Apuntes de clase:

Asignatura: ADMINISTRACIÓN 4° Año Economía y Administración – Profesor: Gabriel Trespidi

BLOQUE 1
LAS ORGANIZACIONES
1.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Organización es lo contrario de desorden.

En aquellos lugares en que no existe la organización impera la anarquía

Armonía, arreglo, orden, disposición, son vocablos que en alguna medida tienen relación con la organización.

La organización implica reglas o normas, es decir que quién organiza establece pautas o guías para lograr un cierto orden. Es el
antónimo de anarquía o sea de todo aquello que es confusión, desorden o desconcierto.

Las cosas no son solamente susceptibles de organización, también lo son las personas, fundamentalmente en lo que se refiere a las
tareas que desempeñan y la comunicación que debe existir entre ellas.

La organización tiene relación directa con la eficiencia. Para lograr cualquier objetivo es imprescindible primero ordenar u ordenarse de
manera tal que los pasos a seguir para alcanzarlo no se vean entorpecidos por la confusión que pudiese existir en ellos.

El orden está ligado no solamente al movimiento:

En una línea de producción, las máquinas deben estar ordenadas de forma tal que el proceso pueda realizarse de manera que los
materiales sean trasportados sin efectuar grandes traslados. Lo está también con las cosas estancas.

En una cocina, los muebles, piletas, artefactos, etc., deben estar dispuestos de manera que permitan:
- la circulación fluida entre ellos;
- su utilización sin ningún tipo de impedimento;
- correcta disposición, para que sea posible la manipulación de enseres y comidas sin demasiado desplazamiento;
- el suministro de agua fría y caliente en el lugar adecuado;
- la iluminación en los lugares en que deben realizarse las tareas correspondientes;
- ventilación ubicada convenientemente; etc., etc.

El principal objetivo de la organización es lograr un mejor rendimiento de todo aquello que se quiere ordenar: no se tardará el mismo
tiempo en reparar algo, si se tienen todas las herramientas a mano y ordenadas correctamente, que si hay que interrumpir la tarea para
buscarlas en distintos lugares.

De acuerdo a lo expresado podemos ensayar un concepto de organización:

Las reglas o normas establecidas para armonizar un conjunto de elementos

(personas y/o cosas) en sus relaciones estáticas y dinámicas, tendientes a lograr
una finalidad en la forma más eficiente posible.

Todas las actividades humanas son susceptibles de ser organizadas, desde las más simples a las más complejas, desde las recreativas
hasta el estudio, desde las civiles a las comerciales, desde el trabajo manual al que realizan las grandes fábricas.

Sin organización el mundo sería un caos.

¿ Te imaginas un cruce sin semáforos de calles céntricas en una gran ciudad?
¿Crees que un equipo de futbol sin un director técnico que lo organice puede ganar un campeonato?
¿Cuánto tiempo tardarías en encontrar un libro en una biblioteca con miles de volúmenes donde los ejemplares estuviesen mezclados
sin ningún orden?

1.2 ORGANIZACIONES

Las organizaciones son instituciones creadas por el hombre para tratar de optimizar sus esfuerzos

El hombre es un ser social y como tal, necesitó vincularse con los otros hombres para lograr
metas u objetivos que no podía alcanzar aisladamente.
Así nacieron organizaciones de todo tipo: económicas, culturales, deportivas, de servicios,
etc., y ante el crecimiento poblacional se hizo necesaria otro tipo de organización superior
que reglara relaciones de la comunidad, aparecen así las organizaciones gubernamentales.

1.2.1 CARACTERISTICAS

1. SON SISTEMAS SOCIALES

Dentro de cada organización las personas asumen distintos roles según la actividad que deban desempeñar: empleados administrativos,
vendedores, operarios industriales, peones, personal de servicios, etc.

Para que esas actividades sean desempeñadas correctamente, deben existir:

- personas que determinen previamente cuáles van a ser las tareas a realizar;
- quienes dirijan a los que deben realizar cada una de las tareas;
- los que ejecutan las directivas que reciben;
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 - quienes controlan los trabajos efectuados.

El desempeño de todas estas funciones debe hacerse respetando las jerarquías y ocupaciones asignadas, para que el trato entre las
personas no encuentre motivos de roces y mal entendidos que podrían provocar situaciones enojosas o irritantes.

Las organizaciones deben ser sistemas sociales reglados por principios de convivencia humana. Las relaciones personales entonces, se
efectuarán en un clima armónico y agradable.

2. SON UNIVERSALES

Ya no se concibe que las actividades colectivas se realicen sin algún tipo de esbozo organizativo. Las ventajas indudables del orden
hacen que ante toda realización que necesite la colaboración de varias personas, éstas busquen coordinar esfuerzos para efectuarla en la
mejor forma o con la mayor eficiencia.

No sólo son proclives a ser organizadas las actividades económicas sino también todo otro tipo de labor, ya sea cultural, recreativa,
deportiva, etc.

En una gran orquesta, por ejemplo, los músicos deben ejecutar los distintos temas haciendo sonar sus instrumentos en una forma
previamente organizada para que las melodías deleiten a quienes las escuchan y no suenen en forma extemporánea produciendo sonidos
desagradables.

3. EJERCEN INFLUENCIA SOBRE SUS COMPONENTES

En toda organización, existe un modelo funcional donde se establecen los cargos y roles que cada persona debe desempeñar en ella.

Ese modelo funcional se pone en práctica a través de las órdenes que emanan de las jerarquías superiores, las tareas de quienes las
ejecutan y el control de los responsables que verifican la corrección de los trabajos realizados.

Quienes se desempeñan dentro de estas estructuras, no sólo reciben conocimientos a través de su experiencia en la misma, sino que en
el diario convivir, pueden llegar a tomar como propias las costumbres y hábitos de trabajo, haciendo suyas las motivaciones de la
organización.

4. TRASCENDENTES EN EL TIEMPO

Las organizaciones tienen posibilidad de ser más longevas que sus creadores. El período de vida de la persona es limitado con respecto
al de las instituciones que pudieran concebir.

El hombre puede llegar a vivir cien años pero mucho antes tiene derecho a obtener los beneficios de la jubilación. Si se descuenta el
período de crecimiento y el de capacitación, es muy difícil que llegue a estar cincuenta años dirigiendo una organización.

Las organizaciones se constituyen para perdurar en el tiempo. En aquellas que persiguen fines de lucro, son los hijos, nietos, bisnietos,
los que suceden a los fundadores. En las que tienen otros fines, las autoridades se van sucediendo generalmente mediante el voto de sus
componentes.

La Iglesia Católica es un ejemplo de una organización que perdura en el tiempo con sus casi dos mil años de vida.

5. SE PERSONIFICAN

Las organizaciones son consideradas legalmente como personas jurídicas capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones.

A los efectos de contratar con terceros, lo hace a través de sus representantes, conviene, pacta, acuerda, estipula, etc. las diferentes
cláusulas de los tratados respectivos.

Además recibe un nombre, el que se utiliza para identificarla. ¿Cuántas empresas comerciales son famosas por su nombre?

6. SON REPRESENTADAS

Al ser personas de existencia ideal, las organizaciones contratan con terceros por medio de sus representantes.

Los representantes, generalmente los directivos de la organización no acuerdan a nombre personal sino que son meros administradores.

Los administradores representan a la organización mientras dure su mandato, el que normalmente puede ser renovado o revocado según
los estatutos o reglamentos pertinentes.

7. DE ESTRUCTURA DINAMICA

Las organizaciones evolucionan constantemente para adaptarse a los requerimientos del medio (cambios tecnológicos, sociales,
culturales, etc.) y a la demanda de aquellos a quienes está destinada su producción.

Por otra parte los adelantos tecnológicos proveen permanentemente de la materia prima necesaria a fin de renovar estructuras y
modernizar procesos.

8. APLICAN LA DIVISION DEL TRABAJO

Cuando el hombre se dio cuenta de que especializándose podía efectuar una mayor y mejor producción, apareció la división del trabajo:
parcelamiento de la producción en procesos que efectúan distintas personas, especialistas en sus tareas, con lo que se intenta lograr una
mayor eficiencia y un mejor producto terminado.

La aplicación de esta división del trabajo ha traído como consecuencia, la necesidad de organizarlo para que el resultado no sea un caos
sino un producto eficiente, consecuencia de la eficaz colaboración de todos y cada uno de los que efectúan la labor.

9. SON COMPLEJAS

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En toda organización existen distintas funciones o departamentos que serán más o menos numerosos según sus objetivos.

En la faz económica, por ejemplo, muchas organizaciones tratan de lograr una integración vertical (producir desde la materia prima, y
en muchos casos vender el producto terminado directamente al público). En este caso, la organización será más compleja que la de un
monoproductor. Pero en ambos tendrán, además del departamento de producción, otros que lo complementarán.

10. SINERGETICAS

Vimos que la complejidad es una característica de las organizaciones, tengan éstas mayor o menor cantidad de departamentos. Esos
departamentos deben actuar en forma coordinada para lograr una mejor eficiencia, no sólo en el aspecto económico (menores costos)
sino también en la prestación de servicios a sus componentes o a los destinatarios en general. Esta coordinación hace que el resultado
final se vea potenciado y es mayor que la suma de esfuerzos individuales (ver efecto multiplicador).

El vocablo sinergia que proviene del griego: cynergia, cooperación, es el utilizado para nominar esta característica.

11. APLICAN EL EFECTO MILTIPLICADOR

Un atleta que corre mil metros tardará más tiempo en llegar a la meta que diez personas que corran cien metros, una a continuación de
la otra. En ambos casos la distancia recorrida será la misma, pero como consecuencia de la "división del trabajo", se habrá logrado un
mejor rendimiento.

Dicho ejemplo podemos aplicarlo a cualquier tipo de organización; al dividirse la tarea entre varios, el resultado no será igual a la suma
de esfuerzos individuales, sino mucho mayor, lo que se conoce con el nombre de efecto multiplicador.

12. EFICIENTES

Todos los caracteres que hemos analizado de las organizaciones buscan llegar a este último carácter básico y fundamental: la eficiencia.

Una organización incorrecta trae como consecuencia mayores costos operativos y un entorpecimiento de las labores, lo que
evidentemente atenta contra su eficacia.

En un mundo competitivo como el actual, la,s organizaciones deben buscar la mayor eficiencia en sus operaciones.

1.2.2 CONCEPTO
Reuniendo las características señaladas anteriormente, podemos ensayar un concepto de lo que entendemos por organizaciones:

Las organizaciones son sistemas sociales universales y trascendentes en el tiempo que

influyen sobre sus componentes, y que, actuando como personas de existencia ideal son
representadas por sus directivos. De estructura dinámica y compleja, aplican la división del
trabajo en forma sinergética para utilizar el efecto multiplicador del trabajo de sus
componentes y lograr así una mayor eficiencia.
1.2.3 CLASICACIÓN

Múltiples son las clasificaciones que podemos hacer de las organizaciones. Veamos algunas.

SEGUN EL INTERES QUE REPRESENTAN

 PÚBLICAS
Son las organizaciones del Estado, ya sea nacional, provincial o municipal.
Las funciones y objetivos de las organizaciones públicas son de lo más variadas:
 Ejecutivas: dirigen la actividad de los particulares: Presidencias, Gobernaciones, Municipalidades, etc.
 Legislativas: dictan leyes y ordenanzas:
Cámaras de Diputados, de Senadores, Consejales Municipales, etc.
 Judiciales: resuelven conflictos y administran justicia: Juzgados, Cámaras, etc.
 Administrativas: dedicadas a la gestión gubernamental y el control de las actividades de los particulares: Ministerios,
Cajas de Jubilación, Entes Fiscales, etc.
 Empresas de Servicios: prestan servicios: provisión de Agua, ferrocarriles, etc.

 PRIVADAS
Organizaciones de particulares creadas con distintos objetivos.
 Empresas Comerciales: dedicadas a la explotación de diferentes actividades: agrícolas ganaderas, industriales, de
servicios, etc.
 Cooperativas y Mutuales: destinadas a prestar servicios entre sus asociados:
cooperativas de crédito, de consumo, de trabajo, mutuales de servicios sociales, et,-.
 Organizaciones Culturales: consagradas la difusión de la cultura: bibliotecas, teatros independientes, cineclubes, etc.
 Entidades Deportivas y Sociales: para practicar deportes y efectuar reuniones sociales: clubes atléticos, autódromos,
federaciones de entidades deportivas, etc.
 Religiosas: dedicadas al culto: Iglesia Católica, Ortodoxa, Evangélicas, etc.

SEGUN EL FIN QUE PERSIGUEN

 CON FINES DE LUCRO

Entidades dedicadas a la explotación de cualquier tipo de actividad económica con la finalidad principal de obtener
beneficios.
según el tipo de actividad que explotan se las clasifica en:
 Primarias: dedicadas a la extracción de materias primas de la naturaleza: agrícolas, ganaderas, mineras, forestales,
etc.
 Industriales: que transforman la materia prima en productos elaborados: siderurgia, metalurgia, de la construcción,
etc.

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  De Servicios: el llamado sector terciario, que ha adquirido notable desarrollo en los últimos años: comercio, servicios
personales, comunicaciones, transporte, etc.

 SIN FINES DE LUCRO

Organizaciones cuya finalidad principal es brindar un servicio a sus asociados o al público en general.
 Cooperativas y Mutuales: destinadas a prestar servicios entre sus asociados.
 Sindicatos: para defender los derechos de los trabajadores.
 Cámaras Empresariales: para defender los derechos patronales.
 Religiosas: para brindar un apoyo espiritual.
 Clubes Deportivos y Sociales: para la práctica de los deportes y encuentros sociales.
 Organizaciones culturales: consagradas a la difusión de la cultura, etc. etc. etc.

SEGUN LA IDENTIDAD DE SUS TITULARES

 SOCIEDADES Y ASOCIACIONES
Formadas por dos o más personas y reglamentadas particularmente por estatutos o contratos sociales.
Existe la más variada gama de sociedades y asociaciones: sociedades comerciales, cooperativas, mutuales, asociaciones
civiles, fundaciones, sindicatos, cámaras empresariales, federaciones, confederaciones, iglesias, clubes, etc.

 PERSONALES
Organizaciones fundadas por solamente una persona, contratando dependientes, asesores, o a otras organizaciones para la
consecución de sus objetivos, y que pueden dedicarse a distintas actividades con objetivos personales o para brindar servicios
a la sociedad: comercial, industrial, agrícola, ganadera, de servicios, artesanal, filantrópica, cultural, etc.

SEGUN SU RELACION CON EL MEDIO

 ABIERTAS
Son aquellas organizaciones que interactúan con los ambientes en donde desarrollan sus actividades.
Todas las organizaciones se relacionan con el medio realizando transacciones u otros tipos de actividades: culturales,
deportivas, religiosas, etc.

 CERRADAS
En contraposición con las organizaciones abiertas, son aquellas que no tienen relaciones con el medio.
Sin embargo es casi imposible que una organización esté totalmente aislada del medio ya que de una forma u otra debe
contactarse con él.

SEGUN SU LEGALIDAD

 LICITAS
Las que realizan actividades legales, adecuando sus contratos, estatutos y/o reglamentos a las disposiciones vigentes.

 ILICITAS
Organizaciones clandestinas destinadas a explotar objetos no lícitos: drogas, juegos, etc., las que deben ser combatidas por el
peligro social que entrañan.

1.3 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Se entiende por sistema al conjunto de reglas o principios sobre determinada materia, relacionados entre sí

Las organizaciones buscan relacionar los elementos que la componen de manera que ordenadamente contribuyan a un determinado fin.

Esa relación de los elementos componentes debe ser ordenada sistemáticamente para buscar la mayor eficiencia.

Tres son los elementos básicos que componen cada organización:

• Recursos humanos: los más importantes, pues ellos son los que, a través de su labor, pueden:
 crear las bases de la organización,
 obtener los otros elementos para conseguir sus fines,
 controlar que lo planificado sea realizado, efectuando las correcciones necesarias.
• Recursos materiales: las cosas que se necesitan para llegar al objetivo.
• Recursos financieros: el dinero indispensable para desenvolverse sin obstáculos económicos.

Toda organización está inmersa en un medio que condiciona sus actividades

El medio (contexto) y los elementos básicos de cada organización,

interrelacionados entre sí por diferentes formas de comunicación, constituyen la
base para el diseño de todo sistema organizativo.

1.4 ELEMENTOS QUE COMPONEN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

El objetivo es el elemento que da origen a toda organización, la que se constituye para tratar de alcanzarlo

Según hemos analizado anteriormente, las organizaciones son creadas para cubrir un fin determinado, el que obviamente constituye su
objetivo.

Para alcanzar tal objetivo toda entidad debe efectuar una planificación de las tareas a desarrollar, las que pueden ser de lo más variadas.

Esa planificación luego debe ser ejecutada por sus miembros, lo que exige coordinación de esfuerzos para lo cual la comunicación entre
ellos debe ser fluida y constante.

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En base a los objetivos prefijados, la planificación efectuada, la información de la marcha del sistema a través de los canales de
comunicación, y asumiendo una determinada estrategia, los ejecutivos (actividad gerencial) son los que toman las decisiones que
corresponden para el desenvolvimiento organizacional.

Objetivos, planificación, comunicación, estrategia y toma de decisiones son algunos de los elementos fundamentales de toda
organización.

1.4.1 OBJETIVOS

Meta, finalidad, objetivo, son sinónimos. Sin embargo, algunos autores señalan diferencias en la acepción de meta y objetivo. Del
diccionario de la lengua castellana podemos extraer los siguientes conceptos:
 Objetivo: fin o intento al cual se encamina una acción u operación;
 Meta: fin hacia el cual se dirigen las acciones o deseos de una persona.

Según nuestro criterio, si queremos efectuar una diferenciación entre ambos conceptos, podemos concluir que:
 Objetivo: finalidad a la cual tiende una organización;
 Meta: finalidad a la que tienden las acciones o deseos de una persona.
Puede también utilizarse como finalidad a corto plazo.

Los objetivos de las organizaciones varían según la finalidad para la cual fueron creadas. Así:
 las organizaciones comerciales tendrán por objetivo la explotación de alguna actividad económica;
 las organizaciones deportivas, la participación en competiciones;
 las organizaciones religiosas, la divulgación de su fe, etc. Una organización tiene objetivos generales y particulares. Por
ejemplo: una empresa industrial puede tener como objetivo general fabricación de vehículos y como objetivos particulares, la
elaboración de distintos modelos.

1.4.2 PLANIFICACION

Después de fijados los objetivos, toda organización debe planificar su actividad, es decir, establecer planes coordinados para una acción
futura.

La planificación es un elemento esencial ya que puede decirse que sin ella no hay organización.

En una empresa comercial por ejemplo, la planificación debe determinar:

 líneas de productos a comercializar;
 obtención de fondos operativos y/o financiación de proveedores;
 formas de comercialización: venta únicamente a mayoristas, a través de vendedores a domicilio, venta a través de la televisión,
etc.;
 perfil de los probables clientes;
 lugares en donde establecer sucursales;
 formas de controlar los stocks;
 medidas de seguridad, etc.

Las planificaciones difieren según las tareas a proyectar. Así tendremos planificaciones relacionadas con el tiempo o el lugar:
 Planificación por departamentos o sectores:
Cuando la organización adquiere cierta envergadura, generalmente se dividen las tareas en departamentos o sectores, y tendrá
que planificar para cada uno de ellos.
Por ejemplo una organización deportiva tendrá que proyectar las instalaciones para practicar los distintos juegos y los lugares a
ocupar por los espectadores (estadios de fútbol, básket, etc.).
 Planificación a largo plazo:
Es una planificación más global y se puede referir a muchos años de la vida de la organización. Por ejemplo instalaciones para
10 años.
 Planificación a mediano plazo:
Puede abarcar períodos de más de un año. Por ejemplo deportes a practicar en los próximos tres años.
 Planificación a corto plazo:
Períodos de hasta un año. Por ejemplo, jugadores a contratar para el próximo campeonato.

1.4.3 COMUNICACIÓN

La comunicación es otro elemento esencial de toda organización, partiendo desde su constitución y siguiendo posteriormente, durante
su evolución y crecimiento.

Los medios de comunicación organizacionales pueden clasificarse en:

 Medios de comunicación internos;
 Medios de comunicación externos.

La comunicación interna es la que se desarrolla dentro de la organización y sirve principalmente para:

 comunicar los objetivos de la empresa a sus integrantes;
 hacer conocer la cadena de mandos;
 impartir órdenes;
 solicitar materiales;
 informar sobre los sistemas operativos, etc.

En general, la comunicación interna es útil para las tareas de planificación, coordinación, mando y/o control de todas las actividades que
tienen lugar en la organización.

Un correcto desenvolvimiento de este tipo de comunicación permite optimizar la utilización de los recursos para poder cumplimentar
mejor los objetivos.

Es importante que quede documentada a efectos de deslindar responsabilidades futuras.

La comunicación externa es la que se realiza entre la organización y el medio en donde se desarrolla.

Tiene por finalidad, entre otras:

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  hacer conocer su actividad en el medio
las empresas comerciales difunden sus productos por medio de la promoción y la publicidad.
Las organizaciones culturales, deportivas y sociales publicitan sus eventos para llegar a mayor número de personas.

 mantener una fluida comunicación con terceros:

• Proveedores: para obtener un suministro en tiempo de los insumos, mejor selección de materia- mejores precios y mayor
financiamiento, etc.
• Clientes: para una mejor colocación de los productos, a fin de conocer defectos de producción, detectar necesidades
insatisfechas, indagar sobre hábitos de consumo, etc.
• Público en general (en caso de actividades deportivas, culturales, etc.): para publicitar eventos, indagar sobre otros
requerimientos, tomar conocimiento de las críticas, etc.

 transmitir una imagen favorable de la organización:

La imagen organizacional es la que transmite la entidad a la sociedad, a través de la buena calidad de su productos; un trato adecuado a
proveedores, clientes y empleados, colaboración con la comunidad, etc., lo que se refleja en la confianza que la comunidad le deposita.

1.4.4 ESTRATEGIA

La palabra estrategia proviene del griego strategía y strategós (general) y se refiere al arte de dirigir las operaciones militares.

La estrategia aplicada a las organizaciones se refiere a las actitudes que su gerenciamiento adopta para lograr una mayor eficiencia en
las operaciones, y se puede aplicar a cualquier ámbito de la entidad.

La estrategia de "justo a tiempo" en la faz productiva, determina que los proveedores deben entregar los insumos en el momento en que
son necesarios para su elaboración. De esta forma, se eliminan depósitos y se reducen necesidades de financiamiento.

Una estrategia diferente de ventas, es la que realizan algunas empresas llegando directamente al consumidor mediante demostraciones
personales y en su domicilio.

1.4.5 TOMA DE DECISIONES

Stoner, Freeman y Gilbert, en su obra Administración señalan un modelo racional para tomar decisiones, el que consta de varias etapas,
las que explicaremos con un ejemplo.

1) Observar la realidad
El gerente de una empresa que ha visto disminuir sus ganancias, al estudiar esta situación, advierte que se ha dado una
retracción en las ventas.

2) Efectuar un diagnóstico
Al averiguar las causas de esta caída de las ventas se llega a la conclusión de que es consecuencia de una disminución en los
ingresos de los clientes.

3) Desarrollar alternativas válidas Para tratar de aumentar nuevamente las ventas se determina que pueden ofrecerse la alternativa
de bajar los precios o aumentar la financiación.

4) Elegir la mejor alternativa

Una comparación entre el aumento del costo que significan obtener nuevos recursos financieros para aumentar la producción o
la disminución de ingresos por rebaja en el precio de venta, determina que es más conveniente la segunda.

5) Implementar la decisión
Se aplica una rebaja del 5 % en los precios de venta.

5) Monitorear su aplicación
Deberá controlarse para determinar si la decisión fue correcta, que los menores ingresos por la disminución del precio de
venta se compensen (y den mayores beneficios) con un aumento de las ventas.

1.4.6 RELACIONES

Los elementos que componen el sistema organizacional, no actúan aisladamente, sino

que entre ellos se generan distintos tipos de comunicaciones. Estas comunicaciones no
son independientes entre ellas, sino que están relacionadas de distinta forma y con
diversos matices.

En la medida que las organizaciones son más complejas, se incrementan sus elementos
constitutivos, lo que genera un mayor cúmulo de relaciones entre ellos y con el medio
en donde desarrollan sus actividades.

En toda organización existen distintos tipos de relaciones de sus elementos constitutivos.

Estas relaciones pueden ser:

 Funcionales

Son las que surgen en virtud de la división del trabajo. Al fraccionarse las tareas para ser ejecutadas por diferentes personas y/o
departamentos, cada sector asume una función específica dentro de la actividad global, originando este tipo de relaciones, las que
dependerán de la actividad asignada al sector.

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En el departamento producción de una empresa, sus integrantes ejecutarán distintas tareas, las que ordenadas correctamente darán como
resultado la elaboración de un producto.

En las funciones administrativas también existe esta funcionalidad.

 Operativas

Se refieren a la conexión o enlace que debe existir entre los distintos departamentos, divisiones, o sectores de cada organización.

Es evidente que mientras mejor se coordinen los distintos sectores, el rendimiento se optimiza, lo que necesariamente redunda en ahorro
de tiempo y de recursos, que, en un mundo competitivo como el que vivimos, es necesario tener muy en cuenta a la hora de determinar
los resultados.

Por ejemplo, en una línea de producción toda operación está supeditada a las anteriores, por lo que cualquier inconveniente en la
realización de cualquier tarea, influye en el rendimiento de las posteriores.

 De Mando

En toda organización debe existir subordinación de los estamentos inferiores a las jerarquías establecidas, las que a través de diferentes
órdenes, conducen a los primeros para el cumplimiento de las metas prefijadas.

La ausencia de una adecuada dirección en la ejecución de las distintas tareas que deben realizarse dentro de la organización se traduce
en una mayor o menor anarquía con nefastas consecuencias en el rendimiento final.
En un equipo de fútbol, el director técnico es quien imparte las órdenes de cómo plantear los diversos cotejos. Si sus órdenes son
inadecuadas, el rendimiento colectivo no será el deseado.

 De Control

Toda operativa dentro de la organización, debe estar sujeta a control para tratar de evitar errores y fallas en las operaciones,
optimizando así el rendimiento, ya que una vez asignadas las tareas, quienes las realizan pueden errar en el procedimiento o labor en la
faz productiva o administrativa.

Todo error puede repercutir en una actividad posterior, por lo que deben prevenirse para evitar mayores complicaciones.

Un producto que llega a los consumidores con defectos pierde credibilidad y por lo tanto, no sólo puede desaparecer del mercado sino
que también incide en el consumo de otros productos del mismo proveedor.

1.5 RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Todo sistema organizacional utiliza distintos recursos de los cuales el principal es el recurso humano

1.5.1 RECURSOS HUMANOS

Ya hemos señalado que las personas humanas son Ios elementos más importantes de
toda organización. Ellas son aquellas que las diseñan, las dirigen, ejecutan las labores,
efectúan las correcciones necesarias y controlan que las tareas se cumplan como se
trazaron.

Pero el ser humano no puede ser considerado como un elemento más. A diferencia de
los recursos materiales que pueden ser utilizados según ciertas reglas, cada persona es
un ser inteligente, ínico e irrepetible que piensa y actúa según su propia personalidad
y tiene rasgos que lo caracterizan y a su vez lo diferencian de las otras personas.

Como hemos indicado, las tareas a realizar por las personas dentro de cada
organización, tienen distinto nivel y deben estar relacionadas con su capacidad,
conocimientos,
 Diseño dedicación y condiciones.
de las organizaciones

Para que toda organización sea considerada tal, debe efectuarse un proyecto, el que puede estar a cargo de personas individuales, un
equipo de trabajo u otras organizaciones.

En todo diseño debe siempre tenerse presente que las funciones a desempeñar por las personas tienen que respetar su dignidad como
tales, asignando tareas acordes con la capacidad y condiciones (edad, sexo, estado civil, etc.) de sus ejecutores: existen tareas penosas o
peligrosas que no deben ser realizadas por mujeres o menores.

Otro aspecto a tener en cuenta es el de prever la realización de trabajos por personas discapacitadas y mayores. Cuando se llega a cierta
edad, muchas personas son desplazadas por gente joven, haciéndose difícil su reinserción laboral. Hay que pensar que quienes no están
en condiciones de jubilarse pero que han alcanzado una edad madura, pueden aportar su experiencia, la que siempre es necesaria para
resolver problemas circunstanciales.

 Gerenciamiento

Dos aspectos deben considerarse de la función directiva:

a) La dirección es realizada por personas.

Los directivos, al tratar de lograr los objetivos de la mejor manera posible, sienten una doble presión:
- la proveniente del ego personal: tratar de superarse para alcanzar su realización como directivo y como persona;

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- la de los componentes de la organización, que tienen el derecho a exigirle, mediante el pago de una remuneración, a que logre y supere
las metas prefijadas.

b) La dirección maneja personas.

Los dependientes tienen por un lado, la obligación de cumplir con sus obligaciones, y por otro, el derecho a ser respetados en su
dignidad. Por ello, los conductores tienen que tener presente que sus dirigidos son seres humanos y no cosas, por lo que el trato que se
les debe brindar dentro de la organización tiene que respetar tal condición.

 Dependientes

Diversas situaciones pueden provocar stress en la labor de los trabajadores:

a) penabilidad del trabajo.

Naturalmente, todo trabajo significa para quien lo realiza un esfuerzo, el que puede ser más o menos penoso. Pero el trabajo también es
fuente de alegría, en la satisfacción de ver el producto de ese esfuerzo. Todo trabajador debería buscar un empleo relacionado con su
vocación: no es lo mismo trabajar a disgusto que disfrutando de la labor.

b) Estabilidad en el empleo.
Uno de las situaciones que mayor grado de stress generan en los trabajadores, es la posibilidad de perder la fuente de empleo. En la
época actual este problema se ha agravado debido a:
 una elevada tasa de desocupación;
 la presión de los empresarios para eliminar trabas que dificultan los despidos;
 aumento de empleo con contratos precarios.

c) ingresos insuficientes.
El ingreso de los trabajadores debe permitirle llevar una vida digna junto a su familia. Cuando son insuficientes, el rendimiento puede
decaer ante la falta de estímulo o la necesidad de trabajar más horas en esa u otra labor.

d) relaciones entre el personal jerárquico y sus subordinados.

El personal jerárquico debe tratar de supervisar al personal subalterno diplomáticamente, intentando suavizar las órdenes y controles
para evitar los roces lógicos que pueden darse en estas relaciones.

e) relaciones con sus pares.

En toda organización las tareas de cada dependiente deben estar perfectamente delimitadas a fin de evitar conflictos personales a la hora
de ejecutar las labores respectivas.

Una de las formas de mejorar la situación de los dependientes es la de tratar de identificarlos con la organización, ya sea asociándolos
y/o creando relaciones extralaborales (clubes, reuniones sociales, cursos de capacitación y perfeccionamiento, etc.) que lo vinculen
estrechamente.

 Tareas de Control

Toda labor que se realiza debe ser controlada para evitar errores o imperfecciones. Estas tareas de control deberían ser ante todo
preventivas para evitar inconvenientes que podrían ser insubsanables.

1.5.2 RECURSOS MATERIALES

Los recursos materiales son aquellos que proporciona la naturaleza, y que son
utilizados por las organizaciones en estado natural o luego de procesarlos.
El hombre continuamente amplía la frontera del uso de los materiales a través de
inventos y descubrimientos, no estando lejano el día en que se exploten materiales
extraterrestres.

1.5.2.1 CLASIFICACIÓN

 BIENES DE USO

Para desempeñar sus actividades, toda organización necesita de elementos materiales. Desde los más simples: mesas, sillas, escritorios,
bibliotecas, archivos, etc., hasta los más complejos: computadoras, rodados, maquinarias, etc.

Estos materiales que se utilizan durante un período más o menos prolongado, reciben el nombre de bienes de uso.

 MATERIALES DESCARTABLES

Además, siempre es necesario utilizar otros elementos que se desgastan con su uso: formularios, papeles, lapiceras, sobres, etc., o, que
por su menor cuantía son considerados como gastos a pesar de que puedan utilizarse durante mayor tiempo: abrochadoras, portafolios,
diskettes, etc.

 COMBUSTIBLES Y ENERGIA

Los combustibles para mover vehículos y maquinarias y la energía eléctrica, son otros recursos materiales que utilizan las
organizaciones en su actividad.

 INSUMOS

Todos aquellos elementos que utilizan las empresas productivas, que de una manera u otra se utilizan para explotar o elaborar un
producto, reciben el nombre de insumos. En las empresas industriales, los materiales que se incorporan a un producto se clasifican
generalmente en:

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  MATERIAS PRIMAS

Materiales con los que se fabrica el producto.

Por ejemplo, frutas y azúcar para elaborar dulces.

 MATERIALES DIRECTOS

Los que junto con la materia prima hacen al producto terminado:

frascos, tapas y etiquetas

 MATERIALES INDIRECTOS

Otros materiales que no forman parte del producto pero sirven para comercializarlo: cajas, cinta adhesiva, etc.

1.5.2.2 PROPIEDADES

Para utilizar más eficiente y racionalmente los materiales, deben darse una serie de requisitos, a saber:

 FÁCIL DE OBTENER

El material debe estar ubicado en un lugar accesible, de donde pueda ser explotado sin problemas.

 NO PELIGROSOS

Es requisito indispensable que su manejo permita la seguridad de los trabajadores, industria y medio ambiente.

 FACILIDAD DE TRANSPORTE
Para llevarlo desde los lugares de obtención a los de elaboración, ya sea por vía terrestre, acuática o aérea.

 RENTABILIDAD
La explotación debe resultar rentable. Ninguna organización estará interesada en explotar un producto trabajando
a pérdida.

 MALEABLE
Debe ser manejable, es decir dócil, dúctil, elástico. Así su combinación con otros materiales permitirá una mayor
funcionalidad.

 QUE NO DAÑE EL MEDIOAMBIENTE

Debe tenerse cuidado con el uso de materiales tóxicos o contaminantes, ya que ante todo debe preservarse el
medioambiente.

 ALMACENABLE
El hidrógeno es de difícil almacenamiento, por lo que ello constituye una de las causas de su poco uso comercial,
a pesar de sus bondades.

 RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
Debe tenerse presente la relación entre el costo ambiental que ocasiona el uso del material y el beneficio que su
utilización le dará a la sociedad.

1.5.3 RECURSOS FINANCIEROS

Son los medios de que se valen las organizaciones para obtener los fondos necesarios
para su constitución y funcionamiento.

Todas las organizaciones, tengan ono fines de lucro, necesitan dinero y bienes para
iniciar sus actividades y cubrir luego sus gastos y/o costos de gestión.

Los recursos financieros pueden clasificarse en:

 PROPIOS

Son recursos financieros propios aquellos que son aportados por:

 sus integrantes
 la organización misma, a través del desarrollo de su actividad.
APORTE DE SUS INTEGRANTES

Los integrantes de una organización son los que la fundan o se asocian a ella con posterioridad, recibiendo distintas denominaciones
según el tipo de organización.

En las organizaciones comerciales, son propietarios, socios o accionistas. En las entidades sin fines de lucro pueden ser socios,
asociados, adherentes, etc.

Aportan dinero o bienes en el momento de constituir la organización, al adherirse o asociarse a una ya existente, o también cuando
quieren incrementar su participación en ella.

Generalmente es la fuente de recursos financieros menos onerosa porque sólo participan en la utilidad neta de la organización (en el
caso de las comerciales) o simplemente dan derecho a usufructuar sus beneficios (en las sin fines de lucro).

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Otra ventaja de este tipo de recurso financiero, es que el mismo no supone un aumento de los costos, pues no devengan intereses ni
gastos extras.

Tampoco implican obligaciones de pago, sus aportantes los entregan mientras exista la organización.

DE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

En las organizaciones comerciales, una muy importante fuente de recursos es la que surge de utilidades no distribuidas. Las grandes
empresas multinacionales han llegado a ese esta tus después de capitalizar los recursos obtenidos en la explotación de sus actividades
económicas.

También las organizaciones sin fines de lucro pueden llegar a ser líderes en su actividad mediante, entre otras cosas, los fondos logrados
en su desarrollo. Grandes clubes deportivos han conseguido importantes infraestructuras mediante la recaudación obtenida en los
eventos organizados.

 DE TERCEROS

Los recursos financieros de terceros son aportados por personas o entidades ajenas a la organización.

Los principales entes que proporcionan recursos financieros a las organizaciones son:
 Entidades Financieras
 Proveedores
 Organismos Gubernamentales
 Mercados Bursátiles
 Donaciones

ENTIDADES FINANCIERAS

Son organizaciones intermediarias en el mercado financiero, captan fondos y los prestan a quienes lo solicitan. Son una de las más
difundidas fuentes de financiamiento de las organizaciones.

PROVEEDORES

Son organizaciones que proveen los insumos necesarios para el desenvolvimiento de las empresas El financiamiento de este sector se
concreta cuando se difiere el pago de los insumos adquiridos. Es una importante fuente financiera a la que recurren las organizaciones
por ser en la mayoría de los casos la más barata y la que requiere menos requisitos para su concreción.

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

El Estado, mediante subsidios de distinto tipo, puede colaborar financiera mente en el desarrollo de las organizaciones (con o sin fines
de lucro) que considere necesario incentivar.

MERCADOS BURSÁTILES

Las organizaciones pueden recurrir al mercado de capitales a través de las bolsas de comercio a fin de colocar acciones u obligaciones
negociables. Es una fuente de financiamiento barata; pero a la cual acceden pocas organizaciones debido a los complicados requisitos
necesarios para cotizar sus valores en ellas.

DONACIONES

Las donaciones son el principal sustento de las organizaciones asistenciales que no persiguen fines de lucro. Pueden ser efectuadas en
bienes o en dinero.

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BLOQUE 2

CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES

2.1 LAS ORGANIZACIONES Y SU AMBIENTE

Las sociedades evolucionan permanentemente por lo que las organizaciones, que están inmersas en ellas, deben renovarse
constantemente

Es importante conocer los factores que afectan a las organizaciones dentro y fuera de las mismas, para poder evaluar sus influencias
ante cambios que puedan ocurrir en ellos.

Estos factores, que analizaremos más adelante, son muy dinámicos, pues constantemente varían en su comportamiento. Cualquier
cambio que se produzca dentro o fuera de las organizaciones pueden llegar a favorecerlas o perjudicarlas.

Es por ello que se hace imprescindible el estudio del ambiente en donde funcionan y sus relaciones internas, para poder evaluar los
posibles impactos que cualquier cambio de circunstancias o actitudes puede tener en su vida institucional.

Las organizaciones no son independientes de su ambiente, sino que están condicionadas por un cúmulo de circunstancias que
analizaremos en los puntos siguientes.

Los ambientes relacionados con las organizaciones pueden clasificarse en externos a ella o internos.

El ambiente externo representa todas las variables ajenas a la organización.

Estas variables son:
Estado, competencia, consumidores, proveedores, resto de la comunidad, tecnología, entidades financieras,
globalización, etc.

El ambiente interno representa todas las variables que existen dentro de la organización.
Estas variables son:
Ambientes de trabajo, personal, objetivos, estrategias, aplicación de la tecnología, etc.

2.2 AMBIENTE EXTERNO

Las organizaciones no pueden prescindir del ambiente externo en el cual están inmersas, so pena de no poder lograr sus objetivos

Los factores externos influyen en todas las organizaciones, haciendo las más vulnerables debido a sus constantes cambios, y que las
obliga a un contacto permanente con su medio.

Efectuemos un análisis de cada una de las variables externas a las organizaciones.

2.2.1 ESTADO

El Estado ejerce una influencia constante en las organizaciones, ya que es quien reglamenta las relaciones entre los distintos
componentes de una sociedad.

La organización en cada uno de sus períodos de vida, está sujeta a normas y medidas que las pueden limitar, favorecer o perjudicar.

 CONSTITUCIÓN
En el momento de constituirse las organizaciones deben cumplir con los requisitos que las leyes exigen para que puedan desarrollar sus
actividades.

Deben realizar:
• incripciones impositivas,
• inscripciones sociales
• cumplir con los códigos de edificación, localización, etc.

 FUNCIONAMIENTO
El estado reglamenta las relaciones que las organizaciones pueden mantener con terceros.
Además puede dictar normas que las favorezcan o perjudiquen:

Normas Favorables
A efecto de promover algunas actividades, la legislación puede contemplar distintos tipos de incentivos, como lo son:
• exenciones impositivas
• reembolsos de exportación
• subsidios
• condonación de deudas

Normas Desfavorables
El Estado en el uso de sus derechos, pueden adoptar medidas que las perjudiquen como por ejemplo:
• impuestos adicionales
• expropiación de inmuebles
• etc.

Debe tenerse presente que en los países desarrollados las normas gubernamentales son mucho más estables que en los subdesarrollados.
Un cambio permanente en las reglas de juego, como ocurre en estos últimos, puede influir desfavorablemente en el funcionamiento de
toda organización.

 DISOLUCIÓN

También en el momento de la disolución las organizaciones deben realizar trámites legales, como:
• cancelación de inscripciones impositivas

11
 • cancelación de inscripciones sociales
• etc.

2.2.2 COMPETENCIA

La competencia de una organización está dada por aquellas personas u organizaciones que ofrecen idénticos productos o servicios y que
tratan de satisfacer necesidades análogas.

También existe competencia entre las organizaciones sin fines de lucro, cuando intentan llegar a las mismas personas y/o entidades
ofreciendo similares eventos sociales, culturales, deportivos, etc.

La competencia influye en toda organización que está inmersa en ella, en su producción y en sus prestaciones, porque todas querrán
mejorar y diferenciar sus productos y servicios para seducir a los consumidores y destinatarios de su actividad.

Las organizaciones promueven sus productos teniendo presente:

• su calidad
• su diseño
• sus prestaciones
• el precio
• el prestigio de la organización
• la realización de promoción y publicidad
• sus prestaciones
• una atención esmerada
• la constitución de una red de comercialización que llegue a más consumidores

Las organizaciones compiten entre sí basándose en distintas estrategias y actitudes, llegando, las más poderosas, a adquirir a sus
competidoras, ya sea para eliminarlas o ampliar su mercado.

2.2.3 CONSUMIDORES

Los consumidores son las personas o entidades que utilizan los productos o prestaciones de servicios producidos por las distintas
organizaciones.

Toda organización depende fundamentalmente de los consumidores, ya que si ellos no adquieren sus productos o servicios, no podrían
subsistir. Por tal razón, los gustos y costumbres tienen una influencia fundamental en el desarrollo de las organizaciones, que auscultan
las necesidades y deseos de los posibles clientes para tratar que sus productos gocen de las preferencias de los consumidores,. En
consecuencia, el éxito de un producto o de la prestación de un servicio, depende en gran medida en que se interpreten las necesidades de
los posibles compradores.

La producción de bienes y/o servicios de las organizaciones tiene relación directa con la cantidad y calidad de consumidores que
adquieran sus productos; para llegar a los cuales, tratan de ubicarse o abrir locales en los principales centros de consumo.

El poder adquisitivo de los consumidores, su nivel cultural, los adelantos tecnológicos, etc.
ejercen también influencia, a la hora de determinar qué, cómo y para quién producir.

Las organizaciones deben crear un canal de comunicación con sus consumidores para obtener información acerca de:
• posibles fallas
• mejoras deseadas
• modificaciones a introducir

2.2.4 PROVEEDORES

Los proveedores son los que le suministran in sumos o elementos necesarios para que una or·zación pueda cumplir con sus objetivos.

La existencia de proveedores a los que pueda accederse rápidamente, muchas veces es determinante en la radicación de las
organizaciones, no sólo en razón de los costos de transporte, sino, fundamentalmente, por la necesidad de la celeridad de las entregas.

Este último requerimiento, ha adquirido notable relevancia en la actualidad al difundirse el just in time (justo a tiempo), sistema
mediante el cual los fabricantes dejan de tener un stock acumulado para solicitar a sus proveedores las entregas de los insumos en el
momento de necesitarlos, lo que ahorra espacio físico para mantener las existencias, su manipulación, y, sobre todo, costos financieros.

La dimensión de la organización con respecto a la de sus proveedores y la cantidad de organizaciones similares y proveedores de un
mismo insumo, determina la relación de fuerza que puede existir para determinar las condiciones de compra:
• precio del insumo
• calidad
• cantidades a entregar
• plazos de entrega
• financiación, etc.

Cuando la organización es más importante que los proveedores o existen pocas organizaciones que adquieran determinados insumos,
son los adquirentes los que más influyen en las condiciones de compra señaladas.

A la inversa, cuando los proveedores son más importantes que los compradores, las condiciones de compra será fijada por aquéllos. En
estos casos, los adquirentes pueden disminuir esta dependencia diversificando sus proveedores, de manera que se les pueda comprar el
mismo insumo a varios vendedores, en cuyo caso la competencia reducirá los costos o mejorará las prestaciones.

Muchas veces las organizaciones tratan de integrarse verticalmente, es decir que producen sus propias materias primas, elaboran el
producto y llegan al consumidor, evitando de esta forma las presiones económicas que puedan ejercer sus proveedores y competidores,
haciendo propias las ganancias que corresponderían a los terceros que dejan de contratar.

12
2.2.5 RESTO DE LA COMUNIDAD

Múltiples son los organismos intermedios que pueden verse afectados por el accionar de las distintas organizaciones, los que ante estas
circunstancias, reaccionan defendiendo sus intereses.
Veamos algunos de ellos.

2.2.5.1 DEFENSA DE LOS DERECHOS HUMANOS

Los derechos humanos son avasallados por doquier, por lo que diversas entidades defensoras de los mismos hacen sentir su voz de
protesta cuando ocurren tales situaciones.

2.2.5.2 SINDICATOS

Entidades dedicadas a la defensa de los derechos de los trabajadores, negocian con las organizaciones empresariales todas aquellas
medidas que puedan afectar las condiciones de trabajo y los ingresos de sus afiliados.

Las organizaciones empresariales encuentran, en este sentido, limitada las medidas que pueden adoptar en relación con sus
dependientes.

2.2.5.3 AMBIENTALISTAS y ECOLOGISTAS

Las organizaciones deben también cuidar de que los efectos de sus actividades no influyan negativamente en el medioambiente o
perjudiquen condiciones de vida no solamente de animales y vegetales, sino también, y fundamentalmente, de la raza humana.

La donación efectuada en animales, que, eventualmente podría ser realizada con seres humanos, ha sido motivo de rechazo en todo el
mundo, por ambientalistas, ecologistas, y por todas aquellas entidades que cuidan de los principios éticos y morales.

Como podemos apreciar entonces, el contexto de las organizaciones limita su accionar, por lo que éstas deben tenerlo siempre presente
a la hora de tomar sus decisiones.

2.2.5.4 LAS IGLESIAS

Las iglesias son quienes se encargan de cuidar la moral y las buenas costumbres, por eso ante cualquier medida que tomen las
organizaciones, ya sean públicas o privadas, que afecten las conductas humanas, hacen sentir su voz para tratar de revertirlas.

Es innegable que las iglesias de cualquier credo ejercen una influencia notable cuando se trata de defender a los más débiles.

Las organizaciones deben tener en cuenta sus consejos, no sólo cuando éstos condenan medidas, sino también cuando por el contrario,
sugieren otras que contribuyen a mejorar la calidad de vida de las personas.

2.2.6 TECNOLOGÍA

La tecnología es utilizada para aplicar los adelantos científicos a la producción de bienes y servicios, como así también a la faz
administrativa de las organizaciones, a las comunicaciones y a los sistemas de venta. En suma, las innovaciones tecnológicas se aplican
prácticamente en todos los órdenes de las actividades humanas.

La evolución de la tecnología es permanente y cada vez más vertiginosa. Lo que hoy es una innovación, mañana puede quedar obsoleto.

Las organizaciones deben estar permanentemente asesoradas para que los adelantos tecnológicos puedan ser aplicados en sus
actividades.

Integrados a la producción significan generalmente disminución de los costos, mejora en la calidad, excelencia en las prestaciones, etc.

Quienes no apliquen esos avances, pueden quedar relegados y por lo tanto, perder penetración en el mercado con los consiguientes
perjuicios, los que, en caso extremo, pueden llegar a hacerlos desaparecer.

Las organizaciones también pueden crear su propia tecnología. Las empresas líderes generalmente tienen departamentos especializados
en donde se estudian las mejoras de sus productos y de otros más avanzados, que puedan reemplazarlos.

El uso de tecnología propia hace que la organización se independice de terceros y le proporciona una innegable ventaja en un mundo
altamente competitivo.

No sólo las organizaciones con fines de lucro deben tratar de aplicar los últimos adelantos tecnológicos, también las sociales, culturales,
deportivas, religiosas, etc. tienen que tratar de adaptarse a las innovaciones que en este sentido, puedan aplicarse.

La puesta en marcha de tecnologías de última generación, requiere de capitales, los que pueden pertenecer a la propia organización o ser
requeridos a entidades financieras.

2.2.7 ENTIDADES FINANCIERAS

Las organizaciones están estrechamente relacionadas con las entidades financieras, ya que permanentemente necesitan apoyo monetario
por múltiples motivos:
• necesidades circunstanciales de dinero
• erogaciones extraordinarias
• aplicación de nuevas tecnologías
• ampliación de actividades
• desarrollo de nuevos productos, etc.

Los fondos se obtienen a través de préstamos a orto, mediano o largo plazo según su destino, y cuando son de muy elevado monto,
suelen efectuarse con garantias especiales. Estos préstamos significan mayores costos operativos por los intereses y gastos que deben
abonarse a quienes los otorgan.
13
El interés y los gastos, aunque en alguna manera dependen de la entidad financiera y de las organizaciones que los reciben, en su mayor
parte están supeditados a las condiciones del mercado (nacional e internacional), por lo que aquí también podemos apreciar que las
organizaciones están condicionadas por el contexto, en las más disímiles situaciones de su accionar.

2.2.8 GLOBALIZACION

El mundo ha entrado en una etapa de globalización. Esto es que las actividades que se realizan en cualquier lugar del planeta, pueden
influir en otras regiones.

Ante el progreso de los medios de comunicación y una política generalizada de eliminación de barreras aduaneras, a través de los
mercados regionales: Mercado Común Europeo, Mercosur, Nafta, del Sudeste Asiático, etc., las organizaciones deben ponerse a la
altura de otras más avanzadas a nivel mundial para poder competir con ellas, y de esta forma, no sólo subsistir, sino también ampliar sus
mercados a nivel internacional.

2.3 AMBIENTE INTERNO

Las organizaciones deben estructurarse en su faz interna para poder enfrentar un medio cada vez más competitivo

2.3.1 OBJETIVOS

Los objetivos, elemento básico de toda organización, son los que determinan su creación, la forma 1egal que asumirán en su
constitución y su desenvolvimiento futuro.

Todos los otros elementos internos, socios y directivos, ambientes de trabajo, personal y tecnología aplicada, deben interactuar
coordinadamente en pos de esos objetivos.

Dichos objetivos deben estar subordinados a la posibilidad de su concreción, porque la determinación de metas inalcanzables puede
llegar a crear condiciones de conflicto y problemas entre el personal y las estructuras de la organización.

Por otra parte, la fijación de objetivos de fácil concreción, o inferiores a la capacidad de la organización, puede influir en una
desmotivación del personal y el no aprovechamiento de sus potencialidades.

Demás está decir que los objetivos deben ser lícitos, ya que existen organizaciones dedicadas a actividades que están fuera de la ley, y
que al actuar en forma clandestina, hacen que sus miembros tengan comportamientos muy especiales, los que distan mucho de ser
éticos, y por lo tanto, condenables desde el punto de vista social.

Es por eso que la determinación de los objetivos, no sólo influye en la creación de una organización, sino también en el funcionamiento
armónico de sus componentes.

Los elementos de orden interno que existen en una organización tienen disímiles comportamiento, por lo que es necesario analizarlos
para poder conocer su conducta ante las diferentes situaciones que puedan afrontarse, a efectos de que exista un funcionamiento
coordinado y armonico de todos ellos.

2.3.2 SOCIOS Y DIRECTIVOS

Dos cuestiones de importancia deben tenerse presente al analizar las relaciones internas relacionadas con la dirección de la
organización:
• las relaciones que existen entre los socios y los directivos,
• las relaciones entre los directivos y el personal dependiente.

 RELACIONES ENTRE SOCIOS Y DIRECTIVOS

A diferencia de las pequeñas organizaciones en que los socios son generalmente también sus directivos, en las empresas de mayor
envergadura, los últimos son distintos de los primeros y muchas veces tienen intereses encontrados.

En efecto, mientras los socios buscan acceder a la distribución de importantes dividendos, los directivos tratan por el contrario, de
capitalizar utilidades para solidificar la organización y aumentar su capital operativo.

Los directivos deben tratar de equilibrar los intereses en pugna para que su organización crezca permanentemente sin contrariar los
deseos de sus accionistas.

 RELACIONES ENTRE DIRECTIVOS y PERSONAL DEPENDIENTE

Es función de los directivos, con relación a sus dependientes, la de organizar y distribuir las tareas y responsabilidades del personal a
cargo, dar las directivas correspondientes y prever las formas de control de los trabajos que se realicen.

Las directivas que imparten los gerentes a sus subordinados influyen en los ambientes de trabajo, dado que una buena distribución de
tareas, tenderá a una mejor utilización de los recursos de la organización, mientras que una labor mal asignada y/o la repetición de
tareas, pueden ocasionar conflictos internos.

Las directivas deben ser concretas y claras para que puedan aplicarse sin dificultad y que no lleven a errores de interpretación,
debiéndose identificar a los responsables de las diferentes actividades a la hora de efectuar la evaluación correspondiente.
2.3.3 AMBIENTES DE TRABAJO Y PERSONAL

El personal de una organización está formado por las distintas personas que trabajan en ella, los que cumplen funciones disímiles y por
lo tanto asumen diferentes responsabilidades. Pueden mencionarse entre ellos:
 Directivos. En las organizaciones mayores forman parte del directorio o consejo de administración, siendo sus funciones las de
fijar las directivas generales para el funcionamiento de la organización.
 Gerentes Generales. Ejecutan dichas directivas vas, conduciendo al personal en el desempeño de sus funciones.
 Gerentes de División, Jefes de Departamento, Jefes de Sección, Capataces, etc. Con distintas responsabilidades según su
jerarquía, son los encargados del correcto desempeño de su sector.
 Empleados administrativos, vendedores, etc. Encargados de efectuar las tareas administrativas y de comercialización.

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  Operarios. Trabajan en líneas de producción, mantenimiento, seguridad, limpieza y otras áreas productivas.
 Auditores. Tienen a su cargo el control de todas las actividades que se desarrollan en la organización.

Es importante destacar la conveniencia de retribuir correctamente al personal, además de otorgar condiciones de trabajo acordes con su
dignidad de persona lo que permitirá identificarlo con la organización y obtener un mejor rendimiento.

En otras palabras, toda organización debe cuidar de modernizar sus ambientes de trabajo, dotándolos del mayor confort y adelantos
tecnológicos para que los empleados que se desempeñen en él puedan realizar sus tareas sin mayores dificultades; pero a su vez, el trato
debe respetar elementales normas de cortesía a fin de evitar las confrontaciones que puedan suscitarse en las relaciones humanas.

Las actividades extralaborales organizadas para solaz del personal (encuentros deportivos, actividades sociales, orientación en hobbies
como el de la fotografía por ejemplo, etc.), colaboran para formar un ambiente de camaradería que llevan al trabajador a participar más
activamente en la vida de la organización y lo identifique con ellas.

Un trabajador que así lo crea, al referirse a la empresa lo hace en primera persona: "nuestra organización".

2.3.4 APLICACION DE LA TECNOLOGIA

Hemos visto repetidas veces que en la actualidad, la eficiencia de toda organización depende de la tecnología que puede aplicar no sólo
al proceso productivo, sino también en la administración y comercialización de sus productos.

Varias son las variantes que influyen en la aplicación de tecnología de última generación:
 el capital disponible,
 la disponibilidad de tecnología,
 la tecnología utilizada por la competencia,
 el reemplazo de la mano de obra.

CAPITAL DISPONIBLE

El capital disponible es el primer condicionan te. La implementación de los adelantes tecnológicos de última generación significan
generalmente la movilización de grandes capitales, por lo que no siempre es factible.

DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA

Además de la existencia es necesario que los últimos adelantos tecnológicos estén disponibles, es decir que puedan utilizarse, ya que
por diversas circunstancias no pueden aplicarse aunque se disponga del capital necesario para incorporados.

Algunas organizaciones crean su propia tecnología, fabricando las herramientas, maquinarias y equipos necesarios para desarrollar su
actividad en lugar de adquiridos a otras empresas, con lo que disminuyen su dependencia de los proveedores.

TECNOLOGÍA UTILIZADA POR LA COMPETENCIA

Cuando la competencia no utiliza tecnología más avanzada y si su aplicación es sumamente costosa, puede ser conveniente no adoptada
hasta tanto sea necesario hacerlo.

No obstante lo señalado, toda organización debe tratar de aplicar los últimos adelantos tecnológicos para optimizar sus resultados.

REEMPLAZO DE MANO DE OBRA

La implementación de los adelantos tecnológicos produce generalmente el desplazamiento de la mano de obra, reemplazada por el
trabajo de máquinas automatizadas (robots), generando así la desocupación, que es actualmente, uno de los grandes problemas que
afronta la actividad económica.

Para evitar que estos tipos de problemas sociales no alcancen una magnitud considerable, en algunos casos puede limitarse la aplicación
de la automatización.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL y SOCIAL

Las organizaciones establecen pautas de comportamiento de sus integrantes, a fin de lograr los objetivos propuestos

La cultura está relacionada con los conocimientos, costumbres y ritos de una determinada comunidad.

Las organizaciones operan prácticamente en todos los sectores sociales donde cada una de ellas observa sus propias normas o
lineamientos de conducta, en pos de llegar a los objetivos fijados, determinando así, su propia cultura organizacional.

2.4.1 CONCEPTO

Cada organización tiene vida propia, personal y actividades distintivas del resto de las organizaciones, es por eso que cada una de ellas
posee una cultura que la diferencia de las demás.

Un concepto de cultura organizacional es el que sigue:

Conjunto de normas, principios y experiencias que fijan patrones de conductas para los
integrantes de una organización, con el propósito de cumplir con los objetivos
propuestos.
La cultura en general evoluciona permanentemente, y las organizaciones por ser miembros de las comunidades en donde actúan,
también deben adecuarse a dichos cambios.

Las organizaciones se adaptan a los usos y costumbres del lugar en donde desarrollan sus actividades.

15
Debido a que los cambios en el ambiente externo son cada vez más frecuentes, la cultura organizacional de cada empresa no debe ser
rígida, sino tratar de ser lo más flexible posible.

Cada organización define su perfil o sus patrones de conducta en base a su propia experiencia o a la de terceros, teniendo en cuenta lo
que considera como más ventajoso para ella. Esto conlleva a que cada una posea distintos tipos de cultura organizacional.

Las personas tienen sus propias experiencias y formas de actuar, lo que permite enriquecer la cultura organizacional de las empresas en
donde se desempeñan. El dinamismo personal de los ejecutivos que la dirigen pueden llevar, y muchísimas veces lo han logrado, a
desarrollar esas organizaciones a niveles internacionales.

Las costumbres de cada región influyen notoriamente en las organizaciones respectivas.

2.4.2 ELEMENTOS

Entre los elementos que integran la cultura organizacional se destacan:

• Principios
• Integrantes
• Estructura
• sociedad

PRINCIPIOS
Las organizaciones fijan normas o condiciones de trabajo según el criterio de quienes las dirigen (propietarios,
gerentes o asesores), para tratar de lograr mejores resultados. Por ejemplo como se debe atender a los clientes, la forma de presentación
de sus miembros, etc.

La capacidad de cambio de estos principios hacen que las organizaciones sean más rígidas o más flexibles.

INTEGRANTES
Las personas que integran una organización tienen aptitudes, conocimientos, sentimientos, etc., valores éstos que enriquecen la cultura
organizacional. Así un vendedor puede aportar su buen trato con la clientela, lo que le significa la concreción de mejores ventas. Una
secretaria eficiente puede contribuir a una mejor imagen a través de una atención adecuada de la gente que recibe, etc.

ESTRUCTURA
La estructura de la organización también influye en la cultura organizacional. Una organización periodística que publique un diario
matutino, necesitará trabajar durante la noche para imprimir los acontecimientos del día anterior.

SOCIEDAD
Es quizás, la que más influye en la cultura organizacional de cualquier entidad, ya que sus usos y costumbres, sus leyes y la
idiosincrasia de sus integrantes condicionan la constitución y el funcionamiento de todo ente que realice sus actividades en ella.

2.4.3 ETICA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La ética en la cultura organizacional tiene relación con sus ambientes externos e internos.

En lo que se refiere al ambiente externo, toda organización debe tratar de no afectar a la sociedad en general y a cada uno de los
sectores con los que se relaciona en particular, llámense éstos el estado, la competencia, los consumidores, los proveedores o el resto de
la comunidad.

Con respecto al ambiente interno, toda organización debe cuidar el mantener una relación armoniza con sus dependientes, en lo que
respecta a condiciones de trabajo, salarios, etc., en cuyo caso ambos sectores se verán beneficiados, la organización, al obtener un mejor
rendimiento y los trabajadores, al mejorar sus condiciones de trabajo y calidad de vida.

Pero además, las organizaciones deben respetar el género humano, no explotando a los débiles

Para pesar y analizar

Falsedad de ciertas creencias

La explotación infantil está relacionada con ciertas creencias, cuya falsedad el informe de UNICEF sobre la
Infancia pone de manifiesto.
· El primer mito sostiene que la explotación de menores de edad es un problema circunscripto a los países en
desarrollo.
· El segundo, recuerda que la explotación infantil seguirá existiendo hasta tanto no se resuelva la pobreza en el
mundo.
· La tercera creencia asegura que los chicos explotados trabajan en su mayoría para empresas exportadoras.
· Por último, hay Quienes creen Que todo se resolverá "de un plumazo", a través de sanciones comerciales o
boicots.

Según UNICEF, todas esas creencias son falsas. Los chicos que trabajan están en su mayoría en los países en
desarrollo. Pero también existen en las naciones ricas: en el Reino Unido, por ejemplo, el 66 por ciento de los
chicos de 15 años ya sale a trabajar.
El organismo de las Naciones Unidas afirma que la desaparición del trabajo infantil peligroso no debe esperar a
que mejoren las condiciones de vida.
"Se lo debe eliminar con independencia de esas medidas"

2.5.2 DESARROLLO

El desarrollo de las organizaciones está íntimamente ligado a los directivos que las conducen. históricamente las grandes corporaciones
han confiado sus finanzas a personas individuales que conducían la empresa basándose en decisiones individuales.

16
Sin embargo, últimamente se está poniendo en tela de juicio a la dirección personal, ya que se requiere tender a que ésta sea más
colegiada, es decir que las decisiones se adopten por un equipo de trabajo

2.5.3 EXTINCION O MUERTE

Múltiples pueden ser las causas del fin de la vida de una organización, entre ellas podemos mencionar:

 decisión de los socios

 finalización del período contractual
 cumplimiento del objetivo
 condición fijada por el estatuto o contrato
 pérdida del capital social
 declaración en quiebra
 fusión con otra sociedad

Es interesante destacar, que muchas veces es importante que la organización continúe con su vida, porque a pesar de que puedan existir
una o más causales de extinción de la sociedad, es imprescindible que continúe con su gestión por razones económicas, sociales,
geopolíticas, etc.

En caso de darse estas razones, los interesados pueden reunirse para buscar la forma de continuar con la vida de la organización.

DECISIÓN DE LOS SOCIOS

Los socios, de cuya voluntad emana la creación de una organización, pueden en algún momento decidir su extinción como tal, por
distintas razones, como pueden ser la imposibilidad de competir en el mercado, la jubilación de sus dueños, el resquebrajamiento de las
relaciones sociales, etc., siempre y cuando se cumplan con las reglamentaciones legales vigentes.

Hay que tener presente que no siempre puede decidirse la liquidación de una organización, ya que en asamblea de socios, puede
estipularse lo contrario.

FINALIZACIÓN DEL PERÍODO CONTRACTUAL

Este motivo de extinción se da más en las sociedades personales, donde se fija en el contrato el número de años de duración de la
sociedad.

La organización terminará con su gestión, siempre y cuando no se decida la renovación del contrato o su venta a algunos de los socios;
o a terceros que deseen continuarla.

CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO

Las organizaciones pueden supeditar su vigencia a la consecución de un objetivo. Por ejemplo, la construcción de un puente. Cuando el
mismo se ha cumplido y se han cancelado todas las obligaciones, la organización puede disolverse si no se decide continuar con ella a
través de nuevos objetivos.

Puede ocurrir, por otra parte, que no pueda cumplirse con el objetivo en razón a diferentes imposibilidades. Siguiendo con el ejemplo
del puente, si el mismo no se puede construir por distintas razones, la organización no tiene ya una finalidad que cumplir, en cuyo caso
procede su extinción.

CONDICIÓN FIJADA POR EL ESTATUTO O CONTRATO

Los socios pueden supeditar la vida de una organización a se cumpla una condición, verificada la cual, no sea posible continuar con la
vida organizacional.

Un grupo de admiradores de un cantante conocido puede constituir un club de admiradores, por ejemplo. Si el cantante fallece, puede
concluir la vida de la organización siempre y cuando lo establezca el estatuto respectivo.

PÉRDIDA DEL CAPITAL SOCIAL

Es evidente que para toda organización resulta imposible el seguir trabajando si no cuenta n el capital apropiado, pues en estas
condiciones, agrava cada vez más su situación al endeudarse permanentemente para poder continuar con su actividad.

Por cierto que si se consiguen nuevos aportes, ya sea por la incorporación de otros socios, o or su venta a otra sociedad, habrá
desaparecido esta causal.

DECLARACIÓN EN QUIEBRA
La quiebra de una entidad es la consecuencia de lo que se conoce en términos económicos como cesación de pagos, es decir, la
imposibilidad de poder seguir haciendo frente a las obligaciones contraídas con el patrimonio propio.

Determinada la quiebra de una sociedad, procede su liquidación, es decir la venta del activo (bienes y derechos que posee), para
cancelar el pasivo (deudas contraídas). En este caso si hubiese un remanente, el mismo debe ser devuelto a los socios, a menos que
exista una disposición legal en contrario.

En algunos casos los trabajadores de la organización han organizado una cooperativa para evitar el cierre de la organización y poder
seguir contando con una fuente de trabajo.

FUSIÓN CON OTRA SOCIEDAD

Este es un fenómeno actual de mucha importancia originado en el avance de la globalización mundial de la economía, lo que hace que
muchas empresas se unan para poder competir en el mercado.

La fusión no trae como consecuencia necesaria la liquidación de la organización, no obstante la cual, puede ser una causal si los
intereses económicos de los directivos así lo deciden.

17
BLOQUE 3

DINAMICA ORGANIZACIONAL
3.1 RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

La división del trabajo es el primer eslabón de un proceso continuo de innovaciones tendientes a aumentar el rendimiento
organizacional

En los primeros procesos productivos, el trabajo era del tipo artesanal, es decir que una persona realizaba
toda o la mayor parte del proceso productivo.

Al repartir las tareas entre varios individuos que se especializaban en efectuar sólo una parte del proceso, comenzó a aumentar el
rendimiento, permitiendo efectuar las tareas con una mayor celeridad y eficacia.

Pero para que este reparto o división sea eficiente es necesario además coordinar las actividades, estableciendo las relaciones
jerárquicas entre los distintos trabajadores y, controlando a su vez, el efectivo cumplimiento del plan de trabajo.

En resumen, podemos concluir, que en toda organización moderna deben darse cuatro elementos fundamentales para obtener un
rendimiento productivo acorde con la época en que vivimos:
• división del trabajo
• coordinación de actividades
• establecimiento de relaciones jerárquicas
• control

3.1.1 DIVISION DEL TRABAJO

De acuerdo a lo expresado, podemos señalar que división del trabajo es:

fraccionar el proceso productivo en partes coordinadas de manera tal que la resultante

de dicho proceso sea un producto que cumple con las normas de calidad
preestablecidas, fabricado con el máximo de celeridad y reduciendo los costos de
producción.

Analicemos dicho concepto.

Fraccionar el proceso productivo significa descomponerlo en varias secciones de forma que cada sección pueda ser realizada
por una persona o un equipo de personas.

Un ejemplo simple de fraccionamiento del proceso podemos apreciarlo en una pizzería:

 Persona a: cobra al cliente y ordena el pedido,
 Persona b: prepara la masa,
 Persona c: coloca los ingredientes,
 Persona d: hornea la pizza,
 Persona e: sirve la pizza.

Coordinar las tareas es ordenarlas para que cada persona o sector de trabajo tenga siempre disponible los elementos que
necesita para realizar su labor, los que no deben llegar a él ni en exceso ni en defecto.

Siguiendo con el ejemplo de la pizzería, el mozo que sirve la pizza ya preparada debe tenerla a tiempo, lo que significa que
quienes hicieron la masa, le agregaron los ingredientes y la hornearon, siguiendo las instrucciones de quien la cobró y ordenó;
trabajaron coordinadamente sin ningún tipo de dificultades.

Cumplir con las normas de calidad preestablecidas es fundamental para que el fraccionamiento del proceso y su coordinación
tengan como resultante un producto que reúna los requisitos proyectados.

En el ejemplo citado, la pizza debe estar perfectamente cocida, con los ingredientes correctos, para que el cliente sea
satisfecho.

La rapidez en la fabricación de un producto es uno de los efectos más notorios en la división del trabajo y lo que la diferencia
del trabajo artesanal.

No es lo mismo que una sola persona elabore varias pizzas, que la fabricación se efectúe entre varias mediante la división del
trabajo, tal como lo hemos explicado.

Cuando alguien tiene que hacer todo el trabajo, debe terminar una etapa para hacer otra;
pero poniendo en práctica la división del trabajo, mientras el primer operario amasa una pizza, el segundo está colocando los
ingredientes a una anterior y otro cocina una tercera.

Además si una persona hace sola varias pizzas a la vez, puede ser que no las elabore a todas eficientemente. Si amasa una
mientras otra se cocina, puede quemársele al concentrarse en el amasado.

Las grandes empresas industriales son un mejor ejemplo de la rapidez que imprime a la fabricación la división del trabajo: en
las usinas automovilísticas salen vehículos de sus líneas de producción cada fracción de minuto.

En conclusión: la división del trabajo no sólo acelera el proceso productivo, sino que también lo hace más eficiente.

Reducir los costos de producción es uno de los cuestionamientos principales que se hacen las industrias contemporáneas para
poder competir en un mercado altamente competitivo.

18
 Quien no reduce sus costos puede quedar fuera del mercado, y, en consecuencia, perder la fuente de sus ingresos, lo que
significa evidentemente su desaparición, a menos que cambie de ramo.

La división del trabajo permite introducir tecnología altamente sofisticada (los famosos robots industriales) que abaratan costos
al:
• reducir mano de obra,
• imprimir mayor rapidez al proceso productivo,
• aumentar la calidad de producción.

3.1.2 COORDINACION DE ACTIVIDADES

La división del trabajo hace indispensable la coordinación de actividades, ya que la elaboración de partes en cada sector, debe ser
efectuada en cantidad y tiempo necesarios para que el sector siguiente cuente con el material a fin de seguir con el proceso.

Con el advenimiento del sistema "'just in time" (justo a tiempo), se ha hecho también indispensable la coordinación, ya no sólo entre
distintas secciones o departamentos de una empresa, sino también entre la producción de las distintas empresas.

El sistema ""just in time" supone la entrega de productos por parte de los proveedores en el momento preciso de su utilización, lo que
elimina la necesidad de mantener stocks en depósito con el consiguiente ahorro financiero que ello significa.

Para ensayar un concepto sobre lo que se entiende por coordinación de actividades, podemos decir que:

la coordinación de actividades es el desarrollo de un método de trabajo que

permite la consecución óptima de un objetivo a través de la labor integrada de
distintos sectores de una o varias empresas.

Analicemos el concepto:

 Desarrollar un método de trabajo es efectuar una diagramación de las actividades a realizar para lograr una meta prefijada.

El método de trabajo implica la planificación del proceso, el que necesariamente tiene relación con el tipo de actividad a desarrollar, ya
que no es lo mismo planificar el proceso de producción de pizzas que el de automóviles.

Cuando más compleja sea la actividad a planificar, el proceso requerirá de mayores detalles y precisiones para un mayor número de
agentes productivos.

Cualquier industria debe coordinar sus líneas de producción para que no aparezcan los llamados "cuellos de botella".

Se señala como cuello de botella al lugar que realiza más lentamente el proceso productivo, por lo que deja sin material para procesar al
sector siguiente a la vez que no procesa el material recibido del sector anterior, el que se va acumulando en forma indeseable.

Los cuellos de botella condicionan toda la actividad industrial ya que frenan las líneas de producción, las que deben trabajar a un ritmo
menor al óptimo, perjudicando la celeridad y aumentando los costos de producción.

Cuando Industrias Kaiser se instaló en la Argentina, la línea de pintura no guardaba relación con las restantes líneas por lo que se
producía un cuello de botella. Al hacerse cargo de la planta Regie Nationale des Industries Renault, se construyó un edificio especial
para dichas líneas que eliminó el problema y posibilitó elevar al doble la producción de vehículos.

Cuando las líneas de producción están coordinadas, todas trabajan a un mismo ritmo.

 Permitir la consecución óptima de los objetivos significa posibilitar un mejor aprovechamiento de las instalaciones, al
aumentar el ritmo de producción y, lógicamente, la cantidad producida por unidad de tiempo.

Al aumentar la producción, los costos de producción por unidad disminuyen porque los gastos fijos: amortización de maquinarias,
sueldos de operarios, gastos indirectos, etc. se deben distribuir en una cantidad mayor de productos elaborados.

Suponiendo que una empresa produce 2.000 unidades de un artículo con $ 6.000.- de gastos fijos, el costo de los gastos fijos por unidad
será de $ 3.- (6.000 : 2.000); si aumenta la producción a 3.000 unidades en el mismo lapso, permaneciendo estable los gastos fijos
(instalaciones, plantel de operarios, gastos indirectos, etc.), el gasto fijo por unidad será de $ 2.- (6.000 : 3.000).

Como podemos apreciar numéricamente, el gasto fijo (parte del costo total) por unidad disminuye, lo que permite optimizar el
rendimiento.

Si se vende más utilizando las mismas instalaciones se pueden bajar los costos y en consecuencia el precio de venta.

 La integración de una planta industrial con la de los proveedores es un nuevo elemento que se ha agregado a la larga lista de
mejoras en los procesos productivos. En efecto, para evitar posibles faltantes de insumos, las plantas industriales crearon
enormes depósitos donde se acumulaba un stock para un período importante de producción.

Como señaláramos anteriormente, además del lugar físico ocupado y de las erogaciones económicas necesarias para su instalación y
mantenimiento, las empresas debían asumir las cargas financieras correspondientes al dinero invertido en mantener las existencias de
materias primas y productos semielaborados.

El sistema "just in time" ya mencionado, utilizado correctamente, permite a las empresas productivas coordinar con sus proveedores la
entrega de los insumos necesarios en el momento de ser utilizados.

Así se eliminan los grandes depósitos, el personal indispensable para su control y mantenimiento, el movimiento de material (entrada y
salida a depósito), las cargas financieras de los stocks inmovilizados por un tiempo apreciable, etc.

Las fábricas de automóviles son las que primero utilizaron este sistema, lo que les ha brindado múltiples beneficios en un mercado
mundial globalizado en el que les toca competir.
19
El "just in time" elimina los grandes depósitos de las empresas industriales.

3.1.3 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES JERARQUICAS

La división del trabajo y la necesaria coordinación que debe existir entre las distintas tareas a realizar, hace indispensable su dirección
para ordenar las labores, solucionar cualquier problema imprevisto, y en definitiva, supervisar el sistema.

La supervisión debe ser confiada a personas que, con los conocimientos teóricos y prácticos suficientes, puedan dirigir el trabajo y
solucionar los problemas que pudieran presentarse.

Estas personas pueden dirigir a un grupo de operarios; son los llamado capataces o de empleados administrativos, también llamados
jefes de sección. Tanto capataces como jefes de sección, pueden estar dirigidos por jefes de departamentos, quienes a su vez lo estarán
por gerentes de división.

Como podemos apreciar la jerarquización supone una cadena de mando que será más o nos compleja según las dimensiones que tenga
la organización.

En base a lo expuesto podemos ensayar el siguiente concepto:

Establecer relaciones jerárquicas es nombrar a personas para que se hagan cargo de un

sector más o menos amplio de una organización, con la finalidad de dirigir el trabajo y
solucionar los problemas que pudieran presentarse.

Estudios efectuados sobre administración de empresas, llegaron a la conclusión de que una persona no podía dirigir a muchos
subalternos y se pensó que un solo individuo no podía supervisar a más de seis personas.

En la actualidad, con los avances de las comunicaciones, las teorías sobre la conducción del personal están cambiando. Ya no se cree
como antes que se puede dirigir a un número muy limitado de personas y se tiende a achatar la pirámide jerárquica, convirtiéndosela en
un organigrama de "jerarquía plana".

Grandes empresas han ido eliminando personal de supervisión al motivar al ejecutor de los trabajos, dándole la responsabilidad de
realizar su trabajo sin fallas y en los tiempos previstos, reemplazando una jerarquía vertical por otra más funcional.

3.1.4 CONTROL

Independiente del tipo de jerarquización utilizada en cada organización, el control de todas las actividades que en ellas se realizan, es
fundamental para evitar errores y maniobras dolosas, ya sea contra la misma organización o contra terceros que contraten con la misma.

 En un sistema de jerarquía piramidal, el primer control lo ejerce el supervisor inmediato, quien además de impartir las órdenes
pertinentes, debe controlar su cumplimiento.

En un sistema de jerarquía plana, ese primer control queda a cargo del propio ejecutor de la labor, que a la vez que realiza el trabajo,
asume la responsabilidad de hacerlo correctamente.

 Un segundo control es efectuado normalmente por sectores especializados:

 el departamento de mantenimiento contrala que las máquinas funcionen correctamente;
 el departamento de recepción de insumos controla la calidad de los insumos que se reciben;
 el departamento de control de calidad controla que los productos elaborados reúnan los requisitos preestablecidos;
 el departamento de personal controla el cumplimiento de las normas laborales;
 el departamento de seguridad controla las normas para evitar accidentes e incendios, a la vez que custodia la entrada y
salida de las plantas;
 el departamento médico controla la salud del personal;
 etc.

 Las grandes empresas suelen tener además un departamento de auditoría que se dedica a controlar que se cumplan dentro de las
reglamentaciones, todas las actividades internas de la organización.

Las grandes empresas cuentan muchas veces con sus propios departamentos de seguridad.

Dicho departamento suele estar dividido en dos sectores:

• Auditoría opera ti va: encargada del control de los métodos y procedimientos internos.
• Auditoría contable: dedicada a controlar los estados contables, cuentas, movimientos de fondos, cobrabilidad
de deudores, etc.

 Las sociedades anónimas suelen contratar además una auditoría externa para que certifique los estados contables a efecto de
cumplir con disposiciones legales.

La auditoría externa efectúa una revisación exhaustiva de los estados contables y es realizada por una empresa dedicada a tal actividad,
con personal totalmente ajeno a la organización que se audita.

Los controles de auditoría son fundamentales para la prevención de actividades dolosas.

Un tratamiento especial merece el control de calidad de los productos elaborados por las organizaciones comerciales. En efecto, es
factible que las consecuencias que pueden acarrear a cualquier organización la venta de productos defectuosos la perjudiquen
seriamente, por lo que el control de calidad debe ser lo más estricto posible.

En el año 1965, Industrias Kaiser Argentina que por entonces era la fábrica de automóviles que más vehículos vendía en la República
Argentina, lanzó su modelo Rambler 65, batiendo todos los records de venta. Como los modelos de esta línea salieron de fábrica con
varios defectos, cayeron las ventas a tal punto, que fue desplazada por Ford y Fiat en el liderazgo de venta de vehículos.

20
Tuvieron que pasar varios años para recuperar la imagen pérdida, lo que se logró con el lanzamiento de los automóviles Torino, los que
después de arrasar con los primeros puestos de las competencias automovilísticas en que participaban, lograron captar nuevamente a los
consumidores.

. El control de calidad es tan importante como los otros controles organizacionales; pero las consecuencias indeseables que apareja el no
hacerlo, hace que deban extremarse los recursos para evitar fallas en la calidad, composición y estado de los productos a comercializar.

Algunas de las posibles consecuencias para las organizaciones y/o sus responsables por lanzar al mercado productos defectuosos o sin
las adecuadas normas de calidad e higiene, se detallan a continuación:

CONSECUENCIAS ECONÓMICAS:
Costo de reparación de productos bajo garantía, costo de los repuestos a reponer, disminución de las ventas del producto,
disminución de las ventas de los otros productos por pérdida de imagen empresarial, pago de indemnización en caso de
perjudicar a terceros, clausura del establecimiento.

CONSECUENCIAS SANITARIAS:
Deterioro de la salud en las personas que consumen productos en mal estado.

CONSECUENCIAS PENALES:
Perdida de la libertad de los responsables de la organización por violación de preceptos legales.

3.2 TIPOS DE INTEGRACION

La competencia hace que las empresas busquen integrarse para suavizarla o eliminarla, lo que no siempre es legal

Para desempeñarse mejor, las organizaciones tratan de abarcar una mayor variedad de actividades, reemplazando a proveedores y/o
clientes y de esta forma tratar de reducir los costos y evitar posibles interferencias en su desempeño.

Esta ampliación de actividades, recibe el nombre de integración, la que puede asumir distintas formas, algunas de las cuales están
prohibidas por ley porque eliminan la competencia que necesariamente debe existir para evitar abusos comerciales.

Existen dos tipos clásicos de integración:

• integración vertical
• integración horizontal

Veamos cada una de ellas:

3.2.1 INTEGRACION VERTICAL

Normalmente, las organizaciones adquieren sus insumos a distintos proveedores. Teniendo presente que éstos los producen para obtener
beneficios económicos, si los adquirentes de tales insumos los elaboran ellos mismos, transfieren tal utilidad a sus propias finanzas.

El aumento de utilidad no es el único beneficio de tal conducta, al producir sus propios insumos, los industriales evitan las
interferencias que puedan realizar sus competidores al proceso productivo.
En efecto, si por ejemplo, un competidor compra la mayor parte de los insumos existentes en plaza, las otras organizaciones no pueden
conseguirlo y tendrán problemas en sus líneas de producción. Además produciendo los propios insumos, los industriales pueden obtener
una mejor calidad.

También una organización puede procurar vender sus productos directamente a los consumidores, en cuyo caso prescinde de mayoristas
y minoristas para tratar de lograr un aumento del beneficio y una mejor vía de colocación de su producto.

Todas estas actividades integrado ras del proceso productivo, reciben el nombre de integración vertical, la que puede ser realizada por
una sola empresa o varias, pertenecientes al mismo grupo económico.

De acuerdo a lo señalado, podemos resumir que la integración vertical es:

la realización por parte de un grupo económico de todo o de la mayor parte del

proceso productivo, desde la producción de insumos hasta la colocación del producto
al consumidor.
Un ejemplo de esta integración vertical hacia arriba, es decir a partir de la elaboración de la materia prima, lo proporciona la empresa
ARCOR, quien tiene campos para producir sus insumos, elabora el papel para los envases y las tinturas para imprimir, produce sus
propias maquinarias y hasta tiene su propia central de producción de energía eléctrica.

Últimamente se está dando una importancia cada vez mayor a la integración hacia abajo, es decir a la colocación del producto. Quien
tenga asegurada la venta de su producción, tiene una amplia probabilidad de éxito en su empresa.

3.2.2 INTEGRACION HORIZONTAL

A diferencia de la integración vertical, un grupo económico puede tratar de ampliar sus actividades abarcando una mayor zona para la
colocación de sus productos o procurando llegar a más consumidores ampliando el espectro de sus clientes con aquellos que tienen
mayores o menores niveles de ingreso que sus compradores habituales.

Podemos decir que la integración horizontal es:

la ampliación del mercado consumidor mediante la apertura de nuevos locales

comerciales o a través de la fusión, asociación, acuerdos comerciales o compras de otras
organizaciones.

21
Para lograr tales objetivos, los grupos económicos pueden abrir nuevos locales o bien asociarse a otros de diferentes formas:
• fusión,
• asociación,
• acuerdos comerciales,
• compras de otras organizaciones.

 FUSIÓN
Cuando dos organizaciones desaparecen para formar con sus patrimonios otra organización.

 ASOCIACIÓN
Cuando dos organizaciones ponen en común sus patrimonios pero siguen existiendo como entidad.

 ACUERDOS COMERCIALES
Cuando dos organizaciones mantienen sus patrimonios y organización pero acuerdan
políticas comunes de ventas.

 COMPRA
Cuando una organización compra las acciones de otra a la que incorpora a su patrimonio.

La integración horizontal puede llegar a perjudicar a terceros mediante la constitución de diferentes formas de coalición económica:
• monopolio,
• monopsonio,
• trusts,
• cartels.

 MONOPOLIO
Cuando una empresa es la única vendedora de un producto, con lo que puede aumentar su precio
arbitrariamente.

 MONOPSONIO
Cuando una empresa es la única compradora de un producto, con lo que puede bajar su precio
arbitrariamente.

 TRUSTS
Cuando dos o más organizaciones económicas se unen para coordinar esfuerzos y eliminar la competencia.

 CARTELS
Cuando se crean organizaciones para dominar el mercado de un producto y eliminar la competencia.

3.3 DISENO ORGANIZACIONAL

Para efectuar el diseño organizacional, los responsables deben tener en cuenta los ambientes internos y externos de la organización.

Para efectuar el diseño de una organización, sus responsables deben estudiar primero sobre el objetivo y demás elementos internos.
Distinto será el diseño si se trata de un club deportivo, de una empresa de servicios, de una organización agrícola ganadera, de una
pequeña empresa industrial o de una planta siderúrgica.

Es evidente que el diseño organizacional depende fundamentalmente de la actividad que la organización va a desarrollar; pero esa
actividad también tiene relación con sus ambientes externos, los que de una medida u otra, inciden de distinta forma en el futuro diseño
organizacional:
• el lugar y formas de las instalaciones puede estar reglamentado por disposiciones municipales;
• la existencia en la región de los insumos necesarios para desarrollar la actividad también condiciona el lugar de ubicación;
• el tipo y cantidad de los destinatarios de la producción o el servicio debe guardar relación con las dimensiones y objetivos;
• las ventajas o trabas impositivas la afectarán favorable o desfavorablemente;
• la posibilidad de acceder al crédito financiero condicionan su capacidad de ampliación;
• la disponibilidad de tecnología adecuada permite o no incorporar adelantos técnicos;
• la existencia de mano de obra especializada condiciona también tales incorporaciones.

La existencia o no de entidades educativas en el medio, condiciona la capacitación y especialización del personal.

Por otra parte hay que tener en cuenta que el diseño organizacional no tiene que ser rígido, es decir que una vez concebida la
organización, ésta deba mantenerse en la misma forma mientras dure su existencia.

Los ambientes externos a la organización están cambiando permanentemente, y por lo tanto, las organizaciones deben acomodarse a
ellos para poder llegar a la comunidad y lograr sus objetivos. Para hacerlo, deben flexibilizar sus estructuras de manera tal de que se
adecuen a las realidades circunstancial es.

Pero no sólo los ambientes exteriores se modifican, los ambientes interiores también se ven afectados por los adelantos científicos y
tecnológicos que traen aparejadas nuevas formas de trabajo y de comunicación.

En suma, los directivos de las organizaciones deben estar atentos a los cambios que se producen en la sociedad y que puedan afectarla, a
fin de adaptarla a las nuevas realidades, no sólo en cuanto a los modos de encarar el trabajo dentro de ella, sino también en lo
relacionado con las formas de presentación del producto, su contenido y la manera de hacerlo conocer, amén de estar atentos a los
cambios en las otras relaciones que pueda existir con el medio.

3.3.1 MODELOS ORGANIZACIONALES

Para el diseño de las organizaciones, se pueden adoptar distintos modelos según los requerimientos de la empresa a desarrollar.

22
El modelo también está subordinado a criterios subjetivos, ya que ante distintas alternativas organizacionales, primará el
criterio del funcionario que lo aplique.

3.3.1.1 MODELO CLASICO

El modelo clásico prácticamente surge junto con el desarrollo las organizaciones. El mismo tiene como base fundamental la división de
tareas, con jerarquías preestablecidas y relaciones formales, sin tener en cuenta el medio ambiente en que se desenvuelven.

Este modelo organizacional es utilizado principalmente en las grandes corporaciones, cuyos ambientes internos siguen generalmente un
patrón rígido, que es impuesto por la casa matriz a todas sus sucursales y/o subsidiarias.

En síntesis, podríamos concluir que el modelo clásico organizacional, tal como fue ideado por sus precursores, Frederick W. Taylor y
Henri Fayol, es un modelo rígido que no tiene en cuenta la influencia que el medio ejerce sobre las organizaciones.

3.3.1.2 MODELO AMBIENTALISTA

Este modelo responde esencialmente a que la organización debe ser diseñada en función del ambiente interno y externo del cual formará
parte.

En este modelo, se establece una relación recíproca entre la jerarquía y los subordinados, donde no se sigue un orden rígido en el que
los superiores dan las órdenes a acatar por el resto del personal, sino que los trabajadores integran grupos de trabajo, en el cual la
jerarquía hace de moderador y las decisiones se adoptan en conjunto, permitiendo la participación de todos.

En las decisiones es también fundamental la opinión de los clientes a través de sus sugerencias y reclamos.

Una buena idea es siempre una buena idea venga de quien venga.

3.3.1.3 RESTRUCTURACION

Los desempeños de las organizaciones, a veces distan mucho del ideal; es por ello que a menudo se hace necesario un nuevo diseño de
la empresa para mejorar su funcionamiento o adaptarlo a nuevos escenarios. La reestructuración o el nuevo diseño se pueden realizar en
base a la anterior planificación, tomando en cuenta todos los puntos débiles para erradicarlos y potenciando los puntos fuertes de la
antigua estructura.

No obstante ello, el paso de un tipo de organización a otro puede ser traumático y traer más complicaciones que ventajas. Sin embargo,
las ventajas de adaptarse a la nueva realidad de los tiempos es evidente, por lo que vale la pena intentado.

3.3.2 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Las estructuras organizacionales tienen relación con la manera en que se divide el trabajo, los grupos de tareas que se formen y la
coordinación que debe existir entre ellos y las personas (personal jerárquico y personal subordinado) que los componen.

Estas estructuras dependen fundamentalmente del tamaño de las empresa a que se refieren, y cuyas divisiones o departamentos
pueden asumir tres diferentes formas: por funciones, por producto o mercado y matricial

3.3.2.1 HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ADFMINISTRATIVO

 ORGANIGRAMAS

La representación gráfica de la estructura recibe el nombre de organigrama.

Organigrama:
. Los organigramas representan gráficamente las unidades de la organización en
las que se han agrupado las funciones que se llevan a cabo, así como también los
niveles jerárquicos y las líneas de autoridad correspondientes

Los organigramas son especialmente útiles para evaluar diferentes alternativas de diseño organizacional, debido al grado de abstracción
que presentan.

El organigrama puede llegar hasta el último nivel jerárquico o solo hasta un nivel intermedio, identificando los puestos o llegando hasta
los nombres de sus ocupantes identificando cada uno de los empleados (hecho este que hace que requieran modificaciones ante
cualquier cambio en la fuerza laboral, motivo por el cual no es muy utilizado).

23
Vemos en el siguiente ejemplo las distintas alternativas de organigramas.

Esta forma de graficación es la más común, no obstante, este mismo organigrama puede ser graficado de otras maneras, entre ellas, las
siguientes.

24
  MANUALES DE ESTRUCTURA

El manual de estructura es el complemento del organigrama para definir la estructura formal de la organización.

Manual de estructura:
El manual de estructura tiene la descripción de los puestos del organigrama,
cubriendo para cada puesto las posiciones que en él se encuentran.

Por ejemplo, siguiendo el caso del organigrama anterior:

 Para el puesto Gerencia de Ventas, el puesto Gerente de Ventas.

 Para el puesto Vendedores, el puesto Vendedor.
 Para el puesto Gerencia de contaduría, los puestos:

Gerente de Contaduría

Analista Contable Senior

Analista Contable Junior

Empleado Administrativo de Contaduría

El manual de estructura define cada puesto cubriendo, en líneas generales, los siguientes puntos:

 Misión:

Es el objetivo del puesto.

 Función:

Es el enunciado genérico de las acciones que la/s persona/s que cubre/n el puesto deben cumplir.

La función no incluye el detalle de las tareas a cumplir.

La función debe dar respuesta a la pregunta "qué hace", no a la pregunta "cómo lo hace".
Por ejemplo:
¿Qué hace Compras?
- Recibir solicitudes de los diferentes sectores.
- Realizar la compra a los mejores precios.

 Relaciones jerárquicas.

 Perfil del puesto:

Requisitos para cubrir el puesto (sea único o múltiple).
Por ejemplo: Para la función Empleado Administrativo, Secundario Completo con conocimientos de utilitarios para
procesamiento de texto y planilla de cálculo.
Para la función Analista Contable, Contador o estudiante con más de 25 materias aprobadas, y experiencia de más
de 3 años en tareas de registración contable.

El manual de estructura es particularmente útil para facilitar la coordinación entre las áreas, sobre todo en organizaciones medianas y
grandes, como así también para colaborar en la inserción de nuevos colaboradores.

3.3.2.2 ORGANIZACION FUNCIONAL

La organización por funciones se basa en la distribución de de las tareas en divisiones o departamentos, de acuerdo a actividades
similares, las que reciben el nombre de funciones.

Las actividades de una pequeña empresa dedicada a comercializar productos de huerta congelados y cuyas actividades básicas son la de
producir verduras, envasarlas congeladas y colocarlas en el mercado; tendrán una organización funcional si se distribuyen las tareas en
tres departamentos: producción, procesamiento y ventas.

El organigrama de los estamentos superiores puede ser el que sigue:

25
Las empresas de más envergadura tienen más actividades y más complejas, lo que hace necesario que posean mayores divisiones las
que se pueden fraccionar en departamentos. La nomenclatura de divisiones y departamentos suele ser usada en forma inversa:
departamentos que se fraccionan en divisiones.

La organización de una fábrica de autos, tendrá grandes divisiones, por ejemplo: producción, administración y ventas, las que se pueden
fraccionar en departamentos como se muestra en el siguiente organigrama:

Los departamentos a su vez pueden dividirse en secciones, siguiendo el criterio de funcionalidad señalado. Por ejemplo el
Departamento de Contabilidad puede dividirse en las secciones, por ejemplo: Cobranzas, Contabilidad de Costos, Contabilidad General,
Auditoría, etc.

.2.2 ORGANIZACION POR PRODUCTO O MERCADO

Este de tipo de organización es utilizado por las grandes corporaciones, para poder administrar mejor la elaboración de productos muy
disímiles o la atención de una red de consumidores muy extensa.

La división por productos tiene lugar cuando la organización elabora productos que quieren un proceso productivo específico o la
empresa opta por fabricar cada producto en una 'visión más o menos independiente, en razón de la importancia de elaborar artículos en
grandes cantidades.

Una empresa que produce insumos para la construcción, por ejemplo, puede tener productos que lleguen a competir entre sí, por lo que
es posible se establezca hasta una cierta competencia entre las distintas divisiones, que haga aconsejable una organización por líneas de
producción como la que sigue:

La organización por mercado surge ante la necesidad de tener mayor presencia en los distintos mercados donde actúan las empresas que
abarcan una extensión importante de zonas geográficas, ya sean mundiales, internacionales o regionales.

En estos casos las filiales de cada organización pueden tener autonomía financiera y gerencial; aunque siempre estarán bajo la
supervisión de la casa matriz.

3.3.2.3 0RGANIZACION MATRICIAL

La organización matricial es una combinación de dos tipos de estructuras, en donde cada sector depende de dos jefes en forma
simultánea, o sea que los distintos departamentos de una misma organización están subordinados a una doble cadena de mando.

Este sistema puede ser adoptado por las grandes corporaciones, que de esta forma, pueden imprimir una dirección especializada a sus
divisiones:
- organización funcional, en donde la cadena de mandos sigue una línea tradicional, como podemos apreciar en el organigrama en el
sentido vertical.

26
- organización de producto o mercado, en donde departamentos de diferentes divisiones forman un equipo de trabajo para efectuar el
desarrollo de un proyecto específico, como puede ser por ejemplo, la exportación de productos al Mercosur; en el organigrama está
representa por las líneas horizontales de mando.

Este modelo organizacional presenta ventajas e inconvenientes.

Ventajas, ya que a la vez que cada departamento se especializa en sus funciones contribuyendo a lograr una mayor eficacia en su
desempeño, en la calidad de los productos que elabora o los servicios que presta dentro de la organización o fuera de ella, forman
equipos de trabajos con departamentos de otras divisiones para encarar proyectos especiales.

El inconveniente máximo que este sistema puede tener, es el que al estar sujetos a una doble cadena de mandos, los departamentos
pueden recibir órdenes contradictorias o, al menos, que las órdenes que imparta el sector funcional interfieran con las del sector de
producto o mercado, o viceversa.

.2.4 ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES

Las estructuras organizacionales estudiadas: funcional, producto o mercado y matricial son estructuras formales que obedecen a un plan
predeterminado, el que se puede ir modificando con correr del tiempo, en base a las experiencias aportadas por su aplicación o por
necesidades de adaptación al medio, para un mejor rendimiento de sus potencialidades.

Podemos decir entonces que:

estructura formal es aquella que definen los propietarios o gerentes, en base a

autoridad, responsabilidades, relaciones, etc., para obtener un mejor rendimiento de las
potencialidades de todos y cada uno de los departamentos de la organización.

En base a lo expuesto, podemos decir entonces que:

estructura informal es aquella que no está definida, pero existe dentro de la organización
y surge de las relaciones interpersonales de sus miembros y del quehacer organizacional

PROCESO DE FORMAR LOS DEPARTAMENTOS

27
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

ORGANIGRAMA POR PROCESO Y POR FUNCIONES

28
BLOQUE 4

ESTRUCTURA ORGANIZACINAL
4.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

La administración surge de la necesidad de utilizar los distintos recursos organizacionales en la forma más conveniente

Con el desarrollo de las organizaciones, su funcionamiento se hizo cada vez más complejo, motivo por el cual su manejo se ha ido
profesionalizando permanentemente.

Para que una organización funcione correctamente, es imprescindible efectuar una justa utilización de sus recursos, por lo cual debe
prestar atención preferencial a la faz gestional de sus actividades.

La administración de las organizaciones es una disciplina que estudia la problemática empresarial en materia gestionaría.

4.1.1 NATURALEZA Y FUNCIONES

Cuando comenzamos a hablar de las organizaciones dijimos que son sistemas sociales, es decir entidades formadas por personas que
evidentemente se reúnen en razón de inquietudes comunes, que pueden ser de lo más diversas: practicar deportes, realizar encuentros
culturales, efectuar prácticas religiosas, encarar una empresa comercial, etc.

Todas esas personas se reúnen, entonces, en pos de un objetivo colectivo y se unen para tratar de lograrlo, o sea que se proponen
alcanzar distintas metas. Por ejemplo, si los alumnos de un colegio se juntan para formar un equipo de fútbol que represente a su
establecimiento en justas deportivas, su meta será la de formar un equipo competitivo.

Discutirán sobre quiénes integrarán el equipo, el nombramiento de un director técnico, la liga en donde intervendrán, las personas que
brindarán apoyo logístico y toda otra actividad que será necesitaría para conseguir las metas fijadas. De esas discusiones surgirá un plan
de acción a desarrollar.

Durante el debate de los distintos temas, seguramente se planteará la necesidad de conseguir las camisetas, el fútbol y otros elementos
necesarios para practicar el deporte.
Alguien puede aconsejar que se efectúe una "polla" o "vaquita" (fondo de dinero) con el que se pueda adquirir tales elementos. En otras
palabras, los recursos para conseguir los medios necesarios a fin de lograr el objetivo también constituyen un elemento sustancial en
toda organización.

"¿Y quién va a ser el presidente?", es una pregunta que seguramente alguien hará durante el transcurso de las discusiones. No cabe duda
de que el club necesitará alguien que lo represente ante las autoridades del colegio, la liga en donde se compita, etc. y que a la par, dirija
las actividades para que se desarrollen armónicamente y no se conviertan en un caos, cuyo resultado obvio sería la disolución del
incipiente club.

"necesitamos alguien que controle que no se pierda nada!", puede ser la acotación de otro integrante del futuro equipo, y es una sabia
afirmación ya que todo proyecto puede fracasar si se descuidan los recursos o simplemente no se controla que se cumpla con lo
estipulado. ¿Qué pasaría uno \viniera a jugar en cualquier horario y no en el convenido?, seguramente cundiría el desánimo ante la falta
de reunión de los integrantes en el tiempo establecido.

Objetivos, planes, recursos, directivos, control, son términos que nos están introduciendo al de la administración de las organizaciones,
los que analizaremos en el punto siguiente.
Partiendo de un esquema simple, como lo es el de la creación de un equipo de fútbol estudiantil, podemos inferir que la organización de
cualquier actividad requiere su correspondiente administración.

Un gráfico de las funciones normales de toda administración nos servirá para tener una idea más global de la naturaleza de la
administración.

Toda la actividad de la organización, partiendo de las metas u objetivos, siguiendo por la planificación efectuada, los recursos
utilizados, y la labor de directivos y contralores, debe estar sujeta a otra tarea administrativa, la de evaluación.

La evaluación de lo realizado y también de lo que no alcanzó a concretarse, nos debe llevar necesariamente a apreciar los desvíos
producidos, a efecto de realizar las correcciones que sea preciso efectuar para mejorar los rendimientos.

La fijación de nuevas metas es sustancial para hacer que la administración sea realmente dinámica a fin de que permita la evolución
constante de la organización: una organización que no se renueva corre el grave peligro de desaparecer ante el avance constante de las
otras.

4.1.2 ELEMENTOS

Siguiendo con el desarrollo del punto anterior, podemos mencionar como elementos de administración de las organizaciones a:
• objetivos
• p!anificación
• recursos
• directivos
• control
• evaluación

 OBJETIVOS
La creación de toda organización, obedece a la función que sus integrantes desean que desempeñe y las metas a conseguir en pos de
esas funciones, por lo que los objetivos se convierten en el motor que la administración debe regular para el desarrollo de la gestión
organizacional.

Aunque pueden ser utilizados como sinónimos, es importante hacer una distinción entre objetivo y meta, cuando estos vocablos son
usados en la administración de una organización. El primero es un término más amplio que puede interpretarse como una finalidad
general, mientras que el segundo es más acotado e indica fines más particulares.
29
En el ejemplo del club futbolístico de estudiantes, el objetivo general es factible que sea la constitución de un club deportivo y las metas
particulares pueden ser, entre otras, formar un equipo de fútbol para campeonar y lograr el ascenso a categorías superiores de la liga en
que participen.

 PLANIFICACIÓN
La planificación puede señalarse como el elemento administrativo utilizado para determinar las metas a lograr y el camino a seguir para
llegar a ellas.

La planificación es quien coordina a los otros elementos administrativos. Los directivos fijan los planes según el objetivo y metas
propuestos, en orden a coordinar los recursos que se utilizarán, los que a su vez deben ser controlados según la misma planificación.

Los directivos del club estudiantil planificarán en qué liga participarán, las metas a conseguir, los recursos y gastos, la forma de
controlar las actividades, etc.

 RE CURS OS
Una buena administración debe contar con los recursos suficientes como para poder desarrollar el plan propuesto. Estos recursos
pueden pertenecer a la misma organización u obtenerse de terceros a tra.és de distintas formas.

En el club estudiantil la administración debe contar con una sede donde se reúnan los directivos para elaborar sus planes y controlar las
actividades.

 DIRECTIVOS
Son las personas encargadas de la administración de las organizaciones. En las más pequeñas suelen ser sus propios dueños y a medida
que se hacen más complejas estas funciones, son delegadas en gerentes.

La importancia de este rol radica en el hecho de que los directivos son los que gobiernan las organizaciones, cuyo éxito o fracaso
depende de su capacidad para dirigirlas.

 CONTROL
Otro elemento fundamental de la organización es el de control. Si no se controla la ejecución de una orden, de un proceso, o de
cualquier otra actividad administrativa, es factible que la administración se desarrolle anárquicamente, es decir, sin gobierno.

Cuando se imparte una orden o se diseña un proceso, quienes deben ejecutarlo pueden o no llevarlo a cabo. ¿Quién puede determinar
que una orden cualquiera se ha llevado a la práctica, sino se verifica su cumplimiento?

El control no sólo es necesario para verificar el cumplimiento de lo planificado, sino también para corregir errores en su ejecución.

 EVALUACIÓN
Es tarea también administrativa la evaluación de metas, actividades, rendimientos y controles. Un correcto estudio de la actividad
organizacional en todos sus aspectos permitirá la corrección de los desvíos producidos en la planificación efectuada, introducir cambios
de la planificación cuando se hayan advertido problemas y fijar nuevas metas para permitir una evolución empresarial.

La evaluación también sirve para mensurar la eficacia y eficiencia de la organización, que no son sinónimos. Consultando el
diccionario, podemos decir que:
 Eficacia:
es una virtud, fuerza y poder para obrar. En tareas administrativas significa lograr el cumplimiento de una
meta u objetivo. En el ejemplo del equipo de fútbol, la eficacia de los delanteros se muestra haciendo
goles. Pero eficacia no significa también eficiencia, un equipo puede hacer muchos goles pero perder el
partido porque el adversario anota una mayor cantidad.
 Eficiencia:
es la acción con que es logrado un efecto. En términos administrativos la eficiencia se traduce en el logro
de los mejores resultados. En el ejemplo deportivo, un equipo eficiente es el que logra ser campeón.

4.1.3 PROPOSITOS

El objeto de la administración es hacer que las organizaciones consigan sus metas prefijadas (eficacia), con el menor esfuerzo posible
(eficiencia).

La eficacia no depende solamente del nivel gerencial, es sustancial que los subordinados respondan con habilidad profesional para que
el planeamiento efectuado y las órdenes impartidas para llevarlo adelante se cumplan estrictamente, a efectos de evitar pérdidas de
tiempo y de dinero por ejecución errónea o simplemente no realizada en tiempo.

La eficacia es un elemento esencial en toda organización, pues si no se logran las metas estipuladas, es posible que la organización no
logre los resultados económicos que permitan competir en un mundo cada vez más globalizado.

La eficiencia, es decir cómo se cumplen los objetivos de la organización, es el otro aspecto sumamente importante a tener en cuenta.

Según ya hemos señalado, la eficiencia está relacionada con la forma de lograr dichos objetivos, y está estrechamente ligada al costo
operacional, razón por la cual, una buena administración trata de emplear los recursos en la mejor manera posible, para un obtener un
rendimiento óptimo.

4.1.4 CONCEPTO

Una vez analizada la naturaleza, funciones, elementos y propósitos nos animamos a ensayar un concepto de administración:

es el proceso mediante el cual una organización, a través de sus directivos y con la colaboración de todos
sus miembros, se fija objetivos, planifica las tareas a realizar para alcanzarlo, buscando y asignando los
recursos necesarios para llevar a cabo las tareas planificadas, bajo el debido control, tratando de alcanzar sus
metas eficientemente.

30
4.1.5 NIVELES

Por una razón netamente operativa, a medida que las organizaciones crecen, la administración se divide en niveles.

En las medianas y grandes organizaciones se hace imprescindible contar con tres niveles:
• Directivo
• Ejecutivo
• operativo

Cada uno observa distintos roles, los que están perfectamente delimitados en toda organización moderna.

 NIVEL DIRECTIVO
El nivel directivo es el representante de los accionistas, socios o asociados de la organización y recibe el nombre de Directorio o
Consejo de administración. Su función administrativa es la de establecer los objetivos para la organización y las líneas generales de
acción empresarial.

 NIVEL EJECUTIVO
Este nivel está relacionado con el gerenciamiento. En el nivel más alto, se ubica el gerente general, el que recibe la colaboración de los
gerentes divisionales y cuyas funciones administrativas son las de llevar a cabo estrategias para llegar a los objetivos establecidos por la
dirección.

 NIVEL OPERATIVO
Es el encargado de aplicar las directivas emanadas del nivel ejecutivo. Los jefes de departamento forman el estamento superior de este
nivel. A sus órdenes se encuentran los jefes de sección y dependientes que realizan las tareas que el planeamiento y las directivas les
asignen.

Gráficamente podemos sintetizar los niveles como sigue:

• Directorio
• Ejecutivo
• Dependientes

4.1.6 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Las teorías administrativas no pueden permanecer ajenas a la evolución que han sufrido todas las ciencias a partir de su aparición.

Frederick W. Taylor y Henri Fayol estudiaron la administración empresarial a fines del siglo o XIX y comienzos del XX, por lo que son
considerados con justicia, como los padres de la administración científica.

Taylor (1856-1915) puso su mayor atención en el cronometraje de las distintas operaciones que realizan los operarios industriales para
mejorar sus rendimientos eliminando movimientos innecesarios. Su obra Los Principios de la Administración Científica se publicó por
vez primera en el año 1911, la que fue traducida a varios idiomas.

El siguiente párrafo corresponde al prólogo de su libro escrito por Hermann H. Lender: La revolución industrial, cada día más
impetuosa, pone en peligro la existencia de todos. O se opera pronto la indispensable evolución desde arriba, o sobrevendrá la cruel
revolución desde abajo", puede aplicarse a la nueva revolución industrial de fin del siglo XX.

Fayol (1841-1925) se dedicó esencialmente a estudiar las formas de administración, adquiriendo mayor trascendencia por su
enunciación de los elementos de la administración, que se siguen exponiendo en la actualidad con muy pocas modificaciones: 1°)
Previsión; 2°) Organización;
3°) Dirección; 4°) Coordinación; 5°) Control.

En un Breve Estudio de la Enciclopedia Espasa Calpe incorporada como prólogo de su libro Administración Industrial y General, se
señala que "El fayolismo, según ha dicho uno de sus propagandistas" es una escuela de jefes".

El siguiente es un extracto del libro Administración de Stoner, Freeman y Gilbert sobre las escuelas científicas administrativas:
• Escuela de la Administración Científica
31
 • Escuela de la Teoría Clásica de la Organización
• Escuela Conductista
• Escuela de la Ciencia de la Administración
• Teoría "Moderna de la Administración"

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Sus pensadores más relevantes fueron:

 Frederick Taylor, quien señaló cuatro principios:
• Determinar el mejor método para realizar cada tarea;
• El trabajador debe realizar la tarea para la cual tiene más aptitudes;
• Escoger científicamente y luego adiestrar, enseñar y formar al trabajador;
• Colaboración de la dirección y los trabajadores.
Además los empleadores debían abonar un salario superior a los trabajadores más laboriosos, a lo que llamó "sistema de tasas
diferenciales".

 Henry Gantt quien modificó el sistema de tasas diferenciales dando incentivo a los trabajadores y supervisores que cumplieran
con el trabajo asignado.

 Los esposos Gilbreth, quienes se dedicaron a estudiar el bienestar persona del trabajador

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Sus pensadores más relevantes fueron:

 Henri Fayol, que mientras que Taylor estudió los métodos de trabajo, él puso mayor énfasis en la organización de la
administración.

 Max Weber, introdujo las jerarquías en la organización del trabajo a la que llamó burocracia, vocablo con los que denominó a
la organización formal y jerárquica que se representan mediante organigramas.

 Mary Parker Follett, señaló la importancia del trabajo grupal efectuado entre dirigentes y subordinados, el que era superior a un
sistema en donde los gerentes daban órdenes y los empleados las debían cumplir.

ESCUELA CONDUCTISTA

Según esta escuela, los trabajadores tienen una mayor productividad cuando los directivos se preocupan por su bienestar y si se les
presta una atención preferencial.

A esta conclusión se llegó después de realizar una serie de estudios con los trabajadores de Hawthorne, una fábrica de la Cía Western
Electric, por lo que se le llamó "efecto de Hawthorne".

ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Esta escuela nació en Inglaterra con el desarrollo de las computadoras, donde formaron los llamados "equipos de investigación de
operaciones" que mediante modelos matemáticos analizan todos los datos que tienen relación con los problemas administrativos.
Se la puede criticar en el sentido de que únicamente prestan atención a los problemas mensurables, sin tener en cuenta la importancia de
los trabajadores y las relaciones existentes entre ellos.

TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN

Las modernas teorías de la administración son una rica combinación de las teorías señaladas. Podemos clasificarlas en:
 Enfoque de Sistemas: señalan que la organización no debe estudiarse por partes, sino que como cada uno de los sectores se
interrelacionan con los demás debe analizarse como un todo.

 Enfoque de Contingencias: según este enfoque, las decisiones administrativas tienden a variar según los hechos o
circunstancias del momento institucional en que se adoptan.

 Enfoque de Compromiso Dinámico: según este enfoque, las decisiones administrativas tienden a variar según los hechos o
circunstancias del momento institucional en que adoptan.

4.2 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los procesos administrativos proporcionan las pautas a seguir para dirigir una organización, estando influenciados por la
personalidad de sus directivos.

Los procesos administrativos presentan la particularidad de cada organización, porque deben adaptarse a las necesidades propias y a las
relaciones que tengan con el medio.

En la actualidad, los entorno s de las organizaciones tienen una alta velocidad de cambio, lo que hace que el proceso administrativo
deba adaptarse a los mismos, de manera que le permitan seguir siendo eficientes en un mundo altamente competitivo.

Lo que diferencian a las organizaciones son ciertas particularidades tales como:

• la cultura y personalidad de sus dirigentes y dependientes
• el mercado a quien abastece la organización,
• los sistemas productivos,

32
 • las estrategias particulares.

Pero existen variables que son comunes a todos los procesos administrativos y que no se pueden obviar por ser indispensables:
• la toma de decisiones
• la planificación,
• la dirección,
• la organización,
• el control.

Algunos autores incluyen la toma de decisiones dentro de la planificación. Creemos que la toma de decisión es un acto permanente que
realizan los ejecutivos (CEOs) antes, durante y después del trabajo de planificación.

Veamos cómo interviene la toma de decisiones en la planificación de la producción de un producto cualquiera:

 antes de elegir qué producir generalmente se debe optar entre productos con distintas prestaciones;
 durante el desarrollo de la planificación se debe elegir, entre otras cosas, distintos métodos de producción;
 después de realizada la planificación, los ejecutivos deberán decidir sobre distintas coyunturas que se presentarán
en la marcha del proyecto.

Estas cinco variables interactúan entre ellas, ya que si la planificación, la dirección, la organización y el control de una organización
dependen de una decisión previa, las decisiones se toman a su vez teniendo en cuenta el funcionamiento de cada una de las otras
variables.

Lo mismo ocurre con la planificación. Estando subordinada a la decisión inicial, los responsables la realizarán analizando la dirección
que poseen, la organización del ente y el control que se realiza o debe realizarse para evaluar y corregir la ejecución del proyecto.

Similares consideraciones podríamos hacer con la dirección, la organización y el control. En suma, el toda administración de cualquier
organización, estas variables dependen unas de otras, de lo que acontece en una, repercute en las demás.

En el siguiente diagrama podemos apreciar gráficamente cómo interactúan cada una de las variables necesarias en todo proceso
administrativo.

Las flechas en ambos sentidos indican como cada una influye en las otras, y a su vez, ellas hacer sentir también su peso en éstas.

Como podemos apreciar, de cada una de las variables salen cuatro flechas que llegan a las restantes, de tal forma queda graficado como
todas las variables interactúan entre sí.

En los puntos siguientes analizaremos cada una de las variables en particular, lo que haremos en forma sucinta, dejando su análisis
pormenorizado para el curso siguiente, en donde estas variables son tratadas como conceptos básicos de la administración.

4.2.1 TOMA DE DECISIONES

Las decisiones son fundamentales en la vida de toda organización, ya que de ellas dependerán el desarrollo y su misma existencia, pues
de decisiones acertadas o equivocadas pueden derivar beneficios o perjuicios económicos que incidan en su futuro.
La decisión de crear una organización es previa a la misma, por lo que antes de constituirla, durante su desarrollo y hasta la finalización
de su gestión, la toma de decisiones son un aspecto fundamental de la vida institucional.

4.2.1.1 CONCEPTO

Decidir o decisión, según el diccionario de habla hispana es:

"la resolución que se toma o se da en una cosa discutible o dudosa."

Según este concepto, quien debe tomar una decisión se enfrenta con un problema que tiene que resolver con sagacidad y astucia, dos
atributos deseables e imprescindibles en los dirigentes de las organizaciones.

Múltiples son las causas por las que se puede adoptar una decisión dentro de cualquier organización, las que podemos sintetizar en dos
grandes grupos:
 solucionar problemas presentes o futuros
 identificar oportunidades

33
  SOLUCIONAR PROBLEMAS PRESENTES O FUTUROS

Muchas organizaciones nacen para solucionar algún problema relacionado con sus posibles miembros. La necesidad de proveer de agua
potable a una población ha dado lugar al nacimiento de entes encargados de su obtención y distribución.

Una vez adoptada la resolución de crear una organización, sus dirigentes deberán tomar distintas decisiones para ponerla en
funcionamiento. Siguiendo con el ejemplo de la provisión de agua potable, deberá disponerse sobre las fuentes de provisión de agua,
lugar de ubicación de la planta potabilizadora, financiamiento de la obra, forma de administración, sectores a los que se efectuará el
suministro, etc.

Creada cualquier entidad, durante su funcionamiento, sus ejecutivos tendrán permanentemente que solucionar los problemas que se
presenten. Algunos serán más importantes y pueden afectar hasta la propia vida institucional, cuando por ejemplo, una empresa lanza al
mercado un producto que puede sacar del mercado a sus competidores, éstos deberán tomar decisiones de cómo hacer frente a esa
contingencia.

Otros problemas tendrán menor envergadura, son los que se presentan cotidianamente, pero también habrá que tomar decisiones más o
menos importantes para solucionados. Durante el transcurso de un partido de fútbol, por ejemplo, el director técnico puede percibir que
su equipo tiene problemas en la defensa, en cuyo caso toma la decisión de efectuar el cambio del jugador que no responde en forma
acostumbrada, por otro más aguerrido que realice una mejor marcación.

Las decisiones también tienen relación con la terminación de la vida de la organización. Resolver si la entidad continúa con su actividad
o debe concluida, venderla, liquidada o fusionada con otra u otras, son todas decisiones que sus directivos deben adoptar a la hora de
evaluar si se puede continuar operando o si es mejor disolverla.

Del acierto o fracaso de las decisiones que se adopten va a depender siempre el futuro de toda organización.

 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

El desafío mayor de los ejecutivos (CEOs Chief Executive Officer) es el de llevar adelante las organizaciones que dirigen, para lo cual
deben descubrir las oportunidades que les puede brindar el mercado consumidor de sus productos o crear situaciones que le permitan
acceder a ellos.

En la actualidad, las grandes organizaciones tienden a contratar a estos altos ejecutivos, abonándoles honorarios superlativos y en
muchos casos tomándolos de organizaciones competidoras, como una forma de interiorizarse de su funcionamiento.
En el mundo de los negocios, la sagacidad y astucia de la que hablábamos al comienzo, es fundamental a la hora de la toma de
decisiones y cuando se trata de buscar oportunidades para incrementar las ventas de bienes o servicios.

Continuamente podemos apreciar en las publicaciones, sobre todo en revistas especializadas, la asociación para el desarrollo que existe
entre las organizaciones y sus ejecutivos.

Después de analizar las causas por las que se puede adoptar una decisión, podemos inferir el concepto de toma de decisiones, como:

el proceso necesario para identificar y resolver problemas u oportunidades presentes o futuras,

por medio de la selección de una alternativa concreta.

4.2.2 PLANIFICACION

Planificar según el diccionario de habla hispana es:

establecer planes coordinados para una acción futura.

La planificación entonces es ordenar las posibles acciones futuras, para que las organizaciones minimicen los posibles problemas que
puedan surgir.

En la planificación lo importante es establecer metas o logros a los que las organizaciones deben llegar, como así también la asignación
de recursos para tratar de alcanzar los objetivos previstos.

Planificar es establecer un carril por donde debe circular la dirección para alcanzar las metas prefijadas. La ausencia de una
planificación adecuada puede dejar a la organización sin un rumbo orientador de los pasos a seguir y en consecuencia sumirla en la
desorganización.

Estas metas son necesarias porque:

• ayudan a la dirección a organizar la empresa
• los recursos y esfuerzos son orientados en esa dirección
• sirven de guía para la toma de decisiones
• proporcionan la medida del desarrollo organizacional
• orientan al control institucional.

PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES OPERATIVO S

Existen dos tipos de planes, los planes estratégicos y los planes operativos. Los primeros son los que fijan las metas a lograr para
cumplir con el objetivo de la organización, mientras los segundos comprenden la instrumentación cotidiana de los planes estratégicos.

Los planes estratégicos son ideados por los ejecutivos (CEOs) tomando como base los objetivos de la organización mientras que los
planes operativos pueden ser diseñados por gerentes de menor jerarquía pero supeditados a la supervisión o aprobación del estamento
superior.

Tanto los planes estratégicos como los planes operativos deben estar subordinados a los objetivos de la organización. Como los
segundos se preparan con posterioridad a la confección de los primeros, sus lineamientos también están supeditados a ellos, ya que son,
como señalamos más arriba, su instrumentación.

34
Es importante señalar que los planes estratégicos pueden variar con el tiempo, según la información que se obtenga de la aplicación de
los planes operativos, por lo que si bien es cierto que estos últimos dependen de aquéllos, los planes estratégicos tienen que modificarse
cuando las circunstancias así lo exijan.

Los planes estratégicos y los planes operativos se diferencian entre sí en por lo menos tres elementos fundamentales:

 TIEMPO
Los planes estratégicos son planes a largo plazo, pueden abarcar cinco, diez o más años, aunque no es aconsejable
hacer planes por plazos muy largos, debido a la revolución tecnológica que se está dando actualmente.
Los planes operativo s son planes a corto plazo, muchas veces son de un año, ya que deben adaptarse a la celeridad
de los cambios.

 ALCANCE
Los planes estratégicos tienen relación con la mayor parte de las actividades de la organización y se dirigen
principalmente a los altos ejecutivos indicándoles planes de acción con respeto a la organización y a su relación
con terceros.

Los planes operativos tienen un alcance menor ya que están referidos simplemente a la forma de encarar las
distintas actividades internas.

 CONTENIDO
Los planes estratégicos son más amplios y generales y están referidos a las grandes líneas de acción a
desarrollar, dejando amplio margen de operatividad.
Los planes operativos constan de descripciones concretas de la forma como se deben encarar las distintas
actividades, pudiendo ser más o menos rígidos.

4.2.3 0RGAZACION

Según Henry Fayol, organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y
personal.

Fayol divide lo que es necesario para que funcione toda organización, en organismo material y organismo social, o sea las personas,
dedicándose a analizar este último sector.

Como podemos apreciar, a partir de Fayol, quien analiza la organización desde el punto de ¡ta de las relaciones sociales, hasta la
actualidad en que autores como Stoner, Freeman y Gilbert - señalan que "Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes", la organización se estudia desde el punto , de las
relaciones personales de sus miembros.

4.2.4 DIRECCIÓN

La dirección es una palabra que se asocia con la de autoridad, quien tiene la dirección de una organización, ejerce la autoridad dentro de
ella. Y autoridad se asocia con poder; quien es la autoridad tiene el poder de dirigir.

Dirección, autoridad y poder, que aunque tienen significados distintos, son tres vocablos que están íntimamente ligados, de forma tal
que podríamos representarlos gráficamente como un circulo en donde uno da origen al otro.

Según el diccionario de habla hispana, estas palabras encierran los significados que siguen:
 Dirección: Gobierno. Acción de encaminar las intenciones hacia determinado fin.
 Autoridad: Potestad, derecho o facultad de mandar
 Poder: Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar una cosa.

De acuerdo con el significado expuesto, autoridad y poder podrían llegar a ser sinónimos;
aunque dentro de las organizaciones no lo son, por lo que primero analizaremos las diferencias entre ambos.

AUTORIDAD Y PODER

Siguiendo el concepto de poder señalado más arriba, quien detenta el poder tiene ascendencia sobre otros. Esta ascendencia puede
surgir de diferentes maneras:
 naturalmente: el jefe de la barra;
 atribución conferida por los súbditos: el presidente de un país elegido electoralmente;
 conferida por terceros: el gerente general de una sociedad anónima.

La autoridad, por su parte, es la facultad de mandar.

Si bien es cierto que poder es un concepto más genérico que autoridad, dentro de las organizaciones, el poder emana de la autoridad,
dicho en otras palabras, las autoridades de las organizaciones tienen poder porque son sus autoridades.

John French y Bertram Raven, citados por Stoner, Freeman y Gilbert señalan cinco fuentes de poder:
 poder compensatorio: es la capacidad que tiene una persona para otorgar una contraprestación a su súbdito. El patrón que
abona el salario al jornalero.
 poder coercitivo: es la facultad que posee una persona para sancionar a quién no cumple con las órdenes impartidas o las
reglamentaciones vigentes. Los controladores de tránsito que aplican multas a los infractores.
 poder legítimo: es el derecho que tiene una persona para hacer respetar sus decisiones. El director de una escuela que cita a
reunión a sus profesores.
 poder experto: es el que emana de quien tiene conocimientos más acabado sobre la materia que origina la relación. El aprendiz
que acepta los consejos del artesano.
 poder referente: es el que surge de las personas que tienen carismas especiales. Un jugador de fútbol estará siempre dispuesto a
escuchar los consejos de un ídolo de ese deporte por considerar que posee cualidades que merecen ser aprendidas.

DIRECCION

35
El cometido de la dirección de una organización es el de llevarla a cumplir con sus objetivos. La forma de encarar la dirección ha
variado con el transcurso del tiempo. Comparemos las sugerencias de Fayol para las funciones de la dirección con el pensamiento
actual.

En el presente se está cambiando el rígido sentido de la autoridad por el de la motivación, es decir, incentivar a los súbditos para que
cumplan con las metas propuestas.

Las primeras motivaciones estuvieron dadas por la retribución salarial. Taylor incorporó un sistema de tasas diferenciales para
compensar a los trabajadores más laboriosos.

Actualmente se propuso la administración participativa en donde los empleados pueden tener el aliciente de conseguir su realización
personal en el trabajo cotidiano, con lo que reemplazarían la natural aversión al trabajo por un aliciente constante a la superación,
buscando la satisfacción por el trabajo realizado y la consecución de las metas prefijadas.

El jefe encargado de una dirección debe:

1. tener un conocimiento a fondo de su personal;

2. eliminar los incapaces;
3. conocer bien los convenios que ligan a la empresa con sus agentes;
4. dar buen ejemplo;
5. realizar inspecciones periódicas del cuerpo social; ayudarse en estas inspecciones con cuadros
sinópticos;
6. reunir sus principales colaboradores en conferencias en que se preparen la unidad de dirección y
la convergencia de esfuerzos;
7. no dejarse absorber por los detalles;

4.2. 5 CONTROL

En las organizaciones, sobre todo en las mayores, se realizan un sinnúmero de actividades

administrativas, que van, como hemos visto oportunamente, desde la toma de decisiones, pasando por
la planificación y la organización hasta culminar en la dirección.

Todas esas actividades deben tener un seguimiento para verificar, a través de mediciones,
evaluaciones u otros controles, que han sido efectuadas correctamente, y en caso de desviaciones,
errores o fraudes, efectuar las correcciones necesarias.

El primer planteo que debemos hacernos es el de discernir si en toda organización el control es necesario, y, en caso afirmativo, porqué
lo es.

Hemos señalado que no basta con planificar, organizar y dirigir. Se debe también verificar que todo este proceso funcione
correctamente. La misma tiene que realizarse mediante un proceso de seguimiento para determinar si se trabaja normalmente o si
existen desviaciones que sea imprescindible corregir.

De lo expuesto precedentemente se desprende que el control, nombre que recibe ese seguimiento, es necesario para verificar no sólo que
la administración se desenvuelva correctamente sino también para mejorar su rendimiento a través de cambios, ya sea en la
planificación, la organización y/o la dirección.

Para estudiar lo relacionado con el control, debemos analizar:

 las causas que pueden ocasionar el descontrol
 el proceso a seguir para efectuarlo
 los responsables de su realización

 CAUSAS QUE PUEDEN OCASIONAR EL DESCONTROL

Múltiples pueden ser las causas que originen problemas en la administración de toda organización, las que podemos sintetizar en:

 fallas en la planificación
Quien realiza la planificación puede fijar parámetros que sean difícil de alcanzar y por lo tanto para
lograrlos, deba salirse de lo presupuestado. Por ejemplo, si se determina que una tarea debe efectuarse en un lapso menor que
el necesario para realizarlo, tendrán que hacerse horas extras o disponer de más personal, lo que originará mayores costos.

 fallas en la organización
Puede ocurrir que la planificación sea la ideal, pero la organización del sistema sea incorrecto. Siguiendo
con el ejemplo de una determinada tarea, la misma puede estar perfectamente planificada, pero cuando se la organiza no se
prevee la incorporación de los elementos para su ejecución, por ejemplo, la utilización de computadoras con determinadas
prestaciones.

 fallas en la dirección
A pesar de que la planificación y la organización sean efectuadas correctamente, la dirección puede cometer
fallas en su aplicación con los consiguientes problemas. Una tarea a realizar por personal no idóneo para efectuarla, acarreará
los previsibles perjuicios a la administración, lo que no ocurrirá si el encargado nombra a quien la puede hacer con solvencia.

 errores en la ejecución
La ejecución de una tarea puede ser errónea, lo que puede motivar mayores o menores problemas según la
naturaleza del error. Omitir un deudor en un listado de cobranzas significará no contar con los recursos financieros derivados
de su pago, lo que puede ser más o menos grave según el monto a cobrar omitido.

36
  fraudes o engaños
Es que en cualquier organización, no se produzca alguna vez una situación de este ue siempre es importante
cuidar que las tareas administrativas se desenvuelvan correctamente, sobre todo en lo que se relaciona con el manejo del dinero
(incluido cuentas a cobrar y a pagar) y cualquier otro bien físico o intangible (fórmulas secretas, por ejemplo) que puedan ser
ros. También hay que tener especial cuidado en el control de la contratación con proveedores para evitar adquisiciones a mayor
precio que el de plaza que beneficien a los agentes compradores (comisión).

 PROCESO PARA EFECTUAR EL CONTROL

El control también tiene que ser planificado, es decir que no debe hacerse coyunturalmente o sólo en algunas ocasiones, sino que debe
ser la consecuencia de un estudio minucioso de las tareas a realizar para evitar y/o corregir no sólo las fallas -Y errores sino también
para disuadir a que se cometan fraudes y malversaciones.

Una vez establecidas los criterios y procedimientos de control, se debe efectivizar el mismo, cuidando no sólo de advertir las fallas y
errores, sino también buscar las causas que los originen.

El control culmina con el informe que debe efectuarse sobre los problemas detectados, las causas que los originan y las medidas a
adoptar para corregirlos.

Planificación del control

Planificación Ejecución Informe Dirección de

del control del control la
organización

 RESPONSABLES DE SU REALIZACION

El primer responsable del control es el directivo que imparte órdenes o transmite distintas instrucciones, quien debe verificar que ellas
se cumplan, pues de lo contrario quedaría supeditada su concreción a la voluntad de quien debe realizarla. Sin embargo últimamente se
están desarrollando criterios de inculcar a cada trabajador el cumplimiento de las tareas responsablemente, a efectos de disminuir
controles y evitar tener que corregir errores.

Independientemente de esos controles, toda organización que se precie de tal debe contar con una auditoría interna, la que es la
encargada de realizar estudios minuciosos en algunos casos y en otros por la técnica de muestreo, de todas las tareas que se realizan en
ella.

Las grandes organizaciones suelen contratar una auditoría externa, generalmente una empresa especializada, para que efectúen un
control por cuenta de los accionistas, quienes de esta forma vigilan también a los directivos y a toda la organización.

4.2.6 SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVOS

La información cumple una función vital en toda organización, desde la identificación de sus
miembros, pasando por los bienes que posee (inventario), las operaciones que realiza, los
documentos que se emiten, los derechos adquiridos, los compromisos contraídos, y, en fin toda la
actividad gestionaría, la que se guarda en archivos consultados en forma permanente, no sólo para
averiguar datos sino también para tomar decisiones.

Los sistemas de información, es decir los modos como se guardan todos los datos relacionados con
la organización, como así también las formas de acceder a ellos, han ido evolucionando n el correr
del tiempo. Desde los armarios rebasados de papeles hasta las modernas computado, dichos sistemas
han mejorado notoriamente hasta el punto de que cualquier información puede suministrarse al
instante y ordenada de múltiples maneras.

4.2.6.1 CONCEPTO

Los sistemas de información se originan en datos que se obtienen de distintas realidades, así un sistema de información televisivo capta
los datos que le proporcionan distintas fuentes y los transmite en la misma manera o después de procesarlos a los televidentes
(receptores).

Un sistema de información administrativo obtiene los datos que surgen de las diferentes actividades de la organización y de su entorno
(fuente), los procesa y los suministra a quienes los requieran (receptor), en la forma y tiempo en que éstos lo soliciten.

Quienes requieren distintos informes lo hacen no sólo para conocer la situación organizacional, sino, y esto es lo más importante, para
tomar decisiones que hagan a su evolución futura.

De acuerdo a lo expresado, podemos ensayar el siguiente concepto:

son sistemas de información administrativos aquellos que tomando como fuente los datos
emanados de las distintas actividades de la organización y de su entorno, los procesa y
suministra para que sus componentes las conduzcan en la consecución de sus objetivos.

37
4.2.6.2 NATURALEZA

Para calificar la naturaleza de la información debemos hacerlo desde cuatro ángulos de vista distintos, a saber:
 oportunidad de la información
 cantidad de informes
 calidad de la información
 información apropiada

 OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIÓN

Toda información debe estar disponible en tiempo y forma para que pueda ser utilizada por quienes tienen que tomar decisiones o por
aquellos que deben elaborar otras en base a ellas, ya que los sistemas de información no sólo son útiles para los directivos que deben
adoptar distintas actitudes sino también para todos los componentes de la organización que las requieran a fin de realizar su labor.
• Un empleado de contaduría debe tener cargada en la computadora a fin de mes todas las compras del mismo para efectuar el
asiento correspondiente en el libro diario;
• Para liquidar el I.V.A. deben estar registrados los débitos y créditos de dicho impuesto antes de su vencimiento.
• Las líneas de producción necesitan conocer con la anticipación adecuada, los planes de producción programados con la
finalidad de prepararse para ejecutarlos;
• Un vendedor debe conocer la existencia, en ese mismo momento, del producto que está vendiendo para poder facturarlo y
entregarlo;
• In directivo debe conocer la situación patrimonial de la organización y sus resultados económicos a comienzo de cada mes para
tomar decisiones relacionadas con la evolución futura de la organización; etc.-

 CANTIDAD DE INFORMES

La información a proporcionar debe ser suficiente para cubrir las necesidades de los solicitantes, ya que puede caerse en dos tipos de
defectos:
• que la información sea exigua y no alcance a cubrir con los requerimientos, en cuyo caso no se contarán con los elementos para
adoptar una decisión; o
• que la información sea tanta que por su volumen sea de difícil compendio, con lo que su consulta demandará un tiempo que
puede ser destinado a otras tareas.

 CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

De nada sirve tener una información abundante si la misma no satisface las pretensiones de sus destinatarios.

Para que un sistema de información sea considerado cualitativamente bueno, debe ser coherente, preciso y, por sobre todas las cosas,
brindar una información correcta.

 INFORMACIÓN APROPIADA

La información debe adecuarse a las necesidades de quienes la requieren. No va a necesitar el mismo tipo de información un gerente
financiero para decidir de donde conseguirá los fondos para desarrollar un nuevo proyecto, que un cadete que desea conocer el
domicilio de los clientes a donde llevar las cartas de la organización.

4.2.6.3 PROCESO DE LA INFORMACION

La información se origina en determinados datos, los que procesados ordenadamente,

suscitan los di.'1intos informes, cuyos contenidos serán diferentes según quienes sean sus
destinatarios.

En este punto analizaremos, respecto de la información administrativa:

• Origen
• Contenido
• Destinatarios

 ORIGEN DE LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

La información administrativa está relacionada con todo el quehacer organizacional, y por lo tanto se origina en todas las actividades
que realiza la entidad.

A partir de su constitución, las organizaciones producen hechos que generan datos, los que guardados convenientemente dan origen a
todo tipo de información.
Un enunciado no taxativo de los hechos que generan información administrativa y algunos de los antecedentes que pueden
proporcionar, es el que sigue:

• constitución de la organización: estatuto, inscripción, modificaciones;

• socios o asociados: datos personales, capital suscripto e integrado;
• personal: datos personales, fechas de alta y baja, antecedentes, premios, sanciones, vacaciones solicitadas y otorgadas y demás
datos laborales;
• procesos internos: producción, control de calidad, mantenimiento;
• operaciones comerciales: documentación emitidas por terceros y documentación propia;
• comunicaciones: correspondencia epistolar, correo electrónico, comunicaciones internas;
• estados contables: libros contables, estados patrimonial y de resultados, anexos;
• asesoramientos: informes y estadísticas;
• relaciones con el estado: liquidaciones impositivas, licitaciones;
• relaciones con la comunidad: eventos culturales, ayudas a entidades benéficas.

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  CONTENIDO DE LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

El contenido de toda información es fundamental a la hora de solicitarla, ya sea para gestiones operativas, elaborar otros informes o
para fines más importantes como lo es la requerida para servir de base a la adopción de decisiones.

Dicho contenido debe llenar los recaudos señalados anteriormente de oportunidad, cantidad, calidad e información apropiada para sus
destinatarios. No olvidemos que de ella dependerán las a de la organización y, en consecuencia, su desarrollo futuro.

Es evidente que el contenido dependerá del destino que se le dé a la información, la que abundará en detalles o será escueta, según las
necesidades y ocupación de quien la requiere.

 DESTINATARIOS DE LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

Los destinatarios de la información administrativa son no solamente los miembros, sino también otras personas o entidades ajenas a la
organización.

Por tanto podemos clasificar a los destinatarios en:

• destinatarios internos
• destinatarios externos

Son destinatarios internos:

 los dependientes en general, quienes la solicitan para realizar sus tareas;
 los auditores, para efectuar los controles pertinentes;
 los ejecutivos, para tomar decisiones;
 los directores, para dictar las directivas generales a las que deben ajustarse los ejecutivos.

Son destinatarios externos:

 los accionistas, para conocer el estado de su inversión y concurrir a las asambleas;
 los proveedores, para autorizar créditos y suministrar insumos;
 las entidades financieras, para estudiar la solvencia de sus posibles deudores;
 los clientes, para conocer las bondades, precios y demás condiciones de venta y financiación de los productos a adquirir;
 los organismos impositivos, para recaudar impuestos;
 los organismos de contralor de sociedades, para vigilar el cumplimiento de las normas legales relacionadas con su autorización
para funcionar;
 los ecologistas, para controlar la incidencia que el funcionamiento de las organizaciones pudiera tener en el medio ambiente;
 el público en general para acceder a distinto tipo de información sobre las que puede tener algún tipo de interés.

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