Diseño de Un Plan de Negocio para La Creación de Una Empresa de Logística

DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO
PARA LA CREACIÓN DE UNA

EMPRESA DE LOGÍSTICA-
DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL
EN LA ZONA NORTE DE MÉXICO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................4
Metodología para desarrollo de Plan de Negocio..................................................6
DESARROLLO DEL PLAN........................................................................................8
1. Resumen ejecutivo.......................................................................................8
1.1 Naturaleza del proyecto...............................................................................8
2. Descripción de la empresa..............................................................................10
2.1 Perfil del cliente..........................................................................................10
Segmento 1: Usuarios Frecuentes...................................................................10
Segmento 2: Usuarios Medios.........................................................................11
Segmento 3: Usuarios Esporádicos.................................................................11
2.2 Tipo de empresa.........................................................................................14
2.3 Filosofía empresarial..................................................................................14
3. Aspectos Generales.........................................................................................15
3.1 Introducción................................................................................................15
4. Estudio de Mercado.........................................................................................15
4.1 Objetivos de Mercadotecnia.......................................................................15
4.2 Segmentación concentrada........................................................................16
4.3 Descripción del proceso de estudio...........................................................16
4.4 Desarrollo del estudio.................................................................................17
5. Análisis de la competencia.........................................................................34
5.1 Identificación de la competencia................................................................35
5.2 Análisis comparativo de la competencia....................................................39
5.3 Resumen General del Análisis comparativo..............................................54

5.4 F.O.D.A.......................................................................................................57
6. Promoción del servicio.....................................................................................65
7.1 Publicidad...................................................................................................66
7.2 Promoción de ventas..................................................................................66
CONCLUSIONES....................................................................................................67
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................73
INTRODUCCIÓN
El transporte es un fenómeno con causas y efectos vinculados y traslados en los

contextos sociales, económicos y tecnológicos, relacionado tanto con personas
como con cosas, y con determinados objetivos a cumplir.
Existen dos clases de transporte: el primero, de productos manufacturados o

materias primas, desde el lugar de venta o de producción. Segundo, el de
personas que necesitan recorrer cierta distancia al lugar donde deben desarrollar
las actividades que realizan durante el día o para el consumo de ocio (descanso,
esparcimiento o deporte).
En las economías desarrolladas, en general, los costos de transporte no

constituyen una proporción importante del precio final de la mayor parte de los
productos manufacturados y de algunos mineros, y por ello la demanda de ese
servicio es bastante inelástica al precio del mismo. En las economías muy poco
desarrolladas, en que predominan los traslados de productos agrícolas y
minerales de gran volumen y poco valor, que tienen sistemas ineficientes de
transportes, y que venden bienes cuyos precios están determinados muchas
veces desde el exterior, la proporción del costo del servicio en el valor del
producto final puesto en destino es muy importante.
Es probable que la elasticidad precio de la demanda por transporte sea mayor en

los países poco desarrollados. Si es así, una reducción en los costos de este
servicio tiene gran impacto y facilita la incorporación a la producción de personas,
terrenos y recursos materiales marginales.
Cualquiera que sea el enfoque que se emplee, la región en estudio o el grupo

humano involucrado; es innegable el impacto que tiene el transporte. Tal impacto
oscila entre lo positivo y lo negativo, dependiendo de las características de los
sistemas de transporte y de su adecuación a la comunidad donde se crean u
operan tales sistemas.
En efecto, todo sistema de transporte puede proporcionar ciertos beneficios o
ventajas y, en contrapartida, ocasionar otros costos o desventajas, por lo que es
imprescindible la consideración y análisis cuidadoso de estos aspectos, a fin de
conocer el valor real de dichos sistemas de transporte, es decir, la comparación de
beneficios contra costos, para una correcta evaluación, tanto de un sistema que ya
esté en operación como de varias opciones a implantar.
Sin embargo, a pesar del reconocido interés que reviste la evaluación de tales
impactos del transporte, debe tenerse presente dos problemas al abordar su
medición: primero, que no todos los efectos son mensurables con el mismo criterio
o patrón, lo que dificulta el análisis; y segundo, que siendo el transporte causa y
efecto de muchas de las actividades del ser humano, conlleva un alto grado de
dinamismo lo cual se refleja en su variabilidad que aumenta debido a muchos
factores exógenos.
Con relación a lo anterior, para el correcto desarrollo de un Proyecto de Negocio

para creación de una empresa, en este caso con Core Business de Logística y
Distribución, es necesario seguir una metodología que contemple cada uno de los
factores relacionados con su funcionamiento, tanto de forma operativa,
administrativa, financiera y mercantil.
Por esta razón, se expondrán los pasos de dicha metodología, donde se podrán
visualizar los putos desarrollados en el presente documento y los que deberán
seguirse como una segunda etapa del proyecto. Cabe resaltar este punto, mismo
que hace referencia a que, es necesario realizar un documento que dé continuidad
ya que, por la naturaleza de estudio y análisis, se requiere una segunda etapa.
Metodología para desarrollo de Plan de Negocio
1. Resumen ejecutivo
1.1 Naturaleza de Proyecto
1.1.1 Nombre de la empresa
1.1.2 Justificación y misión de la empresa
1.1.3 Ubicación de la empresa
1.1.4 Ventajas competitivas
1.1.5 Catálogo de servicios de la empresa
2. Descripción de la empresa
2.1 Perfil del cliente
2.2 Tipo de empresa
2.3 Filosofía empresarial
3. Aspectos Generales
3.1 Introducción
4. Estudio de Mercado
4.1 Objetivos de Mercadotecnia
4.2 Segmentación concentrada
4.3 Descripción del proceso de estudio
4.4 Desarrollo del Estudio
5. Análisis de la competencia
5.1 Identificación de la competencia
5.2 Análisis comparativo de la competencia
5.3 Resumen general del análisis comparativo
5.4 FODA
6. Promoción del servicio
6.1 Publicidad
6.2 Promoción de ventas
7. Fijación y políticas de precio
7.1 Determinar cuánto costará elaborar el producto o servicio y definir qué
política de precios se utilizará.
7.1.1 Costos variables
7.1.2 Costos fijos
7.1.3 Precio de servicio (CV+CF = P)
7.1.4 Porcentaje de ganancia que se desea obtener.
7.1.5 Precio de venta (P+ % de ganancia = PV)
8. Estudio técnico.
8.1 Macro localización
8.1.1. Factores que delimitan la macro localización
8.1.2. Métodos para evaluación de factores no cuantificables.
8.2 Micro localización
8.3 Procesos de la empresa
8.3.1. Diagrama de bloques
8.3.2. Diagrama de flujo
8.3.3. Diagrama de procesos
8.3.4. Matriz de Responsabilidades
8.3.5. Desarrollo de documentos
9. Estudio Administrativo
9.1 Objetivos del área Administrativa corto, mediano y largo plazo
9.2 Políticas Internas y externas
9.3 Organigrama de la empresa
9.3.1. Descripción Puestos
9.3.2 Sueldos y prestaciones
10. Estudio Financiero.
10.1 Estados Financieros Proyectados
10.2 Estado de Resultados
10.3 Balance general
10.4 Indicadores financieros
10.5 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
DESARROLLO DEL PLAN
A continuación, se da comienzo con el desarrollo de la metodología del Plan de
Negocio.
1. Resumen ejecutivo
1.1 Naturaleza del proyecto
a) Nombre de la empresa
LOGISTER S.A. DE C.V.
b) Justificación y misión de la empresa

La zona norte de la empresa es por excelencia un área de transito de mercancías
entre México y Estados Unidos, incluso haciendo llegar estas a otros países. Las
empresas de logística y distribución son las encargadas de realizar estas
actividades, las cuales fungen con un papel más que solo una empresa de
transporte ya que almacenan las mercancías y realizan todo un rutes nacional e
internacional que las pone en puntos estratégicos del Supply chain.
De igual forma, los índices de importaciones y exportaciones en México son la

directriz de la existencia de este tipo de empresas, ya que, para satisfacer la
demanda del mercado nacional e internacional, las empresas deben mantener
abastecido su stock y colocarlo en donde sea requerido. Además, con el auge de
las compras y ventas en internet, el desplazamiento de productos entre puntos
geográficamente distantes y el volumen de venta de los mismos, requiere de
grandes esfuerzos logísticos.
La zona norte del país es un punto estratégico para los diversos tipos de
distribución en México, ya sea terrestre, aéreo o marítimo por estar en medio del
Golfo de México, que cubre parte de Estados Unidos y desemboca en el Atlántico
y en el Océano Pacífico, que se conecta principalmente con países de oriente.
Tomando en cuenta los puntos anteriores, LOGISTER S.A. DE C.V. tiene un área
de oportunidad importante en este segmento en el país, ofreciendo servicios
personalizados y manteniendo relaciones con los clientes.
Algunos de los servicios que se tienen considerados dentro del portafolio, son
logística, distribución, supply chain, almacenamiento, entre otros. Estos se
definirán más delante de acuerdo con la capacidad operativa y administrativa
registrada.
c) Ubicación
Se tiene identificado que su ubicación deberá ser en la zona norte del país, en
alguno de los estados de Baja California, Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo
León y Tamaulipas. Para determinar la ubicación exacta se realizará un Estudio de
la Demanda sobre la cantidad de empresas que son clientes potenciales para la
compra de los servicios y, una vez identificado el estado, se realizará un Estudio
Técnico para definir la ubicación exacta.
Para el comienzo de las actividades de la empresa, se tiene considerada una

plantilla de 1 a 50 empleados, la cual la coloca como una pequeña empresa de
acuerdo con la clasificación de la Secretaría de Economía.
d) Ventajas Competitivas
 Contar con la infraestructura necesaria para el almacenamiento de

mercancías
 Empleados comprometidos y capacitados para dar solución a cualquier
situación relacionada con el servicio
 Puntualidad y calidad en la entrega de las mercancías
 Adoctrinamiento del Jit (Just in time) como parte de la cadena de suministro
de los clientes
e) Catálogo de servicios de la empresa
Portafolio de servicios.
 E commerce fulfillment center

 E commerce fulfillment internacional
 Recinto fiscalizado estratégico
 Comercio exterior
 Comercializadora
 Transporte
 Distribución
 Almacenamiento
 Supply chain
 Abastecimiento al sector retail
2. Descripción de la empresa
2.1 Perfil del cliente
En el secctor del transporte de mercancías, existen varias opciones en función del

tipo de mercancía y del coste, el segmento no puede definirse de la manera que
se hace para un producto o servicio de consumo final, es decir el segmento son
otras empresas que tienen la necesidad de transportar algo, y estas empresas
pueden ser grandes, pequeñas, medianas y tener necesidad de entregar de una
bodega a otra (centros de distribución), en el punto de venta, de un estado a otro,
en aduanas, puertos o zonas fronterizas, o incluso en otro país. Por otra parte,
este mercado puede considerar tres segmentos que lo dividen según el beneficio
que busca el consumidor.
Segmento 1: Usuarios Frecuentes
Son los consumidores que en todos los viajes transportan mercadería, este gran
grupo lo conforman los comerciantes que necesitan enviar determinados
productos de consumo masivo, por ejemplo: gas, cerveza, verduras, productos
alimenticios en general y de primera necesidad. También las constructoras que
envían diferentes materiales de construcción como cemento, tablas, vigas, etc.
Segmento 2: Usuarios Medios
Son todos aquellos clientes que transportan productos que no son de primera
necesidad, por ejemplo: electrodomésticos, muebles, sillas, escritorios, etc. De vez
en cuando también se envían yates y automóviles por esta vía. También es
conformado por comerciantes pero que utilizan el servicio con menor frecuencia.
Segmento 3: Usuarios Esporádicos
Sólo transportan productos en caso de requerir enviar algo algún familiar o

conocido, es decir, mercadería destinada para un usuario específico, por ejemplo:
ropa, zapatos, relojes o algún bulto determinado en el que viene mercadería
diferente. Este grupo está conformado por la comunidad en general.
Si bien nuestro segmento son empresas o personas con la necesidad de
transportar algo también se puede considerar por tipo de producto que desean
transportar:
 Transporte de mercancías de consumo (productos de consumo general)

 Productos agropecuarios
 Productos ganaderos
 Materiales de construcción
 Petróleo, gas y minería
 Productos congelados
 Mensajería
 Transporte de Personas
 Productos farmacéuticos
De acuerdo con los servicios que se ofrecerán, la clasificación de muestra que la

base clientelar estará constituida por empresas de diversas industrias y sectores,
de donde se destacan los siguientes.
Tabla 1. Sectores cliente.
OFERTA SECTORES CLIENTE

COMERCIAL
Servicios de Comercio al por mayor de mobiliario, equipo, y accesorios de
transporte de cómputo
carga y Comercio al por mayor de equipo y material eléctrico
almacenamiento Comercio al por mayor de materiales metálicos para la
construcción y la manufactura
Comercio al por mayor de cemento, tabique y grava
Comercio al por mayor de maquinaria y equipo agropecuario,
forestal y para la pesca
Comercio al por mayor de electrodomésticos menores y
aparatos de línea blanca
Comercio al por mayor de otra maquinaria y equipo de uso
general
Comercio al por mayor de ropa, bisutería y accesorios de
vestir
Comercio al por mayor de huevo
Comercio al por mayor de artículos de perfumería y
cosméticos
Comercio al por mayor de madera para la construcción y la
industria
Comercio al por mayor de artículos desechables
Comercio al por mayor de desechos de plástico
Comercio al por mayor de dulces y materias primas para
repostería
Comercio al por mayor de desechos metálicos
Comercio al por mayor de cigarros, puros y tabaco
Comercio al por mayor de carnes rojas
Comercio al por mayor de medicamentos veterinarios y
alimentos para animales, excepto mascotas
Comercio al por mayor de otros materiales de desecho
Comercio al por mayor de desechos de papel y de cartón
Comercio al por mayor de mobiliario y equipo de oficina
Comercio al por mayor de maquinaria y equipo para otros
servicios y para actividades comerciales
Comercio al por mayor de abarrotes
Comercio al por mayor de artículos de joyería y relojes
Comercio al por mayor de fertilizantes, plaguicidas y semillas
para siembra
Comercio al por mayor de otras materias primas para otras
industrias
Comercio al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental
médico y de laboratorio
Comercio al por mayor de carne de aves
Intermediación de comercio al por mayor de productos para la
industria, el comercio y los servicios, excepto a través de
Internet y de otros medios electrónicos
Comercio al por mayor de bebidas no alcohólicas y hielo
Comercio al por mayor de productos farmacéuticos
Comercio al por mayor de partes y refacciones nuevas para
automóviles, camionetas y camiones
Comercio al por mayor de otros alimentos
Comercio al por mayor de frutas y verduras frescas
Comercio al por mayor de artículos de papelería
2.2 Tipo de empresa
Servicio con bienes menores tangibles anexos. LOGISTER S.A. DE C.V. es una
empresa especializada en soluciones logísticas y de distribución de mercancías.
2.3 Filosofía empresarial

La filosofía empresarial expone la ideología, razón de ser y valores de la empresa.
a) Misión
La misión es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual fue fundada y lo
que se quiere conseguir con ella.
“Proporcionar servicios de logística, almacenamiento y distribución orientados a

las necesidades de nuestros clientes”.
b) Visión
La finalidad de la visión empresarial es trazar un objetivo a largo plazo,
básicamente dónde se quiere ver a la empresa en un periodo de tiempo. Para
definir una visión se cumplirán los puntos siguientes.
 Comenzar con un verbo en infinitivo

 Debe ser alcanzable
 El periodo de tiempo debe ser por lo menos de 5 años a partir de la fecha
de fundación
“Ser el distribuidor líder de mercancías en la zona norte de México”
c) Valores/Política de calidad
Los valores de la empresa son un lineamiento ético y moral que seguir por parte
de los empleados y para el exterior.
“Como distribuidores, estamos comprometidos en brindar servicios de calidad

buscando la satisfacción de nuestros clientes por medio del desarrollo constante;
fortaleciendo la productividad y eficiencia con base en el control de los procesos,
orientados a una mejora consistente”.
3. Aspectos Generales
3.1 Introducción
A través de este documento, se da a conocer la elaboración de un plan de
negocios para desarrollar la empresa LOGISTER S.A. DE C.V. que brindará
servicios de logística, distribución, almacenamiento y abastecimiento de
mercancías a nivel nacional e internacional a micro, pequeñas, medianas y
grandes empresas de diversos sectores e industrias.
Se mostrarán las generalidades de la empresa, cómo está conformada, a quiénes

van dirigidos los servicios y por qué se desarrolla esta propuesta de modelo de
negocio, con la finalidad de mostrar métodos y técnicas aplicables para la
construcción de servicios especializados y funcionales para el target (público
objetivo) al que se va dirigido.
Fundamentalmente, se busca explicar desde la gestación, hasta el nacimiento de

la empresa. Desde la presentación de las ideas, la valoración y viabilidad, así
como la detección de las áreas de oportunidad importantes y poco exploradas
para potenciarlas y; a partir de ello, generar estrategias de comunicación
adecuadas para generar el impacto necesario.
La decisión de llevar a cabo la incubación de LOGISTER S.A. DE C.V., fue por la

detección de un área de oportunidad considerable dentro del mercado orientado al
transporte y almacenaje de mercancías por las empresas a nivel nacional.
4. Estudio de Mercado
4.1 Objetivos de Mercadotecnia
Realizar un Estudio de Mercado sobre las condiciones demográficas, geográficas
y comerciales en la república mexicana y zona norte que permita obtener
información sobre el entorno e identificar áreas de oportunidad para la toma de
decisiones estratégicas.
a) Objetivos específicos
 Exponer la descripción del proceso y desarrollo de estudio.
 Definir las variables de estudio sobre las características demográficas,
geográficas y comerciales de los estados de la república.
 Realizar tablas de contenido para el registro de datos obtenidos de cada
estado.
 Presentar la información por medio de gráficas para apoyar la
interpretación y comprensión de la información.
4.2 Segmentación concentrada

Número total de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas en los estados
de la república que requieren de traslado y almacenamiento de mercancías en
México y Estados Unidos.
4.3 Descripción del proceso de estudio

El objetivo es averiguar las condiciones del mercado de la república mexicana y
sus condiciones comerciales del sector empresarial. Se considerarán variables de
las condiciones externas a la empresa que influyan en ella, además de identificar
el tamaño de mercado y sus competidores.
Para esto, se deberán considerar variables relacionadas con la oferta comercial de

la empresa, tales como número de empresas cliente, condiciones de la industria y
sus competidores. Se registrarán datos sobre cada variable que permitan realizar
un análisis de la información obtenida para detectar áreas de oportunidad para la
comercialización de sus servicios.
Estas variables en su conjunto serán interpretadas como información relevante

para que la empresa pueda desarrollar e implementar estrategias comerciales
futuras. Bajo esta premisa, se muestra el proceso de estudio que se seguirá.
Los elementos que conformarán la metolodogía son los siguientes:
1. Análisis preliminar del sector.

1.1 Clasificación de los clientes por servicio.
1.2 Segmentación de mercado.
2. Desarrollo del estudio.
3. Análisis de la información.
4. Evaluación de condiciones del mercado en la empresa.
5. Detección de áreas de oportunidad.
La ejecución sistémica de este proceso permitirá recopilar, estructurar y generar

datos relevantes que permitan la interpretación y generación de información
relevate para la toma de decisiones de las actividades comerciales de la empresa.
4.4 Desarrollo del estudio

A partir de este punto, se da comienzo con la presentación de los datos de cada
una de las variables de estudio, mismas que servirán para el análisis de la
información.
A continuación, se expondrán algunos puntos importantes de la presentación del

contenido que tienen como finalidad garantizar la comprensión de las tablas y
gráficas.
 Las tablas y gráficas serán del mismo diseño, con la finalidad de homologar
la comprensión. Los datos cambiarán de acuerdo con el estado de estudio.
 La variable “Detección de áreas de oportunidad” se expondrá al final de la
presentación de datos de los estados.
 En el punto “Desarrollo del estudio” se presentará únicamente la
información obtenida, misma que será interpretada en el punto “Análisis de
la información”.
 Se marcarán con color verde las zonas que presenten áreas de oportunidad
en el estudio
 La obtención de los datos se obtendrá de fuentes de información
gubernamentales como INEGI, considerando los úntimos años de registro
de acuerdo con la información que se busque. Por ejemplo, en caso de
censos poblacionales, se considrearán de 2010 y 2013, ya que el censo
2020 está en curso y los datos serán expuestos en 2021. Del resto de la
infromación, será sobre bancos de 2013 y parte de 2014.
Para el análisis situacional previo al lanzamiento de cualquier actividad, es

necesario identificar fatores internos y externos que proporcionen información
sobre el comportamiento del mercado y así, el objetivo de negocio este
correctamente definido.
De acuerdo con la oferta comercial de la empresa, esta se encuentra dentro de la

clasificación perteneciente al sector de transportes de carga local y fóraneo y
almacenamiento de mercancías.
En este caso relacionado con la dependencia de las empresas para transportar
bienes y almacenarlos. Por esta razón, se realizará un análisis de las condiciones
de esta industria.
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) dio a conocer que los

precios en el sector del transporte y la logística experimentaron una variación
mensual (diciembre de 2013 vs. enero de 2014) a la baja de 2.01%, de acuerdo
con el INPP. Aunado a esto, el comparativo anual (enero 2013 vs. enero 2014)
reflejó un incremento de 3.05 por ciento.
Mientras que el INPP total, excluyendo petróleo, presentó un decremento mensual
de 0.31%, alcanzando una tasa anual de 1.18 por ciento.
El sector de logística y transporte es un sector sensible en la economía, ya que
resiente rápidamente las variaciones de la demanda en el mercado, aunado a los
problemas de inseguridad y sociales (manifestaciones o bloqueos), nuevas
regulaciones, escasez de personal e incluso cambios abruptos en el medio
ambiente.
Un punto fundamental para el desarrollo de estrategias de Marketing es tener
perfectamente definidos los factores mencionados, ya que de esta forma el
desarrollo de actividades es más ágil y la elaboración de un Brief cumplirá con lo
que la empresa querrá comunicar en cada una de ellas.
a) Clasificación de clientes por servicio

Como se mencionó anteriormente, los servicios de la empresa tendrán
participación en el sector de transporte, distribución y almaceamiento. Estos
servicios independientemente de formar parte del sector, se pueden clasificar de
acuerdo con actividades específicas de las empresas contratantes.
Por ejemplo, el canal de comunicación y la oferta comercial que se ofrece a los

clientes que requieren desplazar alimentos no son los mismos que los de textiles o
electrodomesticos.
El punto de esta cuestión es que, categorizando a los clientes de acuerdo con el

servicio que le vende a cada uno, se podrán diseñar estrategias personalizadas,
además que la comunicación que se tenga con clientes potenciales será más
efectiva ya que existirá un proceso de segmentación más preciso.
A continuación, se retomará la tabla de identificación de los sectores que pueden

formar parte de la base clientelar de la empresa con relación a la oferta comercial.
Tabla 2. Sectores cliente (para referencia).
OFERTA SECTORES CLIENTE

COMERCIAL
Servicios de Comercio al por mayor de mobiliario, equipo, y accesorios de
transporte de cómputo
carga y Comercio al por mayor de equipo y material eléctrico
almacenamiento Comercio al por mayor de materiales metálicos para la
construcción y la manufactura
Comercio al por mayor de cemento, tabique y grava
Comercio al por mayor de otra maquinaria y equipo de uso
general
Comercio al por mayor de ropa, bisutería y accesorios de
vestir
Comercio al por mayor de huevo
Comercio al por mayor de artículos de perfumería y
cosméticos
Comercio al por mayor de madera para la construcción y la
industria
Comercio al por mayor de artículos desechables
Comercio al por mayor de desechos de plástico
Comercio al por mayor de dulces y materias primas para
repostería
Comercio al por mayor de desechos metálicos
Comercio al por mayor de cigarros, puros y tabaco
Comercio al por mayor de carnes rojas
Comercio al por mayor de medicamentos veterinarios y
alimentos para animales, excepto mascotas
Comercio al por mayor de otros materiales de desecho
Comercio al por mayor de desechos de papel y de cartón
Comercio al por mayor de mobiliario y equipo de oficina
Comercio al por mayor de maquinaria y equipo para otros
servicios y para actividades comerciales
Comercio al por mayor de abarrotes
Comercio al por mayor de artículos de joyería y relojes
Comercio al por mayor de fertilizantes, plaguicidas y semillas
para siembra
Comercio al por mayor de otras materias primas para otras
industrias
Comercio al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental
médico y de laboratorio
Comercio al por mayor de carne de aves
Intermediación de comercio al por mayor de productos para la
industria, el comercio y los servicios, excepto a través de
Internet y de otros medios electrónicos
Comercio al por mayor de bebidas no alcohólicas y hielo
Comercio al por mayor de productos farmacéuticos
Comercio al por mayor de partes y refacciones nuevas para
automóviles, camionetas y camiones
Comercio al por mayor de otros alimentos
Comercio al por mayor de frutas y verduras frescas
Comercio al por mayor de artículos de papelería
Esta clasificación permitirá categorizar a los clientes de acuerdo con el tipo de
segmento en el que se encuentra, es decir, aunque son clientes industriales y las
estrategias son principalmente de Marketing Directo, al momento del diseño del
Plan, será posible definir la comunicación que se tendrá con cada categoría.
b) Segmentación de mercado
La segmentación de mercado para la empresa consistirá en dividir a un grupo
heterogéneo en uno homogéneo de acuerdo con sus necesidades en común. En
este caso, el segmento de mercado es el conjunto de empresas que cumplen el rol
de distribuidoras solicitantes de servicios de transporte de carga local y foránea.
Las variables fundamentales que comprenderán la segmentación de mercado son
la variable demográfica, geográfica, psicográfica y conductual. En estas se utilizan
para localizar a un grupo de personas específico y describir sus características.
La información que se obtendrá es funcional para hacer la separación homogénea

de los grupos, pero queda muy alejada de la identificación específica. Para esto,
se realizará el proceso adecuado para la segmentación con la finalidad de conocer
a quién se va a ofrecer los servicios y cómo se va a hacer.
Se mostrará el proceso explicando cada una de las variables mencionadas.
El primer paso, es identificar el tipo de segmentación que se realizará, en el caso

particular de la empresa, se definió una segmentación concentrada, ya que se
enfoca en un grupo específico de análisis, que se enfocará en las personas con el
poder de toma de decisiones de compra para las empresas del sector
mencionado.
Variable demográfica
Empresarios, Directores y Gerentes de las empresas con los siguientes giros:
 Comercio al por mayor de mobiliario, equipo, y accesorios de cómputo

 Comercio al por mayor de equipo y material eléctrico
 Comercio al por mayor de materiales metálicos para la construcción y la
manufactura
 Comercio al por mayor de cemento, tabique y grava
 Comercio al por mayor de maquinaria y equipo agropecuario, forestal y para
la pesca
 Comercio al por mayor de electrodomésticos menores y aparatos de línea
blanca
 Comercio al por mayor de otra maquinaria y equipo de uso general
 Comercio al por mayor de ropa, bisutería y accesorios de vestir
 Comercio al por mayor de huevo
 Comercio al por mayor de artículos de perfumería y cosméticos
 Comercio al por mayor de madera para la construcción y la industria
 Comercio al por mayor de artículos desechables
 Comercio al por mayor de desechos de plástico
 Comercio al por mayor de dulces y materias primas para repostería
 Comercio al por mayor de desechos metálicos
 Comercio al por mayor de electrodomésticos menores y aparatos de línea
blanca
 Comercio al por mayor de cigarros, puros y tabaco
 Comercio al por mayor de carnes rojas
 Comercio al por mayor de medicamentos veterinarios y alimentos para
animales, excepto mascotas
 Comercio al por mayor de otros materiales de desecho
 Comercio al por mayor de desechos de papel y de cartón
 Comercio al por mayor de mobiliario y equipo de oficina
 Comercio al por mayor de maquinaria y equipo para otros servicios y para
actividades comerciales
 Comercio al por mayor de abarrotes
 Comercio al por mayor de artículos de joyería y relojes
 Comercio al por mayor de fertilizantes, plaguicidas y semillas para siembra
 Comercio al por mayor de otras materias primas para otras industrias
 Comercio al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de
laboratorio
 Comercio al por mayor de carne de aves
 Intermediación de comercio al por mayor de productos para la industria, el
comercio y los servicios, excepto a través de Internet y de otros medios
electrónicos
 Comercio al por mayor de maquinaria y equipo agropecuario, forestal y para
la pesca
 Comercio al por mayor de bebidas no alcohólicas y hielo
 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos
 Comercio al por mayor de partes y refacciones nuevas para automóviles,
camionetas y camiones
 Comercio al por mayor de otros alimentos
 Comercio al por mayor de frutas y verduras frescas
 Comercio al por mayor de artículos de papelería
Los perfiles anteriores se consideran para las personas que están encargadas de
la toma de decisiones. Aunado a esto, se tomará como referencia la cantidad de
empresas dentro del sector registradas en el INEGI y SIEM, con la finalidad de
conocer el tamaño de mercado al que se dirigirán las estrategias.
Variable geográfica
Como se mencionó anteriormente, se tomarán en cuenta las empresas en el

sector de transporte de carga local y foráneo, considerando los siguientes sectores
en la república mexicana.
Variable psicogáfica/conductual
Esta es la variable más compleja de segmentar, ya que las características son

cualitativas y toman en cuenta rasgos de personalidad, modos de comportamiento,
hábitos, costumbres, gustos, preferencias, factores de influencia, entre otras. Aquí,
se toman en cuenta conceptos diferenciación por modos de comportamiento y
personalidad relacionados con el nivel socioeconómico, ocupación y nivel
educativo llamados psychotreks, stakeholders y shareholders.
A continuación, se mostrará una tabla de la identificación del segmento del

mercado de la empresa. Es importante resaltar que esta segmentación se basa en
los rasgos demográficos mencionados anteriormente. (personas en niveles
estratégicos con poder de toma de decisiones).
Tabla 3. Segmentación de mercado.
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
Región geográfica República mexicana
Número de empresas 165,393
Género Indiferente.
NSE AB/C+
Ocupación Gerentes, Directivos, Gerentes de
compras, Gestores y Gerentes
Administrativos.
Educación Licenciatura, Maestría, Posgrado.
Estilo de vida psicográfico Hombre: Pragmatista, nihilista, reflexivo.
Mujer: Sofisticada, soñadora,
pragmatista
Personalidad Personas con estudios y con poder de
toma de decisiones a nivel profesional y
personas, que les gusta relacionarse
con grupos de estratos sociales
similares, elegantes y con afinidad a
artículos, viajes y actividades que
denoten poder adquisitivo y
exclusividad.
La definición del target permitirá tomar consideraciones sobre la dirección de las

estrategias que realizar. Esta definición permite tener visibilidad para el desarrollo
de actividades de Marketing futuras.
c) Identificación de zonas con oportunidad de mercado

Se identificará el número de empresas en la república mexicana que pertenecen al
target, con la finalidad de encontrar zonas con mayor concentración de mercado y
de oportunidad de negocio.
Con relación a estos sectores, se muestran los siguientes datos:
Tabla 4. Total de empresas cliente a nivel nacional.
ESTADO TOTAL DE
EMPRESAS
Aguascalientes 2256
Baja California 3899
Baja California Sur 1030
Campeche 1123
Chiapas 5179
Chihuahua 4340
CDMX 16804
Coahuila 3669
Colima 1135
Durango 1953
Guanajuato 10737
Guerrero 3287
Hidalgo 3800
Jalisco 14652
EDOMEX 18934
Michoacán 7424
Morelos 2923
Nayarit 1430
Nuevo León 8225
Oaxaca 4561
Puebla 9608
Querétaro 3784
Quintana Roo 1683
San Luis Potosí 383
Sinaloa 4368
Sonora 4315
Tabasco 97
Tamaulipas 3100
Tlaxcala 2053
Veracruz 7878
Yucatán 3396
Zacatecas 2082
Gráfica de total de empresas en la república mexicana.

TOTAL DE EMPRESAS
Tabasco
San Luis Potosí
Baja California Sur
Campeche
Colima
Nayarit
Quintana Roo
Durango
Tlaxcala
Zacatecas
Aguascalientes
Morelos
Tamaulipas
Guerrero
Yucatán
Cohuila
Querétaro
Hidalgo
Baja Califirnia
Sonora
Chihuahua
Sinaloa
Oaxaca
Chiapas
Michoacán
Veracruz
Nuevo León
Puebla
Guanajuato
Jalisco
CDMX
EDOMEX
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
TOTAL DE EMPRESAS
Gráfica 1. Total de empresas ccliente a nivel nacional.
En la gráfica anterior se muestra al Estado de México con la mayor cantidad de

empresas target para los servicios de transporte y almacenamiento, seguido de la
Ciudad de México y Jalisco. En los últimos lugares se encuentra Tabasco, San
Luis Potosí y Baja California Sur.
Sobre los datos de cada estado, se identificará el precio promedio de los servicios
de transporte de carga para determinar el valor de mercado de cada estado, con el
cual posteriormente se detectará el número de competidores de cada uno y
obtener la distribución real de mercado.
La identificación del valor de mercado será al 1%, ya que se considera que del
universo total, únicamente el 1% adquiere los productos o servicios de una
empresa; incluso menos al tratarse de un nicho.
A continuación, se muestra el valor total de mercado
Tabla 5. Valor de mercado a nivel nacional.
ESTADO TOTAL DE PRECIO VALOR DE VALOR DE

EMPRESAS PROMEDIO DE MERCADO MERCADO
SERVICIO DE AL 1%
TRANSPORTE
Aguascaliente 2256 $ $ $
s 16,237.00 36,630,672.00 366,306.72
Baja 3899 $ $ $
California 16,237.00 63,308,063.00 633,080.63
Baja 1030 $ $ $
California Sur 16,237.00 16,724,110.00 167,241.10
Campeche 1123 $ $ $
16,237.00 18,234,151.00 182,341.51
Chiapas 5179 $ $ $
16,237.00 84,091,423.00 840,914.23
Chihuahua 4340 $ $ $
16,237.00 70,468,580.00 704,685.80
CDMX 16804 $ $ $
16,237.00 272,846,548.0 2,728,465.4
0 8
Coahuila 3669 $ $ $
16,237.00 59,573,553.00 595,735.53
Colima 1135 $ $ $
16,237.00 18,428,995.00 184,289.95
Durango 1953 $ $ $
16,237.00 31,710,861.00 317,108.61
Guanajuato 10737 $ $ $
16,237.00 174,336,669.0 1,743,366.6
0 9
Guerrero 3287 $ $ $
16,237.00 53,371,019.00 533,710.19
Hidalgo 3800 $ $ $
16,237.00 61,700,600.00 617,006.00
Jalisco 14652 $ $ $
16,237.00 237,904,524.0 2,379,045.2
0 4
EDOMEX 18934 $ $ $
16,237.00 307,431,358.0 3,074,313.5
0 8
Michoacán 7424 $ $ $
16,237.00 120,543,488.0 1,205,434.8
0 8
Morelos 2923 $ $ $
16,237.00 47,460,751.00 474,607.51
Nayarit 1430 $ $ $
16,237.00 23,218,910.00 232,189.10
Nuevo León 8225 $ $ $
16,237.00 133,549,325.0 1,335,493.2
0 5
Oaxaca 4561 $ $ $
16,237.00 74,056,957.00 740,569.57
Puebla 9608 $ $ $
16,237.00 156,005,096.0 1,560,050.9
0 6
Querétaro 3784 $ $ $
16,237.00 61,440,808.00 614,408.08
Quintana Roo 1683 $ $ $
16,237.00 27,326,871.00 273,268.71
San Luis 383 $ $ $
Potosí 16,237.00 6,218,771.00 62,187.71
Sinaloa 4368 $ $ $
16,237.00 70,923,216.00 709,232.16
Sonora 4315 $ $ $
16,237.00 70,062,655.00 700,626.55
Tabasco 97 $ $ $
16,237.00 1,574,989.00 15,749.89
Tamaulipas 3100 $ $ $
16,237.00 50,334,700.00 503,347.00
Tlaxcala 2053 $ $ $
16,237.00 33,334,561.00 333,345.61
Veracruz 7878 $ $ $
16,237.00 127,915,086.0 1,279,150.8
0 6
Yucatán 3396 $ $ $
16,237.00 55,140,852.00 551,408.52
Zacatecas 2082 $ $ $
16,237.00 33,805,434.00 338,054.34
NOTA: El valor de mercado se somete a la compra de los servicios por una sola vez. Se solicitaron
cotizaciones de diversos proveedores de transporte para realizar un precio promedio. El precio de
un servicio de transporte de carga puede variar en función de factores como la calidad del servicio,
distancia, dimensiones de la carga, etc.
Al igual que en la gráfica anterior, el Estado de México aparece en primer lugar,

seguido de la Ciudad de México y Jalisco. Esto se debe a que es directamente
proporcional el número de empresas con el valor de mercado.
Con relación a la tabla anterior, se obtendrá en total de empresas competidoras

por estado para determinar la distribución del mercado real.
Tabla 6. Distribución de valor de mercado.
ESTADO VALOR DE TOTAL DE DISTRIBUCIÓN

MERCADO AL 1% COMPETIDORE DE VALOR DE
S MERCADO
Aguascalientes $ 366,306.72 81 $ 4,522.31
Baja California $ 633,080.63 23 $ 27,525.24
Baja California $ 167,241.10 36 $ 4,645.59
Sur
Campeche $ 182,341.51 181 $ 1,007.41
Chiapas $ 840,914.23 209 $ 4,023.51
Chihuahua $ 704,685.80 158 $ 4,460.04
CDMX $ 2,728,465.48 269 $ 10,142.99
Coahuila $ 595,735.53 111 $ 5,366.99
Colima $ 184,289.95 151 $ 1,220.46
Durango $ 317,108.61 75 $ 4,228.11
Guanajuato $ 1,743,366.69 164 $ 10,630.28
Guerrero $ 533,710.19 202 $ 2,642.13
Hidalgo $ 617,006.00 245 $ 2,518.39
Jalisco $ 2,379,045.24 215 $ 11,065.33
EDOMEX $ 3,074,313.58 271 $ 11,344.33
Michoacán $ 1,205,434.88 144 $ 8,371.08
Morelos $ 474,607.51 121 $ 3,922.38
Nayarit $ 232,189.10 98 $ 2,369.28
Nuevo León $ 1,335,493.25 321 $ 4,160.42
Oaxaca $ 740,569.57 121 $ 6,120.41
Puebla $ 1,560,050.96 281 $ 5,551.78
Querétaro $ 614,408.08 201 $ 3,056.76
Quintana Roo $ 273,268.71 81 $ 3,373.69
San Luis Potosí $ 141 $
62,187.71 441.05
Sinaloa $ 709,232.16 112 $ 6,332.43
Sonora $ 700,626.55 123 $ 5,696.15
Tabasco $ 119 $
15,749.89 132.35
Tamaulipas $ 503,347.00 197 $ 2,555.06
Tlaxcala $ 333,345.61 261 $ 1,277.19
Veracruz $ 1,279,150.86 175 $ 7,309.43
Yucatán $ 551,408.52 125 $ 4,411.27
Zacatecas $ 338,054.34 189 $ 1,788.65
Gráfica de distribución del valor de mercado.

DISTRIBUCIÓN DE VALOR DE MERCADO
Tabasco
San Luis Potosí
Campeche
Colima
Tlaxcala
Zacatecas
Nayarit
Hidalgo
Tamaulipas
Guerrero
Querétaro
Quintana Roo
Morelos
Chiapas
Nuevo León
Durango
Yucatán
Chihuahua
Aguascalientes
Baja California Sur
Cohuila
Puebla
Sonora
Oaxaca
Sinaloa
Veracruz
Michoacán
CDMX
Guanajuato
Jalisco
EDOMEX
Baja Califirnia
$- $5,000.00 $10,000.00 $15,000.00 $20,000.00 $25,000.00 $30,000.00
DISTRIBUCIÓN DE VALOR DE MERCADO
Gráfica 2. Distribución de valor de mercado.
En la gráfica se muestra que la mayor concentración de mercado se encuentra en

Baja California, seguido del Estado de México y Jalisco. El Estado de México
aparece de nueva cuenta en los primeros lugares del ranking, en caso de Jalisco y
Baja California, presentan una distribución de valor de mercado importante
considerando que no se encontraban en los primeros lugares.
d) Identificación de zonas con oportunidad de mercado en Baja California
Como parte final del análisis, se mostrarán los municipios con mayor oportunidad
de mercado en los estados de Baja California. Estos por ser los que cuentan mejor
posicionados en cuanto a la distribución del valor de mercado.
La metodología de análisis será la misma que se utilizó anteriormente.
 Baja California
Baja California
Ilustración 1. Mapa de estado con viabilidad de establecimiento de la empresa.
Valor de mercado en municipios de Baja California.
Tabla 7. Valor de mercado en Baja California.
BAJA TOTAL PRECIO VALOR DE VALOR DE

DE PROMEDIO DE MERCADO MERCADO
CALIFORNIA EMPRES SERVICIO DE AL 1%
AS TRANSPORTE
Ensenada 706 $ $ $
16,237.00 11,463,322.00 114,633.22
Mexicali 1186 $ $ $
16,237.00 19,257,082.00 192,570.82
Playas de 93 $ $ $
Rosarito 16,237.00 1,510,041.00 15,100.41
Tecate 96 $ $ $
16,237.00 1,558,752.00 15,587.52
Tijuana 1818 $ $ $
16,237.00 29,518,866.00 295,188.66
Gráfica de valor de mercado en municipios de Baja California.
BAJA CALIFORNIA
Tijuana
Tecate
Playas de Rosarito
Mexicali
Ensenada
$- $100,000.00 $200,000.00 $300,000.00 $400,000.00
VALOR DE MERCADO
Gráfica 3. Valor de mercado en Baja Californina.
El municipio con mayor concentración de mercado en Baja California.
5. Análisis de la competencia
Llevar a cabo una evaluación o análisis de la competencia para la empresa tiene
como finalidad identificar y evaluar a aquellas organizaciones que comercializan
los servicios de forma igual o similar y, de esta manera, obtener información sobre
las sus características en la entrega de la oferta comercial y el panorama al que se
enfrenta en su lanzamiento.
El beneficio que ofrece la aplicación del análisis es tener un plan de acción y un

panorama más amplio sobre los puntos a considerar al momento de realizar las
actividades comerciales, ofreciendo al cliente servicios de mejor calidad.
Con relación a lo anterior, el análisis se desarrollará por pasos, por lo que se

expondrá de forma detallada el proceso por medio del cual se llevará a cabo la
evaluación. A continuación, se dará comienzo con la identificación de la
competencia para la empresa.
5.1 Identificación de la competencia

Es necesario detectar el número de competidores en el área del mercado
detectada en el estudio anterior con relación al mercado potencial, en este caso
efectuado sobre los competidores de la república mexicana y principalmente de
Baja California. Esto le dará un indicador de las actividades realizadas de las
empresas del giro que comercializan los mimos servicios. Por supuesto que, si las
empresas existentes no están proporcionando servicios adecuados, un nuevo
competidor habrá de captar una parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos pueden ser

directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son los competidores directos, dado
que venden el mismo servicio. Por otro lado, los competidores indirectos son los
que venden servicios a su mercado, aunque no exactamente lo mismo.
Clasificación de la competencia
Con relación a los competidores de la empresa, resulta necesario establecer esta

clasificación para identificar a aquel competidor que oferte los mismos servicios o,
en su defecto, se acerque lo mayor posible. Anteriormente, se mencionó la
definición de la competencia directa e indirecta, variables que, a su vez, cuentan
con una subdivisión en competencia directa e indirecta primaria y secundaria.
A continuación, se explica cada una de estas variables.
 Competencia directa primaria

Es aquella empresa que comercializa exactamente los mismos servicios de la
empresa, bajo mismas condiciones, formatos, estrategias, servicios iguales,
mismo segmento, precios sustancialmente iguales (diferencia por centavos), etc.
 Competencia directa secundaria

Son aquellas empresas que comercializan los mismos servicios de la empresa,
pero, cuentan con precios diferentes y la comunicación de la oferta comercial es
similar.
 Competencia indirecta primaria

Son aquellas empresas que comercializan los servicios en un mismo formato, pero
con estrategias completamente diferentes. Sus acciones comerciales, estrategias
de producto/servicio, precio plaza y promoción no son necesariamente como las
de LOGISTER S.A. DE C.V.
 Competencia indirecta secundaria

Son todas aquellas empresas que comercializan servicios de transporte y
distribución en general.
Cabe mencionar que, en la competencia directa primaria, puede haber únicamente

una empresa para establecer un referenciamiento. En caso de no haberla, se debe
considerar al competidor directo secundario que más se aproxime a la oferta
comercial de la empresa. Bajo esta premisa, a continuación, se muestra la
siguiente tabla de identificación de los competidores.
Tabla 8. Identificación de la competencia directa.
COMPETENCIA DIRECTA SECUENDARIA

Primaria NAL WORLOWIDE MÉXICO S.A. de C.V.
Servicios:
 Transporte de carga
 LTL (Transportes consolidados)
 Transporte de cargas sobre dimensionadas
 Fletes internacionales
 Inter-modal (tren)
 Marítimo
 Aéreo (cargo y charter)
 Servicios dedicados
 Almacén
 Distribución
 Cross-docking
Secundaria 1. ODESSA Outsourcing Logistics Solutions

Servicios:
 Logística
 Almacén
 Transporte
 Distribución
 Cadena de suministro
 Retail
2. A&R, Servicios de Almacenaje y Logística S.A. de C.V.
Servicios:
 Trámites aduanales
 Logística
 Depósito fiscal
 Depósito nacional
 Cruce de Andén
 Control de inventarios
 Retail
3. Kundiso Red Logística S. de R.L. de C.V.

Servicios:
 Mercancías peligrosas
 Carga proyecto
 Almacenaje y distribución
 Carga refrigerada y perecedera
 Investigación de proveedores en Asia
 Agenciamiento Aduanal
 Seguro de mercancías en transito
 Servicio de comercializadora
 Gestoría
A través de esta identificación, fue posible determinar el competidor directo
primario y secundarios, sobre los cuales se realizará un análisis detallado sobre la
entrega de su oferta comercial.
Cabe mencionar que no se especificó la competencia indirecta ya que es sobre los

competidores primarios sobre los que se realizará el comparativo, ya que son los
que comercializan una oferta comercial similar a la que la empresa venderá.
5.2 Análisis comparativo de la competencia

El Análisis comparativo es el proceso sistemático de investigar, identificar,
comparar y aprender de las mejores prácticas de la organización competidora,
analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de
estas, aprender de sus logros y aplicarlos en los propios procesos de mejora.
Esta herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar servicios y
procesos de trabajo de los competidores de la empresa, con el fin de hacer
comparaciones y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la
organización.
5.2.1 Objetivo
Actualmente, en el mundo existe un alto grado de competitividad, donde las

empresas han de compararse con las mejores en el mercado dentro de sus
sectores (en este caso de la comercialización de servicios de almacenamiento y
distribución de mercancías) y de este modo incrementar ventajas en áreas
fundamentales como las siguientes.
 Nivel de calidad: El valor creado sobre los servicios, teniendo en cuenta

precio y los costes necesarios para su comercialización.
 Productividad: Comparativo de la empresa con relación a cuánto producen
y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.
5.2.2 Elaboración de Análisis comparativo
Uno de los puntos clave para poder identificar los elementos para posición de la
empresa en el mercado con relación a sus competidores directos secundarios, se
basa en la propuesta del valor comercial, por lo que se establecerá una
ponderación que permitirá evaluar las actividades que cada empresa está
ejecutando en la entrega de sus productos.
Es por ello por lo que se presenta el siguiente instrumento de análisis que

determinará los lineamientos necesarios para identificar las actividades de los
competidores, el cual se estructura de la siguiente manera.
Tabla 9. Análisis de actividades de comercialización.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACIÓN

Segmento de Análisis Descripción del Segmento Parámetros de
Puntuación
Determinación del nivel de Número de Servicios

beneficios y propuestas de De 1 a 3 = 25 Puntos
Contacto Web valor que recibe el cliente, es De 4 a 6 = 50 Puntos
decir la facilidad a los De 7 a 9 = 75 Puntos
servicios, medios y formas en De 10 o más =100
las que la empresa mantiene Pts.
sus estrategias continuas con
sus clientes.
Definición de la Número de
geolocalización de Sucursales
Ocupación del mercado sucursales para la entrega de 1 = 25 Puntos
los productos al mercado 2 = 50 Puntos
potencial dentro del territorio 3 = 75 Puntos
nacional.
4 o más =100 Puntos
Número de servicios
De 1 a 5 = 25 Puntos
Amplitud y profundidad de los De 6 a 10 = 50
Portafolio de servicios servicios de las empresas Puntos
De 11 a 15 = 75
Puntos
De 16 o más =100
Puntos
Fijación del nivel de Número de
ocupación, uso e influencia participación
Participación en Redes en las redes sociales, como De 1 a 3 = 25 Puntos
Sociales herramienta de comunicación De 4 a 6 = 50 Puntos
y exposición de los servicios De 7 a 9 = 75 Puntos
que se brindan. De 10 o más =100
Puntos
Empresas para el análisis de penetración de mercado.
Tabla 11. Empresas para el análisis de penetración de mercado.
NAL WORLOWIDE ODESSA A&R, Kundiso Red

MÉXICO S.A. de Outsourcing Servicios de Logística S. de R.L.
C.V. Logistics Almacenaje y de C.V.
Solutions Logística S.A.
de C.V.
 Contacto Web
Descripción del Segmento
Determinación del nivel de exposición y propuestas de valor que reciben los
consumidores, es decir, la facilidad a los servicios, medios y formas en las que la
empresa mantiene un contacto continuo con su mercado real y meta.
Tabla 12. Contacto web.
Contacto Web
Empresa Concepto
Características
1. Buzón de mensajes e información
2. Contacto en línea
Puntaje 2 conceptos = 25 Puntos

Características
1. Correo electrónico y número de contacto

Características
2. Correo electrónico y número de contacto

Características
1. Correo electrónico de contacto directo
Resumen de Contacto Web por concepto.
Tabla 13. Resumen web.
NAL ODESSA A&R, Servicios de Kundiso Red

WORLOWIDE Outsourcing Almacenaje y Logística S. de
MÉXICO S.A. de Logistics Solutions Logística S.A. de R.L. de C.V.
C.V. C.V.
2 puntos 2 puntos 2 puntos 1 puntos
TOTAL DE EFECTIVIDAD POR
CONCEPTOS
WORLOWIDE MÉXICO S.A. de C.V. Outsourcing Logistics Solutions
Almacenaje y Logística S.A. de C.V. Logística S. de R.L. de C.V.
14%
29%
29%
29%
Gráfica 4. Total de efectividad por conceptos.
Resumen de Contacto Web
Tabla 14. Resumen web.

C.V. C.V.
CONTACTO WEB
Kundiso Red Logística S. NAL WORLOWIDE MÉX-

de R.L. de C.V. ICO S.A. de C.V.
25% 25%
ODESSA Outsourcing
Logistics Solutions
A&R, Servicios de Al- 25%
macenaje y Logística
S.A. de C.V.
25%
NAL WORLOWIDE MÉXICO S.A. de C.V.

ODESSA Outsourcing Logistics Solutions
A&R, Servicios de Almacenaje y Logística S.A. de C.V.
Kundiso Red Logística S. de R.L. de C.V.
Gráfica 5. Total de efectividad de contacto web.
Como se puede apreciar en las gráficas, las cuatro empresas poseen el mismo
número de actividades, dado que, al ser servicios específicos, ofrecen un
concepto con gran amplitud de preferencias.
 Ocupación de mercado
Descripción del Segmento
Definición de la geolocalización de sucursales, plantas productivas, CEDIS u oficinas
para el contacto con el cliente potencial dentro del territorio nacional.
Tabla 15. Ocupación del mercado.
Ocupación del Mercado

Empresa Concepto
Sucursales
1. Ciudad de México.
2. Michigan.
3. South Carolina.
4. Tenessee.
5. Madison Heights, Michigan.
Puntaje 100 puntos
Sucursales
1. Toluca.
Puntaje 25 puntos
Sucursales
1. Estado de México.
Puntaje 25 puntos
Sucursales
1. Aguascalientes.
Puntaje 25 puntos
Resumen de Ocupación de Mercado por penetración a nivel nacional
Tabla 16. Resumen de ocupación de mercado por sucursales.

C.V. C.V.
5 sucursales 1 sucursal 1 sucursales 1 sucursal
Penetración de mercado a nivel nacional
13%
13%
13% 63%
Gráfica 6. Penetración de mercado a nivel nacional.
Resumen de Ocupación de Mercado general

Tabla 17. Resumen ocupación de mercado.

C.V. C.V.
OCUPACIÓN DEL MERCADO
Kundiso Red Logística

S. de R.L. de C.V.
14%
A&R, Servicios de
Almacenaje y Logís-
tica S.A. de C.V.
14%
NAL WORLOWIDE
MÉXICO S.A. de C.V.
57%
ODESSA Outsourcing
Logistics Solutions
14%
Gráfica 7. Ocupación de mercado.
La gráfica presenta una participación inclinada hacia NAL, en cuanto al

acaparamiento del mercado, a través de sus diferentes puntos de contacto.
 Portafolio de servicios
Portafolio de servicios
En este paso, se incluirá la cantidad de diversificación del servicio de cada una de las
empresas con relación a su oferta comercial.
Tabla 18. Portafolio de servicios.
Portafolio de servicios
Empresa Concepto
1. Transporte de carga
2. LTL (Transportes consolidados)
3. Transporte de cargas sobre dimensionadas
4. Fletes internacionales
5. Inter-modal (tren)
6. Marítimo
7. Aéreo (cargo y charter)
8. Servicios dedicados
9. Almacén
10. Distribución
11. Cross-docking
Puntaje 75 puntos
1. Logística
2. Almacén
3. Transporte
4. Distribución
5. Cadena de suministro
6. Retail
Puntaje 50 puntos
1. Trámites aduanales
2. Logística
3. Depósito fiscal
4. Depósito nacional
5. Cruce de Andén
6. Control de inventarios
7. Retail
Puntaje 50 puntos
1. Trámites aduanales
2. Logística
3. Depósito fiscal
4. Depósito nacional
5. Cruce de Andén
6. Control de inventarios
7. Retail
Puntaje 50 puntos
Resumen de portafolio de servicios
Tabla 19. Resumen de portafolio de servicios.

C.V. C.V.
75 puntos 50puntos 50 puntos 50puntos
PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Kundiso Red Logística

S. de R.L. de C.V.
22%
NAL WORLOWIDE
MÉXICO S.A. de C.V.
33%
A&R, Servicios de
Almacenaje y Logís-
tica S.A. de C.V.
22%
ODESSA Outsourcing Logistics

Solutions
22%
Grafica 8. Portafolio de servicios.
 Participación en Redes Sociales

Descripción de concepto
Fijación del nivel de ocupación, uso e influencia en las redes sociales, como
herramienta de comunicación y exposición de los servicios que se brindan.
Tabla 20. Participación en redes sociales.
Participación en redes Sociales

Empresa Concepto
1. Cuenta habilitada en Facebook.

2. Cuenta habilitada en Twitter.
Puntaje 25 puntos
1. Cuenta habilitada en Facebook.
Puntaje 25 puntos
No cuenta con redes sociales habilitadas.
Puntaje 0 puntos
No cuenta con redes sociales habilitadas.
Puntaje 0 puntos
Resumen de Participación en redes sociales por concepto
Tabla 21. Resumen de participación en redes sociales por conceptos.

C.V. C.V.
PARTICIPACIÓN EN REDES SOCIALES
1%
2%

Gráfica 9. Participación en redes sociales.
Tabla 22. Resumen de participación en redes sociales.

C.V. C.V.
PARTICIPACIPACIÓN EN REDES
SOCIALES
ODESSA Outsourcing NAL WORLOWIDE

Logistics Solutions MÉXICO S.A. de C.V.
50% 50%
Gráfica 10. Participación total en redes sociales.
En la presente gráfica se aprecia que la competencia existe una equitativa

participación en redes sociales entre ODESSA y NAL, ya que cada una, por lo
menos tiene presencia en alguna plataforma. En el caso de A&R y Kundiso no
cuentan con participación en alguna red social.
5.3 Resumen General del Análisis comparativo
Tabla 23. Resumen General de participación en el mercado de la competencia.
NAL ODESSA A&R, Kundiso

WORLOWIDE Outsourcing Servicios de Red
MÉXICO S.A. de Logistics Almacenaje y Logística S.
EMPRESA C.V. Solutions Logística S.A. de R.L. de
de C.V. C.V.
Contacto 25 puntos 25 puntos 25 puntos 25 puntos

web
Ocupación 100 puntos 25puntos 25 puntos 25 puntos
de mercado
Portafolio de 75 puntos 50 puntos 50 puntos 50 puntos
servicios
Participación 25 puntos 25 puntos 0 puntos puntos
en redes
sociales
Totales 225 puntos 175 puntos 100 puntos 100 puntos
Resumen General del Análisis de Participación en el mercado
RESUMEN GENERAL DE PARTI-

CIPACIÓN EN EL MERCADO
Contacto web Ocupación de mercado

Portafolio de servicios Participación en redes sociales
25 25 50 0
25 25 50 0
25 25 50 25
25 100 75 25
Gráfica 11. Resumen general de participación de mercado.

Grafica de Participación en el mercado
Tercer lugar
Primer lugar
Kundiso Red Logística S.

de R.L. de C.V. NAL WORLOWIDE MÉXICO
17% S.A. de C.V.
38%
Tercer lugar
A&R, Servicios de Alma-
cenaje y Logística S.A. de
C.V.
17%
ODESSA Outsoucing Logistics Solutions

29%
Segundo lugar
Gráfica 12. Participación de mercado total de la competencia.
Como es posible apreciar en la gráfica, la empresa con mayor participación en el

mercado es NAL WORLOWIDE MÉXICO S.A. de C.V., ya que posee el mayor
puntaje. Por otro lado, ODESSA está en segundo lugar de efectividad, dejando a
A&R y Kundiso en tercer lugar.
5.4 F.O.D.A.
A continuación, se presentará la ejecución de la matriz FODA para la empresa,
tocando los puntos anteriores:
 Análisis Interno
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos y las posibles limitaciones para el
cumplimiento de las metas para el incremento en su participación de mercado. En
el primer caso, se hablará de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.
Como aspectos de evaluación, se muestran los siguientes: Recursos humanos y

materiales considerados.
 Análisis Externo
Se tomará en cuesta la información recopilada anteriormente para incluirla en la
matriz.
Análisis FODA permitirá determinar las fuerzas que promueven u obstaculizan el

cumplimiento de la misión para el área como objeto de análisis, tales como:
FORTALEZAS
 Calidad de los servicios

 Economía de escalas
 Recursos humanos bien capacitados
 Experiencia en el mercado
 Servicios al cliente
 Alcance territorial
OPORTUNIDADES
 Nuevos Mercados
 Posibilidad de exportación
 Mercado en Crecimiento
DEBILIDADES
 Altos costos de producción

 Alta resistencia al cambio
 Recursos humanos sin capacitación
 Falta de control interno
 Tecnología obsoleta
AMENAZAS
Son las situaciones que provienen del entorno, se agrupan en los siguientes
factores:
 Factores económicos
 Sociales y políticos
 Factores Tecnológicos
 Factores demográficos
 Mercado y competencias
Una vez realizada la identificación de los elementos necesarios para la

organización en la situación actual previa a su lanzamiento, con los estudios
realizados, se conoce cuál es el flujo del proceso organizacional, donde se centran
los cuellos de botella y que es lo que se puede mejorar o eliminar si es necesario
para la gestión optima del área. Esta información se obtiene de las técnicas de
investigación antes mencionadas, como las entrevistas y la observación del
proceso. Gracias a eso se pueden realizar los diagramas de datos y de flujo.
Esto para dar un diagnóstico sobre las actividades que deberá realizar la empresa
y definir los procesos operativos y administrativos adecuados.
Es importante que la empresa conozca ciertos indicativos que ayuden a detectar
los peligros y a tomar las medidas oportunas. Entre estos indicativos que alertan
de la necesidad de estructurar la integración o modificación organizacional, estos
son:
 Pérdida de posicionamiento en el mercado

 Cambio en la tendencia de consumo del servicio
 Entrada de nuevos competidores
 La globalización de los mercados, que permite acercar productos
alternativos a los clientes desde cualquier lugar geográfico
 Pérdida continuada de rentabilidad comparada con negocios de similares
características
5.4.1 Ejecución de Matriz F.O.D.A.
La matriz eta encaminada a evaluar a la empresa para ofertar sus servicios en las
zonas de oportunidad de mercado y mejorar su posición en este. Para ello, se
necesitan revisar las estrategias actuales y buscar nuevas.
Tabla 24. Matriz FODA.
MATRIZ FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

FODA
1.- Variedad de 1.- No hay contacto en
servicios. línea
2.- Personal altamente 2.- Carencia de
calificado. complementos de
3.- Servicios y equipo traducción en página
de alta calidad. web.
4.- Amplia cartera de 3.- Débil comunicación
clientes. de resultados de ventas.
5. Alcance territorial 4.- Seguimiento
sólido esporádico de las
6. Expertise en sus estrategias de venta.
actividades. 5.- Baja habilidad de
Mercadotecnia.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
(O) 1.- Ofrecer a nuestros 1.-Posicionarse en el
1. Amplio mercado clientes servicios amplio mercado como una
para la venta. diferenciados en el empresa innovadora.
2. La competencia que mercado. 2.-La creación de nuevos
ayuda a superar 2.- Aprovechar el amplio canales de comunicación.
metas propuesta por mercado para brindar 3.-Mejorar las técnicas de
la organización. nuestros servicios Mercadotecnia para
3. Fuente de poder especializados. alcanzar a todos los
adquisitivo 3.-Invertir en publicidad niveles del amplio
4. Atender grupos para atraer cliente mercado.
adicionales a las potencial.
clientes. 4.- Aprovechar el poder
adquisitivo del mercado
para promocionar los
servicios a diversos
clientes empresariales.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1.-Competencia 1.- Utilizar proveedores 1.- Contar con un equipo

agresiva que proporcionen de comunicación externa
2.-Alto costo de los insumos al precio más adecuado.
productos en el bajo posible 2.-Mejorar la seguridad de
mercado manteniendo siempre la la estructura de la
(proveedores). calidad requeridos por la empresa para evitar ser
3.-Inflación. empresa, para que el víctimas de la delincuencia
4.-Delincuencia. público reciba un servicio que invade al país.
5.- Impuestos eficiente pero que este a 3.-Idear nuevas campañas
elevados. su alcance. de publicidad para poder
2.-Brindar a los clientes competir con las empresas
la mejor seguridad rivales y lograr el
informática posible reconocimiento por parte
mediante personal de los clientes a la
capacitado. empresa.
3.-Ofrecer a los clientes
precios accesibles para
lograr una ventaja sobre
la competencia.
La importancia de la Matriz FODA, formular estrategias para evadir las amenazas
y las debilidades que tiene la empresa, para poder eliminarlas.
Con ayuda de la matriz, se podrán visualizar aquellos factores que le afectan

directamente al crecimiento del área de ventas ya que en algunos casos de
obstaculiza la comunicación eficiente. Como se observa, se colocaron las,
fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas de la empresa, y se colocaron
estrategias para poder superar las debilidades y atacar las amenazas.
5.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos

Una vez que se tiene la matriz FODA, el siguiente paso es evaluar primero la
situación interna que predominará en la empresa mediante la Matriz de Evaluación
de los Factores Internos (MEFI). Es una herramienta analítica de formulación de
estrategias que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de
mercadeo y recursos humanos, solo se toman en cuenta estos dos recursos ya
que son los que afectan directamente al área de ventas.
Para realizar esta matriz se toma las fortalezas y debilidades claves de la

organización y con ella se hace una lista.
Se agrega una ponderación que va desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor.
La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito

en una industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones
debe totalizar 1.0.
Se hace una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:
 Una debilidad importante (1)

 Una debilidad menor (2)
 Una fortaleza menor (3)
 Una fortaleza importante (4)
Tabla 25. Matriz MEFI.
FACTOR INTERNO
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓ PESO

N PONDERADO
Extensa variedad de servicios 0.06 4 0.24
Servicios de alta calidad 0.14 4 0.56
Personal altamente calificado 0.16 4 0.64
Expertise en sus actividades 0.08 4 0.32
Grandes de recursos económicos 0.06 4 0.24
Alcance territorial sólido 0.1 4 0.4
DEBILIDADES
Carencia de complementos de 0.05 2 0.1
traducción en página web
Seguimiento esporádico de las 0.15 1 0.15
estrategias de venta
No hay contacto en línea (chat) 0.06 2 0.12
Débil comunicación de resultados 0.08 1 0.08
de venta
Baja habilidad de Mercadotecnia 0.06 2 0.12
Total 1 2.52
Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las

debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso
ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la
organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio
ambiente interno. Para este ejercicio, las fuerzas internas son favorables a la
organización, con un peso ponderado total de 2.40, contra .57 de las debilidades.
5.4.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos
El análisis de evaluación externo permitirá resumir y evaluar toda la información

externa. Se hace una lista de amenazas y oportunidades claves a incluir en la
matriz de evaluación de factor externo, varia de 5 a 20.
Se asigna una ponderación que oscile entre 0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante).
La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en

el éxito de una industria dada.
La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.
Se hace una clasificación de uno a 4 para indicar si dicha variable representa:
 Una amenaza importante (1)

 Una amenaza menor (2)
 Una oportunidad menor (3)
 Una oportunidad importante (4)
Se multiplica la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el

resultado ponderado para cada variable, por último, se multiplican los resultados
ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total para una
organización.
Tabla 26. Matriz MEFE.
FACTOR EXTERNO
OPORTUNIDADES PES CALIFICACIÓ PESO

O N PONDERADO
Servicios diferenciados en el mercado 0.09 4 0.36
Amplio mercado para la venta 0.5 4 2
La competencia que nos ayuda a 0.04 3 0.12
superar metas propuesta por la
organización
Tecnología alternativa y buena 0.05 4 0.2
calidad
Fuente de poder adquisitivo 0.03 4 0.12
Atender grupos adicionales a las 0.07 3 0.21
clientes
AMENAZAS
Competencia agresiva 0.05 2 0.1
Alto costo de los productos en el 0.03 3 0.09
mercado (proveedores)
Inflación 0.02 2 0.04
Delincuencia 0.03 3 0.09
Impuestos elevados 0.02 2 0.04
Inseguridad informática 0.04 3 0.12
Servicios con defectos 0.03 3 0.09
Total 1 3.58
El total ponderado de 3.58 indica que dicha organización estará en la media en

cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar las amenazas externas; la clave de la MEFE
consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor
al peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar este ejemplo, el peso
ponderado total de las oportunidades es de 3.01, y de las amenazas de 0.57, lo
cual indica que el medio ambiente externo es favorable para la organización.
Al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar si las fuerzas del
medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es
comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades y de las
amenazas.
6. Promoción del servicio
Se definirá la comunicación que la empresa tendrá con su mercado meta.
Tabla 27. Comunicación de la empresa.
¿En qué creemos?
En ayudar a empresas a su crecimiento con nuestros servicios.
¿De qué hablamos?
De cómo convertir sus necesidades en propuestas de valor y negocios reales.
¿Con quién hablamos?
Con emprendedores, micro y grandes empresarios que trasladen productos a

diversos puntos geográficos.
¿Cómo hablamos?
Formatos del mensaje: mínimo de longitud 10 caracteres.

Uso de lenguaje: Se usará un lenguaje formal cuando se publique contenido de
venta de servicio y un lenguaje coloquial cuando se trae de artículos de interés,
haciendo así un punto de equilibrio entre los dos contenidos y se pueda tener
ese estilo fresco; utilizando siempre una ortografía impecable.
Normas visuales para la creación de imágenes o fotografías: Tanto del

contenido electrónico como el impreso, llevará una línea gráfica que se la dará a
la empresa, en donde existan elementos apegados a las nuevas tendencias. Los
mensajes incluidos en estos contenidos caminarán bajo la línea del al punto
anterior, siendo una marca divertida, pero sin perder la formalidad.
7.1 Publicidad
 Objetivo
Dar a conocer la empresa LOGISTER S.A. DE C.V. para el reconocimiento dentro
del ramo almacenamiento, logística y distribución, llevándolo a cabo por el equipo
de trabajo para el periodo 2014.
 Objetivo publicitario
Comunicar.
 Medio:
Digitales/impresos/Relaciones públicas.
 Mensaje:
LOGISTER S.A. DE C.V. tiene el compromiso de ayudar al éxito de las unidades
de negocio de mercancías y ayudar a potencializarlas profesionalmente con
estrategias y servicios especializados.
7.2 Promoción de ventas

Se manejarán diversas promociones, tanto para los clientes como para poder
hacer relaciones públicas en beneficio de la misma empresa.
Se realizarán ferias y exposiciones comerciales del giro logístico y del mercado

dentro de las cuales se darán facilidades para las personas que nos contacten por
medio de estos eventos, para así, poder generar bases de datos de cada uno de
estos.
En las redes sociales se subirá contenido con el objetivo de conocer que es lo que
quiere el mercado en cuanto a mejoras de sus mismos negocios, así se podrá
apegar los servicios con base en investigaciones.
CONCLUSIONES
Se observa que el comportamiento de los mercados que ofrecen servicio de

logística, principalmente el de distribución y transporte de carga ha estado con una
tendencia sostenida al alza durante los últimos años, y se proyecta una
continuidad de este comportamiento dentro de los próximos períodos.
En lo que respecta a la oferta, los datos aportados mantienen convicción en

cuanto a tomar ventaja de la situación de atomización presentada, enfocando los
esfuerzos por alcanzar la cuota de mercado que se encuentra atendida por
empresas de transporte con bajos niveles de organización, y que se traduce en
una mala gestión y poca profesionalización.
La Visión, Misión y los Valores muestran una clara orientación hacia los
resultados, teniendo siempre en cuenta los requerimientos de los clientes y el
desarrollo de las actividades bajo buenas prácticas operacionales y éticas.
Dentro del proceso analítico interno se observan una serie de oportunidades que
nacen a partir de las mismas fortalezas, debilidades y amenazas, lo que también
ayuda a reforzar la idea de que existe la posibilidad de tener éxito en el mercado.
En lo que respecta al análisis externo, no se observan variables importantes que
indiquen que potencialmente exista algún tema que invite a pensar que la
aplicación de esta estrategia no sea oportuna.
La capacitación, en todos los niveles, será también un pilar fundamental. En

concreto, a medida que el personal esté más capacitado, tendrá a su vez la
posibilidad de hacer las cosas de mejor forma.
La gestión en la realización de las ventas es otro punto relevante, y que responde

más bien a un tema de ordenamiento y planificación de asignación de las horas de
trabajo en la realización de este proceso.
Esto también servirá de ayuda para que la empresa acceda a ser contratada
directamente por los dueños de las cargas, aumente el porcentaje de cargas de
retorno, e incremente sus posibilidades de conseguir contratos que puedan
respaldar la compra de más flota.
En síntesis, el negocio resultará atractivo en la medida que los socios sean

capaces de invertir en todo lo concerniente a tratar de manera correcta los
factores críticos de éxito. Así también, las condiciones del mercado deberán
mantenerse con la tendencia ya demostrada hasta el momento.
Esto deja una brecha clara para consideraciones que se deben tener para la
apertura de la empresa.
1.Obtener el Equipo Adecuado. El primer reto al que se enfrenta una empresa al

querer emprender en la industria es el conseguir el equipo adecuado. Conseguir
equipo es el primer paso que y quizás sea también el más costoso. Una vez que
hemos seleccionado el equipo necesario para el tipo de empresa que desea abrir,
se necesita decidir si se comprara camiones nuevos, usados, o si quieres alquilar,
ya que dentro del mercado hay un sinfín de alternativas de compra, a lo que con el
beneficio de la empresa matriz, ya no representa una barrera, simplemente será
indispensable decidir el tipo de producto o los tipos de clientes a los que se quiere
llegar y tomar la mejor decisión sobre el equipo con base en la experiencia que se
tiene del manejo de tractocamiones, con la posibilidad incluso de sacar beneficio
de la línea de tractos usados.
2.Obtener los mejores clientes
La mayoría de los nuevos propietarios u operadores obtienen a sus primeros

clientes a través de una tabla de búsqueda para el transporte de carga. Sin
embargo, el uso de este tablero no debe ser tu estrategia a largo plazo.
La competencia que hay en el mercado es muy reñida, y a veces hay quienes

malogran más la plaza o el mercado. ¿Cómo? Ofreciendo precios bajísimos. Estas
variaciones en los precios dejan poco espacio para las ganancias.
Además, para empeorar un poco más las cosas, este tablero no siempre
proporcionará clientes fieles o de largo plazo.
En lugar de tener clientes no fijos, hay que concentrarse en buscar clientes fieles y
que siempre tengan carga por llevar. La forma inteligente de gestionar el negocio
es utilizar el tablero de empleo solo para empezar el negocio. Mientras tanto,
empezando por hacer llamadas de venta y construyendo cartera propia de
clientes. Crear esta lista de clientes es un trabajo duro, pero es la forma inteligente
de crecer. Estos clientes serán clientes más potenciales.
Dejar claro a los clientes los temas accesoriales como estadías, demoras, ciclos
completos de cargaduras y firmar responsabilidades tanto del proveedor del
transporte como del cliente. Internamente la línea transportista debe contar con
una robusta estrategia comercial para vender fletes de regreso evitando al máximo
el tema de vaciaje en las rutas vendidas; asimismo, es recomendable tener un
enfoque cargado–cargado o bien dedicado para que sus rutas vendidas reflejen
ganancias.
3. Conocer y viajar físicamente las rutas. Estar al tanto de la ruta para buscar

áreas de optimización y tener en cuenta el camino hacia los clientes, desvíos,
atajos, casetas, tipo de carretera nos brindará la experiencia para que el operador
sepa que, aunque trabajemos desde un escritorio tenemos conocimiento del
mercado de transporte en México y Estados Unindos.
Un gran problema en la logística mexicana es que los “expertos de escritorio” no

conocen la operación de campo, por lo que es indispensable para las líneas
transportistas unificar la operación de la flota de transporte. Crear un plan de
carrera de operadores. Es de considerar que este jugador representa entre el 20%
y 30% en la estructura de costos de transporte. En estudios realizados por
profesionales en transporte, el operador maneja dos grandes problemas, los
cuales generan alta rotación y escasez en el mercado, estos problemas son el
sueldo y el trato. De esta forma, es recomendable contar con un programa de
motivación e incentivos, para crear fidelización y permanencia de los operadores
en la empresa, ésto a través de ofrecer crecimiento profesional y bonos por
cumplimiento en rutas, tiempos de entrega y servicio de calidad hacia los clientes.
4.Gestiona la oficina central de manera eficiente
El éxito de la compañía se basará también en la gestión general de esta. Se debe

determinar cómo se desea que la oficina funcione. Aquellas oficinas con un
proceso más eficiente de gestión son las que crecerán. Existen plataformas de
rastreo que te permiten tener un mayor control en las actividades de la flota,
teniendo como finalidad principal la seguridad.
La elección de proveedor para este tipo de herramienta siempre será dependiendo

de las necesidades que tenga la empresa, obteniendo beneficios como:
 Conocer hábitos de conducción de los operadores
 Mejorar el tiempo de actividad
 Tener control de mantenimientos
 Analizar el consumo de combustible
 Disminuir accidentes y excesos de velocidad
 Reaccionar de forma adecuada ante un evento de robo o siniestro
5. Capacitación conjunta a operadores y administrativos. En miras de

establecer un solo idioma de la compañía, es significativo presentar a operadores,
de acuerdo con criterio del dueño y del departamento de finanzas, el rumbo
financiero de la empresa y cómo ellos juegan en la obtención de resultados y
alcance de objetivos. Sin importar el tamaño de la flota, se debe promover una
mentalidad positiva hacia todos los colaboradores que forman parte de la
empresa, generando un sentido de pertenencia que sera la mayor fortaleza para
hacer frente a los retos que representa el giro del transporte de carga.
6. Equipos de alto desempeño con retos de productividad y administración
de equipos de trabajo. Personal tanto administrativos y operativos que pueden
participar de manera importante en los resultados financieros de la compañía;
parte de su sueldo pudiera estar ligado a los resultados del equipo.
7.Realiza buenas ofertas, conociendo bien tus gastos
Las ofertas de las empresas deben ser buenas y lo más competitivamente

rentables. No se trata de “bajar tus precios hasta el piso”, pero sí de hacer un
análisis consciente de punto de equilibrio y a partir de eso saber hasta donde se
puede jugar con los números. La única manera de saber cuánto cobrar es saber
cuáles son los gastos en mantenimiento, reparaciones de camiones, pagos del
camión, combustible, pago a los trabajadores, etc. Es importante tener en cuenta
que también hay gastos que se pueden “sufrir” dependiendo del destino de la
carga.
Por último, se debe tener en mente que una vez que se entregue la carga, será
necesario que encontrar un lugar para que el operador pueda descansar (en caso
de que haya tenido que recorrer varios kilómetros). El kilometraje del camión
puede reducir mucho los beneficios con el seguro.
8.Evita problemas de liquidez
La mayoría de las compañías de camiones experimentan problemas de liquidez en

un momento u otro. Así se debe estar preparado para cuando ese momento
llegue.
A menudo, este tipo de problema surge debido a que muchos cargadores (o

camioneros) no cobran a tiempo. En ciertos casos, la paga de los clientes llega un
mes después, esto debido a que las facturas son de 30 a 60 días hábiles. Es decir,
se tiene que esperar todo ese tiempo para recibir el pago.
Los gastos de combustible y reparaciones, por el contrario, ocurren con
regularidad. Si la compañía de camiones está creciendo rápidamente, los gastos
pueden llegar antes de recibir las ganancias. En ese escenario, la empresa se
puede quedar sin dinero en efectivo y no podrá seguir recibiendo más cargas.
Mientras tanto, los competidores estarán robando clientes.
Puedes mejorar tu flujo de caja y evitar este tipo de problemas mediante el

“factoring” de carga. Este tipo de financiación te proporciona un respaldo para tu
empresa: te ayuda a cubrir tus gastos y asumir nuevas cargas.
BIBLIOGRAFÍA
Ciudad de México http://www.inegi.org.mx/. Consultado el 15 de octubre de 2013.

Diseño de Un Plan de Negocio para La Creación de Una Empresa de Logística

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DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIO

PARA LA CREACIÓN DE UNA

Metodología para desarrollo de Plan de Negocio..................................................6

DESARROLLO DEL PLAN........................................................................................8

1.1 Naturaleza del proyecto...............................................................................8

2.1 Perfil del cliente..........................................................................................10

Segmento 1: Usuarios Frecuentes...................................................................10

Segmento 2: Usuarios Medios.........................................................................11

Segmento 3: Usuarios Esporádicos.................................................................11

2.2 Tipo de empresa.........................................................................................14

2.3 Filosofía empresarial..................................................................................14

4.1 Objetivos de Mercadotecnia.......................................................................15

4.2 Segmentación concentrada........................................................................16

4.3 Descripción del proceso de estudio...........................................................16

4.4 Desarrollo del estudio.................................................................................17

5.1 Identificación de la competencia................................................................35

5.2 Análisis comparativo de la competencia....................................................39

5.3 Resumen General del Análisis comparativo..............................................54

6. Promoción del servicio.....................................................................................65

7.2 Promoción de ventas..................................................................................66

El transporte es un fenómeno con causas y efectos vinculados y traslados en los

Existen dos clases de transporte: el primero, de productos manufacturados o

En las economías desarrolladas, en general, los costos de transporte no

Es probable que la elasticidad precio de la demanda por transporte sea mayor en

Cualquiera que sea el enfoque que se emplee, la región en estudio o el grupo

Con relación a lo anterior, para el correcto desarrollo de un Proyecto de Negocio

b) Justificación y misión de la empresa

De igual forma, los índices de importaciones y exportaciones en México son la

Para el comienzo de las actividades de la empresa, se tiene considerada una

 Contar con la infraestructura necesaria para el almacenamiento de

e) Catálogo de servicios de la empresa

 E commerce fulfillment center

En el secctor del transporte de mercancías, existen varias opciones en función del

Segmento 1: Usuarios Frecuentes

Segmento 3: Usuarios Esporádicos

Sólo transportan productos en caso de requerir enviar algo algún familiar o

 Transporte de mercancías de consumo (productos de consumo general)

De acuerdo con los servicios que se ofrecerán, la clasificación de muestra que la

OFERTA SECTORES CLIENTE

2.3 Filosofía empresarial

“Proporcionar servicios de logística, almacenamiento y distribución orientados a

 Comenzar con un verbo en infinitivo

“Ser el distribuidor líder de mercancías en la zona norte de México”

“Como distribuidores, estamos comprometidos en brindar servicios de calidad

Se mostrarán las generalidades de la empresa, cómo está conformada, a quiénes

Fundamentalmente, se busca explicar desde la gestación, hasta el nacimiento de

La decisión de llevar a cabo la incubación de LOGISTER S.A. DE C.V., fue por la

4.2 Segmentación concentrada

4.3 Descripción del proceso de estudio

Para esto, se deberán considerar variables relacionadas con la oferta comercial de

Estas variables en su conjunto serán interpretadas como información relevante

1. Análisis preliminar del sector.

La ejecución sistémica de este proceso permitirá recopilar, estructurar y generar

4.4 Desarrollo del estudio

A continuación, se expondrán algunos puntos importantes de la presentación del

Para el análisis situacional previo al lanzamiento de cualquier actividad, es

De acuerdo con la oferta comercial de la empresa, esta se encuentra dentro de la

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) dio a conocer que los

a) Clasificación de clientes por servicio

Por ejemplo, el canal de comunicación y la oferta comercial que se ofrece a los

El punto de esta cuestión es que, categorizando a los clientes de acuerdo con el

A continuación, se retomará la tabla de identificación de los sectores que pueden

OFERTA SECTORES CLIENTE