La gerencia venezolana POR OMAR RICARDO GMEZ CASTAEDA, DESDE VENEZUELA Reticencias para la conformacin de grupos de decisin en la gerencia

venezolana y su s correspondientes conclusiones I ) Introduccin Para hablar de la gerencia venezolana en su totalidad, habra que empezar por divi dirla en dos sectores:Gerencia Pblica y Privada. La poblacin de gerentes pblicos de nivel medio y superior no supera hoy ms de 100.0 00 efectivos, aparte de quellos que se autoproclaman como gerentes directores que en realidad no lo son, sino fungen serlo. Esto abarca instancias territoriales, nacionales, estadales y municipales y, casi siempre, dependieron, dependen y de pendern, ahora ms que nunca de aprobarse la nueva reforma a la constitucin, de la ln ea presidencialista. O sea, nuestros presidentes pasados y el actual son los supe rgerentes que lo saben todo. Volviendo a los ejecutivos del sector pblico,en su gran mayora,distan considerable mente del perfil deseable de un eficiente gerente pblico porque son puestos por clientelismo poltico,en casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro nefas to para el despliegue de sus potencialidades.Los pocos buenos y aceptables gerente s pueden venir del sector privado,aunque tampoco es una panacea en Venezuela,pero funciona mejor en una cuanta bastante significativa.Hay otros que se mejoran a s i mismos y bascan constantemente una mejor profesionalizacin.Pero,en definitiva,l a gerencia pblica presenta ms menos los siguientes rasgos: *El ingreso a los cargos de gerencia media y alta no requiere requisitos de capa cidad profesional. *No estn definidas las fuentes de reclutamiento. Gran parte de estos cargos son c ubiertos de fuentes externas. No existe continuidad de carrera pblica administrat iva. Todo depende de las conexiones que cada particular tenga con el partido y g obierno de turno. *No existe un organismo orientado a la formacin de gerentes pblicos que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. *No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanen cia. *Para un funcionario cualquiera, la decisin de aceptar un cargo gerencial represe nta un riesgo que compromete su estabilidad. *Los cargos gerenciales no son descritos y evaluados por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. *No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los car gos. No hay criterios idneos para asignarles remuneracin. *Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. *Los cargos gerenciales estn sujetos al llamado sistema del botn, es decir, como los antigos bucaneros ingleses que atracaban los pobres barquitos espaoles llenos de joyas, oro y especies. *Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. *Predominio absoluto de la subjetividad y de la intuicin en la toma de decisiones

. Se ignora totalmente el conocimiento del saber. No tiene importancia. *Se toma decisiones por el trfico de influencias. *Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas. *Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si hay una actividad adicional que realizars e pregunta usualmente:Cunto hay para eso?. *Promiscuidad sexual y de todo tipo entre los gerentes y los empleados y/o obrer os. *Temor a la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. *Predominio de expresiones externas de status. *Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. *Carencia de experiencia. *Escaso conocimiento de las normas jurdicas que condicionan sus decisiones. *Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana as como p ara motivar al personal. *Insuficiente formacin en materia de tecnologa administrativa relevante. *Insuficiente preparacin para actuar en un marco de escasez de recursos y para ne gociar con actores intra y extraorganizacionales, y *Ausencia relativa, ms bien absoluta, de un sentido de previsin y de pensamiento e stratgico. En cuanto al sector privado, una gran parte de las empresas venezolanas son diri gidas por miembros de la familia propietaria personas muy vinculadas a ellos. De ben pues enfrentar grandes desafos internos y externos que afectan a la organizac in misma y a las personas que la integran. Es por ello, que los gerentes del sect or privado estn obligados a brindar resultados ya que son evaluados por las decis iones acertadas no que tomen sobre los mercados, sus consumidores, los avances t ecnolgicos, las finanzas y los recursos humanos con que cuentan para hacer frente y sobrevivir en el ambiente competitivo en el que se desenvuelven. Sin embargo, de acuerdo a investigaciones realizadas por el Dr Carlos Mora Vaneg as, profesor del rea de postgrado de la Universidad de Carabobo en Valencia, Esta do Carabobo, las empresas venezolanas, especialmente las medianas y pequeas empre sas, afrontan en la actualidad serios problemas que han afectado a muchas de ell as en su supervivencia y en donde la ausencia de cultura organizacional ha incid ido seriamente en su productividad, aparte de otros factores presentes, entre el los, los macroeconmicos que ya conocemos todos muy bien en Venezuela. En efecto, la gran mayora de las gerencias existentes les ha faltado inculcar una buena inst ruccin, gua y conocimientos para garantizar un excelente clima organizacional. Hay algunas fallas, como stas: *Carencia de planes que desarrollen el talento humano de los trabajadores. *Premiar sus esfuerzos. *Ensear nuevas tecnologas y desarrollar sus habilidades.

*La falta de integracin desde la misma cpula gerencial que ocasiona desintegracin e ntre sus miembros. *Ausencia de planificacin estratgica por parte de los dueos y gerentes del negocio. *Estructuras administrativas rgidas,poco flexibles y monopolizadas familiarmente. *Autoridad de poder muy centralizada y poco participativa entre los miembros de la organizacin. *En muchos casos,poca integracin de los sistemas administrativos y ausencia de ba nco de datos que faciliten,en parte,la toma de decisiones. *Poco incentivo monetario y meritorio por los esfuerzos de todos. *Ausencia de liderazgo productivo a diversos niveles. Habiendo observado,en una forma general,las complejidades de la gerencia pblica y privada en Venezuela,es un territorio que posee todava algunas ventajas para que sus gerentes de hoy,puedan desarrollar sus potencialidades,crear caminos y toma r las decisiones pblicas privadas que correspondan. II )Los acontecimientos en pleno desarrollo La gerencia media y alta venezolana debe adaptarse a los rpidos cambios econmicos que atraviesa el pas, con el fortalecimiento del liderazgo y el trabajo en equipo . Actualmente, segn informe de la revista Producto.on line,el mercado de la geren cia media y alta alcanza su mayor demanda en el rea petrolera,telecomunicaciones y en el sector financiero. Segn Mara Elena Mrquez, directora asociada de la empresa Korn/Ferry International (firma de cazadores de talentos-Headhunters),afirm que las captaciones de gerentes est compuesta de la forma siguiente: a) 36%-Area de Finanzas. b) 21%-Area de Manufactura c) 20%-Area de Gerencia General. d) 17%-Area de Mercadeo y Ventas,y c) 6%-Se distribuye en otras reas. No obstante lo anterior,segn informe suministrado a el diario El Universal de Car acas, el 15 de Octubre del presente ao(www.eluniversal.com) por parte de la firma internacional Hewitt Associates,expresa que hay una fuga inminente de gerentes venezolanos a los mercados internacionales.Parece que el tema se centra ahora en que las organizaciones privadas importantes venezolanas y extranjeras radicadas aqu, estn ms centradas en retener los talentos gerenciales,no siempre con xito. Mantener las empresas a flote sin desviarse del camino de la competitividad, cob ra un nuevo significado para el gerente venezolano en el actual escenario de con troles y por los giros dados en su relacin con el sector pblico.Ante sta dinmica de cambios no es de extraar que se disparen con mayor frecuencia las alarmas de emer gencia en las organizaciones, indicando que se encuentran en una situacin de ries go , peor an, de crsis. En Venezuela hoy somos aproximadamente 28.000.000 de habitantes que debe verse d esde el punto de vista gerencial como un mercado de oportunidades y que ms bien h ay que adicionarle nuevas tecnologas que permitirn capacitar a ms recursos humanos.

Sin embargo,hay una situacin de incertidumbre la cual destaca muy bien el Dr Gust avo Roosen Pocaterra quin fu el ltimo Presidente de CANTV con inversionistas extran jeros. Ahora est en manos del Estado, sea, bajo la administracin pblica. El Dr Gustavo Roosen seala que en la actualidad el sector privado venezolano, tanto nacional como forneo, est sometido a fuerzas contrarias de la competitividad, lo q ue sin duda genera desasosiego. Los empresarios y gerentes venezolanos se encuentran acorralados entre dos reali dades: un mundo cada vez ms globalizado que exige eficiencia para tener presencia en los mercados internacionales y un entorno que desprecia y combate toda inici ativa privada externa con una visin antiamericana del gobierno y la posible impos icin de un sistema socialista,cuya perspectiva econmica an se desconoce, pero segn m i pobre apreciacin, va a un sistema comunista totalitario y nada participativo y protgonico. Roosen ve con preocupacin que el escenario nacional propicie el surgimiento de gr upos que crecen bajo el amparo del Estado.Frente a stas empresas de vida efmera, el verdadero liderazgo empresarial debe asumir el reto de desarrollar caminos en l a economa que permitan fortalecer su presencia en el pas. El tambin lider empresarial comparti con sus colegas de la Cmara de Comercio, Industria y Servicios de Caracas su visin de cmo sobrellevar las dificultades en e se entorno cambiante.Para quellos empresarios que son realmente emprendedores, la actividad econmica en Venezuela requiere de una gran dosis de pericia y disciplin a. El liderazgo es vital.Debe mezclar una fuerte determinacin al logro de objetivos as como una clara humildad para reconocer errores. No es bueno enamorarnos de nue stras ideas y sugerencias e incorporarlos a la gestin gerencial. Al igual que otros gerentes del pas, Roosen comparte la idea de que el empresario debe ser un ciudadano corporativo, involucrado en forma ms asertiva y menos filant rpica en el mbito de la responsabilidad social corporativa como un agente preocupa do por su entorno.Hoy el mercado mide a las empresas no slo por su valor econmico s ino por la contribucin social que ellas aportan. III ) La gerencia muy optimista Mientras las empresas y los gremios conviven con la incertidumbre, los futuros e mprendedores se preparan para afrontarla con la bsqueda de recetas, tanto en las compaas con largo arraigo como en las de ms reciente creacin.En particular stas ltimas , suelen estar a cargo de gerentes jvenes y pueden ofrecer un mejor reflejo de cmo sern los primeros tiempos en el negocio. En el marco del foro Emprender en tiempos de crsis, celebrado en la Universidad Met ropolitana en Caracas, Hermn Sifontes, Presidente Ejecutivo de Econoinvest, calif ic a la actual coyuntura venezolana como un tiempo de dificultades,pero tambin de grandes oportunidades.Este grupo financiero venezolano,con apenas 10 aos,ha alcan zado un crecimiento interanual del 40%.La firma pas de 1,000 clientes a 6.000 en un solo trimestre. El empresario atribuye stos logros al enfoque de la organizacin en el largo plazo y a la bsqueda de nuevos nichos de mercado en los sectores de ms bajos recursos, lo cual pasa por la labor de formarlas para el ahorro y la inv ersin. Como yo expuse en mi artculo publicado en Eumed.Net de la Universidad de Mlaga (ww w.eumed.net) ste mismo ao sobre Gerencia de Mercadeo y la generacin de nuevos produ ctos venezolanos frente a la escasez existente y la falta de variedad de los mis mos en la actualidad, los estratos sociales no son los tradicionales como fueron las clases A y B que tenan mayor capacidad de compra hace ms de una dcada atrs, sin

o que ahora las clases C,D,E y F son las mayoras consumidoras en stos momentos. A mediados del mes de Diciembre del ao pasado,segn declaraciones del Dr Juan Carlo s Escotet, Presidente de Banesco, al Diario El Nacional, declar: Aqu no hay opcin: a postamos como empresarios para que los sectores desfavorecidos se incorporen a l a economa y tengan un mnimo nivel de oportunidades para vivir con dignidad ,de lo c ontrario,no vamos a tener mercado a futuro,no vamos a tener clientes y no tendre mos razn para tener un banco cualquier organizacin privada de gran alcance. Carlos Fernndez, Presidente de Maralac, recuerda haber odo hablar de la crisis del pas mucho antes de iniciar sus negocios. En Venezuela siempre el ambiente que nos rodea es contrario al emprendimiento, afirma ste alto ejecutivo dedicado al proce samiento de productos lcteos.A pesar de sta realidad y de las presiones particular es que ha sufrido la actividad agropecuaria por el problema de la inseguridad y las guerrillas, el grupo Maralac ha logrado crecer y actualmente cuenta con 50 f acilidades de produccin y genera 1.200 empleos.Entre las marcas que fabrica, se e ncuentra la leche Upaca y los productos Criozuca.En nuestro caso particular, el c recimiento de la empresa ms bien se debe a una bsqueda permanente de oportunidades de realizar negocios, comenta Fernndez. IV) Conclusiones Qu nos conseguimos aqu?.Tendrn la razn los la incertidumbre quellos que toman decisiones ediano y largo plazo?.Ser desconocimiento?.Se ternacionales?.Quin tiene la razn adecuada al gerentes que se vuelven conservadores ante muy optimistas a travs de planes a m podr operar mejor en otros mercados in final?.

Yo, muy personalmente pienso, que el reto para el gerente venezolano es liderar la organizacin basada en el conocimiento y capital intelectual, lo cual exige, en tre otros aspectos: penetrar el conocimiento por toda la organizacin, cambiar la forma como los individuos asumen el trabajo y modificar la cultura tradicional q ue podamos tener los venezolanos hacia una cultura de conocimiento. En consecuen cia, el desarrollo y formacin gerencial debe ser un proceso planeado que involucr e la identificacin y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la organ izacin. Es decir, que la formacin del conocimiento debe convertirse en la inversin ms grande de la empresa y que se traduzca en xito empresarial. La gerencia venezolana, como dice el Dr Carlos Mora Vanegas, debe adentrarse ms e n el alcance de su rol ante la realidad de los escenarios y activar el que su ge stin permita dar paso a una nueva cultura de acuerdo a las caractersticas del pres ente,no descuidando jams a su capital humano, aspecto que desafortunadamente ha d ejado mucho que decir en nuestra realidad. Finalmente,lo que se persigue es lograr que el gerente venezolano asuma la parte humana, como algunas veces ha exclamado nuestro Presidente Chvez. Lograr al mism o tiempo, que el gerente venezolano busque construir un liderazgo gerencia, basa do tanto en el conocimiento como en el humanismo asi como valores centrados en e l hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados,porque ser lo que perm itir construir la gerencia necesaria que tendr como resultado el xito total de todo s los que integran la empresa asi como satisfacer plenamente a los clientes, pro veedores, accionistas y todos quellos relacionados,directa indirectamente,con la organizacin. Bibliografa -La gerencia pblica del Sistema del Botn a la gestin profesional, Antonio Quintn. -Mitos y creencias de la gerencia en Venezuela,Robiro A Aguaje L,BIBCYT Acceso: Alejandra BE 6.0.7.Or6.

-La gerencia venezolana frente a los nuevos paradigmas del conocimiento y el cap ital intelectual, Deisy Prez, Multiciencias ISSN 1317-2255, Ncleo de la Universida d del Zulia,Punto Fijo.Telefonos: 0269-2500034/2500017. -Gerencia venezolana: Cultura organizacional en las empresas venezolanas, Dr. Ca rlos Mora Vanegas, Profesor Titular del Area de Postgrado de la Universidad de C arabobo, Valencia, Estado Carabobo (2004) - Ingeniero - Administrador (Exatec). -Artculo sobre Fuga de talentos entorpece planes de empresas venezolanas publicado el 15 de Octubre del 2007 en el diario El Universal(www.eluniversal.com) por el periodista Eduardo Camel Anderson en la sesin de Economa. -Artculo sobre: Mercados. El equipo siempre gana. Fortaleciendo la gerencia venez olana, publicado en Producto-on line. -Informe Especial: Cmo gerenciar en incertidumbre, publicado en Dinero (Revista p ara ejecutivos venezolanos sobre los negocios). -Entrevista efectuada al Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, por la p eriodista Milagros Socorro en el diario El Nacional (www.el-nacional.com) de fec ha Lunes 11 de Diciembre del 2006. -Apuntes dados en la Ctedra de Toma de Decisiones de la Maestra en Gerencia Empresar ial de la Universidad Fermn Toro, Cabudare, Estado Lara, Venezuela. Ms informacin sobre Omar Gmez Castaeda Comprtelo Omar R. Gmez Castaeda,Senior,Ph.D, es Post-Doctor , egresado en el Programa Post-D octoral en Gerencia en las Organizaciones de la Universidad Dr Rafael Belloso Cha cn(URBE), Maracaibo, Estado Zulia,Venezuela. Doctor en Administracin de Negocios de la universidad norteamericana: University of Aberdeen International, Aberdeen, Dakota del Sur, Estados Unidos. Doctor en Economa Poltica egresado del Thomas Alva Edison College, Estados Unidos. Post-grado como Experto Universitario en Economa Global Electrnica, egresado de la Universidad de Mlaga, Mlaga, Espaa. Economista Cole giado en el Colegio de Economistas del Estado Zulia, Maracaibo, Estado Zulia,Ven ezuela. Omar R. Gmez Castaeda es integrante de la Red Pensar de Nuevo y ha cedido este material para su publicacin en www.pensardenuevo.org