Clases Curso Gestion Oficina Tecnica Ab - Dia 1 - 04.07.20

GOT
Construir obras de cualquier tipo es cosa de todos los días y

existen diversas maneras de realizarlo. No se necesitan
muchísimos conocimientos para ello. El ejecutar obras en
forma técnicamente correcta disminuye el número de
personas en capacidad de hacerlo, y el hacerlo técnica,
económica y financieramente correctas minimiza el
número de personas en condiciones de lograrlo. Es hacia
ese nuevo perfil de Gestor de Oficina Técnica al que
debemos dirigirnos.
Ing. Fernando Gonzales I Director de MSN Group I MBA / MEF / MGP © / Miembro PMI – Perú GESTION DE OFICINA TECNICA 1
GOT
GESTION DE OFICINA TECNICA (GOT)

04, 05 y 06 Julio 2020 - Lima, Perú
Egresado y Titulado de la Facultad de Ingeniería Civil de la prestigiosa Universidad de Nacional de Ingeniería UNI, Ingeniero Civil CIP
62,200, Master in Business Administration (MBA) de Centrum PUCP, Maestria en Finanzas (MEF) de ESAN, Maestría en Gerencia de
Proyectos de Ingeniería (MGP) de la UNFV ©, Miembro PMI – Perú, con diversos estudios de Post Grado en Administración y
Finanzas. Empresario, con amplia y sólida experiencia profesional de más de 20 años, liderando empresas, operaciones, proyectos,
obras y servicios de diversa índole en los Sectores Construcción, Inmobiliario y de Servicios tanto en Perú como en el extranjero,
ocupando cargos de Director, Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente de Ingeniería, Gerente de Inversiones, Gerente de
Proyectos, Administrador de Contratos, Jefe de Costos, Jefe de Ingeniería, Jefe de Oficina Técnica e Ingeniero de Producción.
Actualmente se desempeña como Director en varias empresas entre las que se destacan ACENET, INNOVATIVA, INSOIN, INVCORP,
CDI, 3GCORP e Instituto IGC, y como Profesor de cursos de Post Grado en diversas entidades educativas.
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GOT
“La competitividad es el
resultado de la
confluencia de tres
elementos: la
Productividad, el
Conocimiento y la
Innovación ”
(Peter Drucker, 1909-2005)
GOT
“Todo esta conectado”
Ing. Fernando Gonzales I Director de MSN Group I MBA / MEF / MGP © / Miembro PMI – Perú GESTION DE OFICINA TECNICA
GOT
“Ingeniería: el arte de
dirigir las grandes
fuerzas de la
naturaleza y usarlas
para beneficio del
hombre”
(Thomas Tredgold,
1820)
“Para la evolución no hay
atajos”
(Louis D. Brandeis)
7
GOT
CONTENIDO DEL CURSO
DIA 1: SÁBADO 4 DE JULIO| 3 PM – 8 PM | 5 HORAS DIA 2: DOMINGO 5 DE JULIO| 9 AM – 1 PM | 4 HORAS
GOT
 1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS  3.2 OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACIÓN EN OBRA
 1.1 Administración Estratégica  • Perfiles y Alcance del Staff de Oficina Técnica
 1.2 PMBOK y Gestión de Proyectos  • Organización de una Oficina Técnica
 2. CAMPOS DE ACTUACION DE LA OT  • Plan de trabajo de una Oficina Técnica
 2.1 Ingeniería  • Diagrama de Flujo Interno
 2.2 Procura  • Procesos de la Oficina Técnica
 2.3 Construcción  4. SIGO (SISTEMA INTEGRAL GESTION OPERATIVA) Y PANEL DE CONTROL A3
 2.4 Gerenciamiento  4.1 Last Planner System (LPS)
 2.5 Finanzas  4.2 Earned Value & Schedule Management (EVSM)
 2.6 Riesgos  4.3 Resultado operativo (RO)
 3. ORGANIZACIÓN DE OBRA, OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACION  TEST CALIFICADO 02
 3.1 ORGANIZACIÓN DE OBRA  DIA 3: LUNES 6 DE JULIO| 7:30 PM – 10:30 PM | 3 HORAS
 • Perfiles y Alcances del Staff de Obra  4.4 Análisis de riesgos con @Risk y Crystal Ball
 • Organigrama  4.5 SIGO y Panel de Control A3 con MS Power BI (Reportes Sintéticos)
 • Plan Layout  TEST CALIFICADO 03
TEST CALIFICADO 01  TRABAJO FINAL
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OFICINA TECNICA LEAN BIM OFFICE
TECHNICAL OFFICE VDC OFFICE
11
DIA 1:
1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS

1.1 Administración Estratégica
1.2 PMBOK y Gestión de Proyectos
2. CAMPOS DE ACTUACION DE LA OT
2.1 Ingeniería
2.2 Procura
2.3 Construcción
2.4 Gerenciamiento
2.5 Finanzas
2.6 Riesgos
3. ORGANIZACIÓN DE OBRA, OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACION
3.1 ORGANIZACIÓN DE OBRA
• Conceptos Previos
• Perfiles y Alcances del Staff de Obra
• Organigrama
• Plan Layout
TEST CALIFICADO 01
DIA 1:

2.1 Ingeniería
2.2 Procura
2.3 Construcción
2.4 Gerenciamiento
2.5 Finanzas
2.6 Riesgos
• Organigrama
• Plan Layout
TEST CALIFICADO 01
13
1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA GOT
¿Qué es Administración Dr. Fernando D’alessio Ipinza
Estratégica?
“Administración
estratégica es el proceso
por el cual una
organización formula
objetivos. Las estrategias
son los medios para
alcanzar los fines,
forman el camino hacia
los objetivos
organizacionales”
Objetivos del Proceso
Estratégico
Los objetivos implícitos del proceso
estratégico en las organizaciones
son:
• Productividad y competitividad
• Ética y legalidad
• Compromiso y responsabilidad
social Dr. Fernando D’alessio Ipinza
Dr. Fernando D’alessio Ipinza
FLUJO GENERADO POR EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
OFICINA TECNICA
PMO
Dr. Fernando D’alessio Ipinza
FLUJO GENERADO POR EL

PORTAFOLIO DE PROYECTOS
PORTAFOLIO
DE PROYECTOS
“En materia de Planificación, jamás un
movimiento inútil; en materia de
Dr. Fernando D’alessio Ipinza estrategia ningún paso en vano”
El Arte de la Guerra / Sun Tzu / Siglo VI ac.
2. P M B O K Y G E S T I O N D E PROYECTOS
2. P M B O K Y G E S T I O N D E PROYECTOS RESULTADO
LAST
PLANNER GOT
Guía PMBOK 7ta Edición (2021)
OPERATIVO SYSTEM
(EARNED VALUE
MANAGEMENT)
Fundación del IGLC (1993)

Fundación del LCI (1997)
Fundación del LCI PERU (2011)
LINEA DE TIEMPO DE LA GESTION DE PROYECTOS Guía PMBOK 6ta Edición (2017)

EL ESTADO DEL ARTE EN
GESTION DE PROYECTOS GOT
El estado del arte es un estudio analítico del

conocimiento acumulado que hace parte de la
investigación documental (la cual se basa en el análisis de
documentos escritos) y que tiene como objetivo
inventariar y sistematizar la producción en un área del
conocimiento, ejercicio que no se debe quedarse tan solo
en el inventario, sino que debe trascender mas allá,
porque permite hacer una reflexión profunda sobre las
tendencias y vacíos en un área específica (Vargas y Calvo,
2017).
GOT
¿Que un Proyecto?
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio, o
resultado único.
• Surgen por: Una demanda de mercado, Una
necesidad de la organización, Una solicitud del
cliente, Un avance tecnológico, Un
requerimiento legal.
¿Que es Gestión de Proyectos?
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, Alcance
herramientas, y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requerimientos del
Calidad Costo
proyecto.
• Se realiza a través de la aplicación e integración
de los procesos de gestión de proyectos de
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y Riesgo tiempo
control, y cierre.
• Triple Restricción: Alcance, Tiempo y Costo (y
Satisfacción al cliente
también la Calidad, Riesgo, Satisfacción al
Cliente)
GOT
CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
• Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos dentro de un plazo y costo

determinados.
• Tienen un ciclo de vida.
• Involucran a varios agentes (stakeholders).
• Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre.
• Son multidisciplinarios
• Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías avanzadas.
• Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y tienen un efecto integrador.
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PROYECTOS Y OPERACIONES
Similitudes:
• Ambos son realizados por personas
• Ambos están restringidos por la limitación de
recursos
• Ambos requieren estar planificados y controlados
Diferencias:
• Los proyectos son temporales y únicos; las
operaciones son continuas y repetitivas.
• Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus
objetivos específicos; las operaciones adoptan
un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo
continúa.
GOT
Todas las etapas son importantes y del grado de
detalle con que se realice cada una dependerá el
futuro de nuestro proyecto. Sin desconocer la
importancia de todas y cada una de las etapas de la
planificación, la etapa de control es particularmente
importante ya que es la oportunidad que tenemos
para tomar acciones correctivas, pues no hay que
olvidar que la planificación que se realiza
inicialmente y que genera el diagrama de barras sólo
plasma las intenciones de lo que queremos hacer y
no lo que efectivamente haremos. Por esto realizar
un seguimiento de lo que pasa en terreno,
contrastarlo con lo que se tenía planificado y tomar
acciones correctivas acertadas basándonos en
hechos ciertos observados, puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.
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CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLAN
LOS PROYECTOS
• Tom Peters nos dice: “Para ganar hoy

debemos dominar el arte de la
gerencia de proyectos”
• Más de 20 millones de personas están
involucradas en proyectos en el mundo
• El mundo gasto casi $2.4 trillones en el
2007
• Del 65% al 75% de los Megaproyectos
ejecutados en el 2010 fallaron.
• La mayoría de los proyectos que
fallaron no reportaron ganancias.
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GOT
FACTORES QUE INFLUENCIAN LA GESTION DE PROYECTOS
GOT
RIESGOS
22 Riesgos Típicos en Proyectos
* Pérdida de personal clave * Accidentes
* Inexperiencia con la tecnología * Enfermedades (p.ej. Covid 19 – Hoy)
* Lentitud en una toma de decisiones * Desastres naturales
* Falta de proveedores confiables * Problemas climáticos
* Baja calificación del personal * Resistencia al cambio
* Reestructuración Institucional * Oposición comunitaria
* Cambios en las prioridades * Fallas en los servicios básicos
* Trabajos no programados * Falta de servicios complementarios.
* Recortes presupuestarios * Financieros
* Cambios en el proyecto
* Supuestos no validos
* Crisis económica
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GESTION DE OFICINA TECNICA - ¿HACIA DONDE VAMOS?
HACIA UNA OFICINA TECNICA
“LEAN BIM”
(“LEAN BIM” TECHNICAL OFFICE)
La fase de desarrollo de la
ingeniería presenta
problemas así como las
demás fases de los proyectos,
ante esto el Lean Construction
Institute (LCI) en el marco de
su visión global de lo que
representa el concepto de
Lean Project Management
(LPM) proponen su modelo
Lean Project Delivery System
(LPDS).
FUENTE: MOTIVA (2019)
GOT
DISEÑO – CONSTRUCCIÓN: VISIÓN TRADICIONAL VS VISIÓN INTEGRADA

GOT
• Computer Aided Design/Drafting (CAD): El diseño asistido por computadora
son programas utilizados por diseñadores e ingenieros para crear modelos
bidimensionales y tridimensionales de componentes físicos.
• Building Information Modeling (BIM) Es una metodología de trabajo

colaborativa para la creación y gestión de un proyecto de construcción. Su
objetivo es reunir toda la información del proyecto en un modelo de
información digital en el cual cada disciplina toma parte.
• Virtual Design and construction (VDC): Es la administración de los modelos

BIM, incluyendo procesos legales, recursos humanos y procesos
organizacionales que se utilizan para optimizar y apoyar a los objetivos de la
empresa. Como un paso más allá del BIM, de esta manera utilizamos los
modelos de la manera más eficaz posible para aportar el mayor valor añadido
a los procesos relacionados en las distintas fases del Ciclo de Vida del proyecto.
• Integrated Project Delivery (IPD): Integrated Project Delivery es un método de

gestión y ejecución que trata de integrar, durante todo el ciclo de vida, cuatro
aspectos claves de un proyecto: personas, sistemas, estructuras de negocio y
prácticas de trabajo. Con IPD se trabaja para que los datos se actualicen
constantemente, teniendo acceso todos los implicados, para que dispongan de
toda la información disponible en tiempo real. En este aspecto es clave la
nueva metodología colaborativa BIM que facilita la gestión de la información
de los proyectos.
• Lean Construction: O Construcción sin Pérdidas (en español) es un enfoque

dirigido a la gestión de proyectos de construcción. Este enfoque maximiza el
valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de
técnicas que incrementan la productividad de los procesos de construcción.
GOT
GOT
CONVERGENCIA GOT
ANALISIS DE
RIESGOS GESTION DEL
LCI
LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE
LPS
LAST PLANNER SYSTEM
CONOCIMIENTO
PMI EVESM
EV&ES MANAGEMENT LEAN
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
IPD
VDC
FI RO BIM
FINANCE ENGINEERING
TOMA DE RESULTADO OPERATIVO CAD
DECISIONES
SIGO (SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

OPERATIVA) y REPORTAJES SINTETICOS A3
DIA 1:

2.1 Ingeniería
2.2 Procura
2.3 Construcción
2.4 Gerenciamiento
2.5 Finanzas
2.6 Riesgos
• Organigrama
• Plan Layout
TEST CALIFICADO 01
35
GOT
“En mi opinión, nadie puede ser un buen

proyectista, un buen investigador, un buen
líder en la profesión de la ingeniería civil a
menos que entienda los métodos y los
problemas de los constructores” (Ralph B.
Peck, 1912-2008)
GOT
CAMPOS DE ACTUACION
CAMPOS DE ACTUACION DE LA OFICINA TECNICA GOT
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCION
OFICINA
TÉCNICA
GERENCIA
FINANZAS
RIESGOS
GOT
Ingeniería (Engineering)
INGENIERIA GOT
• Topografía y Laboratorios
• Administración de la información técnica
• Administración de las comunicaciones
• Desarrollo BIM y Compatibilización
• Presupuesto, Cronograma y Línea Base
• QC & QA
• Soporte técnico de Claims
• Asesoría y soporte al Administración de
Contratos, Residencia y Gerencia
INGENIERIA
TOPOGRAFIA Y LABORATORIOS
GOT
ADMINISTRACION INFORMACION TECNICA
ADMINISTRACION COMUNICACIONES
INGENIERIA
DESARROLLO BIM Y COMPATIBILIZACION
INGENIERIA DE COSTOS
QA&QC
SOPORTE TECNICO DE LOS CLAIMS
ASESORIA
INGENIERIA GOT
TOPOGRAFIA Y LABORATORIOS
• Supervisar los Trabajos de Topografía y de
Laboratorios recopilando la información de
campo para su evaluación.
• Supervisar los trabajos de replanteo
topográfico y de Laboratorios que se
presentan durante la ejecución del proyecto
• Supervisar los trabajos de mecánica de suelos,
concreto y asfalto
• Responsable del mantenimiento y buen
funcionamiento de los activos a su cargo
(Laboratorio, Topografía, Equipos de Cómputo,
Plotter, etc.).
• Responsable de los Planos de Construccion
• Responsable del BIM y Planos As BUILT
INGENIERIA GOT
ADMINISTRACION DE LA INFORMACION TECNICA
• Responsable de generar los RFI (Requisición de
Información) que el Proyecto requiera.
• Responsable de la organización y
mantenimiento del archivo de planos,
expediente técnico y documentación de RFI.
• Responsable de la elaboración del “Expediente

de Comisionamiento”
• BIM y Planos As Built,
• Protocolos de Prueba,
• Catálogos,
• Manuales,
• Garantías
INGENIERIA GOT
INGENIERIA GOT
ADMINISTRACION DE COMUNICACIONES
• Responsable de LOG:
• Planos
• Cartas
• RFIs
• Correos
• Submittals, Transmittals
• Presupuestos y expedientes tecnicos
• Contratos
• Claims (Adicionales, Deductivos, Ampliaciones de Plazo, etc)
• Lecciones aprendidas
• Actas (Reuniones internas, proyectistas, supervisión, proveedores, etc)
• Cuadernos de Obra
• Pericias
• Almacenamiento en la nube
INGENIERIA GOT
INGENIERIA GOT
Dentro de las principales deficiencias, el primer lugar lo ocupa las incompatibilidades de planos entre
especialidades que dan origen a las esperas, replanteos, desperdicios y reprocesos (JC Vasquez, 2005)
INGENIERIA GOT
BIM Y COMPATIBILIZACION
• Responsable BIM y Compatibilización:
• Arquitectura
• Estructuras
• Instalaciones Sanitarias
• Instalaciones Eléctricas
• Instalaciones Mecánicas
• Instalaciones Electromecánicas
• Instalaciones Electrónicas
• Instalaciones Domótica
• Paisajismo
• LEED
INGENIERIA GOT
INGENIERIA DE COSTOS (PRESUPUESTO, ACUs, METRADOS, CRONOGRAMA, CURVA S, ETC)
• Responsable de INGENIERIA DE COSTOS:
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
• TOTAL OBRA
INGENIERIA GOT
QC & QA
• Responsable de Liberar los trabajos de :
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
INGENIERIA GOT
SOPORTE TECNICO DE LOS CLAIMS
•Reclamaciones económicas •La suspensión por causa prevista en el propio
•Revisión del precio contractual contrato
•Por el trascurso del tiempo •Por fuerza Mayor
•Por el incremento del costo de la materia prima •Derivadas de un incumplimiento contractual del cliente
•Por reajuste de mediciones •Retraso en permitir el acceso al emplazamiento
•Incremento de mediciones en contrato de precios •Problemas de coordinación con otros participantes en
unitarios el proyecto
•Incremento por variaciones o cambios •Alteraciones en la secuencia de trabajos
•Abono de costos adicionales sufridos por el contratista •Errores en la información facilitada por la propiedad
•Indemnización de daños y perjuicios •Retrasos en aprobar planos o documentos
•Reclamaciones de Plazo • Basadas en conceptos aplicables en derecho
•Reclamaciones contractuales • Controversias por factor de relación, Índices y
•Reclamaciones extracontractuales factores de ajuste.
•Derivadas de un hecho especificado en el Contrato
•Introducción de variaciones por la propiedad
•El cambio de ley
•Interferencias producidas por el cliente o la
administración
INGENIERIA GOT
ASESORIA
• Responsable de ASESORAR permanentemente a los responsables de :
• Áreas de Producción, Administración de Contratos, Residencia, Gerencia
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
GOT
Procura (Procurement)
GOT
• Listado de Materiales según

contrato
• Cronograma de Adquisiciones
y Línea Base
• Solicitudes de Adelanto de
Materiales y Adelanto en
efectivo
• QC & QA
PROCURA
LISTADO DE MATERIALES
GOT
CRONOGRAMA DE
ADQUISICIONES
LINEA BASE
PROCURA
SOLICITUD DE ADELANTO
DE MATERIALES
SOLICITUD DE ADELANTO
EN EFECTIVO
QA&QC
PROCURA GOT
LISTADO DE MATERIALES
• Listado de materiales de :
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
• TOTAL
PROCURA GOT
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES
• Cronograma de materiales de :
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
• TOTAL
PROCURA GOT
LINEA BASE
PROCURA GOT
SOLICITUD DE ADELANTO DE MATERIALES
SOLICITUD DE ADELANTO EN EFECTIVO
OBRAS PUBLICAS OBRAS PRIVADAS
SEGÚN LEY DE CONTRATACIONES Y SU SEGÚN CONTRATO

REGLAMENTO
PROCURA GOT
QA & QC
GOT
Construccion (Construction)
GOT
• Planeamiento y Control
• Asesoría al Área de Producción
y a la Residencia de Obra
• Auditoria Interna
• QC & QA
• Provisión de Informacion
Tecnica
• Provisión de Comunicaciones
CONSTRUCCION GOT
PLANEAMIENTO Y CONTROL
CONSTRUCCION
ASESORIA
AUDITORIA
QA&QC
PROVISION INFORMACION TECNICA
PROVISION DE COMUNICACIONES
CONSTRUCCION GOT
1.- LAST PLANNER (LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE)
CONSTRUCCION GOT
2.- EARNED VALUE MANAGEMENT (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
CONSTRUCCION RESULTADO ECONOMICO
GOT
OBRA : 2024 CONDOMINIO PASO DE LOS ANDES - CASA CLUB
TOTAL OBRA
AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006 FORMATO No. :
INFORME No :
RO-00-18
05
PROPIETARIO : A y F WIESE S. A. MONEDA: MILES DE NUEVOS SOLES PAGINA No. : 01 DE 24
3.- METODO RESULTADO OPERATIVO (INGENIERIA FINANCIERA) T/ C Inicial

T/ C Actual :
: 3,250 jul-06
nov-06
Form.Polinómica (K ) :
T/C Prom.Acum. :
IMPRESO EL
ELABORADO
:
:
04-dic-06
ING. ALEXIS UGARRIZA
CONCEPTO PRESENTE MES PREVISION TOTAL OBRA

PREV REAL ACUM. Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 SALDO PREVISTO PREVISTO PREVISTO
nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 OBRA ACTUAL ANTERIOR ORIGINAL
VENTA 1.906 1.783 5.001 0 1.528 1.146 1.089 782 0 9.005 18.551 18.544 18.538
Contractual 1.906 1.775 4.988 - 1.528 1.146 1.089 782 0 9.005 18.538 18.538 18.538
Reajustes - - - -
Adicionales y/o obras complementarias - - - - - - - - - - - 1 -
Otros (Premios, Fact. a terceros,etc.) - 8 13 - - - - - - - 13 5 -
CONCILIACIÓN - - - -
COSTO 2.195 1.661 4.907 0 2.095 1.163 782 276 16 9.282 18.520 18.567 18.538
Costo Materiales 1.276 899 2.774 - 1.107 212 66 105 - 4.325 8.588 8.605 8.578
Costo Mano Obra 494 505 1.096 - 466 269 135 42 - 1.900 3.908 3.613 3.739
Costo Subcontratos 243 115 582 - 379 616 534 87 3 2.184 4.386 4.706 4.590
Costo de Equipos
- Propios 0 - 2 - 1 - - - - 0 3 3 -
- Terceros 94 50 130 - 82 18 5 3 - 368 607 612 694
Costo de Fletes
- Propios - - - - - - - - - - - - -
- Terceros 4 2 3 - 5 4 - - - 18 30 27 35
Sueldos de empleados 47 48 225 - 43 37 37 34 11 349 735 753 731
Gastos Generales 37 41 94 - 11 7 5 4 2 138 263 248 171
(2) 12 8 0 3 2 2 1 0 15 31 (24) (0)

MARGEN
-0,1% 0,69% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,17% -0,13% 0,0%
COSTO APLICADO 1.909 4.993 - 1.525 1.144 1.087 781 0 8.990 18.520 18.567 18.538
RESULTADO PENDIENTE 287 (86 ) - 570 19 (305 ) (505 ) 16 292 - - -
ACTIVOS
PROVISIONES
CONTINGENCIAS 287 (86 ) - 570 19 (305 ) (505 ) 16 292 - - -
CONSTRUCCION GOT
QA & QC
• Responsable de asegurar y controlar que los trabajos se realicen con calidad:
• Arquitectura
• Estructuras
• Paisajismo
• LEED, etc
CONSTRUCCION GOT
Conclusiones a la que llego el Mg. Flavio Picchi en

su tesis Doctoral “Estimación de Desperdicios en
Obras de Edificación” (1993)
CONSTRUCCION GOT
ASESORIA
CONSTRUCCION GOT
AUDITORIA INTERNA
CONSTRUCCION GOT
PROVISION DE INFORMACION TECNICA
• Planos
• Modelo BIM
• Especificaciones tecnicas
• Actas
• RFIs
• Diversos formatos de control
• Cronogramas
• Listado de materiales, etc
CONSTRUCCION GOT
PROVISION DE COMUNICACIONES
Cartas, Transmittals, Submittals, Matriz de Comunicaciones,

Asientos en el cuaderno de obra, Actualizaciones en el software
Contract Manager, RFIs, Correos, Actas, Disposiciones Legales, etc.
GOT
Gerencia (Management)
GOT
• Cronogramas (todos)
• EVSM
• Resultado Operativo
• Análisis de Riesgos
• Administración de Contratos
• Relación con el Cliente
• Negociación de Claims
• Asesoría a la Gerencia de
Proyectos
74
GERENCIA
CRONOGRAMAS GOT
EVSM
RESULTADO OPERATIVO
GERENCIA
ANALISIS DE RIESGOS
ADMINISTRACION DE CONTRATOS
RELACION CON EL CLIENTE
NEGOCIACION DE CLAIMS
ASESORIA
GOT
Financiamiento (Finance)
GOT
• Cronogramas de uso de
materiales, mano de obra,
maquinaria y equipos
• Cronograma de uso del adelanto
de materiales
• Cronograma de uso del adelanto
en efectivo
• Cronograma valorizado
• Curvas S
• Opciones de Financiamiento 77
FINANCIAMIENTO GOT
FINANCIAMIENTO
CRONOGRAMAS
CURVA S
OPCIONES DE FINANCIAMIENTO
GOT
Riesgo (Risk)
GOT
•Identificacion de los
Riesgos
•Impactos de los riesgos
•Estrategia de manejo de
riesgos
RIESGO GOT
IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

RIESGO
IMPACTOS DE LOS RIESGOS
ESTRATEGIA DE MANEJO DE RIESGOS
1. ¿Qué es la gestión de riesgos? GOT
La gestión de riesgos es el
proceso de identificar, analizar
y responder a factores de
riesgo a lo largo de la vida de
un proyecto y en beneficio de
sus objetivos. La gestión de
riesgos adecuada implica el
control de posibles eventos
futuros. Además, es proactiva,
en lugar de reactiva.
2. Sistemas de gestión de riesgos GOT
Los sistemas de gestión de riesgos están diseñados para
hacer más que solo identificar el riesgo. El sistema
también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su
impacto en el proyecto. En consecuencia, el resultado es
un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptación o no
aceptación de un riesgo depende, a menudo, del nivel de
tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.
Si la gestión de riesgos es configurada como un proceso
continuo y disciplinado de la identificación y resolución
de un problema, entonces el sistema complementará con
facilidad otros sistemas. Esto incluye la organización, la
planificación y el presupuesto y el control de costos. Las
sorpresas disminuirán porque el énfasis ahora será una
gestión proactiva en lugar de una reactiva.
3. La gestión de riesgos: Un proceso continuo GOT
• Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos
que pueden perjudicar el éxito del proyecto, debe escoger los que tienen
más probabilidades de suceder. Basará su decisión en las experiencias
pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición, las
lecciones aprendidas, los datos históricos, entre otros.
• A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza
hacia su finalización. En consecuencia, la gestión de riesgos debe hacerse
a inicios del ciclo de vida del proyecto, así como de manera continua.
• La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general
permanecen relativamente altos durante la planificación del proyecto (al
inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel de inversión en
este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el contrario,
durante la ejecución del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a
niveles inferiores a medida que lo desconocido se convierte en conocido.
Al mismo tiempo, lo que está en juego aumenta de manera constante a
medida que los recursos necesarios se invierten de manera progresiva
para completar el proyecto.
• El punto crítico es que la gestión de riesgos sea un proceso continuo y
como tal se realice no solo al inicio del proyecto, sino de manera
continua a lo largo de la vida del proyecto.
4. Respuesta a los riesgos GOT
La respuesta a los riesgos por lo general incluye:
• Prevención: Eliminación de una amenaza específica, a
menudo al eliminar la causa.
• Mitigación: Reducción del valor monetario estimado de un
riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia.
• Aceptación: Aceptar las consecuencias del riesgo. Con
frecuencia, esto se cumple al desarrollar un plan de
contingencia para ejecutar si el riesgo llega a ocurrir.
Al desarrollar un plan de contingencia, el equipo de
proyectos participa en el proceso de solución de un problema.
El resultado final será un plan que se pueda aplicar al
momento.
Lo que el equipo de proyectos requiere es la habilidad
de lidiar con los obstáculos para completar de forma exitosa el
proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Los planes de
contingencia ayudarán a garantizar que el equipo pueda
atender con rapidez la mayoría de problemas que surjan.
5. ¿Por qué emplear la Gestión de riesgos? GOT
El propósito de la gestión de riesgos es la siguiente:
• Identificar posibles riesgos
• Reducir o dividir los riesgos
• Proporcionar una base racional para la toma de decisiones
en relación con todos los riesgos
• Planificar
Evaluar y gestionar riesgos es la mejor herramienta frente a las
catástrofes en los proyectos. Al evaluar el plan para potenciales
problemas y al desarrollar estrategias para abordarlos,
mejorarán las probabilidades de éxito del proyecto.
Asimismo, la gestión de riesgos continua logrará lo siguiente:
• Garantizar que los riesgos de mayor prioridad sean
gestionados de forma agresiva y que todos los riesgos sean
gestionados, cuidando los costos, a lo largo del proyecto.
• Proporcionar gestión en todos los niveles con la información
necesaria para tomar decisiones informadas en problemas
críticos para el éxito del proyecto.
Si no se atacan de forma activa los riesgos, estos atacarán
activamente.
6. ¿Cómo emplear la Gestión de riesgos? GOT
Primero, se necesita considerar las diversas fuentes de riesgo. Esta lista no pretende ser exhaustiva sino servir
de guía para la lluvia de ideas inicial de todos los riesgos. Varias fuentes de riesgo incluyen:
Internos: Externos:
• Demasiados proyectos que se realizan al mismo tiempo • Impredecibles: Requisitos regulatorios inesperados,
• Cronogramas imposibles de cumplir Desastres naturales, Vandalismo, sabotaje o efectos
• No hay una persona responsable de todo el proyecto secundarios impredecibles
• Pobre control de los cambios de diseño • Predecibles: Riesgos del mercado u operacionales,
• Problemas con los miembros del equipo Riesgo social, Riesgo ambiental, Medios de
• Pobre control de los cambios de clientes comunicación, Inflación, Fluctuaciones en la divisa
• Pobre comprensión del trabajo de gerente de proyectos • Técnicos: Cambios tecnológicos, Riesgos derivados de
• Persona equivocada asignada como gerente de proyectos los procesos de diseño
• Prioridades del proyecto en conflicto • Legal: Uso no autorizado de marcas y licencias,
• Planeamiento y control no integrados Demandas por ruptura de contrato, Problemas con la
• Oficina de proyectos mal organizada fuerza laboral o el lugar de trabajo, Legislación
7. El proceso de análisis de riesgos GOT
El proceso de análisis de riesgo es esencialmente un proceso de solución de problemas de calidad. Las
herramientas de calidad y de evaluación se utilizan para determinar y priorizar riesgos de evaluación y
resolución.
El proceso de análisis de riesgos es el siguiente:
Identificar del riesgo
•Este paso es la lluvia de ideas. Al revisar la lista de posibles fuentes de riesgo, así como la experiencia y el
conocimiento del equipo de proyectos, se identifican todos los potenciales riesgos.
•Al utilizar un instrumento de evaluación, los riesgos son categorizados y priorizados. El número de riesgos
identificados a menudo excede la capacidad de tiempo del equipo de proyectos para analizar y desarrollar
contingencias. El proceso de priorización ayuda a gestionar aquellos riesgos que tienen un alto impacto y una
alta probabilidad de ocurrencia.
Evaluar los riesgos
•Con frecuencia, la solución de problemas tradicional transita de la identificación de problemas a la solución de
problemas. Sin embargo, antes de intentar determinar cómo gestionar mejor los riesgos, el equipo de
proyectos debe identificar los orígenes de tales riesgos.
Desarrollo de respuestas frente al riesgo
•Ahora el equipo de proyectos está listo para el proceso de evaluación de posibles remedios para gestionar el
riesgo o tal vez evitar que el riesgo ocurra.
GOT
8. Desarrollo de un plan de contingencia o medidas preventivas para el riesgo
El equipo de proyectos convertirá en

tareas las ideas que fueron
identificadas para reducir o eliminar
las probabilidades de riesgo.
Aquellas tareas identificadas para
gestionar el riesgo, si ocurren, se
desarrollan en pequeños planes de
contingencia que pueden dejarse de
lado. Si el riesgo ocurriese, se
aplican las tareas identificadas,
Fuente:
reduciéndose así la probabilidad de Artículo traducido y adaptado de Business Improvement
tener que gestionar una crisis. Architects
DIA 1:

2.1 Ingeniería
2.2 Procura
2.3 Construcción
2.4 Gerenciamiento
2.5 Finanzas
2.6 Riesgos
• Organigrama
• Plan Layout
TEST CALIFICADO 01 90
GOT
GOT
CONCEPTOS PREVIOS
GOT
“Entra D10S a la
obra…mejor dicho, el
Ingeniero de Oficina
Técnica”
(F. Gonzales 2019)
CONCEPTO DE ORGANIZACION GOT
La palabra organización
tiene tres acepciones; la
primera, etimológicamente,
proviene del griego
ORGANON que significa
instrumento; otra se refiere
se refiere a la organización
como una entidad o grupo
social; y otra mas que se
refiere a la organización
como un proceso.
ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA GOT
Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos, en nuestro caso la
organización de los trabajos a realizarse en la ejecución de una obra. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
ELEMENTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA GOT
1. Estructura. La organización en obra implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la
disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias
para lograr los objetivos.
2. Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la obra

deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
ELEMENTOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA GOT
4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura

donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y
la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento
posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas

por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que
las personas se asocian entre sí, se conoce como: organización formal.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA GOT
1. Es de carácter continuo durante la ejecución de la obra (expansión, contracción,
adaptativa, flexible).
2. Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
4. Evita lentitud e ineficiencia.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
6. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y

su ambiente.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA GOT
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
1. Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en
la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios
en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especialización: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe

limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El
trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este
principio establece que la organización es una jerarquía.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable
de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo;
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados..
5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado
recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusión: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha
autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinación: Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de

una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones.
9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente.
GOT
PERFILES Y ALCANCES DEL STAFF DE OBRA
PERFIL DEL INGENIERO DE OFICINA TECNICA GOT
PERFILES Y ALCANCES DEL STAFF DE OBRA

(ver manual de funciones)
GOT
ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA TIPICO DE UNA OBRA GOT
GOT
PLAN LAYOUT
PLAN LAYOUT GOT

Clases Curso Gestion Oficina Tecnica Ab - Dia 1 - 04.07.20

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Construir obras de cualquier tipo es cosa de todos los días y

GESTION DE OFICINA TECNICA (GOT)

“Todo esta conectado”

CONTENIDO DEL CURSO

1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS

1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS

FLUJO GENERADO POR EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS

FLUJO GENERADO POR EL

Fundación del IGLC (1993)

LINEA DE TIEMPO DE LA GESTION DE PROYECTOS Guía PMBOK 6ta Edición (2017)

El estado del arte es un estudio analítico del

• Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos dentro de un plazo y costo

• Involucran a varios agentes (stakeholders).

• Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre.

• Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías avanzadas.

• Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y tienen un efecto integrador.

• Tom Peters nos dice: “Para ganar hoy

DISEÑO – CONSTRUCCIÓN: VISIÓN TRADICIONAL VS VISIÓN INTEGRADA

• Building Information Modeling (BIM) Es una metodología de trabajo

• Virtual Design and construction (VDC): Es la administración de los modelos

• Integrated Project Delivery (IPD): Integrated Project Delivery es un método de

• Lean Construction: O Construcción sin Pérdidas (en español) es un enfoque

SIGO (SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS

“En mi opinión, nadie puede ser un buen

ADMINISTRACION INFORMACION TECNICA

SOPORTE TECNICO DE LOS CLAIMS

• Responsable de la elaboración del “Expediente

• Listado de Materiales según

OBRAS PUBLICAS OBRAS PRIVADAS

SEGÚN LEY DE CONTRATACIONES Y SU SEGÚN CONTRATO

PROVISION INFORMACION TECNICA

3.- METODO RESULTADO OPERATIVO (INGENIERIA FINANCIERA) T/ C Inicial

CONCEPTO PRESENTE MES PREVISION TOTAL OBRA

(2) 12 8 0 3 2 2 1 0 15 31 (24) (0)

• Responsable de asegurar y controlar que los trabajos se realicen con calidad:

Conclusiones a la que llego el Mg. Flavio Picchi en

Cartas, Transmittals, Submittals, Matriz de Comunicaciones,

RELACION CON EL CLIENTE

IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

IMPACTOS DE LOS RIESGOS

ESTRATEGIA DE MANEJO DE RIESGOS

El equipo de proyectos convertirá en

1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS

2. Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la obra

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