GD4-Coaching Empresarial

DIPLOMADO VIRTUAL EN
COACHING EMPRESARIAL
Guía didáctica 4: Competencias claves de un líder-coach
1
DIPLOMADO VIRTUAL EN COACHING EMPRESARIAL
Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 4:
Competencias claves de un líder-coach, el estudiante logre la siguiente
competencia específica:
➢ Identificar cada una de las competencias claves que debe desarrollar un
líder-coach, para potencializar su desarrollo personal y el de las personas a
su cargo.
Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 4:

Competencias claves de un líder-coach, son:
Competencias Las
competencias de Competencia:
claves de un la maestría visión personal
lider-coach personal
Competencia: Competencia: Competencia:

competencias aprendizaje y fortaleza
conversacionales cambio emocional
Competencia:
efectividad
interpersonal
Ilustración 1: caracterización de la guía didáctica.

Fuente: autor.
2
Tema 1: Las Competencias de la Maestría Personal
Como vimos en la guía didáctica 3, un líder-coach debe desarrollar diferentes

competencias claves para liderar equipos efectivamente. Estas competencias,
como su nombre lo indica, ayudan a liderar al «otro»; por lo tanto, es de gran
pertinencia que un líder-coach adquiera las competencias claves para dirigir su
propia vida y, en consecuencia, pueda aportar al crecimiento de los demás.
Por consiguiente, la principal misión
que tiene un líder-coach es generar un
cambio interno que le permita observar el
mundo con nuevos ojos. Asimismo, afianzar
su fortaleza emocional, sus competencias
conversacionales, estar abierto al
aprendizaje, al cambio y, sobre todo, tener
un visión personal enfocada en cumplir su
propósito de vida.
Podemos entonces inferir que
cuando se desarrollan las competencias de
la maestría personal, los líderes se
perfeccionan en el nuevo estilo de liderazgo
(líder-coach), que potencia su forma de
guiar-acompañar y que, por consiguiente,
conlleva la creación de equipos de alto
rendimiento.
Imagen: Pinterest.
3
Para dar inicio al tema en cuestión, es necesario mencionar nuevamente el
concepto de «competencia». Podemos decir que una competencia es un conjunto
integrado de conocimientos, habilidades y actitudes que posibilitan realizar una
acción o tener un desempeño efectivo en un contexto determinado. Estos
componentes deben interactuar en forma conjunta, sincronizada y sinérgica para
poder concretar la conducta deseada. (Anzorena, 2019)
Ahora bien, la competencia existe solamente si se muestra en la práctica, ya
que un individuo puede tener muchos conocimientos, pero no saber emplearlos. No
obstante, puede suceder que sepa muy bien cómo utilizarlos, pero en ciertos
contextos no logre accionar efectivamente. Por consiguiente, la competencia tendrá
que detallarse en términos de «saber actuar», que es realizar el «saber hacer» en
un ámbito y en circunstancias definidas.
Conocimientos
Habilidades Competencias Actitudes
Ilustración 2: componentes de la competencia.

Fuente: autor.
Por otra parte, en el desarrollo de las competencias de la maestría personal,

está en juego en el desempeño laboral una agrupación de habilidades y destrezas,
que no tiene relación con la formación específica.
Esto no quiere decir que los títulos académicos, el grado de conocimiento o
el nivel de experiencias no sean temas de relevancia, lo que se quiere dar a
entender es que debe existir un equilibrio entre habilidades, conocimientos y
4
actitudes. Es por esto que a veces podemos encontrar una persona que puede ser
«competente en conocimientos», pero incompetente en el desempeño de su
función.
Por lo tanto, consideramos importante mencionar que en el desempeño
laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las
competencias técnicas y las genéricas.
Competencias técnicas Competencias genéricas

Hacen referencia a los saberes y Hacen referencia a las
destrezas que un individuo tiene capacidades necesarias para
sobre un dominio específico. Están generar una red de vínculos,
directamente relacionadas con los transmitir ideas y conceptos,
conocimientos de un campo de interactuar en grupos
estudio y generalmente han sido interdisciplinarios, negociar y
adquiridas en ámbitos de la generar acuerdos, tomar
educación formal o mediante la decisiones en forma colectiva y
experiencia en el ejercicio de algún consensuada, resolver conflictos,
oficio. trabajar en cooperación con los
diferentes actores involucrados.
Ilustración 3: competencias que inciden en la efectividad del trabajo.

Fuente: autor.
Ahora bien, uno de los aspectos céntricos del liderazgo radica en el «hacer a
través de otros», lo que implica fomentar un conjunto de competencias genéricas,
adaptarlas y ajustarlas a las distintas situaciones y personas con las que se
interactúa.
Es así como dentro de estas competencias genéricas existe un pequeño
núcleo de habilidades que componen la base y el soporte de todas las demás; se
denominan competencias de la maestría personal y están constituidas por: visión
5
personal, fortaleza emocional, capacidad de aprendizaje y cambio, competencias
conversacionales y efectividad interpersonal. Es importante señalar que la
incorporación y desarrollo de este grupo de competencias es de gran relevancia
dentro de las responsabilidades que definen las conductas del líder-coach.
Imagen: Freepik.
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Tema 2: Competencia: Visión Personal
La visión personal es el faro que nos

indica la ruta que se debe tomar y nos aporta
inspiración, pasión y compromiso. Le ofrece
sentido y propósito a nuestra vida y se constituye
en el componente esencial que sostiene la
responsabilidad del líder-coach con relación a la
cimentación de la «visión compartida».
Solo a partir de encontrarle significado
profundo a nuestro existir, lo podremos contagiar
a la gente con la que interactuamos, en especial
los equipos de trabajo con los que proyectamos
construir un propósito conjunto.
Imagen: Pinterest.
En este orden de ideas, para que la visión
personal no sea un simple concepto teórico, sino que adquiera la magnitud de una
energía impulsora de nuestro diario accionar, deberá estar apoyada en tres
elementos constitutivos que interactúan en forma convergente:
• Visión de futuro. Imaginar el destino que queremos construir.
• Autoconocimiento. Tomar conciencia de dónde estamos parados, quién
estamos siendo en el presente, aquí y ahora.
• Diseño y construcción de futuro. Tomar fuertemente el timón de nuestra
existencia y accionar en consecuencia.
Visión de futuro
La visión de futuro implica imaginar el destino que queremos construir, crear
la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la manera como deseamos
ser y lo que nos gustaría ser y lo que nos gustaría hacer (Anzorena, 2019). Esta
visión, formada por valores, intereses y anhelos, le concede finalidad y significado
7
al existir humano y establece la direccionalidad en la cual orientar objetivos a corto,
mediano y largo plazo.
Asimismo, la visión de futuro nos impulsa hacia adelante, brindando el
entusiasmo que posibilita encarar los retos y superar obstáculos. También nos
proporciona un lente especial a través del cual contemplamos el mundo desde otra
perspectiva.
«Una de las características centrales de la visión de futuro está relacionada

con la emocionalidad que genera. Cuando conectamos con nuestros
deseos más profundos, cuando nos animamos a darles forma a nuestros
sueños, cuando tenemos el coraje de emprender el camino e ir por ellos, se
prende la chispa que enciende el fuego sagrado de los visionarios»
(Anzorena, 2019).
La capacidad de crear e involucrarse con una visión de futuro es una de las

características distintivas del líder-coach y de aquellos seres que no se conforman
con que las cosas les pasen, sino que hacen que sucedan:
• Imaginan, crean y generan nuevas realidades.
• En el camino se reinventan a ellos mismos.
• Construyen la vida que quieren vivir.
• Dudan y temen como cualquier ser humano, pero enfrentan sus propias
limitaciones.
• Aceptan los desafíos que les propone la conquista de sus sueños.
Autoconocimiento
El autoconocimiento supone tomar conciencia de dónde estamos parados,
quiénes estamos siendo en el aquí y ahora. Poseer claridad en este aspecto es
crucial, ya que, para establecer la ruta que debemos transitar para llegar a la meta
propuesta, debemos saber de dónde estamos partiendo.
8
El autoconocimiento es el camino para conseguir información sobre el tipo de
observador que estamos siendo en algún momento particular de nuestra vida.
Asimismo, es discernir cuáles son nuestros esquemas interpretativos, creencias
profundas, valores y paradigmas que condicionan nuestro ser y nuestro hacer.
Tener conciencia
acerca de nuestras
capacidades.
Saber qué tipo de Identificar nuestros

emociones patrones de
experimentamos. comportamiento.
Autoconocimiento
Identificar
modos de Reconocer
actuar e fortalezas y
interactuar. debilidades.
Determinar
formas de
accionar y
reaccionar.
Ilustración 4: características del autoconocimiento.

Fuente: autor (adaptado de Azorena, 2019).
Es, pues, el autoconocimiento el pilar esencial en el que se soporta la

construcción del vínculo con el «otro». Conocernos a nosotros mismos nos facilita
establecer relaciones sanas y provechosas con los demás, y esto adquiere especial
trascendencia cuando desempeñamos un rol de liderazgo.
Diseño y construcción de futuro
9
Hablar de diseño y construcción de futuro implica tomar impetuosamente el
timón de nuestra existencia y accionar en consecuencia.
Gran número de personas poseen una hoja de ruta, conocen dónde están y
hacia dónde quieren ir. Sin embargo, también son conscientes de que eso no vale
de nada si no se actúa en consecuencia, si no se genera un compromiso con lo que
se quiere construir, si no se gestan acciones consistentes con lo que se desea
lograr. Sin la acción comprometida la visión es solo un enunciado, una linda utopía
sin ningún resultado palpable.
Por lo tanto, en la idea de diseño y
construcción de futuro, lo ideal sería asumir una
postura de actores y artífices de nuestro existir,
con la capacidad para decidir libremente sobre
qué queremos hacer y cómo queremos vivir.
Asimismo, imaginarnos como seres
activos, creativos y autores de nuestro destino.
Identificar y trabajar en la consecución del
verdadero propósito de vida y la razón de ser en
este mundo.
En este orden de ideas, el líder-coach debe
trabajar constantemente en el diseño y
Imagen: Pinterest. construcción de futuro. En esta construcción debe
asumir el papel de protagonista de su propia
historia y evitar que sean «otros» los encargados de diseñar su propósito y plan de
vida.
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Cuando un líder-coach asume el compromiso de diseñar y construir su futuro,
automáticamente se ponen en movimiento los mecanismos de cambio y
transformación. Un líder-coach que ha logrado transformarse puede llegar a ser
gran inspirador para su equipo de trabajo.
Compromisos Estar convencido Romper con la

de que el futuro actitud de
del no está resignación y
líder-coach predeterminado aceptación pasiva
Ilustración 5: compromisos del líder-coach.

Fuente: autor.
11
Tema 3: Competencia: Fortaleza Emocional
A pesar de la trascendencia y centralidad que poseen las emociones en todos

los aspectos de nuestra vida, habitualmente fueron visualizadas como algo
secundario en el ser humano, e incluso como una parte de nuestra existencia que
se debía dominar y reprimir en aras de la inteligencia y la racionalidad.
Por su parte, las emociones poseen universalidad en todos los aspectos de
nuestro quehacer cotidiano. Simbolizan la experiencia más individual, íntima e
intransferible que poseemos.
Por lo tanto, para un líder-coach es
de vital importancia desarrollar la
competencia de fortaleza emocional, que
propiamente está vinculada al
compromiso de «predisponer
emocionalmente» a su equipo, es decir, a
gestar los estados emocionales que sean
funcionales a las acciones que deben
desarrollar en interés del logro de los
objetivos planteados. Dentro de esta
competencia encontramos dos aspectos
constituidos: la conciencia emocional y el
autodominio emocional.
Imagen: Pinterest.
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Conciencia emocional
Capacidad de conocer y comprender nuestras emociones y estados de ánimo.
Además es un proceso acumulativo de autoconocimiento, que se va enriqueciendo y
realimentando en forma continua y abarca cuatro aspectos:
Evaluar la
Interpretar Responsabilizarnos
Identificar lo que funcionalidad de
nuestras por nuestra
sentimos nuestros estados
emociones emocionalidad
de ánimo
Ilustración 6: conciencia emocional.

Fuente: autor (adaptado de Anzorena, 2019).
Autodominio emocional
Consiste en adquirir la pericia para realizar una elección consciente de nuestros
estados emocionales en función de poder responder en la forma más eficaz y
apropiada en cada situación que se nos presente.
Nuestra área de
Al tomar conciencia de
responsabilidad
Emoción: se produce nuestra
Estados de ánimo: comienza al poder
en forma automática, emocionalidad,
corresponde a una decidir qué actitud
como respuesta abrimos nuevas
emocionalidad más asumimos con
inconsciente ante un posibilidades de
permanente que actúa nuestros estados de
hecho o situación que acción que nos
como trasfondo de ánimo. Si nos
acontece en nuestro permiten intervenir en
nuestro accionar. quedamos sumergidos
entorno. su diseño y
en una emocionalidad
transformación.
o si salimos de ella.
Ilustración 7: autodominio emocional.

Ahora bien, dentro de la competencia fortaleza emocional también podemos

mencionar la percepción emocional y la empatía; dos habilidades imprescindibles
para llevar a cabo la predisposición emocional en los equipos de trabajo o en
ámbitos organizacionales.
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Percepción emocional y empatía
Percepción emocional. Es la capacidad de captar el estado anímico de las

personas. Supone un continuo intento por comprender la emocionalidad y la
realidad subjetiva del otro. Implica estar atentos y conscientes acerca de las señales
que en forma permanente emiten nuestros interlocutores y que pueden leerse como
expresiones de sus estados internos. (Anzorena, 2019)
Empatía. Es la capacidad de «ponerse en el lugar del otro» y ver una

situación desde su punto de vista. La empatía implica que entremos en el mundo
del otro y veamos las cosas desde su lugar de observación.
La empatía presupone que dejemos en suspenso momentáneamente
nuestro punto de vista. No obstante, ponernos en el lugar del otro, entender sus
motivaciones y las razones que explican su comportamiento, comprender su
perspectiva y emocionalidad, no quiere decir que compartamos sus opiniones, ni
supone una valoración positiva de su persona. (Anzorena, 2019)
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Tema 4: Competencia: Aprendizaje y Cambio
Dentro de las competencias claves que debe desarrollar el líder-coach

encontramos la de «aprender a aprender»; ya que la posibilidad del aprendizaje
incesante es lo único que le permite sobrepasar la vertiginosa obsolescencia del
conocimiento, transformar los comportamientos que ya no son funcionales y adquirir
las competencias requeridas frente a cada eventualidad y ante cada nuevo desafío.
El proceso de aprendizaje
Las personas estamos dotadas de diferentes conocimientos y destrezas,
actividades que desarrollamos con gran pericia. Igualmente tenemos conciencia de
que existen varios aspectos que ignoramos y acciones que nos cuesta desempeñar.
Además, hay una infinidad de cosas que ni siquiera sabemos que existen; es decir,
un área en la cual «no sabemos que no sabemos».
Imagen: Pinterest.
Es así que, para dar inicio a un proceso de aprendizaje, tenemos que advertir
nuestra ignorancia o nuestra área de incompetencia; admitir nuestra ignorancia en
un dominio específico, declarar «no sé» y de este modo pasar de la «incompetencia
inconsciente» a la «incompetencia consciente». Solamente cuando «sé que no sé»
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tengo la opción de manifestar «quiero aprender», que constituye el comienzo de
cualquier camino de aprendizaje.
«Una de las trabas para iniciar el aprendizaje no surge por la falta de

conciencia acerca de la propia incompetencia, sino por la dificultad personal
de aceptar que «no sé», por la resistencia a declarar la ignorancia acerca de
algún aspecto especifico» (Anzorena, 2019).
Muchas veces se parte de la opinión generalizada de que «saber» es más

importante que «aprender», y, por lo tanto, cuando aparecen nuevas problemáticas
que requieren distintos saberes, los que tienen un rol de mando, en vez de asumir
su ignorancia, solicitar ayuda o tener apertura al conocimiento de sus
colaboradores, concentran sus esfuerzos en ocultar o camuflar sus dificultades,
obstruyendo de esta manera la oportunidad del aprendizaje individual y colectivo.
Es tarea entonces para el líder-coach reconocer su necesidad de aprendizaje
y mostrar a su equipo de trabajo que en el proceso de aprendizaje también está
permitido reconocer la incompetencia inconsciente de «no sé».
El proceso de reaprendizaje
Normalmente cuando alcanzamos el nivel de aprendizaje y lo
implementamos en forma automática, decimos que hemos adquirido un «hábito».
Por lo tanto, un hábito puede ser el tipo de comunicación que se establece con un
colega, es la forma en que se escucha a los colaboradores, es la manera en que se
construye una relación con los clientes, es el modo de relacionamiento con el equipo
de trabajo, cómo se encaran las dificultades o cómo solucionar los eventuales
conflictos.
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Cuando actuamos en forma «habitual», todas estas
acciones las realizamos sin prestarles mayor atención.
Tenemos un estilo que hemos internalizado y esto nos
indica lo que tenemos que hacer ante cada
circunstancia.
Por otra parte, se puede decir que poseemos nuestros hábitos, pero también
que nuestros hábitos nos poseen a nosotros. Una buena parte de los
comportamientos y actuaciones que realizamos a diario suelen estar basados en
hábitos profundamente naturalizados, que se constituyen como parte de nuestra
particular forma de estar siendo y a la cual no le damos la importancia de analizar.
Por lo tanto, el líder-coach debe comenzar a preguntarse: ¿cómo cambiar un
comportamiento habitual cuando se transforma en un comportamiento disfuncional?
Lo anterior implica realizar dos movimientos de aprendizaje simultáneos:
«desaprender» y «reaprender».
Desaprender. Significa que, al tomar conciencia de
que un determinado hábito nos es disfuncional, tenemos
la posibilidad de decidir cambiarlo o transformarlo. Para
esto debemos declarar el inicio del proceso de
reaprendizaje.
Desaprender un comportamiento frecuente supone
una separación de nuestro accionar habitual. Conlleva
situarnos en la incompetencia consciente, considerarnos
aprendices e iniciar el «reaprendizaje» que nos posibilite
producir un cambio de conducta a los efectos de recobrar
nuestro accionar efectivo.
Imagen: Pinterest.
17
«Las dificultades y los obstáculos arrojan al hombre de vuelta hacia sí mismo.
Pero mientras el hombre común busca la culpa afuera, es decir, en otros
hombres, y acusa al destino, el noble busca la falla en sí mismo y en virtud de
este ensimismamiento el impedimento externo se transforma para él en motivo
de formación y enriquecimiento interior» (Anzorena, 2019).
18
Tema 5: Competencia: Competencias Conversacionales
Un gran porcentaje de acciones que se desarrollan en el ámbito laboral

poseen un importante componente conversacional; es decir que producimos y
ejecutamos nuestras tareas hablando y sosteniendo una conversación con otros.
Cuando conversamos, a la par accionamos y así generamos una realidad diferente:
establecemos un mundo de posibilidades y de sentidos que antes de esa
conversación eran ilusorios.
Aspectos importantes que se forjan a través de las conversaciones en el
ámbito laboral:
Se construye Se le da sentido
una visión al trabajo
compartida realizado
Se establecen y
Se evalúan los
acuerdan los
resultados
objetivos
Se les brinda
Se coordinan
feedback a los
acciones
colaboradores
Se facilitan los
Se genera un
procesos de
estado anímico
Imagen: Pinterest. aprendizaje y
grupal
cambio
Ilustración 8: elementos conversacionales en el campo laboral.
Fuente: autor.
19
«La competencia conversacional es una de las herramientas fundamentales
del liderazgo» (Anzorena, 2019).
El arte de conversar
Ahora bien, en el arte de conversar emergen, como en pocas instancias, la
profundidad y complicación del ser humano y su evolución en la dinámica relacional.
Mientras conversamos ejecutamos en forma secuencial o paralela el siguiente
conjunto de acciones:
Conjunto de Asignamos sentido

acciones en el arte al lenguaje verbal y
de conversar no verbal
Hablamos, Intercambiamos
exponemos o nuestra
indagamos emocionalidad
Escuchamos Observamos
Ilustración 9: conjunto de acciones en el arte de conversar.

En función de estas acciones, el arte de conversar con efectividad también

está en estrecha relación con el desarrollo de cinco competencias
20
conversacionales: hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar con
maestría, entrar en sintonía y conversar en forma constructiva.
•Está relacionado con advertir que todo hablar es un actuar.

•Existen seis acciones universales realizadas en el lenguaje llamadas
actos linguísticos: afirmaciones, juicios, declaraciones, pedidos,
Hablar con ofrecimientos y compromisos.
poder
•La escucha es una de las herramientas más poderosas e

imprescindibles en el desempeño del liderazgo.
•Toda acción de escuchar presupone una activa tarea interpretativa,
Escuchar en implica asignarles un significado a lo que oímos y a lo que vemos.
profundidad
•La indagación es el medio que utilizamos para poder «escuchar

mejor», para profundizar en el sentido del discurso de nuestro
interlocutor, para obtener más infomación y para aclarar nuestras
Indagar con dudas acerca de los que escuchamos.
maestría
•También conocida como rapport, es el vínculo que se establece en la

conversación de modo tal que se crea un clima de confianza y
entendimiento.
Entrar en •La sintonía también es una vía para establecer una escucha efectiva.
sintonía
•Implica tomar conciencia de la actitud con la que llevamos a cabo

nuestras conversaciones.
•Supone que las conversaciones se desarrollen en forma constructiva;
Conversar en esto depende en gran medida de las creencias y valores que sustentan
forma la forma en que nos vinculamos con el otro.
constructiva
Ilustración 10: competencias conversacionales.

21
Tema 6: Competencia: Efectividad Interpersonal
Cuando se habla de efectividad interpersonal se hace referencia a la

competencia para crear y desarrollar nuestras relaciones, establecer y cumplir
compromisos y generar la confianza necesaria para que sea posible un accionar
productivo en esta trama vincular. Es así como esta competencia adquiere gran
relevancia en el accionar del líder-coach.
Comenzaremos hablando de los «compromisos», también llamados «nudos
conversacionales», y señalaremos que para enlazarlos se necesitan al menos dos
personas. Ahora bien, para que en una conversación se genere un compromiso,
debe ocurrir mediante alguno de estos dos actos lingüísticos diferentes: con un
«pedido» o con un «ofrecimiento». Es así como no se pueden acordar compromisos
sin peticiones u ofrecimientos, y ambas son
acciones de apertura para concretar un
compromiso.
Por consiguiente, el pedido y el ofrecimiento
se distinguen principalmente en que sitúan en
diferentes personas el compromiso de la
realización de la acción que se ejecutará. Cuando
el proceso de acordar un compromiso se inicia con
una petición, quien acepta promete realizar la
acción solicitada. Si el proceso se inicia con un
ofrecimiento, de ser aceptado, el que realizó el
ofrecimiento es el que asume el compromiso de
ejecutar la acción. (Anzorena, 2019)
Imagen: Pinterest.
22
Ofrecimiento Pedido
+ +
aceptación aceptación
Compromiso
Ilustración 11: características del compromiso.

Fuente: autor.
Ahora bien, hablando sobre «pedidos», estos pueden adoptar distintas

formas y características dependiendo del vínculo, el contexto situacional y las
posibles asimetrías de poder entre las personas que interactúan.
Opciones de pedidos
Es decir «no», declinar la petición. Es importante ser
claros en la respuesta y en la medida de lo posible
explicar el motivo o fundamento de esta contestación.
Declinar Esto permite que quien ha realizado el pedido, a pesar de
no haber conseguido su objetivo, se sienta considerado
como persona y no se deteriore la relación.
Se da cuando el interlocutor no posee en ese momento
los elementos suficientes como para tomar una decisión,
Posponer o cuando necesita tiempo para evaluar la petición. En ese
caso las respuestas posibles pueden ser: «Te contesto
luego», «lo evalúo», «lo pienso».
Es una opción que se ofrece para no cerrar la posibilidad
de acordar un compromiso. Puede estar referida a recibir
Contraofertar cambios en las condiciones de satisfacción del pedido, a
plantear una contraprestación o a formular alguna
condición necesaria para poder satisfacer la solicitud.
Es el estado ideal que se busca en los pedidos. Es
Aceptar comenzar un proceso de negociación de «ganar-ganar».
Se analizan las distintas opciones que pueden satisfacer
el interés de ambas partes.
Tabla 1: opciones de pedidos.

23
La emocionalidad del pedir
Luego de distinguir las diferentes formas de hacer o denegar pedidos, es
importante identificar la emocionalidad que genera en las personas el acto de hacer
diferentes peticiones.
Cuando se realiza un pedido se supone la admisión de la necesidad de ayuda
del otro. Esto puede generar una emocionalidad en muchas personas que optan por
no realizar la petición a los efectos de no quedar expuestas. Por otra parte, existen
personas que piensan que, si alguien accede a su pedido, después puede ejercer
algún poder sobre ellas. Es así como suelen escucharse frases como: «Yo no le
pido, ya que no me gusta deberle nada a nadie»; «es mejor no pedir, para no quedar
en deuda».
Por este imaginario de que el pedido genera una deuda personal y que luego
el otro puede abusar de este supuesto poder, la persona se abstiene de pedir algo
que necesita. (Anzorena, 2019)
Por otra parte, ocurre que por miedo a quedar expuestos o recibir una
negación se realizan «pedidos solapados»; es decir, se efectúan comentarios con
la intención de que el otro los escuche como pedidos. Ejemplo: «Está haciendo falta
que…», «cómo me gustaría que…». Estos pedidos solapados generalmente
desembocan en problemas de comunicación y suelen tener un efecto sumamente
negativo cuando el que los hace es quien lidera. Por lo tanto, para que todo pedido
quede bien formulado, se deben establecer las acciones concretas, así como
condiciones precisas que puedan satisfacer el requerimiento.
24
Por consiguiente, cuando recibimos un
pedido o un ofrecimiento es importante tener
claridad en que no tenemos ninguna obligación de
aceptar, sino que poseemos toda la libertad de
decir «no». De igual forma, si quien realiza la
petición es alguien que posee un nivel jerárquico,
razón por la cual no podamos denegar el pedido,
es importante que, si consideramos que no
estamos en condiciones de efectuar lo solicitado
de la forma o en el plazo establecido, lo
explicitemos con claridad. (Anzorena, 2019) Imagen: Pinterest.
Ahora bien, dentro de la emocionalidad del pedir se desarrollan los
«seudocompromisos», que se gestan cuando por incomodidad o por quedar bien
con el otro, aceptamos compromisos que no estamos en capacidad de cumplir. Un
ejemplo de seudocompromisos es cuando alguien nos pide que realicemos la
entrega de un trabajo en un plazo determinado que consideremos de difícil
cumplimiento; en vez de expresar con claridad la dificultad y renegociar la fecha de
entrega, decimos: «Déjame ver qué puedo hacer», «voy a hacer todo lo posible».
Con estas frases evitamos nuestra responsabilidad de contestar
asertivamente al pedido; no nos estamos comprometiendo, pero tampoco lo
denegamos. De esta forma la persona que hizo la petición escucha de nuestra parte
una promesa de realización y en función de esto asume a su vez otros compromisos.
«Estos seudocompromisos generalmente generan inefectividad y

deterioro en las relaciones» (Anzorena, 2019).
Finalmente, la competencia efectividad interpersonal nos invita como líderes-

coaches a reflexionar acerca de qué conductas tenemos cuando interactuamos con
otras personas, cómo construimos y sustentamos nuestras relaciones y cuán
efectivos somos al coordinar nuestras acciones.
25
Ahora que has revisado algunos conceptos enfocados en las competencias
claves de un líder-coach, competencias técnicas y genéricas que un líder desarrolla,
cómo se potencian las competencias de aprendizaje y cambio, de autoconocimiento
y de efectividad personal, te invitamos a desarrollar el siguiente ejercicio práctico:
Ingresa al video: 4 fáciles actividades para un autoconocimiento revelador
https://www.youtube.com/watch?v=CQBbfQ-NWSs
Sigue el paso a paso, desarrolla las cuatro actividades que el video te
propone y comparte con nosotros tu experiencia.
¡Inténtalo!
26
Anzorena, Ó. (2019). Líder-coach. Un modelo para el liderazgo y el coaching
organizacional. Ediciones Granica.
Éxito Financiero. (2016, 11 de julio). 4 fáciles actividades para un
autoconocimiento revelador [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=CQBbfQ-NWSs
27
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el diplomado virtual en
COACHING EMPRESARIAL del Politécnico Superior de Colombia, y
solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a
los usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información que
aquí se presenta.
GUÍA DIDÁCTICA 4
M2-DV64-GU04
MÓDULO 4: COMPETENCIAS CLAVES DE UN LÍDER-COACH
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2021

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Paula Andrea Flórez Ramírez, docente virtual
Revisión del texto: Comité de revisión
Diseño: Comunicaciones
Editado por el Politécnico Superior de Colombia.
28

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Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 4:

Competencia: Competencia: Competencia:

Ilustración 1: caracterización de la guía didáctica.

Como vimos en la guía didáctica 3, un líder-coach debe desarrollar diferentes

Habilidades Competencias Actitudes

Ilustración 2: componentes de la competencia.

Por otra parte, en el desarrollo de las competencias de la maestría personal,

Competencias técnicas Competencias genéricas

Ilustración 3: competencias que inciden en la efectividad del trabajo.

La visión personal es el faro que nos

«Una de las características centrales de la visión de futuro está relacionada

La capacidad de crear e involucrarse con una visión de futuro es una de las

Saber qué tipo de Identificar nuestros

Ilustración 4: características del autoconocimiento.

Es, pues, el autoconocimiento el pilar esencial en el que se soporta la

Diseño y construcción de futuro

Compromisos Estar convencido Romper con la

Ilustración 5: compromisos del líder-coach.

A pesar de la trascendencia y centralidad que poseen las emociones en todos

Ilustración 6: conciencia emocional.

Ilustración 7: autodominio emocional.

Ahora bien, dentro de la competencia fortaleza emocional también podemos

Percepción emocional. Es la capacidad de captar el estado anímico de las

Empatía. Es la capacidad de «ponerse en el lugar del otro» y ver una

Dentro de las competencias claves que debe desarrollar el líder-coach

«Una de las trabas para iniciar el aprendizaje no surge por la falta de

Muchas veces se parte de la opinión generalizada de que «saber» es más

Un gran porcentaje de acciones que se desarrollan en el ámbito laboral

Conjunto de Asignamos sentido

Ilustración 9: conjunto de acciones en el arte de conversar.

En función de estas acciones, el arte de conversar con efectividad también

•Está relacionado con advertir que todo hablar es un actuar.

•La escucha es una de las herramientas más poderosas e

•La indagación es el medio que utilizamos para poder «escuchar

•También conocida como rapport, es el vínculo que se establece en la

•Implica tomar conciencia de la actitud con la que llevamos a cabo

Ilustración 10: competencias conversacionales.

Cuando se habla de efectividad interpersonal se hace referencia a la

Ilustración 11: características del compromiso.

Ahora bien, hablando sobre «pedidos», estos pueden adoptar distintas

Tabla 1: opciones de pedidos.

«Estos seudocompromisos generalmente generan inefectividad y

Finalmente, la competencia efectividad interpersonal nos invita como líderes-

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2021

Proceso: Gestión Académica Virtual

Editado por el Politécnico Superior de Colombia.

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