Actividades Psicología Laboral y organizacional

EJES MES 1
1) Gestión y Administración de Recursos Humanos

1.1 Rol y labor del psicólogo en el ámbito de las organizaciones

1.2 Diagnóstico organizacional

1.3 Clima organizacional

2) Organizaciones: elementos y conceptos fundamentales

2.1 Concepto de organización

2.2 Concepto de trabajo. Relación sujeto-trabajo

2.3 Cultura organizacional

2.4 Comportamiento organizacional

EJE MES 2

Ejes:

1) ---- Gestión y Administración de Recursos Humanos

● Selección de personal

● Capacitación

● Evaluación de desempeño

EJE MES 3

Capacitación organizacional

Desempeño organizacional

Salud mental en las organizaciones

Comunicación, trabajo en equipo y liderazgo

 Mes 1
Guía de lectura:

"Escuela Clásica de la Organización"

• ¿Cuáles fueron las áreas de estudio que sirvieron de base para la teoría clásica?
Desarrolle.

• Relacione los siguientes términos: organización, máquina, modelo mecanicista.

• Defina, relacione y diferencie la teoría burocrática, la teoría administrativa y la

teoría de la dirección científica.

• ¿Por qué era necesario para Taylor aplicar una práctica de dirección científica?
Desarrolle.

• Explique las limitaciones de la escuela clásica.

"Escuela de las Relaciones Humanas en la Organización"

• Explique el concepto de auto-realización como característica de la teoría de las

relaciones humanas.

• Describa brevemente los estudios de Hawthorne. ¿Cuáles fueron sus conclusiones?

• Mencione las características de la teoría X y la teoría Y de McGregor.

Diferéncielas.

• ¿Cuál fue la importancia de la estrategia de dirección participativa?

• ¿Cómo es el estilo de comunicación de la escuela de las relaciones humanas?

• ¿Cuáles son los principales autores que trabajan el concepto de motivación?

Explique brevemente qué postulan.

"Enfoque sistémico"

• Defina las características de un sistema.

• Diferencie retroalimentación positiva y negativa.

• Relacione los siguientes conceptos: sistema, subsistema, suprasistema.

• ¿A qué se refiere el concepto de apertura relativa de los sistemas?¿qué se entiende

en cuanto a la fijación de límites?
 • Desarrolle los principios del enfoque sistémico (equifinalidad, no sumatividad,
sinergia)

• ¿Qué concepción de líder se introduce con la teoría de los sistemas sociales?

Finalmente caracterice alguna de las organizaciones por la que transita, destacando cuál de
las escuelas describe mejor a la misma, teniendo en cuenta la no existencia de organizaciones
puras.

Bibliografía:

§ Fillippi G, Ferrari L, Secardi E. (2016) Psicología y trabajo, una relación posible.

Tomo II. Buenos Aires: Eudeba. Cap Hacia la comprensión de las organizaciones
– de E. Cordoba.

• De Board, R (1980) El psicoanálisis de las organizaciones. Buenos Aries: Ed.

Paidós. Cap 1 y 8 -
https://issuu.com/isesixtlahuaca/docs/el_psicoanalisis_de_las_organizacio

• PalacíDescals, F. (2005). Psicología de la Organización, México:Editorial Pearson.

Cap 1

Desarrollo

"Escuela Clásica de la Organización"

1. La Escuela Clásica surge a finales del siglo XIX y principios del XX, momento en que
la economía y la industrialización sufren un cambio progresivo conocido como
"Segunda Revolución Industrial", entre cuyas características se destacan: el aumento
de las inversiones bancarias en la industria, la creciente migración del campo a la
ciudad, la separación entre la propiedad y la administración, el emplazamiento de la
energía a vapor por la electricidad, la adopción de sistemas de producción en masa,
cambios importantes en los transportes (como por ejemplo la expansión del
ferrocarril), las comunicaciones y el uso, cada vez mayor, de las investigaciones
científicas con fines aplicados a la actividad industrial (Kreps,1995).
2. Comprende a la organización como un sistema cerrado, pues no considera influencias
ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana (sobre todo en
cuanto a la precisión de su predictibilidad), describe al hombre como un ser racional y
económico que puede ser motivado en su trabajo con las técnicas del premio y el
castigo, casi siempre en dinero algún equivalente. La teoría clásica favorece
estructuras piramidales, poca interacción entre los miembros de la organización,
 procesos de comunicación vertical descendente y la centralización de la toma de
decisiones, con el propósito de lograr un incremento de la productividad. Concibe al
trabajador como extensión de las máquinas y a la organización como una gran
maquinaria (Kreps, 1995).
3. Teoría de la burocracia

La Teoría de la burocracia es el primer modelo teórico que ofreció una visión

estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global.

Su origen puede remontarse a finales de siglo XIX, aunque su formulación v aplicación

específica al mundo organizacional se realiza en las primeras décadas del siglo XX. Lo que
caracteriza a esta teoria es la racionalidad, es decir, la relación entre los medios, los recursos
utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones. La finalidad de la
burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la orga
nización con la mayor eficiencia posible (Jiménez, 1982).

Para comprender los principios de la burocracia hay que conocer la Teoria de la dominación
de Weber. Este autor distingue tres principios de legiti mación del poder que derivan en tres
tipos de dominación (Jiménez, 1982):

• Dominación carismática: el poder se legitima por las características del lider y es aceptado
por los súbditos en función de su fe en él.

• Dominacion tradicional el poder se legitima en el pasado y en eleste heredado.

• Dominación racional-legal el poder se legitima por la lev en función su racionalidad y es

independiente del lider o jete que la haga cump El tipo de organización a que da lugar es
burocrática

Para Weber la administración burocrática es básicamente el ejercicio del control basado en el

conocimiento (competencia técnica), y esto es lo que la hace específicamente racional
(Jiménez, 1982).

La organización de los cargos sigue el principio jerárquico: bajo el control y supervisión de

un superior, y cada miembro de organización es responsable ante su superior, de sus
decisiones y acción así como de las de sus subordinados.

La conducta de los miembros de la organización está regida por un sistema coherente de

reglas técnicas y normas generales y consiste en la aplicación de esas reglas a cada caso y
situación concreta. Por esta razón se requiere una especialización y preparación calificada
Existe un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la capacidad
(Jiménez, 1982)

Weber trató de formular un tipo ideal de organización burocrática. No se trata, por tanto, de
un modelo empírico del funcionamiento burocrático. Se trata de un tipo "puro" obtenido por
abstracción de lo aspectos burocráticas característicos de todas las organizaciones conocidas
(Kreps, 1995)

Teoría de la dirección científica

Sus orígenes se sitúan a finales del siglo XIX Taylor quien formuló específicamente la teoría
y su representante más característico, inició los estudios de tiempo y movimiento, así como el
estudio del trabajo.

Su propósito fue intentar estudiar científicamente las organizaciones para aumentar la

conciencia de los operarios. Para ello planteó dos objetivos (Revés Ponce 1995)

Taylor propuso que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo por parte de los
administradores de la ciencia del Hale las relaciones que prevalecen en las organizaciones que
hacen que trabajadores holgazanes (Reves Ponce, 1995).

De trollar la mejor aplicación (instrucción) para cada parte del trabajo de la persona para
reemplazar métodos antiguos seleccionar en forma científica y luego capacitar al trabajador.

Operar con los trabajadores con el objeto de asegurar que la labor se hace siguiendo los
principios de la instrucción desarrollada el trabajo y Las responsabilidades en partes casi
iguales entre admistración y trabajadores.

Con lo cual, establece una primera división del trabajo los responsables de la programación y
los de la ejecución. Los primeros son personas preparadas que llevan el tiempo y
movimientos más adecuados para hacer una tarea y dejan nada a la improvisación de los
operarios, a los que se les supone inteligencia (Kreps, 1995).

Para lograr esto señala que se deben tener en cuenta las características lúcidas que han de
tener los trabajadores (selección del personal), la meto lola y técnicas a utilizar, entre otras, el
estudio de tiempos y movimientos y la utilización de capataces funcionales. Los supervisores
se emplean para concluir los empleados y asegurar que ellos sigan los métodos prescritos
(Hers. Blanchard y Johnson. 1998).

En cuanto a los incentivos y motivaciones, son fundamentales y se establece una

individualización de las recompensas (por la superación del rendimiento estándar). Una de las
frases más famosas de este autor es "el tiempo es dinero" (Kreps, 1995). Entre los principales
continuadores de la obra de Taylor, se puede citar a (Kreps, 1995)
.

Gantt: autor del sistema de incentivos y del diagrama que expresa que un proceso está
formado por un conjunto de operaciones. El matrimonio Gilbreth quienes realizaron estudios
comparativos de los movimientos realizados en el trabajo. El objetivo era mejorar la
productividad por medio de la eliminación de movimientos innecesarios.

• Emerson: quien desarrolló los primeros sistemas de selección y entrenamiento del personal.

• Ford quien redujo en su empresa la jornada de trabajo a ocho horas diarias e implementó las
líneas de montaje para conseguir mayor productividad organizando su empresa de acuerdo a
criterios de integración vertical y horizontal.

Teoría de la administración

Su más conocido representante es Fayol, quien se esforzó por introducir el management

científico, pero desde una perspectiva complementaria a la de Taylor, considerando la
organización en su totalidad y presentando especial atención a los problemas organizativos de
la dirección. Es considerado como el "padre" de la administración moderna, por sus estudios
y aplicaciones organizacionales (Kreps, 1995).

Para esta teoría, la organización se considera como una estructura normal de relaciones
funcionales y, por tanto, el papel de los individuos en ella es de carácter secundario e
instrumental. En esta situación es básica la autoridad, que la poseen las funciones, y los
individuos pasan a ejercerla en la medida en que desempeñan dichas funciones (Hersey et al,
1998).

Verticalmente, la estructura de las organizaciones se concibe como un sistema de relaciones

jerárquicas establecido por delegación de autoridad y responsabilidad de arriba hacia abajo
Horizontalmente, hay más diferencia en términos de funciones.

Faccutor trataba de descubrir los principios universales que sustituyan las reglas intuitivas
tradicionales de la acción administrativa. Se centró fundamentalmente en la función
administrativa, cuya misión era encontrar un serie de principios que establecen cómo deben
vincularse entre sí de las funciones de la organización (Hersey et al., 1998) Las funciones
principales de la actividad de la administración son: planificar, organizar, diar y controlar

Erol consideraba que estas funciones podrían identificarse independientemente del tamaño y
el tipo de organización que se tratara. Este autor planteaba que las actividades administrativas
no eran ejercidas sobre la "materia", sino sobre el personal. Para que se cumplan con eficacia
 se deben aplicar principios administrativos, relacionados con la dirección de las personas en
el trabajo (Kreps, 1995).

Entre los principios que estableció, se pueden mencionar (Kreps, 1995):

• División del trabajo. Este principio es equivalente al propuesto por Smith. De acuerdo con
este, la especialización aumenta la productividad al volver más eficientes a los trabajadores.

Autoridad. Los administradores tienen que poder dar órdenes. La autoridad les da este
derecho. Ahora bien, junto a la autoridad va la responsabilidad.

. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior remuneración.
Se les debe pagar a los trabajadores un salario acorde a sus servicios.

• Centralización. Grado en que se involucran los subordinados en la toma de decisiones. La

toma de decisiones debe quedar centralizada (en la administración) o descentralizada (en los
subordinados) en una proporción correcta El grado óptimo de centralización depende de la
actividad y la calidad del personal

• Cadena de mando. Es la línea de autoridad desde la administración superior hacia los

niveles inferiores Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Si el seguimiento de la
cadena ocasiona demoras, se puede permitir la comunicación transversal si las partes están de
acuerdo, considerando mantener informados a los superiores. Esto es sobre todo en
situaciones de emergencia y se lo conoce como el "Puente de Fayel" "Teoría de la pasarela".

Estabilidad del personal en el puesto. Una alta rotación de empleados causa iniciencias. La
administración debe utilizar de forma ordenada los recursos humanos y contar con
reemplazos para cubrir las vacantes. Espíritu de equipo. El espíritu de equipo genera armonía
y unidad dentro de la organización. El enfoque teórico liderado por Fayol es una teoría cuyos
principios no han sido superados hasta nuestros días (Munch Galindo y García Martínez,
1997).

4. Taylor propuso que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo debido al

desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones
que prevalecen en las organizaciones que hacen que los trabajadores holgazanearan por ello
consideró necesario aplicar una práctica de dirección científica para lograr establecer el mejor
modo posible de realizar una tarea y delimitar sistemas que permitan motivar al trabajador para
que siga esa secuencia, logrando así que las organizaciones aumentaran la eficiencia de los
operarios.

En su preocupación por encontrar “el mejor y único modo de hacer cada cosa”, señaló que había que
seguir cuatro principios: 1. Desarrollar la mejor aplicación (instrucción) para cada parte del trabajo de
una persona para reemplazar métodos antiguos, 2. Seleccionar en forma científica y luego capacitar al
trabajador, 3. Cooperar con los trabajadores con el objeto de asegurar que la labor se realice siguiendo
los principios de la instrucción desarrollada y 4. Dividir el trabajo y las responsabilidades en partes casi
iguales entre administración y trabajadores.

Para lograr esto señala que se deben tener en cuenta las características adecuadas que han de tener los
trabajadores (selección de personal), la metodología y técnicas a utilizar, entre otras, el estudio de
tiempos y movimientos y la utilización de capataces funcionales. Los supervisores se emplean para
controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los métodos prescriptos.

Enfoque sistémico

1. Todo sistema, que por su naturaleza es una complejidad organizada, tiene ciertas
características: un sistema puede ser abierto o cerrado; tiene sus límites, tiene energía, materia
e información que son importados a través de sus límites, algo de esto es almacenado para
impedir la desintegración futura, algo es transformado por y para uso del sistema y también
hay parte que abandona en una forma cambiada. Esto se realiza a través de una
retroalimentación, y así tiende a mantener un estado estable u homeostasis para poder crecer y
desarrollarse.
El crecimiento, o la meta del sistema puede lograrse mediante cualquier número de
alternativas (el principio de equifinalidad), una de las cuales son sus cualidades emergentes
que puede desarrollar frente a nuevas circunstancias ambientales en su movimiento general
hacia una finalidad.
2. La retroalimentación es un proceso por el cual el sistema regula sus respuestas a los estímulos
del exterior. El propósito de la retroalimentación es el mantenimiento de la homeostasis o
estado estable en un sistema. Existe una retroalimentación positiva y negativa. El feedback
positivo se trata de un crecimiento de las divergencias, y el feedback negativo conduce a un
comportamiento adaptativo teniendo una finalidad. En el caso de retroalimentación negativa
el sistema utiliza la información para activar sus mecanismos homeostáticos para disminuir la
desviación de la producción del sistema y mantener su estado estable. En el caso de la
retroalimentación positiva, la información se utiliza para activar los mecanismos de
crecimiento que conducen a un desajuste de la homeostasis y a un movimiento hacia el
cambio. Es decir, la retroalimentación positiva sirve para aumentar la desviación de la
producción.
En conclusión, cuando un sistema utiliza la retroalimentación negativa el sistema se
autocorrige y vuelve al estado inicial. Y cuando un sistema utiliza la retroalimentación
positiva, el sistema pasa a otro estado.
 3. Todos los sistemas tienen una relación jerárquica con sistemas mayores o menores del campo
ambiental. Por lo tanto, todo sistema es también parte de un subsistema y/o de un
suprasistema. Dos o más sistemas caen en una relación semiótica “acoplada” de conjunto.
Esto es, aún cuando todos los sistemas tienen una valencia positiva y negativa entre sí, los
sistemas deben beneficiarse entre sí para sobrevivir, equilibrando así el ambiente. Los
suprasistemas seleccionan los productos de sus subsistemas que son útiles, de lo contrario el
suprasistema rechaza los productos inutos de sus propios subsistemas.
Los suprasistemas, aunque se desarrollan a partir de sus subsistemas y ser por tanto
dependientes de éstos, gradualmente ganan control sobre los subsistemas. Está es la
consecuencia de la necesaria especialización de estructura y función en los subsistemas en
razón de las necesidades del crecimiento.

5. Los principios del enfoque sistémico son los sistemas abiertos, los cuales se rigen por
equifinalidad, la cual es ilustrada primeramente en el campo de la biología, y luego se verá la
importancia de este concepto en lo que atañe a las organizaciones, donde aparece en función
de la elección organizativa.

Ahora bien, los sistemas abiertos son aquellos que se hallan en contacto continuo con su
medio, como constantemente cambian y se renuevan pueden alcanzar ese mismo estado de
estabilidad desde distintos puntos de partida.

6. La concepción de líder que se introduce con la teoría de los sistemas sociales se debe dar
siempre en base a una adaptación de conducta que tome en cuenta las expectativas, valores y
habilidades interpersonales de aquellos con los que interactúa, tal como lo propone el autor
Likert. Se debe tener en cuenta que mediante el sistema participativo de todos los integrantes
del grupo se darán mejores resultados y adaptabilidad, así como mejores relaciones laborales.
Ya que como propone el autor Lewin, la conducta del sujeto va a depender de la persona y del
entorno, los cambios de comportamiento de un grupo son más fáciles si el grupo en sí logra
discutir y llegar a un acuerdo entre todos.

Estructura y diseño organizacional

CASO 1

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Pachuca, que se dedica a la producción y

comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados,
comercios y tiendas de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el
proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por
ejemplo) en la ciudad; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que
éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone
de dos camionetas.

La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martín Rivero para la

liquidación y el pago de impuestos y aportaciones sociales.

La Dirección está formada por Jorge Bravo y Raúl Valiente. De la Dirección dependen:

El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones:
Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Almacén,
encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así
como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está
integrada por un jefe y dos auxiliares.

Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas,
integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras ciudades). Asimismo,
dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de
las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de
mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de
la empresa

La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma
directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas
de la empresa y entregar las mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan
indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los
proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la
liquidación de los impuestos y aportaciones sociales

Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del
petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que
no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el
margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena
marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes
y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge
Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión
respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir
nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección
Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el
precio de venta como en el tipo de bolsas”.

Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y
comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl - es que crecimos mucho... ¿Te acuerdas cómo
empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos
idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver qué pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros.

- Sí - contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no
podíamos cumplir contratábamos más gente.

- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Sólo por eso vale la pena llevar
adelante la empresa.

- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la sensación
que antes no trabajaba tanto y ganaba más.

- Así es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores. No
podemos seguir así... ¿Por qué no pedimos asesoramiento?

SE SOLICITA: MARIANELLA

1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.

2. EXPLICAR los elementos de estructura detectados, sus características y frente a qué tipo
de estructura estamos.

3. EXPLICAR las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa.

4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones de cambio y/o modificación en la

estructura que considere pertinente (tipo y elementos).
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en
los aspectos estructurales.

DESARROLLO

1. ORGANIGRAMA

2. Especialización del Trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión de control,

centralización/descentralización y nivel de formalización

Los elementos de estructura detectados son la especialización del trabajo el cual hace
referencia a la división del trabajo el cual se evidencia que las tareas de la organización se
subdividen en puestos separados y a su vez, nuevamente, en auxiliares a cargo. También se
observa la descomposición del trabajo en etapas, uno de los ejemplos de ello es: La Sección
Finanzas, integrada por un Jefe de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes.
Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las
mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y
cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los
sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportaciones
sociales. La departamentalización en la cual los puestos de trabajo se agrupan mediante el las
funciones realizadas para su coordinación, por ej dep. de ventas, producción y finanzas. La
cadena de mando que se evidencia la unidad de mando ya que un subalterno tiene a un
superior ante el cual es directamente responsable en cada departamento. En la extensión de
control el tipo es de extensiones amplias: Ahorro de costos, menos cantidad de salarios. No
hay tiempo suficiente para la supervisión lo que se evidencia en el problema que surge en
organización y también en que son dos los jefes que se encargan de los departamentos. Es
fundamental la capacitación para contrarrestar las desventajas de su tamaño y supervisión. En
cuanto a la centralización/descentralización, se observa una centralización ya que los
directores Jorge Bravo y Raul Valiente son quienes toman las decisiones con respecto a la
organización. Estamos frente a una estructura burocrática.

3. Quizás una de las principales fallas es que hay un alto grado de centralización ya que los
dos directores son quienes toman las decisiones de toda la empresa. De todos modos se debe
considerar el hecho de que eran una empresa pequeña al inicio pero, como expresan los
directores, sin darse cuenta la misma se expandió. Tambien se puede ubicar como una falla
el no alzar los precios de las bolsas ya que de todos modos perdieron clientes al bajar la
calidad del producto.

4. Se puede recomenzar una modificación del diseño de la estructura considerando pertinente

la organización sin fronteras

Busca eliminar la cadena de mando para crear fronteras verticales que implicarían la
formación de equipos de diferentes niveles jerárquicos (incluyendo altos ejecutivos, gerentes
medios, supervisores y trabajadores operativos), a su vez que generará una descentralización
ya que habrán prácticas participativas de toma de decisiones. Tambien se pueden emplear
evaluaciones de desempeño 360° donde el desempeño no es evaluado por colegas y otros
individuos de niveles superior e inferior al del empleado, actividades coordinadas por grupos
de proyectos y transformar los departamentos en equipos interdisciplinarios, especializados.
 CASO 2

En la empresa FullAutos constituida con el capital aportado por sus socios, posee una nómina
de 100 trabajadores, está dedicada a la fabricación y montaje de automóviles, la dirección
estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehículo suponía un verdadero
sufrimiento y estrés para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevas
instalaciones para fabricar, aparecían problemas que costaba mucho solucionar y que incidían
en los costes del nuevo vehículo, disminuyendo drásticamente el beneficio previsto. Para esta
empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en sus
cometidos. Marketing estudiaba los gustos de los clientes y daba las pistas para que Diseño
de Productos realizase sus cometidos. Este departamento pasaba información a Ingeniería y
Procesos para que diseñaran y construyeran las líneas de fabricación del nuevo producto.
Finalizada su tarea hacían la entrega de las líneas a Fabricación quien siempre ponía pegas:
“para realizar la operación “X” necesitamos un operario que mida más de dos metros pues,
con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio...” Mantenimiento también se quejaba
de que no se había previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a las
máquinas. Se quejaba también Calidad de que se habían colocado equipos rígidos que no
admitían reglajes y producían fallos.

Desde 1990, época en la que aumentó la competitividad en el sector, la Dirección de

FullAutos decidió romper con las direcciones funcionales estancas y creó un equipo de
proyecto en el que participaron todas las funciones involucradas en el diseño y la puesta en
funcionamiento de las líneas para fabricar el nuevo vehículo. Esto se hacía con el propósito
de que, desde el diseño de las líneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los
implicados y se eliminarán así los problemas que, antes se solían producir a partir de la
entrega de las nuevas líneas. Al principio la idea no gustó a ninguno de los implicados.
Aparecieron fuertes resistencias por parte de Ingeniería y Procesos porque, pensaban que esto
suponía una injerencia de otros (profanos en la materia y con escasos conocimientos de
diseño) en sus cometidos. Los participantes de las otras funciones pensaban que se les estaba
poniendo una trampa para que no pudieran protestar de los problemas de las nuevas líneas.
Pese a todo y cumpliendo órdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando.
Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les había
planteado: “desarrollar unas líneas de fabricación que funcionarán bien a la primera”.

Las reuniones del equipo, al principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se
trabajaba en el proyecto y se iban solucionando los conflictos, la convivencia de losmiembros
del equipo se hacía más llevadera y además, se iban produciendo resultados positivos. Tras
cerca de dos años de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado al inicio), las líneas
de fabricación estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo
vehículo. Los pequeños fallos se habían subsanado, los ajustes ya se habían realizado y todo
en su conjunto estaba al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades
especificados. Nadie se lo podía creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que,
todo funcionaba como se había previsto, que no habían surgido fallos. Una vez finalizado con
éxito el proyecto, el equipo llegó a la etapa de “disolución” la cual fue también costosa
emocionalmente para sus componentes. Se habían adaptado tan bien a trabajar juntos que les
costaba volver cada uno a su sitio.

SE SOLICITA:

1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa inicial de FullAutos.

2. EXPLICAR los elementos de estructura detectados, sus características y frente a qué tipo
de estructura estamos.

3. EXPLICAR las fallas de la estructura organizativa de la empresa.

4. MENCIONAR los cambios introducidos a la estructura organizativa.

5. DIAGRAMAR el nuevo organigrama que refleje las nuevas medidas tomadas sobre los
aspectos estructurales.

Ejercicio de clima organizacional LUCIANA

Situación parte 1:

Una organización que ofrece servicios telefónicos presenta grandes problemas internos

generados por altas tasas de ausentismo y un elevado nivel de rotación en puestos de

nivel bajo y medio. Estos niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la

competencia, por lo cual se decide investigar qué sucede.

Se convoca al departamento de recursos humanos, quien propone a la dirección de la

empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a

los trabajadores que hacen que se marchen, para así intentar dar una solución. La

dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo

antes posible.

El departamento de Recursos Humanos decide que las variables a medir van a ser:

las condiciones laborales, el ambiente laboral y el desarrollo profesional.

Responda:

1-¿Considera correctas estas variables? ¿Agregaría otras? ¿Cuáles?

Las variables a medir son correctas, sí bien podria agregar otras como la estructura

laboral, el ambiente social, las conductas personales y el ambiente físico.

2-¿Qué preguntas tendría la encuesta si usted la elaborara? Cite algunos

ejemplos para cada variable que se propone

 ¿Ha encontrado amigos en está empresa?

¿Cómo definiría el ambiente laboral?

¿Se siente bien trabajando en está empresa? ¿Le gusta?

¿Considera que hay buena comunicación dentro del ambiente laboral?

Situación parte 2:

Una vez confeccionada la encuesta se realiza, en primer lugar, una importante labor de

comunicación desde el Departamento de Recursos Humanos para explicar qué se

pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos los

trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué

acciones son las que se van a llevar a cabo por la dirección de forma urgente de entre las

que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una

pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan combinar

preguntas que creen que son importantes.

Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier

tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Responda:

¿Qué tipo de preguntas serían interesantes incluir aquí? ejemplifique

¿ Los objetivos de la empresa reflejan sus intereses?

¿Cree que su superior es justo con sus decisiones?

¿Cree que tiene oportunidades de crecer profesionalmente en está empresa?

¿Está a gusto con su salario?

Situación parte 3:

Tras la recolección y análisis de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que

los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por:

imposibilidades de desarrollo profesional, tema económico: - consideran que sus salarios

están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación

por la indiferencia de la dirección hacia su papel en la compañía.

Responda:

1 - ¿Tiene solución esta situación de la organización?

si

2- En base a las respuestas de los empleados ¿qué sugeriría usted a la dirección?

En primera instancia, aumentar el salario. Por otro lado, generar oportunidades reales de

crecimiento para aumentar la productividad y estimular la motivación y el compromiso

entre los empleados. Asimismo, hacer que los empleados puedan identificar qué es lo que

realmente se espera de ellos dentro de la empresa.

En relación a la comunicación, sería bueno medir cómo son las relaciones interpersonales

entre los empleados, sus actitudes, el compañerismo, etc. También, trabajar sobre la

calidez y la cordialidad que debe existir entre las personas que trabajan en una empresa.

Situación parte 4:

Recursos humanos presenta este informe a dirección, ésta se enfada al ver los resultados y
le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya

sabe dónde está la puerta. A raíz de ello, los resultados globales nunca se hicieron

públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos

quedó desacreditado y el ambiente empeoró entre los trabajadores, además de no mejorar

la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Responda:

1- ¿Qué cree que falla aquí?

2- Nuevamente ¿Tiene solución esta situación en la organización?

3- Analizando todo el caso ¿qué errores encuentra? ¿Qué parte de la

encuesta de clima laboral no se hizo bien?

4- ¿Qué opina usted de la actuación del departamento de recursos humanos

aquí?

5- ¿Por qué cree que la dirección no pretende cambiar nada?

TRABAJO Y SUJETO

Texto “Personas sin trabajo” H. Castro: ROCIO

1-¿Cómo clasifica la autora a las poblaciones de personas sin trabajo? ¿Qué características
presentan cada una de ellas?

2- Explique cuáles son las consecuencias del no trabajo y desde nuestro rol profesional como
podemos intervenir en estos temas.

3- ¿De una opinión sobre lo que usted observa de este tema en la actualidad de nuestro país y
de nuestra provincia.
 Desarrollo:

1. La clasificación que proponen las autoras se divide en la perdida de trabajo en adultos,

jóvenes y jubilados. El primer grupo, está dividido en otros dos, estos son: aquellos que han
perdido el trabajo que tuvieron durante muchos años y aquellos que siempre han tenido una
inserción laboral inestable. El primero de los grupos vive el desempleo como un proceso
profundamente desintegrador, porque está directamente ligado a la pérdida de estatus social
en su grupo de origen. La baja autoestima y la dificultad de replantearse un proyecto laboral
es frecuente en los sujetos que forman parte de este grupo. Por otro lado, el segundo grupo
vive los momentos de desocupación como una situación de pasaje y se observa en ellos una
fuerte dificultad en el tener un proyecto de vida, el tener que “vivir al día” les genera angustia
y una fuerte fragmentación.

Además, las autoras realizan una diferenciación entre los sexos y presentan que como
consecuencia, para el género masculino, la falta de trabajo implica generar un duelo en la
imagen socialmente aceptada del hombre como sostén familiar. La dificultad de elaborar esta
pérdida, suele traer como consecuencia cuadros depresivos, acompañados por una pérdida de
interés y motivación. Para las mujeres, en cambio, la desocupación implica una crisis de
identidad, sobre todo en aquellas que tienen un ideal de una carrera profesional. Sin embargo,
para aquellas que trabajan simplemente para colaborar con la economía del hogar, el
desempleo implica una pérdida de aquel espacio que les permitía no ocuparse sólo de la
esfera privada, no produciéndose consecuencias tan graves como en los otros casos.
Asimismo, en muchos casos la pérdida de trabajo, trae fuertes consecuencias en el núcleo
familiar, tales como el empobrecimiento de los vínculos entre los miembros, debido a la
situación conflictiva, lo que lleva muchas veces a la ruptura de la pareja.

Schlemenson (2000) señala que existen tres tipos de reacciones que se pueden dar frente a la
situación de no-trabajo:

1. Algunos lo toman como una oportunidad de cambio, destacando los aspectos positivos frente a
la pérdida.

2. Otros poseen un fuerte apego afecto a los vínculos asociados al trabajo que han perdido,
motivo por el cual les resulta difícil aceptar la pérdida. Esto dificulta su reinserción laboral,
ya que suelen evitar la búsqueda de trabajo por tomar al ambiente externo como un factor
amenazante.
3. La tercera reacción posible es la que se presenta en aquellos que niegan la pérdida, debido a la
profunda angustia que les generaría asumirla. Por este motivo continúan actuando como si
nada hubiera cambiado, lo que dificulta realmente la búsqueda de un nuevo trabajo.

Consiguiente a ello se encuentra el grupo de los jóvenes y el no-trabajo. Los jóvenes poseen
diferentes posiciones ante el trabajo de acuerdo a la cultura en la que se encuentran y en la
que han sido socializados, de las representaciones sociales del trabajo predominantes en esa
cultural y de las formas en que éste es concebido, conceptuado y vivido. Los jóvenes se
encuentran “sobrecalificados” para el mercado laboral o bien poseen los conocimientos pero
no la práctica que el mercado laboral requiere. Asimismo, a medida que la búsqueda de
trabajo se va tornando difícil, la desmotivación lleva a que dejen sus estudios, ya que no
perciben los beneficios de los mismos.

Se suele observar que los jóvenes que provienen de núcleos socialmente vulnerables, poseen una
historia familiar de exclusión laboral que los precede. Como consecuencia, no poseen las
calificaciones necesarias para obtener un empleo formal, lo que los excluye aún más del
mercado laboral. Por otro lado, el grupo de jóvenes de clase social media-alta se encuentra
con un mercado laboral muy diferente al que sus padres tuvieron a su edad. Muchas veces el
nivel de educación que tienen no se corresponde con las posibilidades laborales que
encuentran. Otras veces, el mercado laboral ofrece posibilidades a las que ellos no pueden
aspirar por carecer de experiencia al haber invertido muchos años en obtener una formación
teórica. El trabajar implica para los jóvenes la búsqueda de independencia que permite a la
vez generar vínculo con otras personas, colaborando en la construcción de la identidad.

Finalmente, se presenta el grupo de los jubilados, en relación con la temática del no trabajo. Así
como aparecen los Derechos de los Niños, que prohíben el trabajo infantil, la jubilación
aparece como un fenómeno da lugar al fin de la vida laboral del sujeto. De esta forma, en
nuestra sociedad occidental, el jubilarse implica también el pasaje a la vejez. Gran parte de
los jubilados manifiestan que ésta es una nueva etapa deseada por ellos, como forma de
descanso después de tantos años de trabajo, coinciden también en que representó una gran
pérdida, no sólo desde el punto de vista económico, sino también desde la disminución de las
redes sociales y la falta de rutina. La falta de un rol claro para la tercera edad dificulta aún
más el pasaje a esta nueva etapa. En una sociedad donde el sujeto es en su identidad de
acuerdo a lo que produce, el jubilado parecería no tener un lugar. El aumento de la
expectativa de vida, lleva a que los sujetos hoy en día lleguen en su mayoría al momento de
 jubilarse como personas activas, y con mucha vitalidad. De esta forma, el tener que dejar de
trabajar de forma forzada los lleva muchas veces a la aparición de cuadros depresivos, baja
autoestima y la aparición de enfermedades, consecuencia de lo estresante de la pérdida del
trabajo.

Así como en el primer grupo, en este también se realiza una diferenciación entre los sexos, en
donde generalmente, las mujeres al dejar su rol laboral pueden dar una continuidad a su rol de
cuidadoras en el núcleo familiar, muchas veces a través del cuidado de la casa o bien de sus
nietos. Por el contrario, para el hombre implica una ruptura total donde debe modificar su rol
productor por otro, lo cual generalmente le resulta conflictivo.

2. El no-trabajo y sus consecuencias sociales permiten pensar en la exclusión social y en sus

formas de manifestación.

A nivel general, podríamos pensar que algunas consecuencias a tener en cuenta son:

El estar sin trabajo daña el proceso de autonomía de las personas porque genera privación y
exclusión económica y porque, en muchos casos, produce una profunda ruptura con el modo
que tienen las personas de representarse a sí mismas a través del trabajo.

‣ Por otro lado, la pérdida de soporte a través del trabajo, fragiliza los espacios de socialización
primaria, volviendo muy vulnerable el espacio de contención básico de las personas que es su
núcleo familiar.

‣ Frente a la existencia de bajos niveles de protección social, la falta de trabajo genera procesos
de exclusión social a partir de la imposibilidad de participar en redes sociales más amplias
que las de la proximidad social inmediata.

‣ El aumento de la precariedad laboral, unida a la baja cobertura del seguro de desempleo,

implica un cambio muy importante en las reglas del juego para los trabajadores. Para estos
trabajadores, todo esto implica una ruptura en términos históricos, con respecto a lo que
constituyó su experiencia laboral durante décadas. Muchas personas aportan durante años con
su trabajo a la creación del producto social y estando desempleados, perciben que no pueden
recibir nada de lo que dieron. El desempleo, en estos términos, es un proceso de exclusión
social objetiva y subjetiva.
‣ La falta de trabajo implica una situación potencialmente estresante para el individuo y pueden
dar lugar, a su vez, a la aparición de distintas enfermedades, tales como cuadros depresivos,
enfermedades cardiológicas o enfermedades gastrointestinales.

Ahora bien, en cuanto al rol del psicólogo laboral, se podría decir que, desde ese ámbito, se
procura generar espacio de ayuda que favorezca la inserción o reinserción del sujeto tanto en
el mercado laboral como en el campo social. Para esto se lleva a cabo un proceso de
acompañamiento en la transición con el objetivo de que desde la crisis se pueda comenzar a
vislumbrar la oportunidad. Existen diferentes factores que se deben tener en cuenta al
momento generar una intervención desde la psicología laboral, uno de ellos son las redes de
apoyo social. La teoría del efecto buffer plantea que frente a situaciones de estrés las redes de
apoyo social actúan como amortiguadores. De esta forma, teniendo en cuenta que la pérdida
de trabajo es una situación potencialmente estresante, se debe considerar que la existencia y
el fortalecimiento de las redes de apoyo social del sujeto actuarán como una ayuda para
superar la transición. Por este motivo, se tienden a realizar intervenciones grupales. Al estar
los participantes atravesando situaciones similares, esta modalidad de dispositivos facilita la
identificación y ayuda a generar nuevas alternativas de afrontamiento frente al conflicto.

Otro de los factores a tener en cuenta es la autoestima, ya que en la mayoría de los casos de no-
trabajo se observa una fuerte baja en la misma. La pérdida de trabajo hace sentir al sujeto
inútil. Suelen encontrarse desamparados, sintiendo que las herramientas de las que disponían
no son útiles para volver a insertarse laboralmente. Se debe tener en cuenta que salir a buscar
trabajo implica poder mostrar los mejores aspectos de nosotros mismos. Si la autoestima es
baja, esta tarea resulta dificultosa para el individuo, motivo por el cual resulta fundamental
que los dispositivos de intervención cuenten con espacios que favorezcan el desarrollo de la
autoestima.

Consiguiente a esto, se encuentra el autoconocimiento, debido a que buscar un trabajo implica

saber cuáles son los puntos fuertes con los que cuenta y cuáles son las áreas de mejora. Esto
permitirá al sujeto poder dar cuenta de hacia donde se focalizará su búsqueda laboral.
Asimismo, permitirá poder pensar acerca de la posibilidad de formarse en las áreas que
resulten de interés y necesidad para emprender esta nueva búsqueda.

También se propone como factor, el fomentar al ser activo, lo que hace hincapié en que
generalmente la falta de trabajo lleva al sujeto a paralizarse. Frente a esto, es fundamental
 trabajar con la importancia de realizar actividades que fomenten su participación social,
desde actividades de voluntariado hasta actividades de formación. El estar en contacto con
otras personas, más allá de su círculo de pertenencia original, genera muchas veces nuevas
oportunidades laborales, tanto en relación de dependencia como también de forma
emprendedora.

Del mismo modo, se procura, como quinto factor, otorgar herramientas concretas, lo que
quiere decir que se debe trabajar teniendo en cuenta cuál es la necesidad concreta del
mercado laboral y ayudar a los sujetos a anticipar los posibles escenarios con los que se
pueden encontrar al momento de la búsqueda. Otorgar herramientas concretas para la
búsqueda, como puede ser el enseñar a confeccionar un currículum vitae o aprender a leer un
aviso clasificado, resulta fundamental en esta etapa. Asimismo, esta es una tarea que ayuda a
la persona a reflexionar acerca de nuevos posibles proyectos laborales.

Y, finalmente, se encuentra el factor de la preparación, el mismo propone que muchas veces la

situación de desempleo se puede anticipar y de esta forma se trabaja con un “tiempo de
ventaja”. Un ejemplo de esto son los procesos de outplacement, que algunas organizaciones
ofrecen a sus empleados de forma anticipada a la desvinculación laboral. Generalmente se
realizan talleres, que son llevados a cabo en la propia organización. En estos espacios se
trabaja el fortalecimiento de la autoestima y la detección de fortalezas y puntos de mejora,
para que al momento de ser desvinculado posea las herramientas para encarar una nueva
búsqueda laboral.

Texto: “Psicodinámica del trabajo y el vínculo social” C. Dejours

1- ¿Qué plantea Dejours sobre la psicodinámica del trabajo y el vínculo social?

2- ¿Qué se entiende por trabajo subjetivo y trabajo intersubjetivo?

3- ¿Por qué el autor habla de trabajo y sufrimiento?

4- ¿Qué explica sobre el reconocimiento?

5- ¿Qué plantea Dejours sobre los modos contemporáneos de trabajo? Cómo piensa
usted ese planteo en relación a nuestro contexto actual?
Desarrollo:

1. El autor inaugura la temática con una pregunta ¿En qué medida la psicodinámica del
trabajo puede aportar una contribución al análisis del "vínculo social" cuyo campo está
reservado tradicionalmente a una investigación sociológica, inclusive del análisis histórico?
En la querella entre el positivismo sociológico y el análisis comprensivo, Dillhey alegaba
contra Durkheim que no había que considerar los hechos sociales como datos positivos, que
tenían un impacto sobre las conductas individuales más allá de la voluntad de los sujetos, sino
que había que considerar los hechos sociales e históricos como construcciones humanas. Al
afirmar este presupuesto, Dilthey le daba un lugar central a la psicología, tal vez el de ciencia
fundamental para las ciencias sociales. Hablar de relaciones entre psiquiatría y vínculo social,
no sería por lo tanto reducirse a analizar la forma en que se presenta la sociedad, la manera en
que el vínculo social existe y se reproduce en el funcionamiento psíquico individual. Es a
través del lenguaje, dado desde el exterior, que la sociedad entra en el funcionamiento
psíquico.

El autor se dirige a poner en discusión la segunda parte del problema: ¿de qué manera el
sujeto singular puede actuar sobre el vínculo y eventualmente contribuir a hacerlo
evolucionar? El autor procurará plantear el lugar central del trabajo como mediador de esta
acción de la subjetividad sobre el orden social, como lugar esencial e irremplazable de la
subversión ordinaria del orden establecido. Una restricción concierne al tema mismo de
“vínculo social”. Es por esto, que con preferencia a la noción de vínculo social, el autor, se
ubicaría del lado de los teóricos que abogan “por una sociología de las relaciones sociales” no
solamente en el trabajo sino en toda la sociedad, es decir relaciones desiguales entre
dirigentes y ejecutantes, entre hombres y mujeres, inclusive entre adultos y niños. Si el
trabajo es ante todo una relación dominada, es tambien una relación negociada, a partir del
momento en que fue abolida la esclavitud y cuando no existe una dictadura. Aún en esos
casos extremos, el trabajo puede todavía jugar un rol en la evolución de las relaciones
sociales y eventualmente participar en su trastocamiento.

2. Por trabajo subjetivo, se entiende que trabajar es ante todo una relación de uno consigo
mismo. A través de la actividad del trabajo me pongo a prueba con el mundo y su resistencia
a mi saber hacer, conocimientos, a mi experiencia. Trabajar es enfrentarse a la prueba del
fracaso frente a la resistencia del mundo: es lo que se llama “lo real del trabajo”, es decir
aquello que se hace conocer al sujeto por su resistencia. En esta prueba, descubro la
resistencia del mundo pero al mismo tiempo pruebo mis propios límites. El trabajo es la
prueba capital por la cual se incrementa mi subjetividad. No es solo producción, como quiere
la tradición, es también Arbeit en el sentido freudiano del término: trabajo psíquico.
Elaboración, perlaboración de lo vivido y de la experiencia de lo real de lo que sabe las
características más que a través del trabajo. Lo real no viene a nosotros, es necesario ir a
buscarlo.

Ahora bien, el trabajo intersubjetivo, expresa que el trabajo no es solamente una relación
intrasubjetiva o solipsista. En la situación común de trabajo siempre trabajo para alguien: un
patrón, subordinados, colegas o para un cliente. El trabajo es también y fundamentalmente
intersubjetivo. Por este motivo el trabajo proyecta al sujeto también, directamente, de golpe,
en el vínculo social. ¿Por qué “social”? ¿por qué “vinculo social”? Porque esta relación con
otro en el mundo del trabajo no es semejante a la relación intersubjetiva en el registro de la
vida erótica o amorosa. La sublimación pasa por la desexualización de las pulsiones dado que
lo que yo espero del otro en el campo de las relaciones sociales de trabajo, no es el amor, sino
algo que merece ser diferenciado (el reconocimiento).

3. El autor refiere a que trabajar es sufrir pero no es solo una consecuencia desgraciada del
trabajo. El sufrimiento es también un punto de partida: es a partir de la dimensión práctica de
la relación con el trabajo que pienso, que imagino, que inventó soluciones para hacer frente a
lo real. Inventar, ser ingenioso es también tomar riesgos: experimentar, emparchar. Obras con
astucia, todas estas figuras de la inteligencia implican , en numerosas situaciones de trabajo,
un riesgo porque es con frecuencia transgredir los reglamentos. Además, para trabajar en
grupo, como en el interior de un equipo o de un colectivo de trabajo, ser inteligente en plural
es decir cooperar, es necesario establecer acuerdos con los colegas, construir reglas de
trabajo. Y esta actividad de producción de reglas también implica riesgos.

4. El autor hace hincapié en el reconocimiento, teniendo en cuenta que trabajar supone un

compromiso en profundidad de la subjetividad y la libertad, y de la responsabilidad. Trabajar
es, con frecuencia a un alto costo, aportar una contribución a la organización del trabajo. A
cambio de esta contribución a la vez subversiva y arriesgada a la evolución de la
organización del trabajo real, el sujeto espera una retribución. Y la retribución que espero de
la movilización de mi subjetividad y de mi persona entera, toma una forma muy específica: es
una retribución cuya potencia se encuentra esencialmente en su dimensión simbólica: el
reconocimiento. El reconocimiento debe ser distinguido del amor. Mientras que el
reconocimiento esperado alcanza no a la persona que trabaja sino a su trabajo, sólo tiene
poder simbólico si se dirige al hacer y no al ser. En un segundo tiempo, es el sujeto quien
puede repartrias eventualmente este reconocimiento del hacer al registro del ser, como
perfeccionamiento, como habilitación, como construcción de sí, como “logro” de sí.

El autor diferencia dos tipos de juicios del reconocimiento, estos son:

-El juicio de utilidad: lo que se encara aquí es la dimensión utilitarista del trabajo, lo que
califica a un trabajo en diferencia con el ocio. Este juicio es proferido por la línea jerárquica:
el jefe, los subordinados, los clientes. Es el juicio por el cual es reconocido mi trabajo.

-El juicio de la belleza: llamado así porque siempre es enunciado con referencia a la belleza:
bello discurso, buena exposición. Este criterio connota a la vez la conformidad del trabajo
con las reglas del arte y el despojamiento de los medios, la simplicidad de la solución. ¿Quién
prefiere este juicio? Los que conocen desde el interior las reglas del oficio, es decir, los pares.

Se confiere aquí la pertenencia social a una comunidad, a un colectivo, a un oficio. La

apuesta del reconocimiento es una apuesta a la salud mental, en la medida que mi identidad
no la sostengo solamente yo, la sostengo a través de la mirada del otro: el reconocimiento en
el campo social es el trabajo. En la psicodinámica del reconocimiento el más importante de
los juicios es el de belleza, el de los pares, el que confiere a la pertenencia, inclusive el
reconocimiento de la originalidad.

5. El autor plantea características de las situaciones contemporáneas de trabajo. Actualmente,

las nuevas formas de organización del trabajo, gestión y managerment privilegian la
competencia generalizada, promoviendo hasta el uso de conductas desleales entre colegas.
Además, la precarización llamada también “flexibilidad del empleo”, introduce el miedo en
las relaciones de trabajo. De hecho, la disolución del vínculo social no es más privativa de los
desocupados. Es también el legado de numerosos asalariados que viven en el miedo y ya no
encuentran el reconocimiento en el trabajo, pero experimentan la frustración y la soledad.

En base a lo mencionado, se podría pensar en la falta de compañerismo y confianza entre los

colegas de múltiples ámbitos, e incluso el sabotaje que se lleva a cabo entre ellos en diversas
situaciones de importancia o que impliquen alguna responsabilidad a tomar. Además, se
podría hacer hincapié, en que la virtualidad que se está atravesando, reforzó aun mas el
sentimiento de individualidad, ya que si antes, en algunos casos, eran precarios los momentos
de socialización de los colegas, ahora se ven altamente reducidos.

Texto Trabajo y Subjetividad- Introducción y capitulo 1 – L Schvarstein

1-Según la OIT cuáles serían los fines del trabajo?

En 1944 se redefinieron los fines, objetivos y principios de la OIT. En el cual se establecieron

como fines del trabajo, los siguientes puntos: -el trabajo no es una mercancía; -la libertad de
expresión y de asociación es esencial para el progreso constante; -la pobreza en cualquier
lugar constituye un peligro para la prosperidad de todos; y -todos los seres humanos sin
distinción de raza, credo o sexo, tienen derecho a perseguir su bienestar material y su
desarrollo espiritual en condiciones de libertad, de dignidad y de seguridad económica y en
igualdad de oportunidades.

2- ¿Qué explica el autor en relación del hombre y el trabajo?

El autor plantea que hay que problematizar la relación de los hombres con el trabajo, para que
se pueda lograr preguntar si se puede diseñar e instalar nuevas formas de organización del
trabajo, lo cual trae aparejado nuevas formas de relación y configuraciones sociales.
Schvarstein además hace hincapié en la empresa unipersonal y sus tres movimientos:
reducción de las organizaciones a empresas, reducción de la empresa a la empresa
unipersonal y la empresarización; y el trabajo a distancia/teletrabajo que logran aparecer y
producir impacto en las subjetividades. Con respecto a la empresa unipersonal, postula que
lo que se pone en juego en las subjetividades del hombre es la autogestión, como también la
autovaloración convirtiéndose en un aspecto definitorio de las relaciones que los sujetos
establecen en el mundo del trabajo. En dicho trabajo se impone la gestión de la autoestima
como forma de administración y mercadeo de los recursos afectivos de los trabajadores, sin
embargo esta modalidad de gestión hace que se expande ilimitadamente el trabajo a cada
espacio y tiempo disponible de los sujetos.

Y con relación al teletrabajo, considera que se da un quiebre en el manejo del tiempo y del
espacio, esta modalidad aparece como una nueva forma de inserción laboral que promueve el
acortar distancias a costa de quiebres identitarios, esto define un no lugar. A su vez dicha
modalidad pone en juego un compromiso de la totalidad del sujeto, generando una
indiscriminación entre tiempo de jornada laboral y tiempo libre de jornada laboral.

3- Cómo caracteriza o define al trabajo este autor?

El autor expone que el trabajo sigue teniendo un papel central como organizador y articulador
del sentido en los espacios de la vida cotidiana y a su vez brinda identidad, un lugar social, es
constructor de un espacio de pertenencia real o simbólico.

4- Explique qué se entiende por contrato psicológico, cuáles son sus rasgos más importantes.

Se entiende por contrato psicológico al conjunto de expectativas recíprocas en cuanto a

derechos y obligaciones, en gran parte de naturaleza icc, de carácter informal, dinámico y
fuertemente relacionado con el reconocimiento recíproco que necesitan tanto la persona como
la organización. Dicho contrato, utilizado entonces para el análisis de la salud del sujeto,
constituye una expresión de su pertenencia a la organización, pertenencia que le provee una
interacción social regular y lo inscribe en el orden histórico específicamente humano de las
relaciones de producción.

5-¿Qué tipo de tensiones se pueden dar en relación a este contrato? Desarrolle

Mes 2

Actividad áulica
1.Definir RECLUTAMIENTO e identificar cuáles son las fuentes del mismo
2.¿Cómo es el proceso de reclutamiento?
3.Teniendo en cuenta los siguientes anuncios, elegir uno y especificar a qué tipo de
reclutamiento pertenece y qué técnica de reclutamiento se llevó a cabo.-

1.Definir RECLUTAMIENTO e identificar cuáles son las fuentes del mismo

2.Elaborar un cuadro comparativo entre el reclutamiento interno y el externo.
3.¿Qué explica Alles sobre el anuncio y su redacción?
4.Buscar un anuncio e identificar en el mismo las partes que sugiere Alles deben ser tenidas
en cuenta.
Mes 3

Guía de Preguntas Capacitación: MARIANELLA

¿Cómo tratan este tema Filippi y Alles? ¿Cómo las definen?

¿Cómo contribuye la capacitación en el hecho de retener y desarrollar al personal de la
organización?

Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir actitudes, conocimientos y habilidades que aumentan
su competencia y comprensión de la misión y funciones de la organización. Esto permite que el personal se
desempeñe con eficacia en su trabajo y reúna las condiciones requeridas para futuros cargos y ascensos.
También les ofrece la oportunidad de superarse y sobrepasar las exigencias del cargo que ocupan. “La
capacitación protege la ‘vitalidad’ de la institución.” Su “intención” es afrontar nuevas necesidades y su
“actitud”, la promoción de toda renovación positiva. Se logra “estabilizar” cambios de personal, de manera
que la organización recibe beneficios mayores de sus inversiones en recursos humanos. Promueve al empleado
en su carrera dentro de la institución.

¿Cuáles son las etapas del proceso de capacitación? Desarróllelas

I. Diagnóstico: a. Análisis organizacional: Relevar y explicitar la misión fundamental de la

organización, objetivos, metas, políticas y prioridades, a fin de deducir las prioridades de capacitación
genéricas. O sea en qué grado la org dispone o no efectivamente de dicho potencial

b. análisis funcional: Consiste en un estudio de la realidad de gestión y del personal en los diversos
niveles y sectores de la organización en su conjunto. En esta etapa se constatará la brecha existente
entre las competencias referidas por la gestión institucional y las competencias disponibles. Orientará
la identificación de las necesidades efectivas de capacitación en la etapa subsiguiente.

c. Identificación de las necesidades de capacitación: en esta ultima etapa de la fase se deberán

reconocer y describir aquellas necesidades de competencias laborales que podrán ser satisfechas por
las acciones de capacitación. Incluye determinar prioridades para su satisfacción, lo cual resulta
indispensable para la “planificación”.

II. Planificación: a. Formulación de la estrategia –agrupamiento de necesidades (por grupos, tareas,

puestos, etc)

-determinación de objetivos direccionales (especificidad, mensurabilidad-plazo concreto de

concreción)

-análisis de insumos disponibles (relevamiento de los recursos disponibles: humanos, materiales,

financieros, tecnológicos)
-elección de los cursos de acción (modalidad) siempre teniendo en cuenta la eficacia, la eficiencia, la
viabilidad, etc.

b. Planeamiento operacional: -diseño del proceso de constitución del grupo destinatario

(convocatoria a quién, cómo, cuándo)

-Diseño y programación curricular: descripción detallada de la capacitación (objetivos, contenidos,

técnicas, materiales, etc)

-diseño del procedimiento de evaluación

-presupuesto

III. Organización: a. organización del equipo responsable: el que tendrá que llevar a cabo la actividad
de capacitación: el de coordinación global, el de conducción de las actividades de enseñanza-
aprendizaje (instructores); el de asistencia técnica de los instructores ( expertos en capacitación); el de
apoyo administrativo (registro, control, provisión de recursos, etc.).

b. aprestamiento de infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnológicos necesarios para

desarrollar la actividad; lugar (aula, laboratorio), medios y materiales (textos, proyector) instrumento
de registro y control (planillas, libros de aula, etc).

IV Ejecución: a. constitución del grupo destinatario( convocatoria, reclutamiento, selección, etc)

b. desarrollo de la actividad-Esta etapa es el procesamiento de todos los recursos asignados según el

plan elaborado y los objetivos establecidos.

c. relevamiento de datos para la evaluaciónque constituirán el insumo necesario para la fase de

“Evaluación” siguiendo el plan trazado

V Evaluación: a. procesamiento y análisis de datos, b. evaluación terminal, c. seguimiento, d.

retroalimentación

¿Qué herramientas podemos utilizar para detectar necesidades de capacitación?

Menciónelas y mencione los métodos detectados en el texto.
Las herramientas que se pueden utilizar son: Análisis de puestos, evaluación del desempeño,
cuestionarios, entrevistas , observación, reportes e índices de producción, eficiencia, etc.,
solicitudes de supervisores, jefes o gerentes.
Métodos a usar:- Charlas: se busca el intercambio de ideas y se estimula la participación. -
Conferencias, cursos, audiovisuales, gráficos, manuales, debates libres, estudio de casos, etc.
-Rol-playing: técnica que sirve para presentar un hecho en el cual se determina un problema
al que se le debe encontrar una solución (educación de la sensibilidad) -Sustitutos: cada
supervisor debe capacitar al “sustituto” que aprende por experiencia o imitación del
supervisor. Este sistema, a veces, tiende a perpetuar los errores, deficiencias, etc. -Rotación
de cargos: capacitar en distintas tareas por medio experimental, es decir, recorrer e
interiorizarse de los distintos sectores de la dirección (visitar a distintos sectores de la
organización). -Conferencias dadas por la superioridad para ampliar la perspectiva de los
objetivos y problemas de la institución. -Reuniones ordinarias entre empleados y
supervisores. -Entrevistas individuales para evaluar el rendimiento en el trabajo y discutir los
problemas y las inquietudes del empleado. -Comunicación eficaz, fluida, sobre todo al dar
instrucciones, información, transmitir “cambios”.

¿Cuál es la labor del psicólogo y/o del área de RRHH?

Y es precisamente el psicólogo –por su formación profesional– el que debe hacer llegar a la gerencia
los datos que les permitan comprender qué moviliza a la gente y de qué manera pueden aprovechar
ese conocimiento para lograr una mejor administración.

También que se debe entender y transmitir la importancia que tiene en la administración de una
organización la culpa, consciente o inconsciente. La culpa es el mayor factor de debilitamiento de la
acción gerencial: impide la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, el liderazgo en
momentos de cambio, el mantenimiento de estándares y mucho más.

Trabajar en el caso propuesto en la pág 254 de Psicología y trabajo

Responder a las siguientes consignas: LUCIANA

La capacitación es un recurso dinamizador. O. Blake

Cap 0:

1. ¿Qué aporta a las organizaciones la capacitación?

La capacitación aporta por medio de la educación, un conocimiento necesario para que alguien
haga algo que no sabe hacer.

Toda organización genera proyectos con el fin de modificar el medio y modificarse a sí misma, es
decir, que intenta hacer algo distinto, diferente a lo que está haciendo. Para esto necesitará de
alguien que realice ese “algo” distinto, dando así paso a una DEMANDA que necesitaría los
aportes de que hace la capacitación para generar esas modificaciones que quiere implementar.

2. ¿Qué se entiende por gestión de capacitación? Desarrolle los puntos planteados por el
autor.

La gestión de capacitación hace referencia a los requerimientos que realiza la organización al

servicio de capacitación, partiendo desde que lo enseñado responda y cubra las necesidades que
presenta la empresa. Por otra parte, se espera que el nuevo conocimiento sea aprendido y
trasladado a la tarea para asi lograr ser incorporado y mantenerse en el tiempo. A continuación
explicaremos mejor esto:

● La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña: la capacitación es un medio

que utiliza la empresa para llegar a un fin propio, por lo tanto depende de que lo
enseñado venga a responder con las necesidades de la organización.El autor plantea
 que lo primero que se debe hacer es detectar la necesidad, identificando si una
determinada situación tiene o no una problemática que necesite de capacitación, es
decir, dar cuenta si se está frente a una falta de conocimiento, habilidad o actitudes
que están conspirando contra un desempeño o si bien ese proyecto no se puede llevar
a cabo porque quienes deben ejecutarlo no está lo suficientemente capacitados para
realizarlo.

● Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende: consiste en asegurar que sea
aprendido todo aquello que se enseña. El capacitador debe perfeccionar sus esfuerzos
en el campo de la motivación de los participantes, en la exposición de los contenidos,
en la práctica de lo aprendido y en la evaluación del aprendizaje para asegurar
procesos de aprendizajes eficientes que satisfagan la demanda.

● El traslado del aprendizaje a la tarea: Implica en trasladar lo aprendido a la tarea,

es difícil esta acción ya que implica una firme determinación por parte de la
organización a implementar lo aprendido. Si el participante no percibe la ventaja de
modificar ese hábito y este no es exigido, no se implementan, dependen pura y
exclusivamente del compromiso del aprendiz y la organización.

● El sostenimiento en el tiempo: Lo ideal es lograr que todo lo aprendido se sostenga

en el tiempo. Para esto hay que tener en cuenta por un lado la frecuencia con la que se
da uso a lo aprendido. Si este nuevo conocimiento es de uso cotidiano o frecuente no
presenta problema alguno en ser incorporado, ahora bien si el caso es el contrario, el
uso es esporádico, será difícil el ser incorporado.

Cap 1:

1. Explique ¿cuáles son las particularidades de la capacitación?

● La Misión: preparar a las personas, lograr que estén en condiciones de hacer lo que
deben hacer.

● La utilidad y sus consecuencias: tiene que ver con el porqué y para qué del
aprendizaje, la utilidad que se le va a dar a ese aprendizaje y si será utilizados
posteriormente o realmente aprendidos.

● La Decisión: implica la iniciativa por parte de la organización, en educar a uno o mas

de sus miembros para que realicen un nuevo trabajo o mejorar la calidad del ya
efectuado.

● El tiempo y la oportunidad: el tiempo debe ser lo más corto posible, dado a que el
tiempo destinado al aprendizaje es restado a las operaciones directas que realiza el
personal,por lo tanto significa costos para la empresa tanto en salario como en
productividad.

● Compromiso con el resultado: el grado de compromiso que el capacitador asume

con el resultado de su tarea. Para que una capacitación sea eficiente debe estar
centrada más en el aprendizaje que en la enseñanza misma.
 ● El valor de la informalidad: está vinculada con la relación que existe entre lo que se
aprende formalmente por medio de cursos u otras capacitaciones y lo que se aprende
informalmente día a día con el desempeño de la tarea, el “aprender haciendo”. Para
mejores resultados se deben trabajar con estas dos partes como complementos y no
por separado.

2. Respecto a la educación en adultos ¿cuáles serían las cuestiones más importantes a tener
en cuenta?

En relación a la educación en adultos, existe un conjunto de requerimientos necesarios para su

capacitación. En primer lugar, la motivación, sin dudas, es la fuente de energía que desarrolla la
voluntad de compromiso en el proceso de aprendizaje, sin este requisito el aprendizaje tendrá
pocas posibilidades de tener éxito. El aprendizaje que sucede a partir de un sano proceso
motivador tiene características liberadoras de las potencialidades del que aprende. Otro
requerimiento necesario para la capacitación de los adultos tiene que ver con la participación.
Esto tiene que ver con la aspiración del que está aprendiendo a “ser parte”, es decir, quiere y tiene
derecho a ser protagonista. Se pretende que no exista diferenciación entre el y le docente, que no
se convierta en una categorización donde hay “superiores” que saben e “inferiores” que ignoran.
Sí el coordinador establece relaciones competitivas en vez de colaborativas, destruye la condición
de participación, genera elementos que insinúan que el valor de las partes no es igual, que hay
partes mejores que otras, y se olvidan de que él está para que todos aprendan.

Un tercer elemento a tener en cuenta dentro de los requerimientos se refiere al grado de

compromiso que se asume en el proceso de capacitación. El compromiso con que se encara el
esfuerzo de capacitación está vinculado con la claridad con que la organización comunica sus
metas y objetivos. A la gente no le interesa demasiado aquello en que la misma organización no
muestra interés. Asimismo, el adulto requerirá un alto compromiso del coordinador con la tarea
que se está haciendo. Los adultos nunca llegan “en cero” a una situación de aprendizaje, el tema
suele tener relación con lo que hacen diariamente o porque ya recibieron alguna información al
respecto o ya tienen una posición formada frente a lo que se aprenderá. El pasado del adulto es su
fuente de seguridad, pero también podría ser una trampa que lo retiene y le impide avanzar tal
como su organización le demanda, entonces, es importante tener en cuenta el pasado de los
participantes. La experiencia es el resultado de la reflexión sobre los hechos del pasado. Este es
un serio problema para el educador ¿cómo se puede lograr que las personas que no reflexionan
sobre los factores positivos y negativos de su actual forma de desempeñarse se interesen en
aprender una nueva forma de trabajar? Sí el capacitador no trabaja estimulando este fenómeno,
raramente se alcanzará el éxito. El capacitador debe prestar atención a la extensión de la
experiencia, el lugar donde sucedió, la variedad de la experiencia, la pertinencia o relación de la
experiencia con la nueva tarea, el nivel o profundidad de la experiencia, la época en que sucedió
dicha experiencia, la memoria, la voluntariedad y finalmente los cambios que la persona hizo a lo
largo de su vida, como consecuencia de la reflexión sobre lo que le sucedía.

Un quinto requerimiento para la capacitación en adultos tiene que ver con el concepto de
evaluación permanente. El adulto necesita controlar qué está sucediendo con su proceso de
aprendizaje. Hay dos premisas que se deben respetar, primero, no debe contener ningún elemento
que muestre la evaluación como un juicio o castigo. Segundo, debe ser lo suficientemente
frecuente para que cualquier defecto de aprendizaje sea corregido a tiempo. Un sexto y último
elemento está referido a la conexión con la realidad del participante.Los adultos se manejan con
cierta percepción de la realidad. La realidad como tal es siempre más compleja que lo que el más
perceptivo de los seres humanos puede captar. Por lo tanto, se debe aceptar que la realidad será
“leída” en todos los casos de manera incompleta y diferentes por distintas personas que lo
contemplan. Se debe recordar que todo nuevo aprendizaje modifica la percepción de la realidad,
por lo tanto, se encuentran frente a un intercambio dinámico que se se extiende a lo largo de todo
proceso de capacitacion.

Cap2:

1. ¿Qué es una necesidad de capacitación?

Estamos ante una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer
quienes deben efectuar de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su
ejecución en dicho nivel.

2. Explique la importancia de este tema y desarrolle los niveles que plantea el autor.

Se señalan tres niveles de necesidad de aprendizaje: funcional, situación y personal.

El nivel funcional se debe detectar lo que debe ser enseñado como requerimiento de la función,
En este segmento se incluyen las acciones de inducción cuando se trata de personal que proviene
de afuera de la empresa. Normalmente este plano se resuelve con capacitación en aula.

El nivel situacional se vincula con las condiciones en las que deberá desempeñarse. Por ejemplo,
no es lo mismo ser un vendedor de la Red ubicado en el centro de una gran ciudad, donde los
competidores más poderosos se encuentran ubicados a pocos metros que desempeñarse en una
localidad pequeña donde la competencia es limitada y también lo es el mercado. Tampoco es lo
mismo desempeñarse en una sucursal donde el clima interno es colaborativo que hacerlo en otra
donde existen conflictos por el poder. Se necesita dotar al trabajador de una gran claridad sobre sí
mismo y sobre la realidad que deberá vivir en el entorno inmediato de su propio lugar de trabajo
y en el mercado en que trabajará.

En el nivel personal es necesario reconocer que las personas no somos todas iguales y que se
llega a la función con diferentes experiencias, actitudes, temores etc, y por lo tanto cada persona
plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes que provienen de las características
individuales de quien desempeña la función. Por ejemplo, había vendedores que vendrán de otras
cadenas comparables, otros que no tendrán experiencias etc. Más allá de dichas dificultades
existen estrategias alternativas muy eficaces para atacarlas promoviendo de manera adicional alta
motivación y compromiso. En conclusión, habrá dificultades para trasladar lo aprendido a la
tarea. Porque advertiremos con facilidad que sí el nivel funcional no queda bien resuelto, será
difícil ser exitoso en la resolución de las necesidades del nivel situacional, y lo mismo con el
nivel personal.
Origen y análisis de las Necesidades de capacitación. O. Blake

1. ¿Qué ejes plantea Blake?, explique. Tres ejes de pensamiento:1) “hay alguien” la
capacitación es algo vinculado a las personas,la posición de este”alguien” es situacional. Lo
miramos dentro de una situación,que lo desafía y lo demanda. ese alguien está involucrado en una
situación que le plantea cosas. 2) “a quien se le requiere que haga algo” significa que hay una
persona que está asumiendo que existe una responsabilidad por la que debe responder. de alguna
forma,por sí solo o por otros, deberá responder por esa demanda. Esta percepción que aparece del
“deber hacer” es una parte fundamental en el proceso de detección de la necesidad. 3) “que no se
sabe hacer” aquí la persona sabe lo que se le requiere hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo
sabe hacer. la tensión aumenta porque ese “deber hacer” es asumido por la persona, el sabe que es
él quien lo “debe hacer” (aparece necesidad de capacitación)

2. ¿Cuáles son los tipos de necesidades de capacitación? Desarrolle. Una primera división
de las necesidades con una visión temporal: las que ya tenemos y las que produciremos al
implementar un proyecto. Las segundas se dividen en dos grupos: -necesidad de capacitación por
discrepancia. Son aquellas que ya tenemos y se dan cuando algún desempeño es insatisfactorio
porque se carece de conocimientos,habilidades o actitudes requeridas. -necesidad de capacitación
por cambio. Son aquellas que sucederán porque habrá una modificación de la manera de hacer
algo que en este momento se está haciendo de una forma distinta de la que requerirá el proyecto. -
necesidad de capacitación por incorporación. será aquella que surgirá como consecuencia de que
el proyecto contempla la ejecución de tareas que actualmente no se están haciendo.

3. ¿Cómo es la labor de detectar? ¿A quién le corresponde esta tarea? detectar:poner de

manifiesto lo que es difícil de ser observado directamente.

esta tarea le corresponde en primer lugar al participante, debe estar enterado de que es lo que le
exigirá un nuevo proyecto para lograr un aprendizaje exitoso. En segundo lugar, el jefe directo
del participante,este debe tener en claro la necesidad. si ocurre una discrepancia, él será el
responsable de corregir la situación. el responsable de que este haga su labor será su supervisor.
En tercer lugar, es la estructura de poder de la organización,también debe tener en claro la
necesidad. Es este sistema el encargado de determinar los espacios de gestión, determinar el
sistema de premios y castigos,el que fija las prioridades, el que desarrolla la tolerancia por la cual
será preferible un error cometido tratando de alcanzar el nuevo comportamiento que un acierto
dentro de la conducta que se requiere abandonar. En cuarto lugar, las personas que intervienen en
la administración del proceso de capacitación. el responsable de la capacitacion sera el que define
lo que se hará y cómo se hara, el diseñador que pensara los medios educativos para resolver el
problema y el instructor que administrará la acción educativa.

A partir de la lectura del Caso Juan y Caso Emilio responda: LOHANA

CASO JUAN
 Juan es un ingeniero recientemente destinado a un depósito de la SNCF (Empresa
Nacional de Ferrocarriles de Francia). Unos días después de su llegada, toma conocimiento
de que ocurrió un incidente en el sector de las vías que está bajo su responsabilidad: la
barrera en un paso a nivel no bajó al pasar una formación; los sistemas automáticos no
funcionaron; afortunadamente no había nadie en el cruce, ni a pie ni en automóvil. El
ingeniero reporta el incidente. Según parece, después del accidente y sin ningún tipo de
intervención técnica ni reparación particular, las barreras siguieron funcionando
correctamente. Pero el acontecimiento tuvo lugar. ¿Cuál es la causa? ¿Dónde está el
desperfecto? Silencio generalizado entre los colegas. El ingeniero insiste, pero los demás
minimizan la importancia del hecho. Juan, considerando que se trata de un incidente grave,
habla con el jefe de departamento y le sugiere una investigación técnica completa. Pero éste
le explica que con la disminución de personal, el plantel gerencial está sobrecargado de
trabajo y prefiere evadirse. Los directivos no pueden admitir oficialmente esta situación y se
limitan a rechazar la investigación propuesta, que anuncia dificultades y va a consumir
mucho tiempo y trabajo. El jefe insiste en que las barreras siguieron funcionando bien. El
tono de la discusión sube entre ambos. El ingeniero se niega a abandonar la investigación y
defiende su opinión sobre la gravedad del incidente. Hasta que el jefe pone un punto final a la
discusión: “¿Hubo descarrilamiento?” “No”, contesta el ingeniero. “¿Hubo algún vehículo o
peatón atropellado?” “No.” “¿Hubo heridos o muertos?” “No.” “Entonces, no hubo incidente.
El asunto queda cerrado.”

Al salir de la reunión de personal, Juan no se siente bien. Ha perdido el equilibrio, no

entiende la posición de los otros ni, sobre todo, su unanimidad. Tiene dudas y ya no sabe si
está respetando el espíritu del reglamento y una ética del sentido común (al tiempo que sus
colegas le oponen una negación de la realidad) o si, por el contrario, está dando pruebas de un
perfeccionismo y una terquedad fuera de lugar, en cuyo caso toda su vida profesional debe
ser reexaminada. En los días siguientes, su jefe comienza a vigilar todos sus movimientos de
manera sistemática, instala un maltrato constante dirigiéndose a él con frases despectivas
además de hacerle llamados de atención constantes en los que nunca pierde la
oportunidad de humillarlo, por ejemplo delante de sus colegas exclama “Y maricón ¿vas a
seguir llorando por algo sin sentido? ¿Qué sobre trabajo querés traerles hoy a tus
compañeros?”. Sus colegas empiezan a murmurar sobre él en los pasillos, se ríen con los
comentarios del superior y empiezan a evitar compartir los almuerzos con él; no le hablan. El
pobre hombre ya no entiende nada, no hace nada por no saber cómo, o quizás por miedo. La
presión aumenta. Se siente cada vez más triste, ya no tiene ganas de levantarse a la mañana,
en su casa se pasa todo el día acostado y cada domingo siente angustia por lo que le deparará
la semana. Un tiempo después, en su lugar de trabajo, se arroja al vacío desde lo alto de las
escaleras, atravesando las barreras (en francés, el término que designa la baranda de la
escalera es el mismo que designa la barrera del tren). Es hospitalizado con fracturas
múltiples, depresión, estado de confusión, tendencia suicida.

1. ¿Frente a qué tipo de psicopatología nos encontraríamos con cada uno? Fundamente su
respuesta, detecte características, sintomatología, etapas, etc.
2. ¿Cómo caracterizaría a la organización y a sus miembros desde el caso? ¿Esto influye en el
mismo? ¿Por qué?
3. Desde su rol como psicólogo laboral, ¿qué tipo de intervenciones propondría en cada nivel
y por qué?
Respuestas:
1. En el caso de Juan se podría pesquisar la violencia en el ambito de trabajo
en cuanto al whistleblowing, el mismo consiste en una represalia, se trata de
una forma de acoso dirigida a acallar a quienes denuncian las irregularidades o
disfunciones del sistema, como en el caso de Juan, luego de un incidente en el sector
de las vías que está bajo su responsabilidad, él reporta el acontecimiento,
considerando que se trata de un incidente grave, habla con el jefe de departamento y
le sugiere una investigación técnica completa. Quien reclama, razonablemente, lo
hace por una preocupación respecto de la legalidad de las prácticas y condiciones de
trabajo (ILO, 2000); pero su denuncia es desestimada, tratada como errónea o falsa.
Es en la reacción de la parte denunciada donde se inicia el acoso como venganza. De
tal menera que en los días siguientes, el jefe de Juan comienza a vigilar todos sus
movimientos de manera sistemática, instala un maltrato constante dirigiéndose a él
con frases despectivas además de hacerle llamados de atención constantes en los
que nunca pierde la oportunidad de humillarlo, por ejemplo delante de sus colegas
exclama “Y maricón ¿vas a seguir llorando por algo sin sentido? ¿Qué sobre trabajo
querés traerles hoy a tus compañeros?”. Sus colegas empiezan a murmurar sobre él en
los pasillos, se ríen con los comentarios del superior y empiezan a evitar compartir los
almuerzos con él; no le hablan.
2. La intervención que se podría llevar a cabo en dicho caso es a nivel organizacional,
desarrollar políticas eficaces que definan y controlen los comportamientos violentos.

CASO EMILIO

Emilio es un médico de 40 años que trabaja en un hospital. Eligió medicina porque ésta
era una profesión en la que creía poder sentirse realizado, ayudando a los pacientes y con
posibilidades de mejora continua. Se especializo en traumatología porque le gustaba mucho
el deporte. Empezó a trabajar con mucha ilusión, tenía muchos proyectos y ganas de seguir
formándose y de aportar su trabajo y aprendizaje.

Enseguida se dio cuenta que el trabajo era agotador, y sentía que existía un conflicto entre
la manera de proceder que le habían enseñado y la disponibilidad de tiempo y medios que él
tenía.

Por eso, al principio prorrogaba su jornada laboral hasta que el trabajo quedaba
perfectamente realizado, pero poco a poco el día a día se convertía en un infierno.

Su profesión, cada vez estaba más infravalorada y, su vocación, por otra parte, se iba
disolviendo por la erosión de la carga de trabajo y falta de reconocimiento de la labor que
realizaba.

En la cabeza de Emilio se sucedían pensamientos negativos: Le afectaban las discusiones

con los pacientes y con los compañeros, y ya no sabía si los pacientes se merecían el trato que
él intentaba darles, ya que estos ni lo agradecían, e incluso le faltaban el respeto.
Profesionalmente, se sentía en el mismo punto que hacía 10 años, porque la organización, tan
solo ponía dificultades para desarrollar su trabajo.

Emilio había tocado fondo: cada día estaba más cansado y la sola idea de enfrentarse al
trabajo el día siguiente, le agotaba. Laura, su mujer, que siempre lo había apoyado, también
estaba afectada, y Emilio no podía evitar un sentimiento de culpabilidad por haber pasado tan
poco tiempo con ella y sus hijos.

La salud de Emilio, por momentos, se veía afectada: tenía jaquecas, molestias en el

estómago, diarreas, estreñimiento, insomnio… por eso empezó a abusar de sustancias
nocivas.

Y, a partir de eso, se aislaba de los pacientes y del resto de los compañeros, no quería que
nada le afectase, no quería que nadie le importase y no quería ninguna implicación.

A partir de la lectura del caso responda:

1- ¿Frente a qué tipo de psicopatología nos encontraríamos? Fundamente su
respuesta, detecte características, sintomatología, etapas, etc.
 2- ¿Cómo caracterizaría a la organización y a sus miembros desde el caso? ¿Esto influye
en el mismo? ¿Por qué?

3- Desde su rol como psicólogo laboral ¿qué tipo de intervenciones propondría en cada
nivel y por qué?

Caso Emilio
1.En el caso emilio nos encontraríamos frente a la patología de tipo Burn Out, estaba
muy entusiasmado con su trabajo y con su profesionalización, en cuanto a los recursos que
fue contando, la limitación horaria que no coincide con lo que había aprendido, hubo un
estancamiento en lo monotono en el accionar de elmilio y eso hacia que se cansara mucho
mas, sumado a eso el elemento que no es reconocido dentro de su trabajo y la desvalorizacion
del mismo. entonces eso lo coloco a el en una fase de frustracion y ahi da cuanta que hay
otras areas de su vida, como ser la familia en las cuales tambien se siente culpable por no
poder cumplir con todo y la cuaestion de que su espoza que le apoyaba siempre se vea
afectada por la situacion de el y eso le generaba mas culpa y tambien los motivos y los
sintomas a nivel fisico de el donde el decia aislarse de los pacientes, de sus compañeros o que
no queria que nada mas le afectase y por eso no queria tener ningun tipo de implicacion. Eso
fue lo que le trajo consecuencias tanto a nivel físico psíquico como emocional y laboral, por
el hecho que se encontraba desecho por su trabajo con una sensacion de frajilidad o
vulneravilidad que eso lo aporta en su proceder procefesional.
l. El síndrome podría establecerse en las siguientes etapas: I. Fase de entusiasmo:
cuando el trabajador, inicialmente, experimenta su tarea como algo estimulante, tiene
elevadas aspiraciones y una energía desbordante. II. Fase de estancamiento: el sujeto
comienza a plantearse dudas acerca del éxito del trabajo que realiza, del esfuerzo que
representa, si vale la pena hacerlo, las expectativas del comienzo se desvanecen, los objetivos
se vuelven relativos y empieza a aislarse y a interpretar negativamente las propuestas Suelen
aparecer los primeros síntomas (aburrimiento, dolores de cabeza y/o estomacales). III Fase
de frustración: en este momento las herramientas de la organización y las personales hacen
que, o bien se salve positivamente la situación (recobrando la ilusión por nuevos proyectos,
las motivaciones, cambiando hacia un trabajo con mejores perspectivas), o bien se entre en
una etapa donde los problemas psicosomáticos se cronifican y se va adoptando una actitud
irritable, de desasosiego, de dudas e inadecuación a las tareas. Esta fase sería el núcleo central
del síndrome. IV Fase de apatía: si no se pudo encarar positivamente la fase anterior, el
individuo se resigna a no cambiar las cosas (incluso puede comenzar a no poder decir que
no), se maneja con cinismo e insensibilidad ante los pacientes. La apatía es el mecanismo de
defensa ante la frustración. V Fase de quemado: se produce un colapso físico, intelectual y
anímico: la enfermedad manifiesta sus características más acentuadas.
2. El aspecto organizacional que caracteriza es la burocratización que le impone al
trabajador un importante gasto de energía para realizar tareas que considera carentes de valor
y sentido. Esto influye en Emilio ya que “le afectaban las discusiones con los pacientes y con
los compañeros, y ya no sabía si los pacientes se merecían el trato que él intentaba darles, ya
que estos ni lo agradecían, e incluso le faltaban el respeto. Profesionalmente, se sentía en el
mismo punto que hacía 10 años, porque la organización, tan solo ponía dificultades para
desarrollar su trabajo”.
3. Los tipo de intervenciones que propondría llevarse a cabo en cada nivel son:
Dentro del individual:
a) Índices emocionales: Aquí en Emilia se podrían observar el sentimientos de
soledad como así también sentimientos de alienación, culta y enojo.
b) Índices actitudinales: desarrollo de actitudes negativas, apatía, hostilidad.
c) Índices conductuales: aislamiento del individuo.
d) Índices somáticos: alteraciones del sistema nervioso central, tenía
jaquecas,insomnio, y problemas digestivos: molestias en el estómago, diarreas, estreñimiento.
Respecto de las consecuencias que para la organización tiene el que sus individuos se
vean afectados de forma significativa por el síndrome de quemarse se pueden citar los
siguientes índices:

a) deterioro de la calidad asistencial,

b) baja satisfacción laboral;

c) absentismo laboral elevado;

d) tendencia al abandono del puesto y/o de la organización;

e) disminución del interés y el esfuerzo por realizar las actividades la borales;

f) aumento de los conflictos interpersonales con compañeros, usuarios y

supervisores;

g) disminución de la calidad de vida laboral de los profesionales.

Síndrome de Burn Out de Patricia Novo

el burn out era el síndrome que ocasionaba la adicción al trabajo-entendiéndola, según

Machlowitz (1980), como "un estado de total devoción a su ocupación, por lo que su tiempo
es dedicado a servir a este propósito", que provocaba un desequilibrio productivo y, como
consecuencia las reacciones emocionales propias de la estimulación laboral aversiva.
En función de esta definición, en su manifestación se pueden asociar tres grupos de síntomas
específicos y habituales:

Agotamiento emocional: se caracteriza por una progresiva pérdida de las energías vitales y
los recursos emocionales propios y la sensación de un desproporcionado cansancio ante el
trabajo diario con personas a las que el profesional debe atender. El sobreesfuerzo lleva a
estados de ansiedad y fatiga. La persona siente que ya no puede dar más de sí mismo a nivel
afectivo y se vuelve irritable, se queja permanentemente por la cantidad de tarea que debe
realizar y pierde su capacidad para disfrutar del trabajo. El entorno lo percibe como un
individuo constantemente quejoso, insatisfecho e irritable.

Despersonalización o deshumanización el trabajador se siente desmoralizado, pierde tanto

la ilusión como la vocación y desarrolla sentimientos que se manifiestan en conductas y
actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia quienes debieran ser los
beneficiarios de sus servicios y hacia el propio rol profesional. En lugar de expresar los
sentimientos de impotencia, indefensión y desesperanza personal y resolver los motivos que
los originan, las personas que padecen este sindrome responden con una fachada hiperactiva
que incrementa su sensación de agotamiento. Sus conductas alternan entre la depresión y la
hostilidad hacia el entomo. Ahora bien, en las actitudes de despersonalización se deben
diferenciar dos aspec tos El primero de ellos, de carácter funcional, le posibilita al profesional
no implicarse en los problemas del usuario para poder realizar sobre éste, sin ver afectados
sus sentimientos, aquellas acciones que aunque resultaren lesivas o negativas, fueran
necesarias El segundo aspecto es aquel al que se hace referencia anteriormente por sucanieter
disfuncional e implica conductas que suponen dar a los usuarios un trato humillante, con falta
de respeto e incluso que pueda llegar a ser vejatorio (Gil-Monte, 2003:25).

Falta de realización personal: consiste en el progresivo retiro de rodas las actividades

personales no laborales y una focalización patológica en la tarea y en los problemas derivados
de ella. Hay pérdida de ideales y, básicamente, un creciente aislamiento de las actividades
familiares y so ciales. El entorno percibe en el sujeto una tendencia a calificar el propio
trabajo de forma negativa, con sensación de insuficiencia profesional y baja autoestima
personal, evaluación que afecta su habilidad en la realización de las tareas y la relación con
las personas a las que atiende. (Maslach, 1982b).

Desencadenantes del síndrome en profesionales de la salud

El estrés en los profesionales de la salud está originado por una combi nación de variables
físicas, psicológicas y sociales.
En estas profesiones inciden especialmente estresores como la escasez de personal (que
supone sobrecarga laboral), trabajo por turnos, trato con usuarios problemáticos, contacto
directo con la enfermedad, el dolor y la falta de especificidad de funciones y tareas (que
supone conflicto y ambiguedad de rol), falta de autonomía y autoridad en el trabajo para
poder tomar decisiones, rápidos cambios tecnológicos, entre otros. Una taxonomía de esos
estresores permite identificar cuatro niveles. (Gil-Monte y Peiró, 1997):

- En el nivel individual, la existencia de sentimientos de altruismo e idealismo lleva a los

profesionales a implicarse excesivamente en los problemas de los usuarios y convierten en un
reto personal la solución de los problemas. Consecuentemente, se sienten culpables de los
fallos, tanto propios como ajenos, lo cual redunda en bajos sentimientos de realización
personal en el trabajo y alto agotamiento emocional.
- En el plano de las relaciones interpersonales, cuando las relaciones con los usuarios y con
los compañeros son tensas, conflictivas y prolongadas, aumentan los sentimientos de
quemarse por el trabajo. Asimismo, la falta de apoyo por parte de los compañeros,
supervisores o de la dirección de la organización son fenómenos característicos de estas
profesiones acrecientan también el riesgo de burn out. que

Desde un nivel organizacional, los profesionales de la salud trabajan en organizaciones que

responden al esquema de una burocracia profe sionalizada Estas organizaciones inducen
problemas de coordinación entre sus miembros, sufren la incompetencia de los profesionales,
los problemas de libertad de acción, la incorporación rápida de innovaciones y las respuestas
disfuncionales por parte de la dirección a los problemas organizacionales. Todo ello concluye
en estresores como ambigüedad, conflicto y sobrecarga de rol.

Por último, en el entorno social se encuentran, como desencadenantes, las condiciones

actuales de cambio social por las que atraviesan estas profesiones (aparición de nuevas
leyes y estatutos que regulan el ejer cicio de la profesión, nuevos procedimientos en la
práctica de tareas y funciones, cambios en los programas de educación y formación, cambios
en los perfiles demográficos de la población que requieren cambios en los roles, aumento de
las demandas cuantitativas y cualitativas de servicios. por parte de la población, pérdida de
estatus y/o prestigio).

Evolución del Síndrome de Burn Out

El cuadro presenta una instalación insidiosa: ante el agotamiento, el trabajador no identifica

que su malestar y fatiga provienen del trabajo, y atribuyéndolo a otras causas posterga la
consulta y el pedido de ayuda pro fesional (Bosqued, 2008).

El desarrollo del síndrome podría establecerse en las siguientes etapas:

I. Fase de entusiasmo: cuando el trabajador, inicialmente, experimenta su tarea como algo

estimulante, tiene elevadas aspiraciones y una energía desbordante

II.. Fase de estancamiento: el sujeto comienza a plantearse dudas acerca del éxito del
trabajo que realiza, del esfuerzo que representa, si vale la pena hacerlo, las expectativas del
comienzo se desvanecen, los objetivos se vuelven relativos y empieza a aislarse y a
interpretar negativamente las propuestas Suelen aparecer los primeros síntomas
(aburrimiento, dolores de cabeza y/o estomacales).

III Fase de frustración: en este momento las herramientas de la organización y las

personales hacen que, o bien se salve positivamente la situación (recobrando la ilusión por
nuevos proyectos, las motivaciones, cambiando hacia un trabajo con mejores perspectivas), o
bien se entre en una etapa donde los problemas psicosomáticos se cronifican y se va
adoptando una actitud irritable, de desasosiego, de dudas e inadecuación a las tareas. Esta
fase sería el núcleo central del síndrome.

IV Fase de apatía: si no se pudo encarar positivamente la fase anterior, el individuo se

resigna a no cambiar las cosas (incluso puede comenzar a no poder decir que no), se maneja
con cinismo e insensibilidad ante los pacientes. La apatía es el mecanismo de defensa ante la
frustración.

V Fase de quemado: se produce un colapso físico, intelectual y anímico: la enfermedad

manifiesta sus características más acentuadas.
El aspecto organizacional contribuye desde múltiples ángulos al desarrollo de síntomas de
estrés crónico:

● La burocratización excesiva que le impone al trabajador un importante gasto de

energías para realizar tareas que considera carentes de valor y sentido (Mintzberg,
1988).
● La desarticulación entre los distintos niveles jerárquicos para priorizar la dirección del
esfuerzo de los trabajadores que implica marchas y contramarchas desgastantes para
éstos (Llaneza Álvarez, 2009).
● En directa conexión con el anterior, cuando la comunicación no es eficaz, el
trabajador no sabe con precisión qué debe hacer, qué criterios debe aplicar para
evaluar su tarea y a quién debe dirigirse cuando se le presenta una dificultad. Puede
causar ambigüedad y conflicto de rol. (Mintzberg, 1988; Gil-Monte y Peiró, 1997).
● El escaso trabajo en equipo lleva a que los vínculos de solidaridad entre los
trabajadores se vean vulnerados e incentivado el individualismo y la competitividad
excesiva, situación que genera fricciones y celos perso nales entre los trabajadores,
sentando las bases para el desgaste mental y el estrés. (Mintzberg, 1988).
● Si bien para ciertos sujetos puede ser importante sentir que el trabajo es un desafío,
pueden sentirse agotados por tener que demostrar conti nuamente su capacidad y
lograr un elevado desempeño laboral (Llaneza Álvarez, 2009).
● La jornada laboral rotativa y el horario nocturno inciden negativa mente en la calidad
de vida, ya que debilitan los lazos sociales que el trabajador puede construir fuera del
ámbito del trabajo (Gil-Monte et al., 1997).
● Los estresores económicos aumentan la vulnerabilidad al burn out. Cuando existe
inseguridad económica (contrato inestable, ausencia del mismo, previsiones negativas
sobre el futuro del puesto de trabajo) o ante la insuficiencia del salario, algunos
trabajadores deben tener más de un empleo o hacer horas extras (Llaneza Álvarez,
2009).

Por otro lado, algunas organizaciones funcionan con un ordenamiento ético reñido con el
sistema de valores y creencias de la persona. El trabajador para poder sobrevivir a su contexto
laboral debe admitir (con el consecuen re desgaste) ser parte de situaciones que, fuera de la
organización laboral, rechazaría explicitamente.
Las investigaciones llevadas a cabo por Gil-Monte en España en el ámbito de los
profesionales de enfermería (Gil-Monte, 1994, Gil-Monte et al., 1998) fueron contrastadas y
se obtuvo evidencia empírica en di ferentes estudios y para diferentes colectivos
profesionales como enfer mería (Manzano y Ramos, 2000), profesores de niveles no
universitarios (Manassero et al., 2000) y policías locales (Durán, 2001). Esos estudios indican
que el burn out se da en aquellas organizaciones excesivamente centralizadas o rígidas en las
que practicamente todo está previamente definido y las posibilidades de improvisar o de
tomar decisiones están muy restringidas: cuanto mayor sea el grado de control estricto que
tenga la organización más aumenta la desmotivación que puede llevar al sujeto a sufrir el
síndrome. Por lo que, para prevenir su aparición, las organizaciones deberían adoptar
estructuras con características tales como horizontalidad, descentralización, alto grado de
autonomía, promociones internas justas, apoyo a la formación.

Toda organización que pretenda conseguir y mantener el máximo estar mental, físico y social
de sus trabajadores necesita disponer de políticas de personal y procedimientos que adopten
un enfoque integrado de la salud y la seguridad. Es fundamental para las organizaciones
detectar si sus recursos humanos se encuentran expuestos a este tipo de riesgos, para
posibilitar tanto la prevención como el tratamiento temprano.

Según un estudio llevado a cabo por la Wharton School de la Uni versidad de Pennsylvania
(publicado en la revista electrónica de ciencia, tecnología, sociedad y cultura Tendencias 21,
el 22 Diciembre 2009, artículo de Raúl Morales), el elemento que más influye negativamente
en el burn out no son las reivindicaciones laborales ni la personalidad del trabajador, sino la
ausencia de reconocimiento hacia éste, plasmada en la falta de respeto. El estudio apunta
como posibles soluciones revisar la cultura empresarial o dar más autonomía a los
trabajadores La cultura empresarial juega un papel clave en este fenómeno. El estudio apunta
que los empleados empiezan a identificarse con la empresa tan pronto como se sienten parte
de ella, por lo que cuanto más respetados se sientan como miembros de un grupo, más
fácilmente sentirán esa identificación.

El respeto es el medio a través del cual el trabajador se arraiga en su puesto y siente que lo
que hace es algo significativo. Por el contrario, se observa que sus compañeros no son
respetados, se llega al consenso de que la empresa no trata bien a la gente y desaparece ese
arraigo.

Este estudio cita varias maneras en las que la percepción de respeto en la empresa puede
influir en el desarrollo de este síndrome. Por ejemplo, cuando el trabajador minusvalorado
tiene que enmascarar sus verdaderos sentimientos ante sus clientes o pacientes el burn
out llega en forma de agotamiento emocional.

El impacto de la falta de respeto es más fuerte cuando el trabajador siente que no tiene
autonomía a la hora de realizar su función. Este descubrimiento confirma la hipótesis de los
investigadores respecto a la importancia de la autonomía, que funciona como una válvula de
escape y aminora el estrés.
Aubert y de Gaulejac plantearon seis etapas dentro de este síndrome El modelo
organizacional, en el individuo, el ideal del yo es un modelo a alcanzar En el plano externo,
la organización propone una cierta for ma de personalidad (ideal organizacional) que se posa
sobre el proceso psíquico individual, para llevar a la persona a adaptarse a esta forma de ser
que se propone

Contrato narcisista a cambio del modo de comportamiento que se ofrece por parte de la
empresa, se pretende reconocimiento, pertenencia, valoración, etc

Captación, el individuo que fue caprado de a poco por el modelo propuesto, se identifica con
la personalidad propuesta.
Fusión, el yo ideal del individuo se transforma en un yo ideal organi

zacional. Es también la fase de la ilusión.

Ruptura: el individuo, habiendo llegado a sus límites o no pudiendo seguir el ritmo exigido, o
dejando de identificarse con las exigencias o la actitud de la organización hacia él, observa
que la organización le retira el reconocimiento y las gratificaciones narcisistas. Se produce
una ruptura a nivel del yo ideal.

- Hundimiento: privado de su apoyo, el yo ideal se hunde sobre el yo.

Las autoras diferencian las exigencias empresariales actuales del modelo de comportamiento
pretendido por las organizaciones jerárquicas autoritarias que exigen todo del individuo en
términos de sumisión y obediencia, diri giéndose la demanda no hacia el ideal del yo, sino
hacia el superyó. En este caso, el individuo siente miedo de la posible sanción externa si
desobedece o fracasa, mientras que en las empresas manageriales el sujeto queda expuesto a
las sanciones internas que, en función de su autoexigencia lo hacen sentir devastado.

7 Evaluación

El instrumento usado con mayor frecuencia para medir el sindrome de burn out,
independientemente de las características ocupacionales de la muestra y de su origen, es el
"Maslach Burnout Inventory" (MBI) (Maslach y Jackson, 1981). Es también uno de los
instrumentos que mayor volumen

de investigación ha generado. Casi se podria afirmar que a partir de su ela boración se

normaliza el concepto de quemarse por el trabajo, pues su defi nición más aceptada es el
resultado de la factorización del MBI, que en sus versiones iniciales se conceptualiza como
un sindrome caracterizado por baja realización personal en el trabajo, altos niveles de
agotamiento emocional y de despersonalización.
Según la tima edición del manual (Maslach, Jackson y Leiter, 1996), en la actualidad existen
tres versiones del MBI:

a) El MBI-Human Services Survey (MBI-HSS), dirigido a los profe sionales de la salud, es la

versión clásica del MBI (Maslach y Jackson, 1986). Está constituido por 22 items que se
distribuyen en tres escalas y miden la frecuencia con que los profesionales perciben baja
realización personal en el trabajo-RP- (tendencia a evaluarse negativamente, de manera
especial con relación a la habilidad para realizar el trabajo y para relacionarse
profesionalmente con las personas a las que atienden. 8 items), agotamiento emocional -AE-
(no poder dar más de sí mismo en el ámbito emocional y afectivo, 9 items) y
despersonalización -D (desarrollo de sentimientos y actitudes de cinismo y, en general, de

carácter negativo hacia las personas destinatarias del trabajo, 5 items). b) El MBI-Educators
Survey (MBI-ES) es la versión del MBI-HSS para

profesionales de la educación. Esta versión cambia la palabra paciente por alumno, reproduce
la misma estructura factorial del MBI-HSS, y mantiene el nombre de las escalas.

c) El MBI-General Survey (MBI-GS). Esta nueva versión del MBI presenta un carácter más
genérico, no exclusivo para profesionales, cuyo objeto de trabajo son personas. Aunque se
mantiene la estructura tridi mensional del MBI, esta versión sólo contiene 16 items y las
dimensiones se denominan "baja eficacia profesional", "agotamiento" y "cinismo".

En las tres versiones los items se valoran con una escala tipo Likert en la que los individuos
puntúan con un rango de 7 adjetivos (que van de "nunca" 101 a "todos los días" [6]) con qué
frecuencia han experimentado cada una de las situaciones descriptas en los items.

Mientras que en las subescalas de agotamiento emocional ("me siento emocionalmente

defraudado en mi trabajo", "cuando termino mi jornada de trabajo me siento agotado") y
despersonalización ("siento que me he hecho más duro con la gente", "siento que realmente
no me importa lo que les ocurra a las personas que tengo que atender profesionalmente") altas
puntuaciones corresponden a altos sentimientos de quemarse por el trabajo, en la subescala de
realización personal en el trabajo ("siento que puedo crear con facilidad un clima agradable
en mi trabajo", "creo que consigo muchas cosas valiosas en este trabajo") las bajas
puntuaciones corresponden a altos sentimientos de quemarse por el trabajo. Además, esta
subescala es independiente de las otras dos, de forma que sus componentes no cargan
negativamente en ellas. Por ello, no se puede asumir que la realización personal en el trabajo
(eficacia profesional) sea un constructo opuesto a agotamiento emocional y
despersonalización (cinismo).

Desde la perspectiva del diagnóstico, tanto el constructo de quemarse por el trabajo como
cada una de sus dimensiones son consideradas como variables continuas y las puntuaciones
de los individuos son clasificadas mediante un sistema de percentiles para cada escala. Los
individuos por encima del per centil 66 se incluyen en la categoría "alto", entre el percentil 33
y el 66 en la categoría "medio" y por debajo del percentil 33 en la categoría "bajo". De este
modo, un individuo que se encuentra en la categoría "alto" en las dimensiones de agotamiento
emocional y despersonalización (cinismo) y "bajo" para la realización personal en el trabajo
(eficacia profesional) puede ser categorizado como un individuo con altos sentimientos de
estar quemado.

Consecuencias

Las consecuencias del síndrome de quemarse por el trabajo pueden situarse en dos niveles:
para el individuo y para la organización (Gil-Monte y Peiró, 1997 81-95).

1) Dentro de las consecuencias para el individuo podemos establecer 4 grandes categorías:

a) Índices emocionales: uso de mecanismos de distanciamiento emo

cional, sentimientos de soledad, sentimientos de alienación, ansiedad, sentimientos de

impotencia, sentimientos de omnipotencia;

b) Índices actitudinales: desarrollo de actitudes negativas, cinismo,

apatía, hostilidad, suspicacia,

c) Índices conductuales agresividad, aislamiento del individuo, cambios bruscos de humor,

entado frecuente, frecuentes gritos, irritabilidad;

d) indices somáticos alteraciones cardiovasculares (dolor precordial, palpitaciones,

hipertensión), problemas respiratorios (crisis asmáticas, taquipnea, catarros frecuentes),
problemas inmunológicos (mayor fre cuencia de infecciones, aparición de alergias,
alteraciones de la piel), problemas sexuales (impotencia, anorgasmia), problemas musculares
(dolor de espalda, dolor cervical, fatiga, rigidez muscular), problemas digestivos (úlcera
gastroduodenal, gastritis, nauseas, diarrea), alteracio nes del sistema nervioso (jaquecas,
insomnio, depresión)

2) Respecto de las consecuencias que para la organización tiene el que sus individuos se vean
afectados de forma significativa por el síndrome

de quemarse se pueden citar los siguientes indices:

a) deterioro de la calidad asistencial.

b) baja satisfacción laboral; c) absentismo laboral elevado;

d) tendencia al abandono del puesto y/o de la organización,

e) disminución del interés y el esfuerzo por realizar las actividades laborales,

f)aumento de los conflictos interpersonales con compañeros, usuarios y supervisores;

g) disminución de la calidad de vida laboral de los profesionales.

Estrategias de intervención

Las estrategias de intervención para la prevención y tratamiento del síndrome de quemarse

por el trabajo pueden ser agrupadas en tres categorías: individuales, grupales y
organizacionales (Gil-Monte y Peiró, 1997).

Dentro de las estrategias del nivel individual, se recomienda el empleo de estrategias de

afrontamiento de control o centradas en el problema que previenen el desarrollo del síndrome
de quemarse por el trabajo. Por el contrario, el empleo de estrategias de evitación o de escape
facilita su apa rición. Dentro de las técnicas y programas dirigidos a fomentar las primeras, se
encuentran la utilización del entrenamiento en solución de problemas, el entrenamiento de la
asertividad y los programas de entrenamiento para manejar el tiempo de manera eficaz.

Se deben considerar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales y el

desarrollo de estrategias cognitivo-conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente
de estrés, evitar la experiencia de estrés o neutralizar las consecuencias negativas de esa
experiencia.

También pueden ser estrategias eficaces olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo,
tomar pequeños momentos de descanso durante el trabajo, y marcarse objetivos reales y
factibles de conseguir

En el nivel grupal la estrategia por excelencia es la utilización del apoyo social en el trabajo
por parte de los compañeros y supervisores (equipos de profesionales). A través del mismo,
los individuos obtienen nueva información, adquieren nuevas habilidades o mejoran las que
ya poseen, obtienen refuerzo social y retroinformación sobre la ejecución de las tareas y
consiguen apoyo emocional (consejos u otro tipo de ayuda), pero también incluye la
evaluación periódica de los profesionales.

Por último, es muy importante considerar el nivel organizacional, pues el origen del
problema está en el contexto laboral y, por lo tanto, la dirección de la organización debe
desarrollar programas de prevención dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la
organización. Las estrategias más relevantes para la prevención del síndrome de quemarse
por el trabajo, que pueden ser implantadas desde la dirección de la organización, deben tender
a eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar a su desarrollo.
Puede lograrse por medio de programas de socialización anticipada, por la implantación de
sistemas de evaluación y retroinformación y por la mejora de los procesos de desarrollo
organizacional.
Los programas de socialización anticipada pueden prevenir el choque con la realidad y sus
consecuencias. La filosofía que subyace a los programas de socialización anticipada es que el
choque con la realidad se experimente antes de que el profesional comience su vida laboral.
El choque se vivencia en un contexto "de laboratorio" que permite desarrollar estrategias
constructivas para enfrentarse con las expectativas irreales que se tienen.

La implantación de sistemas de evaluación y retroinformación para el desarrollo del rol se

centra en preparar para la ejecución futura, tiene como objetivo cambiar la ejecución a través
del autoaprendizaje y el crecimiento personal, se basa en el asesoramiento, en el
establecimiento de objetivos y en la planificación de carrera, asigna al evaluador el rol de
asesor y otorga a los profesionales un papel activo y de participación en el diseño de planes
futuros para la ejecución laboral.

Por último, el desarrollo organizacional es un proceso que busca mejorar las organizaciones a
través de esfuerzos sistemáticos y planificados a largo plazo, focalizados en la cultura
organizacional y en los procesos sociales y humanos de la organización que determinan el
clima de trabajo. El objetivo es mejorar los procesos de renovación y de solución de
problemas de una organización mediante una gestión de la cultura organizacional más eficaz
y colaborativa. El énfasis del desarrollo organizacional se sitúa en la formación de equipos de
trabajo eficaces (formación de grupos T).

Otras estrategias que se pueden llevar a cabo desde el nivel organizacional son reestructurar y
rediseñar el lugar de trabajo haciendo participar al personal de la unidad, establecer objetivos
claros para los roles profesionales, aumentar las recompensas a los trabajadores, establecer
líneas claras de autoridad, y mejorar las redes de comunicación organizacional.

Sin duda, todos los profesionales implicados en la gestión de recursos humanos en el ámbito
de la sanidad deben rener en cuenta que la primera medida para evitar la aparición del
síndrome es conocer sus manifestaciones. Por esta razón, los programas de formación son
una de las mejores estrategias para la prevención y tratamiento de esta patología y deben ser
implantados de manera sistemática y ofrecerse regularmente, en todas las organizaciones en
las que existan profesionales o grupos de riesgo susceptibles de desarrollar el síndrome de
quemarse por el trabajo.

Violencia Laboral: un acercamiento conceptual

Hacia una definición de la violencia laboral

Un primer paso hacia la conceptualización de esta problemática consiste en remitimos a lo

que la Organización Internacional del Trabajo (ILO, ICN y WHO, 2003) define bajo el rótulo
de "violencia en el ámbito de trabajo": aquellos incidentes en los que el personal es abusado,
amenazado o agredido en circunstancias relacionadas con su trabajo. Significativamente, tales
incidentes incluyen la participación en desafíos explícitos o implícitos a su seguridad,
bienestar o salud; y, lo que no es menor, la práctica del desplazamiento al y desde el trabajo-
commuting.

La definición, suficientemente abarcativa, engloba tanto la violencia fisica como la violencia

psicológica. Para la primera, se trata del uso de la fuerza física contra otra persona o grupo, lo
cual puede redundar en daño fisico, sexual o psicológico. La segunda, en cambio, consiste en
un abuso emocional, y está dada por el uso intencional de poder contra otra persona o grupo.
Este subtipo es capaz de generar consecuencias negativas en los niveles físico, mental,
espiritual, moral o social.

En la perspectiva de la OIT (ILO, ICN, WHO, PSI; 2003), la violencia psicológica incluye
prácticas como: a) el abuso; b) el mobbing; c) el hostiga miento; d) el hostigamiento sexual;
e) el hostigamiento racial; y f) la amenaza Como veremos en el siguiente apartado, son éstas
algunas de las posi bles tipificaciones de un fenomeno que, dada su complejidad y los
múltiples matices que suscita, es irreductible a una sola de ellas.

Los tipos de violencia en el ámbito de trabajo

Mobbing, bullying, acoso, acoso laboral, acoso moral, acoso psicológico, hostigamiento,
psicoterror laboral, entre muchos otros, son algunas de las nominaciones que suele ir
adquiriendo la violencia laboral al momento de delimitar subtipos de la misma.

A continuación presentamos una aproximación sintética a estas categorías:

Abuso
Para la OIT (ILO, ICN, WHO, PSI; 2003), consiste en un comporta miento que humilla,
degrada o implica una falta de respeto a la dignidad y al valor de un individuo.

Hostigamiento

Literalmente, harassment se traduce como "hostigamiento" Comprende cualquier conducta no

recíproca o indeseada basada en edad, sexo, orienta ción sexual, raza, lengua, religión,
creencia política, sindical u otra opinión, origen nacional o social, asociación con una
minoría, etc., y que afecta la dignidad de hombres y mujeres en el trabajo (OIT, 2003). Tiene
carácter repetido y su objetivo consiste en atormentar y/o frustrar a una persona
(Hirigoyen, 2008). Para Brodsky (1976), se da en una relación diadica, es decir, entre un
atacante y un atacado.

En la perspectiva de la OIT (2003), el hostigamiento puede subdividirse en sexual y racial.

El primero implica aquellos comportamientos de naturaleza sexual que no sólo son
indeseados, sino no recíprocos. Son ofensivos para la persona hostigada y generan una
sensación de amenaza, humillación o desconcierto. Esta modalidad de violencia es catalogada
como acoso sexual por González de Rivera (2005) Para el autor, puede adquirir tres formas
que varían de acuerdo con a) Que el acoso persiga un fin sexual, b) Que las referencias
sexuales sean utilizadas como instrumentos de humillación, intimidación o agresión, c) Que
se elija a la victima con motivos de su sexo.

El hostigamiento racial, en cambio, consiste en una conducta amena zante que toma por
base la raza, el color, la lengua, el origen nacional, la religión, la asociación con una minoría,
etc. También son comportamientos no recíprocos o indeseados que afectan la dignidad de
mujeres y hombres en el trabajo.

Amenaza
Promesa de uso de la fuerza física o el poder es decir, fuerza psicológica-, dando por
resultado temor a daño físico, sexual, psicológico u otras consecuencias negativas a los
individuos o grupos a los que las amenazas son dirigidas (OIT, 2003).

Acoso moral
Proceso intencionado y persistente que engloba: "toda conducta abusiva (gesto,
palabra, comportamiento, actitud..) que atenta, por su repetición o sistematización, contra la
dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o
degradando el ambiente de trabajo" (Hirigoyen, 2008: 19).

Sin recurrir a la agresión física, una persona intencionadamente y de manera

persistente daña psicológicamente a otra por medio de comentarios, actitudes, etc.
(González de Rivera, 2005).
Se trata de hechos que, tomados aisladamente, pueden no ser realmente graves, pero
cuya acumulación y frecuencia-microtraumatismos (Hirigoyen,2008) van delimitando efectos
psicológicos, sociales y orgánicos desestructurantes a corto y a largo plazo. Dependiendo del
medio socio-cultural y del sector profesional, la agresión tiende a la desmoralización de la
víctima. Para Hirigoyen (2008: 17). "La elección del término moral significa una toma de
postura. Se trata, efectivamente, de bien y de mal, de lo que se hace y de lo que no se hace, de
lo que consideramos aceptable en nuestra sociedad y de lo que rechazamos".

Whistleblowing

Al modo de una represalia, se trata de una forma de acoso dirigida a acallar a quienes
denuncian las irregularidades o disfunciones del sistema. Quien reclama, razonablemente, lo
hace por una preocupación respecto de la legalidad de las prácticas y condiciones de trabajo
(ILO, 2000); pero su denuncia es desestimada, tratada como errónea o falsa. Es en la reacción
de la parte denunciada donde se inicia el acoso como venganza.

Lijime

Término japonés para el acoso que abarca las presiones grupales ejercidas para la formación
de los ingresantes a la organización y/o la adaptación de aquellos trabajadores que funcionan
como elementos perturbadores. Como sostiene Hirigoyen (2008: 75-76), "el iijime es, ante
todo, un instrumento de control social".

Bullying/ Mobbing

Comportamiento ofensivo, repetido y sostenido en el tiempo, tendiente a la humillación o al

desmerecimiento de un trabajador o grupo (OIT, 2003).

Dados los debates teóricos en torno a la especificidad de su conceptualización,

desarrollaremos ambos tipos en profundidad en el apartado siguiente.

El bullying y el mobbing: distancias y acercamientos

El bullying

Traducido como "intimidación", el bullying remite a maltratos y humillaciones de carácter

individual. Para Hirigoyen (2008. 72-73), "Va desde las burlas y la marginación hasta
conductas de abuso con connotaciones sexuales o agresiones físicas".

Por tratarse de un tipo de ofensa más amplia, que excede el ámbito organizacional, su
gravedad depende más de los efectos sobre la víctima que del acto de violencia en sí La
principal diferencia entre el bullying y el conflicto "normal" radica en la frecuencia y
duración de las conductas hostiles -y no tanto en qué hace el atacante ni cómo lo realiza. El
bully es un agresor que, solo o liderando un grupo, persigue y atormenta a un individuo más
débil (González de Rivera, 2005). La víctima de intimidación experimenta una sensación de
rechazo social, de no-pertenencia-lo que en el caso de los niños y adolescentes obstaculiza su
construcción identitaria. Se trata de conductas persistentes, repetidas y continuas que van
dirigidas hacia uno o más individuos: "El bullying es entonces una forma de hostilidad o
agresión interpersonal, de conducta anti-social en el ámbito de trabajo" (Salin, 2003: 1215),

Algunas de las conductas negativas comprendidas en el bullying son: el aislamiento

social, los rumores, el ataque a la vida privada de la víctima o a sus actitudes, la crítica
excesiva, el monitoreo excesivo, el menoscabo de información, la privación de
responsabilidades, la agresión verbal -la violencia física es poco común.

Subyace a esta perspectiva la percepción por parte de la víctima de un desequilibrio de poder

(Salin, 2003: 1214-1215), un abuso de poder o un abuso de la posición que el atacante ocupa
(Rayner et al., 2002, citado en Vega y Comer, 2005: 103). Ello hace del bullying un
fenómeno por momentos impredecible pero siempre injusto.
Seguimos nuevamente a Salin (2003) para mostrar algunos de los factores asociados al
desarrollo de este fenómeno, aclarando que el mismo no puede reducirse a la sola presencia
de las siguientes variables:
- Estructuras y procesos habilitantes: percepción de un desequilibrio de poder, costos,
implicancias y consecuencias del araque percibidos como bajos; insatisfacción y frustración.

- Estructuras y procesos motivantes: competencia interna; sistema de premios,

bonificaciones y beneficios esperados; burocracia y dificultad para suspender o despedir a
los/as trabajadores/as.

- Procesos precipitantes, circunstancias activantes: crisis y reestructuración; otros cambios

organizacionales-achicamiento, recorte de costos, re-ingenierización, etc.-, cambios en el
management o en la composición de los grupos de trabajo.

En cuanto a sus consecuencias, acordamos con las posturas que señalan un "más allá" del
impacto sobre la víctima. Sin menoscabar los estragos subjetivos y físicos sufridos por
quienes son objeto de bullying muchos de los cuales consisten, en el peor de los casos, en
resultados irreversibles-, señalamos también efectos organizacionales y sociales. Seguimos
aquí a Vega y Comer (2005), pero alterando el orden de su jerarquización para ponderar el
impacto subjetivo como el primero a ser considerado

1.Nivel individual: el bullying afecta considerablemente la salud y el bienestar personal. Se

asocia a estados de depresión, ansiedad, estrés, insomnio, efectos psicosomáticos, entre otros.

2 Nivel organizacional: en una suerte de "efecto dominó", comienza por el hecho de que
los/as trabajadores/as acosados/as abandonen la organización. A ello le sigue una reducción
en la productividad y una consecuente baja en los potenciales de creatividad e innovación Sin
lugar a dudas, "El mayor costo organizacional es la pérdida de personal calificado" (Vega,
Comer, 2005: 106).

3.Nivel social: alienación, desempleabilidad, apatía, trámites legales y juicios son algunas de
las implicancias socio-económicas del bullying.

El mobbing

En la definición del Leymann (1996: 4), "El Psicoterror o Mobbing en la vida laboral
conlleva una comunicación hostil y desprovista de ética que es administrada de forma
sistemática por uno o unos pocos individuos, principalmente contra un único individuo,
quien, a consecuencia de ello, es arrojado a una situación de soledad e indefensión
prolongada, a base de acciones de hostigamiento frecuentes y persistentes (definición
estadística: al menos una vez por semana) y a lo largo de un prolongado periodo
(definición estadística: al menos durante seis meses). Como consecuencia de la alta
frecuencia y larga duración de estas conductas hostiles, tal maltrato se traduce en un
enorme suplicio psicológico, psicosomático y social."

Como la OIT (2003) sintetiza, el mobbing consiste en un fenómeno de grupo dirigido a un

individuo: acciones hostiles y de carácter ofensivo que son frecuentes y repetidas, y pueden
llevar a la exclusión del trabajador de la organización. Para los integrantes del Equipo de
"Asistencia a las víctimas de acoso moral en el trabajo", las acciones pueden ser ejercidas por
una o más personas, y se dan en una relación asimétrica de poder (Filippi et al. 2009: 5).

El mobbing puede ser.

● Vertical descendente: de los superiores a los subordinados;

●
● Vertical ascendente de los subordinados a los superiores;
●
● Horizontal: entre pares de un mismo nivel o área.

Dentro del mobbing vertical, Deitinger (2006) distingue dos tipos: el "estratégico" y el
"bossing".

El primero consiste en el modo en que las empresas principalmente privadas- alejan a

aquellas personas que se han convertido en una "molestia" para la organización. Los ejemplos
aportados por la autora remiten a trabajadores/as que se han vuelto demasiado costosos, o
pertenecientes a áreas que van a ser modificadas o eliminadas, o quienes ya no están a la
altura de las exigencias organizacionales por causas como embarazos, enfermedades graves,
etc.

Por otro lado, Deitinger señala que el segundo tipo sería más caracteris tico de las
organizaciones públicas. En este caso, se trata más de la percepción -por parte del superior-
del subordinado como un potencial "peligro" para su carrera profesional: "El conflicto puede
nacer de miedos, celos, divergencias laborales o culturales, estilos de vida no compartidos"
(Deitinger, 2006: 6)

Los efectos del mobbing pueden ser diversos y darse en diferentes ni veles. También varían la
intensidad y las consecuencias a largo plazo de los mismos según el tipo y duración de la
violencia y las estrategias personales de afrontamiento (Lazarus y Folkman, 1986).

- A nivel psico-físico, suelen referirse la depresión, el insomnio, los ataques de pánico, la

angustia y la ansiedad como algunas de las patologías psíquicas más frecuentemente
experimentadas, mientras que en el área física son recurrentes las migrañas, la tensión
muscular y los malestares gastrointestinales (Filippi et al., 2009).

- En términos de la situación laboral, Leymann (1996: 6) señala cinco posibles efectos del
mobbing sobre las víctimas. Seguimos punto a punto su enumeración de tales efectos, que
afectan las posibilidades del trabajador para:

1. Comunicarse adecuadamente: coartación de los canales de comunicación; silenciamiento;

aislamiento; amenazas, ataques verbales referidos a la calidad del trabajo.
2 Mantener contactos sociales: obstaculización de las interacciones por la vía de la reclusión
a lugares aislados, prohibición por parte de las autoridades de comunicaciones con la víctima;
"ninguneo": "vacío":
3.Mantener su reputación personal: chismes, burlas y/o ridiculizaciones de base étnica,
gestual o por discapacidad.
4. Mantener su situación laboral: asignación de tareas sin sentido, denegación de adjudicación
de tareas.
5. Mantener su salud física: asignación de trabajo peligroso, agresión fisica, acoso sexual.

Paralelamente, el habitual funcionamiento organizacional puede ver se dificultado, en tanto

pueden aumentar las dimisiones, los despidos, las jubilaciones anticipadas, los gastos
sanitarios, etc. A la disminución de la productividad y la conformación de un clima
intolerable pueden sumarse también otras consecuencias negativas, como el gasto que
comporta el proceso de selección, contratación e inducción de nuevo personal (Deitinger,
2006).

La vida familiar también puede verse afectada como consecuencia de la situación laboral de
mobbing (Filippi et al., 2009). Como señala Deitinger (2006: 10), "El sujeto lleva al interior
de su ámbito familiar el propio estado de insatisfacción, y no son raros los transtornos (sic) de
las relaciones sociales los casos de separación y divorcio y a veces los transtornos (sic) del
desarrollo psicofísico de los hijos".

Apunta a la estandarización.
Se caracteriza por presentar:
- Tareas de especialización muy rutinarias.
- Formalización elevada.
- Departamentalización funcional.
- Centralización de la autoridad.
- Extensión de control pequeña.
- La toma de decisiones se rige por la cadena de mando.
Ventajas: habilidad para realizar actividades estandarizadas con gran eficacia.
Desventajas: problemas para enfrentar cambios.

Presenta un escaso nivel de elaboración.

Se caracteriza por:
- Un bajo nivel de departamentalización.
- Extensiones de control amplias.
- La autoridad se encuentra centralizada en una sola persona.
- Formalización escasa.
Ventaja: sencillez de la estructura.
Desventaja: es para organizaciones pequeñas. No sirve para organizaciones complejas.