Fundamentos de la Gestión Educativa

Fundamentos teóricos y epistemológicos

de la gestión

Sesión 1
ÍNDICE

1. Fundamentos teóricos y epistemológicos de la gestión............................................................... 3

1.1. Gestión educativa: origen y fundamentos.........................................................................6

1.2. Objeto de la gestión educativa.........................................................................................9

1.3. Liderazgo........................................................................................................................12

Referencias................................................................................................................................... 18

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 1. Fundamentos teóricos y epistemológicos de la gestión

Actualmente, ante los nuevos escenarios que plantea la globalización, la reconfiguración internacional y la economía
mundial han incidido en la forma en que las organizaciones de toda índole (incluida la educativa) son estructuradas,
así como en la manera en que funcionan y se administran para hacer frente a la competencia nacional e internacional
y ofrecer, como diferenciador, una educación de calidad lograda mediante la gestión estratégica de sus recursos.

Acorde con el Diccionario de la Real Academia Española (2019), la palabra gestión proviene del latín gestio onis y
refiere al acto de gestionar o de administrar. Por su parte, gestionar hace referencia a ocuparse de la administración,
organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo. Para Torres Valdivieso y Mejía
Villa (2006), “Gestión y gerencia provienen del latín gesto, definido como actitud o movimiento del cuerpo, el cual
se deriva a su vez, de genere, que significa llevar, conducir, llevar a cabo”. (p. 4).

La gestión, concebida como un conjunto de ideas más o menos estructuradas, es un concepto relativamente re-
ciente. Larios Gómez (2015) refiere que sus orígenes se remontan a la primera mitad del siglo XX, con autores como
Frederick Taylor, Henry Ford y Fayol en la teoría clásica y científica de la administración, pasando Weber, Kant, Elton
Mayo y Abraham Maslow de otras escuelas teóricas de
la administración, como las de relaciones humanas, el
comportamiento organizacional y el clima laboral, hasta
llegar a las teorías recientes de la planeación estratégica
y la visión competitiva de Peter Druker, Senge, Mitzberg,
Steiner y Michael Porter, en las que se establecen obje-
tivos con base en resultados, nuevas formas de trabajo,
de procesos y de cómo hacer las cosas.

Sin duda existen diversas posturas, interpretaciones y

modelos para esplicar la gestión; por ejemplo, la UNES-
CO (2011) indica que para Weber, se relaciona con los
componentes de una organización, su estructuración,
su articulación, los recursos y los objetivos; mientras

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que para Mayo el énfasis está en la interacción entre las personas que conforman la organización, y para Taylor y
Fayol la podemos identificar con administración.

Por otro lado, para Torres Valdivieso y Mejía Villa (2006) los términos administración y gestión se asemejan en dos
sentidos: mediante los procesos de coordinación que realizan los gerentes y administradores y por medio del campo
de conocimiento o disciplina que estudia las actividades gerenciales y administrativas. De forma contraria, las di-
ferencias indican que la administración es una actividad de coordinación de recursos y tiene un carácter operativo,
mientras que la gestión tiene un carácter directivo o estratégico. El campo de conocimiento de la administración,
afirman estos autores, está conformado por la teoría y el comportamiento organizacional, así como por la dirección
estratégica; mientras que el campo propio de la gestión tiene aplicaciones en diferentes ámbitos: producción, fi-
nanzas, desarrollo tecnológico, etc. “En su aplicación, la dirección tomaría el nombre de gerencia”. (p. 6).

Torres Valdivieso y Mejía Villa (2006) proponen como

definición de administración, acorde a la era post in-
dustrial, la siguiente:

Es un proceso social de integración de conoci-

miento, de habilidades individuales y de creación
de capacidades colectivas que, alineados por la
estrategia de la organización, permitan dar conti-
nuidad a las organizaciones, gracias a los procesos
de adaptación y a las condiciones de incertidumbre
y del entorno. (p. 18).

Por su parte, González y Rodríguez (2014) consideran que el management o gestión surge desde el ámbito de la
administración empresarial y se ha convertido en un fundamento de cambio en las instituciones.

Se basa en la identificación, clasificación y estudio de todo proceso dentro de la organización,

que incluye conceptos como excelencia, calidad total, logro de cero defectos, círculos de cali-
dad, planificación por proyectos, autonomía, liderazgo, innovación, entre otros. (p. 2).

Así, la gestión aparece como “una forma de hacer frente a la libertad y a la autonomía” (González y Rodríguez, 2014,
p. 3), y constituye parte de la actual sociedad de la información y del conocimiento. Se destaca la responsabilidad

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y la capacidad individual para la toma de decisiones que tienen todas las personas inmersas en organizaciones de
todo tipo, flexibles y abiertas.

La gestión, desde el punto de vista de la organización, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la admi-
nistración: planeación, organización, ejecución y control, y busca el alcance de los objetivos organizacionales pre-
viamente establecidos.

A la luz de los conceptos y definiciones surgidas históricamente en el estudio de la gestión, se puede señalar que
esta tiene sus fundamentos en las escuelas administrativas descritas a continuación:

2000 Neoclásica Abraham Maslow

Administración del conocimiento Peter Drucker David McClelland
Thomas H. Davenport Ernest Dale Japón
Peter Senge Lawrence Appley Edwards Deming
Koontz y O´Donnell Control estadístico de proceso
1990-2000 Japón
Contemporánea Kaizen 1940
Peters y Waterman – Excelencia Cuantitativa matemática
Morris y Chapman - Reingeniería 1960 Dantzing
Enfoque de sistemas Von Newman
1980 Ludwig Von Bertalanffy
Calidad Robert Wiener 1930
Philip Crosby – Cero defectos Churchman Comportamiento humano
Edwards Deming – Mejora continua Ross (Humano-Relacionismo)
William Ouchi – teoría Z Elton Mayo
Japón 1960 Robert Owen
Six Sigmia Estructuralismo
Renate Mayntz 1920
1970 Amitai Etzioni Proceso administrativo
Desarrollo organizacional Ralph Dathrendorf Henri Fayol
Richard Bennis Japón
Richard Beckard Kaoru Ishikawa 1900
Blake y Mouton Total Quality Manangement Administración científica
Japón Frederick W. Taylor
Taguchi 1950 Charles Babbage
Neohumanismo relacionismo Henry Metcalf
1970 Douglas McGregor Lawrence Gantt

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1.1. Gestión educativa: origen y fundamentos
En la tabla 1.1 se describen diferentes modelos de gestión surgidos a partir de la década de los años de 1950, así
como su impacto en el mundo educativo:
Tabla 1.1 Principales modelos de gestión y su incidencia en la educación
Modelo Contexto
Normativo Dominó de los años cincuenta hasta los seten-
ta. Es una visión lineal desde la planificación de
un presente, hacia un futuro único, cierto, pre-
decible y alcanzable.
Prospectivo Inicios de los años setenta donde el futuro es
imprevisible. Se ha pasado de un futuro único
y cierto a otro múltiple e incierto. La planifica-
ción se flexibiliza.
Estratégico Principios de los años ochenta. Se cuenta con
un carácter estratégico (normas) y táctico (me-
dios para alcanzar los deseado). Articula recur-
sos humanos, técnicos, materiales y financieros
propios de una organización.
Estratégico situacional Mediados de los años ochenta. A la dimensión
estratégica se introduce la dimensión situacio-
nal, que es el análisis y abordaje de los proble-
mas hacia un objetivo, es situacional.
Calidad Total Inicios de los años noventa. Se refiere a la pla-
nificación, control y mejora continua, lo que
permite introducir “estratégicamente” la visión
de la calidad en la organización (Juran, 1998).
Los componentes centrales de la calidad son:
1) los usuarios y sus necesidades, 2) las normas
y estándares de calidad, 3) los procesos que
conducen hacia la mejora continua de las dis-
tintas partes del proceso y la reducción de los
Incidencia en educación
Planificación orientada al crecimiento cuan-
titativo del sistema. Las reformas educativas
estaban orientadas a la expansión de la co-
bertura educativa.
Las reformas se caracterizan por ser profun-
das y masivas en Latinoamérica. Se presentan
futuros alternativos y revolucionarios.
Se planten diagnósticos basados en el análisis
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilida-
des y Amenazas) que pone en relieve la visión
y la misión institucional.
Se interrumpe el proceso integrador de la
planificación y se multiplican los lugares y en-
tidades planificadoras, generando la descen-
tralización educativa.
Surgen dos hechos importantes: 1) se recono-
ce la existencia de un “usuario” de la educa-
ción y 2) se reconoce una mayor preocupación
por los resultados del proceso educativo.
Se orientan a mejorar los procesos para dismi-
nuir la burocracia, reducir costos, tener mayor
flexibilidad administrativa y operacional, fo-
mentar el aprendizaje continuo y aumento de
productividad, así como la creatividad en los
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 márgenes de error. procesos. Se generaliza el desarrollo de siste-
mas de medición y evaluación de la calidad.
La preocupación de los resultados lleva a ana-
lizar y examinar los procesos y los factores
que en ellos intervienen para orientar las po-
líticas educativas.

Reingeniería Mediados de los años noventa. Se sitúa el reco-
nocimiento de contextos cambiantes dentro de
un marco de competencia global. Las mejoras
no bastan, se requiere un cambio cualitativo
radical. Implica una reconceptualización fun-
dacional y un rediseño radical de los procesos.
Se reconoce mayor poder y exigencia acerca
del tipo y la calidad de la educación que se
espera. En el paradigma sobre educación y
aprendizaje se quiere una mejora en el des-
empeño y se necesita un cambio radical de los
procesos de enseñanza.

Comunicacional Segunda mitad de los años noventa. Es nece-
sario comprender la organización como una
entidad y el lenguaje como formador de redes
comunicacionales. El lenguaje es el elemento
de la coordinación de acciones. Esto supone un
manejo de destrezas comunicacionales, ya que
los procesos de comunicación facilitarán o no
que ocurran las acciones deseadas.
Se comienza una gestión en la que se delegan
decisiones a grupos organizados que toman
decisiones de común acuerdo.
Responsabilidad compartida, acuerdos y com-
promisos son asumidos de forma corporativa
en un trabajo de equipos cooperativos.

Fuente: Elaborado a partir de Casassus (1999) y UNESCO (2011).

Actualmente, la Gestión de Centros Educativos (GCE) se realiza en un contexto enmarcado por la globalización y
el neoliberalismo, por la tendencia mundial de la calidad educativa, la cultura de la evaluación-acreditación y la
consideración extendida de dar un “servicio de calidad” a los alumnos, quienes, en muchos casos, son considerados
como “cliente” o “consumidor”.

Las instituciones educativas son organizaciones con un fin social que proporcionan un bien o servicio educativo para el
cumplimiento de sus objetivos, logrando transformar a sus miembros en personas preparadas para enfrentar los retos
surgidos de una sociedad cada vez más demandante de profesionales capaces de adaptarse a un mundo cambiante
y retador, a través del proceso de enseñanza-aprendizaje. Así, estas instituciones buscan satisfacer las necesidades
de una sociedad particular por medio de programas educativos estructurados de diversa índole (Martínez, 2012).

Como cualquier organización, las instituciones requieren de gestión para movilizar todos los recursos de que dispone
para “competir” contra otras instituciones similares, en cuanto a servicio y calidad educativa.

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Manes (2005), Botero Chica (2007) y Martínez (2012),
especialistas en el tema de GCE, refieren que utilizar el
término administración en el ámbito educativo limita
las características de la institución. Además, diferencian
el término de gestión del concepto de administración
en que la primera es el todo y la segunda es solo una
parte, mientras que otros autores las mencionan como
sinónimos, lo que al menos en educación puede no ser
adecuado ya que es importante la participación de las
personas en el aspecto educativo.

Veamos algunas definiciones sobre la GCE:

Es el proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjun-
to de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión
estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar la eficacia pedagógica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural (Manes, 2005, p. 16).
Es una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los siste-
mas, el estilo de liderazgo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organización
considerada, así como la capacidad de articular los recursos de que se dispone de manera de
lograr lo que se desea. (Martínez, 2012, p. 21).

Para Casassus (1999, citado en UNESCO, 2011), la gestión educativa busca aplicar los principios generales de la ges-
tión al campo específico de la educación y corresponde a una disciplina aplicada en la cotidianidad de su práctica.

En la actualidad, esta práctica está muy influenciada por el discurso de la política educativa.
Por tanto, la gestión educativa es una disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría,
de la política y de la práctica. (p. 26).

Acorde con Larios Gómez (2015), el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educción (IIPE) de la UNESCO
señala la gestión educativa como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados y relacionados, tanto hori-
zontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas
a la educación.

Del mismo modo, Larios Gómez (2015) define a la gestión educativa como “las acciones desplegadas por los ges-

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tores que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra conocimiento y acción, ética y eficacia,
política y administración de procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas”. (p. 1591).

Para Botero Chica (2007) “la gestión de centros educativos es el conjunto de procesos, toma de decisiones y de accio-
nes que permiten llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su ejecución y evaluación”. (p. 2). Este autor también señala
cinco aspectos a tomar en cuenta en la educación superior del Siglo XXI: dos de ellos, la autonomía y la democracia,
relacionados exclusivamente con las instituciones públicas y otras tres que atañen a todos los tipos de organización,
que son la calidad educativa, la formación integral y el empleo de la tecnología para educación a distancia.
Para alcanzar la calidad educativa (que podría considerarse el objetivo central de la gestión) Questa (2014) destaca
la necesidad de la participación activa y comprometida de todo el personal administrativo y académico. Para lograrlo
propone los siguientes cuatro aspectos:
a. Cultura organizacional: está relacionada con la motivación, orientación al trabajo en equipo, la forma de per-
cibir los logros y la evaluación de los efectos de las decisiones personales (Robbins, 2004 citado en Questa,
2014, p. 100).
b. Gestión de procesos: un centro educativo debe identificar todos los procesos que lleven a la calidad educativa.
Los procesos son la serie de acciones diseñadas para que se den ciertos resultados y que se cumplan con los
objetivos. En tanto todas las organizaciones tienden a crecer, los procesos se deben mejorar. Una vez evalua-
dos dichos procesos, se pueden identificar aquellos que incidan en mayor medida, en la calidad educativa.
c. Gestión de conocimiento: El conocimiento deben ser transmitido de modo eficiente, ordenado y constante,
a fin de ser gestionado en función al crecimiento de la institución a nivel organizacional y humano. Este tipo
de gestión debe lograr una cultura de aprendizaje colectivo.
d. Liderazgo: puede partir del equipo de dirección, pero no necesariamente es fundamental que así sea. Por
medio del empoderamiento, otros actores educativos pueden asumir el liderazgo en tareas específicas que
contribuyan con sus diversos puntos de vista a la gestión educativa y al logro de la calidad educativa.

La intensa dinámica en el mundo globalizado (Martin, 2008) ha impuesto un fuerte acento en el implemento de un
clima de servicio como fuerte ventaja competitiva, tanto en instituciones públicas como privadas, y ha llevado a
considerar al alumno como “cliente” e inclusive se le considera como un in put en los procesos educativos. (Morales
Rodríguez, 2016), a quien hay que ofrecer servicios educativos y administrativos de calidad.

1.2. Objeto de la gestión educativa

La gestión educativa es una disciplina necesaria para ejercer la dirección y el liderazgo integral en las organizaciones
educativas y para lograr el cumplimiento de su función esencial: la formación integral de la persona y del ciudadano,
de manera que logre insertarse creativa y productivamente en el mundo laboral.

Mediante la gestión se busca desarrollar un mayor liderazgo en los directivos, con el fin de que ejerzan una autoridad
más horizontal, promuevan mayor participación en la toma de decisiones, desarrollen nuevas competencias en los
actores educativos y existan nuevas formas de interacción entre sus miembros, entre la organización y con otras
organizaciones (Correa de Urrea, Álvarez Atehortúa y Correa Valderrama, 2014).

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Según Delannoy (citado en Correa de Urrea, et al. 2014,
s/p), “la gestión educativa se preocupa por la búsqueda
de mayor eficiencia y orienta la acción hacia el logro de
la productividad educativa y la rendición de cuentas,
mediante herramientas de la administración como la
medición y la evaluación”. Señala que la organización
educativa requiere de una gestión de calidad, para res-
ponder desde allí a los retos y los cambios de la sociedad
del conocimiento, de la revolución tecnológica, de la
globalización, la democratización, la descentralización y la modernización.

Para Mora (2009), la gestión educativa:

Se encarga de estudiar las diversas acciones, actividades, procesos y funcionamiento de los

respectivos proyectos educativos institucionales particulares o específicos, generales o globales,
en ámbitos diversos del mundo educativo (…) donde interviene no sólo el personal adminis-
trativo de una determina institución educativa, por muy pequeña que sea, o el ministerio de
educación en su sentido amplio, sino, además, los demás entes educativos que hacen vida de
manera directa o indirecta dentro o fuera de la institución. (p. 7).

De acuerdo con Mora (2009), la gestión educativa incorpora dentro de sus categorías de estudio y análisis a los di-
versos actores que intervienen de manera directa o indirecta en la vida común de un centro escolar. A continuación
los aspectos que atiende:
• Las personas a quienes está orientada la educación formal, no formal e informal (es decir, a toda la comu-
nidad de niños, niñas, jóvenes y adultos) por medio de una oferta educativa que incluya educación técnica,
tecnológica, continua, profesional, etc.
• Gestión estratégica, operativa y funcional de la educación, lo que implica el análisis de las condiciones y
ambientes de los acontecimientos educativos, planificación y organización de las actividades; recuperar,
procesar y difundir información precisa y científica para la toma de decisiones, entre otras actividades.
• Se relaciona tanto con la organización como con la estructura educativa en sus diversas dimensiones, como
la macro, meso y micro de los centros educativos.
• Se encarga además de lograr los altos objetivos de la educación en los diversos ámbitos y espacios escolares,
considerando las políticas generales, los recursos financieros, etc., a fin de garantizar la calidad educativa en
términos de inclusión, igualdad y superación de los grandes problemas que afronta cada sociedad.
• Se encarga también de aspectos pedagógicos y didácticos, como la formación, el trabajo, la investigación, el
aprendizaje y la enseñanza.

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Para sistematizar la información anterior, la Tabla 1.2 presenta las dimensiones de la gestión educativa desde la
perspectiva de la UNESCO (2011), Larios Gómez (2015) y Martínez (2012).

Tabla 1.2 Dimensiones de la gestión educativa

Institucional (operati- Formas como se organiza la institución, estructura, instancias y responsabilidades de los dife-
va/organizacional) rentes actores.
• Uso de tiempos y espacios
• Canales de comunicación formal
• Comisiones de trabajo
• Manual de funciones y procedimientos
• Reglamento interno y organigrama
• Incluye los departamos académicos, administración y la relación entre ellos.
• Se considera una herramienta para crecer en eficiencia, eficacia, pertinencia y relevancia,
con flexibilidad madurez y apertura ante nuevas formas de trabajo.

Administrativa • Presupuesto económico

• Distribución de tiempo, jornadas de trabajo: docentes, administrativos, servicios
• Administración de recursos materiales
• Relación con instancias de la autoridad educativa.

Pedagógica/ curricular • Planes y programas

• Enfoque pedagógico, estrategias didácticas y proceso de enseñanza-aprendizaje
• Relación con estudiantes
• Estilo de enseñanza
• Actualización docente
• Enfoque de evaluación
• Gestión para el aprendizaje
• Prácticas docentes
• Orientación educativa, tutorías.

Comunitaria • Relación de padres y madres de familia.

• Proyectos de proyección social.
• Relación-redes con instituciones municipales, estatales, eclesiásticas, organizaciones civi-
les, sociales, políticas, religiosas, empresariales, de comunicación etc.

Convivencial Se refiere a las relaciones de convivencia al interior del centro educativo:

• Relaciones entre pares: alumnos-alumnos; docentes-docentes, etc.
• Relaciones jerárquicas: relaciones directivos-docentes; docentes-alumnos
• Relaciones no calificadas, por ejemplo, entre un conserje y un padre de familia.

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 Sistémica Relaciones con:
• Sistema educativo nacional
• Sistema educativo estatal/regional
• Instancias educativas supranacionales
• Otras organizaciones educativas de su mismo nivel.

Fuente: Elaborado a partir de UNESCO (2011), Martínez (2012) y Larios (2015).

Sobre las dimensiones, Correa de Urrea et al. (2014) agrega una más: gestión del entorno político, que estaría en-
marcada en la dimensión sistémica propuesta por Martínez (2012).

De acuerdo con las autoras, la gestión política es la capacidad del directivo para relacionar las propias responsa-
bilidades con el marco institucional y político. “Significa la comprensión de las normas y las políticas educativas,
y su incidencia en el diseño y liderazgo de estrategias, planes y servicios institucionales. Además implica entablar
relaciones con actores institucionales y políticos para convertirlos en aliados estratégicos”. (p. 14).

Como se puede observar, según Martínez (2012), cualquiera que sea la denominación de las dimensiones, dan
cuenta de lo siguiente:

El enfoque sistémico da cuenta de un proceso mediante el cual se identifican las necesidades,

se reconocen problemáticas, para accionar soluciones entre las alternativas analizadas, por
medio de métodos y acciones, que permitan desarrollar y consolidar soluciones a las nece-
sidades detectadas, y que a su vez se evalúen para determinar si se cumplió con el objetivo
planteado. (p. 19).

1.3. Liderazgo

El más peligroso mito del liderazgo es que los líderes nacen; que hay un factor genético de
liderazgo. El mito dice que las personas simplemente tienen ciertas cualidades carismáticas o
no las tiene. Esto es una tontería; en realidad lo opuesto es verdad. Los líderes son formados,
no nacen. Las organizaciones que fracasan suelen estar gestionadas en exceso y carecen de
liderazgo (Warren Bennis, 1978 citado en Goiya y Rivero, 2008, s/p).

En la actualidad, el liderazgo directivo y la gestión escolar aparecen en las agendas educativas de las políticas públicas

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de los países como temas centrales dentro de los programas de mejora de la calidad de la educación. Anteriormente,
la formación de los directores estaba orientada más a cuestiones administrativas o burocráticas, en consonancia con
la consideración generalizada del papel que debía cumplir. Según la OEI (2017) “Hoy se priorizan aspectos pedagógi-
cos como parte esencial de las competencias a desarrollar en quienes serán capaces de liderar equipos innovadores,
gestionar personas e impulsar procesos de cambio educativo”. (p. 8).

El término liderazgo está definido en el Diccionario de la Real Academia Española (2020) como “1. Condición de
líder; 2. Ejercicio de las actividades del líder; 3. Situación de superioridad en que se haya una institución u organiza-
ción, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito”. Proviene originalmente del inglés lead, verbo que
significa la capacidad de conducir a un grupo de individuos, ya sea en un conflicto bélico, en una causa político, en
una institución.

De acuerdo con Gioya y Rivera (2008), el significado del concepto liderazgo ha variado en el tiempo: en su origen
se encontraba más relacionado con la autoridad coercitiva, pasando posteriormente por un liderazgo entendido
como mecanismo de influencia, hasta llegar al liderazgo cuya finalidad es alcanzar objetivos comunes y transformar
a los individuos.

La figura 1.3 profundiza sobre las afirmaciones anteriores:

Figura 1.3: Evolución del concepto de liderazgo.

Mecanismo de influencia
El poder radica en el pueblo y es
temporalmente otorgado a gober-
Autoridad coerci�va
nantes (posterior a la Revolución
El poder radica en lo divino.
Francesa y Norteamericana).
Quien quiera conver�rse en líder,
debe desarrollar habilidades para
influir y obtener ese poder.
Obje�vos comunes
Convencer y mo�var a los otros para Transformador
obtener ese poder. Busca transformar a los individuos.
Los seguidores, por medio de la
Pasa de ser un atributo individual a un
proceso colec�vo de construcción del influencia, dan más de lo que se
espera de ellos.
bien común.
Implica elementos carismá�cos y
Se cons�tuye como liderazgo
de visión.
par�cipa�vo o colabora�vo.

Fuente: Elaborado a partir de Gioya y Rivera (2008).

Gioya y Rivera (2008) sintetizan en la Tabla 1.3 algunas las ideas de unas de las teorías sobre liderazgo más recono-
cidas en el ámbito académico:

13
 Tabla 1.3 Principales teorías sobre liderazgo

TEORÍA REPRESENTANTES PREMISAS

Teoría de los rasgos Ralph Stodgill yEdwin Ghiselli (1948-1991) Cualidades innatas de los grandes líderes: in-
teligencia, autoconfianza, determinación in-
tegridad y sociabilidad.

Estilos de liderazgo Robert Blake y Jane Mouton, Universidades de Enfatiza la conducta del líder, no sus caracte-
Ohio y de Michigan rísticas personales. Se centra en lo que el lí-
der hace y en cómo lo hace. Conducta de los
líderes orientada a (1) metas o tareas y (2) a
las personas. Lo ideal es orientar el comporta-
miento del líder hacia ambas.

Teorías situacionales Hersey y Blanchard (años 60) Basada en la teoría de Reddin . Parte de la
premisa de que diferentes situaciones de-
mandan diferentes estilos de liderazgo. El lí-
der efectivo reconoce las necesidades de los
individuos y adapta su estilo a las necesidades
de la situación.

Teorías Fiedler (1964-1967) Método prescriptivo, enfatiza la flexibilidad

contingenciales del líder y sugiere que su efectividad depende
de cómo el estilo se adecua al contexto.

Teoría del camino Evans, House, Mitchell (1971) Estudia la forma en que los líderes motivan a
meta los subordinados a cumplir metas y potenciar
su rendimiento, centrándose en su motiva-
ción. Integra los principios de la teoría de la
expectativa en una teoría de liderazgo.
Es útil para clarificar metas, despejar obstácu-
los y ayudar a los empleados.

Teorías del intercam- Graen y Ulh-Bien (1995) Centrado en la interacción entre líder y se-
bio LMX (líder-miem- guidores y en la importancia del proceso de
comunicación. El líder debe desarrollar inte-
racciones de alta calidad con sus subordina-
dos para lograr que se sientan mejor, logren
mejores resultados y la organización prospe-
re.

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Teorías psicodinámi- Basados en Freud y Jung Destaca la efectividad del líder si se conocen a
cas sí mismos (emociones y patrones de conduc-
ta) y cuando conocen la psicología de sus se-
guidores. La clave es aceptar la personalidad
del líder y de los seguidores, y trabajar aspec-
tos conductuales concretos.

Teorías competencia- Katz (1955) Se centran en las habilidades del líder, que
les (Habilidades) son aprendidas y desarrolladas.
Sugiere tres habilidades personales básicas:
a) Técnicas
b) Humanas
c) Conceptuales

Liderazgo ético Burns (1971), Greenleaf (1991) y Heifetz (1994) Se centra en los valores que los individuos
encuentran deseables o apropiados. Ofrece
un sistema de reglas o principios que guían la
toma de decisiones ccon base en los siguien-
tes principios básicos y axiológicos:
• Respetar a los demás
• Servir a los demás
• Mostrar justicia
• Manifestar honestidad
• Construir comunidad

Liderazgo carismático/ James McGregor Burns (1978) Es un proceso que busca transformar a los in-
transformacional dividuos; está relacionado con la forma excep-
cional de influencia que lleva a los seguidores
a hacer más y dar más de lo que se espera de
ellos. Implica elementos carismáticos y de vi-
sión. Conductas claras: modelos de creencias
y valores asumidas por los seguidores; son
competentes, articulan metas ideológicas,
transmiten elevadas expectativas y confianza
y usan motivación relevante (afiliación, poder
y estima).

Bass y Avolio (1994) El líder tiene conductas que inspiran, involu-

cran y construyen confianza y lealtad.

Conger y Kanungo (1987) El liderazgo carismático se encuentra en la

percepción de los seguidores.

15
 House y Shamir (1993, 2002) El líder carismático trabaja sobre los autocon-
ceptos de los seguidores (sentido de identi-
dad) vinculándolos a las metas.

Liderazgo neocaris- Bennis y Burt Nanus (1995) Presenta dos perspectivas: la psicológica y la
mático sociológica y surge en momentos de crisis.
Articulan metas y valores, demuestran con-
fianza, transmiten una imagen positiva, piden
riesgos y sacrificios.

Liderazgo pasivo Dejar hacer, sin liderazgo, abdicación de res-

ponsabilidades. No toma decisiones no retro-
alimenta.

Heiftz (1994, citado en Goiya y Rivera 2008), señala que la función del liderazgo es movilizar a las personas, grupos,
organizaciones y sociedades para que se enfrenten a problemas reales y complejos, que ayude a las personas a mo-
verse de situaciones conocidas a terrenos desconocidos, que suponen nuevos comportamientos mediante desafíos
adaptativos que requieren nuevas formas de operar, nuevos problemas que resolver; y que supone la transforma-
ción de hábitos, suposiciones y valores fuertemente arraigados en los individuos y las sociedades. Se requiere un
liderazgo con “la capacidad de estar presente, que entienda la situación y tome las decisiones necesarias para hacer
avanzar al grupo o al entorno social en los temas que suponen desafíos adaptativos reales” (Gioya y Rivera, 2008,
s.p.). A continuación se presentan algunas definiciones adicionales de liderazgo:

Mi definición preferida de liderazgo es la capacidad de una comunidad humana de dar forma a

su futuro. Enfatiza el aspecto colectivo y creo que la orientación fundamental para el liderazgo
es lo que llamaré orientación creativa: cómo vamos forma a nuestro futuro, cómo creamos las
cosas que de verdad nos preocupan, como logramos las cosas que verdaderamente importan.
(Senge, 2012)
Es un servicio que facilita el trabajo de los otros para que tengan buenos resultados y crezcan
profesionalmente (Southworth, 2003, citado en Correa de Urrea et al., 2014, p. 27).
Los líderes con mayores éxitos son fuertes en las siguientes competencias emocionales: auto-
conciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social. Existen seis estilos básicos
de liderazgo, y cada uno hace uso de los componentes clave de la inteligencia emocional en
diferentes combinaciones. (Goleman, 2000, p. 2).
Es la capacidad de reunir las personas apropiadas y facilitarles el ambiente para que tomen

16
 decisiones, dialoguen y aprendan. (Ronald Heiftez, 2002, citado en Correa de Urrea et al.,
2014, p. 27).

El líder es capaz de compartir el liderazgo con sus colaboradores creando equipo para compro-
meterlos con los procesos clave, tiene capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos
en su proyecto de visión de futuro y de simbolizar las normas y valores que mantiene unidos a
sus seguidores. (Kotter, 1997, citado en Correa de Urrea et al., 2014, p. 27).

Según Goleman (2000), los mejores líderes son hábiles en varios estilos de liderazgo y tienen la flexibilidad para
cambiar entre estilos, según lo dicten las circunstancias. Los estilos son:
• Autoritario: que puede resultar útil en casos de crisis.
• Democrático: sugerido cuando un líder acaba de llegar a una organización.
• Afiliativo: prioriza las relaciones de las personas antes que los objetivos.
• Timonel: predica con el ejemplo y corrige el rumbo de la organización.
• Coaching: genera ambiente de constante aprendizaje, invierte en capacitación de sus miembros y muestra
genuino interés por cada uno.
• Visionario: Inspira, mueve masas y permea sus ideas en las organizaciones. Es recomendable en situaciones
de transición.

De acuerdo con Valencia Vargas (2017), el gestor como líder “comunica la visión de un futuro compartido y de lo que
se desea lograr, articulando una búsqueda conjunta de los integrantes de la organización que no necesariamente
comparten el mismo espacio-tiempo institucional, aunque sí los mismos desafíos”. (p. 63).

En la gestión moderna de los centros educativos, se

requiere un líder capaz de articular los recursos de la
institución y movilizar a todos los actores, tomar en
cuenta las expectativas de las personas que trabajan
en ella, empoderar a su personal, generar ambientes
colaborativos de trabajo, construir visiones compartidas,
valores y normas que desde sus proyectos y planes de
acción se conviertan en la herramienta estratégica por
excelencia para alcanzar la misión y la visión institucio-
nal, y por supuesto la calidad educativa.

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