Caso práctico-Parte 1

Julián Serna Idarraga

Marcela Guzmán Rincon

Gestión de Calidad

2024
 Solución al caso práctico

Contexto General.

Mejora de la Calidad en una Planta de Fabricación de Electrodomésticos

"ElectroCasa" es una planta de fabricación de electrodomésticos con décadas de experiencia

en el mercado. La empresa ha sido reconocida por su innovación y calidad en el pasado. Sin

embargo, en los últimos años, ElectroCasa ha experimentado una disminución constante en

la satisfacción del cliente debido a problemas de calidad en sus productos. La situación actual

de la compañía es preocupante. El departamento de servicio al cliente ha registrado un

aumento significativo en las quejas de los clientes relacionadas con productos defectuosos,

entregas atrasadas y problemas de garantía. Estas quejas han comenzado a afectar la

reputación de la empresa y han generado preocupaciones internas por la posible pérdida de

clientes. Internamente, la planta de fabricación enfrenta desafíos adicionales. Ha habido un

aumento en la cantidad de productos defectuosos, lo que ha llevado a costosos reprocesos y

desperdicios. Además, los costos de producción han aumentado debido a la necesidad de

mantener controles de calidad más estrictos y el uso excesivo de materiales y mano de obra

para corregir problemas de calidad. La competencia en la industria de electrodomésticos es

feroz, con múltiples jugadores nacionales e internacionales que ofrecen productos de alta

calidad. ElectroCasa se enfrenta a una lucha constante para retener y atraer clientes, y su falta

de calidad ha llevado a una pérdida significativa de cuota de mercado

Cuestiones – Parte 1

ElectroCasa ha estado experimentando retrasos crónicos en la entrega de productos a sus

distribuidores y, en última instancia, a los clientes. Esto se debe en parte a la falta de coordinación

entre los departamentos de producción y logística, lo que lleva a retrasos en la disponibilidad de

productos terminados para su envío. Igualmente, la planta de fabricación mantiene un alto nivel de

inventario en almacenes y en la línea de producción, llevando a una gestión ineficiente de los

recursos y a un aumento en los costos de almacenamiento. Además, la falta de una visión clara de

los niveles de inventario ha resultado en la producción de productos no vendibles debido a

obsolescencia. Por otro lado, se han reportado casos de productos enviados con etiquetas

incorrectas o incompletas, lo que ha llevado a confusiones y rechazos por parte de los distribuidores

y clientes, aumentando los costos de devoluciones y la insatisfacción del cliente. En la actualidad,

ElectroCasa carece de sistemas de seguimiento en tiempo real que permitan un monitoreo eficaz

de la ubicación de los envíos y la gestión de rutas. Esto dificulta la toma de decisiones informadas y

la resolución rápida de problemas logísticos.

A continuación, se presentan algunos hechos que han detectado la gerencia de la empresa:

 El costo de los retrasos en la entrega ha llevado a pérdidas estimadas de $500.000.000 en

el último año debido a sanciones contractuales con distribuidores y descuentos por

retrasos.

 La obsolescencia del inventario ha resultado en aproximadamente $200.000.000 en

pérdidas debido a la necesidad de deshacerse de productos no vendibles.

 Se ha registrado una tasa de devolución del 10% de los productos enviados debido a errores

de etiquetado, lo que ha costado a la empresa $100,000.000 en el último año.

 ElectroCasa ha perdido aproximadamente el 8% de su cuota de mercado en los últimos dos

años debido a problemas de entrega y errores de envío.

Teniendo en cuenta la anterior información y desde su rol de consultor contratado por ElectroCasa

debe dar respuesta a las siguientes inquietudes:

1-Basado en los datos de pérdidas estimadas debido a sanciones contractuales, ¿qué estrategias

podrían implementarse para mejorar la puntualidad en las entregas?

Para disminuir las perdidas relacionadas con la puntualidad en las entregas se deben implementar

en la empresa las siguientes estrategias.

Takt Time

El Takt time es el ritmo al cual los productos deben producirse para cumplir los pedidos de los

clientes. Es decir, el tiempo de producción objetivo de cada actividad y proceso, un valor que para

la empresa, indirectamente, marca el cliente cada vez que realiza un pedido con una fecha de

entrega, y que acaba trasladándose a todos los procesos y actividades de la empresa.

No es una medida de la capacidad de producción sino el nivel de producción adecuado para atender

la demanda del mercado. Responde a la fórmula matemática:

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒=𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜/𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

Para que esto sea aplicable son imprescindibles, entre otras, estas medidas:

 Proveer una respuesta instantánea a las eventualidades en el área de producción

 Erradicar los motivos de tiempos caídos o fallos.

 El Takt Time se ha de ajustar en tiempo real en función de la demanda / tiempo disponible.

Para que los procesos de la empresa fluyan adecuadamente, los operarios deben ser capaz de

producir dentro de los límites del Takt Time de forma que se cumplan los plazos marcados por la

demanda y se dé salida a la producción sin retrasos y cumpliendo los requisitos de calidad. Para

conseguirlo, en un ejemplo de actividades o tareas dispuestas en una secuencia lineal, es necesario

que sus operarios realicen su trabajo en el mismo tiempo.

Como el Takt time establece el ritmo o paso de la producción, cuando los pedidos aumentan, el Takt

time establece un ritmo más rápido, y cuando los pedidos disminuyen, el Takt time disminuye. El

Nivelado de Carga o de Producción mantiene el ritmo constante.

Estandarización del trabajo

1. elaborar la Hoja de Trabajo Estandarizado, que ilustra el orden de las operaciones que

componen el proceso, con sus tiempos incluidos. E incluso se pueden representar

gráficamente (por ejemplo, con un flujograma).

2. Detallar cada actividad y las tareas que la compone, con ayuda de todos y cada uno de los

operarios que después tendrán que cumplir con los tiempos especificados. En una tabla se

recogen el objetivo y el tiempo que requiere cada tarea.

3. Revisar las instrucciones de trabajo y procedimientos y los recursos necesarios para, sin

dejar de cumplir los objetivos, poder cumplir el Takt time impuesto por las demandas de los

clientes.

Esta herramienta acaba siendo rentables cuando se consigue tener a todas las personas motivadas

y comprometidas para que mejoren continuamente su trabajo para ir optimizando los métodos de

trabajo y sus tiempos de procesado.

En ningún caso el propósito es exprimir al trabajador para cumplir con la demanda, por lo que los

recursos se habrán de ampliar cuando sea necesario. Trabajadores exprimidos acaban

desmotivándose y de implicarse en cualquier mejora de sus trabajos y de los procesos.

2-Considerando los datos de pérdidas debido a la obsolescencia del inventario, ¿qué estrategias de

gestión de inventario podrían implementarse para reducir la cantidad de productos no vendibles?

 3-Basado en los datos de pérdidas debido a devoluciones, ¿qué mejoras en los procesos de

empaque y etiquetado podrían aplicarse para reducir los errores?

Tanto para los problemas de gestión de inventario como de empaque y etiquetado se debe

implementar un modelo de mejora continua, de forma que se realice un análisis de cada uno de los

procesos se identifique cuáles son los problemas y se tomen acciones para corregirlos, logrando

disminuir las pérdidas que se presentan y enfocándolos en los objetivos de la empresa. A

continuación, se describe el método a utilizar y los elementos que lo componen.

Modelo ISAMA de mejora de procesos

En la mejora de los procesos es necesario ser muy disciplinado y disponer de una metodología

adecuada. El método ISAMA, acrónimo de las 5 etapas de que consta: Identificar – Seleccionar –

Analizar – Mejorar – Actuar.

1- Identificar los procesos del área a mejorar debe tener relación directa con los resultados que se

espera alcanzar luego de las propuestas de mejora.

Las etapas a seguir son:

• Identificar los objetivos.

• Establecer las estrategias para alcanzar esos objetivos.

• Identificar los procesos claves en estas estrategias.

2 Seleccionar los procesos por los que se va a empezar, que deberían ser aquellos con más

problemas y más significativos dentro de la empresa. Para la selección de los procesos se deben

considerar los siguientes aspectos:

 Susceptibilidad al cambio (¿se puede arreglar?, o es mejor no intentarlo y así evitar costes

inútiles).
  Desempeño (¿qué problemas existen y cuál es su gravedad? ¿a dónde queremos y podemos

llegar?).

 Impacto en la empresa (¿los problemas existentes son importantes para la organización?

¿cuánto en ella?).

 Impacto en el cliente (¿cuánto de importante es el cliente? ¿cuánto impacto le causan los

problemas?).

3- Analizar y evaluar el proceso con el fin de conocer este lo mejor posible antes de mejorarlo, así

como los aspectos que hay que controlar y medir, si se quieren mejorar.

En los procesos para su mejora suelen darse alguno de los siguientes síntomas:

• Problemas y quejas de clientes (externo o internos).

• Alto coste.

• Interviene mucho personal.

• Excesivo tiempo de duración.

• Burocracia excesiva.

• Existen mejores prácticas de realización.

• Existen nuevas tendencias o tecnologías.

La tabla siguiente resulta útil para a analizar cada actividad del proceso en relación con cada uno de

los síntomas indicados anteriormente, los cuales figuran en la parte superior.

Una vez evaluadas todas las actividades del proceso con todos los síntomas (por ejemplo, cada

casilla se puede valorar de 1 a 5), debe sumarse el total de cada fila y ponerlo en la columna de

evaluación final.

Igualmente, deben sumarse todas las restantes columnas y reflejar cada total en la fila total proceso.

De esta forma, se analiza y evalúa cada proceso, comprobando cuales son los principales problemas

del mismo que serán, lógicamente, los de la máxima puntuación.

4-Mejorar los procesos analizados. El mejoramiento se aconseja su realización en dos fases. La

primera de análisis y conocimiento de los procesos a mejorar y la segunda del auténtico rediseño o

mejoramiento de los mismos. La razón es que cuanto mejor se conozcan, mejor se podrán conocer

los aspectos que hay que mejorar en ellos.

Para determinar las variables a contemplar en el rediseño o mejoramiento se considerarán y

evaluarán las actividades dentro de estas opciones o parámetros:

• Optimización de tiempos.
• Eliminación de actividades o recursos.

• Cambios en actividades o recursos.

• Limitaciones de recursos o cuellos de botella.

• Generación de valor.

Para realizar esta etapa se puede ayudar de una nueva tabla, en la cual a la izquierda se refleja el

diagrama de flujo del proceso con todas sus actividades (filas de la tabla), en tanto que en las

columnas de la tabla figuran las principales opciones de rediseño.

Las tres primeras columnas se refieren al recurso "tiempo". En la primera columna hay que poner la

duración actual de cada actividad. En la segunda, el porcentaje que representa cada una en relación

a la duración total del proceso y en la tercera, la duración individual y total deseada. La diferencia

entre el total de la "duración actual" y la "duración deseada" representa el tiempo que queremos

disminuir (la mejora).

Las tres siguientes columnas se relacionan con las posibles eliminaciones de elementos de la

actividad innecesarios: eliminar la propia actividad, eliminar personas y eliminar burocracia.

Las cuatro siguientes se refieren a posibles cambios que pudieran considerarse necesarios: cambios

de personas, de emplazamientos, de máquinas, o de métodos (procedimientos).

La columna siguiente busca definir si en algún paso o actividad del proceso, o en varios, existen

"cuellos de botella", en los que el flujo se estanca y genera problemas.

Por último, en la columna final hay que analizar cada etapa del proceso para estimar si ofrece, o no,

valor añadido al proceso y, por tanto, a la empresa.

A partir de la cuarta columna (las tres primeras están destinadas a recoger datos de tiempo), cada

actividad del proceso debe analizarse con cada "Opción de rediseño" y debe ponerse una cruz (X)

en aquellos cuadros a los que deba afectar el rediseño o mejora.

5 Actuar implantando las acciones establecidas en la fase anterior de mejora. Una vez implantadas,

debe realizarse un seguimiento para comprobar que la eficacia de estas cumple las expectativas

definidas.
 Aplicación Práctica del Conocimiento

En el desarrollo de mi vida profesional y actualmente en los proyectos en los cuales participo

el cumplimiento de la calidad representa un gran desafío y es el área en la que generalmente

se presentan inconvenientes con el cliente, por lo que es de gran importancia para mí los

temas vistos en esta unidad ya que me dan herramientas muy importantes para el

aseguramiento de la calidad y mejora continua de los procesos con los que se puede mejorar

la satisfacción del cliente y los beneficios de la empresa..

 Referencias

 Corporación universitaria de Asturias. (2024). Mejora de los Procesos.

https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad1_pdf4.pdf

 Corporación universitaria de Asturias. (2024). La Mejora Continua.

https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad1_pdf2.pdf

 Corporación universitaria de Asturias. (2024). Gestión por Procesos.

https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad1_pdf3.pdf

 Corporación universitaria de Asturias. (2024). Gestión de la Calidad Total (Total

Quality Management). https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad1_pdf1.pdf

 Corporación universitaria de Asturias. (2024). Anexo II: Principales Figuras

Históricas de la Calidad). https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad1_anexo2.pdf