La322 Direccionyliderazgo

FMIC UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
MISIÓN Y VISIÓN DE LA UMED
MISIÓN
La Misión de la UMED es ofrecer oportunidades de formación

profesional a todas las clases sociales, en la modalidad educativa
no escolarizada, formando profesionistas que sean competentes
y estén comprometidos con el desarrollo socioeconómico del
país.
VISIÓN
Ser una institución reconocida por su experiencia y calidad de su

modelo educativo abierto a distancia, teniendo presencia a nivel
nacional e internacional a través de sus programas académicos
virtuales.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Primera Edición. 2014
Copyright © 2014
Por Angélica María de J. Beltrán Benites
Cuernavaca, Morelos.
Los derechos de esta obra son propiedad de:

Fundación Morelense de Investigación y Cultura, S. C.
Priv. Copa de Oro No. 28 Sta. Ma. Ahuacatitlan
62100 Cuernavaca, Morelos, México.
Queda hecho el depósito que marca la Ley.
Derechos Reservados.
Impreso en México.

FUNDACIÓN MORELENSE DE
INVESTIGACIÓN Y CULTURA, S. C.
UNIVERSIDAD MEXICANA
DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
GUÍA DE AUTOESTUDIO
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
L.A. ANGÉLICA MARÍA DE J. BELTRÁN BENITES

ÍNDICE
Pág.
I. INTRODUCCIÓN.................................................................... 7
II. INSTRUCCIONES DE MANEJO............................................ 9
III. OBJETIVO GENERAL............................................................ 11
IV. COMPETENCIAS A DESARROLLAR………………………. 11
V. CONTENIDO TEMÁTICO...................................................... 13
UNIDAD I
DIRECCIÓN………......................................................................... 17
UNIDAD II
HABILIDADES Y ESTILOS DIRECTIVOS………............………. 45
UNIDAD III
AUTORIDAD................................................................................. 62
UNIDAD IV
COMUNICACIÓN…………………................................................ 75
UNIDAD V
MOTIVACIÓN………………………..……………………….......... 85
UNIDAD VI
LIDERAZGO…………..……………………………………………. 102

VI. GLOSARIO....................................................................... 127
VII. BIBLIOGRAFÍA................................................................. 137
VIII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN.................................... 138

I. INTRODUCCIÓN
Una vez que la organización social cuenta, con el personal adecuado y

capaz de realizar un trabajo eficiente, inicia el proceso de dirigir, ya que
el hecho de que los subordinados puedan hacer bien sus tareas no
significa necesariamente que lo harán, la calidad del trabajo puede o no
ser del agrado del jefe pero este, siendo un buen líder, puede lograr
resultados, ya que es un conductor de su personal y no un dictador.
Esta función, la Dirección, también llamada, Ejecución o Liderazgo, es

de gran trascendencia, ya que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, es así cuando la
Dirección adquiere forma a partir de la interacción de todas las
funciones.
El dirigir gente en las organizaciones es una función vital para una

buena administración, la cual se aplica a través de un método funcional
el cual integra actividades de mando como planear, organizar, dar
órdenes y coordinar.
La Dirección adquiere forma a partir de la interacción de todas estas

funciones ya que ninguna de ellas puede ser independiente de las
demás.
La acción de dirigir implica básicamente, el influir e inducir a los

subordinados a que observen comportamientos, se centra en la
Motivación, para la realización del trabajo y trata de obtener una
contribución máxima de los objetivos organizacionales, por esta última
característica se describe a la Dirección, como un mediador que mejora
los insumos y no como algo que controla o manipula.
La Dirección en su aplicación más importante, se ocupa de la

Motivación para lograr los niveles de desempeño más elevados que se
puedan, para llevar a cabo la acción de dirigir es básico conocer el
concepto de Autoridad, Comunicación, Toma de Decisiones,
Supervisión y Motivación Humana.

II. INSTRUCCIONES DE MANEJO
Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institución, en

esta Guía se incluyen:
a) Unidades. (6)
b) Glosario.
c) Bibliografía.
d) Actividades de Aplicación
Cada una de las unidades comprende:
- Presentación.
- Objetivo de la Unidad.
- Competencia(s) a Desarrollar.
- Contenido.
- Autoevaluación.
- Cuadro Resumen.
Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la

presente Guía de Autoestudio:
En primer lugar deberá leer el índice con la finalidad de observar tanto

el contenido como la organización del material.
En segundo lugar analizará cada una de las partes en que se divide a

fin de familiarizarse con la Guía.
A continuación, iniciará en el estudio de las Unidades e irá avanzando

de acuerdo a sus posibilidades.
La evaluación de cada Unidad se realizará a través de un cuestionario

de Autoevaluación con preguntas elaboradas en el material contenido
en la Guía de Autoestudio.

10
Al finalizar el desarrollo del Contenido Temático, se incluye un Glosario

para que el alumno consulte en caso necesario los conceptos más
usuales en el curso.
La Bibliografía Básica abarca los textos indispensables básicos para el

estudio de esta materia.
Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y

ejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicación a efecto de
consolidar los conocimientos.

11
III. OBJETIVO GENERAL
El alumno conocerá y aplicara los conceptos de la

función directiva, sus principios, actividades,
habilidades estilos y competencias. Conocerá las
teorías relativas a la motivación y al liderazgo y su
aplicación para el desarrollo humano en el entorno..
IV. COMPETENCIAS A DESARROLLAR
 Definirá los conceptos básicos de la Dirección

 Identificara la esencia de las Teorías que sustentan
el liderazgo.
 Conocerá las interpretaciones teóricas de los
autores contemporáneos.
 Reconocerá el campo de acción y las actividades a
desarrollar por el administrador actual en el ámbito
de la dirección de personal.
 Ubicara las nuevas tendencias de Liderazgo
 Reconocerá la problemática actual y los retos a los
que se enfrentan los líderes actuales.

13
V. CONTENIDO TEMÁTICO
UNIDAD I
DIRECCIÓN
1.1 Concepto.
1.2 Principios relativos a la Dirección.
1.2.1 Principios de Fayol.
1.2.2 Principios de Koonts y O’donell.
1.2.3 Principios de G. Terry.
1.2.4 Principios propuestos por otros autores.
1.3 Funciones básicas de la dirección.
1.3.1 Toma de Decisiones.
1.3.2 Importancia.
1.3.3 Etapas.
1.3.4 La investigación de Operaciones.
1.4 Manejo de Equipos de Trabajo.
1.4.1 Diferencia entre grupo y equipo.
1.4.2 Ventajas significativas de los Equipos de Trabajo.
1.4.3 Curva o Niveles de desempeño del equipo.
1.4.4 Modelo Estructural de la ventana de Johari.
1.5 Los roles dentro de los grupos.
1.5.1 Análisis y resolución de problemas en los grupos.
1.5.2 Concepto y función del Control.
1.5.3 Los supervisores, la atmosfera de grupo
y la productividad.
Autoevaluación. Cuadro Resumen.
UNIDAD II
HABILIDADES Y ESTILOS DIRECTIVOS
2.1 Habilidades.
2.1.1 Concepto.
2.1.2 Características.

14
2.2 Estilos directivos.

2.2.1 Los estilos de dirección en general.
2.2.2 Teorías gerenciales de Douglas Mc Gregor.
2.2.3 Sistemas de dirección de Likert.
2.2.4 Modelo de madurez e inmadurez de Argyris.
2.2.5 Malla administrativa o grid gerencial de Blake y Mouton.
2.2.6 Tipos y características según Lourdes Munich.
2.2.7 El estilo propio de Dirección en México.
2.3 Competencias gerenciales.
2.3.1 Autoridad.
2.3.2 Comunicación.
2.3.3 Motivación.
2.3.4 Liderazgo.
UNIDAD III
AUTORIDAD
3.1 Génesis y evolución de la Autoridad.

3.2 El concepto de autoridad de Nicolás Maquiavelo.
3.3 Concepto y tipos de autoridad.
3.4 Poder y su ejercicio.
3.5 Mando y subordinación.
3.6 Delegación y responsabilidad (Empowerment).
3.7 Habilidades de Negociación.
3.8 Inteligencia Emocional.

15
UNIDAD IV
COMUNICACIÓN
4.1 Proceso de comunicación y barreras

que la afectan.
4.2 Retroalimentación.
4.3 Manejo de conflictos.
4.3.1 Estilos de manejo de conflictos.
4.4 Comunicación asertiva verbal y no verbal.
4.5 La comunicación y la Tecnología.
4.6 Principios de la comunicación.
UNIDAD V
MOTIVACIÓN
5.1 Proceso motivacional.

5.2 Principales teorías de la motivación.
5.3 Teorías del contenido de la motivación.
5.3.1 Teoría de la Jerarquía de las necesidades.
5.3.2 Teoría de las necesidades adquiridas.
5.3.3 Teoría Bifactorial.
5.4 Teorías del Proceso de la motivación.
5.4.1 Teoría de la Equidad.
5.4.2 Teoría de las Expectativas.
5.4.3 Teoría del establecimiento de Objetivos.
5.5 Teoría del Reforzamiento.
5.5.1 Reforzamiento Clásico.
5.5.2 Reforzamiento Operante.
5.6 Manejo del Estrés.

16
UNIDAD VI
LIDERAZGO
6.1 Su definición y naturaleza.

6.2 Liderazgo y dirección.
6.3 Actitudes cultivadas de los líderes.
6.4 Gestión de equipos de alto rendimiento.
6.5 Estilos y Teorías de Liderazgo.
6.5.1 Continúo de Liderazgo (Tannembaum y Schmidth).
6.5.2 Camino eta (Robert House).
6.5.3 Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard).
6.5.4 Liderazgo por contingencias (Fielder).
6.6 El liderazgo en las organizaciones mexicanas.
6.7 Otros estilos.
6.7.1 Liderazgo Virtual.
6.7.2 Liderazgo de excelencia.
6.7.3 Liderazgo de Barker.
6.7.4 Liderazgo centrado en principios.
6.8 Formación y desarrollo del líder.
6.9 Evaluación de la función del líder.
6.9.1 Importancia.
6.9.2 Criterios de evaluación.
6.10 Rasgos y ética del liderazgo.

17
UNIDAD I
DIRECCIÓN
PRESENTACIÓN
La Dirección, es la tercera función administrativa, y es continua a la

planeación y a la organización. Definida la primera fase, planeación y
establecida la segunda, organización, se debe poner en marcha las
actividades y ejecutarlas, este es precisamente el papel de la dirección:
desarrollar y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la
acción de las personas dentro de un ambiente de trabajo, el cual brinde
la oportunidad de proyección profesional, y esta función administrativa,
la dirección, está relacionada con la disposición de los recursos
humanos de la empresa.
Al finalizar esta Unidad el alumno:
Objetivo
Identificará el concepto de Dirección, sus
principios y funciones básicas, así como
también los autores importantes de esta fase
del proceso administrativo.
Competencias a desarrollar
 Reconocer el concepto de Dirección.
 Conocerá los Principios en los que se
fundamenta la acción de dirigir al personal.
 Conocer los tipos de Autoridad.
 Identificara los elementos de Mando.
 Conocerá el Proceso que determina la Toma de
Decisiones en la Organización.
 Aprenderá el procedimiento para la integración
efectiva de equipos de alto rendimiento.

18
CONTENIDO
1.1 Concepto.
1.3.2 Importancia.
1.3.3 Etapas.
1.5.3 Los supervisores, la atmosfera de grupo
y la productividad.
1.1 Concepto.
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para

ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los
directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y
estos dirigen a los empleados y obreros.

19
DIRIGIR
PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR
LOS ESFUERZOS
HACIA UN
PROPÓSITO
COMÚN
 COMUNICAR
 LIDERAR
 MOTIVAR
La Dirección puede darse en tres niveles que son:
1. Dirección Global, abarca la empresa como una totalidad, es la

dirección propiamente dicha, concierne al director general y a
los jefes de área, este tipo de dirección representa el nivel
estratégico de la empresa.
2. Dirección Departamental, abarca cada departamento o unidad

de la empresa, es la llamada gerencia integra al personal al
personal de mandos medios, es el plano intermedio en el
organigrama y corresponde al nivel táctico de la empresa.
Dirección Operacional, orienta a cada grupo de personas o

tareas, es la llamada supervisión, agrupa al personal
representado en la base del organigrama y corresponde al nivel
operacional de la empresa.
NIVELES DE NIVELES DE CARGOS COBERTURA

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN INVOLUCRADOS
ESTRATÉGICA DIRECCIÓN DIRECTORES EMPRESA O SUS

INSTITUCIONAL GENERALES ÁREAS
INTERMEDIO GERENCIA GERENTES DEPARTAMENTOS
OPERACIONAL SUPERVISIÓN SUPERVISORES GRUPO DE

PERSONAS O
TAREAS

20
Los principales principios de la dirección que se deben considerar como

una guía para el desempeño eficiente en cualquier empresa son los
siguientes:
• Coordinación de intereses. La Dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización,
siempre y cuando estas no sean contrarias a su desarrollo profesional.
• La Autoridad y el Mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio

(el mando), surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad emana de los
dirigentes para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo directo del dirigente y la

comunicación que debe proporcionar a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con
eficiencia y eficacia.
• De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal.
• De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan, al momento en que aparezcan; ya que puede
originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
• De la motivación. La eficacia y eficiencia de los programas de

motivación que se implementen para el personal, y por consecuencia el
éxito de la empresa, dependerá en gran parte el grado de cuidado con

21
que los directivos y administradores evalúen oportunamente los

diversos programas de estímulos y recompensas para sus
trabajadores.
• Del liderazgo. La eficacia y eficiencia de la dirección de personal,

dependerá en gran medida de la comprensión y aplicación de medidas
a sabiendas de que el personal que se involucra en su organismo
social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la
satisfacción de sus metas personales
Fayol definió los principios, en base a la flexibilidad ya que para el nada

es rígido o absoluto, en materia administrativa, todo es cuestión de
mesura y sentido común, sus principios son universales, adaptables a
cualquier tiempo, lugar y situación, a continuación se señalan:
1. División del Trabajo, especialización de tareas y de las

personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad, autoridad es el derecho de dar

órdenes y ser obedecidas, la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas, ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina, obediencia, dedicación, energía comportamiento y

respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de Mando, cada empleado debe recibir órdenes de un

solo superior.
5. Unidad de Dirección, asignación de un jefe y un plan a cada

grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales, los

intereses generales deben estar por encima de los particulares.
22
7. Remuneración, del personal, debe ser satisfactoria justa y

garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización, concentración de la autoridad en la cúpula

jerárquica de la organización.
9. Cadena Escalar, Línea de autoridad que se dirige de los niveles

altos a los más bajos es el principio de mando.
10. Orden, debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe
estar en su lugar es el orden material y humano.
11. Equidad, calidez y justicia para obtener del personal su lealtad y

compromiso.
12. Estabilidad del personal, la rotación tiene un impacto negativo

en la eficacia de la organización.
13. Iniciativa, capacidad de visualizar un plan y asegurar

personalmente su éxito.
14. Espíritu de Equipo, la armonía y unión entre los trabajadores

constituyen una fortaleza para la empresa.
 La Dirección es el aspecto interpersonal de la administración,

por medio de la cual los subordinados pueden comprender y
contribuir de manera eficiente al logro de los objetivos de la
organización.
 El esfuerzo organizado, bajo una dirección adecuada de sus

recursos humanos se realiza con la finalidad de generar un bien
servicio, esto repercute en diversas actividades de la
organización y de la sociedad.

23
 Mantienen la idea acerca del Comportamiento Humano dentro

de la administración y se refiere directamente a la conducción
de seres humanos, su desarrollo, debe basarse en el análisis de
las relaciones interpersonales.
• Percibe el enfoque de la Administración como un núcleo efectivo,

dentro del cual lo analiza como un proceso común.
• Observa a la Dirección como parte integral de la Administración y la

define como la relación en que un líder influye a otras personas para
trabajar unidos, espontáneamente para llevar a cabo lo que el líder
desea.
Jhon R. P. French y Bertram Raven
Se refieren al poder que los superiores tienen, porque sus

subordinados se identifican con ellos mediante los tres elementos
siguientes:
1. Las relaciones entre el subordinado y superior satisfacen ciertas

necesidades importantes del subordinado, por ejemplo: la seguridad
social, el sentido de aceptación.
2. El subordinado se esfuerza por ser aceptable al superior expresando

actitudes para parecerse al superior, el subordinado frecuentemente
admira y siente afecto por el superior.
3. El subordinado acepta las metas y valores dominantes del Superior.

24
Reyes Ponce
1. Principio de la Coordinación de intereses. “El logro del fin común se

hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y
aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel".
2. Principio de la impersonalidad del mando

"La autoridad en una empresa debe ejercer, más como producto de
una necesidad de todo el organismo social, que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda".
La efectividad de los jefes depende de la capacidad para

desempeñarse en ambientes organizacionales variados aunque tengan
las mismas características como objetivos, tamaño, estructura,
complejidad y clima organizacional, esto representa cierta categoría
social.
Aquí podemos ubicar a la Dirección en el Proceso Administrativo:
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Los esfuerzos
hacia un propósito
común
A través de sus
funciones:
 Liderazgo
 Comunicación
 Motivación
 Toma de
Decisiones
 Supervisión

25
1. Liderazgo: Se define así a la acción de influenciar, a través de la

motivación, a las personas de un equipo de trabajo, para que
trabajen en forma entusiasta y coordinada, la persona que
realiza esta acción es llamado líder.
2. Comunicación: El origen de este vocablo es latino y significa

comunicare, es decir compartir alguna cosa. Mediante la
comunicación se transmite y se recibe información, se expresan
sentimientos, emociones o se emiten y reciben órdenes de un
emisor a un receptor.
3. Motivación: Es el estado interno de un individuo que lo hace

comportarse de una forma que asegure el logro de sus metas.
4. Toma de Decisiones: Es la parte central del Proceso de

coordinación y constituye la base del comportamiento racional
situándose en los niveles directivos, ya que se debe elegir entre
varias alternativas y escoger la mejor, entre decidir y
administrar, hay una estrecha relación.
5. Supervisión: Permite realizar las acciones respectivas para

lograr la ejecución de las operaciones tal y como se solicitaron,
es decir se debe cumplir con lo ordenado.
La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es

decir, de la teoría matemática. La toma de decisiones puede estudiarse
desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema.
Perspectiva del proceso: es una perspectiva muy genérica que se

concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir, en el
proceso de decisión como una secuencia de actividades. Según ella, el
objetivo de la administración es seleccionar la mejor alternativa en el
proceso de decisión.

26
Perspectiva del problema: es una perspectiva orientada hacia la

solución de problemas, que ha sido muy criticada por no indicar los
medios suficientes para la implementación directa de las soluciones y
por ser diferentes cuando las situaciones identificadas demandan
diferentes modelos de implementación.
1.3.2 Importancia.
La toma de decisiones es una parte vital dentro de la coordinación, ya

que constituye el aspecto racional requerido para el proceso decisorio,
por eso es bien sabido que existe una relación muy aproximada entre
administrar y decidir, acción que es ejecutada por los directores o
lideres de equipos de trabajo que deben lograr las metas planeadas,
mediante propósitos y la elección de medios para tal fin.
La importancia de una buena decisión reside en conocer a profundidad

la situación y aplicar un proceso racional, aquí no se permite la
intuición, sino la experiencia y el conocimiento técnico y social de los
riesgos y las consecuencias que esto con lleva.
1.3.3 Etapas.
Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia

de tres etapas simples:
a) Determinación de cuál es el problema, detectar una situación

problemática o la creación de esta.
b) Desarrollar las posibles alternativas de solución; permite
mayores posibilidades de alcanzar una decisión efectiva.
c) Evaluar la mejor alternativa para el caso (selección), determinar
si la alternativa es realista en cuestión de los objetivos y
recursos de la empresa.
d) Ejecutar la decisión, se deben enfrentar las consecuencias o
problemas que se presenten al poner en acción dicha decisión.

27
Existen dos tipos extremos de decisión: las decisiones programadas y

las decisiones no programadas. Estos dos tipos no son mutuamente
excluyentes, si no que representan dos puntos extremos entre los
cuales existe una gama continua de decisiones.
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
 Datos adecuados  Datos inadecuados

 Datos repetitivos  Datos únicos
 Condiciones estáticas  Condiciones dinámicas
 Certeza  Incertidumbre
 Previsión  Imprevisión
Características de las decisiones programadas y no programadas:
Las decisiones, sean programadas o no, generalmente se someten a

técnicas para la toma de decisiones que pueden ser tradicionales o
modernas.
El campo de la investigación de operaciones procede-en ciertos

aspectos- de la administración científica, mejorada por métodos más
refinados (principalmente matemáticos): la tecnología computacional y
una orientación dirigida hacia problemas más amplios. La I.O. adopta el
método científico como estructura para la solución de problemas,
haciendo mayor énfasis en el juicio objetivo que en el subjetivo. La
mayoría de los autores de la escuela matemática proviene de la
matemática, de la estadística, de la ingeniería y de la economía y tiene
una orientación nítidamente técnico-económica y estrictamente racional
y lógica.
28
La I.O. se relaciona con el análisis de las operaciones de un sistema y

no simplemente con un problema en particular.
Ella utiliza:
1.- la probabilidad para las decisiones bajo condiciones de riesgo e

incertidumbre;
2.- La estadística en la sistematización y el análisis de los datos con el

propósito de obtener soluciones significativas;
3.- La materia en la formulación de modelos cuantitativos.
La investigación de operaciones es la aplicación de métodos, técnicas

e instrumentos científicos a los problemas que involucran las
operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo
controlan, soluciones óptimas para el problema tratado”.
Se “ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente”, es

decir, “materiales, energías, personas y maquinas ya existente” “el
objetivo de la investigación de operaciones es capacitar a la
administración para resolver problemas y tomar decisiones”.
La I.O. utiliza un modelo de acción desarrollado analíticamente

siguiendo una metodología lógica y, cuando es practicable,
matemática. Aunque exista diversidad en las definiciones sobre la I.O.,
hay unanimidad en cuanto a la comprensión de su objetivo: proveer
bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones. La
I.O. busca que el procesos decisorio en las organizaciones, ya sean
industrias, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.,
sea científico, más racional y más lógico.
El método de acción de la I.O. se desarrolla en seis faces:
a) Formular el problema. Es necesario hacer un análisis de los

sistemas, de los objetivos y de las alternativas de acción;

29
b) Construir un modelo matemático para representar el sistema en

estudio. Ese modelo expresa la eficacia del sistema en estudio
como función de un conjunto de variables, de las cuales al menos
una está sujeta a control.
c) Deducir una solución del método. Existen esencialmente dos tipos
de procedimientos para derivar una solución óptima (o casi optima)
de un modelo: el proceso analítico y el proceso numérico;
d) Probar el modelo y la solución. Un modelo es la replantación parcial
de la realidad. El modelo es bueno cuando, a pesar de esta
deficiencia, es capaz de prever con exactitud el efecto de los
cambios en el sistema y la eficiencia general de este;
e) Establecer control sobre la solución. Una solución calcada de un
modelo solamente será una solución mientras las variables en el
modelo se mantengan constantes;
f) Llevar a la práctica la solución (implementación). La solución a
prueba necesita transformarse en una serie de procesos
operacionales de su empleo.
Los principales campos de aplicación de la I.O. son:
1. Con relación a personas:
Organización y gerencia.
Ausentismo y relación de trabajo.
Economía.
Decisión individual.
Investigación de mercados.
2. Con relación a personas y maquinas:
Eficiencia y productividad.
Organización de flujo en fábricas.
Métodos de control de calidad, inspección y muestreo.
Prevención de accidentes.
Organización de cambios tecnológicos.

30
La más reciente tendencia ha sido el esfuerzo de las organizaciones en

implementar el concepto de equipo, la cadena vertical de mando
constituye un poderoso medio de control, sin embargo su debilidad es
darle toda la responsabilidad a la cúspide de la organización.
A partir de la década de los 90, las empresas empezaron a desarrollar

medios para delegar autoridad y dispersar la responsabilidad de todos
los niveles por medio de equipos de trabajo participativos, es así como
surge el llamado Empowerment, es decir, el empoderamiento o
potenciación de las personas a través de un nuevo esquema de
evolución por logros, por medio del desarrollo de habilidades y
competencias humanas y sociales, que logra generar en ellos el
enfoque de reto en lugar de carga de trabajo, pudiendo desarrollar una
diversidad de asignaciones.
El Empowerment es una herramienta de calidad total, mejora continua

y reingeniería que provee los elementos para fortalecer los procesos,
que llevan a las empresas a su desarrollo, esto se convierte en una
estrategia, para fortalecer el liderazgo, lo que da sentido al trabajo en
equipo desde la perspectiva humana, y se transforma en un sistema
radicalmente funcional.
Dentro de las organizaciones modernas se busca la armonía y la unión

entre los empleados que construyan grandes fortalezas para la misma,
a partir de la psicología social, es necesario que las personas aprendan
dentro de un conjunto de elementos y valores humanos, es decir un
individuo necesita del otro para aprender, apoyarse y desarrollarse, por
eso debemos determinar la forma en que se llevan a cabo las
actividades de la empresa de acuerdo a su organización social a
continuación se señalan las diferencias entre grupos y equipos de
trabajo:

31
 Grupo de Trabajo: Conjunto de personas, que realizan dentro

de una organización un trabajo similar, suelen estar más
compenetrados, realizan el mismo tipo de función pero son
autónomos, no dependen de los demás, cada uno realiza su
trabajo y responde individualmente de él mismo. Por ejemplo,
en un hospital, los anestesistas, integran un grupo, cada uno
ejecuta su labor, responde por su trabajo y dependen del mismo
jefe.
 Equipo de Trabajo: Se estructura por niveles jerárquicos

precisos, hay un jefe de equipo responsable, se integra por
colaboradores que en diversas ocasiones son de diferentes
Aéreas, ya que cada uno domina una actividad determinada y
realiza una parte del proyecto, por la naturaleza del trabajo se
hace necesario implementar estándares, un buen ejemplo es un
Banco, ya que se definen los objetivos pero cada uno de los
empleados pertenece a diferente área que complementa a las
otras.
Existe una estrecha colaboración entre los elementos de un equipo.
La labor de cada uno impacta en todos por eso son participativos en la

labor de los demás, a través de la orientación y el apoyo.
Tiempo menor de reacción para solucionar una contingencia o una

solicitud de un cliente.
Participación total del personal debido al compromiso en proyectos

amplios, en lugar de tareas estrechas monótonas.
Reducción de barreras entre áreas, debido a la proximidad de las

personas en las tareas.

32
Los niveles de desempeño deben ser desarrollados por los miembros

del equipo de trabajo, las percepciones de los miembros y la
experiencia de estos permiten establecer los límites, entre algunos
niveles de desempeño se encuentran:
 Los resultados visibles deben guardar equilibrio con algunos

elementos del proceso, como la comunicación y motivación.
 Deben existir criterios de corto y mediano plazo.
 Tanto los procesos de desempeño individual como en equipo

son muy importantes.
Los equipos deben encontrar el método apropiado para medir su

desempeño herramientas como: cuestionarios, entrevistas individuales
o grupales, observación y registros existentes.
Aspectos que se deben considerar al medir el desempeño de los

equipos:
 Comprensión clara de los objetivos del proyecto.

 Expectativas claras de la responsabilidad de los participantes.
 Alto grado de cooperación y colaboración.
 Efectividad del líder de grupo para delegar y motivar.
 La efectividad para resolver los problemas del equipo.
 Creatividad al crear propuestas.
Los resultados y su medición deben involucrar a todo el equipo, es

importante crear la confianza del equipo.
Los niveles de desempeño para que evolucionen de los equipos de

Trabajo, según Bruce Tukman, en su modelo de desarrollo de equipos
señala los siguientes niveles de desempeño:

33
1. Nivel de Formación (Forming): El liderazgo es ejercido por una

sola persona, de quien el equipo depende para guía y dirección,
en este nivel es común encontrarse con la renuencia de sus
miembros para aceptar apoyo de quien no sea su líder.
2. Nivel Tormenta (Storming): todos los elementos del equipo

aportan ideas y quieren tener la razón, el equipo se divide y
existen luchas de poder, los comportamientos emocionales
distraen al equipo de sus metas.
3. Estableciendo normas (Norming): El equipo logra acuerdos en

forma unificada, se origina el compromiso y la unidad, como
equipo discuten y desarrollan sus propios procesos de trabajo.
4. Desempeño (Performing): Existe la visión compartida y la

conciencia de la estrategia, el equipo se enfioca a sobrepasar
las metas y toma decisiones grupales, se logra la autonomía
responsable, el equipo resuelve los conflictos de manera
asertiva.
Es un modelo para analizar el proceso de las relaciones

interpersonales, el nombre de este JOHARI es la mezcla de los
nombres de los autores: Joseph Luft y Harry Ingham, sirve de
herramienta para explorar la interacción humana, y la fluidez de la
comunicación interpersonal.
Este modelo de personalidad se encuentra enfocado desde dos puntos

de vista: la Exposición (cuando se muestra hacia los demás) y la
Retroalimentación (cuando se acepta de los demás), mostrando dos
fuentes de origen: los demás y el yo, de este modo se divide el espacio
interpersonal, el que a su vez se fracciona en cuatro áreas que
representan el proceso de transferencia de información entre los dos
elementos mencionados, impactando en la claridad de su interacción,
actividades y sentimientos.
34
CONOCIDO DESCONOCIDO
POR MI POR MI
I II
CONOCIDO POR AREA ABIERTA AREA CIEGA
OTROS
DESCONOCIDO III IV
AREA OCULTA AREA
POR OTROS
DESCONOCIDA
Descripción de las Áreas:
I. Área Abierta
Significa lo que uno mismo y los demás conocen, dentro de esta área
es donde el control de la información necesaria para poder relacionarse
o comunicarse eficazmente esta igualmente distribuido, es decir,
incluye todo lo que nosotros conocemos de nosotros mismos y lo que
los demás conocen de nosotros: los elementos evidentes como raza,
sexo, formas de realizar actividades humanas, cualidades externas, lo
que comunicamos: sentimientos, emociones, ideas, gustos, opiniones.
II. Área Oculta
Lo que uno conoce sobre si mismo y que los demás no conocen como
sentimientos, vivencias, experiencias intimas, todo aquello que nos
cuesta comunicar, opiniones privadas, gustos, preferencias no
conocidas por los demás, etc.
III. Área Ciega
Lo que los demás conocen sobre uno y que uno no conoce:

sentimientos de inferioridad, de superioridad, frustraciones, miedos etc.
todo lo que conforma la impresión que causamos a los demás y que
comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, los gestos,
las expresiones, etc.
35
IV. Área Desconocida
Lo que ni uno ni otro conoce sobre si mismo, vivencias, instintos,

contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, todo
aquello que conforma el mundo del inconsciente.
Un cambio en una afecta a otras, mientras más pequeña sea el área

abierta más pobre es la comunicación.
La participación de las personas dentro de los diferentes grupos que

conocemos, manifiesta diversos estilos de comportamiento de acuerdo
a las características personales estas se conocen como roles.
Un rol es el papel desempeñado por los integrantes de un grupo dentro

del mismo pero depende del interjuego dinámico del grupo y no de las
características de cada persona. Un rol es una actitud funcional que
adquiere consistencia y que es evidente para los demás.
Los roles de las personas integrantes de un grupo se relacionan con la

actividad que este decide realizar o está realizando, su propósito es
facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo, relacionados con la
detección de un problema y la solución de este.
Existen roles de Tarea y de Relación, los primeros se refieren

específicamente al trabajo desarrollado por ejemplo un contador, un
almacenista, la secretaria etc.
Dentro de los roles de Relación llamados también de mantenimiento o

de proceso humano son por ejemplo el que fija las normas, el
evaluador de desempeño, el humorista, el animador, encauzan la
participación de los miembros del grupo.
Para que un rol exista, debe existir un responsable del grupo que
asigne los roles, señalaremos algunos tipos de estos:
36
 Rol Asignado, es un rol requerido por el grupo que puede ser o

no asumido por un integrante.
 Rol Asumido, es el rol adjudicado a una persona y que es
necesitado por el grupo y que puede llegar a provocar
estereotipos.
 Rol Complementario, Se da en función de otros roles
designados a los integrantes del grupo.
 Rol Suplementario, se da en función de la competencia en un
grupo, y afecta el logro de las actividades grupales, resistencia
al cambio.
 Rol Coordinador, ayuda a los miembros a proponer o decidir.
 Rol Observador, no participa verbalmente, se encarga de
analizar y retroalimentar al coordinador.
Los roles tienen el inconveniente de limitar a las personas, ya que las

etiquetan con adjetivos hasta encasillarlos.
Los problemas dentro de los grupos son tan comunes como su misma
naturaleza, los seres humanos somos tan complejos que siempre
encontramos diferencias que no entendemos o no aceptamos respecto
a otros individuos.
En un grupo social cuanto menor es la cohesión y la cooperación,

mayores son las fricciones y malos entendidos entre sus miembros, el
grado en que un individuo participa en las actividades dentro del grupo,
es determinado por la aceptación de este.
Respecto a la modificación de actitudes del grupo, y el comportamiento

individual, los estudios realizados por Olmsted en 1966, confirman que
los cambios de actitudes se dan más fácilmente en grupo que en forma
individual, que sus efectos son permanentes.
Algunos de los métodos para la resolución de los problemas dentro de

los grupos se señalan a continuación:
37
 La confrontación, las partes en problema se reúnen y discuten

la situación problemática para buscar soluciones.
 Objetivos Vitales, cuando no están definidos los objetivos y las

metas se requiere de la participación y colaboración de las
partes en conflicto, es un método de complementa al anterior,
ya que se involucran y comprometen las partes para mantener
la existencia del grupo.
 Expansión de Recursos, cuando el problema es por la

limitación de los recursos, ampliando estos se llega a la
solución, pero en las organizaciones no siempre se cuenta con
recursos disponibles.
 Imposición, una de las partes utiliza la estructura formal y el

poder para ganar un conflicto imponiendo sus intereses sobre el
que tiene menor poder o autoridad.
Proceso de Resolución de Conflictos según Schwarz:
1. Explicar su razonamiento, cada una de las partes.

2. Identificar el punto donde diverge el razonamiento de las
partes
3. Explorar el punto divergente para comprenderlo en su totalidad
4. Diseñar una solución que permita que ambos estén con el
mismo enfoque.
Recordemos que los desacuerdos y conflictos son naturales e

inevitables, de acuerdo a la forma en que los resolvamos hará la
diferencia, se recomienda tener Asertividad en la solución de los
mismos.

38
Debido a la división del trabajo, las personas tienen definidas sus

funciones con sus respectivas jerarquías estableciéndose así una
relación de mando y subordinación, es aquí donde surge la
Supervisión, que forma parte de la Dirección y es la encargada de
vigilar las acciones de un grupo de personas en relación al avance
logrado.
Debido a esto, es importante establecer una serie de procedimientos

que definan las funciones que cada persona ejecutara, la supervisión
tiene una relación estrecha con el control, ya que al ordenar que se
realice una acción, es necesario que se coordine y verifique su
ejecución, tal y como fue transmitida la orden.
1.5.3 Concepto y función de la supervisión.
La palabra supervisión tiene su origen en dos vocablos latinos que

significan “sobre” y “ver” de ahí que esta acción se describa como
vigilar a los subordinados.
La Supervisión es según Reyes Ponce “una función que se basa en ver

que las cosas se hagan como fueron ordenadas”. La importancia de la
supervisión reside en imprimir al talento humano la dinámica necesaria
para lograr las metas, de una supervisión efectiva dependerán el
desarrollo y la competitividad de una organización.
El grado de Supervisión es importante para dirigir adecuadamente al

personal, ya que la actitud que adopte el responsable de ejecutarla
influye bastante en el ambiente en que se realizan las operaciones y
sobre la cantidad y calidad de trabajo que se desarrolle.

39
De esto, se derivan dos tipos de Supervisión:
1. Supervisión Estrecha, se da cuando el supervisor cree que su

función principal es la de obtener determinada cantidad de
producción e insiste en esa idea con su equipo de trabajo,
permitiendo poca libertad a su personal.
2. Supervisión Moderada, se da cuando el personal tiene mayor

libertad para la realización de su trabajo aplica sus ideas propias,
su creatividad e iniciativa, y esto impacta en niveles altos de
productividad.
La supervisión a través del supervisor, está considerada como el

eslabón que une a los operarios con la cúspide de la empresa, a través
de él, se transmite el flujo de información como lineamientos, reportes,
órdenes planes, estrategias, necesidades, problemas, inquietudes etc.
La palabra control tiene varios sentidos que son significativos para su

análisis:
 Verificar.
 Regular.
 Comparar con una norma.
 Ejercer autoridad para dirigir y ordenar.
 Limitar o restringir.
Todas estas acciones, son importantes dentro de la práctica

administrativa señalaremos su significado de acuerdo a dos enfoques:
 Control como Función Restrictiva y Coercitiva, se aplica con el fin

de limitar ciertos tipos de desvíos indeseables de comportamientos
no aceptados, en este sentido el control es negativo y limitante, se
interpreta como restricción, inhibición y manipulación de un
individuo, en un contexto de control social para limitar la libertad de
las personas.
40
 Control como sistema automático de regulación, utilizado para

mantener un grado constante de un sistema en funcionamiento,
para detectar posibles desviaciones.
 Control como función dentro del proceso Administrativo, su función

es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo
y dirigió, se ajuste en lo posible a los objetivos establecidos, es un
proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado,
para realizar este proceso el control presenta las siguientes fases:
1. Establecimiento de criterios o estándares: los estándares

representan el desempeño deseado y los criterios son normas
que guían las decisiones, son disposiciones que proporcionan
medios para establecer que deberá hacerse y cuál es el
desempeño se esperara, se pueden aplicar en tiempo, dinero,
calidad, unidades físicas, costos etc.
2. Observación del Desempeño: la verificación de este desempeño

busca obtener información precisa sobre la operación que se
está controlando.
3. Comparación del desempeño con los criterios o estándares

establecidos: el desempeño debe compararse con los criterios o
estándares que se establecieron con anterioridad, para verificar
desviaciones, variaciones o errores, esta comparación se
realiza a través de herramientas de apoyo como gráficas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas, estadísticas, etc.
1.5.5 Los supervisores, la atmosfera de grupo y la productividad.
El Supervisor es aquella persona con autoridad que coordina los

esfuerzos de sus subordinados a través de la motivación y la
orientación hacia la realización del trabajo, debe tener una visión y
acción de Líder de un equipo de trabajo.

41
Es importante que esta figura del supervisor, se encuentre situado en

una posición intermedia entre lealtades y exigencias opuestas unas a
otras, es un medio de comunicación entre los que se encuentran por
encima de él y por debajo de él, por eso es importante que establezca
medidas de control, para la definición de las funciones de cada
subordinado a través de las designaciones de cargas de trabajo y de la
verificación de las operaciones para que estas, se realicen conforme a
lo ordenado, siempre y cuando se tengan muy presentes los objetivos
generales de la organización.
El supervisor es el responsable de la observancia de la comunicación,

la motivación, y del marco formal de la disciplina, de la corrección de
errores, de la productividad del personal para el logro de los objetivos.
También tiene el rol de guía, e instructor de sus subordinados, ejecutor

de ideas.
El supervisor debe estar preparado y mantenerse actualizado sobre las

últimas tendencias relacionadas con la actividad que desempeña ya
que al ordenar la realización de una operación, al mismo tiempo
transmite sus conocimientos, para esto debe contar con una formación
profesional, académica, laboral y la experiencia, su actualización
técnica, debe ser a través de la capacitación constante en las áreas de
su competencia.
En la actualidad la Tecnología avanza a pasos agigantados, y es por

eso que el supervisor debe mantenerse siempre a la vanguardia en su
desarrollo profesional para la adquisición de nuevas competencias
relacionadas con sus actividades.
Los cambios representados en avances tecnológicos, en cuanto a la

aplicación de sistemas robóticos, automatizados y el procesamiento
electrónico de la información, continuara teniendo un impacto
importante en el supervisor y en la productividad, algunas
consecuencias de este cambio se han realizado en los mercados y en
el medio ambiente que afecta a las organizaciones de manera interna y
externa.
42
Tecnología y Productividad van de la mano sin una no existe la otra, la

productividad es la columna vertebral para mantener ventajas
competitivas en la empresa, por lo tanto esta, debe ser una filosofía
imperante en la organización.
En consecuencia, si no cuenta con un grupo de supervisores que tenga

la formación integral adecuada, con la premisa de hacer bien las cosas
desde un principio, esto representa un atentado contra la productividad
de una empresa en un mundo globalizado.
LECTURAS.
Guía “Dirección I”. FMIC, S. C. 2005 p.p. 36 a 41,114 a 120,123, 9 a

98.
Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Séptima edición. 2006. Editorial Mac Graw Hill. p.p. 55
a 72, 123 a 149,150.
Rodríguez Valencia, José. “Introducción a la Administración con

Enfoque de Sistemas”. México. Edición. 2010 Editorial ECAFSA. p.p.
515 a 535.
Autoevaluación
1. Explica cada uno de los principios de la Dirección.
2. Desarrolla cada uno de los Principios de G. Terry.
3. En tus palabras, explica cada una de las Funciones de La

Dirección.
4. ¿Cómo crees que apoya la Investigación de Operaciones a la

Dirección?

43
5. Menciona con tus palabras las ventajas de contar con un Equipo

de Trabajo.
6. ¿Por qué son importantes los Roles dentro de los Grupos?
7. ¿Qué tipo de problemas se presentan dentro de los grupos?
8. ¿Crees que la Supervisión es necesaria en las organizaciones?
9. ¿Cómo funciona el Control en las Áreas?

44
CUADRO RESUMEN
PRINCIPIOS: FAYOL, KOONTS Y

O´DONELL, G. TERRY
FUNCIONES: COMUNICACIÓN
MOTIVACIÓN, LIDERAZGO, TOMA
DE DECISIONES Y SUPERVISIÓN
DIRECCIÓN GRUPOS Y EQUIPOS
NIVELES DE DESEMPEÑO DE LOS

EQUIPOS DE TRABAJO

45
UNIDAD II
PRESENTACIÓN
Todos los directivos que desean tener éxito en la compleja labor de

dirigir al personal se enfrentan diariamente con situaciones variadas
derivadas de los diferentes estilos de Dirección.
Es bien sabido en el medio organizacional que cualquier tipo de

dirección está enfocado al logro de los objetivos de la misma, pero que
sucede en cuanto a la efectividad de la forma empleada.
Conocemos los estilos básicos que son la Autocrática y la Democrática,

en la cual se establecen notables diferencias en el trato que se le da al
personal.
En la Autocrática se establece desde el principio que quien piensa y

toma las decisiones es solo el directivo, que no tiene por qué tomar en
cuenta a sus subordinados en la fijación de las metas, solo para
obedecer existe la coerción y la amenaza, esto trae como
consecuencia que en el ambiente se sienta la desmotivación, se acabe
con la creatividad y la iniciativa, el personal no se compromete al logro
de las metas y se reducen las posibilidades de crecimiento, el personal
por lo general pierde el respeto a su máxima autoridad.
La Dirección Democrática por el contrario, determina que la tarea de

dirigir compete a todos los colaboradores y los directivos los preparan
para ello, acepta sugerencias, fomenta las actitudes propositivas entre
su equipo de trabajo, involucrando a todo el personal en grandes
proyectos, fomentando la motivación y el trabajo en equipo, por esto
todo el personal aprecia y respeta a sus directivos.
Este es un panorama general, ya que en las empresas encontramos

una gran variedad de estilos que se derivan de los básicos, solo con
algunas variantes.
46
Al finalizar esta Unidad el alumno alcanzara como:
Objetivo
Identificar las habilidades y los estilos de

Dirección que se desarrollan dentro de las
organizaciones modernas.
 Identificar cuáles son las Habilidades que

debe tener un líder de un equipo de trabajo.
 Realizar un análisis de la importancia de las
habilidades de los jefes.
 Proporcionar una idea general sobre las
Teorías gerenciales y su importancia.
 Conocer los estilos de Dirección, dentro de
las organizaciones.
 Reconocer el estilo de Dirección en las
empresas mexicanas.
 Definir los conceptos de Autoridad,
Comunicación, Motivación, Supervisión y
Toma de decisiones.

47
CONTENIDO
2.1 Habilidades.
2.1.1 Concepto.
2.2.2 Teorías gerenciales de Douglas Mc Gregor.
2.3.1 Autoridad.
2.3.3 Motivación.
2.3.4 Liderazgo.
2.1 Habilidades.
2.1.1 Concepto.
Este término viene del latín “Habilitas” y se refiere al talento, a la maña,

a la pericia o aptitud para desarrollar alguna actividad, la persona hábil
logra realizar algo con éxito.
Es la capacidad de transformar el conocimiento en acción que resulta

en un desempeño esperado.
Según Katz, el éxito de un líder en un equipo de trabajo, es su

desempeño y el trato que le da a las personas y las situaciones según
sus características de personalidad esto representa el resultado de sus
habilidades.
48
Cuando una empresa quiere contratar a un Ejecutivo, dentro de su

cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas, y
entrevistas para conocer a profundidad sus conocimientos, habilidades
competencias, actitudes, su formación académica, su experiencia
laboral, su filosofía y características de su personalidad, un excelente
currículo, no es garantía de que sea un excelente líder, en un equipo de
trabajo, ya que lo importante es lo que sabe hacer, como realiza el
trabajo y los resultados que obtiene con los recursos disponibles.
Katz propone tres tipos de Habilidades y sus características que a

continuación se señalan:
 Habilidades Técnicas: Incluyen el uso de conocimientos

especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas
con el trabajo y los procedimientos. Ejemplo: Las habilidades en
programación, en contabilidad, en relaciones públicas, este tipo
de habilidad se relaciona con el hacer, con el trabajo en sí.
 Habilidades Humanas: Se relacionan con el trato a las personas

y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal,
incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar de coordinar,
dirigir y resolver conflictos personales o grupales, están
relacionadas con la interacción personal.
 Habilidades Conceptuales: Implican la visión de la organización

en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos,
teorías etc., un líder con habilidades conceptuales es apto para
comprender las diversas funciones de la organización, estas se
relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnostico
de las situaciones y la formulación de alternativas para la
solución de problemas.

49
Las Habilidades requeridas en los diferentes Niveles:
ALTA DIRECCIÓN HABILIDADES

Nivel CONCEPTUALES
institucional
HABILIDADES
Nivel Intermedio GERENCIA HUMANAS
Nivel Operacional
SUPERVISIÓN HABILIDADES
TÉCNICAS
La dirección de personal es muy importante y necesaria en todo tipo de

organización social ya sea en la empresa en general o en sus
departamentos y es esencial en las funciones de la administración, el
director debe conocer sobre la motivación humana y saber conducir a
las personas, el estilo directivo que adopten los lideres de un equipo de
trabajo garantizara el logro de las metas organizacionales o el éxito o
fracaso del grupo.
Es necesario conocer los estilos directivos de actualidad, saber sobre la

gestión innovadora de los recursos humanos, a través de los estilos
vigentes dentro de las organizaciones modernas y adaptar la más
adecuada, a continuación se relacionan:
Estilo Coercitivo en la Gestión Empresarial:
Está considerado como un líder inflexible, rígido, no permite la

creatividad, ni la iniciativa, transmite una gran cantidad de órdenes sin
dar oportunidad a los subordinados de expresar sus ideas, se rige por
la crítica hacia los errores, la motivación del equipo es nula.

50
Estilo Orientativo:
Se centra en crear una visión y explicarla a los subordinados, en este

estilo si se toman en cuenta las propuestas, premia el buen rendimiento
y penaliza los fallos, los trabajadores entienden que es lo que se
espera de ellos y son consientes de su importancia en la empresa, de
ahí su compromiso con ella, el jefe es percibido como el experto o
especialista, capaz de motivar al equipo.
El estilo de Gestión Afiliativo:
En este, lo importante son las personas, se caracteriza por fomentar los

lazos afectivos entre los trabajadores, promueve un ambiente de
armonía descuidando el aspecto técnico y los objetivos, premia el buen
desempeño pero no hay castigos si no se hace bien el trabajo, este
estilo es ineficiente en situaciones de crisis, ya que no forma ni
mantiene un equipo de trabajo comprometido.
El estilo Participativo:
Su gestión está basada en la confianza a los trabajadores por lo que

sus opiniones e ideas son importantes y reconocidas a través del
consenso, este estilo es muy útil cuando el equipo es competente pero
requiere de mayor coordinación.
El Estilo Imitativo:
Es aquel que dirige con el ejemplo, el jefe marca objetivos elevados, y

los ejemplifica tomando como estándares la capacidad y la rapidez,
ante los problemas opta por resolverlos el mismo, pero se vuelve
ineficaz al no delegar funciones.

51
El Estilo Capacitador:
El jefe ayuda a sus subordinados a conocer sus fortalezas,

competencias y al desarrollo de sus habilidades, ofrece autonomía al
equipo para que ejecute sus propios objetivos a través del compromiso,
proporcionando orientación para que las personas logren su desarrollo
profesional, este estilo es apropiado cuando existen empleados
ambiciosos, motivados y dispuestos a enfrentar riesgos.
Los estilos de Dirección en general, los encontramos en las clásicas

formas de dirigir una organización que todos conocemos:
Dirección Autoritaria, su poder como centro de decisiones,

subordinados a sus servicio, rigidez extrema, observancia máxima en
los errores.
Dirección Paternal, se dirige a sus subordinados para orientarlos a

través de concejos, no aplica castigos, surgen los abusos por parte del
equipo de trabajo, se quebrantan las reglas.
Dirección Indiferente, el superior no siente ninguna responsabilidad,

todo su tiempo es invertido para delegar sus funciones, se da el
chantaje de los subordinados hacia su jefe.
Dirección Democrática, los jefes comparten la toma de decisiones

involucrando y comprometiendo a su equipo de trabajo, sin dejar por un
lado la responsabilidad y la autoridad, reconocen el esfuerzo y el
compromiso de su gente.
Tomando en cuenta estos estilos podemos detectar la eficiencia y las

deficiencias de la dirección dentro de cada empresa.

52
2.2.2 Teorías gerenciales de Douglas McGregor.
Douglas McGregor es el autor del libro “El Aspecto Humano en las

Empresas”, su polémica obra presenta dos modelos referentes al trato
hacia las personas dentro de una organización bajo dos vertientes que
son:
1. Teoría X
Señala que detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay

determinadas ideas sobre la naturaleza humana basada en lo
siguiente:
 “El ser humano ordinario siente repugnancia intrínseca hacia el

trabajo, y lo evita siempre que puede, debido a esta repugnancia la
mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por
la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado”.
“El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea solo
su seguridad”.
2. Teoría Y
Se fundamenta en lo que él llama “Principio de Integración” y contiene

algunos supuestos como son:
 “El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan

natural como el juego o el descanso, el control y la amenaza de
castigo, no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la organización, el ser humano ordinario, si se
encuentra en circunstancias adecuadas, se habitúa no solo a
aceptar sino aun a buscar nuevas responsabilidades, en la vida
industrial actual, las potencialidades del ser humano solo se utilizan
en una pequeña parte”.

53
En consecuencia de esta teoría se puede señalar que actualmente el

éxito de la empresa dependerá de la creación de condiciones en las
que los miembros de las organizaciones se sientan como parte
importante del sistema.
Rensis Likert propuso articular la conducta de los pequeños grupos con

los objetivos comunes de la organización parte de que estos grupos
poseen un poder efectivo sobre sus componentes, es decir, la rivalidad
entre los grupos, puede resolverse mediante la inclusión de dirigentes
de las diversas aéreas o niveles, en pequeños grupos que trabajen
juntos, en ellos deben entrar jefes de igual nivel incluyendo un líder.
El grupo fija las metas relativas al trabajo a desarrollar, los dirigentes

incorporan en sus decisiones las propuestas y opiniones del grupo,
para motivar al grupo, los dirigentes se valen de recompensas
económicas dándoles sentimientos de valor e importancia.
Chris Argyris, critica a los sistemas de mando ya que piensa que la

dirección de personal es estrecha y detallada dejando poca libertad
para adaptar las reglas a las circunstancias para seleccionar las
posibilidades.
Argyris, señala la poca confianza que se tiene en la capacidad de los

trabajadores en general, para el, existen reservas de eficiencia y
entusiasmo y de capacidad en la madurez de los subordinados.
Hacer notar cuales son las diferencias entre el individuo maduro y el

inmaduro señalando que estas últimas se presentan claramente en el
niño:

54
1. “El niño fácilmente se subordina cualquiera, el adulto puede

desempeñar el papel de jefe y de subordinado”.
2. “El niño y el hombre inmaduro son pasivos, un adulto es
básicamente activo, busca sentirse capaz de realizar sus
propias acciones lo único que necesita es que se le indique con
precisión que es lo que se requiere de él”.
3. “El adulto maduro está en mejores condiciones que el inmaduro,
para aprovechar las experiencias del pasado”.
4. “Mientras que el niño y el inmaduro solo pueden responder a
una situación concreta en un número limitado de formas, el
adulto prefiere variar sus métodos”.
Aunque no se considera que esta teoría sea exacta en su totalidad, la

comparación de una persona inmadura de una madura puede justificar
las formas actuales de dirección, las cuales indican que la madurez, la
responsabilidad y la preparación, tanto de los directivos como de los
subordinados sólo se lograran si se les señala en detalle lo que hay
que hacer en sus actividades.
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos

de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por
Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en
las que se demostró la importancia de que los administradores pongan
interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton
idearon un inteligente recurso. La rejilla resultante, se ha usado en todo
el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y
la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensión de la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y

preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton
en este caso la expresión "preocupación por" significa "como" se
55
interesan los administradores en la producción o "como" se interesan

en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo.
La "preocupación por la producción" incluye las actitudes de un

supervisor respecto de una amplia variedad de cosas como la calidad
de las decisiones sobre políticas, la eficiencia labora y el volumen de
producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
Para Lourdes Münch el liderazgo "consiste en inspirar y guiar a los

subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización".
Se dice que el liderazgo es el medio por el cual lograremos los

objetivos, sin embargo, para ser un líder se necesitan una serie de
requerimientos básicos, algunos líderes nacen con esa habilidad, pero
también hay que saber aprovecharla y pulirla.
Entre sus características y los elementos básicos están: la inteligencia,

el constante aprendizaje y la capacidad de detectar oportunidades.
Ahora bien, las habilidades de liderazgo requeridas son: para

las relaciones humanas, técnicas, y conceptuales. Dentro de las
características del perfil del líder de acuerdo a Lourdes Münch se
enlistan las siguientes: confianza y dominio de sí mismo, visión,
iniciativa, sentido común, comunicación, optimismo, don de
mando, justicia, sinceridad, lealtad, disciplina, espíritu de logro, respeto,
sencillez y humildad, (Münch, 2005; p.p. 46 a 48).

56
El gerente mexicano es, por lo general, enérgico cuando está

respaldado por la jerarquía, y prefiere dirigir personalmente el trabajo
de otros.
Le gusta exhibirse como un conocedor y dominador de las materias de

su incumbencia y suele ser un crítico severo, principalmente irónico,
ante quienes se desvían del plan trazado por él.
Es trabajador y decidido, cuidadoso en los detalles y celoso ante los

cambios en las reglas del juego. Partidario de la equidad, es sin
embargo arrebatado, llegando a pasar por encima de las expectativas
individuales. Su culto a la toma de decisiones le lleva a la
compulsividad cuando se trata de la implementación, ignorando que
cada hecho necesita un tiempo para su consumación, confiable y
respetable, responde ante la superioridad con inusual disciplina, siendo
vista por los altos directivos como una persona de empuje,
regularmente cumplidora.
En situaciones de apremio se torna errático y poco efectivo. Presionado

por esta pérdida de efectividad, responde con base en embates
generalmente desatinados, apoyándose en la gente menos apropiada y
apurando decisiones grises, que su ilusión enmascara, ya que sólo
conducen a reducir la presión sobre sus hombros y muy poco a la
consecución del resultado esperado. Torpe en el trabajo participativo,
trata de influir constantemente, arrollando a veces con actitudes
prepotentes, a quienes mira hacia abajo. Prefiere que el entorno se
amolde a éI y hará lo posible por resistir todo cambio que en su opinión
es una aberración. Las más de las veces estarán esperando que otros
se ajusten a sus exigencias, y es capaz de recurrir a medios
persuasivos o a la fuerza para conseguir sus singulares propósitos. Si
resiente un cambio desagradable, pero que viene impulsado por el alto
mando, asiente con disciplina, para acabar cediendo.

57
Desde luego, estas características tipológicas describen sólo una parte

de la manera de ser del gerente mexicano y bajo determinadas
circunstancias. Hay mucha más información que puede aportarse, pero
para ello es necesario apoyarse en un lenguaje conceptual que facilite
la comunicación con el lector.
Más adelante se ofrece un esquema, que ha sido tomado como base

para interpretar los datos disponibles; sin embargo, resulta conveniente
destacar, en términos generales, que el gerente mexicano es un
gerente efectivo en organizaciones de tipo convencional, burocráticas,
con centros de poder bien ubicados en la parte superior de la
estructura, en las que el estatus juega un papel preponderante, y la
especialización funcional es un prerrequisito.
La información en que se apoya este estudio refleja por un lado, la

forma en que el gerente mexicano responde a las exigencias de la
estructura, y por otro, cuáles son tales exigencias.
Es decir, la apreciación que puede hacerse con este tipo de

información es netamente contextual y, digamos, que tiene un factor
amplio de relatividad.
No obstante, la experiencia en la aplicación de esta teoría alrededor del

mundo indica que las predicciones hechas a través de este método,
bien merecen reconocimiento por su certeza y confiabilidad.
El jefe debe ser un verdadero líder, ya que la clave del éxito

organizacional esta en las personas y en el liderazgo del Jefe de
acuerdo a esta premisa existen tres tipos.
Las competencias gerenciales o "directivas" son un conjunto de

habilidades, capacidades y conocimientos que una persona posee para
realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol
de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.
58
Entre estas competencias se encuentran:
 Manejo de recursos humanos y materiales.

 Relaciones interpersonales.
 Comunicación Asertiva.
 Liderazgo y Motivación.
 Resolución de Conflictos.
 Gestión del tiempo.
 Capacidad de análisis del entorno.
 Capacidad de negociación.
 Toma de decisiones.
 Trabajo en equipo.
2.3.1 Autoridad.
Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como

justificadas porque así se hicieron las cosas desde siempre, esto ocurre
en ciertos tipos de empresas familiares más cerradas.
Fayol decía que la autoridad es “el derecho de dar órdenes y exigir

obediencia”, es decir el poder formal y poder legitimado, la autoridad
confiere a quien la ejerce el derecho de dirigir a los subordinados en las
actividades orientadas al logro de los objetivos de la empresa, la
autoridad formal es siempre un poder, una facultad que la organización
concede a quienes ocupan determinada posición, representa también
el derecho a la toma de decisiones, y asignar recursos.
Esta función se aplica de manera permanente en todas las fases del

proceso administrativo, pero es en la Dirección es donde toma mayor
59
importancia, ya que provee de información a todas las áreas de la

organización y regula través de las relaciones interpersonales las
actividades de cada departamento de la empresa.
2.3.3 Motivación.
Busca explicar el porqué del comportamiento de las personas, se dice

que este, es motivado por una necesidad, por tal motivo, es importante
comprender las necesidades humanas. La motivación busca orientar el
comportamiento humano hacia objetivos que satisfagan esas
necesidades.
2.3.4 Liderazgo.
Es solo una parte de la Dirección que al integrarse al proceso

administrativo, da como resultado un dirigente eficaz de las diferentes
actividades de la organización, por lo tanto el liderazgo es la habilidad
para persuadir a otros a que lleguen con entusiasmo a los objetivos
definidos por la empresa.
LECTURAS.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Séptima edición. 2006. Editorial Mac Graw Hill. p.p. 3,
307, 309, 4, 5, 120, 308.
Münch, L. (2005). “Liderazgo y dirección”. Editorial Trillas. México. p.

32.
Autoevaluación
1. Explica con tus propias palabras los tipos de habilidades que

existen.
2. Da tu opinión respecto de los Estilos Directivos.

60
3. Realiza un análisis sobre cada una de las Teorías Gerenciales.
4. ¿Por qué en la actualidad se hace énfasis en las Competencias

Gerenciales?
5. Realiza una reflexión acerca del estilo de Dirección en México.
6. ¿Por qué es importante la Autoridad dentro de la Dirección?
7. ¿Cómo crees que debe ser el proceso de Comunicación dentro de

las empresas?
8. Explica el concepto de Motivación con tus palabras.
9. ¿Crees que el Liderazgo es importante dentro de los grupos de

trabajo? ¿Por qué?
10. ¿Crees que los sistemas de Dirección en las empresas mexicanas

son efectivos?

61
CUADRO RESUMEN
ESTILOS DE
HABILIDADES DIRECCIÓN
CONCEPTUALES
HABILIDADES AUTORITARIA
HABILIDADES
Y HUMANAS PATERNAL
COMPETENCIAS
GERENCIALES INDIFERENTE
HABILIDADES
TÉCNICAS DEMOCRÁTICA
TEORÍAS GERENCIALES
 DOUGLAS MC GREGOR
 LIKERT
 ARGYRIS
 BLAKE Y MOUTON
 LOURDES MUNCH

62
UNIDAD III
AUTORIDAD
PRESENTACIÓN
En un organismo social, la estructura de la autoridad constituye una

gran influencia, ya que la autoridad se encuentra en las funciones
organizativas y es la facultad de las personas que la poseen pero no
conservan este privilegio cuando cesa su función.
La Autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento a los

órganos de la empresa. El órgano directivo es la fuente de las
directrices e instrucciones que van de lo general a lo particular, se
estudia como delegarla y como ejercerla.
Según definición de Münch Galindo y García Martínez, la Autoridad es

la facultad de que esta investida una persona, dentro de una
organización para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados dentro de las actividades apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo.
La Autoridad se ha definido dentro de los ámbitos de influencia y poder

como la parte central de la fase de Dirección es, por lo tanto,
importante mencionar que la autoridad es el poder institucionalizado
dentro de la organización formal.
La Autoridad permite al jefe actuar en ciertas formas designadas e

influye directamente en las acciones de otros a través de las órdenes
que emite, de hecho quien decide es quien tiene la autoridad, todos los
directivos deben ser cuidadosos al momento de dirigir a sus
subordinados si desean tener éxito.
A los subordinados se les delegan actividades para dirigir su

comportamiento laboral adecuadamente, también se les debe asignar
cierto grado de autoridad.

63
Al finalizar esta Unidad, el alumno alcanzará como:
Objetivo
Conocer el concepto, facultades y aplicación

práctica de la Autoridad, dentro de los niveles
jerárquicos de la organización.
Estrategias
 Identificar el significado de la Autoridad y su
aplicación en la empresa.
 Conocer los conceptos de Poder y Mando
como elementos integradores de la Autoridad.
 Identificar los elementos del Mando y su
ejercicio.
 Conocer la aplicación del Proceso de
Delegación y responsabilidad.
 Aplicar el concepto de Empowerment en las
organizaciones modernas.
 Identificar la aplicación práctica de la
Inteligencia Emocional dentro de la empresa,
CONTENIDO

64

Las ciencias del comportamiento distinguen entre el poder y la

Autoridad, Max Weber fue un autor que señalo la diferencia entre
ambos conceptos, pensaba que el poder supone fuerza y coerción, la
autoridad sin embargo es parte del poder, la autoridad por lo tanto es el
poder formal por su posición en la organización que tiene una persona
La Autoridad distingue tres características:
 Descansa en los cargos de la organización, no en las personas.

 Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque
creen que tienen derechos otorgados por la organización.
 Fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Nicolás Maquiavelo (1469-1527) fue un escritor realmente fecundo, ya

que cultivo muy variados géneros, en lo que respecta a sus escritos
políticos que son exageradamente crudos a la hora de visualizar el
concepto de autoridad y poder, los cuales reflejan la crónica medieval.
Es importante aclarar que este concepto de autoridad es un análisis

contemporáneo que se hace a las ideas de Nicolás Maquiavelo en su
libro “El Príncipe”, este análisis es realizado por Antonio Gómez
Robledo en el V Centenario de esta obra, de la cual comenta lo
siguiente:
65
“Este es un libro de Ciencia Política, donde la esencia de esto es la

frase: “el fin justifica los medios” ya que la obra refleja una frialdad
extrema que se suma a la degradación del estado, postula la
necesidad del mal y de los maleficios de la tiranía”.
“Todo esto contribuye a la destrucción de la antigua sociedad de

explotadores y a la unión de los trabajadores alrededor del
proletariado constructor de la nueva sociedad comunista”.
“Se refiere al estado, como Autoridad máxima de una sociedad y

del tránsito continuo de cada uno de sus elementos que lo
constituyen, cómo principio rector”. Habla sobre la degradación del
gobierno de la monarquía, la aristocracia y la democracia que pasa
a degenerarse en tiranía. Maquiavelo tiene la idea del estado
gendarme, como un orden normativo de la conducta humana y
dedicado estrictamente a sus funciones políticas, jurídicas y
militares, concibe a la violencia, y la perfidia, como típicamente
constitutivo dentro del ámbito del estado, cómo lo representa esta
frase: “la crueldad es menos sanguinaria que la bondad”.
La idea general de dicha obra nos refleja el autoritarismo y la crueldad

reinante en esa época, se extrajeron de la misma, frases referidas al
concepto de Autoridad. A continuación se citan:
“La crueldad está bien usada cuando se emplea una sola vez por la
necesidad de afianzar el poder y después no se repite“.
Según Max Weber “Autoridad significa la probabilidad de que un

comando u orden especifica sea obedecido”, la Autoridad representa el
poder institucionalizado y oficializado, la autoridad proporciona el
poder, tener autoridad es tener poder la autoridad es legítima cuando
es aceptada.

66
La Autoridad permite al jefe actuar en ciertas formas designadas influye

directamente en las acciones de otros a través de las órdenes que
emite, de hecho quien decide es quien tiene la autoridad, todos los
directivos deben ser cuidadosos al momento de dirigir a s subordinados
si desean tener éxito. A los subordinados se les delegan actividades
para dirigir su comportamiento laboral adecuadamente, sin embargo
una vez realizado esto, también se les debe asignar cierto grado de
Autoridad para que puedan cumplir con su cometido o sea la ejecución
de sus obligaciones.
Tipos de Autoridad
• Jurídica
Se da a través de la obligación y forma la autoridad propiamente dicha.
• Moral
Se establece por convencimiento y representa el prestigio de una
persona.
• Formal
Aquella que emerge de una relación laboral, se recibe de un jefe
superior para ser ejercida por otras personas o subordinados. Puede
ser de dos tipos la Autoridad Lineal y la Funcional, según sea para una
persona o para un grupo de trabajo.
• Operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas es la
queda determinada facultad para realizar algo ejemplo: autoridad para
comprar algo, cerrar una venta, etc. Es decir, se ejerce sobre actos y
no sobre las personas a diferencia de la autoridad formal.
• Técnica
Aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan los
conocimientos que una persona posee en determinada materia, es la
autoridad de los profesionistas, de los técnicos o los expertos que se
les reconoce la capacidad.

67
• Personal
La que tienen ciertas personas en razón de sus cualidades sociales y
psicológicas y los hace especiales a los demás.
Poder implica potencial para ejercer influencia sobre las otras

personas, para Weber, significa: “la probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social, incluso contra cualquier forma
de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”.
Tener poder no siempre significa tener autoridad, el poder se origina de

la autoridad y depende de la legitimidad, capacidad de justificar su
ejercicio, la dominación es una relación de poder, en la cual la persona
dominante impone su voluntad sobre los demás, cree tener el derecho
de ejercer el poder y los dominados consideran su obligación obedecer
las órdenes.
La dominación requiere de un aparato administrativo cuando se ejerce

sobre una gran cantidad de personas, necesita de personal
administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de
conexión entre el jefe y los subordinados.
Según el autor Jiménez Castro: “El mando concebido por los

administradores, clásico como medio para conducir una organización a
través de órdenes, ha sido superado y reemplazado, por los conceptos
de dirección y liderazgo.
El mando en su antigua concepción militar, de donde se origina ha sido

proscrito en las nuevas tendencias administrativas de dignificación
humana y así sus viejos principios se han transformado en los de la
moderna dirección”.

68
“El mando tiene como, propósito, transmitir a otros las decisiones

cuando la administración requiere de ejecución de una tarea o la
adopción de un comportamiento especifico, gracias a este, se crean y
mantienen las funciones de trabajo, de comunicación, de autoridad y
estructura”.
Elementos de mando:
1. Ordenes, consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de

ellas un superior transmite a sus subordinados la indicación de
modificar una situación particular, es decir, es el equivalente a
mandar a otros lo que deban hacer las ordenes, se pueden dar de
la siguiente manera:
 Verbales,
 Escritas.
2. Instrucciones, son un conjunto de normas o procedimientos que

han de aplicarse en situaciones similares que se presentan en
forma repetida, por ejemplo, si se da la orden de dar mantenimiento
a un equipo las instrucciones serán sobre cómo realizarlo.
3. Asignaciones, consisten en la determinación de tareas de rutina y

asuntos diarios, el jefe indica las actividades a los subordinados,
deja que ellos decidan como hacerlo, dentro de ciertos límites
prescritos y acordados.
Subordinación:
Es un término de origen latino que se refiere a la relación de

dependencia entre un elemento y otro, por ejemplo: el mando, o a la
orden de alguien la dominación a la subordinación puede ser formal o
simbólica, lo habitual es que el subordinado acate y acepte una orden,
por la relación jerárquica existente, es decir, el jefe tiene un poder
jurídico de mando, correlativo a un deber de obediencia, por parte de
quien presta el servicio. Ambos conceptos, dependen uno de otro no
69
pueden existir aislados, en las organizaciones actuales lo que se

pretende es llevar con armonía y respeto esa dualidad, el manejo de
sus diferencias, los tipos de personalidad, las cargas de trabajo pueden
ser detonantes para que una relación laboral se afecte, debe existir
siempre la comunicación asertiva y la confianza para lograr armonizar
el ambiente organizacional.
Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a

posiciones inferiores de la jerarquía, muchas organizaciones estimulan
a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la
jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer necesidades
del cliente y adaptarse al ambiente.
Las técnicas de Delegación de autoridad son:
 Delegar la tarea completa, el jefe debe delegar una tarea entera a

una persona, en vez de dividirla entre varias, esto otorga mayor
responsabilidad a un individuo.
 Delegar en la persona adecuada, no todas las personas tienen las
mismas capacidades ni motivaciones, el jefe debe adecuar el
talento de la persona a la tarea, para una delegación eficaz.
 Delegar Responsabilidad y Autoridad, el subordinado debe tener
responsabilidad de la ejecución de una tarea, y tener autoridad para
llevarla a cabo, como juzgue mejor, siempre y cuando obtenga
retroalimentación del jefe, ya que esta brinda al subordinado los
datos necesarios para saber si la ejecución es correcta.
 Evaluar y recompensar el desempeño, al finalizar la tarea el jefe no
debe evaluar lo ejecutado sino los resultados, si no cumple con las
expectativas, el jefe debe analizar los errores y sus consecuencias,
por el contrario, el jefe debe recompensar el trabajo bien hecho.

70
Una tendencia social interesante en este ámbito es el Empowerment,

que se refiere al fortalecimiento de los equipos de trabajo para darles
libertad de actuación, de participación en las decisiones, plena
autonomía en el desempeño de las tareas, responsabilidad por la tarea
total, y por sus resultados, el Empowerment permite que el equipo,
administre sus actividades, siendo el jefe el orientador y estimulador.
El Empowerment proporciona a los subordinados, las habilidades y la

autoridad, para atender al cliente sin consumir tiempo en conseguir la
autorización del jefe.
La negociación es un proceso en el cual se toman decisiones conjuntas

cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses
diferentes, y se torna toda una habilidad cuando se aplica con
asertividad.
La Habilidad de Negociación presenta las siguientes características:
 Involucra por lo menos dos partes.

 Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto
de uno o más tópicos.
 Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación
voluntaria.
 Esa relación está enfocada para la división o intercambio de
recursos. Específicos o resolución de temas entre las partes.
 La negociación involucra la presentación de demandas o
propuestas, por una parte su evaluación, por otra las concesiones y
contrapropuestas, la negociación es un proceso, una actividad
secuencial y no simultánea.
La negociación involucra lados opuestos con intereses en conflicto, son

los oponentes, antagonistas que buscan llegar a una solución
mutuamente aceptable, por esto, la negociación es un juego intrincado
que involucra tres realidades: personas, problemas y propuestas.
71
Toda negociación requiere habilidades de negociación, propuestas con

claridad y objetividad, entender lo que el otro lado contrario está
ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber escuchar.
Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en

situaciones de negociación todo el tiempo.
En cuanto son mejores las habilidades de negociador, tanto mayores

serán las oportunidades de éxito en toda Negociación que lleve a cabo
dentro de la organización.
EL concepto de Inteligencia Emocional, es un término propuesto por el

psicólogo Peter Salovey, de Yale E. U., para describir la comprensión
de sentimientos tanto propios como de los demás.
La palabra Emoción, viene del latín Motere, que es lo que nos mueve
hacia las personas y las situaciones, la emoción es una tendencia a la
acción, se realiza a través de pensamientos cognoscitivos lo que
provoca un estado fisiológico del cuerpo humano, la emoción, es un
sentimiento y un pensamiento que conllevan a condiciones imperantes
biológicas y psicológicas dando como resultado un comportamiento
determinante, ejemplo de emociones: miedo, ira, frustración, fobia
desconfianza, satisfacción, felicidad, alegría, alivio, amor, afecto, etc.
Las emociones afectan directamente al organismo, ya sea de forma

positiva o negativa, de ahí que las enfermedades, se originan en
nuestros pensamientos, sentimientos y emociones.
Es una forma de interactuar con el mundo, considerando las emociones

los sentimientos, algunas habilidades como la autoconciencia, la
motivación, el control de los impulsos, el entusiasmo, la empatía y
algunas mas que son útiles para llevar a cabo una interacción social de
éxito.

72
También es considerada una destreza, que nos permite manejar e

interpretar nuestros propios sentimientos, enfrentar los sentimientos y
emociones de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la
vida, a través de hábitos mentales que favorezcan nuestra
productividad.
Es común que midamos la inteligencia a través del raciocinio lógico, las

habilidades matemáticas, o especiales, la capacidad intelectual etc.
pero en la actualidad el éxito de una persona también depende en gran
medida de otro tipo de inteligencia: La Emocional.
El coeficiente intelectual y la inteligencia emocional son dos habilidades

distintas pero complementarias.
LECTURAS.

Enfoque de Sistemas”. México. Editorial ECAFSA. p.p. 474 a 476.
Williams Clifton J. “Conducta Organizacional”. México. Editorial

Iberoamérica. P.p. 475 a 484.
Chiavenato Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Séptima edición. 2006. Editorial Mac Graw Hill. p.p.
135, 173, 327, 507, 224.
Goleman, Daniel. ”La Inteligencia Emocional”. Editorial Vergara. 2010.

p.p. 227 a 237.
Autoevaluación
1. Explica la interrelación que existe entre Poder y Autoridad.
2. Desarrolla cada uno de los Tipos de Autoridad que existen.

73
3. En tus palabras explica cómo se da la relación de mando y

subordinación.
4. ¿Cómo crees que debe ser la Delegación de la Autoridad?
5. Menciona el concepto de Autoridad de Nicolás Maquiavelo.
6. ¿Por qué se dice que la autoridad es un elemento regulador en la

Sociedad?
7. ¿Qué tipo de autoridad debe ejercerse en las Organizaciones?
8. ¿Crees que dentro de la organización exista un tipo específico de

Autoridad?
9. Explica con tus palabras el concepto de Habilidades de

Negociación.
11. ¿Crees que las organizaciones modernas apliquen la Técnica

de la Inteligencia Emocional? ¿De qué forma?

74
CUADRO RESUMEN
AUTORIDAD
PODER MANDO
DELEGACIÓN
EMPOWERMENT
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN INTELIGENCIA

EMOCIONAL
SUBORDINACIÓN

75
UNIDAD IV
COMUNICACIÓN
PRESENTACIÓN
Actualmente la comunicación efectiva es un requerimiento previo para

el logro de objetivos de la organización, las empresas invierten y gastan
mucho dinero para que este proceso sea realmente efectivo, el riesgo
de que se produzca una deficiente comunicación es muy grande, por lo
tanto se debe tomar tiempo para realizar procedimientos apropiados
para desarrollar una buena comunicación, dando y recibiendo órdenes,
escuchando quejas, instruyendo a los subordinados, enviando y
recibiendo mensajes, es obvio que los directivos participan totalmente
en la comunicación.
Este proceso es de gran complejidad ya que está ligado a otros que

ocurren en la organización como la motivación, la toma de decisiones,
el liderazgo y los conflictos, entre otros. La efectividad de la
comunicación influye en la eficacia de estos procesos.
Las personas son los protagonistas de la película “comunicación”

juegan el papel más importante y uno de los factores que determina
precisamente, este rol, es la percepción humana, algo tan variado en
los seres, nunca se sabe con certeza lo que ocurre en la psique de
otras personas, infiriendo en señales orales y de comportamiento no
verbales, lo que otros piensen y sienten, y es esa interpretación lo que
dificulta la comunicación efectiva. Se puede decir que la comunicación
es el medio por el cual se integra la actividad organizada de una
empresa y es muy importante por tres razones:
1. Porque es el proceso mediante el cual se realizan las funciones de

planeación, organización, dirección y control.
2. Porque es una actividad a la cual los directivos dedican una mayor

proporción de tiempo.
3. Porque es esencial para la toma de decisiones a cualquier nivel.

76
Al finalizar esta Unidad el alumno alcanzará como:
Objetivo
Conocer el Proceso de la Comunicación efectiva y

su aplicación práctica e importancia en el ámbito de
las organizaciones modernas.
 Identificar el Proceso de Comunicación y su

 Conocer las barreras de la comunicación y el
concepto de Retroalimentación.
 Aplicar las técnicas de manejo de conflictos.
 Identificara la Asertividad dentro de la
Comunicación Verbal y No Verbal.
 Identificar la relación de la Comunicación y la
Tecnología.
 Conocerá los principios de la Comunicación.
CONTENIDO
4.1 Proceso de comunicación y barreras

que la afectan.
77
4.5 La comunicación y la Tecnología.

4.1 Proceso de comunicación y barreras que la afectan.
La Comunicación es un proceso mediante el cual se introducen e

intercambian ideas, opiniones, planes, órdenes, información de un
individuo a otro, con el propósito de volver común un mensaje.
Sus elementos son:
EMISOR MENSAJE CANAL RECEPTOR
------------------Interferencia AMBIENTE Interferencia-----------------
RETROALIMENTACIÓN
La Comunicación es una actividad administrativa que cumple con dos

propósitos principales:
Proporcionar la Proporcionar Mejor

información las actitudes Comunicación
necesaria al necesarias para conduce a un
esfuerzo de las la motivación, adecuado
=
personas = = colaboración y = desempeño en
satisfacción en el puesto de
el trabajo. trabajo
Habilidad de Voluntad de Trabajo en

Trabajar Trabajar Equipo

78
La Comunicación es importante para la relación entre las partes y para

explicar con claridad a los subordinados, las razones de las decisiones
tomadas, ellos deben recibir de sus jefes una comunicación capaz de
suplir sus necesidades.
De ahí surge la necesidad de que el jefe revise periódicamente el

trabajo de los subalternos para evaluar su desempeño y sus
habilidades, esta evaluación se basa en tres aspectos:
1. El individuo trabaja mejor cuando conoce bien su trabajo.

2. La empresa opera eficientemente el obrero y el jefe conocen
sus responsabilidades y estándares de desempeño.
Cada obrero puede ser apoyado para que proporcione su
máxima capacidad y desempeño.
Las barreras de la Comunicación son los factores que impiden que se

desarrolle eficazmente, deformando el mensaje y obstaculizando dicho
proceso, los tipos de barreras son:
 Semánticas, relacionadas con el significado de las palabras,

cuando no se precisa su sentido pueden haber malinterpretaciones.
 Físicas, cuando la distancia y el ruido son causas de interferencia
que impiden claridad en los mensajes.
 Administrativas, se originan en estructuras organizacionales
inadecuadas, como la mala planeación, deficiencia en la operación
de los canales de información.
Estas barreras afectan la comunicación la cual impide el buen

funcionamiento de cualquier organización.
Esto significa una reversión del proceso de comunicación, es decir,

expresa la reacción a la comunicación por parte del receptor, como la
entendió, si no es la forma adecuada debe el emisor corregir las
desviaciones y los errores iniciando los mismos pasos del proceso de
comunicación original.
79
La retroalimentación organizacional, puede tomar diversas formas,

desde la directa como sería un simple acuse de recibo verbal, hasta la
indirecta, que se expresa mediante acciones, documentación o el uso
de la tecnología.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes,

intereses opuestos o contrarios, discordancia, inconsistencia,
desaprobación, etc. que pueden chocar, representan una parte
importante en la vida de las organizaciones,pero las estrategias para
resolverlos asertivamente son responsabilidad de los líderes de los
equipos de trabajo.
En la empresa, lograr el acuerdo, la congruencia entre sus operaciones

y entre sus áreas, y prevenir la existencia excesiva de inconsistencias y
disparidades, constituye grandes problemas, que fueron tratados por
los estructuralistas.
Las fuentes de conflicto pueden caracterizarse dentro de un continuum

que va desde una colisión frontal de intereses y una incompatibilidad,
en un extremo, hasta diferentes intereses en el otro extremo.
Conflicto y cooperación, son elementos integrantes de la vida en la

empresa, las teorías anteriores ignoraron por completo el problema del
conflicto-cooperación.
En la actualidad estos dos conceptos se consideran, aspectos de la

actividad social, el propósito de la administración consiste en crear
condiciones, en las que el conflicto sea parte de la vida de la
organización y enfocarse hacia canales útiles y productivos.

80
Destructivos Parcialmente Constructivos

Destructivos
Eliminación Guerra total Guerra parcial Negociación Solución del

Problema
Métodos Antiguos Métodos Modernos
A través del conflicto, se puede proceder a ajustar el sistema de la

organización a la situación real, para alcanzar así la armonía en ella.
El conflicto genera cambios y produce innovación, en la medida en que

se alcanzan las soluciones y se establecen nuevos cambios, los cuales
a su vez generaran otras innovaciones y así sucesivamente.
Si el conflicto fuera evadido, buscara otras formas de expresión, como

el abandono del empleo, el aumento de accidentes y esto repercute
tanto en el individuo como en la empresa.
La comunicación verbal puede realizarse de dos formas:
 Oral, a través de signos orales y palabras habladas.

 Escrita, por medio de la representación grafica de signos.
Dentro de las empresas esta forma de comunicación se realiza a través

de Líneas Formales de Comunicación, es decir, entre los cargos de la
organización se hace solo a través de líneas existentes en el
organigrama, dichos cargos, poseen dos terminales de comunicación
una orientada hacia arriba y otra orientada hacia abajo, cada gerente
desarrolla dicho proceso de comunicación, en línea ascendente de los
subordinados estas comunicaciones son lineales y formales.

81
La comunicación No Verbal puede originarse a través de:
 El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz,

nuestra ropa e incluso nuestro olor corporal también forman parte
de los mensajes cuando nos comunicamos con los demás.
 El lenguaje icónico. En él se engloban muchas formas de
comunicación no verbal: código Morse, códigos universales
(Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), códigos particulares
o secretos (señales de los árbitros deportivos).
En la empresa, esta forma de comunicación funciona a través de

comunicación escrita a través de formatos, comunicados, lineamientos,
también a través de formas de comportamiento como actitudes no
verbales, gesticulación, estados de ánimo Imágenes sensoriales
(visuales, auditivas, olfativas), sonidos, movimientos corporales, etc.
Es importante conducir adecuadamente estos tipos de comunicación,

es decir, asertivamente, para lograr la armonía y claridad en la emisión
de la información la cual debe estar orientada hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
4.5 La comunicación y la tecnología.
La comunicación en las organizaciones se ha valido de la tecnología

para hacer valer su sentido informativo, ya que las personas pueden
acceder cada vez de una forma más rápida y eficiente a la información
requerida, la tecnología y la comunicación han dado lugar a la
comunicación de masas, esta invade la vida de la empresa provocando
grandes avances.
Así vemos que los centros de procesamiento de datos fueron reducidos

a lo mínimo (downsizing) y descentralizados a través de redes
integradas de Microcomputadoras, surgieron empresas virtuales
conectadas electrónicamente, dispensando edificios y reduciendo
gastos fijos.

82
Las comunicaciones se hicieron móviles, flexibles, rápidas directas y en

tiempo real lo que permite más tiempo de dedicación al cliente, la
inmediatez es la nueva dimensión temporal provista, como el Just on
time, fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el
proceso productivo.
Con las microcomputadora portátil, multimedia trabajo en grupo

(workgroup) surgió el teletrabajo, donde las personas trabajan en
equipo, aunque se encuentren a grandes distancias, la
videoconferencia permite mayor contacto sin necesidad de desplazarse
físicamente, de esa forma las empresas mejoran su proceso decisorio,
creando sistemas específicos de de búsqueda almacenaje y
tratamiento de información importante y relevante para su
funcionamiento.
El Proceso de Comunicación tiene sus bases en los siguientes

principios:
 La comunicación corporativa debe ser dinámica, planificada y

completa.
 Debe constituirse como una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
 Debe ser el Eje de las relaciones con clientes, empleados,
proveedores y la sociedad en general.
 Debe ser generadora de expectativas de los productos o servicios
de la empresa.
 Debe obtener la adhesión y la integración de las personas que
trabajan en la empresa entre ellos y a los fines y metas globales de
la organización.

83
LECTURA.
Chiavenato Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

110, 111, 365, 160.
Autoevaluación.
1. Explica con tus palabras el concepto de comunicación.
2. ¿Cuáles son los elementos básicos de la comunicación?
3. Explica las formas de comunicación que se dan en la empresa.
4. ¿Cuál es la relación que existe entre comunicación, información y

Toma de Decisiones?
5. ¿A qué se refiere la premisa sobre la responsabilidad por las

comunicaciones?
6. ¿Qué factores intervienen para que se realice una buena

Comunicación?
7. Explica qué consecuencias pueden tener las organizaciones que

tienen una deficiente comunicación.
8. ¿Qué tan importantes son los medios o canales de comunicación

en las empresas?
9. Menciona cuáles son los problemas de comunicación que

enfrentan las organizaciones modernas.
10. Explica la interrelación de los conceptos comunicación- tecnología.

84
CUADRO RESUMEN
COMUNICACIÓN
PROCESO Y BARRERAS RETROALIMENTACIÓN Y

QUE LA AFECTAN MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN ASERTIVA:
 VERBAL
 NO VERBAL
LA COMUNICACIÓN Y
LA TECNOLOGÍA

85
UNIDAD V
MOTIVACIÓN
PRESENTACIÓN
Motivar significa ser causa o motivo de algo, se dice que la motivación

surge de una necesidad, se busca la satisfacción a través de la
motivación, en el campo directivo se habla de personas motivadoras
aunque nadie puede motivar a otra persona, esto es únicamente algo
personal que emana de nosotros mismos.
Los jefes deben crear un clima de armonía que haga que los
subordinados se sientan motivados y se logre que quieran hacer lo que
deba hacerse, esto se debe llevar a cabo con el conocimiento previo
sobre el comportamiento humano para saber qué es lo que mueve a
una persona e instituir los estímulos que los lleven a ponerse en
movimiento hacia la dirección adecuada.
Muchas veces el directivo emplea recursos y dinero en adiestrar y

capacitar a su personal de manera que se sienta motivado, pero esto
no funciona si se descuida el aspecto actitud.
Cuando se habla de conducta motivada, esta se analiza desde tres

diferentes vertientes: este tipo de conducta se sostiene por tiempos
largos si no se logra la realización de la meta.
Es dirigida hacia la realización de un objetivo y surge como resultado

de una necesidad sentida
Objetivo
Identificar los procesos integrales de la

Motivación y los tipos de conflicto que surgen
dentro de las organizaciones.

86
 Identificar el significado de la Motivación y su

 Conocer y aplicar el Proceso Motivacional.
 Identificar a los principales autores de las
Teorías de la Motivación.
 Conocer las técnicas de la Motivación y su
aplicación en la empresa moderna.
 Identificar los factores que originan la
motivación.
CONTENIDO

5.3.1 Teoría de la Jerarquía de las necesidades.

87
La Motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las

personas, este a su vez exige el conocimiento de las necesidades
humanas, la teoría de las Relaciones Humanas hizo constancia de la
existencia de dichas necesidades y comprobó que la conducta de las
personas está determinada por causas que muchas veces escapan al
propio entendimiento y control del hombre, estas causas se llaman
necesidades o motivos, los cuales son fuerzas conscientes o
inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
La Motivación se refiere a esa conducta causada por las necesidades

internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden
satisfacerle esas necesidades, se determino que el comportamiento
humano muchas veces escapa del entendimiento y control del
individuo, esas causas se llaman Necesidades, es decir la motivación
depende de las necesidades internas de las personas, y las orienta a
objetivos específicos para satisfacerlas.
Así podemos afirmar que las necesidades motivan el comportamiento

humano, imprimiéndole dirección y contenido, durante toda la vida del
individuo, este pasa por tres niveles o estadios de motivación a medida
que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos y
desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Los tres niveles o estadios de motivación corresponden a las:
1. Necesidades Fisiológicas: Son las llamadas Vegetativas o

Vitales como la alimentación, el sueño, actividad física,
satisfacción sexual, abrigo y protección, se rigen por lo cotidiano
y no son influenciables en el comportamiento.
2. Necesidades Psicológicas: Son necesidades especificas del

hombre, que han sido aprendidas durante el trayecto de su vida,
siendo rara vez satisfechas a plenitud.

88
3. La necesidad de seguridad interna, la necesidad de

participación, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de
afecto, etc.
4. Necesidades de Autorrealización: Son el resultado de la

educación y la cultura, al igual que las anteriores, no se
satisfacen a plenitud, pues el hombre busca cada vez mayores
satisfacciones y marca metas más complejas, la necesidad de
Autorrealización es la conclusión de las demás necesidades es
el impulso de cada uno para realizar su propio potencial, de
auto desarrollarse en el sentido más elevado.
A partir de la Teoría de las Relaciones Humanas, todo el acervo de las

teorías psicológicas sobre la motivación humana paso a ser aplicado
sobre la empresa, comprobándose que todo comportamiento humano
es motivado.
Esta motivación es una tensión que persiste y lleva al individuo a

realizar alguna forma de conducta dirigida a la satisfacción de su ó sus
necesidades.
Como se puede apreciar en el siguiente esquema:
Proceso Motivacional Equilibrio
Estimulo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Frustración
Comportamiento
Conflicto

89
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico

hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad la cual provoca un
estado de tensión que sustituye el anterior estado, dicha tensión
conduce a un comportamiento capaz de lograr una forma de
satisfacción, al ser satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su
estado de equilibrio anterior.
Gracias a la Teoría de las Relaciones Humanas aparece un nuevo

lenguaje en la Administración, se habla ahora de Motivación,
Comunicación, Organización Informal, Dinámica de Grupo, etc.
La Motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las

personas, este a su vez exige el conocimiento de las necesidades
humanas.
La teoría de las Relaciones Humanas hizo constancia de la existencia

de dichas necesidades y comprobó que la conducta de las personas
está determinada por causas que muchas veces escapan al propio
entendimiento y control del hombre, estas causas se llaman
necesidades o motivos, los cuales son fuerzas conscientes o
inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
 Teoría de las necesidades de Maslow.
 Teoría de las Necesidades Adquiridas de Mac Cleland.
Maslow, psicólogo y consultor norteamericano, expuso una teoría de la

Motivación según la cual las necesidades humanas están organizadas
y dispuestas por niveles.

90
En una jerarquía de importancia, esta jerarquía de necesidades se

visualiza como una pirámide, en la base están las necesidades
inferiores (fisiológicas) y en la cima las más elevadas (las de
autorrealización).
Las necesidades y los objetivos son conceptos que nos dan las bases
para elaborar un modelo de motivación, los factores organizacionales
como el puesto, el jefe, la tecnología, las afiliaciones grupales,
representan una gran influencia en la motivación en el trabajo, las
necesidades insatisfechas son el punto de origen de la misma.
Aunque muchas de las veces relacionamos motivación y satisfacción

existe una diferencia entre estas palabras, la primera concierne a la
conducta orientada hacia un objetivo, la segunda se refiere al logro o
meta alcanzada.
Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow
Necesidades
de
Autorrealización Necesidades
Secundarias
Necesidades de Estima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad Necesidades

Primarias
Necesidades Fisiológicas

91
a). Necesidades Fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas

las necesidades pero son de vital importancia, estas son el alimento,
hambre, sed, sueño, reposo y cansancio, abrigo frio o calor, deseo
sexual.
b) Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las

necesidades humanas, son las de seguridad, estabilidad, búsqueda de
protección contra amenaza o privación y huida del peligro, surgen
cuando las necesidades primarias son relativamente satisfechas.
c) Necesidades Sociales: Surgen en la conducta cuando las

necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas y son: las de asociación, de participación, de
aceptación, por parte de de un grupo de personas, de intercambio, de
amistad, de afecto y amor, cuando estas no son plenamente
satisfechas el individuo se vuelve hostil y antagónico.
d) Necesidades de Estima: Son aquellas relacionadas con la forma en

la que el individuo se ve y se evalúa, integra la auto apreciación, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, el
estatus, de prestigio y consideración, incluyen el deseo de adecuación
y confianza ante el mundo, si están satisfechas estas necesidades,
conducen a un comportamiento de fuerza, prestigio, poder y
autoconfianza.
e) Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas

más elevadas y están en la cima de la jerarquía, se relacionan con la
realización del propio potencial y superación continua se expresan por
medio de la superación continua.
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían

según la persona, la intensidad de estas necesidades y su
manifestación varían y obedecen a las diferencias individuales entre los
individuos.

92
David Mc Cleland en su obra “The Achievening Society” producida en

1961, propusieron esta Teoría, en la que indica que existen tres
necesidades relevantes en las situaciones laborales las cuales son:
 Necesidad de Logros, es el impulso a sobresalir, para alcanzar algo

en relación con una serie de normas y luchar por tener éxito.
 Necesidad de Poder, la necesidad de hacer que otros se comporten

de manera particular, cosa que no hubieran hecho de otra manera.
 Necesidad de Afiliación, Deseo de relaciones amistosas e

interpersonales cercanas.
Mc Cleland, encontró que los individuos con grandes logros se

diferencian de otros, por su deseo de hacer mejor las cosas, pues
prefieren puestos que ofrecen: responsabilidad personal,
retroalimentación y riesgo moderado.
Teoría de los dos Factores de Herzberg
Frederick Herzberg formulo la teoría de los dos factores para analizar y

explicar la conducta de los individuos en situación de trabajo, para el
existen dos factores que orientan la conducta de las personas.
1. Factores Higiénicos
Se consideran extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que

rodea a las personas e integran las condiciones dentro de las cuales
ellas desempeñan su trabajo, como esas condiciones se administran y
deciden por la empresa los factores higiénicos se encuentran fuera del
control de las personas.

93
Para Herzberg, los principales factores higiénicos son: sueldo,

beneficios sociales tipo de jefatura o supervisión que las personas
reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo,
políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro de la
empresa, los empleados, reglamentos internos, etc. Todos estos son
factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo, de manera tradicional los factores se aplican en la motivación
de los empleados.
El trabajo se consideraba desagradable y para hacerlo más ameno se

hacía necesario el recurso de los premios e incentivos salariales, la
supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras.
Las investigaciones de Herzberg, revelaron que cuando los factores

externos son excelentes evitan la insatisfacción de los empleados y si
elevan la satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo, ya que
estos son preventivos pero no provocan satisfacción.
2. Factores Motivacionales
Son factores intrínsecos se relacionan con el contenido del cargo y con

las tareas que la persona ejecuta, los factores motivacionales se
encuentran bajo control del individuo pues se relacionan con aquello
que él hace y desempeña, involucran sentimientos de superación
individual, reconocimiento profesional y la autorrealización y dependen
de las tareas que el individuo realice en su Trabajo, anteriormente los
puestos se orientaban hacia la eficiencia y la economía eliminándose
así la creatividad y el desafío individual.
Cuando los factores motivacionales son óptimos estos provocan la

satisfacción en las personas, cuando son precarios estos evitan la
satisfacción.

94
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS

SATISFACTORES NO SATISFACTORES
CONTENIDO DEL PUESTO CONTEXTO DEL PUESTO
COMO SE SIENTE UNA PERSONA EN COMO SE SIENTE UNA PERSONA EN

RELACIÓN CON SU PUESTO RELACIÓN CON SU EMPRESA
Trabajo en si Condiciones de trabajo

Realización Administración de la empresa
Reconocimiento Salario
Progreso Profesional Relación con el supervisor
Responsabilidad Beneficios y servicios sociales

A. Stacey, desarrollo esta Teoría, la cual indica que los empleados

perciben lo que ellos obtienen de una situación de puesto(resultados),
en relación con sus esfuerzos(aportaciones), luego comparan su
relación ”aportaciones-resultado” con las relaciones resultados de otras
personas que están involucradas en el caso.
Las referencias con las que los empleados escogen compararse,

constituyen variables importantes en la Teoría de la Equidad, se
clasifican tres categorías:
a). Categoría Otro, incluye a otros individuos como puestos similares,

amigos, vecinos y colegas.
b). Categoría Sistema, Toma en cuenta las políticas, el sistema de
remuneración, así como la administración de sueldos y salarios.
c). Categoría Ser, se refiere a las relaciones aportaciones-resultados,
que son únicos del individuo, refleja sus experiencias personales
anteriores, y sus contactos, esta categoría se ve bajo la influencia de
criterios como supuestos anteriores.
95
Su autor fue Victor Vroom, en la que proporciona una explicación

amplia de la Motivación, afirma que un individuo, tiende a conducirse
en forma determinada basado en la expectativa de que al acto seguirá
cierto resultado, y en lo atractivo que parece ser este para el individuo,
esta teoría incluye tres variables:
a). Enlace Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad de que el individuo

percibe de que al desarrollar algún esfuerzo en especial, llegara al
desempeño.
b). Enlace Esfuerzo-Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual el

individuo cree que el desempeñarse a un nivel específico, lo conducirá
al logro de un resultado que él desea.
c) Atracción: La importancia que el individuo da el resultado o

recompensa potencial, que puede lograr en el puesto esto toma en
cuenta las metas y necesidades del individuo.
Las metas específicas incrementan el desempeño y las metas difíciles,

cuando se aceptan, resultan un desempeño superior por el que se
deriva de metas fáciles. A esta tesis se le denomina: Teoría de
establecimiento de Objetivos.
Los estudios sobre fijación de objetivos, han demostrado la prioridad de

metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras, tales
estudios los han realizado C. Nayle y D. Iglen en su obra Goal Setting:
a Theorical Anaysis of a Motivational Technique.
A pesar de que no se puede afirmar que sea siempre deseable dejar

que los empleados participen en el proceso de establecimiento de
objetivos, es probable que sea preferible su participación, al hecho de
asignar metas cuando se anticipa que habrá resistencia a aceptar retos
96
más difíciles, ya que a medida que van logrando dichos objetivos

aumenta su satisfacción y por lo tanto su motivación e iniciativa por
aportar y llegar a las metas fijadas por sus jefes.
Esta Teoría dice que el comportamiento tiene causas externas, lo que

controla el comportamiento de los reforzadores, consecuencias que,
cuando siguen de inmediato a una respuesta, aumenta la probabilidad
de que se repita este comportamiento.
Por tanto, los teóricos del reforzamiento afirman que el comportamiento

es una función de sus consecuencias.
B.F. Skinner explica la teoría del reforzamiento de esta manera:
“Es muy probable que la gente lleve a cabo el comportamiento deseado

si se le recompensa por hacerlo, estos premios son más efectivos si
siguen de inmediato a una respuesta que se desea, y es menos factible
que se repita un comportamiento que no se recompensa, o que se
castiga”.
La evidencia indica que es indudable, que el reforzamiento es una

influencia importante sobre el comportamiento en el trabajo. Pero el
reforzamiento no es la única explicación de las diferencias, en la
motivación de los empleados.
Se refiere al proceso a través del cual las personas aprenden a unir el

valor de la información proveniente de un estímulo neutral con un
estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es
probable que esta respuesta no esté bajo el control consiente de la
persona misma. En el proceso de condicionamiento ambiental, produce
una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral,
97
“estimulo condicionado”, se asocia con el estímulo no condicionado que

provoca el comportamiento. Con el paso del tiempo el estímulo
condicionado por si solo provocara el comportamiento, es decir una
“respuesta condicionada”. Esta teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván
Pavlov, para enseñar a perros a salivar en respuesta de la campana.
Un procedimiento quirúrgico simple permitió a Pavlov medir con
cuidado la cantidad de saliva producida por un perro.
Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro

sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto
Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de la campana.
Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir comida,

el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso
del tiempo, el animal salivaría con el simple sonido de la campana,
hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto, el perro había
aprendido a responder al sonido de la campana.
En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la

reacción que se daba siempre que el estímulo incondicionado se
presentara es la respuesta incondicionada; la campana fue el estímulo
condicionado, a pesar que originalmente fue neutral; al salivar el perro
a la simple reacción de la campana se presentaba una respuesta
condicionada.
Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que quieren

impedir algo que no quieren que suceda. El comportamiento operante
es voluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión
a repetir tal comportamiento se encuentra influenciada por el refuerzo o
la carencia de refuerzo; traídos por los efectos del comportamiento. El
refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que
lo repita. Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustento que
originar consecuencias satisfactorias para seguir formas distintas de
comportamiento, aumentaría la frecuencia de ese comportamiento y si
98
de un comportamiento no se refuerza de manera positiva, decrecerá la

posibilidad de que se repita.
El estrés es un proceso natural de adaptación del individuo a las

demandas de su entorno. La persona moviliza los recursos necesarios
para responder eficazmente a todas las cosas que tiene que hacer.
Pero cuando no se tienen suficientes recursos aun continuos
activándose.
Lo que ocasiona fisiológicamente aumente la tasa cardiaca, la tensión

muscular y la velocidad de procesamiento de información.
Es ahí cuando el estrés pasa de ser un proceso normal, y empieza a

generar consecuencias patológicas. Y el entorno más propicio para que
este drástico cambio ocurra es el trabajo.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define al estrés laboral

como la “reacción que puede tener en individuo ante exigencias y
presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos, gustos y
aptitudes, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la
situación”.
Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del

trabajador, contribuye al bienestar psicológico y supone un elemento
motivador importante.
Si por el contrario, existe un desacuerdo entre las percepciones de las

personas de las demandas que recaen sobre ellas y de sus habilidades
para afrontarlas, se producirá el estrés laboral. En las organizaciones
existen diferentes factores internos que pueden causar estrés laboral
algunos ejemplos pueden ser las presiones por evitar errores o por
terminar las tareas en un tiempo o lapso determinado, un supervisor
exigente o compañeros de trabajo desagradables. Las causas del
estrés laboral están sujetas diferentes factores que dan pie al estrés
laboral.
99
Las exigencias de las tareas se refiere al trabajo del empleado,

condiciones laborales, o si las cuotas del trabajador son demasiado
excesivas si así los consideran ellos, mientras mayor sea la relación de
interdependencia que tiene un trabajador de otro mayor será potencial
para que se presente el estrés.
Las exigencias de la función son presiones impuestas al empleado con

respecto al rol concreto de la organización, el exceso de peso de la
función que es cuando se espera que el trabajador haga más de lo
debido en más del o que se lo permite el tiempo.
Los costos del estrés en las organizaciones
El mundo laboral se está transformando de manera incesante y

constante la competencia ha aumentado el establecimiento de nuevas
prácticas laborales predestinadas a mejorar la productividad y la
calidad aumentan la posibilidad de que surjan nuevos peligros para la
salud y la seguridad.
Las nuevas condiciones de la productividad y competividad empresarial

impuestos por mercados crecientemente globalizados en lo económico
genera una progresiva inseguridad en las condiciones de empleo por lo
incrementa la presión laboral.
Constantemente las empresas suelen pasar por desaprecio el estrés

laboral en sus organizaciones que a los riesgos tradicionales. Ello es
consecuencia de que el estrés no es un problema muy perceptible y
tiende a subestimarse sus efectos tanto para la empresa como la
economía general.
El estrés es el resultado de la adaptación de nuestro cuerpo y de

nuestro espíritu al cambio que exige un esfuerzo físico, psicológico y
emocional. Aun los acontecimientos positivos pueden generar un cierto
grado de estrés cuando requiere cambios y adaptaciones, es la actitud
que se toma la que permite que este afecte o no los individuos.

100
LECTURAS.

Enfoque de Sistemas”. México. Editorial ECAFSA. p.p. 474 a 476.
Williams Clifton J. “Conducta Organizacional”. México. Editorial

Iberoamérica. p.p. 497 a 500.

102 a 213, 282.
Autoevaluación
1. Explica el concepto de Motivación con tus palabras.
2. ¿Por qué se considera a la Motivación como la labor más compleja

de la Dirección?
3. ¿Qué factores influyen en las personas para desmotivarlas dentro de

una empresa?
4. ¿Qué representan las necesidades de los trabajadores para las

organizaciones actuales?
5. Explica cómo surge la Teoría Bifactorial.
6. ¿A qué se refiere la Teoría de la Equidad?
7. ¿Qué puntos enfatiza la Teoría del establecimiento de los Objetivos?
8. ¿De qué habla la Teoría del Reforzamiento?
9. ¿A qué se refiere el Reforzamiento Operante?
10. Menciona las reacciones cuando no se maneja adecuadamente el

Estrés.
101
CUADRO RESUMEN
MOTIVACIÓN
TEORÍAS
DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM

MASLOW
DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE

MCLELAND
BIFACTORIAL DE HERZBERG
DE LA EQUIDAD
DE LAS EXPECTATIVAS
DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
DEL REFORZAMIENTO
MANEJO DE ESTRÉS

102
UNIDAD VI
LIDERAZGO
PRESENTACIÓN
El éxito de una organización depende de muchos factores pero ninguno

es más importante como el impacto de sus líderes, ellos toman las
decisiones de acuerdo a los propósitos básicos del equipo de trabajo.
El Liderazgo dentro de la empresa, es la conducta por la cual una

persona motiva a otras a trabajar por el logro de los objetivos
específicos, los responsables de las áreas son líderes y son muy
diferentes en sus estilos de liderazgo, algunos varían su conducta de
acuerdo a la situación, pero es inevitable que influyan sobre la
conducta de otras personas dentro de la organización.
Los estilos de Liderazgo se refieren básicamente al modelo de

comportamiento o a los patrones de conducta que caracterizan a un
determinado líder en el ejercicio de sus funciones.
El objetivo de todo líder efectivo, es contar con seguidores que estén

convencidos y deseen compartir una filosofía de trabajo, cuando no es
así se puede concluir con la premisa, de que hay una gran escasez de
directivos preparados para lograr que sus colaboradores actúen a la
altura de las circunstancias.
Las funciones del Líder se centran en dos vertientes básicas que son:
1. Funciones relativas a la tarea.
Consisten en ofrecer apoyo e información, proponer soluciones y emitir

opiniones.

103
2. Funciones de Mantenimiento del Grupo Social.
Son aquellas que incluyen procedimientos que permiten hacer

funcionar al grupo de manera adecuada como mediador de conflictos,
promotor de la comunicación y el trabajo en equipo.
Objetivo
Conocer el concepto de Liderazgo su

aplicación práctica, y la importancia que tiene
en el ámbito de las organizaciones modernas y
sus equipos de trabajo de alto rendimiento.
 Conocer los tipos de líderes existentes en las

empresas.
 Identificar las características requeridas en su
formación.
 Aprender el contenido de las Teorías de
Liderazgo existentes.
 Identificar el tipo de liderazgo que existe en las
empresas mexicanas y sus características.

104
CONTENIDO

6.5.2 Camino eta (Robert House).
6.7 Otros estilos.
6.9.1 Importancia.
La palabra Líder proviene del inglés “leader” que significa dirigente o

jefe, el que ocupa el primer lugar o un papel de primer orden en algún
campo, es la influencia interpersonal que se ejerce hacia una situación
dirigida a través del proceso de comunicación humana, es
imprescindible en todos los tipos de organizaciones principalmente en
las empresas y en sus áreas de influencia y demás funciones es
necesario que los jefes conozcan la motivación humana para conducir
adecuadamente a las personas, esto es precisamente un líder.

105
Es el elemento humano el que mueve a un grupo de personas

motivándolas hacia el logro de los objetivos de la empresa, por medio
de las fases del Proceso Administrativo Reconocer que el líder puede
hacerse, da la pauta para comprender que el hombre es perfectible.
Pensar que el hombre puede llegar a nacer siendo líder esta mas bien
orientado a concebir que dicho atributo en su esencia (Barbe C.; CLUA,
C; 2014) el liderazgo es el potencial de esa competencia que bien
puede desarrollarse y perfeccionarse, a fin de llevarlas a la práctica, si
asilo desea y decide el individuo, esto es porque también es cierto que
hay personas que podrían ser excelentes líderes y que a pesar de
contar con las virtudes que les favorecen de manera inherentemente
natural, no llegan a desarrollar o a aplicar.
Otros líderes parecen estar “dormidos”, sin que ellos mismos sepan
que cuentan con la semilla de la esencia del liderazgo hasta que las
circunstancias los hacen “despertar”. Es ahí cuando, por algún
incentivo determinado, el líder se “activa” reaccionando ante el estímulo
y emanando de sí mismo una de sus virtudes que estaban ocultas y
que por cierto, ahora identificadas, puede conservarse, o bien,
apagarse, curiosamente cuando el estímulo deje de incidir.
El liderazgo parece ser más intrigante y apasionante cuando se le trata

de comprender.
Podría pensarse en el mundo hay muchos líderes en operación,

cuando en realidad “pareciera existir una profunda urgencia por
allegarse a líderes de acción positiva que indican en nuestra sociedad”
(Vargas, J., comunicación personal, 2005). Los líderes “fijan el rumbo”,
y posiblemente esta sea la primera gran característica que debe tener
un líder. Los líderes deben tener la claridad de pensamiento, el
entusiasmo y la visión hacia donde debe de ir la organización que
dirigen. Un líder, así, debe, por tanto, posicionar su firma (organización,
grupo de cual es responsable, corporación, etcétera) hacia el futuro,
previendo, prediciendo y, por qué no, hasta “jugando” con las diversas
influencias que intervengan para en efecto.

106
Existen diversos estilos de dirigir cimentados en el comportamiento del

líder, de ahí que esto sea el resultado de todas esas características
integrales, por lo tanto, para que un grupo funcione con eficacia, el líder
debe cumplir con dos funciones importantes:
• El líder centrado en la persona, se percibe de varias maneras:

democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo y
considerado, en este tipo el dirigente solo se preocupa por las
personas.
• El líder centrado en las tareas, es por lo general autocrático,

restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y
específico en estructuras, su esencia es la preocupación por las tareas
mismas y no por los trabajadores como personas.
Partiendo de este análisis se puede mencionar que algunos autores

han clasificado los estilos de dirección y la forma de ejercerla en los
siguientes tipos:
• La Dirección Autoritaria es la visión tradicional del líder director que

concentra la autoridad en las decisiones, ordena y espera que ser
obedecido sin preguntas, las decisiones se toman unilateralmente y
nada se discute con los subordinados ni con ejecutivos de alto nivel.
• La Dirección Paternal impera en las pequeñas empresas mediante la

cual se pretende crear una atmósfera familiar en la que el director es
visto como la figura paterna, aunque se emplean las sanciones a la
desobediencia tienden a evitarse y el director guía a los trabajadores
por medio de consejos, os subordinados ven con buenos ojos este
estilo.
• La Dirección indiferente, los tipos anteriores hacen irresponsables a

los trabajadores, pero en este estilo el director no tiene responsabilidad
alguna, incluyendo a sus subordinados, es el jefe que no quiere serlo.

107
Respecto a las actitudes que deben tener los líderes están:
• Talento para motivar a su equipo de trabajo.

• Sociable para interactuar con personas de todos los niveles.
• Inteligencia para celebrar alianzas estratégicas.
• Sensibilizar a través de la capacitación a su equipo para crear un
adecuado ambiente.
• Saber tomar decisiones acertadas no permitiendo que las
emociones interfieran.
• Ser justo y decidido, siendo mediador en los conflictos que surjan.
• Estar bien informado, esto permitirá que no lo sorprendan en
alguna cuestión.
• Comprometerse e involucrarse no solo prometer y no ocuparse
del asunto.
• Saber perder, ya que no se puede innovar sin aceptar perder y
ganar.
Las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en

equipo, su objetivo es obtener la participación de las personas y buscar
respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de negocios que
permitan atender a las crecientes demandas de los clientes.
Pero no basta desarrollar equipos, se requiere llevarlos a un

desempeño excelente.
A continuación se señalan las etapas para cumplir con esta gestión de

excelencia:
1. Participación, Todos están comprometidos con el Empowerment

y la autoayuda, su motivo es buscar la sinergia de esfuerzos.
2. Responsabilidad, por los resultados del desempeño. Motivó:
alcanzar solidaridad.
108
3. Desarrollo del esfuerzo conjunto, apoyan el objetivo del equipo.

4. Interacción, buscan una comunicación abierta y de confianza.
5. Flexibilidad, se busca la adaptación rápida a nuevas
circunstancias.
6. Mejora continua y perfeccionamiento, se pretende alcanzar las
expectativas de trabajo.
7. Creatividad, Incentivar la innovación y el cambio aprovechando
al máximo los talentos de todos.
8. Competitividad, aprovechar los recursos, los problemas y las
oportunidades, con eficiencia.
Existen diversos estilos de dirigir cimentados en el comportamiento del

Líder, de ahí que esto sea el resultado de todas esas características
integrales, por lo tanto, para que un grupo funcione con eficacia, el líder
debe cumplir con dos funciones importantes:
• El líder centrado en la persona, se percibe de varias maneras:

democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo y
considerado, en este tipo el dirigente solo se preocupa por las
personas.
• El líder centrado en las tareas es por lo general autocrático, restrictivo,

orientado a tareas, socialmente distante, directivo y específico en
estructuras, su esencia es la preocupación por las tareas mismas y no
por los trabajadores como personas.
A continuación se definen las Teorías de Liderazgo más importantes:
Las Teorías de estilos de liderazgo, lo estudian en cuanto a estilos de

comportamiento del líder frente a los subordinados, se señalan tres
estilos: Autocrático, Liberal y Democrático, de acuerdo a White y Lippitt.

109
A continuación se muestran:
a). Autocrático: El líder centra las decisiones e impone ordenes al

grupo, el comportamiento de los grupos es de frustración y agresividad,
falta de iniciativa y creatividad.
b). Liderazgo Liberal: El líder delega todas las decisiones en el grupo y

no ejerce ningún control, las actividades se desarrollan al azar con
escasa producción.
c). Democrático: El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la

participación de las personas, se fomenta la creatividad y la iniciativa a
través de grupos de comunicación asertiva.
En la practica el líder utiliza los tres procesos de Liderazgo de acuerdo

con la situación, las personas y la tarea por ejecutar, hace cumplir
órdenes pero también consulta a los subordinados antes de tomar una
decisión y sugiere realizar determinadas tareas.
Robert Tannenbaum es considerado el pionero de los modelos de

liderazgo gerencial, su propuesta es conocida como dinámica o
continuo de estilos de liderazgo. Estas teorías tratan de explicar el
liderazgo dentro de un ámbito más real y extenso.
Parten de que no existe un único estilo o características específicas de

liderazgo que sea validado para cualquier tipo de situación, es decir,
cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr la
eficacia entre los subordinados.
Su objetivo es que el líder debe adaptarse a un grupo de personas en

condiciones o situaciones variadas, diferentes.

110
La escala de Tannenbaum describe el estilo de liderazgo autocrático, s

decir centrado en el jefe, hasta el democrático, centrado en el
colaborador de acuerdo a las siguientes premisas:
 El administrador asume la responsabilidad de identificar el

problema.
 El administrador presenta sus ideas e insta a que se formulen
preguntas.
 El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a
modificaciones.
 El administrador acepta sugerencias.
 El administrador solicita al equipo que tome una decisión.
Según Tannenbaum, la acción correcta del liderazgo depende de la
situación que se afecta por los elementos cambiantes del individuo
y la organización.
6.5.2 Camino meta (Robert House).
EL creador de la teoría Camino-Meta es Robert House, el concibió

dicha teoría basándose en una primera vez versión de M. G. Evans y
extrayendo los elementos clave de la investigación del liderazgo
realizada por la Universidad Estatal de Ohio; publicándola en 1971 y
formulando una versión más de la teoría de Evans.
La expresión “Camino-Meta” deriva de la creencia de que un buen líder

aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al
reducir las desviaciones y errores.
En esencia este enfoque establece que la misión de líder consiste en

ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles
suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales de un grupo u organización.

111
Otra propuesta de la teoría que la conducta del líder aumenta el

esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivada y que hace depender
la satisfacción de las necesidades de los seguidores del desempeño
eficaz a través del entrenamiento la dirección, el respaldo y las
recompensas.
De acuerdo con la teoría del camino-meta, el comportamiento de un

líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por
ellos, como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de
satisfacción futura.
En pocas palabras la clave de la teoría es que el líder en la ruta entre la

conducta y las metas.
¿Cómo hace un líder para llegar a la teoría camino-meta?
1. Definiendo puestos y funciones.

2. Eliminando los obstáculos para el desempeño.
3. Obtención de ayuda de los miembros del grupo para fijar las
metas
4. Estímulo de la cohesión del esfuerzo del grupo.
5. Impulso de las oportunidades para la satisfacción personal en el
desempeño del trabajo.
6. Reducción de las tensiones y controles extremos.
7. Clarificación de perspectivas.
8. Haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los
seguidores.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las

distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del
grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta
a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.

112
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos

tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de
desarrollo de su equipo de un trabajo.
Tipos de comportamiento de un líder:
 Comportamiento directivo
 Define las funciones y tareas de los subordinados.

 Señala que, como y cuando deben realizarlas.
 Controla los resultados.
 Comportamiento de apoyo
 Centrado en el desarrollo del grupo.

 Fomenta la participación en la toma de decisiones.
 Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o

menor medida.
También llamada Teoría de la Contingencia del Liderazgo. Este modelo

de contingencia de Fred E. Fiedler, establece que la eficacia del
liderazgo, depende del estilo que se utilice y del aspecto favorable de la
situación, es más probable que la calidad del liderazgo mejore al
modificar el ambiente, que al tratar de cambiar la conducta del líder.
En esta teoría de la contingencia el concepto de liderazgo se define

como el extremo al cual un directivo está orientado hacia la tarea en
contraste con la orientación hacia las relaciones.

113
Las conclusiones de Fiedler más sobresalientes acerca de esta teoría

de la contingencia son:
1. Los líderes orientados hacia la tarea funcionan mejor en situaciones

extremas, los líderes orientados hacia la relación funcionan mejor en
situaciones intermedias.
2. Existen dificultades en cambiar el comportamiento del líder, por lo

tanto, la eficacia del liderazgo puede mejorarse cambiando el ambiente
situacional a uno más favorable, eligiendo subordinados que encajen
en su estilo o cambiándolo a una posición más apropiada a su perfil.
La Teoría de contingencia de Fiedler realiza una gran contribución al

esclarecimiento de la eficacia del liderazgo, pero no enfatiza el
desarrollo y la adaptabilidad de la dirección.
En toda organización mexicana, actualmente los directivos se ven a sí

mismos como parte de un solo equipo de trabajo cuidadosamente
seleccionado, el cual tiene la responsabilidad de las decisiones finales,
pero depende en gran parte de cada uno de los elementos del Equipo
de Trabajo quienes aportan nuevas ideas.
El gran interés de un grupo directivo es desarrollar e implementar toda

una cultura empresarial que aporte la unificación de las funciones hacia
el logro de los objetivos y la integración de un sistema de valores y
comportamientos básicos que representen a la organización.
Esta cultura empresarial se refiere a tres premisas principalmente:
1. El propósito de la organización, producto o servicio.

2. La relación con el cliente.
3. Las relaciones interpersonales.
4. La relación comunitaria.

114
De esta forma se integran las bases para el comportamiento de los

elementos de la empresa a todos los niveles dentro y fuera de la
empresa les proporciona una imagen empresarial con la cual se
pueden identificar.
El tipo de autoridad es democrático ya que existe mayor libertad en la

toma de decisiones y en la aportación de ideas y técnicas de trabajo, se
da más importancia al humanismo enfatizando la preocupación por el
bienestar de los subordinados y la comunicación.
En las empresas grandes que cuentan con mayores recursos, se

implementan programas de capacitación para sensibilizar al personal
sobre su participación dentro de la empresa.
6.7 Otros estilos.

En la actualidad, se busca lograr menores costos de operación en las

empresas, también la optimización de tiempo, por tanto estos objetivos
de negocios hacen que la tecnología digital también se convierta en
una inversión estratégica en las organizaciones. Una tendencia en todo
el mundo es la de organizar reuniones virtuales, una tecnología que
antes estaba restringida a unos pocos ejecutivos y publico especifico,
como los jóvenes en las salas de chat y MSN, y ahora es una
tecnología que es utilizada por las empresas debido a la necesidad de
una entrega rápida de información.
Un equipo virtual, es un grupo de personas que trabajan de manera

interdependiente con un propósito común y sin límites espaciales y
temporales. La distancia no elimina la interacción constante entre
todos lados. Así, las organizaciones tienden a aprovechar toda la
tecnología disponible para lograr sus objetivos y mantener su
presencia en las principales ciudades para ampliar sus oportunidades
de negocio.

115
Poco a poco la comunicación virtual, llego a ser utilizada por los lideres
desde diferentes lugares, varias veces al día y en muchos casos al
mismo tiempo. Esto se ha convertido en un factor clave, un diferencial,
teniendo en cuenta la velocidad de la información, la competencia cada
vez más feroz y la urgencia en la toma de decisiones. En línea se
pueden utilizar mejor el limitado tiempo disponible, no hay mayores
problemas con las barreras espaciales, por ejemplo.
Sin embargo, el líder virtual debe tener en cuenta varios aspectos

como el establecimiento de metas claras y definir donde se llevaran a
cabo las tareas para que el equipo pueda funcionas sin dificultades. A
pesar de que el liderazgo es virtual, quien ejerce debe procurar realizar
reuniones presenciales, cara a cara.
El contacto humano puede complementar con el entorno virtual pero

nunca se puede sustituirse. Después de todo una computadora no
tiene carisma, el e-mail no sonríe y no tiene brillo en sus ojos, la
motivación debe ser preocupación constante.
Responder a cada solicitud por correo electrónico o por internet o por

teléfono, tan pronto como sea posible, estar disponible para que el
equipo sea de suma importancia. De esa forma los compañeros
pueden sentir su presencia, incluso desde la distancia la supervisión y
la evaluación de cada tarea y darles una respuesta inmediata.
Una vez que la gente no requiere de supervisión directa o tal vez poco
o nada, el escenario cambia a uno que requiere características
personales que han llamado “las habilidades virtuales”. Estas
habilidades incluyen el conocimiento de la tarea a realizar in iniciativa
capacidad de toma de decisiones responsabilidad conocimiento de las
herramientas de comunicación que se utilizaran además de la
motivación y la autonomía para decidir.

116
1. El liderazgo de excelencia es generador de una cultura de

excelsitud, donde el carácter es un valor central imprescindible. El
líder debe tenerlo para crear un ambiente y una cultura donde
todos y cada uno pueden dar lo mejor de sí mismos. La sabiduría
que el líder queda manifestada por el aprovechamiento que hace
sus recursos. El talento es un recurso que no debe ser
menospreciado. El líder debe crear la atmosfera donde todo el
equipo pueda destacarse y salirse del anonimato y nada es más
motivador que el reconocimiento.
2. La administración del conocimiento es una de las herramientas que
el líder debe manejar con mayor destreza.
3. El líder es una persona con un llamado a la excelencia y su misión
es despertar en otros este llamado.
4. No se logra una organización excelente sin un liderazgo que los
llama continuamente a la excelencia.
5. El liderazgo de excelencia puede ser aprendido y debe ser
ejercitado por todos y cada uno de en la organización y las
habilidades esenciales para este liderazgo pueden ser: adoptar
una actitud creativa, desafiando los patrones habituales; tomar
riesgo para explorar lo desconocido, innovar en visión, gente
sistemas y productos, construir una cultura dinámica y estimulante,
transformar la organización, entre otros.
6. Los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantar todo ello en la organización mediante las
acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la
organización se desarrolla e implante.
7. Para que pueda haber un líder de excelencia deberán darse las
circunstancias favorables, es decir, que se conjuguen las
necesidades de la comunidad y las inquietudes de cambio.
Requiere que ese líder tenga una escala de valores de orden superior,
como la verdad, la justicia, la ética y, además viva su compromiso
congruentemente dispuesto, si es necesario, a morir por defender sus
117
valores; plasmando una filosofía de la excelencia, que aun cuando el ya

no esté al frente de la organización, haya consolidado de tal forma su
pensamiento que perdura a través del tiempo y el espacio, para cuyo
efecto se requiere de convencimiento, calidad y compromiso.
Una teoría que vale la pena estudiar y poner en práctica es la que

propone Joel Arthur Barker, académico independiente,
estadounidense, llamado el hombre paradigma, aun cuando contradice
mucho de lo que se está ocurriendo en el mundo actual.
A continuación comentaremos en relación a ella.
Dice Barker que líder es aquella persona a que escogen quienes lo

siguen para ir a un lugar al que no irían por sí mismos. Esta definición,
de entrada descalifica los liderazgos por nombramiento, es decir, se
trata de personas con merecimientos que reconoce el personal estén o
no de acuerdo sus jefes.
Un líder tiene por principal tarea la construcción de puentes que unen

el presente con el futuro.
Dado que el futuro tiene siempre un grado de incertidumbre, las

personas tenemos cierta reserva de aceptarla abiertamente salvo que
lo dicho futuro derive de los planes en cuyo diseño participamos y que
están avalados por un verdadero líder.
Las cualidades de un líder incluyen:
 Valor.
 Compromiso.
 Comunicación.
 Confianza.
 Lealtad.
 Inspiración.
118
Para mejora nuestro estilo de mando nos dice Barker debemos

considerar lo siguiente:
1. Centramos en el futuro en lo que queremos lograr. El pasado

es dolo inspiración para mejorarlo.
2. Lograr un sueño o visión compartida con los integrantes del
equipo. Ello implica desde luego, la formulación de planes
participativos.
3. Entender el sistema y la naturaleza de los cambios que el
avanzar hacia ese futuro predeterminado nos impone.
4. Tener claro cuál es nuestro estilo de trabajo y de mando y sus
implicaciones en la productividad particular mente de terceros.
Es un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia hacia los demás.

No es una formula clave o trucos para lograr influencia en corto plazo,
sino más bien una transformación interna que te llevara a lograr una
influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo
centrado en principios, Existen algunas características, las cuales
integran esta propuesta de Liderazgo centrado en principios
1: El líder centrado en principios aprende continuamente.
Existe una gran diferencia entre los verdaderos líderes y que solo están
por su posición. Los líderes centrados en principios son personas que
entienden que a medida que crece su círculo de conocimientos también
crece su nivel de ignorancia. A medida que abren una puerta más del
conocimiento, se dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por
recorrer.
El líder centrado en principios lee, investiga, tiene por una pasión de

conocimiento y la sabiduría toma clases asiste a charlas escucha a
otros y tiene una gran pasión por expandir sus límites de lo conocido
aventurándose a lo desconocido.
119
2: El líder centrado en principios es orientado a servir.
Este tipo de líder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las
personas a donde quieren o deben llegar a través del espacio. El
servicio puede ser abrirles puertas a las cuales ellos no tienen acceso,
conectarlo con otras personas de influencia, servir de mentor,
corregirlos, retarlos y a veces hasta confrontarlos.
Para este líder el liderazgo no es una carrera sino es una misión de

vida.
3: Irradia energía positiva.
El líder centrado en principios es una persona optimista que irradia

felicidad. Su espíritu está lleno de entusiasmo y con esperanza sobre
un futuro cada vez mejor. Las personas positivas atraen personas
positivas y neutralizan a las personas negativas
4: Creen en las otras personas.
El líder centrado en principios comprende que existe una diferencia

entre el desempeño actual y el potencial al futuro. Este tipo de líder no
reacciona negativamente a los comportamientos erróneos, crítica y
debilidad. Por el contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar
a su equipo a crecer al siguiente nivel.
Creer en el potencial aun no visto genera un clima de crecimiento y

oportunidad.
5: Se mueve en balance.
Este tipo de líder entiende que los extremos no llevan a una

organización a un mejor lugar. Entiende que existen diferencias y
conflictos pero los maneja de mejor manera para lograr los objetivos
prioritarios del equipo. Logra mantener un balance entre el aprendizaje
del pasado, la sensibilidad en el presente y la visión hacia el futuro.

120
6: Enfocan su vida como una gran aventura.
El líder centrado en principios de vida como una gran expedición

necesita conquistar territorios nunca antes explorados. Este tipo de
líder no está seguro de lo que va a encontrar, sin embargo, está
convencido de que las barreras y conflictos valen la pena. Su
seguridad necesariamente viene de las abundancias de sus recursos o
algo extremo sino de su iniciativa personal, creatividad, voluntad,
coraje y su inteligencia (interno).
7: Entiende y practica la sinergia.
Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la

suma de ejecuciones y fortalezas individuales. El líder entiende que las
fortalezas y las debilidades en un equipo se complementan para lograr
este estado de líder desarrolla una excelente comunicación en el
equipo.
8: Practica la renovación personal.
El líder está centrado en principios comprende la importancia de la

constante renovación personal. Constantemente se desarrolla en los
siguientes cuatro pilares:
1. Cuerpo: se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y

resistencia física.
2. Alma: ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o música.

3. Mente: lee, o educa, investiga, aprende se embarcan en nuevos
territorios.
4. Corazón: trabaja en desarrollar una conexión emocional empatía

con otras personas.

121
Los managers y directivos necesitan incorporar a sus habilidades

nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma efectiva
a sus equipos y organizaciones. Se hace imprescindible hoy que un
directivo con un cargo de responsabilidad esté entrenado seriamente
en habilidades de coaching, que fomenten entornos de desarrollo y
desempeño máximo, de motivación y auto responsabilidad.
El líder-coach es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su

repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia
una visión ambiciosa las personas con las que trabaja, para hacer las
preguntas más poderosas, para extraer el máximo de sus
colaboradores porque ellos mismos lo quieren así.
El líder-coach consigue los objetivos de negocio al mismo tiempo sabe

generar un entorno de confianza donde las personas aprenden y
evolucionan, desde el conocimiento profundo del comportamiento
humano, desde un auténtico trabajo de autoconocimiento de sus
fortalezas y áreas de mejora.
El líder-coach está capacitado para permitir que aflore todo el talento

de su equipo para poder alcanzar grandes objetivos y convertirse en
referentes en su entorno.
Actualmente, el mundo empresarial está cambiando a velocidades

vertiginosas, a causa de los constantes avances tecnológicos que a su
vez están provocando un cambio en los valores de la sociedad.
La formación del nuevo líder debe ir enfocada para un desempeño

eficiente en las siguientes características:
 Mayor libertad y autonomía en la relación de jefe-subordinado.

 Fomentar la diversidad y la diferencia de opiniones.
 Hacer sentir a las personas que contribuyen a algo importante
con su trabajo.

122
 Escuchar más y hablar menos.

 Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un
cargo determinado en una empresa.
 El líder esta para servir, para generar un entorno donde las
personas crezcan, se desarrollen y alcancen su máximo
potencial.
 El líder crea el espacio necesario para que los trabajadores se
sientan responsables para dar lo mejor de sí mismos.
Estos cambios están transformando la sociedad y por supuesto el

mundo empresarial. Y los profesionales que no sepan adaptarse y
formarse este nuevo mundo terminaran aislados, marginados y como
mínimo, estancados personal y profesionalmente. Los directivos que no
incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar,
pensar y ser estarán abocados al fracaso.
Por todo ello, los líderes saben muy bien como fijar el rumbo a seguir, se
identifican tres grandes cosas que ellos mismos realizan:
1. Comprender los sucesos externos.

2. Se enfocan en el futuro.
3. Convierten la visión en acción.
La evaluación del Nivel Superior, es decir la evaluación del límite

permite que el equipo evalué como proporciono el gerente los medios y
recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría
incrementar la eficacia de quipo y ayudar a mejorar los resultados.
La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva

negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos
enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación
123
democrática, sugestiva, consultiva y participativa que den más libertad

y eficacia a las relaciones laborales.
Algunas organizaciones ven más allá, al proponer que los empleados

evalúen la compañía y se les de proporciones retroalimentación de los
resultados alcanzados y las medias correctivas necesarias para ajustar
el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.
6.9.1 Importancia.
En la actualidad la evaluación de un líder es una parte vital en su

imagen, desempeño y rendimiento, y en la de su equipo de trabajo, ya
que el ejemplo que proporcione a este será un reflejo del mismo.
Las organizaciones modernas demandan a dirigentes eficaces que

cuenten con el compromiso técnico y humano, hacia equipos de alto
rendimiento, donde se requiere de retroalimentación y orientación
constante.
Evaluar el desempeño en las organizaciones, utilizando criterios de

equidad y justicia, al mismo tiempo, estimulando varias organizaciones
a crear sus propios sistemas de evaluación ajustados a las
características particulares de su personal.
Es común desdoblar esos sistemas de evacuación al personal de

dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores
por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas
(predominio de la visión operacional).
Los primeros estudios sobre liderazgo se realizaron en torno a un

objetivo: definir la personalidad ideal del líder y su ética valida
universalmente, para ello estudiaron a grandes líderes de la historia.
124
También se elaboraron teorías al respecto, una que tuvo relevancia fue

la Teoría del gran hombre, donde se resaltan estos tipos de rasgos que
definen la personalidad de un gran líder.
 Rasgos Físicos: Energía, apariencia personal, estatura y peso.

 Rasgos Intelectuales: Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo
y autoestima.
 Rasgos Sociales: Cooperación, habilidades interpersonales y
habilidad administrativa.
 Rasgos relacionados con el trabajo: Interés en la realización,
persistencia e iniciativa.
Fue Chester Barnard el primero en proponer la relevancia de la ética

para el liderazgo, en su obra “The Functions of the Executive” 1938,
donde sostiene que el liderazgo está compuesto por dos dimensiones:
una técnica y otra Ética o de responsabilidad, en este sentido le otorga
gran importancia a la segunda que considera que: “las organizaciones
perduran en proporción a la altura de la moralidad, según la cual son
gobernadas.
Por lo que la fortaleza de una organización depende de la calidad de su

liderazgo y esa calidad a su vez, depende de de la categoría de la
moralidad sobre la que se apoya.
LECTURAS.
Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la

106 a 107, 308 a 513.

Enfoque de Sistemas”. México. Edición. 2010 Editorial ECAFSA. p.p.
26, 106 a 108.

125
Autoevaluación
1. Explica con tus propias palabras lo que significa el Liderazgo.
2. De acuerdo a las funciones de los líderes ¿cuáles son las relativas a

la Tarea?
3. Enumera diez actitudes que deben cultivar los buenos líderes.
4. ¿Cómo debe un líder mantener el entusiasmo y la lealtad en un

Equipo de Alto rendimiento?
5. En tu opinión ¿un líder nace o se hace?
6. ¿Qué autores aportaron modelos de liderazgo?
7. ¿Cuál es la premisa principal del liderazgo de Excelencia?
8. Respecto a las habilidades que debe desarrollar el líder ¿Cuál crees

tú que sea la más importante?
9. Describe la situación actual de los líderes en México, dentro de las

empresas.
10. ¿Qué opinas de la Evaluación de la Función del Líder?

126
CUADRO RESUMEN
DIRECCIÓN LIDERAZGO
FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL LÍDER
ACTITUDES CULTIVADAS POR LOS LIDERES
TEORÍAS DE LIDERAZGO
 CONTINUO DE LIDERAZGO
 CAMINO META
 SITUACIONAL
 POR CONTINGENCIAS
 VIRTUAL
 DE EXCELENCIA
 DE BARKER
 CENTRADO EN PRINCIPIOS
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL LÍDER
 GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS

127
VI. GLOSARIO
ACTIVOS INTANGIBLES. Activos organizacionales no medibles por

los métodos tradicionales de contabilidad y que se identifican como las
personas, clientes y la organización.
ACCIÓN. Ejecución de un plan.
ACTITUD. Tendencia arraigada, adquirida o aprendida, a reaccionar en

pro o en contra de algo o de alguien.
ADMINISTRACIÓN. Manera de integrar las organizaciones o partes de

ella, Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos
organizacionales.
ADMINISTRACIÓN CONTINGENTE Y SITUACIONAL. Es aquélla que

reconoce las diferencias, o contingencias de las personas, en distintos
momentos y ante situaciones reales. Esta técnica subraya que no hay
un camino único para dirigir a las personas.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. Programas que basan parte de

la planeación, operación y evaluación administrativa en asignar a cada
administrador un conjunto de objetivos controlables (con la aprobación
del superior) y así evaluar la ejecución.
ADMINISTRADOR PLURAL. Ejecutivo con una formación

interdisciplinaria.
ANÁLISIS. Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o

elementos integrantes (como ocurre en los análisis de labores, de
personal o de ventas), para su estudio y para tomar acuerdos; examen
de cualquier cosa para poner de manifiesto sus elementos o partes.

128
APRENDIZAJE. Aumentar la eficiencia de una persona al tratar de

alcanzar una meta bajo condiciones similares.
AUTORIDAD. Poder legal o legítimo. Derecho de mandar o de obrar;

jurisdicción. La persona, junta o comisión que tienen poder en un
campo determinado; las que ejercen el poder o mando.
AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho o poder inherente a una posición

para emitir instrucciones, o aprobar acciones, de las personas que
ocupan puestos en los que informan directamente a quien tiene la
autoridad; normalmente es una autoridad lineal limitada, aplicable sólo
a áreas especializadas y que representa una delegación otorgada a un
especialista por un administrador que tiene autoridad, tanto sobre la
posición funcional como sobre el puesto.
BASE DE CONOCIMIENTO. Estructura organizada de información que

facilita el almacenamiento de la inteligencia en el intento de
recuperarse como apoyo de un proceso de gestión.
BENCHMARKING. Proceso de ubicar Benchamarks en el mercado,

analizarlos y aprender de ellos y rebasarlos.
CIBERNÉTICA. Ciencia del control y gobierno automatizados.
CIENCIA. Clase de la actividad humana orientada hacia la formulación

sistemática de las posibilidades de repetición hipotética y real de
determinados fenómenos que, para sus fines, se consideran idénticos.
COGNOSCITIVO. En didáctica, lo relativo a la información y

conocimiento.

129
COMPETITIVIDAD. Capacidad de una organización para ofrecer

productos y servicios mejores y mas baratos adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado.
CONTROL. De acuerdo a la teoría de sistemas, mecanismo

homeostático o de autorregulación para mantener una variable dentro
de los límites deseados.
CONTROL ADMINISTRATIVO. La comparación de resultados con lo

planeado, que sirve como base a la toma de decisiones.
COORDINACIÓN. Acto de llevar un conjunto de personas o un

conjunto de cosas distintas a una acción o condición comunes, ajuste
armónico.
CUÁNTICO. Lo relativo a las materias, técnicas, elementos, etc., que

sirvan para medir.
CURSO DE ACCIÓN. Acto específico de una persona o de un grupo de

ellas.
DECISIÓN. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un

curso de acción.
DIRECCIÓN. Guía, instrucción, mando.
DIRIGIR. Acto, arte o forma de conducir, administrar u orientar el

trabajo de los demás. Empleo hábil y prudente de los medios para
alcanzar un fin.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS. Evaluación de los riesgos y

probabilidades de las alternativas de un problema, incluyendo
incertidumbre y eventos aleatorios.

130
DOWNSIZING. Reducción de niveles jerárquicos de una organización

para mantener lo esencial, se acompaña de la descentralización.
EFECTIVIDAD. Habilidad de seleccionar las metas y objetivos

adecuados y alcanzarlos.
EFICACIA. Capacidad de lograr metas y objetivos propuestos.
EFICIENCIA. Habilidad para hacer mejor uso de los recursos

disponibles en el proceso de alcanzar metas u objetivos.
EJECUCIÓN. Accionar un plan.
EMPÍRICO. Procedimiento basado únicamente en la práctica o rutina

.
EMPOWERMENT. Estilo de dar a los empleados autoridad,
información y herramientas que ellos necesitan para realizar su trabajo
con autonomía, libertad y confianza.
EMPRESA. Acción encaminada a un fin. Y, muy especialmente, la que

comporta poner en juego, actividad, valor, energía u otras cualidades
parecidas; proyecto importante u osado; aventura; correr el riesgo de
una aventura. Organización industrial o comercial que se hace
funcionar para alcanzar metas propias de las mismas.
EMPRENDEDOR. Persona que tiene la iniciativa de de asumir riesgos

para aprovechar oportunidades en situaciones especiales.
ESTRATEGIA. Planes de acción a gran escala para interactuar con el

medio ambiente y alcanzar los objetivos y metas de largo plazo.
ESTIMULAR. Incitar vivamente a la ejecución de alguna cosa

131
ESTRUCTURA. Disposición y ordenamiento de piezas, de órganos,

tejido o partículas constitutivas, en una sustancia o cuerpo;
construcción; partes más sólidas de un todo.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. En sentido figurado, interrelación

de las partes, tal como aparecen dominadas por el carácter general del
todo. Armazón de la organización de la empresa; interrelación de los
miembros de la misma.
ESTRUCTURALISMO. Corriente administrativa que estudia las

estructuras o partes básicas y permanentes y de las organizaciones,
como la autoridad, la comunicación, etcétera.
EVALUACIÓN. Cuantificación del resultado de una acción.
EXPLORACIÓN. Estimar o juzgar la adecuación de una persona para

un empleo o cargo. Medir una labor, o la efectividad de un programa,
de una política o de otra forma de actuación comparándola con una
meta o norma.
GENERALISTA. Es aquél que abarca toda su profesión y no se

especializa en ninguna área en particular. Ejemplo: Médico general.
GLOBALIZACIÓN. Internalización de los negocios y del sistema

productivo y financiero.
HABILIDAD. Aptitud o destreza para realizar una tarea específica.
HIPÓTESIS. Suposición susceptible de ser aprobada.
HOMEOSTASIS. Característica por medio de la cual un sistema que

está en constante movimiento tiende a buscar equilibrio en sus
diferentes niveles.
132
IDIOSINCRASIA. Temperamento, carácter, modo de ser propio y

peculiar de cada uno.
IDEOLOGÍA. Conglomerado de ideas, creencias y modos de pensar

características de un grupo, nación, clase, casta, profesión u
ocupación.
INCENTIVO. Lo que incita, mueve, excita o impulsa a una cosa. Motivo,

compensación complementaria otorgada a los trabajadores por su
mayor rendimiento o producción.
INSUMO. Elementos que alimenta un sistema para su proceso con el

fin de obtener un producto.
JERARQUÍA. Cuerpo de personas o cosas dispuesto por orden de

importancia, de calidad o de clases, una sobre otra.
LÍDER. Persona capaz de dirigir a Otros individuos, a fin de alcanzar

objetivos comunes.
LIDERAZGO. Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se

esfuercen en forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.
LIDERAZGO SITUACIONAL. Estudio del liderazgo basado en la

situación de la cual emerge y en la que la autoridad surge el momento
en el que el líder se revela como tal.
META. Punto concreto, medible y evaluable a que se desea llegar en

un tiempo determinado.
133
MÉTODO CONCEPTUAL. Sistema de estudio de una ciencia que

concede interés primordial al esclarecimiento de sus conceptos
básicos, empleándolos después como "instrumentos" para un análisis
ulterior y para la organización, aplicación e interpretación de sus
materias. Al lado de éste se dan Otros métodos, como el histórico o el
que comienza por el análisis de un problema.
MISIÓN. Propósito o razón fundamental de la existencia de una

organización.
MODELO. Representación de la realidad, puede ser figurada o en

forma abstracta.
MOTIVACIÓN. Impulso, deseo, necesidad y fuerzas similares que

canalizan la conducta humana hacia las metas.
NEGOCIACIÓN. Estrategia para un negocio o acuerdo respecto al

intercambio de bienes y servicios entre dos o más organizaciones.
OBJETIVO. Fin de un sistema. Razón de ser de una organización.
ORGANIZACIÓN. Conjunto de personas interrelacionadas con un

propósito determinado y formalizado.
ORGANISMO. Sistema social que persigue un fin y que contiene

cuando menos dos elementos que tienen un objetivo común.
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA. Proceso administrativo.

Estructura básica de una institución; relaciones del personal dentro de
la empresa, basadas en las del orden estructural y funcional de las
distintas partes de aquellas y en el elemento humano necesario para
alcanzar las metas declaradas.
134
ORGANIGRAMA. Representación gráfica de la estructura formal y

orgánica de una empresa, en la que se indican: líneas de autoridad;
comunicación; relaciones e interrelaciones tanto de líneas como de
"staff" o plana asesora dentro de la organización.
OUTSOURCING. Cuando una operación interna de la organización se

transfiere para otra organización que logre hacerla mejor y más
económica.
PAPELES DECISORIOS. Forma en cómo utiliza el administrador la

información en la toma de decisiones, incluyen eventos y situaciones
en que el administrador debe decidir.
PARÁMETRO. Unidad constante de medición.
PERFIL. Retrato hablado del candidato a un puesto, descripción de una

situación.
PLAN. Proyección impresa de la acción.
PRÁCTICA. Curso de acción aprendido empíricamente en una

organización en circunstancias similares; es de carácter eventual y
circunstancial.
PRESUPUESTO. Plan establecido en términos cuantitativos,

generalmente monetarios, de la obtención y aplicación de recursos
organizacionales para un período determinado.
PREVISIÓN. Conjetura anticipada; predicción de acontecimientos

ulteriores; presunción de la evolución futura al hacer planes.
PRINCIPIO. Los principios son verdades fundamentales que se tienen

por tales en un momento dado y que explican las revelaciones entre
dos o más conjuntos de variables.

135
PROCESO. Serie de acciones u operaciones de acuerdo con un plan,

que hacen pasar un elemento por un procedimiento de una fase a otra,
para obtener un fin.
PRODUCTIVIDAD. Eficiencia en el uso de los recursos de una

organización, medida por el volumen de producción satisfactoria por
empleado o por hora-hombre o por jornada-hombre de trabajo.
PROGRAMA. Conjunto ordenado de acciones interrelacionadas,

generalmente más complejas que un procedimiento dirigido hacia un
objetivo que se persigue solamente una vez.
REINGENIERÍA. Rediseño radical de los procesos empresariales para

cortar gastos, reducir costos, mejorar la calidad y servicio y maximizar
los beneficios de la Tecnología.
SISTEMA. Conjunto de elementos interrelacionados e influidos entre sí

con un propósito determinado. Elementos de un sistema: insumo,
proceso y control.
SOCIAL. Perteneciente a la sociedad o concerniente a ella.

Perteneciente a los socios o compañeros, aliados o confederados.
SUPERVISIÓN. Guía y dirección prestada a uno, o más individuos que

llevan a cabo tareas u operaciones que se les han asignado.
TÉCNICA. Conjunto de procedimientos de un arte y una ciencia.
TECNOLOGÍA. Conjunto de conocimientos para producir bienes y

servicios.

136
TEORÍA. Agrupación sistemática de conceptos de una disciplina.

Tipología constructiva. En las ciencias sociales se trata de un método
basado en la construcción de tipos mediante la selección de ciertos
criterios (llamados "elementos", "rasgos", "aspectos", etc.) cuyas
referencias empíricas pueden señalarse en la realidad. La construcción
del tipo ha de realizarse con relación a un problema concreto y ha de
orientarse por una hipótesis definida; no es el meramente clasificador el
tipo de mayor utilidad.
TEORÍA DEL CAOS. Enfatiza que todo en la naturaleza cambia y

evoluciona continuamente, nada en el universo es pasivo o estable.
UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN. Concepto que afirma

que la ciencia, los conceptos, los principios y las teorías esenciales o
básicas de la Administración, son aplicables en cualquier cultura, aun
cuando las acciones prácticas pudieran variar según las diferencias
culturales, de contingencias y situacionales.
VALORES. Creencias básicas sobre lo que es importante y que

constituyen guías que orientan las practicas en una organización.
VARIABLE. Característica que cambia de valor o magnitud de una

situación a otra.

137
VII. BIBLIOGRAFÍA

Administración”. Séptima edición. 2006. Editorial Mac Graw Hill.
Hernández Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”.

Cuarta Edición. Editorial Mac Graw Hill.

138
VIII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN
UNIDAD I
DIRECCIÓN
1. Investiga cuales son las actividades de motivación que

mantienen a un Equipo de Alto Rendimiento.
2. Describe 10 retos a los que se enfrenta el Liderazgo actual.
3. Investiga y explica en una cuartilla a que se refiere “Couching

Life”.
UNIDAD II
1. De los tres Tipos de Habilidades, que se han estudiado,

describe tres ejemplos de cada uno donde se señale su
aplicación dentro de las organizaciones.
2. Identifica y expresa tu opinión sobre el estilo de Dirección en

México.
UNIDAD III
AUTORIDAD
1. Explica con tus propias palabras, el concepto de Autoridad

según el libro de Nicolás Maquiavelo “El Príncipe”.

139
UNIDAD IV
COMUNICACIÓN
1. En una cuartilla explica cómo se realiza el Manejo Asertivo de

los Conflictos.
UNIDAD V
MOTIVACIÓN
1. Elabora un diagrama donde se describan todas las Teorías de

la Motivación estudiadas en esta materia.
2. En una cuartilla expresa tu opinión acerca de la manera de

combatir el Estrés Laboral.
UNIDAD VI
LIDERAZGO
1. Describe cada una de las características del perfil del Líder en

las organizaciones modernas.
2. Elabora un diagrama sobre las Teorías de Liderazgo.

Todos los derechos reservados bajo las sanciones establecidas en las

Leyes de Derecho de Autor y Propiedad Industrial, queda
rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de los titulares de
copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento
informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o
préstamo públicos.
Esta edición consta de 100 ejemplares más sobrantes para su

reposición.

La322 Direccionyliderazgo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La322 Direccionyliderazgo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FMIC UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

MISIÓN Y VISIÓN DE LA UMED

La Misión de la UMED es ofrecer oportunidades de formación

Ser una institución reconocida por su experiencia y calidad de su

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Primera Edición. 2014

Los derechos de esta obra son propiedad de:

Queda hecho el depósito que marca la Ley.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

L.A. ANGÉLICA MARÍA DE J. BELTRÁN BENITES

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

II. INSTRUCCIONES DE MANEJO............................................ 9

III. OBJETIVO GENERAL............................................................ 11

IV. COMPETENCIAS A DESARROLLAR………………………. 11

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

VI. GLOSARIO....................................................................... 127

VII. BIBLIOGRAFÍA................................................................. 137

VIII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN.................................... 138

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Una vez que la organización social cuenta, con el personal adecuado y

Esta función, la Dirección, también llamada, Ejecución o Liderazgo, es

El dirigir gente en las organizaciones es una función vital para una

La Dirección adquiere forma a partir de la interacción de todas estas

La acción de dirigir implica básicamente, el influir e inducir a los

La Dirección en su aplicación más importante, se ocupa de la

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

II. INSTRUCCIONES DE MANEJO

Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institución, en

Cada una de las unidades comprende:

Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la

En primer lugar deberá leer el índice con la finalidad de observar tanto

En segundo lugar analizará cada una de las partes en que se divide a

A continuación, iniciará en el estudio de las Unidades e irá avanzando

La evaluación de cada Unidad se realizará a través de un cuestionario

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Al finalizar el desarrollo del Contenido Temático, se incluye un Glosario

La Bibliografía Básica abarca los textos indispensables básicos para el

Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

III. OBJETIVO GENERAL

El alumno conocerá y aplicara los conceptos de la

IV. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

 Definirá los conceptos básicos de la Dirección

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

2.2 Estilos directivos.

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

3.1 Génesis y evolución de la Autoridad.

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

4.1 Proceso de comunicación y barreras

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

5.1 Proceso motivacional.

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

6.1 Su definición y naturaleza.

Autoevaluación. Cuadro Resumen.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

La Dirección, es la tercera función administrativa, y es continua a la

Al finalizar esta Unidad el alumno:

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO L.A. ANGELICA M. DE J. BELTRAN BENITES

Autoevaluación. Cuadro Resumen.