Lpqa-0003 Gestión de Acciones de Mejora, Preventivas y Correctivas

PRL Nº : LPQA-0003
GESTIÓN DE ACCIONES DE MEJORA, REV. : 02

FECHA : 05/NOV/2013
PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS PÁGINA : 1 de 19
Emitió: Revisó: Aprobó: Validó:
Sergio Chachayma R. César Enrico S. Guillermo Seeber

Jefe de Normatividad Gerente de Director de
Aseguramiento de la Calidad Mantenimiento y Calidad
1. OBJETIVO
Gestionar las acciones de mejora, preventivas y correctivas oportunamente para detectar, analizar,
controlar y eliminar las causas de las no conformidades reales o potenciales; así como para mejorar los
procesos.
2. APLICABILIDAD
Este procedimiento es aplicable para la identificación, registro, análisis, implementación y cierre de
acciones de mejora propuestas por cualquier miembro de la organización, así como para las acciones
preventivas o correctivas originadas por:
 Hallazgos de personal;
 Auditorías o inspecciones;
 Revisión por la Dirección;
 Control de procesos (Indicadores);
 Reportes MEDA;
 Otros.
3. DEFINICIONES
3.1 Acción correctiva (AC): Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad, a fin de evitar que
se vuelva a producir.
3.2 Acción de mejora (AM): Acción tomada para incrementar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos y que no actúa sobre problemas reales o potenciales ni sobre sus causas.
3.3 Acción Preventiva (AP): Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial, para
evitar su ocurrencia.
3.4 AMPC: Acciones de mejora, preventivas y correctivas
3.5 Corrección: Acción inmediata realizada con el objetivo de eliminar una no conformidad detectada.
3.6 Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
3.7 Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con
los requisitos de la calidad.
3.8 No conformidad (NC): Incumplimiento de un requisito especificado.
3.9 Oportunidad de mejora: Situación detectada que al ser implementada se convierte en una acción de
mejora.
3.10 Peligro: Condición, objeto o actividad que potencialmente puede causar lesiones al personal, daños al
equipamiento o estructuras, pérdida de personal, o reducción de la habilidad de desempeñar una función
determinada.
Los documentos exhibidos en forma digital son controlados; toda impresión de ellos, sin el sello de Biblioteca Técnica, es una
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3.11 Plan de acción: Conjunto de actividades realizadas para implementar una acción correctiva, preventiva o
de mejora; definiendo el responsable y fecha estimada de cierre del plan.
3.12 Potencial no conformidad (PNC): Incumplimiento potencial de un requisito especificado. No constituye
una no conformidad, sin embargo existe la posibilidad de que se pueda convertir en una.
3.13 Probabilidad: Evaluación de cuán posible es que la consecuencia se materialice.
3.14 Riesgo: Riesgo es el potencial de un peligro, definido en términos de severidad y probabilidad de su(s)
consecuencia(s), y considerando el peor escenario creíble.
3.15 SAPC cerrada: Una SAPC se considera cerrada cuando se ha evidenciado que las acciones
propuestas han sido implementadas en su totalidad.
3.16 SAPC vencida: Una SAPC se considera vencida cuando se ha excedido la fecha establecida para su
atención (ya sea para realizar la investigación de causas o para implementar las acciones
preventivas/correctivas) y no se cuenta con una extensión de plazo otorgada por el área de
Normatividad para su cumplimiento.
3.17 SAPC vigente: Una SAPC se considera vigente cuando su atención (ya sea para realizar la
investigación de causas o para implementar las acciones preventivas/correctivas) aún se encuentra
en proceso y el plazo establecido para su cumplimiento aún no ha vencido. Una SAPC vigente se
encuentra bajo control.
3.18 Severidad: Será definida como la cuantificación de una consecuencia, medida en distintos ámbitos y
considerando el resultado más severo como el aplicable. La evaluación de la severidad debe considerar las
barreras existentes que la mitiguen en cada caso.
3.19 Solicitud de acción preventiva / correctiva (SAPC): Formato a través del cual se registra una no
conformidad o potencial no conformidad, con el fin de servir de plantilla para que el responsable registre la
causa raíz, corrección y/o acción correctiva correspondiente (FORM 145-119).
4. PROCESOS
4.1 Gestión de acciones de mejora (ver flujograma adjunto)*
4.2 Gestión de acciones preventivas / correctivas (ver flujograma adjunto).
(*) Para la gestión de acciones de mejora, es aceptable el uso de mecanismos alternativos de

cumplimiento. En caso de usarse un mecanismo alternativo, el responsable de la acción de mejora
deberá informar al área de Normatividad acerca de la acción implementada con el fin de mantener un
adecuado registro de las mismas.
5. REGISTROS
Los registros generados por la aplicación de este procedimiento son:
 FORM 145-119 Solicitud de acción preventiva / correctiva (SAPC)

 E-mail de envío de solicitud de acción preventiva / correctiva
 FORM 145-120 Propuesta de acción de mejora.
 E-mail de envío de propuesta de acción de mejora.
 E-mail de comunicación de no procedencia de propuesta de acción de mejora.
 FORM LP-236 Control de acciones de mejora, preventivas y correctivas.
 Email de envío de reporte de status.
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4.1 GESTIÓN DE ACCIONES DE MEJORA

COMITÉ DE MEJORA
RESPONSABLE DE
CUALQUIER CONTINUA /
INGENIERO IMPLEMENTACIÓN DE
MIEMBRO DE LA GERENTE DE ÁREA
DE PROCESOS ACCIÓN DE MEJORA
ORGANIZACIÓN RESPONSABLE
(ver nota 3)
(ver nota 1 y 2)
INICIO
Identifica oportunidad
de mejora
Describe propuesta de
mejora en FORM 145-120 y Evalúa propuesta de mejora
envía a Gerencia de (ver nota 5)
Aseguramiento de la Calidad
(ver nota 4)
FORM 145-120
Propuesta de ¿La propuesta cumple
acción de mejora No 1
requisitos mínimos?
E-mail
Sí
Realiza análisis de
propuesta
(ver nota 6 y 7)
¿Debe ser evaluado

por el Comité? No
(ver nota 8)
Sí
Consolida propuestas
mensualmente y presenta Evalúa propuesta de
consolidado a Comité de mejora
Mejora Continua (ver nota 9)
(ver nota 8)
¿Es factible de ser 1

No
implementada?
Sí
Registra en FORM LP-236

Control de acciones de
mejora, preventivas y
correctivas
FORM LP-236
Control de AMPC
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4.2 GESTIÓN DE ACCIONES PREVENTIVAS / CORRECTIVAS
COMITÉ DE MEJORA
CUALQUIER MIEMBRO INGENIERO
RECEPTOR DE SAPC CONTINUA
DE LA ORGANIZACIÓN DE PROCESOS
(ver nota 1)
INICIO
Identifica una
NC o potencial NC y
comunica a Gerencia de Revisa no conformidad o
Aseguramiento de la potencial no conformidad
Calidad
(ver nota 4 y 13)
¿Procede? No 1
Sí
Genera y asigna Solicitud de

acción preventiva / correctiva
(ver nota 14)
FORM 145-119
E-mail
Registra en FORM LP-236 Es informado sobre SAPC

Control de acciones de mejora, generada y asignada a su
preventivas y correctivas persona
FORM LP-236
Realiza análisis de causa raíz

(ver nota 15)
Revisa SAPC
(ver nota 16)
Define correcciones, acciones

correctivas / preventivas según
¿Conforme? No corresponda y determina
responsables y plazos de
No Si ejecución
Notifica a receptor de SAPC e
ingresa las acciones al sistema
(ver nota 17)
Verifica implementación de
acciones preventivas / Coordina y ejecuta acciones
correctivas establecidas
(ver nota 18 y 19)
Verifica eficacia de acciones

tomadas
(ver nota 19)
¿Acciones tomadas
fueron eficaces?
Sí
Refuerza cumplimiento de
Actualiza cuadro de control plazos con responsables,
(LP-236) y mensualmente propone cambios en las
presenta estado al Comité de acciones a seguir y evalúa
Mejora Continua asignación de recursos cuando
(ver nota 20)
fuera necesario
Informa acerca de los motivos

de la no procedencia de la
1 FIN
propuesta al emisor de la
misma
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Notas:
1. El Comité de Mejora Continua estará liderado por el Director de Mantenimiento y Calidad y contará con la
participación de:
 El Gerente de Aseguramiento de la Calidad,
 El Gerente de Mantenimiento,
 El Sub-Gerente de Producción,
 El Sub-Gerente de Soporte Técnico, y
 El Sub-Gerente de Gestión de Materiales.
Ante la ausencia de alguno de ellos, se podrá nombrar algún representante de su área.
2. El gerente del área responsable realizará la evaluación de la factibilidad de implementación cuando

el monto de inversión sea menor a US$5,000.
3. El responsable (o responsables) de la implementación de la acción de mejora puede ser el mismo emisor

de la propuesta de mejora, el dueño del proceso involucrado con la mejora propuesta o quien el Comité de
Mejora Continua designe.
4. Para hacer llegar la propuesta de mejora, se puede usar cualquiera de los siguientes medios:
 Vía e-mail a la cuenta: Grupo Normatividad LP (MANTTO LP);
 Personalmente en la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad.
5. La propuesta deberá estar orientada a mejorar al menos alguno de los siguientes aspectos:
 Cuantitativos: Reducir costos, aumentar ingresos, generar ahorro, reducir H-H, entre otros.
 Cualitativos: Mejorar el desempeño de un proceso, mejorar el clima laboral, mejorar los están-
dares de seguridad, entre otros.
6. El análisis costo - beneficio deberá realizarse estimando beneficios en un periodo máximo 3 años
desde que finaliza la implementación. Asimismo, deberá calcular los índices TIR y VAN para aque-
llos casos que lo ameriten.
7. La metodología para realizar la evaluación de Impacto vs. Facilidad de implementación se encuentra

en el anexo 2.
8. La acción de mejora propuesta debe ser evaluada por el Comité de Mejora Continua es el monto de
inversión requerido (determinado previamente en el análisis costo – beneficio) de manera que, si el
costo excede los US$5,000, la propuesta debe ser elevada al Comité.
La consolidación de las propuestas de mejora para presentación al Comité de Mejora Continua se

realizará siempre y cuando se hayan recibido propuestas de mejora con un monto de inversión ma-
yor a US$5,000.
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9. El Comité de Mejora Continua / Gerente del área responsable revisará y evaluará la propuesta de mejora
en la reunión quincenal, o en fecha convenida. Para esta evaluación se deberá presentar la siguiente in-
formación:
 Evaluación costo – beneficio de la propuesta;
 Resultado de la evaluación de Impacto vs. Facilidad de implementación de la propuesta (Ver
anexo 2).
El resultado de esta evaluación será la factibilidad de implementación de las propuestas de mejora y la

priorización de implementación de las propuestas.
El responsable de presentar la propuesta de acción de mejora es quien realizó la propuesta; sin

embargo, si se solicita, el Ingeniero de Procesos asignado podrá apoyar en dicha presentación.
10. El responsable de la implementación, como parte de su gestión deberá:

 Establecer un plan de acción con plazos definidos;
 Definir los entregables del proyecto de mejora;
 Informar periódicamente sobre los hitos importantes del proyecto;
 Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.
11. Una vez finalizado el proyecto, el responsable de la implementación de la acción de mejora informará so-
bre los beneficios obtenidos en la implementación de la acción de mejora. Los beneficios deberán estar
debidamente sustentados.
12. El reconocimiento otorgado por el Comité de Mejora Continua será comunicado a toda la Dirección de
Mantenimiento y Calidad. Las personas y/o equipos que reciban este reconocimiento serán aquellas que
obtuvieron mayor puntuación según la metodología de “Evaluación de resultados de proyectos de mejora”
(Ver Anexo 3).
13. Las acciones preventivas / acciones correctivas pueden originarse por las fuentes detalladas en el punto 2
de este procedimiento (Aplicabilidad).
14. El Ingeniero de Procesos asignará la Solicitud de acción preventiva / correctiva (SAPC) al dueño del proce-
so (jefe, gerente u otro responsable) donde se genere la no conformidad o potencial no conformidad o a
quien la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad considere pertinente.
15. El análisis de causa raíz se realizará utilizando alguna de las herramientas y/o metodologías mencionadas
en el Anexo 4. Cuando sea requerido, un Ingeniero de Procesos acompañará dicho análisis para brindar el
soporte necesario.
16. La revisión posterior a la definición de acciones preventivas / correctivas se realiza para determinar que las
acciones propuestas eliminen las causas raíz identificadas. El Ingeniero de Procesos a cargo, debe aceptar
estas acciones propuestas, de lo contrario estas deberán ser replanteadas.
17. La notificación se realiza vía email. Así mismo, las acciones correctivas son ingresadas al LP-236
CONTROL DE ACCIONES DE MEJORA, PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS y al AQD. Las fechas de
implementación de las acciones propuestas ingresadas al AQD serán las fechas de implementación
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máximas según los plazos indicados en la Matriz de Riesgos (Ver anexo 1 – Tabla 4 – Columna
“Tiempos”).
18. La verificación de la implementación podrá ser realizada físicamente in situ, a través de la revisión de sus-
tentos documentarios o como el Ingeniero de Procesos / Auditor lo considere necesario.
19. Para casos en los que la implementación no pueda realizarse dentro del plazo inicialmente aceptado, se
aprobarán extensiones según los siguientes criterios:
 1ra extensión: Ingeniero de Procesos
 2da extensión: Jefe de Normatividad
 3ra extensión o más: Gerente de Aseguramiento de la Calidad
20. Una acción es considerada eficaz cuando:
 Se evidencian mejoras de los indicadores relacionados a los procesos mejorados (AM);

 Se evidencian las metas y objetivos alcanzados (AM);
 Se elimina la causa raíz del problema (AC);
 Se evita la recurrencia de la No conformidad (AC);
 Se previene una potencial no conformidad o un incidente o la generación de los mismos (AP).
Para realizar dicha verificación, el Ingeniero de Procesos establece un periodo que, como máximo, será no
mayor a la siguiente fecha de auditoría.
21. El Ingeniero de Procesos encargado, realiza seguimiento constante al cuadro de control FORM LP-236 y,
con una frecuencia mensual, remite un reporte de status al Gerente de Aseguramiento de la Calidad y
al Grupo Normatividad vía correo electrónico.
Consideraciones Generales:
22. Los Ingenieros de Procesos son los responsables de hacer seguimiento a todas las AMPC que se les
hayan asignado y que estén en proceso de implementación / verificación de implementación. Para el caso
de las SAPC derivadas de auditorías, el Ingeniero de Procesos / Auditor será el encargado de realizar el
seguimiento hasta el cierre de las mismas.
23. Cuando se realice el seguimiento a las SAPC, se deberá proceder de la siguiente manera:
 Cuando la SAPC se encuentra vigente: La comunicación se hará a manera de prevención

y vía correo electrónico entre el Auditor (y/o Responsable de la Gestión de las AMPC) y el
Receptor de SAPC.
 Cuando la SAPC se encuentre vencida (1er aviso): La comunicación se hará vía correo
electrónico entre el Auditor (y/o Responsable de la Gestión de las AMPC) y el Receptor
de SAPC con copia (CC) al Jefe de Normatividad.
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 Cuando la SAPC se encuentre vencida (2do aviso): La comunicación se hará vía correo
electrónico entre el Auditor (y/o Responsable de la Gestión de las AMPC) y el Gerente del
área receptora de SAPC, con copia (CC) al Jefe de Normatividad y al receptor de SAC.
 Cuando la SAPC se encuentre vencida (posterior al 2do aviso): La comunicación se hará
vía correo electrónico y vía telefónica (o presencial o por videoconferencia) entre el Jefe
de Normatividad y/o Gerente de Aseguramiento de la Calidad y el Gerente del área recep-
tora de SAPC.
24. La Gerencia de Aseguramiento de la Calidad y/o el Ingeniero de Procesos encargado, brindará soporte en
la implementación de las iniciativas. Los encargados de promover, ejecutar y controlar las mejoras y/o ac-
ciones son los responsables asignados (dueños de procesos, Jefaturas, Gerencias, etc.).
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ANEXO 1
ANÁLISIS DE RIESGO
Tabla 1. Modelo de Evaluación de Riesgo

Se utiliza la función del riesgo: R = Severidad x Probabilidad, la cual indica el nivel del riesgo (magnitud, valor
del riesgo) de acuerdo a la siguiente matriz:
Los criterios de probabilidad y severidad se detallan en las tablas 2 y 3.

La interpretación de los valores de nivel de riesgo, se puede visualizar en la tabla 4.
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Tabla 2. Define la SEVERIDAD que podría tener la consecuencia derivada de un peligro
En Reputación o Ima- En Medio Am-

Severidad En Personas En Propiedad
gen biente
Impacto Internacional:
 Compromete la ima-
gen y la reputación de
la compañía a nivel in-
ternacional, y que con-
Daño muy extenso tinúe siendo tema por
 Pérdida Total de una o más varios días.
aeronave  Requerirá recursos
Impacto masivo
 Todo un sistema caído y con importantes para ma-
nejar la información  Daño reversible
 Una ó múltiples impacto importante en la opera- al ecosistema
Catastrófica muertes ción de la compañía en plazo mayor
25  Invalidez per-  Suspensión de AOC de la Com-  Genere un evento
a 10 años.
manente pañía mediático incontrolable
 Ecosistema
 También se considera la pérdi- deja de funcio-
da o daño no reparable de pro-  Multas mayores a US$ nar
piedad de la Compañía o de 1M
terceros por sobre US$1.000.00
 Violaciones graves a
la ley y que constitu-
yan delitos afectos a
penas criminales
Daño Considerable
 Daños sustanciales a una aero-
nave que requerirá reparación
mayor y reemplazo de compo-
nentes.
Lesiones Graves  Aeronave estará fuera de servi-
cio, no estará disponible por Impacto Grave
 Fracturas y más de 5 días (ej. Cumplimiento  Compromete la ima-
traumatismos norma legal, falta de soporte gen y la reputación de
mayores operativo) la compañía a nivel
 Politraumatis-  También se considera la pérdida nacional y que contin-
mos que requie- Impacto Medio
o daño no reparable de propiedad úe siendo tema por va-
ren de trata-  Daño reversible
de la empresa o de terceros has- rios días.
miento y hospi- al ecosistema
ta US$ 1.000.000  Genera multas entre
talización en plazo mayor
Significativa  Descontinuación de una opera- US$ 100.000 y
 Toda lesión con a 5 años.
16 ción mayor US$1M
riesgo vital es  Se sobrepasan
 Incumplimiento de estándar que
considerada a los límites es-
resulta en una degradación im-  Posibles Penas crimi-
una lesión gra- pecificados en
portante de una operación mayor, nales
ve leyes ambienta-
proceso o sistema crítico.
 Lesiones que les
 Importante hallazgo que requiere  Violaciones a la ley
requieran de acción correctiva inmediata antes
tratamiento y que constituyan deli-
de continuar la operación. tos afectos a penas
reposo y su re-  Hallazgo que afecta la Seguridad
cuperación sea civiles.
en instalaciones que impide la
más de 30 días continuidad del trabajo rutinario.
 Pérdida de un equipamiento
terrestre o de mantenimiento
de alto costo (<US$1,000,000) o
crítico para la operación
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En Reputación o Ima- En Medio Am-

Severidad En Personas En Propiedad
gen biente
Daño Moderado
 Daño menor a una aeronave
 Se consideran en esta categoría Impacto menor
Impacto Nacional
Lesiones Modera- los que por MEL permiten des-  Daño reversible
 Que trascienda los
pachar el avión con limitacio- al ecosistema
das: medios nacionales,
nes o procedimientos especia- en plazo mayor
 Corresponde en acotado a la situación
les de Mantenimiento y/o de a 6 meses o
general a heri- y el día específico y no
Operaciones. menos.
das mayores, continúe posteriormen-
 Aeronave, estando aeronavega-  Necesidad de
esquinces y te.
Moderada ble, no estará disponible por usar tecnología
desgarros  Posibles multas meno-
9 menos de 5 días (ej. Cumpli- avanzada o
 Lesiones que res a US$ 100.000.
miento norma legal, falta de equipos espe-
requieran de  Deficiencias en el
soporte operativo) cializados
tratamiento y sistema que pueden
 Daño recuperable de propiedad  Se requiere
reposo y su re- generar mal servicio y
de la compañía o terceros, has- estudio espe-
cuperación sea atrasos
ta un costo directo de repara- cializado para
menor a 30 días  Violaciones a la ley
ción de US$100,000 planificar me-
que constituyan fal-
 Incumplimiento de estándar que canismos de
tas afectos a sanción
resulta en una degradación par- bioremediación
cial de una operación, proceso o
sistema NO crítico.
Impacto mínimo
Daño Mediano
 Efectos que son
 Daño menor a una aeronave
Lesiones Meno- factibles de re-
 Se consideran en esta categor-
mediar en un
res: ía los que por MEL permiten
período no ma-
 Corresponden en despachar el avión SIN limita- Impacto Limitado yor a 30 días
Baja general a heridas ciones o procedimientos espe-
 Que trascienda en los  Efectos que se
4 mayores, esguin- ciales de mantenimiento y/o de
medios locales o re- puede solucio-
ces y desgarros operaciones.
gionales nar sin uso de
 No requerirán  Daño recuperable de propiedad
tecnología
tratamiento pos- del Grupo LATAM o terceros,
avanzada
terior hasta un costo directo de repa-
 No afecta las
ración entre US$100,000 y de
funciones del
US$50,000
ecosistema
Daño Leve
 Daño recuperable de propiedad Impacto Leve
Insignificante del Grupo LATAM o terceros, Sin Impacto
Lesiones Leves:  Que los pasajeros se
1 hasta un costo directo de repa-  No afecta al
 No aplicable percaten, aunque sin
ración menores a US$50,000 ecosistema
mayor sobresalto.
 No incluye los daños a aerona-
ves.
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Tabla 3. Define la PROBABILIDAD que la consecuencia derivada de un peligro se materialice
Tabla de criterios de probabilidad LAN Perú

Probabilidad Criterios Cualitativos Exposición Estadística
 Es muy poco probable que ocurra  La exposición al peligro

Muy Improbable  Es casi inconcebible que el evento evaluado es menos de  Ha ocurrido menos de
1 1% del total de la activi- 1% de veces en un per-
ocurra dad en un período de íodo de tiempo
tiempo
 Es poco probable que ocurra
 Ha ocurrido en forma esporádica en la
Improbable  La exposición al peligro
industria aeronáutica.  Ha ocurrido entre 1% y
evaluado es de 1% a 9%
2 9% de veces en un per-
 Es un estándar que muy pocas veces del total de la actividad
íodo de tiempo
en un período de tiempo
está sin desarrollar
 Eventualmente podría ocurrir
 Ha ocurrido en la empresa en forma
esporádica
 La exposición al peligro
Remota  Es un estándar que es probable encon-
evaluado es de 10% a  Ha ocurrido entre 49% y
3 trar No Conformidades 49% del total de la acti- 10% de veces en un per-
vidad en un período de íodo de tiempo
 Procesos tienen alto grado de errores
tiempo
latentes en el sistema que son descu-
biertos con los controles adecuados
 Ha ocurrido en la empresa en forma
poco frecuente
 Se verifica el incumplimiento de un
estándar con poca actividad de auditor-
 La exposición al peligro
Ocasional ías.
evaluado es de 50% a  Ha ocurrido entre 90% y
4  Ocurrirá si los eventos siguen el flujo 90% del total de la acti- 50% de veces en un per-
vidad en un período de íodo de tiempo
normal de procesos o procedimientos.
tiempo
 Fallas evidentes en la performance de
procesos/procedimientos ante auditores
entrenados.
 Es muy probable que ocurra
 Ha ocurrido en la empresa y en la in-
Frecuente dustria aeronáutica en varias ocasiones.  La exposición al peligro

 Ha ocurrido más de 90%
evaluado es más de 90%
5  Seguirá ocurriendo a menos que se de veces en un período
del total de la actividad
de tiempo
tomen acciones para cambiar los even- en un período de tiempo
tos
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Tabla 4. Indica los criterios de riesgo en auditoría asimismo, los criterios de Tolerabilidad de riesgo
CRITERIOS DE TOLERABILIDAD DE RIESGO
Riesgo Tiempos (horas y días Nivel de apro-
(índice de Aceptabilidad calendario desde el even- Notificación requerida bación del plan
Riesgo) to) de mitigación
 CEO LAN Perú
 Informe preliminar de in-  Gerente Central
vestigación: 24 horas Técnico  Director de
 Inaceptable bajo  Respuesta al finding:  Gerente Seguridad Mantenimien-
las actuales 24 horas Corporativa LP to y Calidad
Extreme
circunstancias  Plan de acción  Director de Manteni-  Gerente de
(125)
 Requiere acción comenzado: 24 horas miento y Calidad Aseguramien-
inmediata  Plan de acción  Gerente de Asegura- to de la
implementado: antes de miento de la Calidad Calidad
continuar la operación  Gerente del área
respectiva
 Gerente Seguridad
 Respuesta al finding:  Gerente de
Corporativa LP
5 días Aseguramien-
 Manejable bajo  Director de Manteni-
 Plan de acción to de la
High control y miento y Calidad
comenzado: 3 días Calidad
(35 a 79) mitigación del  Gerente de Asegura-
 Plan de acción
riesgo miento de la Calidad
implementado y cerrado:  Jefe de
 Gerente del área
30 días Normatividad
respectiva
 Aceptable luego
de revisar la  Respuesta al finding:
operación y 10 días  Jefe de
Moderate definir mejoras  Plan de acción  Gerente del área Normatividad
(10 a 34)  Requiere segui- comenzado: 45 días respectiva  Ingeniero de
miento continuo  Plan de acción Procesos
de planes de ac- implementado: 60 días
ción
 Aceptable  Respuesta al finding:
mantenimiento 10 días
Low seguimiento de la  Plan de acción  Gerente del área  Ingeniero de
(1 a 9) tendencia en la comenzado: 60 días respectiva Procesos
data para mejora  Plan de acción
continua implementado: 120 días
*Días calendario.
Nota 1: Para el caso de las auditorias bajo el criterio IOSA, los ISARP’s mandatorios (Shall), requisitos regulatorios
y requisitos internos de la compañía, aplican los criterios de aceptabilidad, tiempo, notificación requerida y nivel
de aprobación del plan de mitigación. Por otro lado, en el caso de las recomendaciones (Should) el auditado eva-
luará si aplica el plan de acción correctivo.
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ANEXO 2
METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE IMPACTO VS. FACILIDAD DE
IMPLEMENTACIÓN
Para la presentación al Comité de Dirección, el Ingeniero de Procesos a cargo, evaluará las iniciativas de
mejora para determinar su nivel de impacto y de facilidad de implementación.
Los criterios para establecer los niveles de impacto y de facilidad de Implementación son los siguientes:
Criterio Peso Variables
Impacto de la implementación de las iniciativas
Potencial de Ahorro Alto - Mayor a USD 70,000

(máximo 3 años desde que finaliza 100% Medio - De USD 5,000 a USD 70,000
la implementación) Bajo - Menor a USD 5,000
Facilidad de implementación de las iniciativas
Alto – Inversión menor a USD 5,000

Recursos necesarios - USD 40% Medio – Inversión de USD 5,000 - USD 70,000
Bajo – Inversión mayor a USD 70,000
Alto – No requiere HH adicional

Recursos necesarios HH 20% Medio – HH exclusivas para implementación iniciativa
Bajo – Dotación adicional
Alto – Coordinación de una sola área
Medio – Coordinación entre más de 2 áreas y/o terceros
Coordinación y Gestión 15% (externos a LAN Perú)
Bajo – Coordinación con casa matriz y/o autoridades loca-
les
Alto - Hasta 2 meses
Tiempo de implementación 15% Medio - De 2 meses a 8 meses
Bajo - De 8 meses a más
Alto - La solución no requiere de especialización
Medio - La solución requiere cierto nivel de especialización
Nivel de especialización requerido 10%
Bajo - La solución requiere de conocimientos específicos y
especializados
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Una vez determinados estos niveles, las iniciativas se plasmarán en un plano de coordenadas para visuali-
zarlas gráficamente, como se muestra a continuación:
Matriz de Impacto vs. Facilidad de Implementación de soluciones

MAYOR FACILIDAD 10
8
Facilidad de Implementación
Iniciativa 1
6
Iniciativa 2
5 Iniciativa 3
4 Iniciativa 4
Iniciativa 5
3
Iniciativa 6
MENOR FACILIDAD 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MENOR IMPACTO Impacto MAYOR IMPACTO
Por ejemplo, esta matriz permite visualizar cómo mientras la iniciativa 2 y 6 causarían el mismo impacto a
la organización, la iniciativa 6 es más fácil de implementar.
COPIA NO CONTROLADA
PRL Nº : LPQA-0003
FECHA : 05/NOV/2013
ANEXO 3
EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE PROYECTOS DE MEJORA
Para la elección de los responsables y/o proyectos que serán reconocidos como “los que más contribuye-
ron con la mejora de la organización” se utilizarán los criterios presentados en la siguiente tabla:
Criterio Peso Variables
Resultados cuantitativos
Alto - Mayor a USD 70,000

Ahorro generado (o proyección
50% Medio - De USD 5,000 a USD 70,000
estimada) Bajo - Menor a USD 5,000
Resultados cuanlitativos
Alto - Cumplimiento mayor a 80%

Cumplimiento de objetivos pro-
20% Medio - De 51% a 80%
puestos a inicio del proyecto Bajo - De 0 a 50%
Alto - Hubo una mejora de 20% a más en eficiencia de proceso
Mejora de procesos (Aumento de
Medio – Hubo una mejora de 10% a 20% en eficiencia de pro-
eficiencia del proceso o reducción 20%
ceso
de H-H / H-M) Bajo – No hubo mejorar en eficiencia de proceso
Alto - Afecta de 9 a más áreas
Alcance de acción de mejora
10% Medio - Afecta de 4 a 8 áreas
(áreas involucradas) Bajo - Afecta de 1 a 3 áreas
COPIA NO CONTROLADA
PRL Nº : LPQA-0003
FECHA : 05/NOV/2013
ANEXO 4
HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS PARA REALIZAR ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Los métodos recomendados por la OMA LAN Perú para la identificación de las causas raíz son los siguientes:
1. 5 Porqué
Técnica utilizada para identificar la causa o causas raíces que originaron la no conformidad.
Modo de uso: Ante la NC, preguntar por 5 veces consecutivas ¿Por qué? para, de esta manera, llegar a la
causa raíz de la no conformidad.
Ejemplo:
Problema
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa Raíz
COPIA NO CONTROLADA
PRL Nº : LPQA-0003
FECHA : 05/NOV/2013
2. Diagrama de Ishikawa
Técnica gráfica utilizada para relacionar un problema a sus principales posibles causas. Las posibles cau-
sas mencionadas, se encuentran mediante un proceso de brainstorming (lluvia de ideas).
Modo de uso:
a. Determinar y plasmar de forma abreviada y puntual el problema.
b. Escribir las dimensiones relacionadas al problema (p.e. estrategia, procesos, personas, sistemas, in-
fraestructura, entre otros)
c. Realizar el proceso de brainstorming de posibles causas y plasmarlo dentro de la dimensión a la cual
pertenece.
Ejemplo:
El diagrama de Ishikawa permite identificar las causas principales (inmediatas) y las causas secundarias,
dentro de las cuáles se encuentra la causa raíz.
COPIA NO CONTROLADA

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GESTIÓN DE ACCIONES DE MEJORA, REV. : 02

Emitió: Revisó: Aprobó: Validó:

Sergio Chachayma R. César Enrico S. Guillermo Seeber

(*) Para la gestión de acciones de mejora, es aceptable el uso de mecanismos alternativos de

 FORM 145-119 Solicitud de acción preventiva / correctiva (SAPC)

4.1 GESTIÓN DE ACCIONES DE MEJORA

¿Debe ser evaluado

¿Es factible de ser 1

Registra en FORM LP-236

4.2 GESTIÓN DE ACCIONES PREVENTIVAS / CORRECTIVAS

Genera y asigna Solicitud de

Registra en FORM LP-236 Es informado sobre SAPC

Realiza análisis de causa raíz

Define correcciones, acciones

Verifica eficacia de acciones

Informa acerca de los motivos

2. El gerente del área responsable realizará la evaluación de la factibilidad de implementación cuando

3. El responsable (o responsables) de la implementación de la acción de mejora puede ser el mismo emisor

7. La metodología para realizar la evaluación de Impacto vs. Facilidad de implementación se encuentra

La consolidación de las propuestas de mejora para presentación al Comité de Mejora Continua se

El resultado de esta evaluación será la factibilidad de implementación de las propuestas de mejora y la

El responsable de presentar la propuesta de acción de mejora es quien realizó la propuesta; sin

10. El responsable de la implementación, como parte de su gestión deberá:

 1ra extensión: Ingeniero de Procesos

 2da extensión: Jefe de Normatividad

 3ra extensión o más: Gerente de Aseguramiento de la Calidad

20. Una acción es considerada eficaz cuando:

 Se evidencian mejoras de los indicadores relacionados a los procesos mejorados (AM);

 Cuando la SAPC se encuentra vigente: La comunicación se hará a manera de prevención

Tabla 1. Modelo de Evaluación de Riesgo

Los criterios de probabilidad y severidad se detallan en las tablas 2 y 3.

Tabla 2. Define la SEVERIDAD que podría tener la consecuencia derivada de un peligro

En Reputación o Ima- En Medio Am-

En Reputación o Ima- En Medio Am-

Tabla 3. Define la PROBABILIDAD que la consecuencia derivada de un peligro se materialice

Tabla de criterios de probabilidad LAN Perú

 Es muy poco probable que ocurra  La exposición al peligro

Frecuente dustria aeronáutica en varias ocasiones.  La exposición al peligro

Criterio Peso Variables

Impacto de la implementación de las iniciativas

Potencial de Ahorro Alto - Mayor a USD 70,000

Facilidad de implementación de las iniciativas

Alto – Inversión menor a USD 5,000

Alto – No requiere HH adicional

Matriz de Impacto vs. Facilidad de Implementación de soluciones

Criterio Peso Variables

Alto - Mayor a USD 70,000

Alto - Cumplimiento mayor a 80%

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