P-C-722 Caso Textil del Valle, conciliando la demanda comercial con la capacidad instalada (A)

LUIS MORENO P-C-722

MILAGROS BUSTAMANTE 10 DE ABRIL DE 2023
FERNANDO PÉREZ

Caso Textil del Valle, conciliando la demanda comercial con la capacidad instalada (A)

“¡Estoy tan preocupado! Es muy difícil encontrar la manera eficaz de cumplir con esa
producción” —pensaba Enrique García el lunes 11 de abril de 2022, mientras retornaba a Lima
después de un largo día en la planta. En sus cavilaciones se cuestionaba si podría organizar todo
para cumplir cabalmente con la producción proyectada para el año 2022 y los periodos siguientes.
Las previsiones del equipo de planeamiento estimaban un crecimiento de 16% en el sector
textil en general por efectos de la coyuntura. Esa cifra requeriría de la empresa incrementos de
20% a nivel interno, y de 40% para el área de estampado sublimado1. Su preocupación no era
injustificada ya que también tenía en cuenta las intensas discusiones sostenidas sobre el
abastecimiento de insumos para esta producción; principalmente por el papel, cuya provisión
debía planificarse con una anticipación promedio de tres meses. Durante el año 2021, los reportes
de producción de la planta mostraban una producción promedio de mil metros lineales por día,
manteniendo una capacidad ociosa de más del 50%.
Enrique García era el gerente del Área de Operaciones de la empresa Textil del Valle S.A.
BIC (TDV). Trabajaba en el sector desde hacía más de diez años y tenía cuatro años al frente de
esta gerencia en TDV. A pesar de su amplio expertise, el proceso de sublimación era un asunto
relativamente nuevo para él y la compañía.
Sucedió que, en esos días, Rodrigo Benavente se presentó a visitar a Enrique como parte
de la puesta en marcha de unas máquinas adquiridas por TDV a la empresa “Sublimación Digital”,
de la que Rodrigo era ejecutivo comercial. Aprovechó la oportunidad para ofrecer a Enrique el
nuevo modelo de impresoras para sublimación, de velocidad similar a las máquinas actuales de
TDV; a un monto 20% menor al precio de mercado y con plazo de entrega de una semana, por
tener stock disponible. El precio de mercado promedio de las máquinas rondaba los US$
100,000.00, así que con el descuento se había estimulado la decisión de compra.

Copyright © 2023 PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Documento elaborado por Luis Moreno, Milagros
Bustamante y el Prof. Fernando Pérez para servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o
inadecuada de una situación determinada. Prohibida su reproducción parcial o total. Derechos reservados. Para uso exclusivo del
PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura

1 El estampado sublimado es un proceso de estampado a través de calor. Consiste en la trasferencia del diseño impreso en papel
a la tela.

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Enrique debía tomar una decisión para afrontar exitosamente los niveles de producción
exigidos para ese periodo. Las interrogantes no paraban de desfilar ante su mente: ¿es viable la
compra?, ¿es posible cumplir con producción propia solo incrementando la capacidad con nuevas
impresoras?, ¿será necesario tercerizar la producción?, ¿cuánto y cuándo debo tercerizar la
producción?, ¿será rentable tercerizar esta producción?, ¿si tercerizamos la producción, podemos
mantener el control de calidad y capacidad de respuesta sin exponer la imagen y reputación de la
compañía?, ¿será factible negociar la demanda mensual?
1.1. El sector textil peruano
Las circunstancias de mayor demanda de producción por la disminución de la industria
china favorecieron que el Perú incrementara su participación en la producción textil mundial, con
un crecimiento visible desde finales del 2020.
En nuestro país, la producción textil local y la exportación presentaron un crecimiento
importante durante el año 2021, alcanzando una participación de 25.5% en las exportaciones de
Manufactura No Primaria; con lo cual lograron un crecimiento del 62.2% con respecto al año
anterior (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2022, p. 57). El top 10 de empresas
exportadoras peruanas aumentó su producción 65% en promedio (Asociación Peruana de
Técnicos Textiles [APTT], 2020)., en comparación al periodo 2020 (ver Anexo 1). Estos
indicadores empujaron a las compañías del sector a elaborar planes de inversión que les
permitiesen ampliar su producción en el corto plazo; junto a la planificación del oportuno
abastecimiento de materias primas e insumos para satisfacer la producción incrementada.
Los exportadores no competían por precio debido a que cada fábrica manejaba su propia
cartera de clientes. El sector se encontraba fragmentado ya que se caracterizaba por la abundancia
de pequeñas fábricas textiles que tuvieron que atender la nueva demanda a través de
participaciones mínimas debido a la baja capacidad de producción con la que contaba cada una
de ellas. Sin embargo, de acuerdo con el último ranking de exportadores del sector textil del
periodo 2021, el top 10 de empresas textiles representaba el 43% de las exportaciones del país,
mientras que el 57% restante correspondía a más de dos mil empresas (ver Anexo 1).
En el mercado internacional, Perú era reconocido como un país con ventajas competitivas,
distinguiéndose por la alta calidad de las fibras para la elaboración de hilos, el alto nivel de
integración del sector a lo largo del proceso productivo, la ventaja geográfica para acceder al
mercado norteamericano en tiempos más cortos, los beneficios de los tratados de libre comercio,
etc. Tales ventajas distintivas compensaban los sobrecostos operativos frente a los competidores
asiáticos.
1.2. La compañía
TDV fue fundada el año 1987 por un grupo de inversionistas que construyeron una planta
textil a las afueras de la ciudad de Lima. En la fecha del caso relatado la empresa contaba con más
de 35 años en el mercado; se había consolidado como una empresa líder en el sector y había
generado más de tres mil puestos de trabajo. Para el desarrollo de sus operaciones contaba con
dos plantas industriales que facturaban setenta millones de dólares al año. La planta principal tenía
más de 100,000 m2 y se encontraba ubicada en la ciudad de Chincha, perteneciente a la región Ica;
fue la primera planta (fundada en 1987) y contaba con el proceso textil y de confecciones. En
cambio, la segunda planta se ubicaba en Lima y fue fundada en 2020; solo realizaba los procesos
de costura y bordado.

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TDV estaba dedicada a la fabricación de tela y prendas de vestir de tejido de punto para
marcas exclusivas y reconocidas a nivel mundial, como: Lacoste, Lululemon, Polo Ralph Lauren,
Patagonia, entre otras (ver Anexo 2). Su proceso productivo estaba integrado verticalmente, es
decir, abarcaba desde la transformación del hilado en telas hasta la confección de las prendas de
vestir. De esta manera se producían polos, camisetas, camisetas sin manga, vestidos de punto,
casacas, pantalones, entre otros (ver Anexo 3). Las materias primas empleadas incluían algodón
de Tangüis, Upland, Pima; así como poliéster, poliéster reciclado, nylon, entre otros.
TDV contaba con un prestigioso equipo humano que enfocaba sus decisiones hacia el
cumplimiento de los objetivos. En particular, destacaba la calidad y capacidad de respuesta del
Área de Producción; sin embargo, esta todavía no había logrado el equilibrio en la eficiencia de
los costos operativos, obteniendo márgenes brutos de alrededor del 16% al cierre del 2021. El
anexo 5 muestra la estructura organizativa de la Compañía.
En cuanto a la cultura de la compañía, esta se caracterizaba por su orientación por el
desarrollo sostenible y la mejora continua. Estaba orientada por el propósito de inspirar la
transformación para vestir al mundo con sostenibilidad, desde la implementación de nuevos
desarrollos de tela con fibras recicladas, hasta la inversión en máquinas que consuman menos
agua. En la coyuntura de la pandemia, este propósito animó la creación de una nueva línea de
negocio que consistía en la fabricación de indumentaria médica (mascarillas, gorros y mandiles),
con la acogida de algunas empresas de servicios médicos como principales clientes y llegando a
representar el 5% de la facturación total del último año 2021.
Por su parte, las ventas de TDV se incrementaron de US$50,400,000 en el año 2020 a
US$69,600,000 en el 2021. Por ello, se estimaba que los ingresos brutos de 2022 excederían los
ochenta millones de dólares (ver Anexo 4).

1.3. La estrategia comercial de TDV

La estrategia se basó en la diferenciación de procesos al orientarlos hacia la sostenibilidad.
Se desarrollaron prendas con telas de materiales reciclados (como el poliéster), considerando que
la industria textil es calificada como una de las más contaminantes del mundo. A excepción de la
producción de indumentaria médica, que estaba destinada para el mercado nacional, toda la
producción se dirigía al canal de exportaciones. Además, la compañía no desarrollaba marcas
propias ni tenía previsto hacerlo.
El equipo comercial había evaluado las condiciones del mercado, las medidas sanitarias
tomadas en China y los efectos de la crisis económica global que inició en el año 2020; con esa
información hicieron la proyección de la demanda para el año 2022. Con relación al año anterior,
los cálculos indicaban un incremento del 20% del total de unidades para ventas y un aumento de
40% en las unidades de prendas textiles sublimadas. Las cifras fueron comunicadas a la Gerencia
de Operaciones Textiles para que planificara el abastecimiento de las materias primas y, de ser
necesario, evaluar la capacidad de producción propia o tercerización para el cumplimiento de las
metas.
En los años previos, las cantidades de producción eran constantes durante todos los meses.
Sin embargo, la capacidad de producción instalada se encontraba por debajo de la producción
proyectada para el año siguiente y la adquisición de maquinaria nueva no estaba prevista. Esto
desconcertaba a Enrique ya que siempre había preferido tener el control absoluto de la

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producción para asegurar el cumplimiento puntual con la calidad y los plazos acordados con los
clientes.
Después de haber recibido la programación comercial, Enrique solo contaba con un mes
de plazo para elaborar el plan de producción que, por la naturaleza del negocio no debía ser rígido,
sino que podría admitir modificaciones en función del flujo comercial. Las actualizaciones del
plan de producción se solicitaban con tres meses de anticipación en promedio, de acuerdo a las
solicitudes de los clientes. Además, también tenían lugar cambios de último minuto que eran
aceptados por el área comercial ante los pedidos de ciertos clientes; lo que ponía en aprietos al
equipo de Enrique ya que existían cláusulas de penalidades y cancelaciones en caso de atrasos o
incumplimientos del área de producción, con lo cual, el incumplimiento no era una opción viable
para Enrique.

1.4. Plantas industriales

TDV producía una amplia gama de prendas de tejido de punto como polos, camisetas,
camisetas sin mangas, vestidos de punto, chaquetas y pantalones (ver Anexo 3). En el proceso de
fabricación de las prendas de vestir, participaba desde el diseño, desarrollo de telas y producción
del tejido, teñido, estampado, corte, costura y acabados (ver Anexo 6). La producción se realizaba
a través de dos gerencias (operaciones textiles y operaciones manufactura) que tenían a su
disposición diversas plantas para el desarrollo de cada parte del proceso productivo (ver Anexo
5).
Las tres primeras etapas del proceso de producción (tejido, teñido y estampado) se
ocupaban de transformar la materia prima en tela terminada. Una vez obtenida la tela deseada
para confeccionar una prenda de vestir comenzaban los procesos de corte, costura y acabado para
el despacho (estas etapas formaban parte del Área de Manufactura).
Para que todo marche bien, Enrique tenía bajo su cargo a un jefe por cada planta (tejido,
tenido y estampado); estos, a su vez, tenían bajo su mando a diseñadores, coordinadores,
supervisores y operadores.
Cada etapa contaba con una planta que efectuaba las operaciones correspondientes.
1.4.1. Planta de tejeduría
TDV disponía de una tejeduría de punto de más de cien máquinas, una planta de tejido de
punto circular y una planta de tejido de punto rectilíneo, entre ambas se tenía una capacidad
instalada de 150 toneladas por mes. El personal que atendía ambas plantas estaba conformado
por 90 personas, entre ingenieros y operadores. El principal insumo para esta planta es el hilado
que se procesaba en las máquinas para obtener fardos de tela cruda2.
Toda la producción de la planta de tejeduría estaba inspeccionada por el área de calidad, lo
que aseguraba un alto nivel de calidad del producto entregado a los clientes que atendía.
1.4.2. Planta de tintorería
Esta planta se ocupaba de brindar las condiciones finales a la tela, tanto en color, como en
las dimensiones y el tacto final. Tenía dispuestas más de treinta máquinas en la planta de teñido,
seis en la planta de acabado y un laboratorio para el desarrollo de recetas de teñido y lavado.

2 Se denomina “tela cruda” al material que aún no posee las condiciones necesarias para ser cortada (falta teñir, lavar, acabar, etc.).

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Intervenían aproximadamente 250 personas, entre ingenieros y operadores. Su capacidad

instalada era de 150 toneladas por mes.
Durante este proceso se recibe la tela cruda para transformarla en tela acabada 3. Al igual
que en la planta de tejido, esta tela debía aprobar la inspección completa del área de calidad para
ser entregada al siguiente proceso.
1.4.3. Planta de estampado
La empresa contaba con una planta de estampado por sublimación y una planta de
estampado reactivo. Disponía de nueve máquinas para ambos procesos y era operada por un
equipo de 20 personas; tenía una capacidad instalada de 36 toneladas por mes.
En el proceso de sublimación se trabajaba sobre la tela de poliéster acabada que entregaba
la planta de tintorería; sin embargo, para el proceso de estampado reactivo, la tela estampada debía
volver a tintorería para ser lavada y acabada nuevamente.
1.4.4. Planta de corte
TDV tenía dos máquinas de corte automáticas y dos mesas de corte manual. Esta área se
encargaba de recibir la tela acabada y cortarla según el tizado (diseño de corte) para la posterior
costura. En esta planta laboraban doscientas personas, aproximadamente.
1.4.5. Planta de costura y acabado de prendas
Se alimentaba de la producción de la planta de corte para que, en base a las especificaciones
del cliente, se confeccionaran las prendas de vestir. El área contaba con más de treinta líneas de
costura (veinte máquinas por línea); cada máquina era manejada por un operador.
Tras ser confeccionadas las prendas, la última etapa del proceso consistía en el planchado,
empacado y etiquetado de la producción para enviarla a los almacenes de la compañía.
1.5. Proceso de sublimación
Antes de iniciar el proceso de corte, costura y acabado, se debe tener la tela final de acuerdo
al diseño y los estándares solicitados por el cliente. Cuando los clientes entregaban sus
especificaciones para la confección de las prendas se definía la técnica de estampado a usar
(sublimación o reactivo) y luego comenzaba el desarrollo de la tela.
El proceso de sublimado consta de dos etapas: la impresión del papel de sublimado y la
transferencia de la impresión hacia la tela (ver Anexo 7).
La planta de sublimado operaba de lunes a sábado, en tres turnos de ocho horas cada uno
y, cuando era necesario, se podía programar producción los domingos; en cuyo caso el costo de
hora-hombre ascendía haciendo que el costo unitario por metro procesado se incremente en 14%.
El ratio de producción para las plantas equivalía a un operario de impresión por cinco mil metros
por día y dos operarios por máquina de calandrado.
Como área de soporte a la producción, la planta contaba con personal de control de calidad
disponible las 24 horas del día y un equipo de diseño para dibujar y matizar las artes a imprimir
(los diseños que se estamparían en la tela). Considerando la carga de trabajo habitual por día y la
alta demanda de diseños, setups, cargas y descargas de máquinas; el equipo de producción no había
logrado mejorar los niveles de eficiencia (se mantenían en 80%) del proceso de estampado; sin
embargo, los niveles históricos reflejaban picos de eficiencia de hasta 85%.

3 La “tela acabada” se caracteriza por contar con las condiciones finales que requiere el cliente (peso, ancho, encogimiento y tacto).

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En el proceso de estampado sublimado intervienen dos tipos de máquinas:

1.5.1. Impresoras
La principal función de esta máquina era imprimir el diseño exacto en los colores adecuados
para cada orden de producción. En el año 2021, la empresa tenía una capacidad instalada de
impresión de 2,500 metros al día. Utilizaba dos insumos principales:
a. Tintas
Las tintas para el proceso de sublimación eran especiales y se adquirían a proveedores
estratégicos en el mercado local, con quienes se mantenía una fuerte relación comercial que había
permitido trabajar durante todos estos años sin problemas de desabastecimiento.
b. Papel de sublimación
El papel de sublimación era un papel con un recubrimiento específico que permitía que la
impresión realizada pueda transferirse hacia la tela a través de las calandras. Este tipo de papel no
se producía localmente, pero se podía conseguir de diversos proveedores locales por un precio
80% más caro que el papel importado (ver Anexo 8). La opción más viable había sido importarlo
a un precio de US$0.48 el metro lineal puesto en planta, con el único inconveniente de que tomaba
un tiempo aproximado de noventa días después de solicitar la orden de compra. Este papel se
consumía en un ratio de 1.1 metro lineal por metro de tela sublimada.
1.5.2. Calandras.
Las calandras eran unas máquinas que se encargaban de realizar la transferencia de la tinta
estampada en el papel de sublimación hacia la tela, a 200 grados de temperatura. TDV contaba
con dos máquinas de este tipo.
Debido a la diferencia del diámetro del cilindro de transferencia de calor y el tiempo de
exposición de la tela a la temperatura, una máquina lograba trabajar a 1.3 metros por minuto y la
otra a 2 metros por minuto (ver Anexo 9).
a. Papel de protección
Este papel servía para proteger el fieltro de la calandra y mantenerlo limpio. Al igual que el
papel de impresión, tenía un ratio de consumo de 1.1 metro lineal por metro de tela sublimada;
sin embargo, contaba con un gran abastecimiento local y se podía adquirir muy fácil y
rápidamente.
1.6. Tercerización de la producción
La tercerización de la producción era una práctica común en el sector y el proceso de
sublimación no era la excepción. La principal diferencia con la producción interna era de costos:
tercerizar implicaba mayores plazos de entrega y gastos adicionales que elevaban
significativamente los costos totales.
En el mercado existían tres empresas lo suficientemente confiables como para tercerizar la
producción sin sacrificar el estándar de calidad que TDV ofrecía a su cartera de clientes. Sin
embargo, la capacidad de estos proveedores no estaba completamente disponible para TDV a
menos que se les asegurase un flujo continuo de producción.
Una vez acordada la producción, los tiempos de entrega eran menores a un mes (se puede
considerar que la producción retornaba antes del cierre de mes). Los precios de este servicio de
estampado eran en promedio dos dólares por metro producido, con lo cual los costos se
encarecían en un 33%. A pesar de ello, siempre había sido una opción viable para cubrir la falta
de capacidad en meses con altos picos de producción.

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1.7. Comité de Gerencia

En la empresa, todos los miércoles se llevaba a cabo un Comité de Gerencia para revisar
los principales indicadores y los temas relacionados con las proyecciones comerciales de los meses
siguientes. Faltando dos días para esa reunión (lunes 11 de abril de 2022), Enrique revisó las cifras
de producción considerando tanto las cantidades de los pedidos colocados como de las
proyecciones estimadas para los próximos meses (ver Anexo 10); con su equipo comprendieron
que los números eran muy altos para la capacidad instalada con que contaban en TDV.
A pesar de que los equipos de colaboradores contaban con la experiencia suficiente y
trabajaban bajo una supervisión constante, la presión por el cumplimiento de los plazos en la
entrega de los pedidos y el empeño sostenido por mantener la calidad en todos los procesos de
fabricación generaba preocupación a los jefes de cada planta ya que demandaba un incremento
continuo de horas extras de trabajo para los operarios, y esto impactaría directamente en el
margen bruto esperado y propuesto por Enrique.
Por lo demás, si se generaban contratiempos que desplazaran los plazos de la producción
esta se convertiría automáticamente en venta perdida. Para colmo de males, en esas fechas no
tenían ningún contenedor de papel en camino y el stock disponible de 150 mil metros de papel
importado se utilizaría a partir del mes de mayo; con lo cual la nueva compra de papel importado
debía hacerse ya mismo. En la reunión del miércoles se tenían que definir los pasos a seguir en la
planta de estampado, de acuerdo a las propuestas de Enrique.
¿La maquinaria disponible en TDV bastaría para alcanzar exitosamente y sin contratiempos
los niveles de producción proyectados para el 2022?, ¿debía proponer la compra de la nueva
máquina de impresión que le habían ofrecido por el precio de 80 mil dólares más nueve mil por
instalación? Si fuera el caso, ¿bastaría una máquina de impresión adicional para lograr la meta de
producción4?, ¿sería rentable para TDV el costo de sobretiempo para alcanzar las metas previstas?,
¿estas medidas serían suficientes?

4Luego de hacer la compra, la puesta en marcha de la nueva máquina tomaba quince días, con una capacidad instalada de 1,200.00
metros por día de operación.

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Anexos Parte A
Anexo 1
Exportaciones del sector textil 2021-2020

Nota: La presentación de los datos en la tabla ha sido modificada mediante el programa informático Excel.
Fuente: Asociación Peruana de Técnicos Textiles [APTT] (2020, 11 de junio)

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Anexo 2
Marcas de clientes

Fuente: Textil del Valle [TDV] (2020)

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Anexo 3
Prendas de tejidos

Fuente: TDV (2020)

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Anexo 4
Estados financieros al 31 de diciembre de 2021 y de 2020
a) Estado separado de situación financiera

Nota: El costo de interés de TDV durante el período 2021 asciende a 4% anual.

Fuente: Gaveglio Aparicio y Asociados Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada. (2021, p. 3)

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b) Estado separado de resultados integrales

Fuente: Gaveglio Aparicio y Asociados Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada. (2021, p. 4)

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Anexo 5
Organigrama

Nota: Este gráfico representa la estructura de la empresa, pero modificada para fines de desarrollo del caso.
Fuente: Elaboración propia

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Anexo 6
Procesos industriales: Textil y Manufactura

Fuente: TDV (2021a, p. 60)

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Anexo 7
Proceso de estampado sublimado

CALANDRA

PAPEL IMPRESO

IMPRESORA

Fuente: elaboración propia

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Anexo 8
Costos unitarios por metro sublimado

Nota: La presentación de los datos en la tabla ha sido modificada mediante el programa informático Excel.
Fuente: TDV (2021b)

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Anexo 9
Indicadores de máquina calandra

Fuente: TDV (2021c)

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Anexo 10
Proyecciones 2022

Nota: Al ser un proceso del área textil, el estampado tiene una demanda estándar y distribuida uniformemente entre la cantidad de días a trabajar en el mes. La presentación
de los datos en la tabla ha sido modificada mediante el programa informático Excel.
Fuente: TDV (2021d)

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Anexo 11
Costos y capacidades de almacenamiento

Nota: Las cifras presentadas son estimaciones recogidas de la experiencia profesional de los autores.
Fuente: elaboración propia

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