Caso Lego

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Caso: BL0013
Versión: 25/08/2023
Caso
LEGO:
un juego de tensiones
ISSN: 2470-7899 y paradojas
En el informe anual de 2020, Niels Christiansen, director general del Grupo LEGO, expresó su
satisfacción por los resultados obtenidos. Tras un año difícil para las numerosas empresas que
no pudieron superar los efectos económicos causados por la pandemia de Covid-19, las ventas
del Grupo LEGO habían alcanzado un máximo sin precedentes (véase Anexo 1). En los dos últi-
mos años, el Grupo LEGO intensificó las inversiones para impulsar la expansión a otras regiones
y apostó por las innovaciones en los juegos, la marca LEGO y la innovación del ecosistema mi-
norista. El Grupo LEGO era el mayor de los cuatro grupos que integran el LEGO Brand Group.
Generaba el 70 % de los ingresos del negocio de la marca LEGO® y era la principal fuente de in-
gresos de Kirkbi, el holding de la familia Kristiansen (véase Anexo 2).
Si bien todo parecía estar listo para acelerar la expansión del Grupo LEGO, para algunos dirigen-
tes había elementos que no encajaban en la estrategia corporativa. Jørgen Vig Knudstorp, quien
evitó la quiebra del Grupo LEGO en 2004, era ahora el jefe del LEGO Brand Group, el cual di-
rigía la estrategia corporativa de los negocios basados en la marca LEGO®. Knudstorp pensaba
que era necesario introducir cambios profundos en una “máquina” que llevaba mucho tiempo
explotando el mismo producto: los bloques LEGO.
Aunque en 2020 habían alcanzado las mayores ventas de su historia, el Grupo LEGO no había
podido diversificar sus ingresos obtenidos del bloque tradicional tras varios intentos. Casi no-
CRÉDITOS Este caso fue preparado por el profesor Aramis Rodríguez del Instituto de Estudios Superiores de Administración - IESA. Los casos
AUTORIA de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejem-
plos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y
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venta años después de su fundación, el Grupo LEGO continuaba basándose en el mundialmen-

te famoso bloque LEGO® y en la filosofía de aprender jugando. Para algunos consultores, en el
curso de los últimos diez años, el Grupo LEGO se había vuelto más ágil y rápido en la gestión de
su maquinaria, pero no sabía cómo “cambiar esa máquina”. Para otros, no tenía sentido cam-
biar la máquina si ésta aún funcionaba. Para Knudstorp, la larga historia de éxitos vinculada al
bloque LEGO® era un arma de doble filo. Por un lado, tener una estructura, un sistema y una
cultura adaptados a un modelo de negocio comprobado permitía seguir creciendo a corto plazo,
pero por otro, en una industria cada vez más dinámica y compleja como la del juego, ese engra-
naje basado en éxitos pasados podía reducir la flexibilidad necesaria para aprovechar las opor-
tunidades a medio y largo plazo.
En 2020, a la dirección del Grupo LEGO le incomodaba pensar en “tocar” el bloque o en darles la
misma importancia y atención a otros negocios que generarían nuevos impulsores de crecimien-
to. Sin embargo, el futuro de los juguetes era cada vez más tecnológico e incierto. Los nuevos há-
bitos de consumo tendían hacia los videojuegos en línea y el Grupo LEGO no había sido capaz de
forjarse un nicho relevante en ese mercado.
En medio de este “juego” de tensiones, Knudstorp tenía que proponer cambios fundamentales
en la estrategia o mantener la trayectoria actual de crecimiento empresarial. ¿Debía el Grupo
LEGO dedicarle más atención y esfuerzo a encontrar nuevos impulsores de crecimiento? Si esta
era la decisión, ¿cómo debía hacerse y cuál debía ser el papel de Niels Christiansen? Knudstorp
estudió la trayectoria del Grupo LEGO para dilucidar, a partir del recorrido por su historia, qué
podría obstaculizar un cambio en la estrategia corporativa, y si éste sería oportuno o no. Knuds-
torp estaba convencido de que, fuera cual fuera la decisión, había que establecer una visión del
negocio LEGO® para el futuro, y luego darle forma con las demás piezas estratégicas del Grupo.
PIEZAS FUNDACIONALES: 1932-1992

LEGO fue fundada en Dinamarca en 1932 por Ole Kirk Kristiansen, un humilde carpintero que
empezó a fabricar juguetes de madera para diversificar su línea de productos, que eran muebles.
Con su hijo Godtref, puso en marcha la fábrica especializada en juguetes. En 1958, instado por
las demandas de los clientes, Godtref empezó a considerar el modelo de negocio de LEGO como
un sistema de juego que fomentaría el aprendizaje y la imaginación, más que como una fábrica
de juguetes independiente1. Tras esta introspección, y después de un desafortunado incendio en
sus almacenes, Godtref optó por los bloques de plástico en lugar de los de madera. Impulsó un
nuevo concepto y, en 1967, la compañía producía bloques LEGO de 218 formas diferentes, inter-
conectables y todos compatibles entre sí, lo cual los convertía en un sistema de juego que per-
mitía expandir el valor del juego cuantos más ladrillos se tuvieran. En 1961, LEGO introdujo su
producto en Norteamérica (EE. UU. y Canadá) por medio del fabricante de maletas Samsonite,
pero en 1974 creó su propia filial de fabricación de bloques en Connecticut para producir bloques
a principios de la década de 19802.
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Inspirado en su padre, Godtref había preservado y promovido una cultura de creatividad en la

organización, lo cual favoreció el lanzamiento de nuevos productos como los bloques DUPLO
(más grandes y dirigidos a niños menores de cinco años) y LEGO Technic, para adolescentes. El
hijo de Godtref, Kjeld, que ya trabajaba en la empresa, introdujo en 1970 el concepto de “sistema
dentro de un sistema”, que daría lugar a novedades temáticas: piratas, vaqueros, astronautas y
castillos. Mientras Kjeld se preparaba para asumir la dirección de la empresa, Vagn Holck An-
dersen, quien no era miembro de la familia, ejerció de director durante seis años3.
De los años 1970 a los 1980, tres actividades fueron clave para el modelo de negocio de LEGO4.
(1) Moldeado: producción en masa de elementos de plástico, que dependía de las capacidades
innovadoras en la ciencia de materiales y la tecnología de producción. (2) Decoración: la pintu-
ra desempeñó un papel clave, ya que todos los bloques producidos en serie se pintaban durante
esta fase. Sólo se utilizaban cinco colores: negro, azul, amarillo, rojo y blanco. (3) Embalaje: los
bloques se clasificaban por producto y se colocaban en una caja, con un manual de instrucciones.
La época de Godtref se caracterizó por la excelencia industrial y la innovación en materiales y

producción. El control de la producción era riguroso, tanto así que no se podía añadir ningún
producto, ladrillo o color nuevo sin su aprobación.
A fin de dar a conocer aún más el concepto y de impulsar las ventas, en 1968 crearon un parque
temático llamado LEGOLAND en la pequeña ciudad de Billund (Dinamarca). Además, para faci-
litar la visita de empresarios y compradores internacionales a la ciudad de Billund, LEGO abrió
su propio aeropuerto privado a principios de los años sesenta.
A finales de los años 1970, LEGO era el líder del mercado europeo: cerca del 70 % de las fami-
lias de Europa Occidental con hijos menores de catorce años poseían bloques LEGO5. A partir de
1980, Kjeld tomó las riendas de lo que ya se conocía como el Grupo LEGO como su nuevo director
general [CEO]. Uno de sus principales objetivos era explotar el potencial de ventas de la compa-
ñía a escala internacional y expandirse hacia Europa del Este y Asia, manteniendo una posición
fuerte en América y una de liderazgo en Europa Occidental.
PIEZAS DE DIVERSIFICACIÓN: 1993-1998 (KJELD)

En la década de 1990, LEGO disfrutó de un crecimiento y una rentabilidad graduales. En esa dé-
cada, LEGO se enfrentó a los cambios en el estilo de vida de los consumidores (principalmen-
te niños) y en la industria del juguete. Los estudios de mercado sugerían que los niños estaban
empezando a buscar juegos electrónicos y de gratificación inmediata, y que invertirían menos
tiempo en juegos que requirieran demasiado esfuerzo para aprenderlos6. Los canales convencio-
nales (tiendas familiares) estaban cerrando y los minoristas y tiendas de descuento estaban in-
troduciendo enérgicamente otros juguetes, incluso de marcas privadas (Wal-Mart, K-Mart, entre
otras). Además, los principales competidores de LEGO (Mattel y Hasbro) comenzaron a fabricar
p. 3 en Extremo Oriente para reducir los costos de producción.
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En medio de estos cambios, el objetivo ahora era crecer para reposicionar al Grupo LEGO entre
las diez principales marcas para familias y niños del mundo. Inspirándose en la gestión de las
marcas Disney y Nike, los ejecutivos de LEGO llegaron a la conclusión de que su marca debería
tener un enorme potencial fuera del sistema de juego. Así es que expandieron la marca y explo-
raron oportunidades en nuevas áreas. Experimentaron con nuevos procesos para lanzar nuevos
productos, sin considerar el margen de beneficios7. Realizaron estudios sobre cómo crecer en
mercados no explotados (el sur de Europa) y llegaron a la conclusión de que tenían que adaptar
los productos a dichos mercados.
En 1996, las ventas y la rentabilidad estaban estancadas (véanse Anexos 1 y 3), pero diversifi-
caron más allá del bloque de plástico e, inspirados en su parque de entretenimiento familiar en
la pequeña ciudad de Billund, abrieron LEGOLAND Windsor, en el Reino Unido. Ese mismo año
lanzaron la página web y empezaron a desarrollar un software de videojuegos relacionado con
sus productos. Además, crearon LEGO Media para producir películas, programas de televisión y
libros. También durante ese período, lanzaron ropa para niños: relojes, bloques robóticos (LEGO
Mindstorm); todo esto de manera gradual, hasta 1998. La estrategia consistió en expandirse en
diferentes mercados sin aliados ni socios, “sólo LEGO podía porque conocía su marca, por lo tan-
to, su expresión no podía ser tercerizada”8, comentaron los directivos.
También introdujeron cambios en el concepto LEGO. Los diseñadores crearon piezas y sistemas
para que los niños pudieran acceder más fácil y rápidamente a la parte lúdica de la experiencia.
De este modo, también aumentaron el número de componentes diferentes, muchos de los cuales
no eran combinables con otras piezas.
A pesar de los esfuerzos de Kjeld y su equipo ejecutivo por aumentar los ingresos, las ventas se
estancaron. En 1998, el Grupo LEGO se enfrentó a la primera pérdida financiera de su historia
(véase Anexo 3).
PIEZAS DE RECAMBIO: 1999-2004

(KJELD Y PLOUGMANN)
El objetivo ahora era restablecer la rentabilidad y seguir creciendo. Para ello, Kjeld contrató a
un nuevo director financiero [CFO], Poul Plougmann, que se convirtió en jefe de operaciones y
gestión cotidiana (su seudónimo era “Sr. Reparación” [“Mr. Repair”] debido a su experiencia en
cambios radicales).
El Grupo LEGO lanzó un programa de reestructuración de USD 140 millones para reducir cos-
tos y despidió a 1.000 empleados (el 10 % del personal). Se pidió la dimisión al 60 % de los al-
tos ejecutivos. Se lanzó un programa de acondicionamiento: incluía medidas para racionalizar la
producción, aumentar la responsabilidad y centrarse en los clientes.
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El proceso de diseño se trasladó de la rural Billund (Dinamarca) a centros mundiales como Milán,
Londres y San Francisco. La producción se racionalizó y se adaptó de acuerdo con los pronósticos
de ventas. Para aumentar el flujo de caja se vendieron las plantas de producción de herramientas
y se trasladaron las plantas de fabricación de piezas difíciles de automatizar a una nueva planta
en la República Checa.
Con el fin de recuperar las ventas, se crearon incentivos para los vendedores que superaran las
previsiones de ventas. Además, en 1999, decidieron vender directamente a los consumidores por
medio de una tienda en línea y de tiendas minoristas de propiedad de LEGO en Europa y Estados
Unidos. Ese mismo año, LEGO lanzó bloques basados en la película La guerra de las galaxias,
pese a que hubo que superar un dilema ético porque muchos directivos consideraban contradic-
torio incorporar temas “bélicos” en un sistema educativo. En 2002, la empresa volvió a posicionar
a LEGO Duplo en el sector preescolar. Con ello pretendía hacer hincapié en el desarrollo infantil
y enfocar el producto en el aprendizaje. La expansión de los parques temáticos siguió adelante
en California (en 1999) y en Alemania (2002). El proyecto de videojuegos siguió prosperando,
sin embargo, en 2000, recortaron las iniciativas relacionadas con el estilo de vida, tales como los
relojes de pulsera y la industria editorial.
En aquellos años, en pleno plan de reestructuración, un consultor de LEGO llamado Jørgen Vig
Knudstorp se dio cuenta de que había un alto nivel de complejidad en la cadena de suministro9.
En 2004 se descubrió que el número de bloques existentes se había duplicado desde 1993[10]
(véanse el Anexo 4, para entender la nomenclatura, y el Anexo 5, para tener una idea de la
complejidad de los sets a lo largo del tiempo).
La complejidad hizo que los índices de cumplimiento de los pedidos no alcanzaran los niveles
esperados. Los clientes se quejaban porque no recibían sus pedidos y se producían cancelacio-
nes y obsolescencias. Además, era un reto logístico mantener las tiendas de LEGO operativas.
En 2004, el 35 % de los ingresos totales de la compañía procedían de la línea Star Wars y los de-
más productos que se vendían bien, como LEGO Duplo, no se reponían con éxito, lo cual genera-
ba muchas quejas por parte de los clientes11. Los directivos observaron que los gerentes atribuían
los resultados negativos a que, por ejemplo, el buen tiempo hacía que la gente no comprara jue-
gos de interior.
En 2003, las ventas cayeron entre un 26 % y un 30 %, y un 10 % más en 2004[12] (véase Anexo 1).
La compañía estaba registrando las mayores pérdidas de su historia cuando los márgenes de bene-
ficio se situaban en el –30 %13 (véase Anexo 3). Se estimaba que la empresa estaba destruyendo
250.000 euros (USD 337.000) de valor al día14.
La dirección reconoció que la ampliación de la cartera de productos, con el consiguiente aumen-

to de los costos, no había dado sus frutos. Los análisis mostraron que algunos de los nuevos pro-
ductos canibalizaban los productos básicos. Kjeld dimitió como director general y cedió su cargo
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a otro danés no emparentado con la familia. Ahora el nuevo CEO sería Jørgen Vig Knudstorp,
quien se había incorporado a LEGO en 2001 como director de desarrollo estratégico.
PIEZAS DE TRANSFORMACIÓN: 2005-2011

(KNODSTORP)
Knudstorp le dijo al consejo de administración que, si querían que el negocio sobreviviera a largo
plazo, una solución rápida no era una opción. Para intentar salir del bache, Knudstorp y su equi-
po desarrollaron una estrategia llamada “visión compartida”, que consistía en un acuerdo de sie-
te años con el consejo para reestructurar y estabilizar el negocio, impulsar las ventas y reducir la
deuda. El plan tenía tres fases: (1) gestión de tesorería (2004-2005), para lograr la supervivencia
del negocio y asegurar el control con foco en los procesos básicos; (2) gestión de valor y búsqueda
de beneficios (2006-2008); y (3) gestión del crecimiento (2009 en adelante)15.
La Fase 1 se centraba en el flujo de caja. Aquí, el objetivo era sobrevivir. Los bancos presionaban
a la compañía para que pagara sus deudas, por lo que era necesario generar efectivo. En 2005
vendieron edificios, fábricas y empresas16. Los parques LEGOLAND se vendieron al grupo Blac-
kstone por EUR 375 millones, pero se conservó una participación del 22 % en el operador del
nuevo parque temático Merlin Entertainment. La participación en el operador de los parques te-
máticos le dio a LEGO cierto control sobre la marca.
Tras varias entrevistas con personas, dentro y fuera de LEGO, Knudstorp comprendió que la com-
pañía carecía de identidad y de una comprensión del modelo de negocio, incluida la propuesta
de valor. Ese “viaje” de descubrimiento le permitió a Knudstorp comprender que la esencia de
LEGO se relacionaba con un sistema creativo de construcción que no se parecía a ningún otro en
el mundo17. Esto lo llevó a establecer algunas prioridades básicas: (a) la marca LEGO; (b) el blo-
que LEGO; (c) el sistema de juego único, y (d) la lealtad de la comunidad18. Estas prioridades se
convirtieron en la base de la visión compartida, pero Knudstorp sabía que para cumplirlas había
que tomar decisiones sobre la cadena de suministro (véase Anexo 6).
A partir de ese momento, cualquier iniciativa desvinculada del bloque LEGO era restringida de
inmediato19. Se cerró la unidad de videojuegos y se decidió restablecer la marca LEGO Duplo a
su posicionamiento original20. Esto les permitió reinventar la línea preescolar que, aunque no era
rentable, se acercaba a la esencia de lo que Knudstorp llamaba “el núcleo”21. Además, suspendie-
ron todo lo relacionado con las líneas de accesorios de moda construibles (LEGO Clickits) por
estar demasiado alejadas del núcleo.
Durante la Fase 1, Knudstorp no apartó la vista de uno de los principales puntos débiles de LEGO:
la cadena de suministro. “Desde mi perspectiva, la cadena de suministro es el sistema de circu-
lación de una empresa [...]. Hay que arreglarla para que la sangre siga fluyendo” (Knudstorp, ci-
p. 6 tado en Oliver et al., 2007)22.
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En 2004, incluyó en su lista de prioridades la creación de un nuevo sistema operativo robusto para
abordar los problemas de la cadena de suministro. En 2000 se había llevado a cabo la iniciativa
“LEGO Light” para implantar SAP y la infraestructura tecnológica común en toda la compañía23.
Sin embargo, no se le dio el uso esperado. Knudstorp nombró un equipo de transición conforma-
do por directores de logística, ventas, TI y fabricación para que colaboraran durante un año en
la renovación de las operaciones y añadieran valor a partir de la plataforma SAP. Se identifica-
ron las interdependencias que existían entre cada proceso de la cadena de suministro: entre los
procesos de desarrollo (diseño), aprovisionamiento, fabricación y distribución (véase Anexo 6).
Crearon una “sala de guerra” donde el equipo se reunía todos los días para priorizar las tareas y
hacer frente a los obstáculos. El proceso comenzó con un análisis de la complejidad de la cadena
de suministro y su impacto en la productividad, la planificación y el control. Los cambios empe-
zaron a tratarse como programas y el piloto estaba relacionado con el proceso de abastecimiento.
Querían que este proceso de la cadena de suministro fuera más estratégico24. Pusieron al director
financiero Jesper Ovesen al frente del programa, señalando la importancia de la iniciativa. Los
resultados hicieron que la producción fuera mucho más fácil de planificar y este éxito inicial creó
el impulso necesario para seguir adelante con otros cambios. A partir de ese momento, el equipo
de transición aplicó una nueva filosofía a su respectivo centro de costos de la cadena de suminis-
tro, la cual quedó plasmada en la siguiente frase: “Las limitaciones no destruyen la creatividad
ni la excelencia del producto, en cambio, pueden potenciarla”25. El siguiente paso fue reducir la
complejidad en el desarrollo de productos. La recomendación fue reducir la paleta de colores casi
a la mitad y disminuir los miles de figuras en producción26. Esta iniciativa, junto con el proyecto
piloto de abastecimiento, ayudó al Grupo LEGO a bajar sus costos de material a la mitad y a re-
cortar su lista de proveedores en un 80 %. Ese año, LEGO redujo el número de componentes de
los bloques, lo que al principio no fue bien visto por los responsables de producción y desarrollo,
y provocó mucho ruido en la organización. Los diseñadores se quejaron de que era un ataque a su
creatividad, algunos de ellos no creían que la complejidad fuera un problema y siguieron cuestio-
nándola. La tensión condujo al despido de algunos altos ejecutivos y a que el británico Bali Padda
asumiera el cargo de vicepresidente de la cadena de suministro.
Poco después, el equipo de transición comenzó a trabajar mano a mano con los diseñadores27.
Crearon un proceso para ayudarles a tomar decisiones más rentables, por medio de unas reglas
básicas para crear nuevos colores y formas, y para pedir nuevos materiales. Instruyeron a los dise-
ñadores utilizando una matriz de costos y analizando el precio asociado a cada cambio que hacían.
La transparencia de costos les dio a los diseñadores una nueva manera de definir sus logros. “Los
mejores cocineros no son los que tienen al frente todos los ingredientes. Son los que van a cual-
quier cocina y trabajan con lo que tienen”, escribió un alto directivo en un memorándum a la “co-
cina” del Grupo Lego28. El grupo de desarrollo se dio cuenta poco a poco de que las restricciones
podían permitirles ser aún más creativos.
La reducción del número de elementos y colores en la producción facilitó el avance hacia la ra-
cionalización de los ciclos de producción. Para Knudstorp y su equipo, LEGO había perdido ven-
p. 7 taja en la fabricación y la gestión de la cadena de suministro en la década de 1990, cuando los
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competidores empezaron a externalizar procesos29. Por lo tanto, se decidió externalizar todos los
procesos operativos no esenciales mediante la búsqueda de fabricantes profesionales dispuestos
a gestionar las fábricas mejor que LEGO. Desde entonces, la empresa Flextronics se hizo cargo
del proceso de fabricación de las piezas y anunció que, en tres años, se despediría al 80 % de los
empleados de la fábrica de Billund30.
El Grupo LEGO también necesitaba acercar sus canales de distribución al cliente y reducir sus ele-
vados costos de distribución. En este sentido, la estrategia comercial volvió a los minoristas31. Esta
decisión generó conflictos entre muchos dirigentes de LEGO, que afirmaron que, mientras estu-
vieran en la compañía, se concentrarían en el consumidor final32. Durante este período, el número
de sus proveedores logísticos se redujo de veintiséis a cuatro33. Esta medida permitió aprovechar
las economías de escala y fomentó la competencia entre proveedores. Generó un ahorro superior
al 10 % en los costos de transporte, lo cual era más o menos habitual en el sector en esa época34.
Las mejoras en los procesos de la cadena de suministro ayudaron a generar un aumento del 11 %
en los ingresos, más del doble de las ganancias del 2005 al 2006. En el informe anual de 2006,
Knudstorp manifestó que una de las razones más importantes del crecimiento era que los inven-
tarios que tenían los minoristas a principios de 2006 eran extraordinariamente bajos.
Con respecto al consumidor, LEGO se centró en las comunidades de fans de la marca. La orga-
nización se dirigió a los AFOL (Adult Fans of LEGO) y algunos de ellos fueron contratados como
diseñadores35. LEGO mejoró la relación con ellos y se crearon clubes para organizar exposicio-
nes36. LEGO lanzó su programa de embajadores en 2005 y, en 2006, el primer taller para reclutar
diseñadores-fans37. Muchos de los grandes diseñadores de LEGO de los años 1980 y 1990 tenían
aptitudes, pero carecían de una comprensión real de la historia de la empresa38.
LEGO adoptó procesos más disciplinados para la innovación en el desarrollo de productos por-
que los diseñadores estaban trabajando en los proyectos equivocados y no se podía gestionar el
proceso de desarrollo de nuevos productos. Los diseñadores más disruptivos tendrían que utili-
zar la información de los estudios de mercado y vincularla a los costos. Las innovaciones proce-
derían ahora de cuatro áreas distintas39:
1. Desarrollo de productos y marketing (PMD, por sus siglas en inglés): responsable del
desarrollo de innovaciones en los productos y temas existentes.
2. Laboratorio de conceptos: responsable del desarrollo de productos fundamentalmen-
te nuevos basados en el juego físico y de la elaboración de nuevos conceptos que sirvan
para desarrollar los principales.
3. El grupo directo, de comunidad y de educación (CED, por sus siglas en inglés): respon-
sable de las innovaciones digitales en la experiencia de juego en línea.
4. El grupo comercial: responsable de los nuevos modelos de negocio40.
En 2008, LEGO ya disponía de un nuevo sistema empresarial para gestionar las operaciones.
p. 8 Este sistema permitió a LEGO sincronizar la oferta y la demanda. De este modo mejoraron las
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relaciones con los minoristas al alcanzar la excelencia mediante la gestión de cuentas clave. Aña-
dieron propuestas de valor para distintos tipos de minoristas: Target quería exclusividad, Wal-
Mart quería precios y Toys R’ Us quería tener un amplio surtido.
Tras todos estos cambios, en 2010 las ventas se dispararon un 37 %, con un aumento del beneficio
neto del 69 %41 (véanse Anexos 1 y 2). Knudstorp atribuyó el 50 % del éxito al papel desempeña-
do por la optimización del complejo sistema operativo de LEGO: el sistema de fábrica, los centros
de distribución, la gestión del inventario, el embalaje y el envío42. Moldeaban 30.000 bloques por
minuto, 24 horas al día. Se asignaron a los 350 SKU [código único de referencia] de venta al por
menor que debían empacarse en cajas y entregarse con precisión porque, por ejemplo, si no lle-
gaban a tiendas como Wal-Mart en el bloque de las 7 de la mañana, serían devueltos a la tienda43.
Sin embargo, persistía la tensión fundamental entre controlar la complejidad y darles autono-
mía a los desarrolladores en la creación de nuevos conceptos. La planificación de la cartera de
productos generó tensiones: Balli Padda buscaba una complejidad mínima y Mad Nipper (vice-
presidente de mercados y productos) presionaba para conseguir más innovación y una mejor ex-
periencia del consumidor, lo cual podía disparar la complejidad. Ambos querían lo mejor para
LEGO y Knudstorp comprendía ambas visiones. Los nuevos proyectos que se barajaban consis-
tían en una línea de juegos [playsets] para niñas, productos para expandirse en China e India y
una línea de sets construibles que surgió del laboratorio de conceptos y se llamó de manera ten-
tativa LEGO Games44, con buenas oportunidades de mercado y márgenes bajos, pero en un sec-
tor muy competitivo.
Mientras el equipo de Nipper, los diseñadores y los directivos apoyaban el lanzamiento, Padda
y su equipo operativo seguían escépticos: el número de componentes se acercaba de nuevo a los
9.000; una cifra nunca vista después de la crisis de 2004 (véase Anexo 5).
PIEZA EMPRESARIAL: 2005-2012

El sistema empresarial de LEGO estaba dando sus frutos al aumentar la eficiencia y la eficacia de
las operaciones diarias. En 2009, el Grupo LEGO registró un aumento de los beneficios en ple-
na recesión mundial45. A partir de 2011, la compañía aceleró su capacidad de sacar productos al
mercado con un nuevo manejo del ciclo de vida del producto. El sistema empresarial de LEGO
permitía ahora una mejor gestión de los datos maestros en la cadena de suministro y la automa-
tización de los procesos.
Mientras se seguía ajustando el sistema de negocio de LEGO, la compañía no lograba desarrollar

un nuevo motor de crecimiento. Para ello, en 2005 volvieron a plantearse la idea de los video-
juegos en línea, siguiendo las tendencias de consumo. A finales de 2010, lanzaron LEGO Univer-
se, el primer juego multijugador masivo en línea (MMOG, por sus siglas en inglés), pero éste no
logró convertirse en el segundo negocio de LEGO, como se esperaba. En enero de 2012, se des-
p. 9 continuó46 47. El Grupo LEGO quería crear un modelo de negocio disruptivo, así como también
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crear una nueva plataforma para el crecimiento de la organización, ya que se preveía que los ni-
ños tenderían cada vez más a lo digital. La ambición inicial era que el 10 % de las ventas totales
de LEGO procedieran de este nuevo negocio. Pero no pudo superar a Minecrafti, un MMOGii di-
señado por una start-up, luego comprada por Microsoft48.
Hacía más de cinco años que el Grupo LEGO había concebido la idea de LEGO Universe, para lo
cual contrató al desarrollador estadounidense NetDevil49. Pero LEGO, en aquel momento consi-
derado el líder mundial de los juegos, que brindaba una experiencia única para los niños, y una
de las marcas más poderosas del mundo, no pudo superar a una start-up de garaje (la creadora
de Minecraft). Esto instó a los directivos de la compañía a plantearse un modo diferente de desa-
rrollar nuevos negocios, en concreto, de tipo digital. La mentalidad de LEGO era que todo tenía
que ser perfecto. Jesper Vilstrup (vicepresidente de Lego Universe) insinuó en algunas entrevis-
tas que la calidad del bloque físico de LEGO es también la calidad que esperaban conseguir en
el mundo digital y en todo lo que hacían. Pero esto significaba que el tiempo de desarrollo sería
muy largo50 51 52.
LEGO Universe se administró con la misma lógica del sistema empresarial de la compañía. El
Grupo LEGO quería controlar toda la cadena de valor “digital”: generación de ideas de juego, de-
sarrollo, producción, comercialización y distribución53.
El equipo de desarrollo de LEGO Universe tenía que ceñirse a los temas de los juegos clásicos de
la marca y garantizar que los niños pudieran jugar en línea en un “entorno seguro”. Estas restric-
ciones aumentaron los costos de tiempo y recursos de LEGO Universe54. El juego debía transmitir
la sensación LEGO (es decir, no debía tener violencia). El equipo de desarrollo se esmeró mucho
en no asustar a los niños y en ceñirse al ADN de LEGO55.
El equipo de LEGO Universe siguió un planteamiento tradicional de desarrollo de productos: una

fase de concepto con una definición clara del producto, seguida de una fase de desarrollo en la que
se diseñaba por completo el producto. Luego se realizaban pruebas (alfa y beta), antes de lanzarlo
al mercado56. A NetDevil nunca se le permitió actuar al margen del Grupo LEGO y sus desarro-
lladores invirtieron mucho tiempo tratando de mantenerse en lineamiento con los requisitos de
los directivos de LEGO. No se les permitió la libertad de desarrollar con base en los comentarios
de los clientes o en su propia intuición tras años de experiencia en la industria del videojuego57.
Para mitigar algún riesgo de fuga de información y mejorar la comunicación y la confianza en-
tre las partes, en febrero de 2011, el Grupo LEGO adquirió el equipo de desarrollo de NetDevil58.
i
Minecraft fue creado por Markus Alexej Persson, alias Notch, uno de los fundadores de Mojang, una start-up especializada en videojuegos.
Notch y sus compañeros veían Minecraft como un “proyecto divertido”. No ambicionaban crear una superproducción mundial y no tenían ni
idea de que más tarde interesaría a desarrolladores como Microsoft. La idea era tan solo desarrollar un juego “por el mero hecho de desarrollar
un juego” y ser reconocidos por los demás como un equipo de desarrolladores geniales. No iba dirigido al público infantil, sino a jóvenes adul-
tos de poco más de veinte años.
p. 10 ii
MMOG: juego multijugador masivo en línea [massively multiplayer online game].
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El “estilo LEGO” influyó tanto en el producto como en el proceso de desarrollo y determinó la po-
lítica de preciosiii. Para acceder a LEGO Universe, los padres tenían que pedir un DVD por USD
40, instalarlo y luego suscribirse a una cuota mensual de USD 10[59]. Cuando se lanzó, el público
se percató de que LEGO Universe estaba incompleto y que no había manera de jugar gratis; un
modelo estándar empleado por muchas startups de videojuegos para atraer a nuevos usuarios60.
En enero de 2012, LEGO Universe cerró. Su ejecutivo, Jesper Vilstrup, declaró que tenían casi dos
millones de jugadores, de quienes recibían comentarios muy positivos, pero, lamentablemente,
no lograron construir un modelo de negocio satisfactorio y, por lo tanto, decidieron cerrarlo61.
PIEZAS DE EXPANSIÓN: 2012-2020

En 2015, LEGO ocupó el primer lugar en la lista Forbes de las marcas más valiosas, la cual clasi-
fica a las empresas en función de los activos intangibles relacionados con el marketing, incluidos
nombres, signos, símbolos, logotipos y diseños62. Más adelante, en 2017, un informe de Brand
Finance señaló que el atractivo intergeneracional de LEGO y la libertad creativa que daba a los
niños fueron las razones por las que se convirtió en la empresa de juguetes más valiosa del mun-
do, superando a sus rivales Mattel y Hasbro63. En aquel momento, LEGO vendía más que sus dos
principales competidores y superaba sus resultados, lo cual convertía a la compañía en uno de
los actores más importantes del sector del juguete (véase Anexo 7).
No obstante, los directivos mantenían en mente la amenaza del cambio en los hábitos de los ni-
ños debido a los juegos digitales. Al igual que su rival Mattel Inc., el Grupo LEGO llevaba varios
años lidiando con la competencia de las aplicaciones y los videojuegos de los smartphones. Tras
el fracaso de LEGO Universe, la compañía no había desechado la idea de un juego multijugador
en línea con temática LEGO. En 2015 crearon LEGO Minifigures Online con el desarrollador Fun-
com, pero corrió la misma suerte que LEGO Universe; se cerró en octubre de 2016[64]. Sin rendirse,
volvieron a intentarlo, pero esta vez con TT Games Publishingiv, una empresa desarrolladora ad-
quirida por Warner Bros. en 2007. La idea era desarrollar LEGO Worlds, un juego que ofreciera
la experiencia de juego “uno contra uno” [one-on-one], evitando a la vez el peligro de los juegos
de co-creación en línea, en los que personas sin escrúpulos podrían incluir temas obscenos. “El
mundo de los juegos multijugador en línea es tremendamente rentable, pero tremendamente pe-
ligroso para LEGO”, comentó David Robertson (profesor de Wharton)65.
A la vez que LEGO buscaba un espacio en el mercado de los videojuegos, en 2014 se aventuró tam-
bién en la industria cinematográfica. En asociación con Warner Bros., logró un éxito de taquilla
con La gran aventura Lego [The Lego Movie], que recaudó más de USD 469 millones en todo el
mundo y se convirtió en la quinta película más taquillera del año en EE. UU.66 Este éxito animó
La mayoría de los editores de los MMOG atraían a los consumidores permitiéndoles acceder a algunos niveles de juego sin costo alguno, con
iii
la idea de que, una vez enganchados, pagarían para poder avanzar a niveles más desafiantes.
iv
TT Games, con sede en Londres. Su cofundador y director general era Tom Stone, antiguo diseñador de Lego. En 2007, Warner Bros. adqui-
p. 11 rió esta compañía con el fin de conseguir una participación en la industria del videojuego.
Caso: BL0013
al Grupo LEGO a producir más películas y series de televisión. En 2016, David Robertson (espe-
cialista en innovación y asesor de LEGO) predijo que, en los próximos cinco años, la principal ini-
ciativa, no basada en bloques, que generaría más ingresos para LEGO sería la de sus películas67.
Durante esos años se produjo un cambio en el mando de la compañía. Jørgen Vig Knudstorp fue
nombrado presidente del consejo de administración de LEGO Brand Group en mayo de 2017, por
lo cual dejó el cargo de consejero delegado de LEGO Group el 31 de diciembre de 2016. El LEGO
Brand Group se creó en 2016 con el fin de gobernar estratégicamente todas las actividades rela-
cionadas con la marca LEGO (LEGO Group, las atracciones LEGOLAND® operadas por Merlin
Entertainments Group, y todos los derechos de marca; véase Anexo 2)68. LEGO Brand Group
dependería de Kirkbi A/Sv, un holding privado creado en 1996 para administrar los activos de la
familia Kirk Kristiansen69 (véase Anexo 2).
Antes de dejar la dirección del Grupo LEGO, Knudstorp expresó su preocupación por las cuestio-
nes que aquejan a las grandes empresas y que podrían afectar también a LEGO: “Es la burocra-
cia, es porque estás creciendo, la presión de escalar, de encontrar el talento adecuado, de tener
el espíritu emprendedor pese a ser una compañía muy grande”70.
En enero de 2017, Bali Padda asumió el cargo de director general [CEO] del Grupo LEGO, pero
no duró mucho. Tras ocho meses, fue sustituido por Niels Christiansen, antiguo CEO de Danfoss,
una compañía danesa de fabricación y tecnología71.
En 2017, las ventas cayeron por primera vez desde el 2004 y se despidió al 8 % de los empleados
(véanse los Anexos 1 y 9). Sin embargo, la disminución de las ventas y los beneficios se atribu-
yó a las inversiones en infraestructuras y capital humano que se habían realizado por anticipado
para complementar la estrategia de expansión, por lo cual no saltaron las alarmas72 73.
Después de tres años de ceñirse a un plan de expansión, en 2021 Niels Christiansen expresó su
satisfacción por los resultados obtenidos en 2020. A pesar de enfrentarse a un año difícil debido a
la pandemia de Covid-19, las ventas alcanzaron un máximo histórico (véase Anexo 1). Christian-
sen explicó que los buenos resultados se debían al programa de inversiones estratégicas a largo
plazo que habían definido años atrás. En el curso de los últimos dos años, el Grupo LEGO inten-
sificó las inversiones para impulsar el crecimiento centrándose en las innovaciones en el juego, la
construcción de la marca LEGO, la innovación del ecosistema minorista y la expansión a nuevos
mercados para llegar a más niños en todo el mundo (especialmente en Asia y América Latina).
En 2020, vimos los primeros beneficios de estas inversiones. Una cartera sólida y diver-
sa atrajo a constructores de todas las edades. El lanzamiento de LEGO® Super Mario™
introdujo una forma totalmente nueva de jugar y fue uno de nuestros nuevos temas de
mayor éxito. Nuestra campaña de marca global “Reconstruye el mundo” resonó entre
v
El nombre Kirkbi hace referencia a las siglas de la familia propietaria de la compañía y a su lugar de origen en Dinamarca. Kirkbi se centra en inversiones
en bonos, deuda corporativa, acciones cotizadas, capital privado, bienes inmuebles, acciones a largo plazo y energías renovables. Kirkbi atiende a clientes de
p. 12 Dinamarca y Suiza.
Caso: BL0013
familias de todo el mundo. Las inversiones en nuestras plataformas de comercio elec-

trónico permitieron a los fans seguir comprando mientras las tiendas estaban cerradas.
Y llegamos a más niños en China con la apertura de 91 tiendas nuevas y el lanzamiento
de LEGO® Monkie Kid™, el primer tema inspirado en una leyenda local.74
PIEZAS ESTRATÉGICAS
Niels Christiansen y los directivos del Grupo LEGO se preguntaban qué estrategias podrían adop-
tar para mantener su posición en el sector y garantizar unos sólidos resultados financieros en el
futuro. Desde 2017, la compañía había estado respondiendo a la demanda en Europa y Estados
Unidos al tiempo que se expandía a nuevos mercados de todo el mundo (véanse los Anexos 9
y 10). Para algunos analistas, estos planes de expansión continuada podrían ser, en el mejor de
los casos, agresivos y, en el peor, insostenibles. Desde 2017, LEGO venía ajustando de nuevo su
cadena de suministro, ya que ésta no respondía al crecimiento75. El problema de la cadena de
suministro al que se enfrentaba en el 2020 era reminiscente del pasado: la evolución de los in-
tereses de los consumidores generaba complejidad y presionaba la capacidad de la cadena de su-
ministro para responder a los cambios en la demanda76 (véase el aumento de la complejidad en
los Anexos 5, 11 y 12).
Además de los ajustes a la cadena de suministro en aras de la expansión, la diversificación de los

bloques representaba otro asunto pendiente para los líderes del Grupo LEGO. La gran mayoría
de los ingresos de la compañía procedían de juegos y productos directamente relacionados con
el bloque (véase Anexo 10).
No están ganando tanto dinero como podrían debido a su conexión con el bloque. Hay
experimentos que no están dispuestos a hacer. No permitirán que negocios secundarios
(videojuegos, etc.) le quiten protagonismo al negocio principal. Mads Nipper me dijo:
“El bloque es tan importante que tiene que haber un equilibrio, de lo contrario la cultu-
ra se vendría abajo”. (Robertson en una entrevista)77
Según algunos expertos, aún no habían logrado hallar un nuevo motor de crecimiento, como hizo
Apple cuando trasladó la rentabilidad principal de la gran pantalla a la pequeña pantalla del iPho-
ne78. Además, más allá de encontrar una nueva rentabilidad principal, para algunos especialistas
y ejecutivos la compañía estaba rezagada con respecto a las ventas en línea79.
Christiansen era conocido en Danfoss por acelerar el poder de ejecución. “[En LEGO] se volvie-
ron más ágiles y rápidos gerenciando; se trataba de optimizar la máquina. Eso era algo que LEGO
pasaba por alto. Pero me temo que tenemos que cambiar la máquina”, comentó Drejer (director
creativo sénior de LEGO) en una entrevista.
En 2018, LEGO Brand Group creó LEGO Ventures, una unidad para explorar oportunidades de
p. 13 inversión y aprovechar la idea original de LEGO®.
Caso: BL0013
Esta unidad contaba con The LEGO Ventures Incubation Studio, un estudio de incubación para
nuevas empresas enfocado en el aprendizaje y el juego, al margen del bloque LEGO® (véase Ane-
xo 8). En 2021, LEGO Ventures representaba el brazo de capital riesgo corporativo de la marca
LEGO® y había realizado inversiones en nuevas empresas. La más reciente de ellas fue el 30 de
septiembre de 2020, cuando apostó por la startup BEGiNvi. LEGO Ventures era una organización
interesada en invertir en oportunidades en fases iniciales (early stage venture) y fases avanza-
das (late stage venture). Era pequeña, no tenía experiencia y no estaba entre las 500 primeras
empresas de capital riesgo del sector80.
En medio de la expansión del Grupo LEGO —la unidad de negocio más productiva de LEGO
Brand Group (véase Anexo 2)—, Jørgen Vig Knudstorp se enfrentaba a un nuevo reto, aho-
ra visto desde la perspectiva de la estrategia corporativa: ¿Debía centrar su agenda en diseñar y
apoyar estrategias para mantener la posición del Grupo LEGO en la industria, o debía priorizar
el desarrollo y la inversión de futuras unidades de exploración de negocio, como LEGO Ventu-
res? ¿Debería centrarse en diversificar el bloque del Grupo LEGO, en lugar de ampliar el modelo
de negocio tradicional? ¿Qué papel deberían desempeñar Niels Christiansen y los directivos del
Grupo LEGO en esta decisión? ¿Qué relación debería tener Christiansen con LEGO Ventures?
BEGiN es una galardonada empresa de tecnología educativa que crea productos de aprendizaje para proporcionar a los niños una educación de la máxima
vi
p. 14 calidad.
Anexo 1. Ingresos de Grupo LEGO

de 1932 a 2020
43,6
Sección de BmDDK 40
Anexos
34,9
30
20
10
19321978 1993 1998 2003 2007 2017 2020
Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales de LEGO
Anexo 2. Estructura de propiedad

de la familia (hasta 2019)
Familia de
Kirk Kristiansen
En 2019, el 57 % del beneficio operativo

GRUPO del Grupo KIRKBI provino de las Fundación
100% KIRKBI 100% LEGO
actividades de LEGO Brand Group, y el
43 %, de las actividades de inversión.
LEGO BRAND Inicio Ingresos KPI Inversiones

GROUP (%) del total de KIRKBI
75%
THE LEGO GROUP 1932 70 % del total Bien RENOVABLES
de ingresos vendido
50% MERLIN
1968 27 % del total Visitantes ,
INVERSIÓN
ENTERTAINMENTS
de ingresos
Inmobiliarias
100% MARCAS Capital privado
1980 03 % del total Regalías Acciones cotizadas
REGISTRADAS de ingresos Bonos y deudas corporativas
100% LEGO
201 00 % del total Nuevo
VENTURES
8 de ingresos negocio
p. 15 Fuente: Elaboración propia a partir de la información oficial de LEGO y Kirkbi
Anexo 3. Rentabilidad
de LEGO desde 1994
Sección de mDDK
Anexos 10.000
9,9
8.000
7,8
6.000
4.000
2.000
0,00
-2.000
1996 2000 2004 2008 2012 2016 2020
Anexo 4. Nomenclatura de la
complejidad de los sets LEGO
Algunos son libros, accesorios, artículos promocionales y minifiguras.

Producto
Otros, los más importantes son los juegos
Juego Los juegos vienen en sets
Set Se compone de un grupo de partes
Piezas Pueden ser de varios tipos. Entre ellos están los famosos bloques LEGO
Bloques Pieza fundamental y original de LEGO
Fuente: Elaboración propia a partir de la nomenclatura LEGO
p. 16
Anexo 5. Crecimiento
de los sets de LEGO
Sección de Millennium Falcon (75192)

2017 – 7.541 piezas
Anexos Taj Mahal (10189)
8.000 2008 - 5.922 piezas
Última edición coleccionista Halcón

7.000 milenario (10179) – 2007 - 5.197 piezas
SAMSONITE (14-1252)
6.000 Estrella de la muerte II (10143)
Set básico motorizado
2005 - 3.441 piezas
1971 - 1.252 piezas
Plano de ciudad Destructor estelar (10303)

5.000 (842-2) 2002 - 3.096 piezas
1969 - 799 piezas
4.000 Estatua de la libertad (3450)
Edificio básico 2000 - 2.882 piezas
(080) Set con tren
1967 - 718 piezas Camión gigante (5571)
3.000 1996 - 1.757 piezas
Plano de ciudad
(725-3) 1961 Super coche (8880)
2.000 711 piezas 1994 - 1.343 piezas
1.000
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Fuente: Modificado a partir de Brickset https://

brickset.com/article/44726/the-growth-of-lego-sets
Los sets de LEGO se han vuelto cada vez
más sustanciales y ambiciosos en su diseño,
Estimaciones obtenidas del sitio Brickset LEGO sobre todo en la última década.
Nota: La tabla muestra el aumento del número de piezas por set. Menos juegos, pero con más piezas
p. 17
p. 18
Sección de
Anexos
PREVENTA POSVENTA
Desarrollo Experiencia
Abastecimiento Fabricación Distribución
de productos del cliente
Conocido como “la cocina” Se empleó a una gran va- La compañía dirigía una de Se presta la misma aten-
[the kitchen] riedad de proveedores, más las mayores operaciones de ción a los miles de estable-
de 11.000 en total.* moldeo por inyección del cimientos que en conjunto
El laboratorio de desarrollo mundo, con más de 800 generan sólo un tercio de
de productos de la empre- Las cifras aumentaron máquinas, los ingresos que a las 200
sa era un punto de orgullo gradualmente a lo largo de cadenas mayores, que re-
corporativo. los años, a medida que los En su fábrica danesa, sin presentan dos tercios de los
desarrolladores de pro- embargo, los equipos de ingresos.
Gran atención al detalle, ductos buscaban nuevos producción funcionaban
reflejo de la cultura artesa- materiales. como cientos de juguete- La desmesurada cantidad
nal de la empresa. rías independientes. de tiempo invertida en
Cada ingeniero tenía sus atender a los pequeños co-
Mayor aprecio por el dise- proveedores favoritos. Tienen una utilización glo mercios eleva sustancial-
ño y desprecio por los cos-
(2003-2004)
bal de la capacidad de sólo mente los costos de cum-

tos de la innovación. Los ingenieros establecen el 70 %. plimiento.
relaciones ad hoc con los
Los diseñadores sueñan a proveedores debido a la Las operaciones cotidianas El 67% de todos los pedi-
menudo con nuevos jugue- falta de procedimientos de eran a menudo caóticas. dos consiste en “envases
tes sin tener en cuenta el cumplimiento en las adqui- Los operarios respondían selectivos”, que requieren
precio de los materiales ni siciones rutinariamente a deman- mucha mano de obra en el
los costos de producción. das de última hora y reali- centro de distribución.
Anexo 6. Algunas características
zaban con prontitud costo-

de la cadena de suministro de LEGO
sos cambios. Para atender a sus nume-

rosos clientes pequeños,
dispone de un sistema de
inventario multinivel con
centros locales; un reto que
contribuía a la pérdida de
ventas y a los altos niveles
de inventario.
* Casi el doble de proveedores que Boeing utiliza para construir sus aviones.
Fuente: Elaboración propia
Anexo 7. Beneficio neto anual

de las empresas jugueteras
$ Miles de
Sección de
millones
Anexos
1.5
1.0
0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
02 04 06 08 10 12 14 16 18 Tiempo
Fuente: Elaboración propia a partir de Hadjiyski (2019)
Anexo 8. Lego Brand Group –

Estructura Del Grupo
LEGO BRAND GROUP
Jørgen Vig Knudstorp
THE LEGO MERLIN MARCAS

GROUP ENTERTAINMENT REGISTRADAS LEGO VENTURES
S
Niels Christiansen Nick Varney Cecilia Qvist
Fundado por Ole Es el primer operador de Las marcas LEGO Ventures explora
Kirk Kristiansen atracciones turísticas de LEGO® y oportunidades de inversión en la
en 1932. Basada Europa y el segundo del LEGOLAND®. intersección del juego, el
en el bloque mundo. Es propietario aprendizaje y la creatividad para
LEGO®, la de los parques aprovechar y desarrollar la idea
empresa ofrece LEGOLAND® que original de LEGO® y apoyar la
experiencias de fundó Godtfred Kirk misión de la marca LEGO® de
juego únicas para Christiansen en 1968 y “inspirar y desarrollar a los
niños de todas las de los LEGOLAND® constructores del mañana”.
edades. Discovery Centers, entre Contiene The LEGO Ventures
otras actividades. Incubation Studio, que es un
estudio corporativo de arranque e
incubación que construye negocios
centrados en el aprendizaje y el
juego, más allá del bloque LEGO®.
p. 19 Fuente: Elaboración propia con base en la información oficial de LEGO y Kirkbi
Anexo 9. Diversificación
de LEGO (Geografía)
Sección de Dinero (mDKK) 2020 2019 2018 2017

Anexos
Américas 16.345 14.328 13.769 13.457
Europa, Oriente
19.060 17.089 16.644 15.898
Medio y África
Asia y Pacífico 7.857 6.676 5.469 5.028
Anexo 10. Diversificación de LEGO

(fuentes de ingreso)
Dinero
2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013
(mDKK)
Venta de
43.262 38.093 35.882 34.383 37.379 35.359 28.141 24.929
bienes
Ingresos por
394 451 509 612 555 421 437 365
licencia
Anexo 11. Evolución del número

de piezas vendidas al año
Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Sets
05 07 08 07 08 08 09 09 10 11
diseñados
Sets
182 201 194 219 240 259 296 336 339 332
(vendidos)
Piezas
70.873 67.500 70.582 68.639 76.494 89.659 104.480 116.532 132.220 154.080
(vendidas)
Nota: La tabla muestra el aumento del número de piezas por set. Menos juegos, pero con más piezas
p. 20
Anexo 12. Número promedio

de piezas
Sección de 500 464

Anexos 450
400 389
350
300
250
200
150
100
50
00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fuente: Elaboración propia
p. 21
Caso: BL0013
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venta años después de su fundación, el Grupo LEGO continuaba basándose en el mundialmen-

PIEZAS FUNDACIONALES: 1932-1992

Inspirado en su padre, Godtref había preservado y promovido una cultura de creatividad en la

La época de Godtref se caracterizó por la excelencia industrial y la innovación en materiales y

PIEZAS DE DIVERSIFICACIÓN: 1993-1998 (KJELD)

PIEZAS DE RECAMBIO: 1999-2004

La dirección reconoció que la ampliación de la cartera de productos, con el consiguiente aumen-

PIEZAS DE TRANSFORMACIÓN: 2005-2011

PIEZA EMPRESARIAL: 2005-2012

Mientras se seguía ajustando el sistema de negocio de LEGO, la compañía no lograba desarrollar

El equipo de LEGO Universe siguió un planteamiento tradicional de desarrollo de productos: una

PIEZAS DE EXPANSIÓN: 2012-2020

familias de todo el mundo. Las inversiones en nuestras plataformas de comercio elec-

Además de los ajustes a la cadena de suministro en aras de la expansión, la diversificación de los

Anexo 1. Ingresos de Grupo LEGO

19321978 1993 1998 2003 2007 2017 2020

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales de LEGO

Anexo 2. Estructura de propiedad

En 2019, el 57 % del beneficio operativo

LEGO BRAND Inicio Ingresos KPI Inversiones

p. 15 Fuente: Elaboración propia a partir de la información oficial de LEGO y Kirkbi

Algunos son libros, accesorios, artículos promocionales y minifiguras.

Juego Los juegos vienen en sets

Set Se compone de un grupo de partes

Bloques Pieza fundamental y original de LEGO

Fuente: Elaboración propia a partir de la nomenclatura LEGO

Sección de Millennium Falcon (75192)

Última edición coleccionista Halcón

Plano de ciudad Destructor estelar (10303)

1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Fuente: Modificado a partir de Brickset https://

bal de la capacidad de sólo mente los costos de cum-

zaban con prontitud costo-

sos cambios. Para atender a sus nume-

Anexo 7. Beneficio neto anual

Fuente: Elaboración propia a partir de Hadjiyski (2019)

Anexo 8. Lego Brand Group –

LEGO BRAND GROUP

Jørgen Vig Knudstorp

THE LEGO MERLIN MARCAS

Niels Christiansen Nick Varney Cecilia Qvist

p. 19 Fuente: Elaboración propia con base en la información oficial de LEGO y Kirkbi

Sección de Dinero (mDKK) 2020 2019 2018 2017

Asia y Pacífico 7.857 6.676 5.469 5.028

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales de LEGO

Anexo 10. Diversificación de LEGO

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales de LEGO

Anexo 11. Evolución del número

Anexo 12. Número promedio

Sección de 500 464

Fuente: Elaboración propia

bling Brick. https://ramblingbrick.com/2021/03/14/what-are-the-most-popular-lego-themes-annual-re-

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