Curso

Gestión del Cambio Organizacional

Módulo 2
El cambio es permanente en las organizaciones

Lección 2
Principales elementos de un proceso de cambio: cultura, liderazgo,
participación y compromiso, comunicación, capacitación en la
gestión del cambio

Objetivo
Lograr un marco teórico de base para desarrollar un programa de
gestión de cambio en organizaciones
 Principales elementos en un proceso de cambio

En un proceso de cambio organizacional, diferentes elementos deben alinearse para lograr el

éxito.

El objetivo principal de la gestión del cambio es acompañar un proceso de cambio planificado,

de forma que este llegue a su fin de la forma más eficiente posible.

En la práctica, los procesos de cambio que se conducen con herramientas de gestión de

cambio, tienen mayores posibilidades de éxito que aquellos que no.
Por eso, a continuación se describen cada uno de los elementos que deben considerarse al
elaborar un proyecto de cambio organizacional.
Elementos a considerar en un proceso de cambio:

1 Visión
La visión de la organización debe estar alineada con el cambio. Si nuestro cambio no está
en sintonía con la visión -o no existe una- es necesario determinar una visualización del
estado deseado luego del cambio, replantear esa visión y comunicarla en la organización.
Su creación debe ser participativa, de modo de generar compromiso en las personas
(no a puertas cerradas).
Inspira a las personas para moverse en la dirección del cambio: la visión moviliza y
motiva a la organización.

2 Cultura organizacional
La cultura es un conjunto de creencias,
valores y comportamientos generalizados
de la organización. El “producto-proceso”
histórico, de construcción social del sistema
de significados de un grupo, que incide
concretamente en la vida cotidiana, moldea
la conducta, le da forma peculiar y una
identidad a su vida.

Define las actitudes predominantes y patrones que la caracterizan, es decir, marcan la

forma en que se “mueve” la organización.

En un proceso de cambio se debe realizar un análisis de la cultura existente e incorporar

sus características al programa a implementar (gestión del cambio).

El cambio debe estar en consonancia con la cultura para tener mayores

probabilidades de éxito. Un cambio en contra de la cultura difícilmente prosperará.
 Porque la cultura tiene un papel fundamental en el cambio.
Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal
de resistencia al cambio.
Para lograr un cambio exitoso, debemos tener la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades que este cambio nos ofrece.
De lo contrario, con una cultura rígida, cuyos valores no sean consonantes con el
cambio, le impondrán más resistencia, lo harán más difícil y por ello, menos eficaz en su
implementación.

El cambio solo ha sido exitoso, cuando ya es parte de la cultura.

3 Liderazgo patrocinio

La función esencial del liderazgo es “provocar el cambio”.

Si los líderes de la organización no están alineados y comprometidos con el cambio, este

no prosperará.

Liderazgo
Todo proyecto de cambio debe tener un sponsor, de la mayor jerarquía posible: un líder
reconocido, respetado y que motive.

El sponsor debe patrocinar el proyecto y entregar su apoyo en forma visible durante todas
las etapas de implementación del proyecto de cambio.
Debe transmitir a la organización la seriedad del cambio, la necesidad de este y asegurar
los recursos para la ejecución del cambio.

El líder del proceso de cambio mueve a las personas hacia el cambio.

4 Equipo de gestión del cambio

En un cambio relevante, debe configurarse un “Equipo de gestión del cambio”, que lidere
activamente el cambio en la organización.

Compuesto por miembros con capacidades, recursos, compromiso y liderazgo

adecuado para guiar el cambio.

Los miembros de este equipo, deben disponer

de tiempo para gestionar el cambio (idealmente
dedicación exclusiva) y roles definidos en el proceso
que llevarán a cabo.

El equipo de gestión de cambio es el responsable

de instrumentalizar el proyecto de cambio en la
organización y la cara visible ante los colaboradores
involucrados.

5 Presupuesto

Es necesario asegurar los recursos financieros adecuados para el cambio.

Para ello, debemos establecer un presupuesto.
Que se enmarque en la realidad de la organización y asegure la ejecución y
rentabilidad del cambio, considerando el contexto organizacional.
Un presupuesto asignado a la iniciativa del cambio es condición para su ejecución,
evidencia el compromiso de la organización con el mismo y debe ser monitoreado y
ajustado en caso de ser necesario por motivos del propio cambio o contextuales.
6 Sentido de urgencia

Todo cambio debe impulsarse con cierto sentido de urgencia, de lo contrario, carece de
energía para avanzar.

Si visualizamos esto desde la teoría de Lewin -el sentido de urgencia- nos permitirá
descongelar el estado actual.
Y le indica a las personas la necesidad del cambio y la prioridad que tiene frente a
otras iniciativas de la organización
Los líderes son los llamados a transmitir el sentido de urgencia a la organización a
través de su discurso y acciones, sustentando a través de hechos y datos objetivos.

Estos deben imprimir dramatismo para llamar la atención de la organización y sacarla

de su estado de inercia.
7 Compromiso

Corresponde al involucramiento de las personas con el cambio y determina su

motivación frente a las acciones para lograrlo.

Las personas aceptarán más fácilmente un cambio, si su grado de adherencia es

mayor.

Por lo tanto, el grado de compromiso es un elemento fundamental a considerar en un

proceso de cambio, pues determina las actitudes que las personas tendrán frente al
cambio y, finalmente, sus acciones.

El grado de compromiso de los colaboradores depende de:

La información que se maneja sobre el cambio y su credibilidad.
La visión que manejan de la organización con el cambio implementado.
La percepción de capacidades individuales y organizacionales.
El sentido de urgencia percibido.
El beneficio atribuido.
El grado de participación en la totalidad del proceso de cambio y la retroalimentación
e incentivos recibidos.
Debemos contemplar acciones que favorezcan la adherencia y compromiso con el
cambio en las personas que lo hagan propio.
8 Incentivos
Son reconocimientos y recompensas que se entregan a las personas frente a las
acciones que van en consonancia con el cambio.
Son una herramienta para movilizar a la organización en la dirección del cambio y
pueden o no ser en dinero.
Lo importante es que estén alineados con la cultura organizacional y con el cambio
que se pretende implementar, de modo que les hagan sentido a los colaboradores.

Los incentivos deben fortalecer las motivaciones para que los colaboradores acepten
el cambio y por ello, su rol es relevante durante todo el proceso de cambio, pero
especialmente en la consolidación del mismo.

9 Programa de gestión del cambio

Contener los suficientes detalles como para guiar la implementación del cambio:
táctica – mapa de ruta.
Contener la priorización de las acciones dentro del propio proceso de implementación.
Considerar acciones de contingencia en caso de agallas.
Ser comunicado y monitoreado permanentemente, de modo de introducir los
cambios necesarios para asegurar el logro de los objetivos de transformación.
Finalmente, debe ser construido considerando la información proporcionada por los
colaboradores, de modo de favorecer su éxito.
10 Evaluación

Es imprescindible realizar la evaluación y seguimiento al desempeño del programa de

implementación de cambio y los resultados obtenidos, para implementar los ajustes
necesarios.

Se debe revisar y dar seguimiento a los siguientes factores:

El grado de cumplimiento de las acciones planificadas.
La respuesta de los colaboradores a las iniciativas implementadas.
El grado de cambio logrado.
De acuerdo a los resultados del seguimiento y evaluación, se deben determinar e
implementar las consecuencias que favorezcan el éxito del cambio.
 Conclusiones
La dinámica de las organizaciones implica -en forma natural- que diversos cambios
confluyan y/o se sucedan continuamente.

Cuando estamos frente a cambios de mayor importancia, es necesario acompañar

estos procesos de cambio con iniciativas particulares que aseguren mayor eficacia en la
implementación.

Estas acciones son parte de la gestión del cambio y deben considerar los elementos que
con mayor impacto afectan al éxito final del cambio: visión, cultura, liderazgo, etc., para
definir en un programa de gestión del cambio, más adecuadas a la realidad de nuestra
organización.

En la lección siguiente, trabajaremos en el diseño de un Programa de gestión de cambio

organizacional que -en la práctica- podamos utilizar para acompañar cualquier proceso
de cambio.

Programa
gestión del Visión
cambio
Evaluación y
Cultura
seguimiento

Gestión del
cambio
Liderazgo
Incentivos
patrocinio

Equipo
Compromiso gestión del
cambio

Sentido de Presupuesto
urgencia