CONTENIDO

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RESUMEN…………………………………………………………………………..….. vii

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………..….. 1

1.1 Antecedentes………………………………………………………………….... 3
1.2 Planteamiento del problema………………………………………………....... 6
1.3 Objetivos………………………………………………………………………… 9
1.3.1 Objetivo general…………………………………………………………... 9
1.3.2 Objetivos específicos……………………………………………………... 9
1.4 Justificación……………………………………………………………………... 10

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO………………………………………………….... 12

2.1 Logística………………………………………………………………………..... 12
2.1.1 Logística de distribución………………………………………………..… 13
2.2 Logística competitiva y administración de la cadena de suministros...…... 14
2.2.1 Teoría de restricciones y cadena logística…………………….……..… 15
2.2.2 Teoría de la administración física……………………………………….. 17
2.3 Proceso de distribución………………………………………………………... 18
2.3.1 Teoría de la cadena de valor…………………………………………..… 20
2.3.2 Canal de distribución……………………………………………………... 22
2.3.3 Diseño y estructura del canal de distribución………………………….. 23
2.4 Distribución física nacional e internacional………………………………...… 25
2.4.1 Teoría del cross docking………………………………………………..... 26

2.4.2 Subsistemas de entrega………………………………………………….. 28

CAPÍTULO III. MÉTODOLOGÍA……………………………………………………... 32

3.1 Enfoque de la investigación…………………………………………………… 32

4
iv
 3.2 Método de la investigación…………………………………………………… 32
3.3 Diseño de la investigación……………………………………………………. 33
3.4 Escenario y participantes……………………………………………………... 33
3.5 Técnicas de obtención de información……………………………………… 33
3.6 Técnicas de análisis de la información……………………………………… 34
3.7 Alcances y limitaciones……………………………………………………….. 34
3.8 Proceso de investigación……………………………………………………... 34

CAPÍTULO IV. RESULTADOS……………………………………………………… 36

4.1 Análisis del proceso de distribución física de la empresa………………… 36

4.1.1 Consideraciones generales……………………………………………... 38
4.1.2 Proceso actual de distribución física…………………………………… 39
4.1.3 Diagnóstico en la planta de Pachuca………………………………….. 42
4.1.4 Resultados obtenidos……………………………………………………. 43
4.2 Planteamiento de rediseño del proceso de distribución física……………. 44
4.2.1 Sistema de control y gestión……………………………………………. 46
4.2.2 Comparación del proceso actual y el proceso propuesta…………… 48

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………….. 51

5.1 Conclusiones…………………………………………………………………… 51
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………….. 53
REFERENCIAS……………………………………………………………………….. 54
ANEXOS

5v
 LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

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Figura 1. Diagrama de Ishikawa sobre los problemas de distribución…………… 9

Figura 2. Elementos del proceso de distribución física……………………………. 25

Figura 3. Elementos del proceso cross docking……………………………………. 27

Figura 4. Proceso metodológico……………………………………………………… 35

Figura 5. Exigencias que la empresa debe cumplir para el traslado

de su mercancía………………………………………………………………………… 37

Figura 6. Longitud del canal de distribución………………………………………… 40

Figura 7. Diagrama del proceso de distribución física de TEXIN…………………. 41

Figura 8. Logo y portada del proceso de distribución física de TEXIN…………. 45

Figura 9. Problemas detectados en la etapa de diagnóstico…………………….. 47

Figura 10. Tarjeta de control………………………………………………………….. 49

6
vi
 RESUMEN

TEXIN S.A de C.V. es una empresa hidalguense ubicada en circuito emprendedores

100, parque industrial metropolitano 42094, Pachuca, Hidalgo. Se dedica
principalmente a la manufactura de prendas de protección personal tales como
camisolas, pantalones y overoles. Debido a su expansión que ha tenido en los
últimos años, ha tenido algunas modificaciones en las series de redes de logística
para optimizar sus costos en la entrega. No obstante, el problema de distribución
desde la empresa a sus usuarios finales juega un papel central en la gestión de
algunos sistemas logísticos y su adecuada planeación puede significar
considerables ahorros.

El presente trabajo sintetiza una propuesta de mejora, considerando primero,

las variantes del problema de rutas que comienzan y terminan en la empresa
realizadas por un solo vehículo para el caso de entregas personales y para entregas
a domicilio en la elección adecuada de transporte, buscando minimizar los costos
globales de transporte a fin de satisfacer la demanda, con lo que se pondrá una
metodología para la implementación de la propuesta de solución, el cual se
fundamenta en un estudio que tiene como fin generar propuesta que mejoren el
funcionamiento de la red de distribución.

Para lograr una optimización se va a minimizar las distancias de los

recorridos y al mismo tiempo el número de entregas diarias. Debido a la cantidad
de puntos visitados por el vehículo de la compañía y la distancia entre puntos, se
propone la zonificación de los mismos teniendo en cuenta la posición geográfica y
las distancias.

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vii
 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad hablar del concepto de logística es un tema muy relevante,

anteriormente poco se escuchaba hablar de él, pero día con día ha tomado fuerza
y en la empresa poco a poco se han ido dando cuenta de que es un tema tan
importante, a partir del cual se han derivado una serie de ventajas competitivas que
puede desarrollar e implementar para sobresalir y ser mejor que sus competidores.
Las ventajas competitivas que se ha desarrollado a partir de este supuesto son dos:
estrategia por costos y por diferenciación. En cada una de las dos estrategias cobra
gran importancia la distribución, para que se puedan implementar estas estrategias
es necesario tener conocimientos de todo lo que engloba la definición entre los
cuales se encuentran los puntos de entrega, cadena de suministros, canales de
distribución y transporte, así como tener bien definido que es lo que el cliente
demanda.

El transporte que ha sido uno de los mayores inconvenientes en la

distribución de productos a clientes nacionales e internacionales en la empresa
TEXIN. El control de los procesos de distribución es un punto clave en el éxito de
las operaciones dentro de las organizaciones, este se enfoca en evaluar y corregir
desviaciones a través de indicadores enfocados en las actividades realizadas dentro
de cada organización. Los problemas generados en los procesos son realizados por
uno no apropiado, causando un mal manejo en los recursos de la empresa. Para
asegurar un desarrollo óptimo es necesario que los procesos sean implementados
para su mayor optimización.

Las empresas cuya actividad es la distribución de productos, deben de

priorizar la logística como factor estrategico para satisfacer las necesidades del
cliente teniendo en consideración los tiempos de tránsito, las rutas, las mejores
condiciones de envío y sobre todo la seguridad de llegada en los entornos dinámicos
de la sociedad. En este sentido, gracias a la evolución de los sistemas informáticos
se ha desarrollado un sin número de metodologías y modelos matemáticos para la

1
resolución de problemas de distribución que tienen en cuenta diferentes variables
que hacen más complejo su solución.

TEXIN es una empresa de moda enfocada en la producción artesanal, la cual

se dedicaba a comercializar sus productos en la Ciudad de México, su área
metropolitana, Hidalgo, Estados Unidos, Canadá y Centroamérica. Actualmente,
TEXIN presenta inconvenientes dentro del proceso de distribución ocasionando
retrasos en la operación y entrega de correspondencia. Las falencias en la
coordinación y distribución entre el operador y el transporte por el horario, lugar de
entrega, los costos, la seguridad y documentación afecta directamente al
cumplimiento del servicio y un impacto negativo a la imagen de la empresa debido
a los reclamos de clientes.

Para el efecto, se estructura el contenido de la investigación en cinco

capítulos, que responden concretamente a los objetivos específicos de la misma,
los cuales se presentan a continuación:

El primer capítulo hace referencia a la descripción de la problemática general

de la investigación, donde se pondrá en evidencia los objetivos, la justificación y
antecedentes del tópico correspondiente al proceso de distribución y el impacto de
la falta del mismo en la empresa.

En el segundo capítulo se llevará a cabo el marco teórico de la investigación,

donde se va a exponer los principales procesos acerca de las variables del estudio
correspondientes, haciendo alusión a algunas teorías para su correcta justificación.

En el tercer capítulo se hará hincapié en los aspectos metodológicos de la

investigación, donde se detallan los métodos, tipos y modalidades de investigación
y lo necesario para que el lector tenga una idea completa y clara del proceso de
investigación realizado.

En el cuarto capítulo se presentarán los resultados obtenidos y se indicarán

los principales hallazgos obtenidos con posterioridad al uso de los instrumentos que
se aplicaron a los involucrados en la problemática para determinar si los datos
obtenidos apoyan o no el objetivo planteado inicialmente.

2
 El quinto capítulo se va a dividir en dos secciones, la primera hará referencia
a la elaboración de conclusiones que se desprenden únicamente de los resultados
de la investigación y en la otra parte se hará hincapié de algunas recomendaciones
que implico la investigación para su implementación y consolidación.

1.1 Antecedentes

La empresa dedicada a la fabricación de prendas de protección personal, tuvo una

evolución a partir de la década de 1940, la cual estuvo inmersa en una serie de
cambios debido a su modelo de negocio deficiente caracterizado por procesos poco
ágiles, versátiles y eficientes en costos con una infraestructura de producción,
comercialización y servicios, para desarrollar funciones de fabricación óptimas.

Surgió a partir de la fusión de las empresas camisas finas de hidalgo y grupo

empresarial MAAUAD; iniciando sus actividades en el negocio de William’s y Acacia
en Pachuca dedicado a la fabricación y venta de camisas para el mercado
mexicano, con un personal de 20 personas. En el año de 1990 la familia decidió
ampliar su negocio construyendo su primera maquiladora, la cual tuvo un cambio y
pasó a llamarse sucesores de José Maauad S.A., compañía dedicada a la maquila
nacional de camisas, aunque siempre se siguió conociendo como “La Williams”,
ahora con un personal de 120 personas.

Después de entrar en vigor el tratado de libre comercio de américa del norte,

en 1992 nació camisas finas de hidalgo, la cual dejo de ser una pequeña empresa
dedicada al mercado doméstico para convertirse en exportadora. Buscó la
posibilidad de exportar a Estados Unidos y afínales del año 2006 el 100% de su
producción iba dirigida a Arrow en Estados Unidos. Trejo (2014) refiere que “el titular
de la Sedeco hizo mención que esta empresa forma parte de las cinco cadenas de
valor de Hidalgo, es decir, el sector textil representa el 12 por ciento del empleo total
en la entidad” (p. 2).

En 2014, se fusiono camisas finas de hidalgo, TEXIN y Maauad, inaugurando

una planta en el parque industrial metropolitano de Hidalgo con el nombre de TEXIN,
especializada en ofrecer prendas de protección personal que cubren los riesgos; en

3
la cual se fabricaba 24 mil prendas destinadas a mercados de exportación. El
objetivo de esta firma fue representar una industria maquiladora para la exportación
y trabajo en el marco del programa de competitividad para la exportación que
permite el esquema IMMEX coordinado por la Secretaría de Economía, para
importar temporalmente materias primas y después exportarlas en producto
terminado. El autor afirma:

Durante la entrevista con el director general de la empresa, él hizo hincapié que esta nueva
planta se obtuvo con apoyo del Banco de Comercio, debido a que es padre del titular de la
Secretaría de Desarrollo Económico quien intervino para dicho apoyo (Trejo, 2014, p. 1).

TEXIN exportaba principalmente a EE.UU. y Canadá, y en el año 2017

empezó a exportar a Centroamérica con una cantidad total de 15 mil uniformes
industriales a la tienda Blauer Internacional. Ha ido avanzado de acuerdo con las
dimensiones de las operaciones, gracias a la construcción de la planta en Hidalgo,
garantizando la presencia de sus productos en más de ciento cincuenta mil puntos
de venta. Y ha realizado operaciones comerciales en los negocios de sherwin
willans, Baker Hughes y praxair, clientes líderes en América Latina, Norteamérica y
el Caribe.

Es importante mencionar, que la fusión de marcas hace referencia a las

estrategias y tácticas gerenciales donde la más resaltante fue la de benchmarking,
“la cual se define como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conduce a un desempeño excelente, la cual depende de la fusión de razones o
dominios fiscales” (Antún y Ojeda, 2014, p. 30). Esto puede ser una definición más
general que no solo se enfoca en la competencia, sino a las empresas de mayor
éxito.

Con el paso del tiempo Grupo Empresarial Maauad, se fue enfocando solo
en la calidad del servicio porque era uno de los factores más importantes dentro de
la organización en la hora de exportar a otro país, la satisfacción del cliente. Esto
se decidió porque la empresa se enfrentaba a mercados globalizados y
competitivos, lo que producía que la dependencia estuviera en constantes cambios
de información que permitiera adaptarse rápidamente de manera estratégica en el

4
mercado y en la economía mundial. Uno de los grandes problemas que afectaba
directamente era el mal manejo que tenía sobre las leyes acerca del sector textil,
debido a que este sector es el más complicado y en el que la mayoría de países
ponen elevados aranceles. En ese momento, las organizaciones que tenía como
competencia tenían más ventaja porque analizaban los puntos críticos a detalle y
lograban tener una mejor posición delante de la dependencia. Debido a la falta de
conocimiento para posicionar la marca se inclinó Grupo Empresarial Maauad a
utilizar una herramienta llamada “el benchmarking”, el cual se enfocaba en utilizar
las herramientas fundamentales que permitían detectar y aplicar los mejores
procesos que obtenían los mejores estándares de calidad y una mayor
productividad, basándose en las experiencias por las cuales atravesaba la empresa
en el mercado.

Para Coldling (2000) “el Benchmarking en ese tiempo se estaba convirtiendo

en una forma eficaz de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a raíz de la
experiencia y vivencias de otras empresas” (p. 32), lo cual significaba que permitía
desarrollar mejores prácticas para aprender de otras entidades, organizaciones y
culturas. Este proceso no terminaba con el aprendizaje organizativo, sino con la
creación de un plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras
para la empresa.

Con base en lo mencionado anteriormente, Grupo Maauad se unifico para

ser más competitiva; al principio solo se dedicaba a la fabricación de camisas, con
el tiempo incremento la elaboración de uniformes y actualmente solo se especializo
con prendas personales de uso rudo, sin perder la esencia de fabricar a volúmenes
pequeños camisas finas a la medida con materiales de gran calidad y costosos para
especificados clientes, que van a la planta a levantar pedido para que
exclusivamente se le hagan camisas a la medida.

TEXIN comprometida con cada uno de sus clientes y sus colaboradores

directos e indirectos, basa su operación en principios de compromiso, ética,
accesibilidad, proximidad y transparencia y se identifica con necesidades prioritarias
de la población al ofrecer una amplia gama de prendas de protección personal, que

5
facilitan un servicio completo. La empresa en su manual de ética cuenta con los
siguientes principios:

 La misión de la empresa es crear y comercializar prendas excepcionales que

solucionen las necesidades de identidad, seguridad e imagen de nuestros
clientes y usuarios.
 Sus valores organizacionales están enfocados a la gente, flexibilidad,
tecnología, calidad, en los clientes y en el trabajo en equipo.
 Dentro de su análisis de entorno, de acuerdo con Gah (2015) “este sector
viene a satisfacer una de las necesidades básicas de la población como es
la vestimenta destinada más del 90% de su producción al mercado local” (p.
9), es decir, contribuyendo en forma significativa al desarrollo de la economía
regional, gracias a la tasa de producción anual del sector textil.

1.2 Planteamiento del problema

La industrial textil es actualmente uno de los sectores empresariales más

competitivos. Debido a que hoy en día la mayoría de los países defienden su
especialización en la producción mundial que lo diferencia de otros, no es difícil
entrar a otro país, pero por desconocimiento lo hace ver difícil porque desconocen
los tipos de arancel aplicables, ya que no en todos los países aplican los mismos.
No obstante, TEXIN se está expandiendo a lo que es EE.UU., Canadá y
Centroamérica, pero debe de tener cuidado en las regulaciones y restricciones no
arancelarias y en el traslado de su mercancía ya que a futuro esto puede generar
costos muy elevados debido a la falta de planeación y control de manera interna.

En el presente, la problemática que enfrenta TEXIN es que el personal de la

empresa no es capacitado constantemente, esto provoca un desorden por
desconocimiento del proceso dentro del área de logística de la empresa, solo se
tienen dos vehículos lo que ocasiona el retraso de los envíos. El sistema informático
o systems applications products in data processing no es manejado adecuadamente
por el personal que labora dentro de las diferentes áreas de la empresa, se ingresa
la información del cliente (direcciones) de manera errónea retrasando así los

6
procesos que se desarrollan diariamente en área logística por falta de información
en la plataforma. La falta de conocimiento para elegir correctamente el medio de
transporte y el empaquetado también es escasa debido a que llega la mercancía a
su destino en mal estado, recibiendo quejas de los clientes que hacen uso del
servicio.

Las principales deficiencias del proceso logístico tienen que ver con un
descontrol del proceso existente. Es decir, que algunos trabajadores por
desconocimiento no hacen las cosas correctamente; en algunos casos los reclamos
de clientes internacionales vienen principalmente porque él envió llego incompleto,
esto se debe a que por en el momento de empacar cuentan mal el producto debido
a una mala supervisión previamente en el área. Antes se creía que esa situación
pasaba porque en las paqueterías sacaban el producto debido al mal empaquetado
que tenía la empresa, pero por problemáticas que se generaban fueron haciendo
adecuaciones para lograr hoy en día un empaquetado regido por las normas
correspondientes.

La empresa como cualquier otra cuenta con un área de ventas, un

departamento técnico y de producción, las actividades realizadas por estos
departamentos en algunos casos son alternadas entre sí, inclusive la gerencia toma
participación en las actividades referentes a los demás departamentos. Por lo que
el aspecto logístico no está bien definido, ocasionando que las actividades no se
planifiquen de forma ordenada, sino que se decida en el preciso instante de la
distribución el recorrido de los vehículos que tiene la compañía. La principal causa
por la que están presentando problemas los procesos de distribución, se debe a la
limitada planificación de esta actividad quitándole la importancia que requiere, por
ello no se está empleando modelos adecuados para el mejoramiento de la
productividad en estas tareas que, por estar relacionadas directamente con los
clientes, deben ser efectuadas con la mayor rapidez posible.

Dentro de la red de distribución de producto terminado, se establecen dos

subdivisiones de transporte; la primera encargada de la distribución interna de
planta a sucursal la cual se denomina transporte primario y una segunda división

7
que comprende el traslado de dicho producto desde la sucursal hasta el cliente,
denominado transporte secundario. Adicionalmente la empresa no establece un
flete de retorno lleno, en el cual la unidad de transporte una vez culminado su viaje
inicial, representado por el recorrido desde la planta de origen a la sucursal de
destino, regresa a cargar nuevamente a la planta de origen para terminar de repartir
los productos faltantes. Es importante resaltar que la política de pago de la empresa
para los fletes que poseen estas características es diferente, estableciendo que se
debe cancelar la totalidad de la tarifa del viaje original y solo un ochenta por ciento
de la tarifa correspondiente al viaje de retorno. La planificación de fletes de retorno
cargados con producto terminado representa una política vigente dentro de los
estatutos de la empresa, dicha política requiere un fortalecimiento en cada uno de
sus procesos, con el fin de aumentar el número de viajes con estas características
y generar un aumento en la disponibilidad de transporte que fortalezca el proceso
de distribución.

Las causas de la problemática que afecta la distribución son las siguientes:

 Métodos inadecuados para realizar la planificación de las rutas en el proceso

de distribución.
 Control limitado del tiempo del proceso logístico.
 Duplicidad (de funciones) en el ejercicio de las actividades para la
planificación del proceso logístico de distribución.

Con base en lo señalado anteriormente la pregunta de investigación es la

siguiente:

¿Por qué es necesario para la empresa TEXIN, mejorar su proceso de

distribución física?

La respuesta de esta interrogante constituye la razón de ser del presente

proyecto.

A continuación, se realizó la representación gráfica del problema mediante la

Figura 1 el cual identifica la relación de los recursos de la empresa con los tiempos
de entrega, en referencia se pueden observar en la insatisfacción que perciben los

8
clientes, al no poder concluir sus proyectos en el tiempo planificado, lo que puede
generar que el incremento de los costos logísticos.

Figura 1. Diagrama de Ishikawa sobre los problemas de distribución.

Fuente: Elaboración propia a partir de MAAUAD (2020).

1.3 Objetivo

En este apartado se muestra la postura de la investigación frente al caso de estudio,

se pretende analizar y mejorar el proceso de distribución física en la empresa
TEXIN.

1.2.1 Objetivo General

El objetivo del presente proyecto es desarrollar una mejora del proceso de

distribución física en la empresa TEXIN, para optimizar los tiempos de entrega.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Analizar la situación actual e identificar los puntos críticos del proceso de

distribución física de producto terminado.
 Identificar las variables que influyen en el funcionamiento de la distribución
física.
 Establecer estrategias mediante un manual que permita optimizar el proceso
de distribución física.

9
1.4 Justificación

El sector textil es de gran relevancia para la economía hidalguense, cada vez, estos
emprendedores le han apostado a la creación de canales de distribución que
ayuden a la generación de nuevos empleos como una de las estrategias para el
progreso y desarrollo económico del estado; esta empresa que es de origen familiar,
deben hacer uso de todas los recursos que en materia empresarial necesitan para
estar preparada en los nuevos escenarios que se presentan a diario gracias a la
globalización, a la innovación continua, a la reducción de costos, a la demanda de
altos niveles de calidad y servicio, con el fin de contrarrestar todas los fallos que la
empresa presenta dentro de sus actividades diarias.

En tal sentido, constituye un aspecto fundamental temas como la logística la cual se entiende
como:

La gestión coordinada de los flujos de materiales e información (directos e inversos), que

engloba desde el aprovisionamiento de materias primas y componentes (compras o
aprovisionamientos), pasando por la transformación de dichos componentes y materias
primas en productos terminados (producción), hasta la entrega de estos últimos al cliente
(distribución física). (García et al., 2011, p. 31-32).

De esta manera la logística es una herramienta que permite organizar

falencias como las que actualmente TEXIN, y le enseña de forma práctica cómo
dejar el esquema de trabajar individualmente para salir adelante, a través
actividades clave orientadas a la satisfacción del cliente y a la reducción de costos,
como son: servicio al cliente, transporte, gestión de inventarios y procesamiento de
pedidos.

A través de los siguientes factores continua la evolución de la logística:

 Aumentar líneas de producción y/o proveedores.

 Alcanzar altos niveles de recepción de producto terminado.
 Reducir inventarios en la cadena de distribución.

Con las actividades claves y los factores de evolución se pretende obtener los
siguientes beneficios:
10
  Optimizar o implementar, los puntos de entrega.
 Coordinar de manera óptima todos los factores que influyen en la decisión de
distribución, entre ellos: empaque, transporte, confiabilidad, protección,
recepción y servicio.

Esto va a poder conseguir una visión gerencial a través de la aplicación de la

logística que le sirva a la empresa como mecanismo de planificación en cada una
de sus actividades internas y externas, para que pueda poner en práctica la
verdadera definición de logística en donde se afirma que el producto adquiere su
valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo solicitado, en la forma solicitada y con
el mínimo costo posible.

La investigación se justifica teóricamente, porque un proceso de distribución

eficiente puede garantizar la optimización de las actividades de recepción y entrega
de bienes finales, debido a que ofrecen estrategias que facilitan la ejecución de
estas tareas que puede añadir valor a los procesos de la empresa, más aún porque
está relacionado con la satisfacción de los clientes, por esa razón es necesario
mejorar este proceso para que garantice el 100% de las entregas de los pedidos en
el tiempo justo, que garanticen la recepción total de las solicitudes y de esta manera
se estará hablando en términos de calidad, productividad y competitividad, los
cuales hoy en día constituyen los pilares de toda organización por pequeña o grande
que sea.

Con lo anterior, la importancia de implementar este proyecto radica en la

oportunidad que tiene la empresa a través de la implementación de este proceso
para reorganizar, primero, su actual forma de recepción y atención de los pedidos
de sus clientes y segundo, ofrecer un servicio de entrega realmente oportuno que
permita atender a más clientes de manera eficiente, mejorando el servicio
comparado con la competencia y a la ves generando una gran mejora en relación
al costo o beneficio. Esto también traerá una mayor rotación en el inventario al
disminuir los tiempos de entrega a los clientes.

11
 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

El estudio del proceso de distribución en la logística ha buscado comprenderse

desde distintas teorías. No obstante, para comprender cada una de ellas,
primeramente, será importante definir algunos conceptos claves en el tema de
estudio. Entre los cuales se encuentran: logística, tipos de distribución, los canales
de distribución y los tiempos de entrega.

2.1 Logística

Según Porter (1985) “la obtención de una ventaja competitiva no se puede entender
si no se mira la empresa como un todo” (p. 10), dicha ventaja parte de las
actividades que realiza la empresa diseñando, produciendo, comercializando,
entregando y apoyando el producto como un todo. La cadena agrega valor a una
empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, para entender el
comportamiento de los costos y de las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus actividades
estratégicas mejor que sus competidores o a un costo menor.

El primer paso para poder entender los procesos logísticos es tener claros
los conceptos de lo que es la administración logística. La administración logística
tiene muchos nombres incluyendo: negocio logístico, canal de administración,
distribución, logística industrial, administración logística, administración de
materiales, distribución física, sistemas de respuesta rápida y cadena de
suministros. “El término más usado dentro de los términos anteriormente
mencionados es el de administración logística” (Porter, 1985, p. 25).

La logística es el proceso de planear, implementar y controlar el flujo y almacenamiento

eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes terminados y la información
relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de
satisfacer las necesidades de los consumidores (Ballou, 2004, p. 350).

El concepto logístico se caracteriza por jugar un papel de integración de las

actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a
12
suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo
demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar.

2.1.1 Logística de distribución

Logística de distribución se encarga de gestionar el flujo de los productos

terminados desde los almacenes hasta los clientes. Por lo tanto, también engloba
actividades de almacenaje y transporte. La gestión eficiente de un almacén
perseguirá maximizar el espacio disponible y minimizar las operaciones de
manipulación y transporte. Los almacenes en la red logística pueden ser: los
centrales, reguladores o secundarios, depósitos y espacios de espera.

Las principales actividades de la logística de distribución en cuanto a la

ubicación se basan en reducir o eliminar los almacenes locales, centralizar
inventarios y tener una visión internacional de las redes de distribución. Para tener
una eficiente gestión implica planificar envíos a clientes y seleccionar la ruta y
modalidad de transporte a utilizar; para ello existen varios modos de transporte:
transporte por carretera, transporte marítimo, transporte por ferrocarril, transporte
aéreo y transporte multimodal. A día de hoy lo que hace unos años era un reto,
actualmente se ha convertido en una realidad, y es el uso de internet y nuevas
tecnologías que trata de integrar los procesos de aprovisionamiento de la
organización con sus proveedores a través de la red, de manera que las
negociaciones entre las empresas para que sean más ágiles. Como bastante se ha
dicho en numerosos libros de logística, el valor absoluto se determina mediante las
actividades realizadas dentro de proceso y resulta ser mucho más flexible y relativo
de lo que se suponía.

Para ello se centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en

función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción
de costos: producción, almacenaje, despacho, ventas, transporte externo e interno,
distribución e tratamiento y atención de los pedidos (Prida y Gutiérrez, 1998, p. 158).

Esto no significa que la gerencia logística de distribución asume la gestión de

cada una de las actividades anteriores, sino que se encarga de realizar la

13
coordinación de las variables de cada una de ellas que garantizan soluciones
integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de
servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez más autonomía
de los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la
integración de la gestión de toda la cadena logística, lo cual permite una elevada
capacidad de reacción ante los clientes, una alta capacidad de innovación y un
incremento del valor de los productos.

2.2 Logística competitiva y administración de la cadena de suministros

La logística competitiva ayuda en la consecución de altos niveles de servicio con

costos relativamente bajos. Para alcanzar estos objetivos se plantea el desarrollo
de un proceso de referencia que proporcione una idea concreta de la forma cómo
se debe actuar y qué elementos se deben considerar para lograr buenos. El proceso
que se propone en el presente proyecto constituye en esencia el objetivo que debe
conseguir la empresa, el cual puede servir de patrón para que aquella diagnostique
dónde está sus debilidades y fortalezas y en dónde las oportunidades y barreras o
amenazas, para posteriormente diseñar y poner en ejecución un plan estratégico de
desarrollo logístico en coordinación con la estrategia clave del negocio.

Robusté, Campos y Galván (2000), “realizaron un estudio de la logística y la

administración en la cadena de suministros, mostrando la evolución de la logística
haciéndolos más eficientes y cómo influye en las personas que participan en la
logística a través del tiempo” (p. 130). Con ese enfoque ineludiblemente todas las
organizaciones pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su gestión y
desempeño dentro del contexto dependerá su éxito empresarial en un ambiente
altamente competitivo. No obstante, desde una concepción biopsicologica, este
grupo de autores afirma:

Para lograr el propósito se centraron en la coordinación de las actividades siguientes en

función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción
de costos: almacenamiento, despacho, aprovisionamiento, compras, economía material,
transporte externo, transporte interno transporte interempresa, distribución, tratamiento y

14
 atención de los pedidos, reciclaje de residuos y de los productos devueltos por el cliente,
planificación de la producción, control de producción, información y comunicaciones, control
de calidad, finanzas, mantenimiento, mercadeo, ventas y protección del medio ambiente.
(Robusté et al., 2000, p. 125)

Lo anterior no significa que la gerencia logística asuma la gestión de cada

una de las actividades anteriores, sino que se encarga de realizar la coordinación
de las variables de cada una de ellas para garantizar soluciones integrales en
función de ejecutar un flujo racional asegurando un alto servicio al cliente con bajos
costos.

Como se mencionó al principio de este apartado, el estudio de la “logística y

administración de la cadena de suministros” ha buscado comprenderse desde
distintas teorías. Entre las cuales se encuentran las teorías explicativas generales
sobre la planeación y control de la logística, las cuales pueden agruparse en dos
grandes líneas teóricas: la teoría de restricciones y cadena logística y la de
administración de distribución física.

2.2.1 Teoría de restricciones y cadena logística

La teoría de restricciones, derivada de su sigla en inglés theory of constraints

es una filosofía desarrollada por Goldratt (1983) que tiene como propósito fomentar
en las organizaciones el cumplimiento de sus objetivos y entrar en un ciclo de
mejora continua. Manifiesta que el valor para el cliente no es generado en un lugar
determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística y que critica el autor:

Cada sistema logístico está limitado por una restricción que afecta el desempeño global del
proceso, ya que la restricción determina la capacidad de generación de unidades de la meta
del sistema y, por lo tanto, al mejorar el gerenciamiento de la restricción, se puede obtener
un aumento de ingresos de una manera sistemática y lógica (Goldratt., 1983, p. 12).

Esta filosofía, también explica una manera diferente de razonar sobre las
dificultades, objetivos, comportamientos y metas a través de procesos de
pensamiento y diagramas lógicos que proporciona herramientas técnicas y de

15
gestión que pueden ser aplicadas en las empresas con alta probabilidad de obtener
resultados superiores a los esperados.

Una organización es como una cadena de eslabones que aportan al objetivo

principal y cada eslabón es fuertemente dependiente de los otros enlaces. Señaló
Goldratt (1983) que, “la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil” (p. 23), es
decir, la utilidad de la organización está limitada por su eslabón más débil, si una
organización quiere mejorar su rendimiento, el primer paso es identificar el eslabón
más débil del sistema. La restricción es el eslabón más débil y no puede ser
considerada como buena o mala en sí misma. Es el recurso responsable de los
resultados del sistema, en el que debe enfocarse la toma son las restricciones
políticas o de comportamientos contrarios con el deber ser de la organización ya
sea comportamentales o procedimentales.

En ese sentido se debe abordar el sistema logístico considerando los

siguientes subsistemas (López, Arbelaez y Navarro, 2006, p. 79):

 Logística de abastecimiento: agrupa las funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios. También considerando las
actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento
de los proveedores.
 Logística de planta: involucra las actividades de mantenimiento, los servicios
necesarios para el funcionamiento de la planta, la seguridad industrial y el
cuidado del medio ambiente.
 Logística de distribución: constituye el nexo entre las actividades de
producción y de comercialización. Está compuesta por las actividades de
expedición y distribución de los productos finales a los mercados.
 Logística de producción: agrupa los subsistemas de abastecimiento y de
servicio de planta. Ambos están relacionados con las tareas de fabricación
de bienes o prestaciones de servicio.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente se está hablando, simplemente,

de restricciones internas y externas. Para aumentar la gestión de por restricciones
16
se requiere de un análisis de la sincronización de los componentes del sistema
logístico, Esto permitirá contar con un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y exigente.

2.2.2 Teoría de la administración de distribución física

Esta teoría surge del intento de transportar una mercancía de un lugar a otro,
justo a tiempo. Considera que el problema empieza en la complejidad o incapacidad
de no poder resolver dificultades que puedan surgir de forma inesperada en alguna
parte del proceso de despachos ya sea antes, durante o después de la entrega al
cliente final con lleva a la perdida de incluso millones de pesos.

Eso se genera por dos factores:

 Inexistente comunicación en tiempo real con transportistas realizando los

despachos. La falta de comunicación y los objetivos disonantes entre áreas
provocarán una descoordinación entre los departamentos de ventas,
marketing y gestión logística.
 Manejo inadecuado de información histórica del proceso de entregas.

Es de vital importancia para la empresa manejar de forma clara y precisa toda

la información histórica de su logística de distribución, de esta forma poder
anticiparse a problemas o situaciones no esperados.

El Consejo Mexicano del Transporte y la Logística (CMET) citado por Chopra

y Meindl (2010) propone que, “la distribución física es el término empleado para
describir las actividades relativas al movimiento de la cantidad correcta de los
productos adecuados al lugar preciso en el momento exacto” (p. 51), es decir, tanto
el productor como el cliente, determinan el lugar de entrega y el medio de transporte
para su arribo, así como también los costos inherentes a dicha transacción.

Para llevar a cabo en forma adecuada este proceso se deben analizar los
factores que se mencionan a continuación, los cuales deben ser verificados al inicio
del proceso, buscando que no se presenten inconvenientes para ninguna de las
partes involucradas (Chopra y Meindl, 2010, p. 110).
17
  Medio de transporte: se debe evaluar el tiempo requerido para la entrega del
producto, los costos que esto implica y la clasificación del producto.

 Distancia del destino final: se tiene que considerar la distancia recorrida,

como el tiempo con el que se cuenta para la entrega, ya que ambos impactan
en la tarifa final.

 Peso de la carga: determina el tamaño y capacidad del transporte que se

debe utilizar para hacer el envío. En algunos casos es importante tener en
cuenta que no todos los productos de mayor volumen son igualmente
pesados y por el contrario no todos los productos de mayor peso son
voluminosos. Es necesario evaluar las dos variables para poder solicitar un
transporte a la medida de las necesidades y conveniencia económica.

 Método de embalaje: depende de un producto a otro, pero su objetivo final

es proteger el producto durante su recorrido hasta la entrega final.

 Manipulación de la carga para cargue y descargue: se tiene en cuenta el

personal humano que soporta el proceso de cargue y descargue y los
equipos tales como, montacargas, plumas o gatos hidráulicos para
transporte manual de elementos.
La importancia del proceso de distribución se centra entonces en todos los
procedimientos y requerimientos necesarios para asegurarnos que el cliente reciba
el producto de acuerdo con sus necesidades.

2.3 Proceso de distribución

El proceso de distribución de producto terminado es la etapa final en la cadena

logística de la empresa, por tal razón la distribución física de mercancías “es el
conjunto de operaciones necesarias para el desplazamiento de productos desde el
lugar de producción hasta el consumidor final, bajo una óptima calidad, costo
razonable y entrega justo a tiempo en el lugar requerido” (Castellanos, 2009, p. 25).
En otras palabras, se puede afirmar que la distribución física de producto cumple la

18
función de guardar el equilibrio que debe existir entre los términos contractuales y
su cumplimiento en función de los canales de distribución, precios, tiempos, y
gestión operativa, y su proyección a mediano plazo en la concordancia con la
política empresarial. Sin embargo se debe de manejar la mercancía básicamente
en tres actividades que permiten llevar a cabo la gestión operativa de un almacén.
En primer lugar se encuentra la carga y descarga, las cuales se constituyen como
la primera y la última dentro de las actividades realizadas en un almacén.

La traslación de productos es la siguiente actividad, y se refiere a cada uno

de los movimientos necesarios para ubicar, seleccionar y preparar los pedidos entre
las actividades de descargue y cargue. Para la actividad de traslado se utilizan
diferentes tipos de equipos para transporte de mercancía, estos equipos dependen
de la configuración del almacén y varían desde equipos manuales como carretillas,
hasta sistemas completamente automatizados.

La última gran actividad que se desarrolla dentro de las funciones operativas

de un almacén, está relacionada con la preparación de pedidos, la cual se centra
en la recogida de mercancías para llevar a cabo los procesos de despacho. La
preparación de pedidos implica la manipulación de producto, así como la
identificación y selección, es por tal razón que se encuentra catalogada como la más
crítica dentro del manejo de mercancías, lo cual se intensifica con pedidos de menor
volumen, los cuales conllevan un trabajo intensivo y relativamente más costoso que
el resto de actividades.

A continuación se presentan algunos de los aspectos más importantes a

tener en cuenta para desarrollar una buena gestión logística de la distribución física
de mercancías (Castellanos, 2009, p. 32):

 Llegada de vendedores: la primera etapa del proceso de distribución del

producto se inicia con el regreso de los vendedores a las instalaciones de la
agencia. Las actividades que componen este procedimiento son la ubicación
del vehículo dentro de las instalaciones, la elaboración del cierre diario de

19
 ventas, la revisión de saldos por parte del supervisor de ventas, el conteo de
canastas y el proceso de liquidación de las ventas del día.
 Alistamiento de cargue: el alistamiento de cargue de los vendedores se inicia
con la generación de los cargues de producto que se consideran necesarios
para cumplir con las ventas de la zona que se visita el día siguiente.
 Cargue y despacho de vendedores: el procedimiento de cargue se inicia con
la disposición del producto en el interior del vehículo, luego se debe realizar
un control sobre el número de canastas que va a retirar de la agencia.
 Sistema de distribución física: el análisis del sistema de distribución física se
centra en el transporte de reparto efectuado desde las agencias. El
transporte de reparto es la etapa final del proceso de distribución y se realiza
mediante rutas diarias establecidas en las cuales se encuentran asignados
una serie de clientes los cuales deben ser visitados por los vendedores, la
totalidad de los clientes de la ruta están registrados en el dispositivo móvil de
ventas y cada uno de ellos posee un código para efectos de la facturación.

Como se mencionó en la sección anterior, el estudio del “proceso de

distribución” ha buscado comprenderse desde distintas teorías. Entre las cuales se
encuentran las teorías explicativas generales sobre la planeación y control de la
cadena de distribución, la cual se agrupa en la siguiente línea teórica: la teoría de
la cadena de valor.

2.3.1 Teoría de la cadena de valor

Esta teoría sostiene que punto clave para la integración en el proceso de los
negocios, desde los proveedores hasta que el producto llega a manos del
consumidor final, el proveer de productos, servicios e información agregan valor
para los consumidores.
La cadena de valor es una herramienta utilizada para identificar todas
aquellas actividades que agregan el valor ofrecido, al examinar las actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Acorde a Porter (1997) “de esta
20
forma, una empresa obtiene ventaja competitiva desempeñando estas actividades
estratégicas a menor costo o mejor que sus competidores” (p. 56).
El concepto de cadena de valor, divide la actividad general de una empresa
en actividades tecnológica y económicamente distintas conocidas como actividades
de valor. Las actividades primarias se refieren a la realización física del producto, a
su comercialización y distribución, así como actividades de apoyo y servicio
posventa. Porter (1997) afirmó lo siguiente:
Habría que apuntar algo como critica a la cadena de valor. En sentido estricto toda actividad
emplea factores de producción comprados, recursos humanos y cierta combinación de
tecnologías. La infraestructura de la empresa, en la que se incluyen la dirección general,
asesoría jurídica y contabilidad sirve de soporte a toda la cadena conformando las
actividades auxiliares. (p. 85)
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los
clientes están dispuestos a pagar por productos o servicios. Así, una empresa es
rentable cuando el valor que crea excede el costo de las actividades necesarias
para lograrlo. Para seguir un proceso lógico (ver tabla 1).

Tabla 1. Proceso estándar para la distribución de clientes.

Se establece con base en las características del

Necesidades del producto: peso, volumen, grado de riesgo, valor y estas
cliente. determinan los requerimientos de almacenamiento,
transporte y embalaje
Se determina con base en los tiempos de entrega,
Flujo de pedidos. cantidades, tamaños, materiales, precios, documentos y
formas de pago.
Selección del Establecer con base en un sistema de transporte que se
transporte. adecue al tipo de carga.
Consolidación de Se agrupa en pequeños envíos para obtener un costo
flete. menor por unidad de peso.

Fuente: Elaboración propia a partir de Chase et al. (2020).

21
 De acuerdo con Porter (1997) “para obtener ventaja sobre las demás
empresas en el terreno de la competencia, una empresa deberá realizar dichas
actividades a un costo inferior o de manera que se produzca la diferenciación y se
obtenga un precio mayor” (p. 69). Este proceso planear, implementar y controlar el
flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos y proceso, bienes y
terminados y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores, y en
términos de transporte la logística corresponde a todo el proceso relacionado con el
almacenamiento y traslado de productos desde el momento de realización del
pedido hasta el punto de entrega.

Los canales de comercialización por su parte, “son el conjunto de unidades

empresariales, tanto internas como externas a la organización por medio de las
cuales es posible que el producto esté en manos de los clientes” (Gutiérrez, 1998,
p. 158); la realización de este proceso requiere que se tenga una política de
distribución referente a: método de gestión de las existencias de los productos
acabados, los leads timen de entrega (proceso que media desde la solicitud de un
pedido hasta la fecha de entrega real del producto o servicio) y la gestión de
transporte.

2.3.2 Canal de distribución

El canal de distribución es también un punto importante a considerar cuando

se hable de sistemas logísticos, por lo que es importante conocer un poco más
acerca de ellos por lo que en el siguiente punto hablaremos de los canales de
distribución.

Un canal de distribución “es la integración de manera coordinada de

diferentes procesos, entre ellos, el proceso de pedido, el ingreso de los bienes en
el inventario” (Pau i Cos, 2011, p. 336), es decir, involucra desde los proveedores
hasta la fecha y lugar de entrega a satisfacción de los productos a los clientes, por
esto, el área o la persona encargada de adquisiciones cumple una función vital por
ser el responsable de la circulación de la mercancía, a partir de la compra, la revisión
22
y distribución hasta la entrega final, y para el caso de TEXIN, implica desde la
recepción hasta a entrega final. En lo que refiere al sujeto, Lamber Stock y Ellram
(2010) explica los puntos claves para una adecuada administración de la cadena de
suministros:

A partir de Garcés, los puntos claves son la relación cliente e administración, administración
del servicio al cliente, administración de la demanda, devoluciones, cumplimiento de orden,
gerencia de flujo de fabricación, logros, desarrollo y comercialización del producto.

Estos son un vínculo para que la empresa sea capaz de trabajar en conjunto con otros
departamentos y observe cuáles son sus áreas de oportunidad (p. 72).

Cuando la empresa es capaz de trabajar su esquema de producción y

distribución sobre pedido del cliente, el producto este ya tenga un destino, logra
reducir los niveles de inventario, tanto así que sería inoficioso contar con un almacén
para productos terminados, el éxito de este sistema es encontrar el equilibrio entre
la capacidad de entrega y la demanda requerida.

2.3.3 Diseño y estructura del canal de distribución

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los
objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de
estas decisiones las toman los productores, quienes se guía con los siguientes
criterios gerenciales (Ballou, 2004, p. 350):

 Las características de los clientes: el número, su distribución geográfica, la

frecuencia de sus compras, las cantidades que adquieren en promedio y su
receptividad a los diversos métodos de ventas.
 Las características de los productos: es importante conocer el conjunto de
propiedades o de atributos de cada producto. Algunos, como su color y su
dureza, pueden no tener mayor importancia para el diseño del canal de
distribución, pero otros como su carácter perecedero, su volumen, el grado
de estandarización, son características importantes de los productos para el
diseño del canal de distribución.

23
  Las características de los intermediarios: para diseñar los canales de
distribución debe tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos
tipos de intermediarios que desarrollan las actividades comerciales.
 Las características de la competencia: también influyen en el diseño de los
canales de distribución de un productor los canales que utilizan las firmas de
la competencia. Los productores de algunas empresas necesitan competir
con sus artículos en los mismos establecimientos que se venden los de la
competencia, o casi en los mismos.

A continuación, se menciona la estructura del canal de distribución, de

acuerdo a sus tipos de entrega.

Enfoque de entregas directas: De acuerdo a Garcés (2010) “este tipo de

entrega es ideal para productos industriales que involucran pedidos de grandes
volúmenes y para realizar entregas masivas en logística primaria cuando la
distribución de hace con operador logístico” (p. 15). En esta estrategia se busca
reducir tiempos y operaciones intermedias de cargue y descargue y
almacenamientos que pueden conducir a costos y controles extras, pero también
cuenta con el inconveniente de requerir camiones más pequeños para cumplir con
las entregas, lo cual aumenta el costo de transporte por unidad.

Enfoque por centro de distribución: la fábrica despacha la mercancía a

centros de abastecimiento que a su vez desde allí se distribuye los productos a los
distintos clientes finales. Afirma Garcés (2010) “que el centro de distribución
generalmente efectúa operaciones de cross docking dentro de su función” (p. 20).
Este modelo lo que busca es tener centros de consumo más cerca a los clientes y
proveedores, logrando así disminuir los recorridos y tiempos de despacho,
permitiendo la entrega puntual de la mercancía.

Tradicionalmente los circuitos de distribución estaban compuestos por

unidades independientes entre sí, siendo casa una de estas unidades negocios
separados y con sus propios objetivos, de tal forma que no tenía por qué buscarse
u obtenerse la maximización global o conjunta del circuito de distribución. En

24
consecuencia, ningún miembro del canal ejerce control sobre los otros miembros,
no existiendo medios formales para la solución de posibles conflictos

2.4 Distribución física nacional e internacional

La distribución física, “es aquel proceso logístico que sitúa un producto en el

mercado internacional donde interviene el vendedor y el comprador” (Villamizar,
2009, p. 16). Tiene como objetivo reducir los tiempos, costos y el riesgo que se
puedan generar durante el trayecto hasta llegar a destino. La distribución física de
un producto generalmente cuenta con cinco elementos fundamentales: el
procesamiento de pedidos, el control de inventarios, el transporte, el manejo de
materiales y el almacenamiento. Todas las actividades de distribución se deben
coordinar eficientemente para aumentar la competitividad y capacidad de respuesta
de las empresas, generalmente una falla en el manejo físico de los productos puede
para la cadena productiva completamente un claro ejemplo es lo que está pasando
actualmente en el proceso de logística de TEXIN. A continuación, se muestra una
visión global de los componentes de la distribución física de mercancías.

Figura 2. Elementos del proceso de distribución física.

Fuente: Castellanos (2009).

Tal como se puede apreciar en la figura la distribución física internacional

está conformada por el transporte y los siguientes servicios: el acondicionamiento
de la carga, el embalaje, las manipulaciones, las modalidades de entrega y el control

25
del personal de servicio durante el desplazamiento de la mercancía, cada uno de
estos servicios se utiliza para un mejor traslado de la carga desde origen hasta el
país del cliente en destino y que critica el autor:

El cliente, busca a sus operadores y clientes por la experiencia, servicios y seguridad a la

carga; para que puedan obtener una buena distribución física consideran importante los
siguientes puntos: producto correcto, lugar adecuado, momento oportuno, reducción de
costos, eficiencia y posicionamiento (Handabaka, 1994, p. 126).

La crítica del autor hace mención a la última actividad del proceso de

distribución que es la traslación del producto, y se refiere a cada uno de los
movimientos necesarios para ubicar, seleccionar y preparar los pedidos entre las
actividades de descargue y cargue. Para la actividad de traslado se utilizan
diferentes tipos de equipos para transporte de mercancía, estos equipos dependen
de la configuración del almacén y varían desde equipos manuales como carretillas,
hasta sistemas completamente automatizados.

2.4.1 Teoría del cross docking

Esta teoría fundamenta que su función principal del almacén es coordinar

movimientos de mercancías en lugar de almacenarlas. Las mercancías llegan
directamente desde el productor de inmediato son llevadas a los diferentes
vehículos teniendo en cuenta el plan de entregas. De acuerdo a Pau I Cous (2001)
“el tiempo de permanencia de las mercancías no debe sobrepasar las 24 horas. De
esta forma los tiempos de almacenamiento son mínimos” (p. 52). Este sistema
requiere una inversión inicial elevada además presenta una difícil administración
debido al grado de sincronización que requiere.

En otras palabras, cross docking es la transferencia de las entregas desde el

punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje
limitado o inexistente. Se caracteriza por manejar plazos muy cortos, en donde es
crucial una sincronización precisa de todos los embarques.

Este proceso está presente en la etapa final en la cadena logística de la

empresa, por tal razón se puede afirmar que la distribución física de producto
26
cumple la función de guardar el equilibrio que debe existir entre los términos
contractuales y su cumplimiento en función de los canales de distribución, precios,
tiempos, y gestión operativa, y su proyección a mediano plazo en la concordancia
con la política empresarial. “Los aspectos más importantes a tener en cuenta para
desarrollar una buena gestión logística de la distribución física de mercancías son:
la importancia de tiempo, servicio al cliente, el alcance, la capacidad de
transformación y el entorno” (Castellanos, 2009, p. 123).

Esto se entiende como una estrategia logística que persigue el objetivo de

minimizar al máximo el tiempo que una mercancía permanece en el almacén e
inventario de la empresa. A continuación, se muestra una visión global de los
componentes del proceso cross docking.

Figura 3. Elementos del proceso cross docking.

Fuente: Castellanos (2009).

Sobre esta base el manejo de la mercancía se realiza básicamente en tres

actividades que permiten llevar a cabo la gestión operativa de un almacén. En
primer lugar, se encuentra la carga y descarga, las cuales se constituyen como la
primera y la última dentro de las actividades realizadas en un almacén, permitiendo

27
transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes
de diferentes orígenes que puede variar dependiendo las necesidades del producto.

2.4.2 Subsistemas de entrega

Un aspecto importante en cualquier empresa es la planeación. De hecho, el

éxito a largo plazo de una organización está íntimamente relacionada con la
capacidad de su administración de anticipar el futuro y desarrollar estrategias
apropiadas.

Los métodos de elaboración de pronósticos se pueden clasificar en

cuantitativos o cualitativos. Anderson, Sweeney y Williams (1998) “los métodos
cuantitativos pueden utilizarse cuando hay disponible información de la variable que
se está pronosticando, se puede cuantificar la información y es una hipótesis
razonable que el patrón del comportamiento ocurrido en el pasado continuará en el
futuro” (p. 56). En estos casos se puede desarrollar un pronóstico utilizando un
método con base en series de tiempo o método causal. Si los datos históricos están
limitados a valores históricos de la variable que estamos intentando pronosticar, el
procedimiento de pronóstico se conoce como de series de tiempo. Se emplea una
política de “cueste lo que cueste” al tratar de remediar la situación para un cliente
descontento o con alguna necesidad especial, en el cual el autor relata:

El objetivo de este método es descubrir en los datos históricos un patrón y después

extrapolar dicho patrón hacia el futuro; el pronóstico se basa únicamente en valores pasados
de la variable que estamos intentando pronosticar y en errores de pronóstico pasados
(Jaramillo y Mauricio, 2003, p. 48).

Adicionalmente, la medición del desempeño de las actividades logísticas de

cada uno de los procesos internos y externos, se constituye en una herramienta
para la identificación de los principales problemas que se presentan en la cadena
logística, y que perjudican sustancialmente la competitividad de las empresas en los
mercados y el nivel de servicio ofrecido a los clientes.

A continuación, se presentan los métodos de elaboración de pronósticos

cualitativos.
28
 Sincronización del tiempo de entrega: las entregas por transporte al centro
de distribución deben ser coordinadas cuidadosamente. Por lo general se debería
acordar entre los proveedores un sistema de reservas y horarios de modo tal que
los tiempos de arribo de los vehículos estén escalonados a lo largo del día laboral.
García (2006) menciona que, “cada vez más las compañías están usando sistemas
tales como el posicionamiento de satélites para administrar sus flotas” (p. 9). Una
de las principales limitaciones que se tiene es el espacio de piso destinado a los
envíos en tránsito y lo mismo sucede con el número de puertas de ingresos
principales. Se debería prestar especial atención a la administración de las horas
pico cuando la utilización del espacio de piso y de las puertas de acceso están bajo
mayor presión. A menudo ocurre en diferentes industrias que de acuerdo a la
temporada se produce una demanda extra de espacio limitado.

Participación del departamento de ventas: la administración de las

compañías en primer lugar deberá acordar una estrategia en común de distribución
para el producto o grupo de productos que están involucrados en el proyecto de
“cross docking” (almacén intermedio). De acuerdo a Garavito (2018) “para que el
proyecto sea un éxito total deben respaldar la idea de que alguna información
estratégica como los datos de venta o movimientos del inventario, sea
intercambiada con el fin de agilizar el flujo de la mercancía” (p. 6). En general, el
lugar ocupado por éste área, dependerán fundamentalmente de los siguientes
factores: direcciones de entrega, reclamos o devoluciones y dimensiones de los
pasillos o corredores requeridos.

Participación del departamento de logística: la dispersión geográfica de los

clientes, los pedidos con pocas referencias y escasas unidades por referencia, así
como las condiciones en que la entrega domiciliaria ha de producirse constituyen
los tres pilares básicos sobre los que se asienta esta función. Mejoras en los
procesos de entrega a los clientes finales, realizándolos cada día de una forma más
rápida y eficiente tanto en costes como en aspectos medioambientales es uno de
los grandes desafíos actuales de la logística.

La solución de problemas logísticos está presente en la diferencia entre un

29
estado de cosas real y el deseado. Las consecuencias catastróficas de esta razón,
serían una mala toma de decisiones por las cuales se percibiría que los problemas
generados en la logística aumentan por una mala comunicación que se tiene con
cada departamento de la empresa, por eso afirma Anderson, Sweeney y Williams
(1998):
Para aquellos problemas el cual se tiene que justificar el tiempo y el esfuerzo de un
cuidadoso análisis, el proceso de resolución de problemas involucra lo siguiente: identificar
el problema, determinar el conjunto de soluciones alternativas, determinar los criterios que
se utilizaran para evaluar dichas alternativas, evaluar alternativas, elegir una alternativa,
ponerla en práctica, evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución
satisfactoria. (p. 65)

La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros

cinco pasos del proceso de solución de problemas, por lo que el primer paso de la
toma de decisiones es identificar y definir el problema. “La toma de decisiones
termina al seleccionar una alternativa, que es el acto de tomar la decisión” (Ibid., p.
79).

A continuación, se desglosan los principales problemas más comunes dentro

de la logística.
Problema de transporte: trata una situación en la cual se envía un bien desde
uno o varios puntos de origen hasta uno o varios puntos de destino con el objetivo
de determinar la cantidad enviada, satisfaciendo al mismo tiempo las restricciones
de la oferta y la demanda, y minimizando el coste total del envío. Acorde a Winston
(2005) “este problema también se caracteriza por suponer que el coste de envío en
una ruta determinada es directamente proporcional al número de unidades enviadas
en esa ruta” (p. 35). En general, este problema puede aplicarse en más áreas de la
empresa, como, por ejemplo, el control vehicular, los horarios de recepción y la
asignación de personal.
Problema de asignación: tiene una estructura similar al problema de
transporte en el cual se trata de asignar el mejor recurso para cada tarea. Los
problemas de asignación poseen métodos de resolución mucho más eficaces que
los de transporte. De acuerdo con Anderson et al. (2004) “al igual que en el problema

30
del transporte, en este problema también se observan casos especiales de oferta y
demanda desiguales, problemas de maximización y problemas con asignación
inaceptable” (p. 89).
Problema de transbordo: determina cuántas unidades deberán embarcarse
por cada uno de los arcos de la red, de manera que todos los nodos de la red se
satisfagan al coste mínimo de transporte. Anderson et al. (2004) “al igual que en los
problemas de transporte y asignación, se puede formular este tipo de problemas
con varias variantes, como son recepción y entrega de mercancía” (p. 95).
Problema del viajante: es un caso particular de los problemas de transporte,
que trata de determinar el recorrido que, comenzando por una determinada ciudad,
pase por todas las demás una sola vez y vuelva finalmente a la primera, de manera
que se minimice la distancia total recorrida. Estrada (2017) menciona que, “algunos
de los elementos principales de esta tipología de problemas son: la red de
transporte, la flota de vehículos, la situación geográfica de los clientes, la ubicación
del centro operativo y los servicios a atender” (p. 14).
La última gran actividad que se desarrolla dentro de las funciones operativas
de un almacén, está relacionada con la preparación de pedidos, la cual se centra
en la recogida de mercancías para llevar a cabo los procesos de despacho. La
preparación de pedidos implica la manipulación de producto, así como la
identificación y selección, es por tal razón que se encuentra catalogada como la más
crítica dentro del manejo de mercancías, lo cual se intensifica con pedidos de menor
volumen, los cuales conllevan un trabajo intensivo y relativamente más costoso que
el resto de actividades.

31
 CAPÍTULO III. MÉTODOLOGÍA

En este capítulo se incluye los aspectos metodológicos aplicados en la investigación

y desarrollo del proyecto, así como la descripción de cada uno de ellos. Se eligió
como escenario todos los departamentos que están involucrados directamente con
el departamento de logística, pero principalmente se enfocó con los operadores
logísticos; ya que se consideró que son el contacto directo con el cliente y donde se
puedo obtener información relevante que ayudo a cumplir el objetivo de este
estudio. A lo largo de este capítulo se determinó el método mediante el cual se
propuso un proceso de mejora más adecuado; así mismo se definió el tipo de
investigación. Y finalmente, se estableció las necesidades de información y la
manera en la que fue recopilada.

3.1 Enfoque de la investigación

En la presente investigación se utilizó un diseño descriptivo, ya que es una

investigación cualitativa, el cual permitió identificar, describir y comprender los
principales problemas que se presentan en la distribución física en la empresa. Se
usó este diseño para analizar cuáles son las principales causas que originan el
problema; si es que se dan por una mala administración de la empresa, falta de
conocimiento en el departamento de logística, ineficiencia en la distribución,
limitaciones por mover grandes volúmenes; lo cual muchas veces genera pérdida
de clientes potenciales. Es por ello que se empleó este diseño cualitativo, en vez de
la medición variable.

3.2 Método de la investigación

Los métodos que se utilizaron para esta investigación fueron los siguientes:

El método deductivo que permitió analizar la información, partiendo de lo

general a lo particular, con lo que se parte de la problemática referida a la limitada
planificación de esta actividad a la que no se le está dando la importancia que
requiere.

32
 Y el método inductivo que permitió analizar la información partiendo de lo
particular a lo general, para esto se tomó la información proporción obtenida
mediante la aplicación de la investigación de campo, para con dichos resultados
realizar las conclusiones del estudio.

3.3 Diseño de la investigación

El diseño de investigación se divide en dos tipos: experimentales y no

experimentales. El diseño de este estudio, fue de tipo no experimental, dado que no
se manipulo las variables independientes. En esta investigación se propuso una
mejora en el proceso de distribución física de la empresa. Por ende, es una
investigación no experimental, donde se observó el fenómeno a estudiar y se
procede a evaluar las características del mismo.

3.4 Escenario y participantes

Se eligió como escenario los departamentos de logística, administración de

producto terminado, comercio exterior, ventas y empaque de la empresa. Y como
participantes fueron los operadores logísticos, ya que se consideró que son el
contacto directo con el cliente y donde se puedo obtener información relevante que
ayudo a cumplir el objetivo de este estudio.

3.5 Técnicas de obtención de información

En la presente investigación se empleó 2 instrumentos para la recolección de la

información cualitativa.

En primer lugar, se usaron las entrevistas a profundidad, que son guías de

entrevista semiestructurada, se caracteriza por no tener un orden; va fluyendo de
acuerdo a la conversación de manera natural. Este instrumento sirvió para registrar
todos aquellos problemas logísticos que suelen ocurrir al momento de transportar
mercancía (ver Anexo 1).

El segundo instrumento fue la revisión documentaria para contrastar la

realidad con la teoría y poder detectar las causas que limitan los procedimientos
logísticos
33
3.6 Técnicas de análisis de la información

Como los datos cualitativos son más interesantes e informativos que los
cuantitativos y el investigador fue instrumento primario de la recolección de datos;
la técnica de análisis que se empleó fue la del contenido debido a que la información
obtenida de las entrevistas a profundidad se puso en categorías y luego ser
graficaron.

3.7 Alcances y limitaciones

Los alcances y limitaciones se refieren a los problemas con los que el investigador
se encontrará durante el proceso de su investigación.

En primer lugar, se analizó el alcance temático de acuerdo a la problemática

en cuanto a la distribución y entrega de todos los pedidos, en materia de tiempo y
dinero, se hizo que la empresa implemente modelos logísticos de distribución para
la optimización de dichos procesos, por ende, el alcance del proyecto se enfocó en
el área de mercadeo asegurando su cadena de valor.

También se analizó el alcance cronológico debido a que el proyecto se hizo

en tiempo real y para la implementación a corto plazo, ya que la empresa,
necesitaba con inmediatez que se realizara las mejoras en su plan logístico para
minimizar los impactos negativos en sus clientes.

Sin embargo, este proyecto solo se limitó netamente a la falta de

disponibilidad de información por parte de ejecutivos de otras áreas y también a la
aplicación únicamente en el área de logística.

3.8 Proceso de investigación

La técnica de recolección de la información fue por medio la entrevista

semiestructurada que permitió abordar el objetivo de la investigación. Recogida la
información se hizo la debida interpretación que arrojó los resultados, para el diseño
del análisis propuesto. Finalmente, el proceso metodológico se condenso en los
siguientes pasos:
34
  Delimitar el tema de la investigación, que en la presente investigación fue
orientado a lograr un plan logístico de distribución para la empresa; tema
que se escogió por la necesidad que tiene la empresa para mejorar la
situación que actualmente tiene con sus clientes en el manejo de tiempos.
 La interpretación y análisis de las entrevistas realizadas y visitas a la
empresa.
 Buscar las fuentes de información, para lo cual se acudió a la biblioteca
virtual de la Universidad Nacional Autónoma de México, y demás centros
de documentación previa asesoría del asesor académico de la
Investigación.
 Seleccionar los documentos, relacionados con la logística de distribución
los cuales permitieron abordar el tema en estudio, para lo cual se
escogieron los autores más representativos en la materia.
 La recopilación de la información, permite la elaboración del documento
final que condensa la razón de ser del trabajo propuesto.

Figura 4. Proceso metodológico.

Fuente: Hernández y Baptista (2003).

35
 CAPÍTULO IV. RESULTADOS

Su objetivo de este capítulo es presentar los resultados del proyecto realizado,

mostrando si los datos obtenidos apoyan o no el objetivo planteado inicialmente.
Estos resultados mostrarán la mejora general que consigue la gran parte de la
muestra y la evolución particular del proceso en cuanto a las características
estructurales y estilísticas anteriormente comentadas. Se destacará especialmente
las variables que han influido significativamente en la mejora y en su evolución,
ofreciendo las posibles razones que han podido dar lugar a dichos resultados.

Mediante los resultados planteados en este proyecto se espera que el

proceso de distribución física busque no solamente una solución viable, sino una
que incremente los niveles de satisfacción al cliente y paralelamente, contribuya
para el apalancamiento de soluciones logísticas en otras áreas que intervienen
directa o indirectamente con este proceso. Y se ha subdividido la presentación de
resultados en dos apartados para lograr una mejor comprensión de los mismos.

4.1 Análisis del proceso de distribución física de la empresa

En este apartado, se presentará el análisis de la problemática en la distribución

física de la empresa. Asimismo, se examinará el proceso que tiene la empresa, para
identificar los problemas. Con el propósito de proponer mejoras en el proceso.

De acuerdo a la problemática planteada, es importante resaltar cuatro puntos

centrales, los cuales se extraen como síntesis del problema y a los que se ajustan
los objetivos propuestos.

 No tener en la actualidad ningún programa para la distribución de

mercancías.
 No identificar de manera adecuada la rotación del inventario en la bodega
central y n las diferentes sedes.
 El tiempo medio de entrega de mercancía está muy por encima de los
tiempos pactados con el cliente.

36
  No existen indicadores de gestión.

De acuerdo a lo anterior, se hace necesario integrar una solución que de

manera transversal apunte al mejoramiento de cada uno de estos ítems, buscando
no solamente una solución viable, sino una que incremente los niveles de
satisfacción al cliente y paralelamente, contribuya para el apalancamiento de
soluciones logísticas en otras áreas que intervienen directa o indirectamente en los
procesos de distribución. De tal forma, se procede a identificar cuáles son los
procesos en la actualidad, a fin de entender que eslabones fallan en la cadena de
suministros y de esta forma proceder a evaluar sus respectivos impactos.

En el siguiente gráfico se presentan las principales exigencias que la

empresa, considera que debe cumplir para el traslado de su mercancía. Estos datos
provienen de la entrevista a profundidad realizada.

Figura 5. Exigencias que la empresa debe cumplir para el traslado de su mercancía.

Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa TEXIN.

Las exigencias que la empresa TEXIN, considera que debe de cumplir para
llegar a cumplir todas las exigencias para el traslado de su mercancía son los
siguientes puntos:

 Precio: que sean justos.

 Cumplimiento de pedidos: lleguen en cantidades correctas.
 Tiempo adecuado: sin demora y en buenas condiciones.

Sin embargo, se tienen que tener en cuenta una estimación de la demanda

para que la distribución sea más eficaz si se pone a disposición del mercado que
este demandando en el lugar y momento adecuado.
37
4.1.1 Consideraciones generales

A continuación, se mencionan los principales problemas que surgen al

momento de enviar la carga. Estos datos provienen de la entrevista a profundidad
realizada a la empresa.

Vendedor: capacidad de transporte, mal embalado de la carga y no cumplir

con el pedido a tiempo.

Paquetería: información con demora, no tiene una capacidad grande de

abertura, desinformación del tránsito y tardan en recibir la carga.

Almacenes: mal servicio por no contar con el personal adecuado y

recalentamiento de carga.

Los problemas netamente de la empresa son mínimos y manejables, pero lo

que si consideran que son sus problemas son aquellos factores externos, al igual
que aquellos que estén relacionados con los otros agentes para el traslado de la
mercancía.

Problemas en la empresa:

 Capacidad de camiones con los cuentan.

 Hora de recepción, muchas veces exigen una hora que les es difícil cumplir.
 La capacidad de camiones con los que cuenta, ya que muchas veces faltan
camiones para el traslado de la carga.
 Muchas veces su personal embarca la carga tarde.
 Los problemas se dan cuando el personal operativo no está en el momento
justo para que bajen la carga al almacén.
 Algunas veces no cuentan con la información a tiempo.

Problemas relacionados con otros agentes de carga:

 Falta de capacidad y bodega, no brinda mucho espacio para el traslado de la

carga.
 Tránsitos largos en donde le dan un mal manipuleo a la carga.
38
  Costos de fletes elevados.
 La carga que llega incompleta al destino.

4.1.2 Proceso actual de distribución física

Actualmente la empresa solo cuenta con este diagrama, en el cual se utiliza

para todas las actividades que se realizan dentro del departamento de logística; es
por eso una de las variables por las cuales siempre hay conflicto con este
departamento debido a que nadie sabe qué actividad tiene asignada, todo el
personal hace las mismas actividades. Sin embargo, no cuenta con un proceso
escrito que les permita asignar actividades y sustenten realmente cómo va el
proceso y es permita sustentar por cualquier auditoria que llegara a haber.

Adicionalmente, el inventario se realiza de manera artesanal, como se

menciona en el apartado anterior, esto debido a que conforme se va agotando el
producto se va realizando el pedido, sin tener presente las unidades existentes en
las diferentes sedes ya que no existe un aplicativo en línea o software, que permita
a la empresa manejar esta información, lo que indica que cada una de las diferentes
sedes se comporta de manera igual.

Por lo cual, la irregularidad en los pedidos a los diferentes proveedores hace

de este un sistema inexacto, lo que produce errores en el momento de realizar los
pedidos. Al mismo tiempo, todos los pedidos llegar a la bodega central, la cual se
encarga de realizar las respectivas distribuciones en las diferentes sedes, lo que
hace que, en materia de transporte de mercancía, se esté surtiendo uno, dos o tres
veces a la semana. Esto sin tener en cuenta que el personal encargado de
abastecer las diferentes sedes, también se encargan de cubrir los domicilios de las
ventas realizadas por el Call Center. Desde luego, esto implica que, en materia de
tiempos en el despacho de mercancía a clientes minorista, sean demasiado
extensos, situación que perfectamente puede aprovechar la competencia.
Finalmente se tiene el siguiente esquema para todas las caracterizaciones, de
acuerdo a las cinco áreas funcionales de la empresa, como lo son, el área comercial,
el área de mercadeo, logística, transporte y finanzas.
39
Figura 6. Longitud del canal de distribución.
Fuente: TEXIN (2020).

Por consiguiente, TEXIN, su canal de distribución permite a la empresa en

su origen, lo cual no está desarrollado debido a la falta de logística en cada uno de
sus procesos y en la integración de los mismos, como la maquinaria perfecta del
más fino reloj sus procesos y en la integración de los mismos, como la maquinaria
perfecta del más fino reloj.
En la actualidad, TEXIN, cuanta con varios y diferentes tipos de proveedores,
los cuales en algunos casos son fabricantes directos, en otros son mayoristas, esto
debido a que los productos que comercia la empresa, no son en su totalidad de
fabricación nacional, por lo que se realiza las compras a través de terceros.

La gestión de pedidos y distribución es considerada como parte de la gestión

de los clientes. En el pasado, la gestión de clientes abarcaba el tratamiento de los
pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones. Para mejorarla se necesita
controlar cada actividad que resulta de la cumplimentación de órdenes de pedido del
cliente, a la vez que se asegura el máximo valor de la cadena de suministro y
servicio al cliente. Cabe destacar que su distinción respecto a la intención de
compra, la cual no implica compromiso firme entre ambas partes y que, por esa
cualidad, no forma parte de esta gestión, aunque sí para la realización de previsiones.
Es decir, una intención de compra dependerá del pedido en estado potencial. Así, el
proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el pedido es enviado,
aceptado y finalmente cobrado. Es importante tener en mente que esta gestión
abarcará todos los pedidos que lleguen a la compañía, bien sean externos o internos,
también los pedidos entre plantas, almacenes o los que realizará la producción debido
a la maquinación de algunos productos bajo el programa de IMMEX.
A continuación, en la figura 7 se detalla de manera más específica su proceso
de distribución física que actualmente tiene.
40
 41
Figura 7. Diagrama del proceso de distribución física de TEXIN.
Fuente: TEXIN (2020).
4.1.3 Diagnóstico en la planta de Pachuca

Dentro de la operación de la planta se encuentran establecidos diferentes

cargos, los cuales cumplen con funciones particulares que permiten ejecutar de
manera efectiva las actividades vinculadas al proceso de distribución. Entre los
cargos establecidos se encuentra el jefe de despachos, el cual es el responsable
por el funcionamiento logístico y las transacciones que desde allí se realizan,
actualmente existen dos personas que desempeñan este cargo en turnos de 8 horas
diarias. Además del jefe de despachos se encuentran los auxiliares de logística que
se encargan de la organización interna de la bodega principal, el encargado de
control de canastas que debe realizar el seguimiento de dichos recursos y velar por
el inventario de canastas de la compañía, y los integrantes de empaque que se
encargan de las actividades de cargue y descargue de los vehículos que realizan el
transporte de producto. Los colaboradores con los que cuenta actualmente la planta
son suficientes para cumplir con los procedimientos que allí tienen lugar y permiten
mediante una correcta organización de los métodos de trabajo garantizar el
funcionamiento de la etapa de distribución dentro del macro proceso logístico de la
organización.

Actualmente la gestión de los cargues de producto no se realiza siguiendo

ningún tipo de consideración técnica respecto a la cantidad de producto a cargar
por parte de los vendedores. Existe la creencia por parte de la fuerza de ventas que
el mejor cargue para abastecer una zona está ligado al número máximo de
productos que puedan introducir en su vehículo, sin contar con el comportamiento
de los datos de ventas que se han generado históricamente, ni el seguimiento
estricto por parte de los supervisores. Respecto al cumplimiento de las visitas se
manifestó por parte de los vendedores que el bajo porcentaje de estas se debe
principalmente a falta de tiempo para realizar la totalidad de la ruta y problemas de
tipo mecánico con los vehículos. En el caso de la falta de tiempo las razones se
centran en retrasos de la hora de salida, provocados por la demora en las
actividades del día anterior lo cual obliga a realizar los procesos de cargue de
producto el mismo día de la ruta, además de eso el rutero que poseen no les indica
42
el orden en el cual debe realizar el reparto sino simplemente el total de clientes y la
ubicación de cada uno, lo que se presta para que los vendedores diseñen las rutas
bajo criterios subjetivos que no permiten optimizar el tiempo. Para el caso particular
de los vendedores en triciclos por tratarse de un vehículo que opera con tracción
humana, la sobrecarga de producto los afecta directamente en el esfuerzo que
deben realizar durante el pedaleo, reflejando esta situación en el hecho de que los
porcentajes más bajos de cumplimiento se encuentran en este grupo de
vendedores.

Los problemas de tipo mecánico que se presentan son muy comunes dentro
de las actividades diarias de reparto, fundamentados principalmente en la ausencia
de un plan de mantenimiento preventivo sobre los vehículos, ya que aunque se
cuenta con un departamento de mantenimiento segmentado para carros,
motocarros y triciclos no existe un cronograma de actividades enfocadas a la
conservación de estos, sino que por el contrario se ejerce mantenimiento
únicamente en el momento en el que se presentan las fallas.

Para la realización de esta investigación se realizaron encuestas a los

clientes y al personal de la empresa, nótese en el Anexo 2, con el fin de analizar e
interpretar los resultados y a su vez mejorarlos.

4.1.4 Resultados obtenidos

Actualmente se presentan dificultades con la entrega de productos

procedentes de la planta de producción, ya que se sobrepasan los tiempos
estipulados para su entrega o se incumple en el número de unidades que han sido
solicitadas. La ocurrencia de dichas situaciones genera un retraso en las
operaciones en la medida en que los pedidos de los clientes no pueden ser
despachados a la hora prevista, ocasionando inconformidades y disminución del
nivel de servicio ofrecido. Además, existen otros factores cuyo impacto para la
organización es tangible desde el punto de vista económico. En primer lugar, las
horas extras tanto en las jornadas laborales de los colaboradores, en los que se
incluyen los miembros de la cuadrilla de cargue y descargue, los auxiliares de

43
logística, el jefe de despachos y el encargado de control de empaque. El siguiente
factor está relacionado con la disponibilidad de los vehículos de la flota propia para
realizar el transporte de aproximación, dado el incumplimiento en los tiempos de
entrega, se presentan situaciones donde no es posible cumplir con las rutas
establecidas, incurriendo de esta forma en costos adicionales de contratación de
transporte.

Tabla 2. Sobrecostos de transporte en los meses de enero, febrero y marzo.

Valores en Pesos
CAUSA Enero Febrero Marzo
Transporte interno $ 3, 300, 000 $ 2, 600, 000 $ 2, 900, 000
Transporte externo $ 6, 800, 000 $ 5, 200, 000 $ 5, 700, 000
TOTAL $ 10, 100,000 $ 7, 800, 000 $ 8, 600, 000
Fuente: Departamento de contabilidad.

En la tabla 2 Ase muestra que actualmente no existe una zona designada

exclusivamente para el almacenamiento del producto que se entrega directamente
desde producción, lo cual dificulta el procedimiento al incurrir en altos tiempos para
su ejecución, particularmente en las actividades de traslado y verificación.

4.2 Planteamiento de rediseño del proceso de distribución física

Antes de comenzar con la discusión de resultado cabe mencionar que los resultados
se han podido obtener gracias al acceso de diversas fuentes de información, tal y
como se muestra a lo largo del trabajo de investigación, a las entrevistas a los
clientes y personal de la empresa, especialistas en el tema y a la revisión
documentaria; lo cual han podido aportar abundante información acerca de la
distribución física, lo cual me han permitido discutir los resultados mostrados.

Actualmente no existe un documento que recopile las disposiciones para el

desarrollo del proceso de distribución, por tal razón existe desconocimiento de las
buenas prácticas necesarias para el cumplimiento de la función logística por parte
de los colaboradores. En este sentido, se propuso realizar un proceso de
distribución física, en el cual se encuentren estipuladas las acciones y las

44
condiciones apropiadas para garantizar la ejecución del proceso de manera
efectiva.

Este proceso de distribución física si tendrá un impacto positivo en la

distribución de los productos al domicilio de los clientes, porque comprende todos
los factores correspondientes desde la planeación de las compras y del inventario
de los materiales que se requieren para la producción de los artículos que
comercializa la empresa, hasta el control de venta, distribución, recepción y entrega
de mercancía justo a tiempo.

La propuesta de mejora en el proceso de distribución física se muestra en el

Anexo 3, a continuación, se presenta la portada y su estructura de manera general:

Figura 8. Logo y portada del proceso de distribución física de TEXIN.

Fuente: Elaboración propia.

La propuesta se desarrolló mediante la consolidación de un instructivo, el

cual contiene las especificaciones necesarias para llevar a cabo la implementación,
así como los formatos utilizados en cada etapa y antes de plasmar este documento
en este proyecto fue presentado a la empresa.

45
 La propuesta abarca los objetivos, el alcance, las autoridades e
responsabilidades de cada área y la ejecución de cada una de ellas.

4.2.1 Sistema de control y gestión

El alistamiento de pedidos se iniciará en la planta con la generación de la

orden de remisión, dicho proceso es llevado a cabo por los integrantes de la
cuadrilla de cargue y descargue, quienes realizan la identificación y selección de
producto. Regularmente los pedidos son alistados independientemente de la
disponibilidad de vehículos que exista en ese momento para realizar su cargue y
posterior despacho, con la intención de agilizar las operaciones. Cada uno de los
pedidos que es alistado se dispondrá en zonas dentro de la planta a la espera de la
orden para iniciar el procedimiento de cargue.

El cargue de los vehículos se realizará una vez el jefe de despachos da la

orden a la cuadrilla y al conductor del vehículo, en dicho procedimiento se realizará
la verificación de las existencias en contraste con la orden de remisión y se inicia la
disposición del producto al interior del vehículo. La asignación de vehículos para
cubrir las rutas de entrega va variar de acuerdo a la cantidad de producto que es
entregada y la capacidad que cada vehículo tiene, de esta manera los vehículos se
asignaran en primera instancia a las rutas del canal supermercados y
posteriormente al canal. El departamento de logística cuenta a su disposición con 6
vehículos que se encargan del transporte de aproximación para la región. La
ubicación de las áreas de servicio no propicia el correcto cumplimiento de las
actividades de control y ejecución asignadas al jefe de despachos y al encargado
de control canastas, debido a que sus módulos de trabajo están ubicados en una
zona aislada.

Durante la realización del diagnóstico sobre el funcionamiento de este

proceso se mencionaron una serie de inconvenientes que interfieren en el desarrollo
efectivo de las operaciones. A continuación, se sintetizan los problemas
identificados, haciendo una clasificación de aquellos que son inherentes a la
distribución, así como los que afectan de manera transversal a toda la organización.

46
  Altos tiempos en la
 Ausencia del cargo de auxiliar  Ausencia de criterios en la
ejecución de las actividades
de logística. ubicación del producto dentro de
del proceso.
 Retrasos en la entrega de departamento.
 Baja efectividad en la
productos.  Recursos de manejo de
gestión de cargues.
 Limitaciones físicas para la materiales insuficientes para la
 Falencias en el sistema de
recepción de producto. ejecución de la operación
distribución.
logística.

 Ausencia de un cuadro de indicadores que permita medir y tomar acciones

sobre las operaciones logísticas.
 Inexistencia de herramientas dentro del sistema de información que apoyen la toma de
decisiones.

 Retrasos en las operaciones.
 Sobrecostos incurridos
contratación de transporte.
 Distribución física.
 Ausencia de criterios en la
por ubicación del producto.
 Sistema poco efectivo para el
control de los inventarios.
 Distribución física.
 Ubicación de pedidos alistados
en lugares de tránsito.
 Dificultad en la localización de
productos.

Abastecimiento Almacenamiento Distribución

Figura 9. Problemas detectados en la etapa de diagnóstico.
Fuente: TEXIN (2020). 47
 De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis, se establecieron 4
grandes grupos sobre los cuales se centran el proceso de mejora, teniendo en
cuenta que éstos brindan una solución efectiva a las causas principales y
subyacentes que originan los problemas anteriormente identificados: sistema de
almacenamiento, control de inventarios, distribución física del producto terminado y
medición, control e evaluación de la gestión en la operación logística.

4.2.2 Comparación del proceso actual y el proceso propuesto

Los altos tiempos que originan las demoras en los procesos de

abastecimiento, almacenamiento y distribución, se deben en gran medida a la
capacidad restringida y la poca eficiencia de los equipos de transporte con los que
se cuenta actualmente. De acuerdo a las condiciones de funcionamiento de la planta
se propone la modificación en los equipos de transporte actual, de tal manera que
se puedan obtener los siguientes beneficios:

 Incrementar la unidad de carga, al pasar de carretillas de 2 puntos de apoyo

a carros porta-canastas de 3 ó 4 puntos de apoyo que ofrecen mejor
estabilidad durante el traslado, y mejoran las condiciones de seguridad
para los colaboradores.
 Reducir el número de traslados necesarios para la ejecución de las
actividades que implican movimiento de productos, teniendo en cuenta las
grandes distancias recorridas.
 Motivar el uso de los equipos de transporte por parte de los colaboradores,
al ser percibidos como elementos que facilitan el desarrollo de las
actividades cotidianas.

También se incrementará una tarjeta de control que permita obtener una

referencia visual del producto que debe ser retirado durante el proceso de
recepción, la aplicación de este elemento permitirá reforzar la propuesta del sistema
de separación móvil. Su funcionalidad se basa en la disposición de la tarjeta
justamente sobre la canasta en la cual debe iniciar el proceso de recepción, de tal
forma que el colaborador al iniciar la actividad tenga la certeza del producto que

48
debe retirar y una vez culmina la selección, regresa la tarjeta a la canasta en la cual
debe continuar el proceso. A continuación, se muestra el formato propuesto para la
tarjeta de control.

Producto para iniciar el proceso de

recepción.

Por favor respete el orden establecido y coloque

esta tarjeta sobre la canasta una vez terminada
su actividad. Gracias por su colaboración.

Figura 10. Tarjeta de control.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la justificación y al objetivo planteado si se pudo comprobar

debido a que la empresa requiere de la mejora de su área de logística que le permita
a la empresa tener la oportunidad de planificar, controlar y administrar toda la
cadena de valor de manera óptima y eficiente, de forma que aporte de manera
directa a la organización, cumplimiento, manejo de stock, fidelización de clientes,
todo enfocado en la satisfacción de las necesidades del cliente o del mercado. De
tal forma que permita mejorar el posicionamiento de la empresa en el sector
económico en el que se desempeña.

El conocimiento de estos conceptos al interior de la empresa, permitirá a los

responsables del área logística el desarrollo de estrategias de futuro donde se
pueda garantizar la flexibilidad, la optimización de costes, la reactivación, fiabilidad
y la exploración de los efectos de la sinergia, como un importante papel de acuerdo
a los objetivos logísticos en que se centre la empresa, como lo pueden ser
financieros, mercado, gestión stock y transporte.

Salvo a algunos inconvenientes que se presentaron fueron los siguientes:

49
  Con los agentes de carga: Información con demora, algunas veces se
presenta la desinformación sobre el traslado de la carga, ya que las
paqueterías no le informan con anticipación.
 Con los almacenes: siempre trabajan con DHL, pero cuando trabajan con
FedEx; tres guerras le brindan un mal servicio a diferencia de
paquetexpress.
 Con los operadores logísticos: existe falta de coordinación e información
sobre los posibles problemas que pasan en el tránsito de la carga.

De acuerdo a la empresa estos problemas se presentan con mayor

profundidad en temporada alta; ya que incrementa el tráfico de mercancías
perecibles; disminuyendo la disponibilidad de espacio en las bodegas de las
paqueterías. A mi parecer es importante hacer mención de estos puntos; ya que la
teoría no lo menciona, solo adquieres el conocimiento siendo parte de esta
distribución física. Y el último punto que debo resaltar, es que para que la empresa
pueda tener una adecuada distribución debe llevar el control del mapeo de rutas,
que le permitan llevar un control de sus vehículos y así evitar que se regresen más
de dos veces a la planta el operador a cargar mercancía.

Por lo anterior se tiene que identificar dentro del plan logístico los pros y los
contras para cada uno de los sub planes logísticos que hacen parte de la logística
integral. En primer lugar, se tiene el aprovisionamiento logístico, en donde recaen
las funciones principales de ventas y distribución en donde para cumplir las
funciones de esta parte es necesario: planificar en el tiempo, expresarlas en
términos adecuados y buscarlas en el mercado

En materia de ventas y distribución, el servicio de ventas deberá estar

organizado de forma tal que se puedan sistematizar y racionalizar al máximo las
tareas que deben realizarse, a fin de conseguir la mejor gestión al mínimo coste
posible.

50
 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para concluir este trabajo, este capítulo se dedicará a mostrar las conclusiones y
recomendaciones obtenidas a lo largo del trabajo en este proyecto. Lo anterior será
con el fin de que se le pueda dar continuidad al proyecto, así como mostrar los
beneficios obtenidos.

5.1 Conclusiones
El objetivo de este proyecto era desarrollar una mejora del proceso de distribución
física que fuera capaz de optimizar los tiempos de entrega. Este objetivo se quería
lograr en primera instancia para funcionar una planeación adecuada de transporte,
pero debido a que la empresa, no tenía como tal un proceso escrito donde se
dividieran las actividades el personal para poder trabajar más rápido, el objetivo se
amplió, logrando así tener al final de este proyecto un proceso capaz de ser utilizado
por empresas que utilicen revisión continua en el manejo de su distribución.

Un aspecto importante para que el programa sea funcional, es que obliga a

la empresa a realizar una revisión de sus sistemas de distribución, producción y de
aprovisionamiento. La adaptación a las nuevas exigencias logísticas, necesita una
total comprensión y orden de la mercancía, adicionalmente se debe tener una
completa integración de los datos informáticos, el manejo adecuado de las
estructuras de pedidos y entregar, de comportamiento de productores y clientes.

La aplicación de este proceso, para mejorar de manera transversal una o

varias áreas funcionales de la empresa, hace que la radiografía sacada de la
compañía, se pueda comparar de manera casi inmediata con los resultados
obtenidos, luego de la ejecución del plan. Además, identificar que, en la empresa,
el buen trabajo de manera empírica, hace que las justificaciones para incursionar a
la empresa dentro de sistemas teóricos de logística, sean miles, basado en la
perdurabilidad de las empresas que año tras año se crean y en la misma forma
quiebra. En este sentido, la propuesta realizada en la presente investigación,
permite establecer las necesidades de que las pequeñas empresas cuente con
51
procesos organizados, en pro de dinamizar aquellas situaciones que manejadas
artesanalmente evidencian problemáticas que van en detrimento de la organización
y su posicionamiento dentro del mercado al cual pertenece.

Es por ello que TEXIN, al implementar el plan logístico de distribución,

incremento su productividad, con miras a ampliar su clientela y posicionar la
empresa a nivel nacional, ya que de continuar con la operación empírica que se
realizaba, la empresa estaba destinada a la quiebra. De otra parte, el plan logístico
de distribución, va a servir de modelo para pequeñas empresas que se encuentren
en situación similar.

Y se ha observado que el proceso de compra, recepción y almacenamiento

de los materiales en la bodega de la empresa no está correctamente planificado,
enteramente la distribución se realiza sin ningún criterio por parte del transportista.
Se evaluó el tiempo y las rutas del proceso de distribución de los productos al
domicilio del comprador, observándose que la principal preocupación radica en que
la empresa demora en entregarles los productos en su domicilio, hasta cinco días,
según el 67% de los clientes, esta situación incidió para que se atrasen en sus obras
49%, lo que también les genera problemas con sus clientes, provocando un alto
riesgo en la pérdida del contrato correspondiente de su trabajo en caso de no
entregar a tiempo el producto.

Por este motivo se proyectó una propuesta consistente en un modelo

administrativo, para priorizar la estrategia de logística que puede optimizar la
distribución de los productos en el mercado a los clientes, la cual se basa en la
aplicación de los métodos del punto de repetido bajo conocimientos de los
inventarios máximos y mínimos, del lote económico del pedido y del modelo de
transporte a través del uso del Solver del programa Excel y de la red PERT en el
soporte informático de Microsoft Project. Se espera que esta implementación
optimice la distribución en la empresa TEXIN, beneficiando a los clientes, personal
de la empresa, directivos y del desarrollo económico de la localidad.

52
 En cuanto a las limitaciones, la principal fue obtener información de la
empresa en el área comercial, ya que son muy cuidadosos con la información por
temor a la competencia desleal; por ello siempre se debe contar con algún contacto
o persona que ellos tengan confianza para que nos puedan brindar la información.
Los resultados presentados en esta investigación pueden ser aplicables a otras
empresas del mismo sector. Y, por último, los resultados obtenidos con respecto a
las hipótesis planteadas se han podido contrastar; ya que los datos obtenidos han
sido recopilados de 2 empresas que poseen experiencia en el mercado, explicando
claramente las interrogantes planteadas en su momento.

5.2 Recomendaciones

La realización del presente proyecto permite las siguientes recomendaciones:

 Las pequeñas empresas, desde un comienzo deben funcionar como

verdaderas organizaciones, significa esto que deben contar con todas las
organizaciones logísticas para garantizar todas las áreas funcionales,
teniendo en cuenta el manejo óptimo de los procesos.
 Los planes de distribución logística, son herramientas muy eficaces que
siempre deben ser tenidas en cuenta desde el inicio de la organización y no
como una solución de último momento, cuando ya la crisis económica no
permite desempeñar el plan en su totalidad.
 Es importante que las pequeñas empresas siempre cuenten con un rubro,
destinado para aquellas mejoras que se requieran con miras a optimizar el
funcionamiento de la organización, de lo contrario se incurrirá en gastos
adicionales a razón de endeudamiento financieros, que, si bien propenden
por el mejoramiento de la organización, también constituyen un riesgo frente
a la situación que está viviendo la empresa, tal como lo sucedido con
Camisas Finas de Hidalgo.
 Es importante que las empresas siempre tengan en cuenta, aquellos
instrumentos logísticos que vayan de la mano con las exigencias de la
tecnología y la innovación.

53
 REFERENCIAS

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http://dspace.espoch.edu.ec/bitstream/123456789/428/1/82T00051(2).pdf.

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ISSN 1856-8327.
57
ANEXOS

58
ANEXO 1. Formulario de encuesta
dirigida a los clientes de la empresa
TEXIN S.A DE C.V

59
 ANEXO 1.

FORMULARIO DE ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE

LA EMPRESA TEXIN S.A DE C.V

OBJETIVOS
Identificar la satisfacción del cliente por la entrega de productos
publicitarios a domicilio del cliente.

1. ¿Qué tipo de productos ha comprado en la empresa?

a) Camisas.
b) Overoles.
c) Camisolas.
d) Uniformes industriales.

2. ¿Con qué frecuencia compra los productos que le ofrece la

empresa?

a) Con frecuencia
b) A veces
c) Rara vez
d) Nunca

3. ¿Cuál es el factor de los productos comprados en la

empresa, que mayor insatisfacción le ha causado?

a) Precio alto
b) Calidad deficitaria
c) Garantía inconsistente
d) Demoras en la entrega
e) Otros

60
4. ¿Cómo le afectan las demoras en la entrega de los
productos?

a) Pierde el contrato
b) Demora en iniciar su proyecto
c) No le afecta
d) Otros

5. ¿Cómo califica el servicio de entrega a domicilio que le

ofrece la empresa?

a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo

61
ANEXO 2. ANÁLISIS DE DATOS

62
 ANEXO 2.

ANÁLISIS DE DATOS

1. ¿Con qué frecuencia compra los productos que le ofrece la empresa

TEXIN S. A. C. V?

Tabla 1. Compra de los productos que ofrece la empresa.

Descripción Frecuencia %
Con frecuencia 12 27%
A veces 25 55%
Rara vez 8 18%
Nunca 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

Figura 1. Compra de los productos que ofrece la empresa.

Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

En la figura 1 se observa la frecuencia de compra de los productos que le

ofrece la empresa, el 55% a veces compra los productos de la empresa, el 17%
con frecuencia y el 18% rara vez. De acuerdo a los resultados obtenidos los
clientes compran los productos que ofrece la empresa, por lo tanto, conocen de
la calidad entre otros productos que se ofertan en el mercado, para esto la
empresa dispone de un área de ventas que es el encargado de la planificación
de actividades de distribución del producto.

2. ¿Cuál de estos factores influyen negativamente al momento de realizar

la compra a TEXIN?

63
 Tabla 2. Factor de mayor insatisfacción al comprar en la empresa.

Descripción Frecuencia %
Precio alto 4 9%
Calidad deficitaria 8 18%
Garantía inconsistente 2 4%
Demoras en la entrega 30 67%
Otros 1 2%
Total 45 31%
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

Figura 2. Factor de mayor insatisfacción al comprar en la empresa.

Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

En la figura 2 se observa el factor que le causa mayor insatisfacción al

momento de comprar en la empresa son las demoras en la entrega de los
productos que se debe a la limitada planificación de las actividades de
distribución, lo que está influyendo en la disminución de la productividad.

3. ¿Cómo califica el servicio de entrega a domicilio que le ofrece

la empresa TEXIN?

Tabla 3. Calificación por el servicio de entrega a domicilio.

Descripción Frecuencia %
Excelente 7 16%
Muy bueno 9 20%
Bueno 15 33%
Regular 14 31%
Malo 0 0%
Total| 45 100%
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

64
Figura 3. Calificación por el servicio de entrega a domicilio.
Fuente: Elaboración propia a partir de las encuestas dirigidas a los clientes de la empresa.

En la figura 3 se observa la calificación por el servicio de entrega a

domicilio, el 33% lo califica como bueno, el 31% considera que es regular, el 20%
indica que es muy bueno y el 16% señala que es excelente. Los resultados
obtenidos permiten evidenciar que los clientes no se encuentran satisfechos con
el servicio de entrega a domicilio, por lo tanto, la débil planificación logística
reduce la eficiencia de la distribución de los productos hacia el domicilio.

65
ANEXO 3. PROPUESTA DE MEJORA
EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
FÍSICA

66
 ANEXO 2.

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

FÍSICA

67
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN TEXIN S.A DE C.V.

Departamento de Logística.

Versión: N° 1
Elaborado por: Ana Laura Garcia Islas.
Revisado por: Ing. Rogelio Ramírez Martínez.
Coordinador de Logística.
Aprobado por: gerencia.
Fecha de creación: 2 de marzo de 2020.
Responsable: departamento de Logística.

68
 Presentación

A través de los últimos años TEXIN se ha visto involucrada en una serie de

cambios orientados a alcanzar beneficios en los distintos niveles que componen
su funcionamiento, con el firme propósito de seguir ofreciendo al mercado
productos con las condiciones de calidad y precio que han caracterizado a la
organización.

Dentro de estos cambios surge el departamento de logística como el encargado

de garantizar la perfecta sincronización a lo largo de la cadena de suministros de
la empresa, de tal forma que se alcance el nivel de servicio que espera ofrecer
la organización. Lo anterior se fundamenta en el cumplimiento de procesos y
procedimientos que se han venido estableciendo y los cuales implican el
desarrollo de actividades en los distintos puntos de stock, además de las
actividades de transporte y de tipo administrativo. El proceso de distribución
física se constituye en la herramienta que contempla las disposiciones y
especificaciones necesarias para el correcto desarrollo de las actividades en los
diferentes puntos de stock con los que cuenta la empresa, buscando así
incrementar la efectividad de los procedimientos, el uso eficiente de los recursos
y el cumplimiento de las condiciones adecuadas de trabajo para la manipulación
y distribución de los productos.

69
Objetivo

Establecer la metodología y herramientas de control para llevar a cabo el

proceso logístico, enfocado en satisfacer la demanda del cliente, en las mejores
condiciones de servicio, costo y calidad. Con el fin de colocar los productos en
el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo a la mejora en el margen de beneficio de la empresa.

Objetivos específicos

 Establecer los equipos de transporte adecuado para el desarrollo de las

actividades en la empresa.
 Garantizar la disponibilidad de recursos necesarios en el cumplimiento del
proceso distribución.
 Determinar los criterios para la entrega y recepción del producto.

Alcance

El alcance del procedimiento afecta a las áreas de planeación, empaque

CFH, administrativo de empaque, logística, ventas y crédito y cobranza MAAUAD
TEXIN y CFH.

Autoridades y responsabilidades

Personal de ventas

 Carga la información correspondiente al previo en la orden de venta que

genera en el sistema SAP.
 Notifica a todos los departamentos vía correo electrónico sobre el número
de folio generado para una nueva orden de venta, el cual adjunta el
formato de previo.
 En caso de recibir reporte de discrepancias en las direcciones cargadas
en SAP, hace las correcciones correspondientes e informa al personal de
logística.
 Notificar al cliente de manera anticipada sobre el proceso de reclamo en
los casos en los que se detecten discrepancias cuando recibe el producto.

Personal de planeación

70
  Comparte vía correo electrónico el programa de embarque con fecha
compromiso de entrega al cliente.

Personal de Empaque

 Solicita al auxiliar administrativo de empaque una copia Impresa de la

orden de producción a recibir (factura).
 Al entregar el producto informa al personal de producto terminado sobre
cualquier discrepancia detectada.
 Solicita al auxiliar de logística la guía e identifica al producto con su
documentación necesaria y las medidas de seguridad para su rastreo.
 Entrega la mercancía con su previa documentación al transporte.

Auxiliar Administrativo de Empaque

 Elabora lista de empaque electrónico (packing list).

 Gestiona los documentos de salida.
 Proporciona a logística documentos oficiales para el embarque de
mercancía (factura, remisión o formato de transferencia de mercancías
entre almacenes).

Auxiliar de Logística

 Hace la búsqueda de la mejor opción correspondiente al medio de

transporte que deberá utilizarse para el embarque de mercancía.
 Genera guías de rastreo en los casos de envío de mercancía con
proveedores logísticos.
 Realiza el rastreo de mercancía desde que sale de planta hasta que se
entrega al cliente.
 Notifica al cliente que su pedido ha sido embarcado, le proporciona el
número de guía de rastreo, las especificaciones de los paquetes enviados
y sobre las políticas de reclamo de la compañía, en el caso que se
detecten discrepancia en el producto y en la entrega.
 Con el fin de garantizar la entrega, realiza el monitoreo periódico de las
guías de rastreo cuando el producto haya sido enviado por medio de
proveedores logísticos.

71
  Captura el acuse de recibo una vez que ha sido entregado el embarque y
lo envía al personal de crédito y cobranza.

Personal de crédito y cobranza

 Da seguimiento al cumplimiento de métrica de recuperación de acuse de

recibido y gestiona el pago de los clientes.

Ejecución

Liberación de previo

 Personal de ventas carga la información correspondiente al previo en la

orden de venta que genera en el sistema SAP, nombre del cliente,
dirección de acuerdo a la muestra que contiene la orden de producción e
informa al personal de logística y todas las áreas correspondientes sobre
la orden que entrega.
 Personal de logística hace una revisión previa en el momento de que el
área de producción comparte el programa de embarques (todos los días
jueves).
 Si se detecta alguna discrepancia durante la revisión de direcciones se
informa en el momento al área de ventas para su respectiva corrección.

Gestión de remisión o factura

 Auxiliar administrativo de empaque elabora la lista de empaque

electrónico (packing list), de acuerdo con información de los cortes
recibidos y previamente validados en SAP, contenida en la orden de
producción y el check list.
 Auxiliar administrativo de empaque gestiona todos los documentos de
salida (factura, remisión y/o formato de traspaso de mercancías entre
almacenes) una vez que se realizó adecuadamente la captura de
información en sistema SAP, envía la remisión al auxiliar de logística.

Elaboración de guía

 Auxiliar de logística una vez que le entregan la remisión, procede al

llenado de la guía. Para ello verifica en el sistema que la información
capturada sea la correcta (nombre del cliente y dirección). Finalmente

72
 hace la búsqueda de la mejor opción del medio de transporte que se
utilizará para el embarque de la mercancía.
 Personal de empaque una vez que le entregan la guía, la coloca en un
lugar visible de la caja para fácil rastreo en los casos de envío de
mercancía con proveedores logísticos.
 Una vez que el embarque ha salido de la empresa, el auxiliar de logística
le notifica al cliente que su pedido ha sido embarcado, le proporciona el
número de guía de rastreo, las especificaciones de los paquetes enviados
y sobre las políticas de reclamo de la compañía, en el caso que se
detecten discrepancia en el producto y en la entrega. Y finalmente el
auxiliar de logística con el fin de garantizar la entrega, realiza el monitoreo
periódico de las guías de rastreo cuando el producto haya sido enviado
por medio de proveedores logísticos.
 Una vez que ha sido entregada la mercancía, el auxiliar de logística realiza
la captura del acuse de recibo una vez que ha sido entregado el embarque
y lo envía al personal de crédito y cobranza.

73