminacin del proyecto.

Proceso para el cierre del proyecto.


Conforme el proyecto se acerca al fin de su ciclo de vida, las personas y el equipo se
dirigen a otras actividades o proyecto. El manejo cuidadoso de la fase de cierre es tan
importante como otra fase del proyecto. Los desafos importantes para el
administrador del proyecto y los miembros del equipo concluyan las puntas y cabos del
cierre del proyecto es en ocasiones difcil. Por ejemplo, tomar en cuenta al equipo y
terminar los informes finales se considera aburrido por los profesionales del proyecto
que se orientan a la accin. Buscan nuevas oportunidades y desafos. Las actividades
ms importantes encontradas en la terminacin del proyecto son el desarrollo de un
plan, asignacin de personal, comunicacin del plan y su realizacin.
El plan de cierre tpico incluye respuestas a preguntas como estas:
a) que tareas se requieren para cerrar el proyecto?
b) Quin ser el responsable de estas tareas?
c) Cundo empezara y cuando terminara el cierre?
d) Cmo se entregara el proyecto?
Por lo general, la asignacin de personal no es un tema significativo si la terminacin
no es un trabajo sbito de corte. Si el proyecto se cancela antes en forma sbita, antes
de la terminacin, puede ser juicioso buscar a alguien distinto del administrador del
proyecto para hacer el cierre. En los proyectos exitosos y terminados, el administrador
del proyecto es la opcin probable para cerrar el proyecto, en este caso, es mejor dar a
conocer la siguiente asignacin del administrador del proyecto; esto servira como

incentivo para terminar el proyecto tan pronto como sea posible y moverse hacia
nuevos desafos.
Comunicar el plan de terminacin y el programa con anticipacin permite al equipo del
proyecto:
1) aceptar el hecho psicolgico que el proyecto a terminado.
2) prepararse para seguir adelante. El escenario ideal es tener lista la siguiente
asignacin de los miembros del equipo cuando se anuncie la terminacin. Por el
contrario, un dilema importante en la fase de terminacin es si los participantes
esperan los proyectos futuros u otras oportunidades. El desafo del administrador del
proyecto es mantener al equipo enfocado en las actividades del proyecto y la entrega
al cliente hasta que este este completo. Los administradores del proyecto deben tener
el cuidado de mantener su entusiasmo para terminar el proyecto y hacer que la gente
sea responsable de los vencimientos, que son propensos a tener retrasos durante
ciertas etapas decrecientes del proyecto.
Llevar a cabo el plan de cierre incluye varias actividades de conclusin. Muchas
organizaciones desarrollan listas largas de los proyectos de cierre conforme obtienen
experiencia. Estas son muy tiles y aseguran que nada pase inadvertido. La realizacin
del cierre incluye cinco actividades importantes.
1.- obtener la aceptacin de entrega del cliente.
2.- cerrar los recursos y liberarlos para nuevos usos.
3.- Reasignar a los miembros del equipo de proyecto.
4.- Cerrar las cuentas y ver que todas las notas se paguen.
5.- Evaluar al equipo del proyecto, a los miembros de este y al administrador del
proyecto.

En la siguiente figura se describe una lista de verificacin de cierre parcial del Euro
Conversion Project para una empresa espacial.

Evolucin Interna Posterior a la terminacin del proyecto.


Internamente deben realizarse dos tipos de reuniones: Las individuales con los
miembros del equipo y la de grupo con el equipo del proyecto. Se deben de realizar
tan pronto como sea posible despus de la terminacin del proyecto y se debe de
avisar con anticipacin para que las personas puedan estar preparadas.
El gerente del proyecto debe sostener una reunin individual con cada uno de los
miembros del equipo. Las reuniones permiten a los integrantes proporcionar sus
impresiones personales del desempeo del proyecto y de lo que se puede mejorar en
el futuro. Adems, alientan a hablar abiertamente sin las restricciones de una reunin
de grupo. Por ejemplo, pueden mencionar cualquier problema en las relaciones de

trabajo con otros elementos del equipo. Por supuesto que el gerente del proyecto
tiene que asignar a los integrantes que cualquier revelacin que le hagan se
mantendr como confidencial. Una vez que se terminen con la reuniones individuales,
el gerente de proyecto puede identificar temas comunes, despus, con esta
informacin el gerente de proyectos, puede elaborar una agenda para una reunin de
grupo con todo el equipo.
En la reunin con el equipo el gerente de proyecto debe discutir lo que ocurri durante
la realizacin del proyecto e identificar recomendaciones especficas para mejoras. Se
pueden mencionar algunos temas que se pudieran discutir en la agenda.
1.- Desempeo Tcnico.
2.- Desempeo en cuanto a costo.
3.- Desempeo del programa.
4.- Planeacin y control del proyecto.
5.- Relaciones con el cliente.
6.- Relaciones con el equipo.
7.- Comunicacin.
8.- Identificacin y solucin de problemas.
9.- Recomendaciones.

Retroalimentacin del Cliente.


De tanta importancia como la reunin interna es una reunin de evaluacin con el
cliente, posterior a la terminacin del proyecto, los propsitos de esta deben ser
determinar si el proyecto le proporciono al cliente los beneficios previstos, evaluar el
nivel de satisfaccin del cliente y obtener cualquier retroalimentacin til en las
relaciones futuras de negocios con este u otros clientes. Entre los participantes de la
reunin se debe de incluir el gerente del proyecto, otros miembros clave del equipo y
representantes importantes de la organizacin del cliente. El gerente de proyecto debe
de cuidar de programar la reunin en un momento en que el cliente este en posicin
de realmente poder decir si el proyecto cumpli sus expectativas y se lograron los
beneficios previstos. En el caso de un proyecto para desarrollar un folleto de ocho
pginas, a color, la reunin se puede sostener poco despus de que se entregue el
folleto final ya impreso, porque este conocer de inmediato si se cumplieron las
expectativas, sin embargo, en el caso de un proyecto que proporciono a un cliente una

maquina de montaje especializada y automatizada que se espera que reduzca la tasa


de defectos en los productos del 10% al 2% quizs pasen varios meses despus de la
instalacin de la mquina para que el cliente pueda verificar si se redujo la tasa de
defectos. Quizs se necesite este tiempo para que los operadores aprendan como
manejar apropiadamente el equipo o para que la compaa compruebe una reduccin
en las mercancas devueltas.
Idealmente el contratista debe sentarse con el cliente y hacer preguntas de respuesta
abiertas, esto proporciona a los cliente la oportunidad no solo de expresar su nivel de
satisfaccin sino tambin de hacer comentarios detallados sobre las partes del
proyecto con las que quedaron satisfechos o descontentos.
Estos comentarios no resultaran nuevos si el gerente del proyecto superviso
continuamente el nivel de satisfaccin del cliente, durante la realizacin del proyecto.
Otra forma de obtener retroalimentacin del cliente con relacin a su satisfaccin con
los resultados del proyecto es mediante una encuesta de evaluacin con el cliente,
posterior a la terminacin del proyecto, como se muestra en la siguiente figura. El
gerente de proyecto entrega esta forma de encueta al cliente y posiblemente a otros
interesados en la empresa para que la contesten y devuelvan. En los grandes proyectos
varias personas de la organizacin del cliente pueden contribuir a redactar las
respuestas.