GD2-Administración de Empresas de Salud

Diplomado virtual
ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS DE SALUD
Guía didáctica - Módulo 2
Imagen: Freepik.
Guía didáctica
Las Empresas de
Salud como
Organizaciones
Imagen: Freepik.
Se espera que, con los temas abordados
en la guía didáctica del módulo 2: Las Identificar los diferentes tipos de
empresas de salud como organizaciones, procesos de las empresas de
el estudiante logre la siguiente salud y la importancia de su
competencia específica:
gestión.
Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 2: Las
empresas de salud como organizaciones son:
El hospital como organización
La gestión por procesos en el medio hospitalario
Organización administrativa de las empresas de salud

(organigrama)
Organización mediante el enfoque de procesos (mapa

de procesos)
Tema 1
El Hospital como
Organización
Imagen: Freepik.
La organización
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento deben sujetarse a todos los
miembros para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones se pueden dividir en formales e
informales.
La organización formal: es cuando las actividades
de dos o más personas están deliberadamente
coordinadas para el logro de ciertos objetivos.
La organización informal: es cualquier actividad de
un grupo que no tiene objetivos explícitos, aunque
eventualmente pueden contribuir al logro de
objetivos comunes.
Imagen: Freepik.
Álvarez, F., y Faizal, E. (2013). Gerencia de hospitales e instituciones de salud. Ecoe

Ediciones.
La estructura
organizacional
• El organigrama, o estructura organizacional, es el
medio que emplea una organización para conseguir
sus objetivos con eficacia.
• Los organigramas son útiles porque exhiben la
estructura formal de la organización, quien es
responsable; sin embargo, no describe las
relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organización.
Imagen: Freepik.
Álvarez y Faizal (2013).

El departamento Por función: depende de
las funciones seleccionadas
para cada departamento o
área de trabajo se
organizará acorde a ellas,
este tipo de organización
presenta una máxima
especialización ,una
comunicación directa más
rápida.
Es un área bien determinada, una división o sucursal

de una organización sobre la cual el gerente tiene En forma de matriz: Por producto/mercadeo:
posee una estructura que reúne todos los que
autoridad para el desempeño de actividades se repite y puede trabajar realizan actividades para
específicas. con varias jefaturas de una sola actividad
manera simultánea. productiva.
Los departamentos de una organización se pueden
estructurar de 3 maneras:
Imagen: Freepik.

Modelos de
estructura de una
empresa
Existen varios modelos de
organizaciones, los más conocidos son:
La estructura La estructura La estructura por

jerárquica funcional objetivos
Es la clásica Se organiza de Los departamentos
estructura piramidal, acuerdo con las se organizan por
en donde existe una funciones y sus objetivos, por lo
base amplia de departamentos, cada tanto, los
trabajadores que se departamento tiene departamentos son
va estrechando a unas funciones autónomos,
medida que asciende específicas. responden por los
en la jerarquía. objetivos propuestos
y alcanzados.
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Un hospital o institución de salud, como cualquier
empresa, está integrada por elementos humanos,
técnicos y financieros, cuyo objetivo principal es la
obtención de utilidades, o bien, la prestación de
servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador o gerente, quien toma decisiones de
forma oportuna por la consecución de los objetivos.
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El hospital como
organización
La estructura de un hospital es fundamental e
indispensable para alcanzar una atención de
calidad, implementando reformas que
garanticen la efectividad y eficiencia de todos
los recursos y herramientas con los que se
cuente para garantizar la satisfacción del
usuario.
Imagen: Freepik.
Los hospitales, sean públicos o no, actúan en
contextos complejos donde predominan la
incertidumbre y la turbulencia, como
consecuencia de factores como el acelerado
cambio tecnológico, la crisis de la economía, el
inusitado aumento de las demandas sociales, la
permeabilidad del Estado (conseguida por la
sociedad) y la gestión de recursos económicos.
Por lo tanto, la gerencia de los hospitales, y en
particular los hospitales públicos, necesita
anticiparse estratégicamente a una realidad
donde la complejidad, la incertidumbre y el
conflicto sean retos permanentes.
Imagen: Freepik.
Perea, L. E., y Rojas, I. L. (2019). Modelos de gestión en instituciones hospitalarias. Gerencia

y Políticas de Salud, 18(36). https://revistas.javeriana.edu.co/files-articulos/RGPS/18-
36%20(2019-I)/54559086013/
El hospital como
empresa La planeación
El papel del hospital es la atención de salud La investigación epidemiológica
de pacientes, para el efecto, debe tener en
La calidad total
cuenta característica como:
La evaluación
El uso adecuado de recursos
La calidad de los servicios recursos
Imagen: Freepik.

Características del hospital
Maneja un personal heterogéneo con diferente formación.
Tiene una visión propia de un hotel en sus servicios de estancia.
Se requiere espíritu humanitario para atender al paciente y a sus

familiares en sus diferentes problemas físicos, psicológicos y
sociales.
Es una entidad que realiza investigación, tanto clínica o

administrativa, para prestar servicios a sus pacientes.

El hospital es una
empresa de servicios
y, por lo tanto, no se
debe diferenciar de
las otras empresas
en sus elementos
técnicos
administrativos, su
diferencia radica en
que el objeto final del
hospital es el hombre
en su condición de
enfermo.
Imagen: Freepik.
Tema 2
La Gestión por Procesos

en el Medio Hospitalario
Imagen: Freepik.
La gestión por
procesos
La cobertura de salud se encuentra en
constante transformación acoplada a lo
largo del tiempo; en la actualidad, el
objetivo principal se ha centrado en
analizar la viabilidad con la que las
políticas públicas actuaron frente a la
emergencia sanitaria por covid-19, de
ahí la importancia de estructurar la
atención operativa y administrativa.
Imágenes: Freepik.
Matute, B. P., y Murillo, D. Y. (2021). La Gestión por procesos: resultados para mejorar la
atención en Instituciones de salud. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 6(12), 179-
212. https://www.redalyc.org/journal/5768/576868967008/576868967008.pdf
Características de los procesos
Alcance
Actores y sus actividades
Informes documentados
Evaluaciones y la mejora
continua
Imágenes: Freepik.
Gómez, R. P. (2019). Gestión por procesos para la disminución del tiempo de espera en la
consulta externa del Hospital Carlos Andrade Marín [Tesis de maestría, Universidad Andina
Simón Bolívar, Sede Ecuador]. https://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/6587/1/T2818-
MGD-Gomez-Gestion.pdf
Aspectos
importantes de la
mejora continua
Existe un Hay interacciones y
responsable, quien Dispone de un responsabilidades
supervisa su alcance definido para cada uno de
cumplimiento los actores
Dispone de
Las acciones y
procedimientos Es evaluado y
objetivos que
documentados, y consta de una
generen están
requisitos para los retroalimentación
enfocados a
actores o grupo de oportuna
satisfacer al cliente
actores
Tiempos de ciclo
Se conocen sus
conocidos:
puntos de mejora
predictibilidad
Imagen: Freepik.
Gómez (2019).
Elementos de un
proceso Entradas: los insumos requeridos para
conseguir el producto o servicio
En la gestión de la calidad es importante que los
responsables y actores involucrados en los
procesos tengan claramente identificados los Salidas: producto o servicio final
elementos que lo conforman, con la finalidad de
que puedan evaluarlos y mejorarlos
Mecanismos: medios usados para lograr
constantemente.
un fin (personas, máquinas, métodos y
herramientas)
Controles: restricciones para las

actividades involucradas
Imagen: Freepik.
Gómez (2019).
Mecanismos de los
Mano de obra o personal: se refiere a los involucrados en el proceso (como procesos
responsables, miembros del equipo).
Para entender la estructura de los procesos es

importante revisar los factores que permiten
evaluar la calidad. Estos últimos son el
Materiales (materia prima): son los insumos requeridos para generar los
productos o servicios, tales como la materia prima o la información; es necesario
que no se valore únicamente el costo/beneficio, sino también enfocarse en
resultado de una combinación de elementos
cumplir con especificaciones técnicas que permitan la calidad del producto o
servicio. técnicos y humanos.
Maquinaria (recursos físicos): se refiere a la capacidad instalada, tales como

instalaciones, maquinaria, equipos, hardware, software, entre otros, los cuales
son utilizados en el proceso.
Imagen: Freepik.
Gómez (2019).
Medición:
Medio ambiente (infraestructura):
Hace referencia al entorno en el Consiste en evaluar el proceso
que se desarrolla el proceso (mediante el monitoreo y el control
permanente)
Management (gestión):
Mejora: Se refiere a cómo se realiza la
En este punto se busca generar gestión de los procesos, debido a
nuevas formas de llevarlo a cabo, que la ausencia de liderazgo puede
con base en la evaluación y afectar al trabajo en grupo, lo cual
experiencias previas provoca el desperdicio de los
recursos de la empresa
Money:
Son los recursos económicos que Métodos:
se requieren en el proceso, los Se enfoca en la planificación y
Imagen: Freepik.
cuales deben ser optimizados, de gestión del proceso; es decir,
manera que se equilibre el identificar la metodología de trabajo
producto o servicio con el costo y la más eficiente y actividades
calidad
Gómez (2019).
Principios de gestión:
1. Enfoque al usuario: los usuarios externos son parte primordial para la
institución, motivo por el cual los directivos y funcionarios tiene que
esforzarse constantemente para mejorar nudos críticos actuales y
futuros, con el único afán de mejorar la calidad de los servicios en los
sistemas de salud, básicamente yendo más allá de la satisfacción del
usuario.
2. Autoridad: la autoridad será el líder de la institución, quien deberá
enfocarse en llegar a las metas planteadas para mantener la tranquilidad
y la confianza, logrando un ambiente laboral agradable donde se
desarrollarán las actividades en la prestación del servicio, del usuario
interno y externo, y alcanzará los planes y objetivos institucionales.
Imagen: Freepik.
Matute y Murillo (2021).

3. Aportación del usuario interno: la
participación integral en toda su esencia es el
usuario interno, quien, basado en una armonía de
trabajo, labora de manera eficiente,
concretándose en la misión y visión institucional
con el objeto de extender un buen servicio.
4. Perspectiva centrada en procesos: cuando

los resultados se enfocan en las actividades y el
Imagen: Freepik.
desarrollo del servicio como un proceso, teniendo
como objetivo final una respuesta en la eficiencia
del servicio.

5. Enfoque de técnica para la
gestión: para alcanzar el 6. Ciclo de mejora perenne: para
cumplimiento de los objetivos de la la organización debería ser
institución con eficiencia y eficacia, fundamental el ciclo de mejora
se debe identificar, comprender y permanente, con el único fin de
gestionar con las diferentes áreas, lograr cumplir las metas y
como procesos relacionados de objetivos.
gestión continúa.
8. Conexión directa con el

7. Enfoque para tomar proveedor: pese a la
decisiones a partir de hechos: independencia que tiene la
análisis de datos e información institución con los proveedores, es
para determinar decisiones importante que exista una relación
enfocadas en la eficacia de los mutua que favorezca de manera
servicios. equitativa para generar beneficios
que crean un valor.
Imagen: Freepik.

Determinar de manera organizada cuáles
actividades se acomodan el proceso
Resultado de la Establecer el enlace con los procesos

implementación
de los Precisar compromisos en relación con los
procesos
principios:
Examinar y medir los elementos que
resultan del aforo y eficacia del proceso
Enfocar en los recursos y técnicas que

favorezca el perfeccionamiento del proceso

Orden de los procesos
1. Proceso, identificación de la necesidad
2. Subproceso, unidades que

interactúan.
3. Actividad, proceso 5. Resultado, proceso final.
determinado de ejecución.
4. Tarea, acción inmediata.
Imagen: Freepik.

La importancia que conlleva
implementar un modelo de gestión
dentro de una institución hace que se
torne relevante la calidad de los
servicios como enfoque dentro de los
sistemas de salud, para el mejoramiento
de la satisfacción del usuario interno y
externo, sin embargo, para lograr este
nivel óptimo existen varios niveles y
modelos para instaurar en las
organizaciones de salud, basados en el
Modelo de Atención Integral de Salud.
Imagen: Freepik.

Tema 3
Organización
Administrativa
de las Empresas
de Salud
(Organigrama)
Imagen: Freepik.
Organigrama
El organigrama o estructura organizacional es el medio

del que se sirve una organización para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Los organigramas son útiles porque exhiben la

estructura formal de la organización, quién es
responsable; sin embargo, no describe las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal
de la organización.
Imagen: Freepik.

Qué son los
organigramas
Son la representación gráfica de la estructura
orgánica de una empresa u organización que
refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos,
líneas de autoridad y de asesoría.
Los organigramas son de suma importancia y

utilidad para empresas, entidades productivas,
comerciales, administrativas, políticas, etc.; todos
aquellos que participan en su diseño y elaboración
deben conocer cuáles son los diferentes tipos de
organigramas y qué características tiene cada uno
de ellos.
Imagen: Freepik.
Thompson, I. (s.f.). Tipos de organigramas.

https://epsu.edu.ec/media/attachments/2020/04/21/b2_lectura_3.pdf
Tipos de
Organigramas:
Por su Por su Por su Por su Por su

naturaleza finalidad ámbito contenido presentación
o disposición
gráfica
Imagen: Freepik.
Thompson (s.f.).
Por su naturaleza:
• Corresponden a una sola organización,
Este grupo se divide en tres tipos
pueden referirse a ella en forma global
Microadministrativos
de organigramas: o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
Macroadministrativos • Involucran a más de una organización.
• Consideran una o más organizaciones

Mesoadministrativos de un mismo sector de actividad o
ramo específico.
Imagen: Freepik.
Thompson (s.f.).
Informativo
Por su finalidad: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de
ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a
Este grupo se divide en cuatro personas no especializadas.
tipos de organigramas:
Analítico
Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos
del comportamiento organizacional, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas
de gastos. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o
formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.
Informal
Se considera como tal cuando representando su modelo planificado no cuenta
todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
Imagen: Freepik.
Thompson (s.f.).
Específicos: muestran en
Por su ámbito: este grupo forma particular la
se divide en dos tipos de estructura de un área de la
organigramas: organización.
Generales: contienen
información representativa
de una organización hasta
determinado nivel
jerárquico, según su
magnitud y características. Imágenes: Freepik.
Thompson (s.f.).
Ejemplo de generales
Dirección General
Dirección Dirección Dirección
Depto. Depto. Depto.

Depto. Depto. Depto. Depto.
Thompson (s.f.).
Ejemplo de específicos
Gerencia
Depto. Depto. Depto.
Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina
Thompson (s.f.).
Por su contenido Integrales
Son representaciones gráficas de todas las
Este grupo se divide en tres tipos de unidades administrativas de una organización
y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
organigramas:
Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general.
De puestos, plazas y unidades

Indican las necesidades en cuanto a puestos
Imagen: Pexels. y el número de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
Thompson (s.f.).
Integrales
Dirección General
1.0
Dirección 1.2
Dirección 1.1 Dirección 1.3
Depto.1.1.1 Depto. 1.1.2 Depto. 1.2.1 Depto. 1.2.2 Depto. 1.2.3 Depto. 1.3.1 Depto. 1.3.2
Thompson (s.f.).
Dirección General
Funcionales 1. Cumplir los acuerdos

de la Junta
Administrativa.
2. Vigilar los
cumplimientos de los
programas.
3. Coordinar las
direcciones.
4. Formular el proyecto
del programa general.
Dirección Dirección de Promoción

Dirección Técnica Coordinación
Financiera
1. Evaluar y controlar la
1. Obtener los resultados 1. Establecer relaciones de
aplicación y desarrollo
necesarios. asistencia promocional.
de los programas.
2. Formular el programa 2. Establecer relaciones de
2. Formular el programa
anual de cooperación y apoyo.
anual de labores.
financiamiento. 3. Supervisar el departamento de
3. Dirigir las labores
3. Dirigir las labores compras.
administrativas de su
administrativas de su 4. Formular el programa de
área.
área. trabajo.
5. Proponer modelos de
autoabastecimiento parcial.
6. Organizar y coordinar
seminarios.
Thompson (s.f.).
E R
Dirección general 4 4
De puestos, plazas Director * 1 1
y unidades Auxiliar * 1 1
Secretarias * 2 2
E R E R
Dirección general *A* 5 5 Dirección general *B* 5 7
Director * 1 1 Director * 1 1
Analistas * 2 2 Analistas * 2 4
Secretarias * 2 2 Secretarias * 2 2
E R
Departamento 12 15
E= Existente Jefe * 1 1
R= Requeridos Analistas * 6 8
*= Nombre de la
persona Dibujantes * 2 2
Secretarias * 3 4
Thompson (s.f.).
Por su presentación o disposición gráfica
Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:
Verticales: presentan las unidades

ramificadas de arriba hacia abajo a partir
del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los
de uso más generalizado en la
administración, por esto los manuales de
organización recomiendan su empleo.
Thompson (s.f.).
Horizontales:
Despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se
ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
Thompson (s.f.).
Mixtos:
Este tipo de organigrama utiliza
combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
Thompson (s.f.).
De bloque:
Son una variante de los verticales y tienen
la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más
reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los
últimos niveles jerárquicos.
Thompson (s.f.).
Circulares:
En este tipo de diseño gráfico, la unidad
organizativa de mayor jerarquía se ubica en el
centro de una serie de círculos concéntricos,
cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos; el último círculo, el
más extenso, indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía
se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas.
Thompson (s.f.).
Tema 4
Organización Mediante el Imagen: Freepik.
Enfoque de Procesos
(Mapa de Procesos)
Gestión por
procesos
Es uno de los conceptos modernos de direccionamiento,
el cual ha resultado como apoyo a la necesidad que
tienen las organizaciones de encaminar sus esfuerzos
en la construcción de una nueva estructura
administrativa.
El modelo de gestión basado en procesos se
fundamenta en el cumplimiento de la misión de las
organizaciones, direccionando las actividades
necesarias hacia la satisfacción del cliente, proveedores,
personal, accionistas y sociedad en general.
Imagen: Freepik
Hernández, H., Martínez, D., y Cardona, D. (2016). Enfoque basado en procesos como
estrategia de dirección para las empresas de transformación. Saber, Ciencia y Libertad, 11(1),
141-150. https://revistas.unilibre.edu.co/index.php/saber/article/view/499/391
Una organización competitiva es aquella capaz de
generar valor a sus clientes internos y externos al
tiempo que mejore su productividad, optimice sus
costos operativos y de gestión e incremente sus
niveles de rentabilidad. Esto es posible en la
actualidad a través del sistema de gestión basado
en procesos, el cual permite a las compañías
tener una dirección orientada hacia los resultados,
en función de procesos sistémicos que dependen
directamente de la planeación e integración de los
recursos, entre ellos, el más importante: el
humano.
Imagen: Freepik.
Hernández et al. (2016).

Mapa de procesos
Funcionamiento complejo
Es una herramienta que permite
visualizar fácilmente cuáles son y cómo
Costes elevados
se relacionan los procesos de una
organización, también permite identificar
Existencia de los denominados «cuellos de botella»
las fortalezas y debilidades que posee su
estructura.
Falta de integración de procesos
A través de la tarea de definir y mapear
procesos se logran soluciones a
Duplicidad de actividades
problemas habituales que surgen en las
organizaciones, como los siguientes:
Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a
la organización
González, H. (2016). ISO 9001: 2015. Elaboración de mapas de procesos.

https://docs.gestionaweb.cat/1554/02-elaboracion-mapa-de-procesos.pdf
Elaboración del Para elaborar el mapa de procesos se seguirá una metodología sencilla que parte
mapa de de la misión y la visión de la unidad o servicio, de los clientes/usuarios y de las

necesidades y expectativas de los mismos. Partiendo de esta base se identifican
procesos los procesos y se organizarán en el mapa de procesos.
Imagen: Freepik.
Macías, M., Álvarez, J., Rojas, C., Grosso, S., Martínez, M., Sánchez, M., y Barcala, E. (2007).
Gestión de procesos en la UCA. Guía para la identificación y análisis de procesos [V01].
Para dar forma a la definición de misión se intenta
Definición de contestar a las siguientes preguntas, referidas al
misión y visión servicio/unidad:
Un paso previo a la elaboración del mapa • ¿En qué nos diferenciamos?

de procesos es la definición de la misión
y la visión del servicio/unidad.
• ¿Quiénes somos?
Entendida la misión como la razón de ser • ¿A qué nos dedicamos?
del servicio/unidad, se comunica a través
de una oración que define el propósito
• ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
fundamental de su existencia, • ¿Para quién lo hacemos?
estableciendo, en su caso, su diferencia
en relación a otros servicios/unidades.
• ¿Cómo lo hacemos?
Macías et al. (2007).

Como visión se entiende una apreciación idealizada
Se puede concretar la definición de visión de un de lo que sus miembros desean del servicio/unidad
servicio/unidad respondiendo a las siguientes en el futuro.
preguntas:
Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el
• ¿Qué y futuro. Se comunica a través de una declaración
cómo • ¿Para • ¿Qué
queremos quién valores que presenta: los valores, los principios y sus
ser dentro trabajamos respetamos
de x años? ? ? compromisos.
Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo
retadora.
La visión debe ser conocida y compartida por todos
• ¿En qué • ¿En qué
nos nos los miembros del servicio/unidad y también por
queremos diferenciamos
convertir? ? aquellos que se relacionan con ella.
La visión debe ser coherente con la misión, debe
expresar lo que el servicio/unidad quiere en el
futuro.

Grupos de interés / clientes / usuarios
Una vez definidas la misión y la visión, el

siguiente paso para elaborar el mapa de
procesos de una organización es la
identificación de los grupos de interés,
clientes y/o usuarios.
Grupo de interés: todos aquellos que tienen

interés en una organización, sus actividades
y logros. Entre ellos se puede incluir a
clientes, socios, empleados, accionistas,
propietarios, la Administración, legisladores.
Cliente/usuario: persona que utiliza con

asiduidad cliente/usuario los servicios de un
profesional o empresa.
Imagen: Freepik.

Para identificar los grupos de interés se sugiere
realizar:
Una sesión de trabajo, comenzando por una lluvia de ideas inicial.
Posteriormente para cada uno de los posibles grupos, clientes y/o usuarios, se realizará un debate en el cual se intentará
identificar claramente cada uno de ellos y se relacionarán con los siguientes puntos: servicios demandados, necesidades que los
mismos tendrían según la visión del servicio o unidad o en base a estudios y análisis realizados previamente, expectativas que los
clientes podrían tener sobre nuestros servicios presentes o futuros, etc.
Los clientes/usuarios podrán ser internos y/o externos a la UCA. Su identificación es un punto clave.
Los procesos claves están dirigidos a cubrir las necesidades o expectativas de estos clientes/usuarios .

Necesidades y expectativas de clientes/usuarios
Entenderemos por «necesidades» aquellos Entenderemos por «expectativas» las
servicios que son requeridos por parte de los características o prestaciones que los
clientes/usuarios al servicio o unidad. clientes/usuarios esperan que tengan los
servicios que son demandados al servicio o
unidad.
Imágenes: Freepik.

Las «necesidades» de los clientes / Los procesos claves tienen como objetivo
usuarios son la razón de ser de un cubrir las necesidades de los
proceso. clientes/usuarios.
En función de cómo se cubran las

Las «expectativas» marcan el nivel de expectativas de los clientes/usuarios se
satisfacción de los clientes. obtendrá un mayor o menor grado de
satisfacción de los mismos.
El servicio/unidad debe centrar sus

esfuerzos en cubrir las necesidades de
los clientes/usuarios, alcanzando el
mayor grado de satisfacción posible.

Entre la oferta de servicios y las El desajuste promocional: las El desajuste de
expectativas generadas acerca comprensión: la percepción
del servicio difieren de lo que de las expectativas del cliente
necesidades y expectativas de los clientes finalmente se ofrece (ofrecer es inexacta (no entiendo lo que
cosas que no se pueden dar). quiere).
se pueden dar desajustes. Podrían darse
las siguientes situaciones:
El desajuste de
El desajuste de
procedimiento: las
comportamiento: el servicio
expectativas de los clientes no
difiere de las especificaciones
se traducen en un
que se dan al cliente (se lo
procedimiento o sistema
ofrezco, sé lo que quiere,
adecuado (sé lo que quiere,
puedo dárselo, pero la persona
pero no soy capaz de engrasar
final del servicio la fastidia).
la maquinaria para dárselo).
El desajuste de percepción:
la percepción del cliente no se
corresponde con el servicio
que se ofrece (lo hago bien,
pero la percepción es mala).
Imagen: Freepik.

✓ En este punto se identificarán y analizarán cada uno de los servicios que se prestan
desde la unidad o servicio con la identificación de las características de los mismos y
Identificación los grupos de interés, clientes / usuarios, a los que se destina.
de servicios ✓ Para cada uno de los servicios identificados en el apartado anterior se confeccionará
una pequeña ficha en la que se identificarán: las características de cada uno,
momento en el que se suministra y todos aquellos puntos que pudieran contribuir a la
definición de los mismos.
Imagen: Freepik.
Necesidades y
expectativas
cubiertas
Finalmente, se realizará un trabajo de
contraste entre las necesidades y
expectativas identificadas para los
grupos de interés / clientes / usuarios
y las que pueden ser cubiertas por los
servicios que han sido identificados y
descritos anteriormente.
Imagen: Freepik.
Un proceso es un conjunto de actividades y
Mapa de procesos recursos interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida,
aportando valor añadido para el cliente o
usuario. Los recursos pueden incluir: personal,
finanzas, instalaciones, equipos técnicos,
métodos, etc.
El propósito que debe tener todo proceso es
ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto
que cubra sus necesidades, que satisfaga sus
expectativas con el mayor grado de rendimiento
en coste, servicio y calidad.
Un mapa de procesos es un diagrama de valor;
un inventario gráfico de los procesos de una
organización.
Imagen: Freepik.
Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que
se prestan, por tanto, orientados al cliente/usuario y a
sus requisitos.
Como consecuencia, su resultado es percibido
directamente por el cliente/usuario (se centran en
aportarle valor). En estos procesos, generalmente,
intervienen varias áreas funcionales en su ejecución
y son los que pueden conllevar los mayores
recursos.
En resumen, los procesos claves constituyen la
secuencia de valor añadido del servicio, desde la
comprensión de las necesidades y expectativas del
cliente / usuario hasta la prestación del servicio,
siendo su objetivo final la satisfacción del cliente
/usuario.
Imagen: Freepik.
Procesos
estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos
por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio
y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para
la organización. Soportan la toma de decisiones
sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización; proporcionan directrices, límites de
actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: comunicación interna, comunicación con
el cliente, marketing, diseño, revisión del sistema,
planificación estratégica, diseño de planes de
estudios.
Imagen: Freepik.

Procesos de apoyo
o soporte
Los procesos de apoyo son los que sirven de
soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían
posibles los procesos claves ni los estratégicos.
Estos procesos son, en muchos casos,
determinantes para que puedan conseguirse los
objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes /
usuarios.
Ejemplos: formación, compras, auditorías
internas, informática.
Imagen: Freepik.

Referencias Bibliográficas
Álvarez, F., y Faizal, E. (2013). Gerencia de hospitales e instituciones de salud. Ecoe Ediciones.
Gómez, R. P. (2019). Gestión por procesos para la disminución del tiempo de espera en la consulta externa
del Hospital Carlos Andrade Marín [Tesis de maestría, Universidad Andina Simón Bolívar, Sede
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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como material de consulta de los participantes en
el diplomado virtual en ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SALUD del Politécnico de Colombia, y solo
podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla en los escritos donde se
utilice la información que aquí se presenta.
GUÍA DIDÁCTICA 2
M2-DV01-GU02
MÓDULO 2: LAS EMPRESAS DE SALUD COMO ORGANIZACIONES
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2023

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Elizabeth Salazar
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Comunicaciones
Editado por el Politécnico de Colombia.

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