17/02/2024

MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS

Seminario de Preparación
para certificación IPMA
www.ipmaperu.com

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Germán Gallardo Ingeniero civil - Pontificia Universidad Católica del Perú (1983) G

(rara avis) Post grado en Ing. Geotécnica de la University of British Columbia

de Vancouver, Canadá.
Master en Ing. Vial por la Universidad de Piura (UdeP).
Doctor(c) en Project Management, AME, Eslovenia

Diplomado en Gobernabilidad y Gerencia Política por la GWU.

Diplomado en Administración Pública por la UdeP
Diplomado en Sicología Humanista por la UdeP

Profesor Principal de Ingeniería - Universidad de Piura (1987)

Director del Master en Ingeniería Vial – UdeP (2002-2018)

Evaluador Internacional de Directores de Proyecto.

Presidente de IPMA PERU – 2008 a la fecha
Eres lo que haces Director Área Sur de IPMA LATNET.
Eres lo que escoges Miembro del Comité Mundial de Ética de IPMA.

Eres lo que amas Regidor de la Provincia de Piura dos veces (1996-2002).

Director de Perú Consultores International (1994-2002)
Eres hijo de Dios Consultor de Ingeniería y Director de Proyectos (1987 – fecha)
Padre de familia numerosa.

Technical PM
Humanistic PM
Technical PM
Ética en PM?

Technical PM
Technical PM
Technical/Humanistic PM
Technical/Humanistic PM

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Diapositiva 3

GGZ1 Germán Gallardo Zevallos; 3/11/2020

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Tienen familiaridad con estas Competencias?

Perspectiva (5) Personas (10) Práctica (13)

1. Estrategia. 1. Diseño del proyecto

2. Gobernanza, estructuras 1. Autorreflexión y autogestión
y procesos 2.Integridad personal y fiabilidad
3. Cumplimiento, 3.Comunicación personal
estándares y 4.Relaciones y participación
regulaciones 5. Liderazgo
4. Poder e interés 6. Trabajo en equipo
5. Cultura y valores 7. Conflictos y crisis
8. Ingenio
9. Negociación
10. Orientación a resultados
2. Requisitos y objetivos
3. Alcance
4. Tiempo
5. Organización e información
6. Calidad
7. Finanzas
8. Recursos
9. Aprovisionamiento
10. Planificación y control
11. Riesgos y oportunidad
12. Partes involucradas
13. Cambio y transformación.

Competencias de Personas
en Project Management
Para entender la importancia de las competencias de personas,
primero se hace un análisis del modelo de dirección de
proyectos por procesos, o también llamado técnico. Se analizan
posibles consecuencias si uno se centra solo en este modelo.

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I. Dirigiendo proyectos
por Procesos

ENFOQUE 1
Qué es Proyecto?
Qué es Gestión de Proyectos?

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MODELO TÉCNICO (1969 hasta 2019) COMPLEJIDAD LIMITADA

DIC19 CAMBIO
ESTRUCTURAL
LOS 50 AÑOS

Mundo de los
conocimientos
AI
PRODUCTIVIDAD COMERCIAL: output &outcomes
Introducen People y Business para mejorar outcomes 2D

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Esto es proyectizar la empresa

Outcomes(2D)
Escuela Americana -> Aproximación 2D
(Resultados)

PROBLEMA
NECESIDAD
RETO
Output(1D)
(Entregable)
Una creación

PRODUCTIVIDAD COMERCIAL: output &outcomes

Cumplir los procesos y los protocolos. 2D

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Este modelo genera un tipo determinado de

k+e=s
Crecimiento de “s”!. Para conseguir las 2D

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POSIBLES RESULTADOS

CASO PROYECTO
MANHATTAN

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PROYECTO MANHATTAN

Este proyecto condujo, en último término, a

las bombas que explotaron sobre Hiroshima
y Nagasaki en 1945.

El mismo Einstein no participó en el proyecto

Manhattan y quedó horrorizado por el
lanzamiento de la bomba.

Acaso los proyectos no deberían buscar el desarrollo

de la sociedad?

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“Technological progress without an equivalent

progress in human institutions can doom us,” Mr.
Obama said, adding that such technology “requires a
moral revolution as well.”

Obama, 2016

CASO CHALLENGER

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CASO TRANSBORDADOR CHALLENGER

El desastre del transbordador

Challenger, ocurrido en 1986,
hizo que los Directores de
proyecto pusieran mayor énfasis
en la gestión de riesgos y calidad
de sus proyectos.
LECCION APRENDIDA SOLO EN
LO TECNICO!

Sharon Christa
Tripulación del Challenger
• Sharon Christa McAuliffe - era profesora de escuela
secundaria y astronauta de la NASA.
• Gregory Jarvis - especialista de carga del transbordador espacial Challenger.
• Judith A. Resnik - astronauta de la NASA y especialista de la misión.
• Francis R. (Dick) Scobee - astronauta de la NASA y comandante de la
misión.
• Ronald E. McNair - astronauta de la NASA y especialista de la misión.
• Mike J. Smith - capitán de la Marina de los Estados Unidos y astronauta de
la NASA y piloto del transbordador.
• Ellison S. Onizuka - Teniente Coronel de la Fuerza Aérea de los Estados
Unidos y astronauta de la NASA y especialista de la misión.

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Respuestas de la NASA

• Tras el accidente del Challenger se detuvieron los vuelos de

transbordadores, a la espera de los resultados de la investigación
de la Comisión Rogers.
• La NASA también creó una nueva Oficina de Garantía de Seguridad,
Fiabilidad y Calidad
• Aunque la NASA implementó cambios significativos tras el
accidente del Challenger, muchos comentaristas han
argumentado que los cambios en su estructura administrativa y
cultura organizacional no fueron ni profundos ni duraderos.
• Tras el accidente, la flota de transbordadores espaciales de la NASA
permaneció en tierra durante casi tres años, mientras se producían
la investigación, las vistas, el rediseño de los SRB y otras revisiones
técnicas y administrativas entre bastidores.

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CASO COVID-19

Un caso: a raíz del COVID

Si, pero somos EL SEGUNDO Somos el QUINTO PAIS en el mundo
en número de muertos en que ha seguido estrictamente el
Latinoamérica Protocolo de la OMS!!

Y AHORA SOMOS EL PRIMERO EN NUMERO DE

FALLECIDOS EN EL MUNDO!

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P: Aquellos, técnicos sanitarios y médicos, que están graves en regiones y

que están pidiendo venir a Lima, ¿porqué no se les ha trasladado?
M: Bueno, allí tenemos limitaciones, en términos de lo logístico y lo ético.
M: Pero desde el punto de vista legal y constitucional, “todos los
profesionales son iguales ciudadanos que el resto de nosotros”.

entonces “las decisiones éticas por

las cuales se traslada a uno o a
otro son muy difíciles de tomar…”

Se nota deficiencia grave en la

competencia ética.

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…Todo es cuestión de GESTIÓN.

Plata hay, lo que nos falta es
¡GESTIÓN!.

…Para esto, claro, se requiere de

coraje y decisión política; que es
lo que no existe…
…Este y solo este es el camino.

…El Presidente debería sacar

valor porque aquí nos estamos
jugando el destino de nuestro
País.

COMPETENCIAS PARA GESTIONAR

COMPETENCIAS PARA DECIDIR
COMPETENCIAS PARA SOBREVIVIR!

…Si un médico, que toda su vida se

ha dedicado a ejercer la medicina,
quiere ser ministro de salud. El
gobierno se equivoca.

…Porque, en general, los médicos

no están preparados para
administrar, no están preparados
para gestionar.

…Están preparados para investigar

y para curar enfermos.

COMPETENCIAS DEL BUEN MEDICO

NO SON LAS COMPETENCIAS DEL
BUEN MANAGER DE CRISIS

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Si todo es cuestión de gestión:

¿QUÉ TIPO DE GESTIÓN ES LA

QUE NECESITAMOS?

UNA GESTIÓN QUE:

• Siga el protocolo?
• O que lo rompa pues, pues no resolvía el problema?
Bueno, eso hicieron los italianos…
Y descubrieron que el protocolo estaba errado.
Que no era una neumonía sino una trombosis.
Para romper el protocolo se necesitaba:
• Confianza en sí mismo.
• Autocontrol
• Orientación a resultados
• Resolución de crisis y conflictos
• Ingenio

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UNA GESTIÓN QUE:

Crea que si:
• Un médico arriesgó su vida, por salvar a otros, no merece que el gobierno haga un
esfuerzo para salvarle la vida?
Dejarlo morir en su región es una actitud ética?
• Si los expertos han renunciado, ¿cuál debería ser la reacción lógica del ministro?
• Hay plata ¡nos falta gestión!.
Pero una Gestión que solo use Procesos y Protocolos?
Que apueste todo a ellos?
• En el fondo ellos no son malos, pero en crisis reales no hay protocolos, hay que
crearlos!

Si, pero somos EL Somos el QUINTO PAIS

SEGUNDO en número de en el mundo que ha
muertos en seguido estrictamente el
Latinoamérica Protocolo de la OMS!!

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SE NECESITA UNA GESTIÓN QUE:

• Que nombre a un equipo encabezado por un verdadero Gestor y bien asesorado
por expertos en medicina.
• Urge trabajo en equipo que mezcle:
La Experiencia en estrategias, en gestión y manejo de crisis con el
conocimiento profundo del problema.
La fuerza del sector privado con el sector público.
• Y las Actitudes humanas y de aprecio por aquellos que se la están jugando.
• De nada sirve tener plata sino se tiene el equipo correcto.
• De nada sirve tener el equipo correcto sino se sigue la estrategia correcta.
• HAY QUE HACER CORRECTAMENTE LO CORRECTO: COMPETENCIA

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COVID 19 LIES
polarization

Moment of truth
HATE
No ethics

insecurity
Hour of decision

confusion Little hope

distrust

…ESTÁ EN LA PERSONA …Y A NIVEL GLOBAL

https://diariocorreo.pe/mundo/jaime-mayor-oreja-la-crisis-
esta-en-la-persona-671227/?ref=dcr

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DOS POSIBLES CONCLUSIONES

1. URGE AYUDAR A LA PERSONA

Cómo enfrentar la crisis?

Con:
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitudes

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2. URGE AYUDAR AL PAIS

CAÍDA DEL PBI (antes del COVID 19)

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RAZONES DE LA CAÍDA DEL PBI

(antes del COVID 19)

World Economic Forum Report

Consequence for
LATIN AMERICA

The region must

implement structural
reforms to improve
the functioning of its
markets and invest
in infrastructure,
skills development
and innovation.

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1. Urge 2. Urge
ayudar a ayudar al
la persona Perú

HAY QUE ACLARAR ALGUNOS TÉRMINOS

 Administración de Proyectos?
 Gestión de Proyectos?
 Dirección de Proyectos?
 Se administran recursos
 Se gestionan procesos
 Se dirigen personas

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II. Dirigiendo proyectos

por Competencias

ENFOQUE 2
Qué es Proyecto?
Qué es Gestión de Proyectos?

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Qué es un Proyecto?

ADM care

Fuente: ICB4)

Qué es Project Management?

Fuente: ICB4)

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MODELO HUMANO (1965 a la fecha) ALTA COMPLEJIDAD

ÉXITO (visión en 3D)
Output SI es importante.
Outcome SI lo es también. Puedes ser
Persona MUY importante
(ella hace output & outcome) FELICIDAD? exitoso (lograr
PROYECTO MUSICAL el entregable y
conseguir los
resultados),
pero no
DESARROLLA MUNDO
INTELIGENCIA VOLUNTAD REAL BUSCA LA
PLENITUD
desarrollarte y
CERTIFICACIÓN IPMA
Busca “Evidencias” de competencias en 3 ámbitos
Que es volar terminar no
Entrega plan de brechas. con las “2 alas”
Con ptos fuertes y débiles (conocimiento y siendo FELIZ
Es Certificación in situ voluntad)
Entrega Plan de carrera, de desarrollo INTEGRAL.

PRODUCTIVIDAD COMERCIAL: output &outcomes.

& MAS ALLÁ ES FECUNDIDAD HUMANA: perfeccionamiento 3D

Escuela Americana -> Aproximación 2D

Una mejor manera de proyectizar la empresa
Outcomes(2D)
Puedes ser exitoso (lograr el entregable (Resultados)
y conseguir los resultados), pero no
desarrollarte y terminar no siendo
FELIZ

PROBLEMA
NECESIDAD
Creatividad
RETO
convierte el
problema en Output(1D)
proyecto (Entregable)
Una creación

Escuela Global -> Aproximación 3D LAS PERSONAS

QUIEREN CRECER (3D)

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Quién es el responsable del crecimiento?

(k + e)a= c
Crecimiento de “c”!. Para conseguir las 3D

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III. Competencias y el
Estándar IPMA

LUGAR DE LA COMPETENCIA

• 0. En la ”sociedad del
conocimiento” actual abunda la
información. En el mundo virtual.
• 1. La formación, el estudio aporta
el Conocimiento.
• ¿Y la inteligencia?

1 Conocimiento

0 Información

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Einstein no quiso conocer a su

hija; Lieserl, nada se sabe de su
destino. Tenía rechazo con sus dos
únicos hijos, Hans Albert (nacido
en 1904) y Eduard (1910) quien
fue esquizofrénico.

LUGAR DE LA COMPETENCIA
• 1. La formación, el estudio aporta
5 Performance(certificación) el Conocimiento,
• 2. La aplicación, la práctica nos
4 Competencia conduce hacia las Habilidades
(mejoran con la repetición de
actos): constituye la experiencia
3 Actitudes
• 3. Actitudes, esto es la forma de
ser. Esto se puede trabajar.
2 Habilidades
• 4. Aplicación correcta de 1,2 y 3 a
situación real es Competencia.
1 Conocimiento
• 5. Y la verificación por 3ra parte es
Certificación, Rendimiento,
Performance. El avance es la
Recertificación.

Resultados: Mejora personal y en losNegocios (sostenibilidad)

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ACTITUD y CAMBIO PERSONAL

Las personas somos como faroles, todos somos como faroles.
Faroles que se mueven por la vida y transmiten sensaciones de diverso tipo.
Pues hay personas que van por la vida a 30,000 vatios, muy encendidas; pero
también hay personas que van apagadas y hasta fundidas.
Hay veces que conocemos a alguien y luego de conversar con el decimos: Guau!
Qué buena gente! Esta persona vale mucho!
Pero también podemos conocer a otros muchos que no generen ningún impacto
en nosotros, es mas que generen deseos de no volver a tratarlos.
LLámalo feeling, llámalo química pero estas sensaciones existen. Las personas
transmitimos eso. Y también captamos lo que transmiten los demás.
En ese sentido somos como faroles que pueden estar prendidos o apagados.

Y PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE

MANTENER UN BUEN ESTADO DE ÁNIMO?
Porque el estado de ánimo, es actitud y esta es parte esencial de mi valor
como persona, como gente.
Y ello contribuye a mi felicidad pues quiero ser un farol encendido.

Luego la pregunta es: ¿Cuánto vales como persona?

Esto de la valía personal, qué factores o componentes tiene?

…Por cierto, uno de ellos es precisamente la actitud.

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CUANTO VALES COMO PERSONA?

Competencia = Valor persona = (k + e) a + g
DESARROLLA  c = conocimiento (k) ¿cuánto sabes?
INTELIGENCIA
DESARROLLAN
 h = habilidades, se desarrolla con la
VOLUNTAD
experiencia, cuánta tienes?
 a = actitud , farol prendido o no?

Gran importancia de la actitud (la “a multiplica”)

Si no hay buenas disposiciones hasta lo mejor puede ser mal
interpretado. En este caso “a” es negativo.
Lo que se recibe, ad modum recipientis recipitur; “las cosas que
se reciben toman la forma del recipiente que las contiene”.
“a” es comportamiento, más aún es sabiduría
DESARROLLAR COMPETENCIAS ES DESARROLLAR TU SER, TU PERSONA

CAPACIDADES
“Puedo”
kk++ee

VIRTUD VISTA COMO

CUMPLIMIENTO SOÑADOR
Cumplo y miento Dormilón UNA COMPETENCIA
SIEMPRE POSITIVA
COMPETENCIA

“VIRTUD”
ACCIÓN COMPROMISO
“Hago” “Quiero”
BUENITO
“a” “a”
Inútil

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Actitud | Victor Küppers | TEDxAndorralaVella

https://www.youtube.com/watch?v=nWecIwtN2ho

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Think different
Sé el cambio que
quieras ver en el
mundo.

Be different?
Einstein no quiso conocer a su
• Inteligenciahija; Lieserl, nada se sabe de su
destino. Tenía rechazo con sus dos
• Voluntad únicos hijos, Hans Albert (nacido
en 1904) y Eduard (1910) quien
fue esquizofrénico.
GET THE THINGS DONE!

Adaptable al
contexto Peruano

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TRES DOMINIOS

Dirección de
Dirección de Dirección de Carteras de
Proyectos Programas Proyectos

TRES ÁREAS DE COMPETENCIA

Perspectiva Personas Práctica

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Dominios y Ámbitos de Competencia

Ámbitos de Dirección de Dirección de Dirección de Carteras
Competencia Proyectos Programas

Perspectiva 5 EC 5 EC 5 EC
24 ICC 24 ICC 22 ICC

Personas 10 EC 10 EC 10 EC
49 ICC 49 ICC 49 ICC

Práctica 13 EC 14 EC 14 EC
60 ICC 62 ICC 40 ICC

TOTAL 28 EC’s 29 EC’s 29 EC’s

133 ICC’s 135 ICC’s 111 ICC’s

Perspectiva Personas Práctica

• Autorreflexión y • Diseño del proyecto
• Estrategia autogestión • Requisitos y objetivos
• Gobernanza, • Integridad personal y • Alcance
estructuras y procesos fiabilidad • Tiempo
• Cumplimiento, • Comunicación • Organización e
estándares y personal información
regulaciones • Relaciones y • Calidad
• Poder e interés participación • Finanzas
• Cultura y valores • Liderazgo • Recursos
• Trabajo en equipo • Aprovisionamiento
• Conflictos y crisis • Planificación y control
• Inventiva • Riesgos y
• Negociación oportunidades
• Orientación a • Partes involucradas
resultados • Cambio y
transformación

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Elementos de Competencia en la Dirección de

3.1
Proyectos, Programas y Portfolios 4.1
E ICB: IPMA Grupos de Elementos de Competencia en DPPP de IPMA AA
Autorreflexión y
Estrategia Competence Elementos de competencia de Perspectiva
Autogestión
Elementos de competencia de la Practica
Baseline Elementos de competencia de las Personas

3.2 3.3 5.1 4.2 4.3 4.4

GEP ER Dp IF C RP
Gobernanza, Estándares y Diseño de Integridad Comunicación Relaciones y
Estructura y Regulaciones Proyecto Personal y Personal Participación
Procesos Fiabilidad

3.4 3.5 5.2 5.3 4.5 4.6 4.7

PI CV ROB A L TE CC
Poder e Interés Cultura y Valores Requisitos, Alcance Liderazgo Trabajo en Conflictos y
Objetivos y Equipo Crisis
Beneficios
5.4 5.5 5.6 5.7 4.8 4.9 4.10
T OI C F I N Or
Tiempo Organización e Calidad Finanzas Inventiva Negociación Orientación a
Información Resultados
5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14
Re AP PC RO PI CT SE
Recursos Aprovisionamiento Planificación y Riesgos y Partes Involucradas Cambio y Seleccionar y
Control Oportunidades Transformación Equilibrar

IV. Desarrollo de las

Competencias

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PREMISA BÁSICA

Sin humildad no se puede construir virtud (competencia)

La humildad “es la virtud que nos ayuda a conocer,

simultáneamente, nuestra miseria y nuestra grandeza”.
(SJM).
Humildad para reconocer que somos cero en muchas cosas… (buscar lo que
decía sjm)

La competencia numero 1 es “Autorreflexión y autogestión”.

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Aristóteles: Dinámica de la Acción Humana

FACULTAD
FACULTAD
F
ACCIÓN
A = F’

Efecto Boomerang: Toda acción que “sale” del sujeto “regresa” a él.
2 cosas: en cada acción: “mejora el acto realizado y mejora el ser que lo
realiza…” ó viceversa
Las facultades (capacidades, habilidades) quedan mejor o peor
predispuestas para la siguiente acción.

Aristóteles: Dinámica de la Acción Humana

Dedicarse a la práctica y el ejercicio de la perfección … es una tarea diaria ….

Tomando una frase popular apropiada para la ética cristiana dice:
‘El hábito del buen obrar genera habitud y haciéndolo repetitivo nos conduce hacia
la virtud’.
En IPMA diríamos: “con paciencia nos lleva a la competencia”.

Es la idea de virtud o vicio (para Aristóteles).

De competencia e incompetencia (para IPMA).
Lo que es cierto es que se mejora o empeora en el tiempo y que no hay un punto
neutro.
Perfección es ir todavía mas lejos, que es todo lo anterior hecho con amor.

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Malcolm Gladwell: Outliers & The 10,000 Hours Rule -

#MentorMeMalcolm
https://www.youtube.com/watch?v=jUVgXjsLKj8

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ACTITUD DE FE
LA VICTORIA QUE VENCE AL MUNDO Y
NOS CONVIERTE EN OMNIPOTENTES

La humildad “ (SJM).

La competencia

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V. Medición de las
Competencias

Muchos pueden hacer esto…

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LA COMPETENCIA SE EVIDENCIA

Pocos esto…

La competencia se
evidencia.
Se puede medir!

LA COMPETENCIA SE EVIDENCIA

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Y COMO HUMANOS, FALIBLES!

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SIEMPRE COMPETENTES

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INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

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1. EXCEL DE AUTOEVALUACIÓN

2. EXAMEN SOBRE COMPETENCIAS

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3. REPORTE STAR

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Ineptitud y poder
Para el incompetente con poder la culpa de sus fracasos la tienen factores externos y
los otros. Pueden responsabilizar al mal tiempo, al fenómeno natural para justificar su
improvisación.
Sus personalidades encajan en un sesgo cognitivo que los psicólogos llaman ‘síndrome
de Dunning-Krugger’, por los nombres de los doctores de la Universidad de Cornell,
David Dunning y Justin Krugger, que lo describieron.
Todo empezó cuando el profesor Dunning leyó sobre el robo a dos bancos perpetrados
por un tal McArthur Wheeler, a plena luz del día y sin taparse la cara. Tras su captura
dijo no comprender cómo fue reconocido pues había invisibilizado su rostro con jugo
de limón, según se lo habían recomendado algunos amigos.

Ineptitud y poder
Es más, decía haber comprobado la efectividad del método al echarse limón en la
cara y tomarse una foto en la que ésta no aparecía, sin pensar que sus ojos irritados
por el limón le hicieron disparar la cámara en dirección distinta a su cara. “¿Alguien
puede ser tan tonto?”, se preguntó David Dunning. Convocó entonces a Krugger, uno
de sus más brillantes alumnos, para buscar la respuesta a tamaña estupidez.
Descubrieron que la incompetencia impide al inútil darse cuenta de su carencia de
habilidades ni reconocer la impericia de otros. Por eso el incompetente se rodea de
mediocres, aduladores y “lacayos”, en vez de quienes podrían ayudarlo a alcanzar el
éxito.

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Ineptitud y poder
Padecen un ilusorio sentido de superioridad, creyéndose más inteligentes que el resto,
inclusive más que personas brillantes y altamente preparadas.
Dicen que Marcelo Odebrecht es así y por eso creía infalible su metodología de
corrupción.El psiquiatra español Jesús de la Gándara explica el efecto Dunning-Kruger
como “una relación entre estupidez y vanidad”.
En el gobierno, los incompetentes no pasan del discurso a la práctica, solo quieren
aplauso y popularidad. El mismo psiquiatra español dice que “estos parámetros vienen al
pelo para catalogar e interpretar muchas de las decisiones y desaciertos de tantos
pretendidos ‘expertos’ en economía y política, que nos han llevado a donde estamos”.
El gobernante incompetente debe reconocer que padece de la misma ceguera del ladrón
que se tomó la foto con los ojos nublados por el jugo de limón y se creyó invisible.

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MODELO DE COMPETENCIAS IPMA

IPMA Four Level Certification System (4LC)

PMP

CAPM

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Move Up To Assessed Competence

• ... with the IPMA 4-L-C

fessionally Assessed A
Advanced, Pro-

B
C
D Other PM
Exam-
Based

certifications

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Top ten LIBROS PARA ENTENDER LA VIDA

1. Homero – Ilíada y la Odisea

2. Sófocles – Antígona

3. Platón – Apología de Sócrates

4. Marco Aurelio – Filosofía Estoica

5. San Agustín – Confesiones

6. Shakespeare – Macbeth

7. Cervantes – El Quijote

8. Dickens – Oliver Twist, Cancion de Navidad

9. Dostoievski – Crimen y Castigo, Los Karamazov

10. Frankl – El hombre en busca de sentido

El señor de los anillos

El señor de las moscas

Platero y yo

Matar a un ruiseñor

Gran Gatsby

La carretera Macarthy

Jimenez Lozano

La celestina

Libros que han marcado mi vida

Etica a Nicomaco

Película Lazos humanos (Un árbol en Brooklyn)

Verde agua

Manual para mujeres de la limpieza

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