Catedra 1: Caso ficticio con fines educativos SIC 759

CASO SUPERMERCADOS DEL NORTE

I. CRONOLOGÍA DE HECHOS

Durante el año 2011 se aperturaron dos locales de supermercados de cadenas “hermanas” en la

ciudad de Calama. La apertura de estos dos nuevos locales, no estuvo exenta de dificultades, de
todo tipo.

Las principales dificultades que se vivieron cronológicamente descritas fueron las siguientes:

En un principio, 3 meses previo a la apertura de los locales, se presentaron dificultades en reclutar

a las personas que trabajarían como operarios, reponedores, vendedores, panaderos y todas las
actividades que no eran catalogadas dentro del rango de jefaturas. Al parecer, si bien existen
personas dispuestas a trabajar, en la ciudad de Calama, la población mantiene expectativas de
rango de sueldos más elevados que los ofrecidos por los supermercados y principalmente en
vincularse a trabajar en la minería o rubros asociados a ella, debido a esto el constituir los equipos
de trabajo se volvió una tarea dificilísima, las fechas de apertura se acercaban y los equipos
estaban incompletos, no alcanzaban al mínimo para poder funcionar.

Debido a lo anterior, y a modo de lograr estructurar un contingente mínimo que permitiera operar
durante la apertura, los procesos y procedimientos de selección, fueron dejados en un segundo
plano de importancia, es más, en la mayoría de los casos fueron soslayados, a fin de lograr ingresar
el número mínimo de colaboradores. La labor de selección fue dejada en las jefaturas que estaban
trabajando en los supermercados 6 meses antes de la apertura, y trataba de una entrevista de 10
minutos con el fin de conocer al postulante y motivar su ingreso.

Las jefaturas, desde el gerente de local, sub-gerentes, jefes de secciones, primeros operadores y
personal de apoyo administrativo, fueron reclutadas de forma interna por la compañía desde las
regiones metropolitana y quinta región, estas personas pasaron por el proceso completo de
selección que incorporaba, una entrevista de selección con psicólogo de la compañía, entrevista
personal con jefaturas zonales, aplicación de pruebas psicológicas Lüscher y DISC.

El proceso de reclutamiento de estas jefaturas, se llevó a cabo en un concurso interno, donde los
principales “motivadores” eran la oferta de un bono de zona, para poder afrontar el alto costo de
la vida de la ciudad y la postulación al cargo inmediatamente superior con los beneficios que ello
conlleva, es decir los primeros operadores a cargo de jefes de sección, los jefes de sección
postulan al cargo de subgerente, los subgerentes a Gerentes, el único requisito es estar ejerciendo
el cargo actual por al menos un año.

Al poco andar y a medida que se constituían los equipos, se comenzó a observar alto índice de
rotación y ausentismo en el segmento de operarios, si bien se logró la incorporación mínima
requerida para poder operar, una vez aperturado los locales, los colaboradores, se ausentaban
principalmente los fines de semana, cuando más afluencia de clientes se provoca, renunciaban de
forma intempestiva y sumado a estos dos indicadores, el indicador de merma (productos que se

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dañan y por lo tanto no son aptos para la venta) también tuvo un alza por sobre el promedio del
país. Gran parte del tiempo de las jefaturas era invertida en la entrevista a nuevos postulantes, la
capacitación de estos y la constante respuesta a sus superiores por los altos índices de merma
producidos. En algunas ocasiones los colaboradores no alcanzaban a permanecer más de una
semana en el local, para luego renunciar.

Al consultar a las jefaturas y administradores de los locales no lograban hipotetizar a ciencia cierta
las causales de este fenómeno.

A los 6 meses ya en actividad, se percibía un ambiente enrarecido, denso, el rictus y la tonalidad

no verbal de todo el equipo, denotaba altos indicadores de estrés, desencanto, y desesperanza, los
indicadores de merma, ausentismo y rotación eran críticos, sobrepasaban varias veces el promedio
nacional, costaba retener a las personas y buscar reemplazantes, los sueldos habían sido ajustados
para hacerlos más competitivos con el costo de la vida que exige la zona, convirtiéndose en los
sueldos más altos del rubro en el país, medida tomada por la administración central de la
compañía, para aplacar la alta rotación existente, lo que se logró en baja medida, los otros dos
indicadores seguían creciendo de forma negativa. Cabe destacar que el aumento de los
indicadores de ausentismo y rotación era la línea de operadores, en los cargos de jefaturas estos
indicadores eran casi igual a cero. Respecto del mismo punto, tan dramática se vuelve la situación
que algunas jefaturas, a fin de soportar la ausencia de personal, llevan más de 4 semanas de
trabajos sin días de descanso.

A los nueve meses desde la apertura, corresponde la aplicación nacional de encuesta de clima
laboral, por primera vez era medido este indicador en los locales de Calama, locales que
obtuvieron los peores números de toda la compañía, quedando en el último lugar del ranking de
clima laboral.

Se decide entonces intervenir las tiendas pidiendo el apoyo a un equipo de Psicólogos-

Consultores, expertos en desarrollo organizacional y Cambio.

II. ANTECEDENTES CULTURALES .

La ciudad de Calama tiene condiciones socioculturales que es pertinente describir.

A) La cultura de Calama
 Una ciudad con bajo nivel de desempleo (6,5%), bajo el promedio nacional, (6,6%), esto ha
atraído a muchos inmigrantes principalmente de nacionalidad Colombiana en los últimos años.
Existen también un gran número de Bolivianos y en tercer lugar Peruanos. Se generar micro
barrios y guetos donde se desarrollan estas subculturas dentro de la Cultura nacional y de
Calama.
 La industria principal establecida en la ciudad es la industria minera, con sueldos considerados
altos. La mayoría de los jóvenes mantienen expectativas de trabajar en este rubro o en
servicios terciarios relacionados con este.

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 Una zona con pocas alternativas de recreación para la juventud, existen pocos parques, pocas
canchas o lugares donde practicar deportes, son abundantes los bares, karaokes, shoperias,
cafés y prostíbulos.
 Una zona de tránsito de drogas duras como la cocaína y la pasta base, la cercanía con pasos
fronterizos no autorizados y zonas turísticas como San Pedro de Atacama, han transformado a
Calama en una zona de by-pass de la droga en el norte.
 Calama es una ciudad con altos costos de vida, una de las más caras para vivir junto con
Antofagasta, el arriendo, el costo de los víveres esenciales, alcanzan precios elevados gracias al
modelo económico especulatório, de baja regulación, y excesiva libertad a la hora de fijar los
precios. Los valores están establecidos como si todos los habitantes trabajaran en la minería
y/o servicios complementarios a esta industria, lo que hace empobrecer más a las clases
económicas carentes, marcando fuertemente el surgimiento de guetos de pobreza en la zona.
 Es una ciudad con uno de los índices más altos de alcoholismo y drogadicción en el país y con
baja calidad de vida, según el ICVU 2015, se encuentra en el lugar 65 de 93 comunas
evaluadas.

B) Cultura Organizacional.

Es una cultura con baja adherencia al riesgo, sus valores centrales son la austeridad, la estabilidad,
la disciplina y alta atención al detalle, se orienta mayormente a los procesos más que a las
personas, baja tolerancia a la incertidumbre, de respeto a la autoridad, tendiente a la
masculinidad (alta importancia en la asertividad y materialismo).

Por lo tanto, la cultura valora a quienes demuestran “compromiso” trabajando turnos extras,
adquiriendo mayor número de funciones y tareas que las que describe su cargo. También valoran
a quienes acatan y demuestran alta disciplina de forma sumisa a la autoridad. No es raro
encontrarse con un gran número de subgerentes y gerentes que vienen del mundo militar,
específicamente de la marina.

La orientación al proceso, los procedimientos y a los detalles son características culturales

“deseables” de organizaciones del rubro del retail y específicamente de los supermercados.

Coexisten a lo menos 3 a 4 (de acuerdo a la zona) subculturas más, subculturas fuertes, que
sobrevienen de cadenas de supermercados que en algún momento de la historia fueron
incorporadas y absorbidas por la compañía, de las cuales sobreviven fuertes sindicatos y sistemas
de contratos y salarios diferenciados. Esta última condición se mantiene solo a nivel de operarios
ya que, a nivel de jefaturas, estas firmaron contratos nuevos de acuerdo a las condiciones de la
compañía central.

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C) Perfil de jefaturas y trabajadores.

 Antes de abrir los locales, se escogieron las líneas de jefaturas, desde los gerentes,
subgerentes y jefes de área/sección en las ciudades de Santiago, viña del mar, Valparaíso y
Rancagua, a los cuales se les otorgo un bono zona para ser más atractivo el desafío.
 El 50% de las jefaturas se identificaron colaboradores con potencial que tuvieran la motivación
de adquirir mayores responsabilidades y “crecer” dentro de la organización, y se les ofrecieron
cargos de jefaturas en los nuevos supermercados en la Zona. El potencial era principalmente
evaluado en términos de dominio técnico de las secciones.
 El estilo de liderazgo y supervisión puesto en ejercicio por estas jefaturas dice relación con un
estilo directivo/autoritario que apelan a la responsabilidad y al foco en la tarea.
 La fuerza laboral es principalmente joven (generación y) una gran parte de la fuerza laboral
que son madres solteras principalmente jóvenes entre 18 y 26 años de edad. en los varones,
las edades son entre los 20 y 30 años promedio. El tercer grupo etario importante lo
componen personas (ambos sexos) mayores a 40 años, Generación X.
 Los operadores se dividen en 65% Millianers (generación Y), 20% generación X, 14% Baby
Boomers, 1% tradicionalistas
 Los cargos de Jefaturas se dividen en 60% Generación X, 16% Generación Millianers
(principalmente primeros operadores), 23% Baby Boomers, 1% tradicionalistas.
 Debido a los sueldos ofrecidos, los perfiles de trabajadores son principalmente jóvenes
iniciando su vida laboral de estratos sociales vulnerables más algunos estudiantes. Existe un
alto número de personas que tienen estudios incompletos.

III. LOS INDICADORES INTERNOS

Una vez puesta en marcha la apertura de los locales se desataron una seria de dificultades que se
expresaron en la rentabilidad del negocio. Esta situación fue descrita internamente en 5 variables
que se correlacionan e impactan indicadores (síntomas) que son cuantificables y permiten
gestionar y medir el impacto de la intervención.

Remuneraciones:

• Las rentas entregadas son menores a lo que comúnmente se paga en la zona.

• La remuneración que se entrega alcanza para cubrir las necesidades básicas (el costo de
vida es mayor).
• No se marcan ni pagan horas

extras. Competencia

• Dos nuevos locales Tottus.

• Presencia de todas las cadenas.
• Competencia por colaboradores al nivel de Operarios.

Motivación

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• En una encuesta de clima, se identificó que los trabajadores, no perciben plan de carrera,
ni entienden los ascensos que se han realizado, esto trae como consecuencia que exista
una percepción de favoritismo hacia algunos colaboradores.
• Por otra parte, los trabajadores identifican diferencias en el trato entre colaboradores
nuevos y antiguos, por ejemplo, en la participación de las fiestas fin de año).

Trabajo en equipo

• Falta de compañerismo.
• Poca integración entre los jefes, encargados y operarios.
• Ausencia de Polifuncionalidad, debido a que no están cubiertos todos los puestos a un
100% y al alto índice de ausentismo, se requiere mayor polifuncionalidad, es decir que los
trabajadores conozcan el rol de diferentes áreas del supermercado, esto o ocurre.
• Ausencia de desayunos o reuniones donde se puedan coordinar las acciones, metas,
objetivos, cumpleaños o actos relevantes del día.

Procedimientos

• Dada la rotación, muchos de los colaboradores que trabajan, no están capacitados para su
puesto de trabajo.
• Encargados y jefaturas poco capacitadas en los procedimientos propios del cargo (realizar
compras, entre varios).
• Dado el desconocimiento de procedimientos las Jefaturas están poco empoderadas en el
cargo y se validan mediante el nivel jerárquico.

Dado estas circunstancias se distinguen 3 indicadores del negocio que se ven impactados
negativamente.

Indicador Promedio Nacional Calama

Rotación El nivel de 5% 30%
desvinculación
voluntaria, es
extremadamente
alto
Ausentismo Los niveles de En el presente mes El acumulado al
ausentismo son altos es de 23 días presente mes es de
107 días

Merma El indicador de 1,1 % 3,92%

productos no aptos
para la venta dados
de baja del Stock es
muy alto

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IV. DE ACUERDO AL CASO

Le solicitan como Psicólogo organizacional generar una intervención diagnóstica y proponer un

plan de acción para abordar las o las problemáticas que se presentan en el caso para esto deberá:

1. Desarrollar un análisis comprensivo del caso, identificando los principales problemas que
aparecen, enúncielos y descríbalos brevemente, para luego establecer una jerarquía de
problemas, desde el que tiene más incidencia en los resultados hasta el menor. 1 pag
máximo. 10 pts
Mal clima laboral
Ausentismo y rotación
Jefes poco capacitados
Favoritismo entre operarios de 1ra y 2da categoría
Sindicato fuerte v/s no sindicalizados
Estrés por funcionar con menos gente, aumento de carga laboral
Mala remuneración
desmotivación
poco compromiso con el trabajo

2. Una vez identificados los problemas, Desarrolle una o más hipótesis causal(es)
(multicausales) que describan claramente las líneas de causa efecto, pudiendo incluir
esquemas para explicar el proceso causal de las problemáticas que desencadenan en 1.
Alta Rotación 2. Alto Ausentismo 3. Alta merma. Deben estar claramente definidos las
causas que están generando estas consecuencias en los indicadores ya mencionados. El
análisis debe fundamentarse en lo revisado en clases más los textos bibliográficos
obligatorios de la unidad I y II. 2 pag máximo. 40 pts

a) Los bajos sueldos no alcanzan para satisfacer las necesidades

básicas de los trabajadores, con una disminución de los variables
extrínsecas del trabajo (trabajar por dinero)
b) No hay una adecuación de la compañía al contexto de la cuidad
donde se instalaron.
c) Poca o nula experiencia de personas en puestos de jefatura,
d) Se contrata sin hacer selección
e) Conviven distintos grupos etarios, hay una dificultad en la
comunicación y maneras de relacionarse.
f) Descripción de cargo poco claras.
g) Niveles de estrés altos por estar siempre parchando detalles
h) Pocos funcionarios, da a entender una sobrecarga laboral
i) Sensación de favoritismo acrecienta resentimientos y rabia

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3. Proponer un plan de acción concreto para abordar los 3 problemas principales que están
teniendo mayor impacto en las consecuencias e indicadores de los supermercados,
justificar su elección (porque son los problemas más importantes). este plan de acción
deberá responder claramente a ¿Qué hará? ¿cómo lo hará? Y ¿para qué lo hará? 2 pag
máximo. 20 pts
Sistema integrado de gestión,
Comunicación
No tienen capacitaciones de liderazgo, al no tener liderazgo no se puede levantar propuestas
Sin perfil claro de lo que busca la empresa para el líder medio
No existe perfil de operarios
Motivación, incentivos para los operarios

Los problemas identificados son poco manejo de habilidades técnicas en los puestos de trabajo,
tiempo de los jefes ocupados en seleccionar y capacitar operarios.
Se puede intervenir con capacitaciones a los líderes
Trabajo en equipo, restablecer confianzas entre los operarios, hacer que se conozcan, que se
manejen en un nivel de respeto.
Implementar sistema de apoyo para las mujeres jóvenes con hijos. Podría ser un sistema de sala
cuna o sistema de después del colegio, para que los niños estén resguardados mientras la madre
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trabaja y una vez que su jornada laboral termine, puede retirar a su hijo y llevarlo a su casa.
Capacitación para los jefes o supervisores, de habilidades de liderazgo y su

No sabemos si se puede aumentar el suelo, pero debido a que no hay certeza, intentaremos
trabajar las variables manejables, Capacitar a los jefes en capacidades de líderes.
· Trabajo en reconocimiento de capacidades del otro, trabajo en equipo, para que se
conozcan.
· Motivadores diferenciados dependiendo de la generación, a mujeres con niños mayor
flexibilidad de horarios, para estudiantes y jóvenes.
· Bonos
· Capacitación a jefes en técnicas y cualidades para dirigir.

Es importante cumplir todos los parámetros exigidos por ambas preguntas, de lo contrario serán
descontados puntos.

Se evaluarán los siguientes parámetros, esperadas para estudiantes de 4to año de Psicología

Análisis síntesis Lograr simplificar su descripción del

fenómeno, de manera de hacerlo
comprensible, descubrir relaciones
aparentemente ocultas y construir
hipótesis a partir lo dado.
Análisis Lógico Causal Lograr establecer relaciones causa efecto en
un proceso complejo para explicar los
resultados del fenómeno estudiado.

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Integración Lograr integrar las relaciones causa efecto de

forma lógica y comprensiva del fenómeno,
identificando el peso de cada variable en el
resultado final. (esquema Grafico)
Fundamento Teórico Lograr dar un fundamento teórico a cada
hipótesis y explicación de causa efecto, de
acuerdo con un marco de referencia
apropiado

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Consistencia del trabajo
Fecha de entrega: hasta el 13 de mayo
Cantidad de participantes del grupo : 2
Evalúa Unidades I y II
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(teoría utilizada) de forma coherente y
consistente.
Se revisará una consistencia en todo el
trabajo, de acuerdo con la correcta utilización
del lenguaje técnico en todo el desarrollo de
este,
coherencia y consistencia interna.
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