Eaton 2003 IndustrialRelations

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si puede utilizarlas: políticas de flexibilidad, compromiso organizacional y desempeño percibido
Si puedes utilizarlas: políticas de flexibilidad, organizativas, de compromiso y de desempeño percibido.
SUSAN C. EATON*
Este estudio vincula las políticas de flexibilidad en el lugar de trabajo: formales, informales y percibidas. utilizable—
para el compromiso organizacional y la productividad autoinformada. Se encuestó a empleados profesionales y técnicos
de empresas de biotecnología. Dónde
los empleados podrían utilizar las políticas libremente, se observa una asociación positiva con los resultados. encontró.
El artículo aporta una nueva medida para capturar la experiencia organizacional de los empleados, relevante para la
investigación sobre el trabajo y la familia.
¿Cómo retenemos a la gente? A través de la flexibilidad, en parte. Necesitamos particularmente retener a las
personas mientras se desarrolla el producto principal y, a veces,
Los gerentes siguen queriendo [retenerlos] porque quieren mantener una
tubería....................En las pequeñas empresas de biotecnología se conoce bien a todo el mundo, se conocen sus
situaciones personales y usted puede hacer adaptaciones. Hago todo lo posible porque las personas individuales son
nuestro activo más importante. trato de crear
un entorno que apoye a los científicos, que sean expresivos y creativos, como
artistas. Además, muchos gerentes son jóvenes, de unos 40 años, pero con niños pequeños en hogar. Cuando
piensan en irse, la flexibilidad juega un papel importante. También eso
me ayuda en la contratación.
Responsable de Recursos Humanos en una empresa de biotecnología
A
ar
p a gestionar trabajos exigentes y vidas domésticas o familiares. Los que tienen dos empleos.
Es especialmente probable que las familias y las responsabilidades de cuidado necesiten dicha flexibilidad. Sin
embargo, los investigadores han demostrado que muchos empleados son reacios a utilizar políticas favorables a la
familia, incluso los beneficiarios previstos, como las empleadas con
niños pequeños (Bailyn 1993; Williams 2000). Mientras que los consultores comercializan políticas
favorables a la familia como un beneficio popular, pocos estudiosos han demostrado los mecanismos a
través de los cuales dichas políticas funcionan (o no) para mejorar
*Kennedy School of Government, Universidad de Harvard, Cambridge, MA 02138. Correo electrónico:

Seaton@ksg.harvard.edu. Agradezco los atentos comentarios sobre borradores anteriores de Lotte Bailyn, Annette
Bernhardt, Robert Drago, Susan Dynarski, Douglas Hyatt, Thomas Kochan, Paul Osterman, Steven Sleigh y dos
revisores anónimos.
I R , vol. 42, núm. 2 (abril de 2003). © 2003 Regentes de la Universidad de California

Publicado por Blackwell Publishing, Inc., 350 Main Street, Malden, MA 02148, EE. UU. y 9600 Garsington
Road, Oxford, OX4 2DQ, Reino Unido.
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146 / S C. E
desempeño de la empresa (para excepciones, ver Drago, Caplan y Costanza 2000; MacDermid y Williams
1997).
Los investigadores de las relaciones laborales han demostrado específicamente cómo las empresas se
benefician de lugares de trabajo flexibles y de alto rendimiento. Por ejemplo, las políticas relacionadas
con el enriquecimiento del empleo requieren una implementación conjunta para ser efectivas (MacDuffie y
Krafcik 1992; Ichniowski et al. 1996; Appelbaum y Batt 1994).
Los estudiosos del trabajofamilia también estudian la flexibilidad que apoya a los empleados,
centrándose a menudo en la programación y el lugar de trabajo (por ejemplo, Perin 1991; Rayman y
Bookman 1999). Estos estudios plantean esta cuestión: ¿bajo qué condiciones las políticas de
flexibilidad contribuyen a resultados positivos de la empresa , como el compromiso y la productividad
de los empleados? Una creciente literatura conecta la flexibilidad del empleador y del empleado
utilizando tanto las relaciones laborales como los conceptos trabajo familia (por ejemplo, Kossek y
Ozeki 1998; Batt y Valeur, en este número).
Este estudio utiliza datos de encuestas originales para probar hipótesis de la literatura sobre trabajo y
familia sobre el papel de las prácticas de flexibilidad a nivel empresarial para los empleados
profesionales y técnicos.1 El estudio se centra en la flexibilidad en el lugar de trabajo por dos razones.
En primer lugar, ya existen numerosos estudios sobre los beneficios a
los empleados (por ejemplo, Catalyst 2000), y estos a menudo son realizados por las propias empresas.
En segundo lugar, la flexibilidad puede ser más importante en el día a día para muchos empleados que
otros beneficios, como una guardería. Las preguntas clave de la investigación son: ¿Las prácticas de
flexibilidad a nivel de empresa son predictores significativos del compromiso organizacional y la
productividad de los individuos, según lo informado por los empleados? Y si es así, ¿bajo qué
condiciones se puede vincular la flexibilidad a estos resultados organizacionales positivos?
Teoría: flexibilidad, compromiso y productividad

La flexibilidad es un factor esencial para entender los empleos del siglo XXI. La tecnología ha
hecho que el trabajo sea más portátil y ubicuo. Nadie sabe exactamente cuántas empresas ofrecen
horarios flexibles, definidos en términos generales como la capacidad de programar horarios flexibles
de entrada y salida, a veces con un requisito de horas centrales. Un estudio de Hewitt Associates (1996)
sobre 1.050 empleadores importantes de Estados Unidos informó que el 68 por ciento de todas las
empresas estadounidenses ofrecían horario flexible. Sin
embargo, en muchos lugares de trabajo, la flexibilidad está limitada por la naturaleza de la tarea a realizar.
1
La investigación sobre la industria de la biotecnología se llevó a cabo en parte gracias a una subvención del Alfred P. Sloan al
Instituto Radcliffe de Políticas Públicas del Radcliffe College. El equipo del proyecto de la Fundación Sloan incluyó a: Françoise Carré
(coinvestigadora principal), Paula Rayman (coinvestigadora principal), Lotte Bailyn (directora del estudio), Ann Bookman (directora
del estudio), Constance Perin (directora del estudio), Susan C. Eaton (investigadora asociada principal), Sandra Resnick (investigadora
asociada), Wendy Jade Hernandez (investigadora asociada) y Pamela Joshi (analista de investigación).
Si puedes usarlos / 147
realizados (por ejemplo, hospitales, fábricas que funcionan las 24 horas o departamentos de policía). Hewitt
también confía en los funcionarios de recursos humanos en lugar de en los propios empleados. fuentes.
La flexibilidad como constructo incluye mucho más que las horas de entrada y salida. Muchos empleados
necesitan flexibilidad para visitar las escuelas de los niños, llevar a los mayores al médico o tomarse un tiempo
libre durante una emergencia familiar. La flexibilidad también puede significar tomar días libres a cambio de
trabajar en horarios no estándar o poder trabajar a tiempo parcial temporalmente en ciertos momentos de la vida
(Moen 1996).
La flexibilidad ofrecida formalmente por el empleador es insuficiente como indicador de la flexibilidad de
que dispone el empleado. Muchos empleadores limitan la flexibilidad a una pequeña parte de la fuerza laboral o
de la jornada laboral. Al medir las políticas formales de flexibilidad, también debemos tratar de comprender las
informales. La cultura del lugar de trabajo puede determinar si los beneficios trabajofamilia están disponibles y
para quién; en algunos casos, el uso de políticas se desaconseja o tiene efectos profesionales negativos (Bailyn
1993; Williams 2000). Alternativamente, los supervisores pueden permitir más flexibilidad de la permitida
formalmente, alentando a los empleados a tomarse tiempo libre extraoficialmente, de modo que la flexibilidad se
vuelva invisible para los gerentes de nivel superior (Eaton 1999). A esto lo llamo flexibilidad informal.
Aquí propongo una medida distinta y más precisa de las políticas de flexibilidad disponibles: el grado en que
los empleados se sienten libres de utilizar dichas políticas, ya sean formales o informales. En este estudio
construyo una nueva medida, basándome en múltiples entrevistas en el lugar de trabajo en las que los empleados
discutieron la falta de usabilidad de políticas que formal o informalmente permitían la flexibilidad pero donde la
práctica diaria la desalentaba. Los detalles diferían, pero el concepto era el mismo: algunos empleados no se
sentían libres de utilizar las políticas que teóricamente disfrutaban.2
Flexibilidad y resultados
Las políticas favorables a la familia en general pueden reducir el ausentismo y la rotación (Meyer y Allen
1997; Bailyn et al. 1996). Dado que la rotación puede costar el 200 por ciento del salario de un empleado, los
programas exitosos de vida laboral y personal pueden amortizarse por sí solos (Martínez 1997:1112). Los
estudios muestran que las empresas que ofrecen políticas favorables a la familia tienen éxito en retener a los
empleados, incluso si los individuos no utilizaron las políticas por sí mismos (Grover y Crooker 1995;
Thompson et al. 1997). Las políticas sí importan.
2
Si bien aquí solo informo sobre una encuesta, ésta fue precedida por más de 70 entrevistas semiestructuradas en las que se
llevó a cabo una investigación intensiva de estudios de casos en empresas. Basé algunas de las preguntas de la encuesta en datos
de entrevistas sobre lo que les importaba a los empleados. Más detalles sobre
la muestra de la entrevista y la estructura y las preguntas de la entrevista están disponibles en el autor y se explican en Eaton
(2000).
148 / S C. E
Sin embargo, no todos los académicos están de acuerdo en que el horario flexible y otras prácticas
favorables a la familia representen la solución al conflicto entre el trabajo y la familia.3 Algunos
señalan las barreras de la cultura organizacional, que se abordan en la
construcción de este estudio. Jurzyck (1998) sostiene que los acuerdos laborales tipo “mamá” refuerzan
una división sexual del trabajo en la que las mujeres hacen la mayor parte del
trabajo a domicilio y sacrifican sus salarios.
Tales desacuerdos en la literatura llevaron a este estudio a distinguir el horario flexible formal de
lo que realmente se experimenta como flexibilidad y a aprender qué sucede en la práctica en lugares
de trabajo específicos.
Relación de flexibilidad con el compromiso organizacional

La flexibilidad incluye, entre otros, la autonomía en el trabajo. Una mayor autonomía se vincula
positivamente con la satisfacción y la motivación en el trabajo (Hackman y Oldham 1980) y puede
generar un mayor compromiso organizacional.
La flexibilidad se define aquí para incluir la capacidad de cambiar los límites temporales y espaciales
del trabajo de uno. Propongo hipótesis relativas tanto a la flexibilidad como a la autonomía.
Hipótesis 1. Una mayor flexibilidad de los empleados sobre los límites del trabajo se asocia con
resultados organizacionales positivos.
Hipótesis 2. El control o la autonomía sobre el tiempo, el ritmo y los aspectos espaciales del trabajo en
sí se asocia con resultados organizacionales positivos.
Si bien el desempeño está influenciado por muchos factores, el compromiso organizacional (CO) es
un factor clave, especialmente cuando la lealtad y el esfuerzo adicional importan (Matheiu y Zajac
1990). Más que en la satisfacción laboral, los niveles más altos de OC se correlacionan con una menor
rotación y un mejor desempeño en el trabajo (Meyer y Allen 1997). Este estudio examina el CO
positivo de tipo afectivo , no el compromiso de continuidad negativo generado por no tener otras
opciones.4 Investigaciones recientes sobre el CO no muestran diferencias de género después de
controlar por el tipo específico de trabajo involucrado (Marsden, Kalleberg y Cook 1993).
3
Varios autores han señalado las posibilidades e incluso las probabilidades de sinergias en el ámbito del trabajo y la familia,
no sólo de los conflictos (véanse Bailyn 1993; Barnett y Rivers 1996; Rothbard 1998). Este estudio no descarta esto, aunque no se
explora aquí. La flexibilidad puede mejorar la sinergia y aliviar los conflictos.
4
Se ha definido que el compromiso organizacional incluye tres tipos: afectivo, es decir, el sentimiento de lealtad
y voluntad de “hacer un esfuerzo adicional”; normativo, es decir, un sentimiento de que uno “debería” permanecer en el trabajo;
y continuidad, lo que significa que uno no tiene más opción que permanecer en la organización (Meyer y Allen 1997). El
compromiso negativo no suele ser un estado deseable. Sin embargo, lo controlo al preguntar qué tan difícil sería para los
empleados encontrar un trabajo comparable. La inclusión de esta variable no produce diferencias en los resultados informados
más adelante.
Hipótesis 3. Para trabajadores con puestos de trabajo similares, el compromiso organizacional no variará
según el sexo.
Dado que el compromiso afectivo tiene resultados organizacionales positivos, ¿las políticas
particulares en el lugar de trabajo fomentan niveles más altos de dicho compromiso? Investigadores anteriores
exigen estudios más amplios sobre el CO para dar cuenta del efecto de la vida familiar
sobre el compromiso (por ejemplo, Gray 1989:810) y estudios interorganizacionales (Mathieu y Zajac
1990). Los investigadores encuentran una relación positiva entre las políticas favorables a la familia y el
comportamiento cívico o de ciudadanía, en diversos entornos.5
Hipótesis 4. Las políticas de flexibilidad se asociarán positivamente con el compromiso organizacional afectivo.
Relación de flexibilidad con productividad
Los críticos escépticos de que las políticas trabajofamilia tengan un impacto en la moral están aún menos
convencidos de que estén relacionadas con la productividad misma (por ejemplo, Robinson y Godbey 1997).
Existen pocas medidas confiables de productividad en lugares de trabajo profesionales y administrativos,
mientras que se han realizado pocos estudios sobre políticas flexibles entre trabajo y familia en entornos
laborales (ver Appelbaum et al. 2000 y Batt y Valeur en este número para conocer las excepciones). En los
lugares de trabajo profesionales, predigo que tales políticas serán importantes para la productividad de los
empleados, como lo informan.
Hipótesis 5. Una mayor flexibilidad en los entornos laborales profesionales se asociará con una mayor
productividad autopercibida.
Definición de flexibilidad trabajofamilia en el trabajo
¿Qué son las políticas de flexibilidad trabajofamilia? Las empresas a menudo miden su amistad con la
familia en función de si cuentan con un conjunto formal de políticas. Investigo políticas de flexibilidad que
afectan los horarios, las prácticas laborales y el diseño del trabajo para los empleados en lugar de aquellas que
no alteran las rutinas laborales.
Los enfoques flexibles ofrecen una alternativa al trabajo tradicional de 9 a 5, cinco días a la semana.
Si bien estas pueden ser políticas para toda la empresa,
5
Véase, por ejemplo, Scheibl y Dex (1999) sobre las trabajadoras y Lankau y Scandura (1997) específicamente con respecto a las
políticas favorables a la familia para los directivos masculinos y femeninos de todas las organizaciones.
Se demostró que la existencia de programas de trabajo flexibles estaba significativamente relacionada con el compromiso organizacional
y la satisfacción laboral de las mujeres directivas (Lankau y Scandura 1999:387).
150 / S C.E
a menudo requieren que el supervisor del empleado apruebe su uso, ya sea por una sola vez o por un largo plazo.
Por políticas formales me refiero a políticas de recursos humanos escritas y aprobadas oficialmente, así como a
cualquier política oficial que dé a los supervisores discreción para brindar flexibilidad.6
Hipótesis 6. Las políticas formales de las organizaciones que apoyan la flexibilidad de los empleados para
gestionar las responsabilidades laborales y familiares están relacionadas positivamente con el compromiso
organizacional de los empleados y la productividad autoinformada.
Las investigaciones muestran que la cultura informal de una organización es más importante que las
políticas formales a la hora de influir y moldear el comportamiento de los empleados (Bailyn et al. 1996).
Hochschild (1997) y otros documentan la baja tasa de utilización de políticas trabajofamilia incluso cuando
existen formalmente (ver también MacDermid et al. 1999). Por políticas informales me
refiero a políticas flexibles que no son oficiales ni están escritas pero que aún están disponibles para algunos
empleados, incluso de forma discrecional.7
Hipótesis 7a. Las políticas (o prácticas) informales de las organizaciones que apoyan la flexibilidad de los
empleados para gestionar las responsabilidades laborales y familiares estarán relacionadas positivamente
con el compromiso organizacional de los empleados y la productividad percibida.
Hipótesis 7b. Las políticas (o prácticas) informales de las organizaciones que apoyan la flexibilidad de los
empleados para gestionar las responsabilidades laborales y familiares estarán más fuertemente relacionadas
positivamente con el compromiso de los empleados y la productividad percibida que las políticas formales.
Retórica o realidad: sentirse libre de utilizar las políticas existentes

Incluso las políticas informales pueden no ser suficientes para crear una flexibilidad “sentida” y, por tanto,
influir en el compromiso y la productividad de los empleados. Un estudio demostró que algunos supervisores
aplican políticas de manera inconsistente incluso dentro de sus grupos de trabajo (Eaton y Bailyn 2000). En el
día a día, los directivos suelen expresar ambivalencia sobre si promover políticas flexibles. Les preocupa que
“todos” quieran programar horarios de manera flexible. En la empresa menos flexible estudiada en este estudio,
a nadie se le permitía trabajar en horarios no estándar, aunque existía una política de horario flexible. Un
director ejecutivo (CEO)
6
Estas definiciones se desarrollaron en parte a través de entrevistas con personal de recursos humanos en esta industria y
otras. Relativamente pocas empresas, especialmente las pequeñas, tienen políticas escritas formales extensas sobre todas
estas áreas o incluso una o dos, pero se agrupan, y al menos algunas empresas de biotecnología tenían ejemplos formales o
informales de cada política en vigor.
7
Recuerde que las políticas informales no tienen por qué aplicarse al empleado personalmente sino a alguien en la empresa
que conoce.
se negó a permitir que una asistente administrativa ajustara su horario de trabajo 30 minutos al día para
poder cuidar a su bebé recién nacido. Esto demuestra una vez más que, si bien las políticas son
importantes, también lo es la capacidad percibida para utilizarlas.
Propongo que se deben disponer de políticas flexibles, ya sea formal o informalmente, para su uso.
Las siguientes hipótesis se refieren a las creencias de los empleados de que son libres de utilizar estas
políticas. A este concepto lo llamo usabilidad percibida, una nueva forma de entender si las políticas de
flexibilidad que existen son significativas para los empleados. Se diferencia de las políticas informales
porque se aplica a la visión que cada individuo tiene de su propio nivel de comodidad con el uso de
políticas, no a si otros pueden usarlas.
Hipótesis 8a. El compromiso organizacional y la productividad estarán relacionados positivamente con las
percepciones de los empleados sobre si son realmente libres de utilizar las políticas formales o informales
existentes relacionadas con la flexibilidad.
Hipótesis 8b. El compromiso y la productividad de los empleados estarán más fuertemente relacionados
con las percepciones de los empleados sobre si son libres de utilizar políticas trabajofamilia que con si
existen políticas formales o informales relacionadas con la flexibilidad.
Entorno de investigación: empresas de biotecnología
Investigo estas cuestiones en organizaciones empresariales jóvenes donde profesionales masculinos y

femeninos trabajan en números casi iguales. Muchos estudios anteriores se realizaron en grandes
empresas, por lo que esto añade una nueva dimensión (MacDermid et al. 1999). La industria
biotecnológica estadounidense incluye 1.300 empresas que se dedican a la investigación, el desarrollo, la
producción y la comercialización de productos que utilizan ADN recombinante, fusión celular y nuevas
técnicas de bioprocesamiento (Office of Technology Assessment 1991).
Las empresas de biotecnología estadounidenses tienen un promedio de 150 trabajadores y emplean a un
total de 153.000 personas (BIO 1999), con una alta concentración de “trabajadores del conocimiento”. Los
profesionales componen al menos el 50 por ciento de la fuerza laboral, incluyendo a menudo el 20 por
ciento o más de los doctores (PHRMA 1997). Los trabajos científicos en biotecnología suelen tener un
equilibrio de género dentro de las ocupaciones, ya que aproximadamente el 50 por ciento de los
profesionales de la biotecnología son mujeres
(DeHaan 1997; Radcliffe Public Policy Institute 1999).8 Esto presenta oportunidades inusuales para estudiar
8
Las mujeres componen casi el 40 por ciento de los graduados en ciencias de la vida, incluso en el doctorado. nivel, más que en cualquier otro
campo científico natural (Valian 1999).
152 / S C. E
cuestiones relacionadas con el género a nivel laboral y empresarial, ya que la segregación ocupacional
dentro de los establecimientos sigue siendo común (Baron y Bielby 1980; Reskin 1993).
Esta industria es un lugar particularmente bueno para estudiar políticas de flexibilidad, compromiso y
productividad. La fuerza laboral es relativamente joven, con una edad promedio de alrededor de 30 años.
Predominan las parejas de dos carreras. Muchas empresas tienen menos de 10 años y no han
desarrollado culturas tradicionales ni roles de género (ver Baron et al. 2001). La mayoría de las
empresas de biotecnología están conectadas en red de una forma u otra a través de asociaciones,
alianzas, colaboraciones formales e informales y acuerdos (Powell et al. 1996). Esta red aumenta la
información sobre el mercado laboral. El desempeño se recompensa de manera contingente, con
bonificaciones y acciones. La compensación a largo plazo prácticamente no existe. Las empresas son
intensamente competitivas. Las habilidades específicas de la empresa implican trabajo científico
avanzado en proyectos que son altamente especializados y requieren mucho tiempo para aprender. En
general, las empresas desean retener a los trabajadores pero no pueden prometerles seguridad, ya que
prácticamente nadie puede predecir con precisión los resultados de nuevos experimentos genéticos.
Los empleados cualificados en biotecnología tienen considerables oportunidades de pasar de una
empresa a otra, lo que hace que la lealtad sea una preocupación clave de los empleadores y un factor
crítico en las prácticas organizacionales.
Métodos y datos
Los datos para este estudio se extraen de encuestas originales de trabajadores profesionales y técnicos
realizadas en siete empresas biofarmacéuticas en un estado. Se eligió el método de encuesta para recopilar
datos representativos sobre temas clave después de un estudio intensivo de entrevistas. Las empresas
fueron elegidas para representar una muestra representativa de varios tamaños, edades y tecnologías
dentro del campo. Una empresa era grande y empleaba a más de 1.000 personas, y las otras tenían menos
de 200 empleados. El sesgo de selección fue mínimo, ya que siete de las ocho empresas invitadas a
participar aceptaron permitir la administración de la encuesta a los empleados, lo que dio como resultado
una población encuestada de 1.030 empleados.9 En estas empresas, los profesionales y trabajadores
técnicos son científicos, investigadores y gerentes.
Los empleados se dividieron equitativamente entre hombres y mujeres. No se encontró ningún sesgo
sistemático en el tamaño o la edad de las empresas al comparar esta muestra con una muestra aleatoria
estratificada más grande de empresas de biotecnología en el estado.10
9
La única empresa que se negó a participar tenía alrededor de 700 empleados, muchos de ellos jóvenes y solteros, y no no ofrece
ninguna política formal entre trabajo y familia, por lo que no era un sitio ideal para este estudio.
10
La población de empresas se estratificó en grupos grandes, pequeños y medianos y en grupos de edad en intervalos de cinco años.
La encuesta original escrita en lápiz y papel contenía 105 ítems con 212
variables11 y fue administrado en las empresas entre enero y junio 1999.12 Un
total de 1030 empleados profesionales y técnicos recibieron la
encuesta ya sea en persona o a través de un buzón de trabajo.13 Las encuestas incluyeron números de
identificación para permitir la evaluación de la tasa de respuesta entre diferentes clasificaciones.
y empresas.14 La mayoría de las 463 encuestas completadas fueron respondidas a través de sobres con
franqueo pagado y unos 50 fueron recogidos personalmente en los lugares de trabajo.
La tasa general de respuesta a la encuesta del 44 por ciento osciló entre mínimos del 35
por ciento en las empresas más pequeñas y más grandes hasta entre el 50 y el 70 por ciento en las medianas
empresas.15 En general, los encuestados fueron 55 por ciento mujeres, 37 por ciento científicos, 27 por ciento
otros profesionales y 18 por ciento gerentes.
con una edad promedio de 37 años y una antigüedad promedio en la empresa de 4,7 años. Medios y desviaciones
estándar de características demográficas seleccionadas de la encuesta
Los encuestados se encuentran en la Tabla 1.
Medición de variables independientes: formales, informales y Políticas

utilizables y control
Para estimar la flexibilidad laboral, construí un índice de relación trabajofamilia. políticas.

Generalmente, los índices proporcionan datos más sólidos que los individuales. medidas. Se
combinaron siete prácticas de flexibilidad para elaborar el índice.16
Las prácticas específicas son de horario flexible con inicio o fin de trabajo flexible. tiempo, a
veces con horas centrales requeridas; trabajos de medio tiempo; teletrabajo o
11
Está disponible a través del autor pero no se reproduce aquí por razones de espacio. Para más detalles sobre la
metodología de la encuesta y el diseño entre niveles (ver Eaton 2000).
12
La séptima empresa era una startup muy pequeña y los empleados respondieron la encuesta en línea. En total, 5 de 10 Los
empleados respondieron, y aunque 900 empleados tuvieron la opción de utilizar la encuesta basada en la Web en
De otras empresas, sólo 24 respondieron utilizando el formato web. Estos datos fueron traducidos a un Excel. hoja de
cálculo y se agrega a los datos codificados ya ingresados de las encuestas en papel. La encuesta no fue en cualquier empresa
durante más de 4 semanas.
13
Agradezco a Judy Marshall por sugerirme que distribuya personalmente las encuestas para mejorar
Tasa de respuesta. En las cinco empresas más pequeñas, prácticamente todos los empleados eran profesionales y técnicos.
14
Los datos permiten la evaluación de las diferencias dentro de la organización, así como entre organizaciones. diferencias y
tendencias en toda la muestra.
15
Aquellos que respondieron no eran significativamente diferentes del total de la fuerza laboral en términos demográficos. características, con
dos excepciones. Una proporción mayor de gerentes que en la empresa (33 por ciento de
(en comparación con el 20 por ciento de la población activa) respondieron a la encuesta en una empresa. Segundo, Respondieron
ligeramente más mujeres que hombres, tal vez debido a un mayor nivel de interés, aunque esto
Esto fue cierto principalmente en la empresa más grande. Las tasas de respuesta detalladas están disponibles con el autor.
También examiné las políticas individualmente pero aquí presento los hallazgos para un índice agregado. Los análisis
dieciséis
desglosados están disponibles en el autor. No se produjeron diferencias significativas en los hallazgos,

excepto que para predecir la productividad, “sentirse libre de trabajar a tiempo parcial” fue el único significativo, y para compromiso,
“sentirse libre de utilizar el horario flexible” fue individualmente significativo.
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TABLA 1
P C B E R (n = 383)
Media (DE)
Demografía
Mujer 0,55 (0,5)
Casada 0,64 (0,5)
Edad 36,4 (8,2)
Tener hijos Tener 0,52 (0,5)
hijos y apoyo en el hogara 0,15 (0,36)
Padre soltero 0,01 (0,2)
Ingreso doble sin hijos No blanco o 0,27 (0,5)
hispano Nacido fuera de EE. 0,12 (0,32)
UU. 0,18 (0,39)
Educación (grado más alto obtenido)
Título universitario 0,47
Maestría Doctorado. 0,20

0,16
Puesto profesional
Científicos 0,37 (0,5)
Otros profesionales 0,27 (0,4)
Directivos 0,18 (0,4)
Situación laboral
Promovido con empresa Tiempo 0,64 (0,5)

parcial (<40 horas) 0,03 (0,18)
a El apoyo en el hogar se define como la pareja o cónyuge en el hogar ya sea a tiempo completo o parcial para los empleados con hijos que viven
en casa.
flexplace, de modo que toda o parte de la semana laboral se desarrolle en casa; compartir trabajo, cuando un trabajo
sea realizado conjuntamente por dos o más personas; comprimido
semanas laborales, donde los empleados compactan el total de horas de trabajo en 4 días en lugar
de 5; licencia personal no remunerada además de las 12 semanas obligatorias por la Ley de Licencia
Familiar y Médica (FMLA) por la enfermedad grave de un
miembro de la familia o usted mismo; y si los empleados pueden utilizar su propia baja por enfermedad cuidar a
niños enfermos.17 Si bien es poco probable que una sola persona utilice
todas estas políticas, este estudio, como otros (por ejemplo, Osterman 1995), considera una
gama de enfoques posibles para la política trabajofamilia. Estos elementos particulares de flexibilidad son
comunes en la literatura.
Respecto a cada ítem, los empleados respondieron “Sí” o “No” a cuatro preguntas. Para
crear la variable independiente, políticas formales, una de estas
17
Los datos también se analizaron para cada una de las políticas por separado, pero la mayoría de las empresas no ofrecer
formalmente más de dos o tres de las políticas (ninguna permite licencia parental más allá de la FMLA,
por ejemplo, y ninguno permitía compartir el trabajo). El beneficio más popular fue el uso de la licencia por enfermedad de los empleados. para niños
enfermos; cinco de las siete empresas lo permitieron formalmente.
Se utilizó la siguiente pregunta: “¿Estas políticas están formalmente disponibles?” Si el empleado no

respondía, la política se designaba como no disponible formalmente, según su conocimiento.18 El
índice promedia las respuestas individuales sobre las políticas separadas, por lo que cada individuo
se asociaba con una puntuación en políticas formales de 0 a 7. La puntuación media en políticas
formales fue de 2,32 (DE 1,66).19
El estudio también midió si estas políticas estaban disponibles a nivel informal desde la
perspectiva del empleado.20 La puntuación media en el índice informal de políticas trabajo-
familia fue 3,19 (DE 2,1), más alta que la de las políticas formales. Esto indica validez aparente,
ya que parece probable que los empleados puedan percibir beneficios relacionados con la
flexibilidad en entornos laborales informales, incluso si no son una política formal. Esto podría
consistir en un acuerdo informal entre un empleado y un supervisor para horarios flexibles. La
desviación estándar es mayor quizás porque es probable que las políticas informales se
experimenten de manera diferente, incluso dentro de una sola empresa.
La tercera variable independiente es un índice de los mismos elementos de flexibilidad. Esta
variable se denomina disponibilidad percibida de políticas trabajofamilia (utilizables). En otra
pregunta de la encuesta que no se informa aquí, una cuarta parte de los encuestados indicó su
preocupación de que sus carreras se verían afectadas negativamente si utilizaban estas políticas. Esto
sugiere posibles problemas con la forma en que se implementan las políticas. Entonces, la variable
utilizable combina una respuesta individual a la pregunta: “Si el empleador ofrece de uno a siete
beneficios, ya sea formal
o informalmente (o ambos), ¿el empleado se siente libre de utilizar esos beneficios?”
El empleado debe responder que el empleador ofrece los beneficios y que se siente libre de
utilizarlos antes de que se incluya al empleado como encuestado positivo. Para un empleado cuyo
empleador no ofrece beneficios formales o informales, la respuesta del empleado se definió como
0 en utilizable para todas las políticas, ya que no hay políticas disponibles para usar.
La puntuación media utilizable en una escala de 7 fue 1,5 (DE 1,52). Los gerentes eran más
propensos a otorgar a sus empresas puntuaciones altas ( p < 0,05), mientras que ninguna otra
característica demográfica se asoció con la usabilidad. Esto también sugiere validez aparente, ya que
es probable que los gerentes controlen sus horarios.
18
Los datos faltantes de una sola pregunta sobre estas preguntas se cuentan como indicativos de que la política "no estaba disponible". El individuo no sabe
que la póliza está disponible, por lo que se le debe contar como si dijera que no está disponible, al menos según su conocimiento en el momento de la encuesta. Si
bien esto sin duda reduce las puntuaciones generales y el tamaño de la muestra, mi decisión de exigir una
señal afirmativa de que había políticas disponibles parece conservadora y, por tanto, apropiada; de lo contrario, los hallazgos habrían sido más dramáticos (por
ejemplo, si el estudio utilizara una sola medida por empresa para la disponibilidad formal), ya que no conocer una política formal existente también podría
interpretarse como no sentirse libre de usarla.
19
Para obtener respuestas específicas de cada empresa sobre las tres variables de política, consulte el Apéndice.
20
Esta pregunta de la encuesta se puso a prueba con ocho empleados de biotecnología y no tuvieron problemas para comprender el significado de la
pregunta. Entendieron que una política podría estar disponible tanto formal como informalmente o sólo una u otra.
156 / S C. E
Un factor adicional podría estar relacionado tanto con la productividad y el compromiso de los
empleados como con la flexibilidad. En el estudio se le llama control, definido como un subconjunto
de cuestiones relacionadas con el control de los empleados sobre el tiempo, ritmo, lugar y
programación del trabajo. Un índice de tres elementos llamado controltime/flex resume la influencia o
el control de los empleados sobre el ritmo, el horario y el lugar de trabajo.21 Ser capaz de utilizar
políticas de trabajo flexibles podría dar a los empleados una mayor sensación de control sobre el
horario, el ritmo y el tiempo diarios. y ubicación del trabajo. El control también podría influir en las
percepciones de los empleados sobre su capacidad de utilizar políticas trabajofamilia. La cuestión de
la dirección de la influencia no puede responderse definitivamente con estos datos, pero merece un
estudio futuro.
No se encontraron problemas importantes de multicolinealidad entre las variables independientes.
Las correlaciones más altas se dan entre políticas formales e informales (r = 0,314) y entre políticas
informales y utilizables (r = 0,473).
Si bien es más probable que las políticas informales se perciban como utilizables, los conceptos siguen
siendo distintos. Además, por definición se requería que las políticas utilizables
estuvieran disponibles formal o informalmente, por lo que la correlación positiva no es sorprendente.
Variables dependientes
Las variables dependientes son el compromiso organizacional (CO) y la percepción. productividad.
Mowday, Steers y Porter definieron OC como
. . . la fuerza relativa de la identificación y participación de un individuo con una

organización en particular. Conceptualmente, puede caracterizarse por al menos tres
factores: a) una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de la organización;
b) la voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en nombre de la organización; yc) un
fuerte deseo de mantener la membresía en la organización [Mowday, Porter y Steers
1982:27].
La escala OC está extraída de Lincoln y Kalleberg (1990). Es una escala de cinco ítems que es un
subconjunto de ítems desarrollados por Mowday, Steers y Porter (1979).22 Aplicado a este conjunto de
datos, el alfa de Cronbach es 0,62. aunque un
21
Alfa de Cronbach para la escala de control = 0,68. El análisis factorial de estos ítems confirmó una escala, a pesar del bajo alfa
de Cronbach. Las cargas factoriales son control sobre el lugar y el tiempo de trabajo: 0,79; control sobre el ritmo de trabajo: 0,81; y
control de los descansos: 0,74. Hay un valor propio sobre 1: es 1,8, lo que representa el 63 por ciento de la varianza.
22
Los ítems que componen la escala de compromiso fueron: Esfuerzo: Estoy dispuesto a trabajar más duro de lo necesario para
ayudar a que esta organización tenga éxito; Lealtad (R): Siento muy poca lealtad hacia esta organización; NoMistake (R): Cometí un error
trabajando para esta organización; De acuerdo (R): A menudo no estoy de acuerdo con las políticas de esta empresa con respecto a los
empleados; MorePay: Rechazaría otro trabajo por más dinero para permanecer en esta organización; Escala Likert de cinco puntos con
1 = totalmente en desacuerdo y 5 = totalmente de acuerdo (Lincoln y Kalleberg 1990).
Si es deseable un alfa más alto, este nivel es aceptable.23 El compromiso medio puntuación en
esta escala fue 3,67 (DE 0,66) en una escala de 5, que está cerca de la media de otras muestras
(Kalleberg y Mastekaasa 1994).24
Los expertos miden la productividad de maneras complejas, pero en una industria donde Los
gerentes no tienen una medida única o compuesta para la productividad, el autoinforme es un método
aceptado.25 En este estudio medí la productividad como
los empleados lo estimaron, en comparación con otros períodos laborales de sus vidas, entre
científicos, investigadores y gerentes bien educados.26 Empleados
Se les pidió que pensaran en el momento de sus vidas en el que habían sido más
productivos y evaluar qué tan productivos serían en las condiciones actuales si el tiempo anterior
hubiera sido un 10 en una escala del 1 al 10.27 La media de
La puntuación de los encuestados fue 7,61 (DE 1,71) y la distribución fue sesgada.
ligeramente hacia la derecha.
Variables de control
Se sabe que varios factores contribuyen a la organización de los empleados. compromiso y
productividad: estos incluyen antigüedad, posición, ingresos, edad, educación y predisposición
psicológica. En general, este estudio emplea
las mismas variables de control que Kalleberg y Reve (1993), con el objetivo de eliminando
otras posibles explicaciones para el compromiso organizacional o
23
Un análisis factorial de los cinco ítems produjo sólo un factor con un valor propio superior a 1,0 (ver
también Marsden, Kalleberg y Cook 1993). Si bien la eliminación de cualquier elemento no aumentó la confiabilidad, posiblemente esta
escala debería actualizarse o ampliarse para que esta fuerza laboral logre un alfa mayor.
24
Cuando el empleado respondió cuatro de los ítems, promedié las respuestas para imputar la respuesta a el quinto;
cuando no respondió al menos cuatro, descarté los datos.
25
La productividad es notoriamente difícil de medir en industrias no manufactureras como la biotecnología.
El personal de investigación y desarrollo normalmente mide sus resultados según las patentes o publicaciones obtenidas, experimentos
completados y desarrollo exitoso de fármacos, pero todos estos resultados requieren años de trabajo
y la implicación de muchas personas. Cuando pregunté a los directivos de empresas de biotecnología cómo medían productividad de sus
empleados, respondieron que “sabían” quién era productivo y quién no.
pero que no había manera de medirlo específicamente. Finalmente, si bien puede haber un sesgo egoísta entre encuestados, cuando los
sesgos en los datos de autoinforme son consistentes entre los encuestados, los resultados serán no se ve afectado excepto por la
intercepción. Como ejemplo de evaluación del ausentismo, utilizando una medida similar, ver Drago y Wooden (1992).
26
Reconozco que esto significa que no se puede comparar la productividad entre empleados del mismo lugar de trabajo
porque cada empleado hace referencia a su propia experiencia previa. Sin embargo, creo
que esto está justificado dada la naturaleza altamente individual de las experiencias trabajofamilia de las personas y la flexibilidad que
necesitan. Sin embargo, los resultados deben interpretarse con cautela, porque la “productividad percibida” Las diferencias no serán
entre empleados sino dentro del propio historial laboral de un empleado.
27
Gracias a Lotte Bailyn por utilizar esta pregunta de un estudio anterior.
158 / S C. E
28
productividad. El estudio también controla los ingresos del hogar, la edad y la presión.
presencia de niños en el hogar.29
Las variables de control no están altamente correlacionadas.30 Medias, desviaciones estándar,

procedimientos de codificación y alfa de Cronbach para todas las variables y escalas.
se presentan en la Tabla 2.
Utilicé un análisis de regresión multivariante de mínimos cuadrados ordinarios (OLS) para probar
las hipótesis. Aunque no todos los datos se ajustan exactamente a
supuestos de normalidad, el tamaño de la muestra de la encuesta es lo suficientemente grande y el desviaciones
lo suficientemente leves como para que este método sea apropiado31 (Kleinbaum,
Kupper y Müller 1988). Después de eliminar los datos faltantes, el conjunto de datos incluyó
383 respuestas utilizables.
Análisis
Los hallazgos para predecir el compromiso y la productividad se presentan en Tablas 3 y
4. Para el compromiso organizacional, modelos que prueban los tres
Los tipos ( formales, informales y percibidos como utilizables) de políticas trabajofamilia son se
presenta sin control, y se presenta un cuarto modelo con sólo utilizable ,
con mando. En cuanto a la productividad, se aplica el mismo patrón; otros modelos posibles con control
son similares pero no se muestran.
La usabilidad de las políticas trabajofamilia tiene un impacto pequeño y positivo, estadísticamente efecto
significativo (beta = 0,118, p < 0,05) sobre el compromiso organizacional,
donde todos los controles pero no la variable independiente de control son
28
Estos incluían género, educación, estatus gerencial y tamaño de la empresa (en este caso utilicé
pequeña empresa frente a no pequeña empresa). No utilicé una empresa independiente porque todas las empresas eran independiente.
Algunos empleados podrían valorar más la flexibilidad en determinados momentos de sus vidas (Moen 1996). Controlé en análisis más
extensos (que no se muestran aquí) no solo la edad, el hecho de tener hijos y el estado conyugal. sino también para combinaciones
específicas de grupos de hogares. Se dispone de medios para cada grupo familiar
del autor. Las diferencias no son grandes, pero los padres solteros y los padres casados cuentan con apoyo en el hogar. tener los niveles
más altos de compromiso. Estas diferencias no fueron significativas en los resultados finales.
29
Si alguien no tiene hijos, por ejemplo, es menos probable que sepa o le importe si
él o ella puede tomar una baja por enfermedad para cuidar a los niños. Aunque las responsabilidades del cuidado de las personas mayores también podrían entrar
En cuanto a la valoración de las políticas trabajofamilia por parte de los empleados, relativamente pocos encuestados contaban actualmente con servicios de atención a personas mayores.
responsabilidades (13 por ciento), y aquellos que las tenían generalmente dedicaban menos de 1 hora por semana a ellas. Para
por esta razón, el cuidado de las personas mayores no se incluyó como variable de control.
30
La correlación más alta se da entre edad y tener hijos, 0,445; los siguientes más altos estaban entre ingresos del
hogar y edad y educación. El estatus directivo se correlacionó en un nivel de 0,27 con
ingreso del hogar y en el nivel 0.21 con años de servicio. Todos los demás estaban por debajo de 0,2. Estos son habituales correlaciones y
no debería afectar el análisis. La información completa sobre las correlaciones está disponible en
autor. 31
Consideré otros métodos de análisis de datos, como el probit ordenado, pero las variables dependientes
son continuos y se distribuyen razonablemente normalmente, ya que uno es un índice que combina múltiples índices Likert. escalas y la otra
es una distribución ligeramente sesgada hacia la derecha.
TABLA 2
M ,S D D I V ;
A R S (n = 383)
Variables dependientes:
Media (DE) Alfa de Cronbach
Índice de compromiso 3,65 (0,65) 0,62

(1 = compromiso más bajo, 5 = más alto)
Productividad autoinformada (0 = productividad más baja en 7,63 (0,55) n/A
comparación con el período de trabajo más productivo; 10 = más alta)
Variables independientes Media (DE) Alfa de Cronbach
Índice de políticas formales de flexibilidad del WF 0,59

(0 = ninguna política utilizable, 7 = todas las políticas utilizables) 2,32 (1,66)
Índice informal de políticas de flexibilidad del WF 0,77
Usabilidad percibida del índice de políticas de flexibilidad de WF 0,67
Control de flexibilidad/tiempo (1 = sin 0,68
influencia, 5 = control total de tiempo/flexibilidad/ritmo de trabajo) 3,8 (0,8)
Variables de control Media (DE)
Edad (en años) 36,4 (8,2)

Educación (menos de HS = 0, título HS = 1, título asociado = 2, título universitario de 3,2 (1,2)
cuatro años = 3, maestría = 4 y doctorado+ = 5)
Sexo (mujer = 1) 0,55 (0,5)
Tener hijos (sí = 1) 0,52 (0,5)
Años de servicio 4,8 (3,5)
Gerente (gerente = 1) 0,20 (0,40)
Pequeña empresa (menos de 250 empleados = 1) 0,32 (47)
Ingresos del hogar (1 = menos de $20 000, 2 = $20–39 999 000, 5,03 (1,47)
3 = entre 40 y 49 999 dólares, 4 = entre 50 y 74 999 dólares, 5 = entre 75 y 99 999 dólares,
6 = $100–149,999K, 7 = $150K+)
incluido. Esto apoya las hipótesis 1 y 4. La única otra estadísticamente

Un predictor significativo es trabajar para una empresa pequeña, asociado con una menor niveles de
OC.32 Esto es consistente con otros estudios, ya que las pequeñas empresas
ofrecen menos seguridad laboral. Ninguna otra variable de control es estadísticamente significativa.
y la mayoría son pequeños.
Ni la presencia de políticas trabajofamilia formales ni informales es relacionado

con el compromiso organizacional; esto no apoya las hipótesis 6 y 7a y 7b en parte.
Sin embargo, la utilidad de las políticas trabajofamilia es
asociado positiva y significativamente con el compromiso organizacional, apoyando las hipótesis 8a y 8b.
Empleados que se sienten libres de utilizar la flexibilidad
Es probable que las políticas reporten un CO positivo, pero la existencia de flexibilidad
32
Esto es similar también a Kalleberg y Reve (1993).
160 / S C.E
TABLA 3
P O C U F P U OLS
R (n = 383)
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

Beta Beta Beta Beta
Variable dependiente
Compromiso organizacionala 3.49 3.74 3.73 3.37
Variables independientes
Políticas formales 0.061
Políticas informales 0.052
Políticas percibidas como utilizables (utilizables) 0,118** 0,093*
Control flexible/tiempo (control) 0,142***
Variables de control
Edad 0,113* 0,112* 0,108 0,09
Educación −0,021 −0,022 −0,015 −0,023
Mujer 0,038 0,037 0,036 0.034
Tiene hijos −0,089 −0,089 −0,087 −0,086
Ingreso del hogar −0,08 −0,08 −0,092 −0,093
Años de servicio −0,042 −0,044 −0,039 −0,048
Gerente ficticio 0,069 0,066 0,062 0,07
Pequeña empresa −0,147*** −0,15*** −0,152*** −0,157***
R2 0,047 0,046 0.057 0,074
*La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,10 (pruebas de dos colas).
**La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,05.
***La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,01. a
El compromiso organizacional se define mediante una escala de cinco ítems que incluye medidas de lealtad, voluntad de esforzarse, identidad con
los valores de la empresa e intención de permanecer.
Las políticas por sí solas, incluso las informales, no están asociadas con un CO positivo. Este podría explicar
estudios previos que no encontraron asociaciones positivas
entre las políticas trabajofamilia y el compromiso, ya que a menudo no se probaba una medida adecuada de
usabilidad .
El control adicional de la variable independiente predice directamente tanto el compromiso organizacional
como los resultados de productividad , y absorbe parte de
el efecto de utilizable cuando se agrega al modelo para predecir OC. Este apoya la
hipótesis 2 sobre la autonomía. La asociación positiva con
Las políticas trabajofamilia son menores en el modelo 4 (Tabla 3), y las políticas trabajofamilia utilizables
Las políticas son predictores sólo marginalmente significativos aquí (beta = 0,093, p < 0,10). La
pequeña empresa sigue siendo significativa y negativa, y el control es positivo y significativo en este
modelo (beta = 0,142, p < 0,01). Así, un mecanismo para
el efecto aparente de las políticas trabajofamilia “percibidas utilizables” puede ser Mayor
control del tiempo, lugar y horarios de trabajo. Sin embargo, esto no
tener en cuenta toda la relación porque todavía existen políticas utilizables entre el trabajo y la familia. conservan
su propio valor en la predicción del OC.

TABLA 4
P P P U F P U OLS
R (n = 383)
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

Beta Beta Beta Beta
Variable dependiente
Productividad (percibida)a constante 7.675 7.751 7.772 7.413
Variables independientes
Políticas formales Políticas 0,110**
informales 0,102**
Políticas percibidas como utilizables (utilizables) 0,180*** 0,157***
Control flexible/tiempo (control) Variables 0,127***
de control
Edad 0,022 0,012 0,008 0.013

Educación −0,025 −0,028 −0,016 −0,02
Mujer 0,017 0,013 0,01 0.004
Tiene hijos −0,054 −0,054 −0,069 −0,062
Ingreso del hogar −0,015 −0,013 −0,03 −0,029
Años de servicio −0,086 −0,091 −0,081 −0,089*
Gerente ficticio 0,068 0,062 0,055 0.062
Pequeña empresa 0,012 0,009 0,002 −0,001
R2 0.025 0.022 0.044 0.062
*La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,10 (pruebas de dos colas).
**La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,05.
***La prueba t para el ítem es significativa en p < 0,01.
a La productividad percibida es un número del 1 al 10, en el que el encuestado describió cuán productivo era
en las condiciones actuales, en comparación con el tiempo de trabajo más productivo de su vida, que se calificaría con un 10.
El análisis de regresión explicó hasta el 7,4 por ciento de la variación del CO entre los
empleados de biotecnología encuestados.33 Si bien esto es modesto en términos de poder
explicativo, es consistente con otros estudios que examinan
el efecto de las variables estructurales sobre el compromiso organizacional (Gray 1989; Angle y
Perry 1981; Aranya, Kushnir y Valencia 1986; Chusmir 1986).
Gray señala que incluir una medida de satisfacción laboral en la ecuación
Podría haber aumentado el R2. , pero en este caso como en ese estudio, el propósito
no era maximizar la varianza explicada sino examinar cuidadosamente una importante
predictor de OC. De manera similar, en estas pruebas y en la de Gray, ni características
personales como la educación ni organizativas como
la duración del servicio eran predictores fiables. Esto contradice otras investigaciones. lo que
sugiere que estas dos variables están significativamente relacionadas con la organización compromiso
(ver Marsden, Kalleberg y Cook 1993; Angle y Perry
33
Tenga en cuenta que el estadístico R2 ajustado es 0,054, por lo que el poder explicativo del estadístico R2 no ajustado
podría aumentarse añadiendo más variables si ese fuera el objetivo.
162 / S C. E
1981). Quizás esto sea así porque la duración media del servicio es relativamente corta en esta industria,
menos de 5 años. Además, se trata de una muestra con un alto nivel educativo; Mientras que el 70 por
ciento de todos los estadounidenses han obtenido un título de escuela secundaria o menos, sólo el 12 por
ciento de esta muestra se ajusta a esta descripción. El rango típico de variación puede estar ausente, o la
tenencia y la educación pueden no importar tanto para esta población como la usabilidad de políticas
relacionadas con la flexibilidad.
Al predecir la productividad percibida (Tabla 4), los hallazgos son diferentes.
Las hipótesis 6, 7a y 7b, y 8a y 8b están todas respaldadas con respecto a la productividad. Los tres tipos
de políticas trabajofamilia se asocian positivamente con una mayor productividad, con o sin control
incluido. Sin embargo, la asociación es mayor con las políticas utilizables (beta
= 0,18, p < 0,01), lo que explica el 4,4 por ciento de la varianza en los resultados de productividad
percibidos de los individuos. Cuando se agrega el control del tiempo, el ritmo y
el lugar, el poder predictivo de la usabilidad cae un poco (beta = 0,157, p < 0,01) y el control es positivo
pero menor que la usabilidad (beta = 0,127, p < 0,05). Este hallazgo coincide con los hallazgos de
investigaciones (por ejemplo, Bailyn 1993) que sugieren que brindar flexibilidad entre el trabajo y la
familia no sólo ayuda con el reclutamiento y la retención, sino que también puede ayudar a los
empleados a ser más productivos. Incluso si se supone la dirección inversa de la causalidad, es decir que
los trabajadores más productivos se sienten atraídos por empresas con políticas más flexibles y
utilizables, las empresas pueden confiar en una asociación positiva entre estas variables.
Para evaluar la hipótesis 5 relativa al género, probé términos de interacción para mujeres con cada
una de las variables independientes y de control para predecir el compromiso
organizacional y la productividad percibida. Ninguna interacción independiente fue significativa.34 Los
análisis de datos separados por género no mostraron una diferencia de sexo, según una prueba de Chow.35
Por lo tanto, esta hipótesis está respaldada: en trabajos similares, hombres
y mujeres no difieren en la relación de flexibilidad utilizable . al compromiso organizacional y a la
productividad percibida.
34
Sólo un término de interacción de control, mujer × educación, fue significativo y se asoció con niveles más bajos de
compromiso. Además, en este modelo, ser mujer se asoció positivamente con el compromiso (beta = 0,7, p < 0,01). La interacción
mujer y años de servicio fue la única interacción que se asoció con la productividad percibida (negativamente). Probé todas las
ecuaciones, incluido el estado civil, no encontré efectos significativos y lo eliminé del análisis. También examiné las interacciones
entre el matrimonio y la situación parental y el género y la situación familiar, pero no encontré efectos importantes para estos
resultados (resumen completo disponible del autor).
35
La prueba de Chow fue insignificante para ambos resultados, utilizando la prueba de Kmenta (1971:3701). Esto no quiere decir que
el género sea irrelevante, pero no contribuye de manera importante a estos resultados dadas estas variables. En una pregunta de la
encuesta que no se informa aquí, las mujeres tenían un 30 por ciento más de probabilidades que los hombres de decir que pensaban que
usar las políticas podría perjudicar su futuro en la empresa.
Discusión
¿Qué orientación ofrecen estos hallazgos a los académicos y profesionales? En primer lugar, la
utilidad percibida de las políticas flexibles entre el trabajo y la familia es importante para los empleados,
más que la sola presencia de políticas formales o informales, para lograr los resultados deseados de
compromiso y productividad. Dicho sin rodeos, si los empleados no pueden utilizar las políticas, no las
ayudan, al menos a efectos de compromiso. Al agregar los controles necesarios, la usabilidad percibida
conserva su fuerza. En segundo lugar, si los empleados encuentran que las políticas son utilizables, se
asocian positivamente con la productividad percibida para todos los empleados, hombres y mujeres.
Incluso la presencia de políticas formales o informales entre el trabajo y la familia se asocia
significativamente con una mayor productividad, aunque esta relación es más fuerte cuando se perciben
como utilizables. Además, una variable relacionada, el control sobre el tiempo, la flexibilidad y el ritmo
de trabajo, es importante para predecir niveles positivos de compromiso y productividad para todos los
empleados. El diseño de los programas y estructuras laborales trabajofamilia y el grado de control que
los empleados tienen sobre el ritmo y el lugar de su trabajo son de suma importancia.
Aunque los efectos utilizables son pequeños, son sólidos, lo que sugiere que pueden ser necesarias
políticas accesibles entre el trabajo y la familia para que los trabajadores del conocimiento se
comprometan con una empresa y se sientan más productivos.
Este estudio muestra la asociación de las políticas de flexibilidad trabajofamilia con la
productividad percibida y el compromiso organizacional. Además, aporta un nuevo concepto y medida
de usabilidad percibida al campo de investigación trabajofamilia, además de vincular positivamente la
usabilidad con el control del tiempo y el flujo de trabajo.
Limitaciones de la investigación
Una limitación del estudio es la naturaleza de autoinforme de los datos. Claramente, algunos
trabajadores pueden haber visto la encuesta como una oportunidad para expresar su necesidad de
flexibilidad o de una flexibilidad más accesible. Sin embargo, esto no reduce el valor de sus opiniones;
de hecho, si los empleados desean políticas más “utilizables”, tal vez las empresas se beneficiarían al
saberlo, y una encuesta es una forma relativamente segura de expresar esta preocupación. En algunos
casos, es posible que los empleados no se sientan seguros al expresarlo verbalmente a un gerente. Las
empresas aceptaron participar en el estudio, al menos en parte, porque son conscientes de las
necesidades de esta población, como se indica en la cita introductoria, y quieren conocer estas
opiniones.
Un indicador de productividad medible con precisión habría fortalecido el estudio, aunque ninguna de las
empresas estudiadas estaba disponible en esta industria.
164 / S C. E
Debido a que este estudio es transversal, no puede demostrar la causalidad o dirección del
impacto de estas políticas; a lo sumo, demuestra relaciones sistemáticas entre políticas flexibles de
trabajo y familia utilizables y estos dos resultados. Teniendo en cuenta otros hallazgos de la
investigación, parece poco probable que los trabajadores más comprometidos y productivos elijan
empresas con políticas extensivas de trabajo y familia utilizables, pero ciertamente es posible e
incluso podría ser un hallazgo deseable para
una empresa. Este estudio también es transversal, lo que es al mismo tiempo una fortaleza y una
debilidad (ver Rousseau, 1985). Si bien muestro patrones para una población de individuos, no
están distribuidos aleatoriamente sino que están agrupados por empresa, aunque agregué variables
con el efecto de controles para el efecto de empresa. Los resultados siguen siendo informativos,
pero se debe tener precaución al evaluarlos. Si
bien este estudio tiene limitaciones debido a su base empírica en la industria única de la
biotecnología y su enfoque en empleados profesionales y técnicos, es consistente con hallazgos de
compromiso organizacional para diferentes poblaciones.
Conclusión: investigaciones y políticas futuras

Los futuros investigadores podrían elaborar mejores medidas de productividad en empleos
técnicos y profesionales y podrían probar la noción de “sentirse libre de utilizar” ciertas políticas y
al mismo tiempo medir las políticas formales e informales entre el trabajo y la familia. Estas
pruebas también podrían realizarse con políticas trabajofamilia más similares a beneficios, como
guarderías, subsidios, servicios de derivación, etc. Para los responsables de las políticas será
importante garantizar que los empleados tengan realmente cierto control sobre los límites del
trabajo y la flexibilidad para ejercer cualquier derecho legislado (como las licencias familiares).
Además, quienes evalúan los programas deben investigar en profundidad si las políticas realmente
pueden ser utilizadas por los beneficiarios previstos.
Este estudio revela la relación entre las políticas formales e informales y añade otro nivel de
disponibilidad sentida hacia los empleados. Está en la mejor tradición de las relaciones laborales
y los estudios trabajofamilia vincular estos dos campos dinámicos.
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A :C 'F F P
M S C W F P (n = 383)
Compañía Formal Informal Usabilidad percibida
Pequeño porque. (n = 18) 1,54 2,42 1.12

InmuCo (n = 25) 1,92 2,81 1,64
Cuatro (n = 268) 2,43 2,63 1,49
BioCo (n = 31) 1,52 3,24 1.31
GeneCo (n = 41) 2,98 3,00 1.74
Todas las empresas (promedio) 2.32 3.19 1,50
Tenga en cuenta que se combinaron tres pequeñas empresas para formar una categoría de “pequeñas empresas”.

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si puede utilizarlas: políticas de flexibilidad, compromiso organizacional y desempeño percibido

Si puedes utilizarlas: políticas de flexibilidad, organizativas, de compromiso y de desempeño percibido.

Responsable de Recursos Humanos en una empresa de biotecnología

*Kennedy School of Government, Universidad de Harvard, Cambridge, MA 02138. Correo electrónico:

I R , vol. 42, núm. 2 (abril de 2003). © 2003 Regentes de la Universidad de California

Teoría: flexibilidad, compromiso y productividad

Si puedes usarlos / 147

Relación de flexibilidad con el compromiso organizacional

Si puedes usarlos / 149

Relación de flexibilidad con productividad

Definición de flexibilidad trabajofamilia en el trabajo

Retórica o realidad: sentirse libre de utilizar las políticas existentes

Si puedes usarlos / 151

Entorno de investigación: empresas de biotecnología

Investigo estas cuestiones en organizaciones empresariales jóvenes donde profesionales masculinos y

Si puedes usarlos / 153

Medición de variables independientes: formales, informales y Políticas

Para estimar la flexibilidad laboral, construí un índice de relación trabajofamilia. políticas.

desglosados están disponibles en el autor. No se produjeron diferencias significativas en los hallazgos,

Maestría Doctorado. 0,20

Promovido con empresa Tiempo 0,64 (0,5)

Si puedes usarlos / 155

Se utilizó la siguiente pregunta: “¿Estas políticas están formalmente disponibles?” Si el empleado no

. . . la fuerza relativa de la identificación y participación de un individuo con una

Si puedes usarlos / 157

Las variables de control no están altamente correlacionadas.30 Medias, desviaciones estándar,

Si puedes usarlos / 159

Índice de compromiso 3,65 (0,65) 0,62

comparación con el período de trabajo más productivo; 10 = más alta)

Variables independientes Media (DE) Alfa de Cronbach

Índice de políticas formales de flexibilidad del WF 0,59

Variables de control Media (DE)

Edad (en años) 36,4 (8,2)

incluido. Esto apoya las hipótesis 1 y 4. La única otra estadísticamente

Ni la presencia de políticas trabajofamilia formales ni informales es relacionado

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

R2 0,047 0,046 0.057 0,074

Si puedes usarlos / 161

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4

Edad 0,022 0,012 0,008 0.013

R2 0.025 0.022 0.044 0.062

Si puedes usarlos / 163

Conclusión: investigaciones y políticas futuras

Si puedes usarlos / 165

Si puedes usarlos / 167

Compañía Formal Informal Usabilidad percibida

Pequeño porque. (n = 18) 1,54 2,42 1.12

Todas las empresas (promedio) 2.32 3.19 1,50

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