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D.L. B. 26993-2013 (III)

Editado en España
Objetivos ................................................................................................................ 3
Introducción .......................................................................................................... 3
3.1. Competencias que deben desarrollarse en el coaching deportivo.
Variables interpersonales...................................................................................... 4
3.1.1. La motivación colectiva ......................................................................... 6
3.1.2. La comunicación .................................................................................. 15
3.1.3. El trabajo en equipo ............................................................................. 19
3.1.4. El liderazgo ........................................................................................... 28
3.1.4.1. Los estilos de dirección del líder eficaz ..................................... 29
3.1.4.2. Fuentes de conflicto en el manejo de estilos ............................ 31
3.1.4.3. La comunicación y el feedback del líder ....................................... 32
Conclusiones ........................................................................................................ 37
  Instruir al alumno en la evaluación y el desarrollo de las siguientes
variables interpersonales: la motivación colectiva, la comunicación, el
trabajo en equipo y el liderazgo.

 Conocer el papel que juega el entrenador en el desarrollo de estas

competencias y las principales dificultades con las que se encuentra.

El rendimiento de un deportista depende, en primer lugar, del dominio de

sus variables intrapersonales y, en segundo lugar, de la destreza que éste
tenga en el manejo de las variables interpersonales, es decir, de aquellas que
involucran la participación del entorno del deportista.

El deportista no suele ser impermeable a la influencia de compañeros,

entrenadores, rivales o padres. El coach deportivo debe tener presente que
todo programa de coaching implicará un trabajo intrapersonal y,
paralelamente, un trabajo interpersonal, se trate o no de un deporte
colectivo, pues, de lo contrario, la influencia obligada que tendrá el entorno
estará fuera del control del coachee y sus acciones de mejora individuales
serán poco fiables en un contexto de alto nivel de estrés.
En la unidad anterior vimos las variables intrapersonales, cuyo desarrollo
permitía al coachee un nivel de autoconocimiento lo suficientemente
profundo como para que la parcela del rendimiento, que se refiere
exclusivamente a sus recursos psicológicos y físicos, se optimizase. En esta
unidad hablaremos de aquellas variables que implican a más personas que
solamente a nuestro coachee, cuya influencia es decisiva en su rendimiento
deportivo.

No debemos identificar competencias interpersonales con deporte

colectivo. Es cierto que hay que tener en cuenta un mayor número de estas
competencias en los deportes de equipo (como el liderazgo, el trabajo en
equipo, la cohesión grupal o la comunicación), pero también debemos
considerar que, en el deporte individual, el deportista ha de relacionarse
eficaz y eficientemente con las personas de su entorno para que esta
influencia siempre sea beneficiosa.
El coaching deportivo en los deportes de equipo tiene dos tipos de
orientaciones en su intervención:

 Intervención directa:

El coach trabaja directamente con los deportistas del equipo a nivel

individual o colectivo, pudiendo alternar sesiones individuales y grupales
(con grupos pequeños y, en menor medida, con todo el colectivo).

 Intervención indirecta:

El coach trabaja asesorando al entrenador para beneficiar su desempeño

como director del equipo y, por extensión, el rendimiento colectivo e
individual de los jugadores, es decir, la influencia del coach sobre el
rendimiento de los deportistas se realiza a través de la actitud y las
acciones del entrenador.

El coach trabaja centrado en el buen funcionamiento en cada una de las

variables intrapersonales e interpersonales del entrenador y/o miembros
del equipo técnico.

El coach trabaja asesorando y entrenando a los directivos, responsables

de la organización, para que sus decisiones y acciones mejoren el
funcionamiento del club. En este caso se trataría más de un coaching
ejecutivo, orientado al desarrollo de competencias en entornos
empresariales, que deportivo.

En esta unidad nos centraremos en la intervención directa, es decir, aquella

que se realiza en relación directa con los deportistas. En la unidad dedicada
a los entrenadores profundizaremos en la intervención indirecta.
Las variables interpersonales que deben tenerse en cuenta en un programa
de coaching son:

 La motivación colectiva.

 La comunicación.

 El trabajo en equipo.

 La cohesión del equipo.

 El liderazgo.

Cuando hablamos de motivación colectiva no nos referimos a la suma de la

motivaciones individuales, sino a los elementos motivacionales que son
compartidos por todo el equipo y que, además, su consecución depende de
la imprescindible participación de todos y cada uno de los miembros del
equipo.

La motivación del colectivo se ha investigado en dos direcciones distintas:

por un lado, la necesidad del aumento de la motivación colectiva y, por otro
lado, la prevención de las pérdidas de motivación individual. Veámoslo, a
continuación, con más detenimiento:

 El aumento de la motivación colectiva: para ello se requiere

intervenir estableciendo objetivos colectivos que sigan el acrónimo
MARTE (Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal y Específico), así
como consiguiendo la implicación y el compromiso individual explícito
de cada miembro del equipo hacia el objetivo común en las sesiones
grupales de coaching.
Técnicas:

 Coordinación de intereses colectivos e individuales.

No sólo debemos procurar que los intereses individuales no interfieran en

los intereses grupales, sino que, además, dichos intereses individuales deben
salir reforzados por los intereses colectivos. El psicólogo deportivo evalúa y
analiza la motivación colectiva y su correspondencia con las motivaciones
personales, así como el alineamiento del equipo hacia los objetivos grupales.

En un equipo profesional de balonmano se realizó un cuestionario a 15

jugadores, por parte del psicólogo deportivo en el programa de coaching,
para valorar el grado de acuerdo con los objetivos colectivos que eran
defendidos desde la dirección del club. Las repuestas eran anónimas.
Cuestionario:
1. ¿Los objetivos que ha planteado el club para esta temporada te parecen
realistas?
Nada Poco Bastante Mucho
2. ¿Los objetivos que ha planteado el club para esta temporada te parecen
difíciles?
Nada Poco Bastante Mucho
3. ¿El compromiso de los jugadores hacia los objetivos del club te parece
adecuado?
Nada Poco Bastante Mucho
4. ¿Te satisface el reconocimiento que tienes por parte de tus
compañeros?
Nada Poco Bastante Mucho
5. ¿Te satisface el reconocimiento que tienes por parte de tu entrenador?
Nada Poco Bastante Mucho
6. ¿Te satisface el reconocimiento que tienes por parte de la directiva?
Nada Poco Bastante Mucho
7. ¿Sientes que estar esta temporada en este equipo puede satisfacer tus
objetivos personales?
Nada Poco Bastante Mucho
8. ¿Deseas permanecer toda tu carrera en este equipo?
Nada Poco Bastante Mucho
Gráfica resumen del alineamiento de equipo, es decir, respuestas recogidas
de los 15 participantes anónimos. Cada número representa a un jugador (en
total 15 números).

Preguntas Nada Poco Bastante Mucho

Objetivos 1, 2, 5, 6, 10,
3, 7, 8, 11, 13 4, 9
realistas 12, 14, 15

Objetivos 1, 3, 5, 6, 9, 10,
4, 7, 8 2
difíciles 11, 12, 13, 14, 15

Compromiso 7, 3, 6, 8, 12, 13, 1, 2, 5, 9,

4, 10, 15
del equipo 14 11

Reconoc. 1, 2, 5, 9,
4, 8, 10, 15 7, 3, 6, 12, 13
compañeros 11, 14

Reconoc. 4, 2, 8, 10, 11,

7, 1, 5, 6 3, 9
entrenador 12, 13, 14, 15

Reconoc. 2, 9, 10, 4, 1, 5, 6, 7, 8,
15 3
directiva 12,13 11, 14

Satisfacción
1, 7, 8, 12, 13,
objetivos 10 4, 2, 5, 6, 11 3, 9
14, 15
personales

Finalizar 1, 4, 7, 8,
5, 6, 12, 14 2, 11, 15 3
carrera aquí 9, 10, 13

Notas:

Analizando el resultado conjunto del cuestionario tenemos una serie de

conclusiones que invitan a replantearse los objetivos de la temporada, el
desempeño del entrenador, la relación entre los objetivos personales y los
grupales, así como la labor de la directiva en materia de comunicación
interna.
  Establecimiento de objetivos.

El psicólogo deportivo, en la aplicación de su programa de coaching,

debe instruir al colectivo, acompañado del entrenador y, si puede
ser, de la directiva, para el diseño consensuado de unos objetivos
colectivos que satisfagan cada uno de los objetivos individuales.
Podemos utilizar el siguiente cuestionario anónimo, cuyas respuestas
sólo conocerá el psicólogo deportivo y a partir de las cuales
elaborará un informe con las principales conclusiones de cada
pregunta:

1. Define un objetivo colectivo para esta temporada que consideres

realista pero, a la vez, estimulante para ti.
2. ¿Qué dificultades aprecias para lograrlo por parte de tus
compañeros? ¿Qué soluciones propones?
3. ¿Qué dificultades aprecias para lograrlo por tu parte? ¿Qué
soluciones propones?
4. ¿Qué dificultades aprecias para lograrlo por parte de tu
entrenador? ¿Qué soluciones propones?
5. ¿Qué dificultades aprecias para lograrlo por parte de la junta
directiva? ¿Qué soluciones propones?
6. ¿Qué cambios tendrían que darse –técnicos, estratégicos,
actitudinales u organizacionales– en el equipo para que lograras
hacer tuyo al equipo?

A continuación se presenta un listado con todos los jugadores, entrenador,

equipo técnico y directiva. Señala qué objetivos de realización estimas que
serían los adecuados para cada persona, individualmente, con el fin de que
fuera factible lograr o superar los objetivos colectivos de esta temporada.
 Objetivo de realización que estima el
Jugadores
encuestado

Ejemplo: Luis A. G. Incrementar el trabajo en fuerza.

Ejemplo: Carlos V. C. Controlar sus nervios en los momentos más

tensos del partido.

Ejemplo: Entrenador Ser más autoritario, que no se deje intimidar

por los veteranos.

Ejemplo: 2.º entrenador Ponerse del lado del entrenador y no de los

veteranos ante los problemas.

Ejemplo: Presidente Mayor participación en el día a día del equipo.

Una vez respondidos los cuestionarios, el psicólogo deportivo hará una

recopilación de las conclusiones y de los objetivos de realización para cada
uno de los miembros del equipo.

Es muy importante tener en cuenta que en la sesión de coaching grupal,

donde se establecerán los objetivos del equipo, el psicólogo proporcionará
información sobre las repuestas a las preguntas de la 1.ª a la 6.ª, siempre sin
personalizar y obviando las respuestas absurdas, hirientes o faltas de
respeto, con el objetivo de lograr un consenso sobre los objetivos comunes.

En las sesiones individuales, el psicólogo deportivo dará a conocer a cada

persona los objetivos de realización que han escrito sus compañeros hacia
su rol, siempre seleccionando aquellos que sean constructivos y cumplan el
acrónimo MARTE y, obviamente, sin desvelar el nombre de sus autores. El
psicólogo consensuará con su coachee un listado personal de objetivos de
realización que estén en consonancia con el colectivo.

 Experiencias colectivas positivas.

Durante las sesiones grupales, el psicólogo deportivo debe actualizar, sobre
todo cuando se tiene poco tiempo desde la intervención hasta la
competición clave, las mejores experiencias colectivas que haya vivido el
equipo. Cada miembro ha de expresar cómo vivió personalmente aquel
momento y, a la vez, reconocer uno a uno el papel relevante que jugó cada
uno de sus compañeros.

Asimismo, durante la sesión grupal, cada miembro del equipo ha de

responder a estas preguntas en voz alta:

 ¿Cuáles son, a tu juicio, las mejores virtudes del equipo?

 ¿Cuáles son, a tu juicio, las mejores virtudes de cada miembro del

equipo y por qué estás agradecido por compartir equipo con él (uno
por uno y dirigiéndose a él)?
 Prevenir las pérdidas de motivación individual cuando se trabaja en
equipo: entre 1882 y 1887 el ingeniero agrónomo francés Maximilien
Ringelmann llevó a cabo una serie de investigaciones con las que demostró
que el rendimiento individual en la tarea de tirar de una cuerda disminuía en
la medida en que aumentaba el número de personas que tiraban de la
misma. Es lo que se conoce como el “efecto Ringelmann”.

Según la teoría de la productividad de Ivan Steiner (1972), esta disminución

del rendimiento tendría dos explicaciones posibles:

 Falta de coordinación entre los miembros del equipo.

 Disminución de la motivación individual.

Los estudios posteriores han confirmado estos hechos como la explicación

más factible sobre la disminución de la motivación individual, enlazando
con el término holgazanería o apatía social (social loafing), es decir, a mayor
número de miembros de un equipo, mayor difusión de la responsabilidad y
menor identificación con los resultados.

Técnicas:

 Evaluar directamente las contribuciones individuales de cada

miembro mediante un sistema de evaluación de desempeño
exhaustivo, objetivo, periódico y tutorizado por el coach.

 Conseguir que los deportistas reciban un reconocimiento individual

–ya sea para corregir o reforzar– en su aportación al equipo. Para
ello es positivo diseñar sesiones de coaching grupal, al menos una en
cada mesociclo, donde cada miembro del equipo reciba su dosis de
corrección y reconocimiento de sus compañeros (siempre
empezando con la corrección y acabando con el elogio).
Ejemplo de registro de correcciones y elogios:

Correcciones Antonio Carlos Esteban

Antonio Carlos debe… Esteban debe…

Carlos Antonio debe… Esteban debe…

Esteban Antonio debe… Carlos debe…

Elogios Antonio Carlos Esteban

Antonio Carlos… Esteban…

Carlos Antonio ha Esteban…

mejorado o es
un ejemplo de…

Esteban Antonio… Carlos…

En el coaching deportivo no sólo se trabajan aspectos directamente
relacionados con el rendimiento, sino también el estilo de relación e
interacción que tiene el coachee con su entorno, y más cuando se trata de
un deporte de equipo donde la comunicación es constante y se trata de una
herramienta más de trabajo durante la competición.

El estilo de comunicación del coachee está intrínsecamente relacionado con

su personalidad y sus intereses. Sin embargo, muchas veces este estilo de
comunicación no es eficaz o, incluso, es contraproducente para lograr los
intereses. En este sentido, el coach ha de actuar como asesor estratégico
sobre qué y cómo decir aquello que más conviene al objetivo del coachee,
venciendo, muchas veces, la visceralidad y el orgullo.

Vamos a distinguir entre comunicación interna y externa:

 Comunicación interna: se trata del estilo de comunicación que va

dirigido al entorno más cercano del coachee: entrenador, padres,
equipo técnico y directivos.

Dentro de la comunicación interna hemos de diferenciar, según

hacia qué personas de su entorno más cercano se dirija y qué
expectativas tienen estas personas hacia el coachee, entre dos tipos:

o Comunicación interna formal: va dirigida a las personas de su

entorno con las que debe tener presente una inferioridad
jerárquica por su parte, que se refleja en el respeto a las
opiniones ajenas, la escucha, aplicar un razonamiento
exhaustivo en las intervenciones críticas y el autocontrol
absoluto en las formas de expresión.

Por ejemplo, una comunicación interna formal iría dirigida al

entrenador, el equipo técnico y los directivos.
 o Comunicación interna informal: va dirigida a las
personas de su entorno con las que comparte una
total confianza y complicidad tanto en las formas
como en el fondo. Eso sí, siempre cumpliendo el
principio irrenunciable de respeto, aunque no se sea
tan prudente como con los superiores jerárquicos.
Por ejemplo, una comunicación interna informal iría
dirigida a los padres y los compañeros de equipo.

Es un error muy frecuente, sobre todo con

entrenadores jóvenes, permitir una comunicación
informal hacia el entrenador, asemejándolo a un
compañero más de equipo. De esta manera, el
entrenador pierde autoridad a favor de jugadores con
mayor liderazgo e influencia que el propio míster.

 Comunicación externa: se trata del estilo de comunicación que va

dirigido a agentes externos al club, como periodistas, rivales,
entrenador de equipos rivales, árbitros, etc.

El psicólogo deportivo, sobre todo durante épocas de presión por

parte de la prensa, provocaciones de equipos rivales o desacuerdos
arbitrales, debe entrenar al coachee en el manejo eficaz de este tipo
de situaciones si se solicita que opine sobre ello (por ejemplo, en una
rueda de prensa). La comunicación externa siempre debe ser formal,
garantizando ante todo el respeto a las opiniones y decisiones ajenas.
El objetivo primordial es que el coachee no salga perjudicado de este
tipo de situaciones y dé una imagen de madurez y de inteligencia
emocional reseñable que, a su vez, beneficie la imagen del club.
Si has pensado alguna vez en destacar en algo y no lo has conseguido, quizá
no fuera por no ser el mejor, sino porque no has sabido esconder con otras
virtudes tu mediocridad.

Distingamos claramente entre ser persona y ser personaje. Rafa Nadal es,
sin lugar a dudas, un personaje. Quizá no es técnicamente el mejor tenista
de la historia, título que debe recaer en Federer, sin embargo suple esta
carencia con una megavirtud, que es su espíritu de lucha. Una persona
carismática, es decir, un personaje, es aquel que puede tener sólo una
cualidad positiva pero que está tan desarrollada que ensombrece cualquier
defecto, convirtiendo en sobresaliente cualquier cualidad notable.

En la misma semana que Nadal conseguía el Open USA 2010, el antihéroe

Pedro Martínez de la Rosa, piloto español de Fórmula 1 era apartado del
equipo Sauber simplemente por tener menos tirón que un bañador de
franela. Sin duda que el bueno de Pedro es un gran piloto, extremadamente
educado y buena persona, pero en algo se equivoca: De la Rosa ha elegido
un deporte que es un espectáculo. Hoy en día, todos los deportes
profesionales son espectáculos y, si no llegan a serlo, mueren. Si tomas la
decisión de entrar en el “show business” de la Fórmula 1 has de ser un
“showman” o, por lo menos, no intentar evitarlo. En esto Alonso y Hamilton
escribieron el guion de un “culebrón” con dimes y diretes que hizo alcanzar
los máximos niveles de audiencia y atraer a los patrocinadores hacia ellos.
Era casi la revancha de la batalla de Trafalgar, divertidísimo. Después de
tanto dinero y tiempo invertido en hacerse un hueco en este mundillo,
Pedro obvió que no todo es pilotar. Hay que crearse un personaje, hay que
ser único, tienes que provocar odios y amores en la misma intensidad.
Quizá esto no se enseña en los entrenamientos, pero cuando uno entra en
el espectáculo deportivo debe saber que su supervivencia dependerá en gran
medida de las emociones que despierte.

No obstante, nos encontramos con ejemplos en el deporte cuyo carisma

poco tiene que ver con sus resultados deportivos, pero sí con su habilidad
publicitaria: Kournikova era al adalid del carisma ajeno a los resultados.
Para lograrlo, a veces no hay ni siquiera que hablar. Su físico lo dice todo. Si
no, no se explica que una tenista que su máximo éxito fue llegar a ser la
séptima del mundo se haya convertido en una leyenda y todavía hoy, ya
retirada, esté patrocinada por Adidas.

Asimismo, poca gente recuerda que Carlos Moyá fue número uno del
mundo. Sólo nos acordamos, y esto lo ha salvado, del nombre de sus
famosas novias y de su imagen de surfero de Santa Mónica, suficiente para
que Nike siga contando con él para jugar torneos de veteranos.

John McEnroe es el tenista más carismático de la historia, no por sus

resultados, que fueron muy buenos, sino porque su mayor cualidad fue
siempre ser odioso. Pero, ¡ojo!, era el tenista más detestable de la historia.

Recuerden que si tienen una cualidad que pueden hacerle ser “el más” de la
historia, explótenla al máximo si desean ser una leyenda. Comparen al
engreído por excelencia, el piloto de Moto GP Jorge Lorenzo, y al niño
bueno, Dani Pedrosa. ¿Quién tiene más tirón? No hay comparación posible,
Lorenzo es un personaje poderoso; el insípido Pedrosa es sólo una bella
persona. ¿Injusticia? No, estrategia.

Si sólo nos dedicamos a ser personas, habrá gente que nos querrá mucho y
poca o ninguna gente que nos odiará, pero el quid de la cuestión es que
habrá una abrumadora mayoría para la que seremos indiferentes, invisibles.
Si un deportista, un artista o un político quiere convertirse en un personaje,
tener carisma y, tocando el cielo de la imagen, ser incluso una leyenda, ha de
provocar una intensa emoción –da igual que sea negativa o positiva– en la
mayoría de la gente. La indiferencia no es una emoción, es la muerte social.

Dentro del deporte nos encontramos con un caso paradigmático en cuanto

a explotación de la imagen y creación de una reputación legendaria. ¿Se
acuerdan de Nancy Kerrigan? Probablemente no, salvo que sean
aficionados al patinaje artístico. Fue plata olímpica en Lillehammer. ¿Se
acuerdan de Tonya Harding? Igual les suena. Fue novena en la misma
Olimpiada. Tonya Harding tiene el doble de entradas en Google que Nancy
Kerrigan, de la que nadie ha vuelto a hablar. Pues bien, Tonya Harding se
vio envuelta en el encargo de una paliza a su rival justo dos meses antes de
los Juegos Olímpicos. Tonya era una de las favoritas al ser la primera
americana en realizar un triple axel. La final olímpica se bautizó como “la
lucha entre el bien y el mal, entre la bella y la bestia”. Nunca antes el
patinaje artístico había alcanzado aquellas audiencias. Incluso en España fue
un hito. Era como ver a Joan Collins compitiendo contra la ñoña de la rubia
del pelo cardado que nadie recuerda cómo se llamaba. Tonya fue expulsada
del patinaje, pero se convirtió, para bien o para mal, en una leyenda. Incluso
hizo un cameo en “Los Simpson”. No me entiendan mal, no quiero decir
que Pedro Martínez de la Rosa debería sabotear a sus rivales como una mala
copia de “Piernodoyuna”, pero desde luego que hasta que no entienda que
un deportista de élite debe provocar emociones –de cualquier signo– y ser
único, no volverá a correr. De todas maneras, no todo el mundo quiere ser
una estrella. A veces, lo único que queremos es vivir haciendo lo que nos
gusta. Así y todo, a menudo, lo que nos gusta a nosotros también les gusta a
otros y no nos queda más remedio que competir por ello, muchas veces
rompiendo el tablero e inventando el juego de nuevo.

En los deportes colectivos, el objetivo que todo entrenador debe plantearse

a la hora de crear un equipo es que todos esos jugadores logren un mejor
rendimiento como colectivo que individualmente, es decir, que el
rendimiento del equipo consiga el grado de sinergias necesarias como para
suplir un menor nivel individual, en comparación con otros equipos con
mejores jugadores pero peor coordinación y cohesión.

Un ejemplo de sinergia podemos encontrarlo en el equipo de relevos de la

prueba de 4 x 100 metros lisos de Japón en los Juegos Olímpicos de
Londres 2012, que, habiendo colocado solamente a un atleta entre los 24
primeros de la prueba individual, logró la 5.ª posición en la final de
relevos, por encima de equipos cuyas marcas individuales eran mucho
mejores.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, debemos diferenciar entre el logro
de los siguientes aspectos:

 La coordinación: es decir, que el rendimiento de los individuos esté

interconectado y sincronizado con el del resto, de manera que cada
uno tenga claro el rol que desempeña (cuáles son sus tareas y
responsabilidades) para que la toma de decisiones sea rápida y la
respuesta eficaz.

 El compañerismo y la cohesión: se trata de un enfoque

emocional, esto es, tendremos en cuenta el tipo de clima interno que
tiene el equipo, las afinidades y las relaciones entre los compañeros.

El buen trabajo en equipo, tanto a nivel técnico como emocional, se traduce

en un nivel de autoconfianza colectiva, la cual permite el logro de esas
sinergias que convierten al equipo en un todo con personalidad, objetivos,
debilidades y fortalezas propias.
La percepción de esa autoconfianza colectiva, es decir, ese sentimiento
común de control de la situación, hace que cada individuo perciba que el
equipo dispone de recursos eficaces para manejar con éxito la situación de
competición, tanto porque la coordinación técnica les permite un
rendimiento mayor que a nivel individual como porque perciben el apoyo y
la motivación del resto de compañeros, hecho que los ayuda a relativizar los
pensamientos negativos y las debilidades individuales.

El trabajo en equipo óptimo depende de la percepción de control que los

deportistas tengan de la situación. Para desarrollar estas competencias
debemos tener en cuenta los siguientes conceptos y consejos:

 Expectativas previas del rendimiento. Con el fin de evaluar si las

expectativas previas del rendimiento son adecuadas, debemos hacer
un análisis objetivo de las demandas de la competición y de los
recursos del equipo para adaptarse a ellas:

- Así, podemos usar la herramienta del análisis DAFO

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), tanto en la
sesión de coaching grupal como en la individual.

DAFO grupal:

Debilidades del equipo

Amenazas (¿Qué hace
(técnicas, físicas, tácticas,
complicada la competición?)
psicológicas)

Oportunidades (¿Qué aspectos

Fortalezas del equipo positivos representa la competición?
(virtudes) ¿En qué consisten las posibilidades
que tenemos?)
DAFO individual:

Debilidades del jugador Amenazas (¿Qué hace

(técnicas, físicas, tácticas, complicada para mí la
psicológicas) competición?)

Oportunidades (¿Qué aspectos

Fortalezas del jugador positivos representa para mí la
(virtudes) competición? ¿En qué consisten las
posibilidades que tengo?)

- Otra técnica es utilizar los planteamientos de objetivos de

realización, tanto individuales como colectivos; por ejemplo: un
conjunto de gimnasia rítmica ante un ejercicio colectivo de tres
pelotas y dos cintas.

Objetivo de realización individual (específico para la gimnasta M. I.):

Estirar completamente la pierna adelantada en los saltos.

Objetivo de realización colectivo:

En los lanzamientos de la pelota alcanzar siempre la altura estipulada

en los entrenamientos.

 Relación entre la dificultad de la competición y la confianza

del equipo. Durante las sesiones de coaching, tanto grupales como
individuales, se analiza la relación entre la dificultad objetiva de la
competición y la predisposición del equipo para lograr el resultado.
a) Resultado alcanzable y confianza del equipo baja: en este caso,
los deportistas tienden a infravalorar sus opciones. El coach
debe actualizar en la sesión grupal los siguientes puntos:

o Recordar éxitos pasados: acentuando la similitud entre las

circunstancias de entonces y las actuales, y cómo se
consiguió, es decir, ¿qué objetivos de realización se
lograron?
o Que sean conscientes de los progresos alcanzados desde
entonces, es decir, ¿por qué hoy somos mejores que
entonces?
o Destacar, según el entrenador, cómo, si todos los individuos
logran sus objetivos de realización y mantienen sus virtudes,
el resultado será positivo.

b) Resultado alcanzable y confianza del equipo demasiado alta: en

este caso se produce un exceso de confianza que puede reducir
el nivel de concentración.

Las estrategias que se recomiendan por parte del coach deportivo

están centradas en aumentar la activación cognitiva negativa de
forma moderada, con el fin de incrementar el nivel de alerta:

o Recordar los fracasos en situaciones similares.

o Actualizar las dificultades que entraña la competición.

o Recordar las consecuencias negativas que ha podido tener el

exceso de motivación en otros equipos.

o Relacionar el hecho de no haber conseguido los objetivos

individuales y colectivos de realización con un mal resultado.
c) Resultado inalcanzable: por ejemplo, cuando un equipo juega con otro
muy superior, e incluso está muy por debajo en el marcador, el
entrenador establecerá objetivos de realización específicos para cada
jugador y para el conjunto. Se trata de utilizar la competición como
una oportunidad de aprendizaje y habituación a actuar a un nivel
deportivo superior.

d) La comunicación efectiva del entrenador: el entrenador, como gestor

y comunicador de estos planteamientos, debe siempre utilizar un
estilo de comunicación en concordancia a la activación cognitiva
positiva que quiere provocar en los deportistas (salvo cuando estos
tienen un exceso de autoconfianza), esto es, utilizar un lenguaje
centrado en las soluciones y no en la cita constante del error, pues la
memoria del deportista se activa en función de las imágenes mentales
que le provoque la comunicación del entrenador.
Por ejemplo: el jugador de fútbol corre por la banda…
- Entrenador: ¡Venga, David, no pierdas el balón!
- Jugador (ese comentario le hace recordar un momento en que
perdió el balón, sus músculos se agarrotan recordando ese
momento, reparte su capacidad de atención entre ese recuerdo –
contrario al movimiento que debe hacer para retener el balón– y el
jugador que viene a quitarle el balón –por lo tanto, está al 50% de
concentración–. El rival le roba el balón).
El cerebro no procesa el “no”, sólo crea imágenes mentales que serán el
punto de partida del movimiento técnico. Recuerdas el desafío: “No
pienses en un elefante rosa”. ¿Lo has conseguido?
 Atribuciones de éxito/fracaso. La valoración de un resultado
como éxito o fracaso debe someterse al análisis de los objetivos de
realización más que a los resultados, puesto que es la mejor forma de
fomentar la autoconfianza colectiva.

Un equipo puede perder un partido, pero haber logrado la mayoría

de los objetivos de realización. Técnicamente, no puede considerarse
un fracaso, aunque el entorno no valore el proceso y solamente vea
el resultado.

La relación entre la atribución del éxito, es decir, cómo justifica el

deportista el triunfo, y la autoconfianza se explica bajo dos modelos,
uno correcto (modelo A) y otro incorrecto (modelo B). Por ejemplo,
el equipo ha logrado una victoria y realiza las siguientes atribuciones:

 MODELO A, de atribución del éxito y autoconfianza alta:

Atribución interna: considera la victoria como el resultado de

sus aportaciones.

Atribución específica: identifica las conductas propias

concretas que han permitido la victoria.

Atribución controlable: considera que las conductas que ha

ejecutado el equipo pueden ser utilizadas cuando se considere
oportuno.

 MODELO B, de atribución del éxito y autoconfianza baja:

Atribución externa: considera que la victoria se debe al bajo

nivel del rival o a la suerte.
 Atribución global: no es capaz de identificar qué conductas
concretas han propiciado la victoria.

Atribución incontrolable: considera que no puede hacer nada

para alterar esa situación.

El análisis poscompetición debe centrarse en la utilización del modelo

A, de cara a establecer los objetivos de realización tanto para el
entrenamiento como para las siguientes competiciones.

Ahora utilicemos el modelo A para las atribuciones de fracasos.

Un equipo pierde un partido y realiza las siguientes atribuciones:

Modelo A:

Atribución interna: identifica la parcela de su rendimiento que

no ha sido optimizada y ha aportado su grano de arena en el
resultado final insatisfactorio.

Atribución específica: identifica las conductas concretas y

determina los errores de realización que se cometieron durante
el partido.

Atribución controlable: aporta una solución en forma de

instrucción detallada para ejecutar cuando se vuelvan a dar unas
circunstancias similares.
En los deportes de equipo, la competencia interpersonal que hace que un
jugador sobresalga por encima del resto de sus compañeros es el liderazgo,
es decir, la habilidad para ser referente entre las personas de su entorno y
destacar por ello en variables como la motivación y la autoconfianza.

Un entrenador debe desarrollar su liderazgo. No es suficiente con ser el jefe

(que representaría un liderazgo formal o teórico), el entrenador debe ser un
aglutinador de conocimientos, intereses, confianza y motivaciones donde
los deportistas se nutran de su presencia y participación.

En muchas ocasiones surgen conflictos cuando un entrenador tiene un

liderazgo más débil que un jugador del equipo, hecho que provoca una
bicefalia en la autoridad y puede llegar a dividir al colectivo. Es lo que se
llama: conflicto entre el liderazgo formal (el jefe nombrado) y el liderazgo
informal (el natural).

En estos casos, el psicólogo deportivo ha de intervenir con herramientas de

evaluación como el sociograma y el alineamiento de equipo, con el fin de
identificar posibles conflictos de autoridad. Existen dos salidas a este tipo
de situaciones:

1. Que el entrenador utilice al líder informal (el jugador con mayor

influencia dentro del equipo) como aliado en la toma de decisiones y
participe en la elaboración de las mismas.

2. Neutralizar la influencia del líder informal: relegándolo al banquillo para

desligar sus opiniones de la competición en la que no participa o,
simplemente, prescindiendo de sus servicios.

En todo caso, poco futuro tiene un entrenador que no sea, además de jefe,
un líder informal.
El líder de un equipo es un referente para los suyos por las siguientes
razones:

 Es un modelo en su reacción ante las dificultades. Por ejemplo:

nunca se da por vencido, siempre mantiene un estilo de pensamiento
positivo racional, siempre puede lograr algún tipo de objetivo.

 Es generoso con cada miembro de su equipo.

 Su estilo de comunicación es asertivo (tiene en cuenta los

sentimiento de los demás) e influyente.

 Sus objetivos individuales están perfectamente alineados con los

colectivos.
Asimismo, a la hora de afrontar los conflictos, su reacción es previsible y
clara, y todo el mundo la conoce, pues el líder es transparente y coherente
con sus valores y principios que, a la vez, son los mismos del equipo.

Distinguiremos cuatro estilos de dirección ante los conflictos:

1. Poder: todos saben qué actuaciones son intolerables para el líder,

cómo reaccionará ante ellas y qué consecuencias se derivarán.

Ejemplo: una falta de respeto a un compañero como un insulto en un

entrenamiento, en cualquier casuística, conlleva –en este equipo y con
este entrenador en particular– la expulsión de la sesión y la no
convocatoria para el partido de esa semana.

2. Negociación: todos saben qué es negociable para el líder, es decir,

en qué puede tener la voluntad de ceder para satisfacer un acuerdo que
satisfaga a todo el equipo.

Ejemplo: faltar a una sesión de entrenamiento para asistir a un examen.

El deportista puede recuperar esa sesión entrenando solo cuando salga
del examen corriendo por el parque.

3. Negación: todos saben en qué no se debe contar con el líder pues

nunca intervendrá.

Ejemplo: quejas al entrenador por temas económicos que implican a la

directiva.

4. Colaboración: todos saben en qué pueden contar con la ayuda del

líder.

Ejemplo: dudas en el establecimiento de soluciones para los objetivos de

realización.
Es una fuente importante de conflicto, y muy frecuente, que el entrenador
pierda liderazgo porque utilice diferentes estilos ante las mismas situaciones
en función de su estado de ánimo o sus afinidades personales.

Por ejemplo: que a un jugador se le sancione por insultar a un compañero,

mientras que con otro jugador esa conducta sea considerada como algo
impulsivo sin trascendencia.

O bien que el entrenador se centre en el desarrollo de un único estilo de

liderazgo sin discriminar las diferencias entre cada situación.

Por ejemplo: un entrenador que utilizase sólo el estilo de poder sería un

autoritario; un entrenador para el que todo sea negociable sería un
entrenador ambiguo e inestable; un entrenador que evite repetidamente
asuntos y tareas de su responsabilidad sería un entrenador inhibido; un
entrenador que para todo, incluso para lo que es responsabilidad exclusiva
del jugador, se prestase a colaborar supondría estar ante un entrenador
paternalista.

Asimismo, el coach debe dialogar con el entrenador sobre la conveniencia o

no de utilizar unos estilos u otros ante cada demanda y conflicto.

Por ejemplo: un asunto donde se mostró negociador cuando tenía que ser
inflexible (poder); un asunto donde se mostró colaborador cuando debió
evitar entrar (evitación), etc.

El uso de estos estilos de dirección no es exclusivo del entrenador. La

organización o el club, mediante el programa de coaching, debe fomentar
que todos los deportistas, miembros del equipo técnico y directiva
consensúen el uso de los cuatro estilos de dirección, de manera que las
respuestas de unos y de otros ante las demandas y los conflictos no sean
contradictorias o, al menos, no sean percibidas como sorprendentes e
inesperadas por parte del resto.
El estilo de comunicación del líder con el equipo se caracteriza por:

 Implicarse emocionalmente en la comunicación con sus compañeros

o jugadores. Expresar sus sentimientos.
 Tener una gran habilidad de escucha. Respetar los turnos de palabra,
dar tiempo a las otras personas a que se expresen.
 Manejar un autocontrol ejemplar en situaciones límites.
 Ser cómplice y defensor del equipo por encima de todo.
 Tener una gran habilidad para la enseñanza. Guardar un equilibrio
exquisito entre el reconocimiento (feedback de apoyo) y la corrección
(feedback correctivo)
Feedback de apoyo

Llamamos feedback de apoyo a los pasos que debe seguir un líder a la hora
de reconocerle una conducta correcta a un deportista con el objetivo de que
la mantenga. Han de cumplirse tres pasos en la expresión de este feedback.

Por ejemplo: un jugador de tenis, en un entrenamiento acaba de hacer un

ace magnífico.
Paso 1: ¿Qué ha hecho, concretamente, bien el deportista?
Has lanzado la bola delante del cuerpo y más alto que de costumbre, saltando y
estirando el brazo hacia arriba al máximo para golpearla.
Paso 2: ¿Por qué esa conducta es correcta? ¿En qué lo beneficia?
Esto te permite salvar la red y lograr la profundidad justa.
Paso 3: Palabras de ánimo
Muy bien, Miguel. Bien hecho.
Es muy frecuente que el entrenador sólo se quede en la expresión del
último paso, las palabras de ánimo, sin que el jugador dé el valor
correspondiente a ese reforzador. Éste debe saber, en primer lugar, ¿qué ha
hecho bien?, y, en segundo lugar, ¿por qué está bien?

La frase de ánimo es la menos importante, pero precisamente es la más

utilizada de forma indiscriminada.

Las palabras de ánimo en una competición, por parte del entrenador, deben
servirle al jugador para recordar que acaba de realizar un movimiento
perfecto que debe repetir y ya sabe cómo.

Feedback correctivo

Llamamos feedback correctivo a los pasos que debe seguir el líder o el

entrenador para corregir al deportista.
Por ejemplo: un corredor de 1.500 m ha salido delante toda la carrera y ha
acabado desfondado.
Paso 1: Descripción del error de forma objetiva, centrándose en la
conducta incorrecta.
El tiempo de paso de la primera vuelta era muy rápido y no necesitabas ponerte delante.
Paso 2: Consecuencia de ese error. Importancia.
Ahí has hecho un esfuerzo extra para ponerte delante, subiendo el ritmo que ya de por sí
era alto y lo has mantenido durante 400 metros más incrementando el gasto de forma
alarmante cuando ni siquiera estabas en el ecuador de la prueba.
Paso 3: Instrucción que debe seguirse. Solución.
En la siguiente carrera, si el tiempo de paso es el pactado o menor, ponte siempre en
segundo plano.
Paso 4: Explicación de qué se pretende con esa instrucción. Consecuencia
que se busca con esa instrucción.
De este modo tendrás fuerzas para realizar la segunda parte de la prueba más
velozmente que la primera.

El deportista debe saber: qué error concretamente ha cometido, cuán

importante ha sido ese error, qué ha de hacer para no repetirlo y qué
resultado conseguirá si realiza esa instrucción.

Frecuentemente, el entrenador y/o el entorno del deportista centra su

corrección en la repetición constante del error e, incluso en juicios de valor
poco razonados, como: “Eres un desastre”, “A quién se le ocurre”, etc.
Esperar que un deportista sepa corregir su error solamente identificándolo,
sin aportar una solución concreta ni explicarle qué se pretende con dicha
instrucción es demasiado presuponer.
En el dominio de las virtudes características de un líder, de la coherencia y
la transparencia en el manejo de los cuatro estilos de dirección, así como en
la destreza a la hora de utilizar el feedback correctivo y de apoyo, el coaching
deportivo se pone como objetivo, al trabajar con un entrenador, que éste se
convierta, a su vez, en un coach de su equipo.

La selección femenina de waterpolo jamás había participado, por méritos

propios, en unos juegos olímpicos (participó en Barcelona’92 por ser el
país anfitrión). Pero en las olimpiadas de Londres 2012 consiguió la plata
contra todo pronóstico. Un año más tarde llegó a la final del Mundial de
Barcelona 2013 y ganó el oro.

En declaraciones a la prensa, su entrenador, Miki Oca, señaló: “Ganamos

porque somos un equipo”.

¿Qué características tiene este equipo de waterpolo de España?

1. Un liderazgo democrático y carismático: Oca, ex campeón olímpico y

mundial, gestiona perfectamente el respeto por sus conocimientos y
experiencias con la participación de las propias jugadoras en las
estrategias de juego.
2. Una motivación intrínseca: las jugadoras aman su deporte, siguen otros
partidos, siguen a otros equipos, se divierten jugando y los
entrenamientos son una motivación constante con algún objetivo
nuevo que lograr.
3. Una buena relación personal: es clave la buena relación entre las
jugadoras, aunque siempre diferenciando entre la relación personal y la
profesional para que pueda haber un feedback correctivo (aceptar las
críticas y las soluciones) fluido.
4. Liderazgos internos respetados y respetuosos con el equipo y la
autoridad del entrenador: dentro del grupo, hay jugadoras como
Jennifer Pareja con un liderazgo innato que utiliza para reforzar la
cohesión dentro del equipo y afianzar el alineamiento con el
entrenador.
5. Unas virtudes complementarias: en todo equipo, las jugadoras tienen
virtudes y defectos. Un equipo coordinado garantiza que los defectos
de una jugadora se suplan con las virtudes de otra, haciendo así un
cuerpo único y perfecto dirigido a lograr la máxima sinergia.
6. Comprometidas con los objetivos grupales: todas las jugadoras “viven”
los triunfos y las decepciones del equipo como propios, siendo, en
primer lugar, autocríticas (garantizando que, sea cual sea el resultado del
equipo, siempre debe mejorarse individualmente) y, en segundo lugar,
generosas (prestando su apoyo anímico y, sobre todo, técnico al resto
de compañeras, siempre coherente con el discurso del entrenador).
7. Experiencias estresantes compartidas con éxito: todas han vivido
clasificaciones difíciles, competiciones internacionales en categorías
menores que han sabido extrapolar a la élite, han vivido también
derrotas duras e, incluso, dramas personales compartidos con el equipo
que no han hecho más que reforzar su cohesión y complicidad.
 Las variables interpersonales que han de formar parte,
irrenunciablemente, de un programa de coaching deportivo son: la
motivación colectiva, la comunicación interpersonal, el trabajo en
equipo y el liderazgo.

 Respecto al incremento de la motivación colectiva, el coaching

deportivo debe evaluar e intervenir en: la coordinación de los
intereses individuales y colectivos, el establecimiento de objetivos
colectivos y grupales, así como la actualización de los éxitos del
equipo y los individuales. Cuando se dispone de poco tiempo para
intervenir, el coach debe centrarse en la tarea de fomentar la
motivación colectiva.

 En lo que se refiere al asesoramiento sobre el estilo de la

comunicación interno y externo, el trabajo estará basado siempre en
el cumplimiento de unos principios básicos de comportamiento, los
cuales son compartidos por el club. Sin embargo, además, el estilo de
comunicación del coachee debe entrenarse en la flexibilidad y la
capacidad de adaptación que lo defina como un referente de
madurez y autoeficacia.

 En lo referente al desarrollo del trabajo en equipo, nos basaremos en

el entrenamiento de la coordinación técnica de cada uno de los roles
de los deportistas del colectivo, así como en la cohesión del grupo.
El trabajo del coach debe fomentar la autoconfianza colectiva, es
decir, que el individuo que está incluido en el equipo tenga una
mayor percepción de control de la situación desde dentro que por
separado.
 En relación con el desarrollo del liderazgo, el coach debe lograr, ya
esté trabajando con el entrenador, el directivo, los padres o los
deportistas, que su comportamiento sea efectivo, eficiente, previsible
y coherente a los valores del equipo y de la persona. Asimismo, tiene
que conseguir que el coachee se convierta en un referente por su
capacidad de análisis y su inteligencia emocional, y en el caso
concreto de los entrenadores, desarrollar su habilidad para enseñar y
motivar con el fin de que llegue a ser un verdadero líder-coach.