Administración

GUIA DE ESTUDIO
CURSO ADMINISTRACION

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Administración

INDICE

Introducción General 3
Tema 1. Naturaleza de la administración. 6
Unidad didáctica 1. La actividad directiva, su carácter clasista y su desarrollo 6
en la práctica social.
Unidad didáctica 2. Evolución histórica de la actividad directiva. 22
Tema 2. La dirección como proceso. 41
Unidad didáctica 3. La dirección como proceso

Tema 3. El proceso de toma de decisiones. 71

Unidad didáctica 5. La toma de decisiones. 71

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INTRODUCCIÓN GENERAL

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el participante estará en capacidad de:
Aplicar la concepción científica con enfoque político ideológico a la interpretación y solución de los
problemas de la realidad económico - social del país en el ámbito de su organización, acorde a los
principios de nuestra sociedad socialista, con creatividad, en la conducción de su proceso de
funcionamiento con eficiencia y eficacia.

CONOCIMIENTOS PREVIOS Y HABILIDADES

Ninguno

TEXTO BASICO O FUENTES DE INFORMACIÓN BÁSICA.

 Colectivo de Autores, Guía de Estudio Administración
 Koontz, Harold. Administración una perspectiva global. 2000
 Libro Electrónico. Administración. CETDIR. Cuba 2007.
RECOMENDACIONES
Para el cumplimiento exitoso de los objetivos previstos, se recomienda realizar todos las autoevaluaciones,
trabajos y grupales y ejercicios previstos, que contribuirán al logro de los objetivos previstos en el curso.

TEMARIO
Tema I: Naturaleza de la Administración
Unidad 1. La actividad directiva, su carácter clasista y su desarrollo en la práctica social. Concepto de
dirección. Contenido del trabajo directivo. Análisis de diferentes enfoques: Enfoque clásico (Henry Fayol).
Enfoque de las destrezas directivas (Robert Katz) Enfoque de los roles directivos (Henry Mintzberg).
Unidad 2. Antecedentes y evolución de la administración. El Estado, La Revolución Industrial. La Escuela
clásica: La Teoría de la Administración Científica y La Teoría Clásica de la Organización. Escuela de las
ciencias del comportamiento. La Escuela cuantitativa. Tendencias contemporáneas.
Tema II: El proceso de Administración.
Unidad 3. El proceso de la administración: sus etapas o funciones básicas. El ciclo directivo. La función de
planeación. Objetivos y tareas de la planeación como función de dirección. Niveles de la planeación:
estratégico, táctico y operativo. Tipos de planes. La función de organización. La organización como

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proceso. La función de mando o dirección. La función de control. Vínculo entre las funciones de planeación
y control. Los pasos o fases del control. Las técnicas de control.
Unidad 4: La administración del tiempo de trabajo del directivo. Principales técnicas.
Tema III: La toma de decisiones.
Unidad 5: Las decisiones en el proceso de dirección. Definición, problemas y oportunidades en la toma de
decisiones. Calidad y aceptación en la toma de decisiones. Errores más comunes en la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones. El proceso de solución de problemas. La racionalidad en el proceso de
toma de decisiones. Problemas y decisiones: decisiones programadas y no programadas. El riesgo y la
incertidumbre en la toma de decisiones.

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ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Tema I: Naturaleza de la Administración
Unidad Didáctica 1. La actividad directiva, su carácter clasista y su desarrollo en la práctica social.
Objetivos específicos:
 Fundamentar la importancia de la naturaleza de la actividad directiva.
 Analizar las condiciones que tienen lugar en el contexto en que se desempeña la organización.
Requisitos Previos.
No son necesarios.
Introducción a la Unidad.
La actividad a la que está referida el presente curso, recibe varias denominaciones; en la diversidad de
publicaciones de la literatura especializada la encontramos, indistintamente, bajo los términos de: dirección,
gerencia, supervisión, gobierno, administración. En cualquiera de los casos, no se hacen distinciones
básicas por lo que, en lo sucesivo, usaremos uno u otro término.
En la presente Unidad Didáctica abordaremos el siguiente contenido:
Concepto de administración. Contenido del trabajo directivo. Análisis de diferentes enfoques: Enfoque
clásico (Henry Fayol). Enfoque de las destrezas directivas (Robert Katz) Enfoque de los roles directivos
(Henry Mintzberg).
Desarrollo de orientaciones para el estudio.
¿Cuando surge la dirección?
La actividad de dirección tiene sus premisas de surgimiento en las formas incipientes de
cooperación, especialización y división social del trabajo que tuvieron lugar en la Comunidad
Primitiva.
Devino en actividad laboral o función independiente de la ejecución del proceso productivo -asignada a una
persona para coordinar y encaminar los esfuerzos de los colectivos dirigidos a un fin-, con un carácter
clasista y se desarrolló su objeto y método de estudio, conformando también su carácter científico, integral
y complejo, hasta nuestros días, a partir de las formas generales de influencia consciente, sistemática y
estable del objeto de dirección sobre el sujeto dirigido, que se adoptaron durante la sucesión de las
diferentes formaciones económicas sociales por las que ha pasado la historia de la humanidad.
La teoría de la Administración, surge como resultado del desarrollo y aumento de la complejidad en el
proceso de producción, al alcanzar determinado tamaño las organizaciones y hacerse más difícil el trabajo
de su conducción al abarcar esta un gran número de personas. Por ello la necesidad de la dirección,
indicada por Marx en su obra cumbre El Capital al decir que: “Todo trabajo directamente social o colectivo
en gran escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre

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las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan del organismo productivo
total, a diferencia de los que realizan los órganos individuales1.

Actividad:
Interpreta la siguiente frase, desde el punto de vista de la
1 importancia de la dirección. “Un violinista se dirige el solo,
pero una orquesta necesita director”.

¿Es la dirección una ciencia?

 La dirección es esencialmente necesaria para alcanzar los objetivos en toda forma de
cooperación organizada, así como en todos los niveles de organización empresarial. Se basa en el
aprovechamiento de las leyes objetivas (principios y métodos que regulen el sistema sobre el cual se
influye) y en ella participan los
órganos estatales y sociales. Desde
este punto de vista es que se
considera ciencia. El hecho de
nutrirse de las leyes y principios de
otras ciencias como la psicología, la
matemática, la filosofía, el derecho,
entre otras, denota el carácter
multidisciplinario de la ciencia de la
Administración. Sin embargo, a
pesar de ser ciencia, puede también
considerarse arte ¿por qué? El arte de la dirección está en la forma en cómo se aplican los conocimientos
científicos a cada realidad organizacional y depende de múltiples factores como los económicos, políticos,
sociales, entre otros. Así, cuando una misma situación se presenta en dos o más organizaciones
diferentes, se pueden aplicar distintas soluciones para cada una, teniendo en cuenta sus particularidades
específicas. Esto demuestra que en la Dirección no existe una verdad absoluta sino que es relativa en
función de las condiciones específicas y el contexto en que se tomó la decisión.
Por ello es que la Administración se considera como ciencia y también como arte.
Pero para su correcta aplicación hay que tener en cuenta la existencia de principios entre los que se
encuentran: los técnicos organizativos o generales y los sociopolíticos o específicos de nuestro sistema
socialista. Ver cuadro 1.

1
El Capital T.1.Carlos Mar. Editorial C. Sociales. ICL. La Habana, 1973. p.286.

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Cuadro 1. Principios de la Dirección.

 Principios técnico-organizativos:
 1. Enfoque sistémico.
 2. Orientación a objetivos.
 3. Unidad de dirección.
 4. Unidad de mando.
 5. Límite del control.
 6. Carácter ininterrumpido del mando.
 7. Correspondencia entre autoridad, medios y responsabilidad.

Si bien las organizaciones que se constituyen sirven a la comunidad y a la sociedad mediante los objetivos
que se plantean, los resultados que obtienen, el conocimiento que aportan y preservan, y las carreras que
ofrecen a las personas, si éstas no se administran no pueden funcionar, mantenerse y desarrollarse. Los
éxitos y fracasos de las organizaciones dependen, en gran medida, del mejor o peor ejercicio de la
actividad directiva.
Pero ¿Qué es la administración?
UNA ACLARACIÓN NECESARIA: En nuestro país, ha surgido cierta confusión entre los términos
dirección y administración, la cual en gran medida ha estado determinada por problemas en las
traducciones del término y la aplicación práctica que a los mismos se les otorga. La Administración
proviene de dos vocablos del latín ad que representa dirección o tendencia y minister que significa
subordinación y obediencia; de allí que se le asocie también con gobernar de donde proviene su más
cercana connotación. La acepción de dirección tal y como la entendemos en esta ciencia, proviene de
management y aunque muchos coinciden en que es difícil traducirla exactamente se deriva
etimológicamente de manus que significa manos y por ende manejar. Por ejemplo, en nuestro país, no es
lo mismo un director que un administrador. El Administrador se reserva para designar los cargos de menor
jerarquía. Por ello, es necesario dejar establecido que, para nuestros fines al menos, administración y
dirección son sinónimos y pueden emplearse indistintamente. Así lo encontrará a lo largo del curso y del
programa académico.
Entre las definiciones de Administración más difundidas entre nosotros, y en general internacionalmente, se
encuentra la de Stoner y la de Koontz. Que la identifican con “El proceso de planear, organizar, liderar y

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controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos” 2.
Para Koontz y Weirich, la administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las
personas, trabajando en grupo, alcancen con eficiencia las metas seleccionadas.
Esto implica:
1. Los administradores realizan funciones administrativas (planificar, organizar, mando y control).
2. Se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Es aplicable a los administradores de todos los niveles.
4. La administración se ocupa de la eficacia, eficiencia y productividad.
El concepto aportado por
Carnota, denota que Dirigir es
Recursos Productos
“Convertir recursos en Humanos
resultados” ¿Cómo
podemos comprender el Recursos
Materiales
Organización
proceso?
Servicios
Una organización tiene Recursos
Financieros
determinadas entradas
(inputs) que pueden ser Figura 2

recursos materiales,
humanos y financieros, los cuales ellas transforma y los devuelve al entorno como productos o servicios
(ver figura 2) y es precisamente el proceso de transformación donde la dirección cobra vida llevando a que
el directivo logre con su accionar el cumplimiento de las metas previstas.
Los aspectos que más se destacan en las diversas definiciones de administración que se encuentran en la
literatura especializada son de manera sintética los siguientes:
 Es un proceso.
 Existencia de objetivos.
 Jerarquía (estructura)
 Eficiencia de la actividad.
 Hacer a través de otros.
 Coordinación de recursos.
 Es información, decidir, influir.

2
Administración. 5ta Edición, S/Editorial. P.4

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En realidad, la dirección está asociada con todos los aspectos antes indicados, de manera que las múltiples
definiciones están dadas en gran medida por el interés de sus autores en destacar uno u otro aspecto de la
misma en función del propósito directo que abordan.

Para profundizar en la definición de dirección consultar el capítulo 1 del

libro Administración una perspectiva global, y el libro electrónico de
administración, carpeta bibliografía básica del curso.

Actividad:
3 Consulte el ejercicio “Definiciones de dirección” ubicado en el tema 1
unidad 1 y responda las preguntas que al final aparecen.

  ¿Cuál es el contenido del trabajo directivo?

El contenido administrativo tiene que ver con el trabajo que realiza el directivo, de acuerdo al
poder (condiciones personales) que lo habilita para el cargo y a la autoridad (facultades oficiales)
que se le confiere con el mismo.
  La concepción sobre el contenido del trabajo administrativo ha evolucionado progresivamente. Producto
de la experiencia y las nuevas exigencias del entorno cada vez más "turbulento", se ha transitado de un
paradigma tradicional (la administración centrada en el ámbito interno de la organización,  basada en la
teoría económica y de la EFICIENCIA como indicador característico), a considerar un nuevo paradigma en
el que el ámbito externo es el punto de referencia vital para el DESEMPEÑO de la actividad de dirección y
la EFICACIA el indicador por excelencia para encauzar el éxito y supervivencia de la organización.
   ¿Qué es desempeño administrativo, eficiencia y eficacia?
Desempeño administrativo: medición de qué tan efectivo y eficiente es un administrador, qué tan
bien determina o logra objetivos convenientes.
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia

Eficiencia: Eficacia:

Énfasis en los medios Énfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Lograr objetivos

Ahorrar gastos Aumentar creación de valores

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados

"Asistir al templo" "Practicar los valores religiosos"

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Enfoque reactivo (del pasado al presente) Enfoque proactivo (del futuro al presente)

¿Pregunta principal?
¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

  "El administrador que logra minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas está obrando
de manera eficiente".
  "El administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas, escoge los objetivos
apropiados".
  "... antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qué es lo que hay que hacer"

Para profundizar en las definiciones de dirección consultar en el CD de apoyo,

tema 1 unidad 1 el material “La eficiencia, eficacia y efectividad”.

Actividad:
4 A partir de los conceptos eficiencia, eficacia y efectividad, seleccione que
actividades son susceptibles de ser perfeccionada en su labor para buscar
mejor desempeño directivo.

Enfoques para abordar el contenido del trabajo directivo.

  1. Enfoque clásico o funcional (¿qué hacen los directivos?). Tiene sus antecedentes en los
trabajos del empresario y teórico de la Administración, el francés Henry Fayol, quien en 1916
identificó como funciones de la administración: la planificación, la organización, la coordinación, la
dirección, y el control.
Este enfoque perduró por décadas, pero los cambios que se produjeron en el entorno empresarial, por
nuevas condiciones de inestabilidad e incertidumbre, generaron nuevas interrogantes y nuevos enfoques
de muchos especialistas acerca del contenido del trabajo administrativo. No obstante, los estudios de Fayol
constituyeron importante premisa para poder referenciar el término directivo como el responsable de llevar
a cabo las cuatro actividades principales de la administración (planificación, organización, mando y control)
y que surgieran formas de clasificar a los diferentes tipos de directivos.
  Una forma frecuente de clasificación de los tipos de directivos, es:
 Por su nivel en la organización:
Administradores de base (baja dirección).
Mandos intermedios (nivel medio)
Alta Dirección (alto nivel)
 Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan:
Funcionales

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Generales.
Administradores de nivel de base: sólo son responsables del trabajo de los empleados operativos y no
supervisan a otros administradores; componen el nivel primario o inferior en la jerarquía de la organización.
  Administradores de nivel medio: son responsables de otros administradores y en ocasiones de algunos
empleados operativos; dirigen las actividades que cumplen con las políticas de la organización y son los
encargados de equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados.
  Administradores de alto nivel: son responsables de la administración global de la organización; establecen
políticas generales y guían la interacción de la organización con su ambiente externo.
  Administrador funcional: es responsable de una sola actividad en la organización, como producción,
finanzas o gestión de recursos humanos. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto
común de actividades.
  Administrador general: es responsable de todas las actividades como producción, ventas, mercadotecnia
y finanzas, de una organización como una empresa, de una compañía, de una subsidiaria o una división
independiente. También los denominamos como “cuadro centro”.
  En la realización de las tareas administrativas, todos los directivos de cualquier nivel necesitan planificar,
organizar, dirigir y controlar. Las diferencias que, en tal sentido, se dan entre ellos están relacionadas con
el tiempo que le dedican a dichas actividades, ya sea por la clase de organización que dirigen, el tipo de
puesto que desempeñan y el nivel jerárquico que ocupen.
 Otros elementos importantes que distinguen el desempeño del trabajo administrativo son: las destrezas y
los roles de los directivos.
  2. Enfoque de las destrezas administrativas (¿cómo lo hacen?)
 Habilidad es la "capacidad para hacer una cosa", son sinónimos: destreza, capacidad, arte, competencia,
aptitud, maña, entre otros. Supone, además de conocimientos sobre una cosa (conceptos, procesos,
técnicas, sus interrelaciones con "otras cosas"), la posibilidad de aplicar las mismas de manera efectiva, en
las circunstancias que resulte necesario, y su conversión en métodos de trabajo y de comportamiento
habituales.
 Robert Katz, plantea que los directivos debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y
conceptuales.
 La destreza (habilidad) técnica, como capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de
una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo que el llama la
"mecánica de su trabajo". Esta implica: conocimiento de lo especifico del "negocio", y de las técnicas para
desarrollar la "mecánica del trabajo" del ejecutivo.
La destreza (habilidad) humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como
grupos y de entenderlos y motivarlos.

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La destreza (habilidad) conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de
la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como un todo.
 La destreza conceptual, más que una habilidad, supone el desarrollo de una forma de pensamiento,  un
modo de enfocar las situaciones, cuya base metodológica, de la que se trata en el Tema II de esta
asignatura, es la teoría del "análisis de sistemas" aplicada a la administración y que, en los conceptos más
modernos sobre la administración toma cuerpo en el denominado "enfoque estratégico", que es mucho más
que la planeación estratégica.

¿Tienen la misma importancia estas destrezas en los distintos niveles de la organización?

Alta Dirección Habilidad

conceptual
Mandos Intermedios Habilidad
Humana
Habilidad
Baja Dirección técnica

Claro que no. Al respecto "Katz afirma que, pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una
buena administración, su importancia relativa para un administrador, en particular, depende del nivel que
ocupe en la organización. La destreza técnica es muy importante en los niveles inferiores de la
administración; en contraste, la capacidad humana es importante para los administradores a cualquier
nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con otros, la habilidad que posean para
detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más importante que su propia calificación técnica.
Por último, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un
sistema administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad"
3. Enfoque de los roles administrativos (¿qué hacen realmente los directivos al desempeñar sus cuatro
funciones básicas?) Identifica "papeles" (roles) como un conjunto organizado de comportamientos que
asumen los directivos.
 La primera investigación con este enfoque, de importante reconocimiento internacional, fue realizada por
Sune Carlson, quien cuestionó el enfoque funcional y estudió (Suecia, década del 40) cómo utilizaban el
tiempo un grupo de directivos de diferentes organizaciones públicas y privadas. Algunas de las
conclusiones a que Carlson llegó con dicha investigación, fueron: el trabajo de los directivos es muy variado
y difícil de "atrapar", es más un arte práctico que una ciencia aplicada a casos particulares, trabajan con
mucha intensidad muchas horas del día, tienen numerosos contactos personales dentro y fuera de la

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organización, pueden dedicar muy poco tiempo a "trabajar solos", y lo hacen en intervalos, tienen mucha
carga de trabajo, muchas tensiones y pocas oportunidades de compartir con su familia y amigos, entre
otras cosas.
 Las respuestas a ¿qué hacen realmente los directivos? y ¿qué habilidades deben desarrollar para un
trabajo efectivo? alcanzaron una connotada comprensión con los estudios de Henry Mintzberg (1975), a
pesar de la confrontación evidente conque él enfoca su trabajo con respecto a las funciones básicas de
dirección y que le ha convertido en centro de numerosas críticas.
 Como parte de los resultados de su investigación, Mintzberg planteó que el trabajo del directivo se puede
describir en función de diversos "papeles (roles)" o conjunto organizado de comportamientos. Estos
papeles los agrupa en cuatro categorías:
1. Papeles interpersonales.
2. Papeles informativos.
3. Papeles decisorio
4. Papel negociador.
 Papeles interpersonales
     - Representante (de la entidad, del colectivo, de los accionistas)
     - Líder (motivar y animar a los subordinados)
     - Enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro)
Papeles informativos
     - Monitor (Seguimiento: buscar información "afuera" y "adentro" de la organización)
     - Difusor (divulgación: distribuye información a la organización)
     - Portavoz (vocero: transmite información a personal ajeno a su propia área de trabajo; mantiene bien
informado a los superiores)
Papeles decisorios
     - Emprendedor (toma decisiones para mejorar su unidad, adaptarla a los cambios del entorno)
     - Resolver problemas (decisiones para el manejo de contratiempos)
     - Asignador de recursos (decisiones en que ha de balancear los diversos objetivos y múltiples
necesidades de recursos)
Papel negociador
     - Mediador (al negociar compromisos, resolver divergencias internas o que atañen a organizaciones
externas)
  Mintzberg alertó que los papeles (roles) que él describe no se pueden separar fácilmente, forman un todo
integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel: los directivos
de venta, preferentemente juegan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios; y los de staff,

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los informativos. Según este especialista, "La capacidad para reconocer el rol correcto que debe asumir en
cada situación y la habilidad para cambiar de rol con facilidad son características de un administrador
efectivo"
 Los enfoques sobre el contenido del trabajo directivo, cada vez más, se han enriquecido producto de
diferentes investigaciones, cuyos resultados cuestionan y rompen paradigmas, dando paso a nuevas
percepciones del problema.
 Las condiciones de la competencia internacional han generado nuevas exigencias a la administración; lo
cual conlleva a la necesidad sistemática de replantearse con nuevos  objetivos el esclarecimiento no sólo
de "qué hacen", sino también la actualización constante de lo que "debe saber" (conocimientos), lo que
"debe saber hacer" (habilidades) y lo que "debe saber ser" (sistema de comportamientos) el directivo. Para
enfrentar los nuevos desafíos de la administración actual, los administradores requieren visión, ética,
respeto a la diversidad cultural y sólida capacitación.
 Necesidad de visión: reconocer y alentar el cambio, tratar de anticiparse a los problemas antes de que
ocurra; intentar apreciar cómo el cambio crea oportunidades de expansión y crecimiento. Para hacerlo, los
administradores deben ser flexibles y tienen que desarrollar una perspectiva amplia de su organización, de
sus objetivos, y qué es lo que debe hacerse para lograrlos.
 Necesidad de valores y ética: conocer y obrar con equidad y trato justo con respecto a los derechos, y de
quien es, o debería ser beneficiado o perjudicado con una acción.
 Respeto a la diversidad cultural: ofrecer igualdad de oportunidades, confianza en los empleados más
talentosos, sin distinción de diferencias raciales, culturales o de sexo.
 Capacitación: adquirir conocimientos de administración.
 
En resumen, cada vez más los cambios y nuevos enfoques sobre el desempeño administrativo apuntan
hacia la necesidad de aplicar las nuevas percepciones en el trabajo de los directivos (ver resumen en
láminas: "Cambios e impactos en las organizaciones").
 

Estudiar el artículo ¿Qué hacen los directivos? contenido en tema 1

unidad 1.

Para profundizar en el estudio de las habilidades que requiere un

directivo estudiar el artículo 10 HABILIDADES DIRECTIVAS. ¿POR
QUÉ? ¿PARA QUE? ¿COMO? Contenido en tema 1 unidad 1.

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Administración

5 Actividad: Para analizar en grupo

Conteste el ejercicio Situaciones para analizar contenido tema 1 unidad
  1en el que se le presentan 4 situaciones para analizar los enfoques para
abordar el contenido del trabajo directivo.

 Resumen de la Unidad Didáctica:

La Dirección es una necesidad de la sociedad en cualquier nivel de su desarrollo y es producto del carácter
social del trabajo. A principios del pasado siglo la Dirección se independiza y se definen sus objetivos,
principios y funciones (vinculado al desarrollo de las Fuerzas Productivas).
El contenido de la dirección se expresa mediante las funciones: Planeación, Organización, Mando y
Control, las cuales constituyen un ciclo. Cualquier actividad humana que se realice con sensatez, requiere
la aplicación de las funciones del ciclo directivo.
La dirección es la influencia consciente que ejerce el sujeto de dirección sobre su correspondiente objeto
de dirección, coordinando su actividad orientada a la consecución de fines racionalmente establecidos, a
través de métodos basados en las leyes que rigen el fenómeno sobre el cual se influye, y tomando en
cuenta las condiciones reales (ambientales y culturales) concretas en que éste se manifiesta, con una
sólida fundamentación científica y maestría en el ejercicio de la conducción de los hombres.

INFORMACIÓN SOBRE LA PROXIMA UNIDAD DIDACTICA.

En la próxima unidad analizaremos la evolución histórica de la actividad directiva, sus
principales características por épocas y escuelas y su aplicación a nuestro contexto.

Tema I: Naturaleza de la Administración

Unidad Didáctica 2: Evolución histórica de la actividad directiva.
Objetivos específicos:
Al finalizar la presente unidad didáctica usted debe ser capaz de:
 Identificar el trabajo administrativo a través de diferentes enfoques.
 Reconocer el origen y la evolución de la Teoría de la Administración y los factores que han motivado
su desarrollo.
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDACTICA:
¿Cuáles son los antecedentes de la Administración?

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Los antecedentes de la administración podemos situarlos a partir de las primeras manifestaciones de vida
comunitaria del hombre, cuando la propia incapacidad del individuo lo llevó a agruparse con otros que
tenían sus mismas limitaciones, para obtener los beneficios de la colaboración y ayuda de los demás. Aun
las tribus más simples de cazadores y recolectores reconocían y obedecían a un líder o a una jefatura
responsable de tomar decisiones y de velar por el bienestar del grupo.
O sea, ya en los albores de la historia surgió la necesidad de la dirección en tres esferas de la actividad
humana: la política, debido a la necesidad de establecer y mantener el orden en una comunidad o grupo; la
económica, vinculada con la búsqueda, producción y distribución de los limitados recursos (armas,
instrumentos de trabajo, ropa, vivienda, la caza, la pesca, etc.); y por último, la defensa (contra enemigos y
animales salvajes).
Posiblemente, los antecedentes complejos más antiguos de la dirección deben buscarse en el surgimiento
y desarrollo del Estado, como consecuencia del proceso de desarrollo de las fuerzas productivas, la
descomposición de la comunidad primitiva, el surgimiento de la propiedad privada y la aparición de las
clases sociales y un vuelco en las relaciones de producción se produce a partir de la Revolución Industrial
como fenómeno socio-económico, significó la transformación de las relaciones feudales en capitalistas, la
transformación del trabajo manual en mecánico.
Así comienzan a proliferar escuelas, enfoques, corrientes del pensamiento en la esfera de la dirección
hasta llegar a formar lo que Koontz ha dado en llamar “la selva de teorías sobre administración" Nosotros,
para facilitar su estudio, las vamos a dividir en tres grandes escuelas a partir de la clasificación de James
Stoner en su manual de Administración, pero insistiendo en las causales de su devenir histórico:  
1. La Escuela Clásica
2. Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
3. Escuela Cuantitativa.

Estas tres escuelas (Clásica, Ciencias del Comportamiento y Cuantitativa) han hecho aportes sustanciales
tratando de dar respuesta a problemas no resueltos en cada etapa, han sido objeto de innumerables
criticas y han estado representadas distintos precursores.
Pero ¿Cuáles son los principales precursores y cuáles fueron sus principales aportes?
Administración Científica
Robert Owen  (1771 – 1858).- Charles Babbage  (1792 – 1871)yFrederick W. Taylor (1856 – 1915) son los
representantes de la Administración científica. Se reconoce a Taylor como fundador de la misma, provocó
una revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de  principios de siglo
centrándose elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería
industrial, por lo que  también es conocida como el enfoque ingenieril en la administración. Taylor esbozó

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Administración

una serie de principios básicos considerados como fundamentos de su teoría de la administración científica
y arribo a conclusiones manifestando que siempre hay un método más rápido y un instrumento más
adecuado que los demás; que es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis
científico y un estudio de tiempos y movimientos.  Este método, conocido como Organización Racional del
Trabajo, contemplaba un grupo de aspectos considerados esenciales:
    Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
     Estudio de la fatiga humana.
     División del trabajo y especialización del obrero.
     Diseño de puestos y tareas.
     Incentivos salariales y premios por producción.
     Concepto de ¨homo economicus¨.
     Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad, etc.).
     Racionalidad del trabajo.
     Estandarización de métodos y de máquinas.
     Supervisión funcional. 
Valoración leninista de los aportes de Taylor y de la Administración Científica.
V.I. Lenin analizó críticamente en más de una ocasión el taylorismo y  la llamada Administración Científica
la que denominaba sistema "científico" de exprimir sudor. Al respecto precisaba: ¿En qué consiste ese 
"sistema científico"? En exprimir al obrero hasta extraer el triple de trabajo a lo largo de una misma jornada.
Escogen al obrero más fuerte y hábil; con relojes especiales registran… el tiempo que invierte en cada
operación, en cada movimiento; se elaboran los métodos más económicos y productivos de trabajo; se
reproduce el trabajo del mejor obrero en película cinematográfica, etc….
…"El progreso de la técnica y la ciencia significa en la sociedad capitalista el progreso en el arte de exprimir
el sudor."3 "Al principio, el obrero percibe un aumento de salario; mientras tanto, cientos de ellos son
despedidos. El que se queda tiene que cuadruplicar la intensidad de su trabajo…" Posteriormente, en otro
artículo, Lenin precisaría: “Qué éxito de productividad del trabajo! …Pero el salario del obrero no aumenta
cuatro veces, sino un 50 por ciento cuando mucho, y eso en los primeros tiempos. En cuanto los obreros se
acostumbran al nuevo sistema, el salario desciende otra vez al nivel que se encontraba antes. El capitalista
obtiene ganancias enormes, mientras que el obrero trabaja con una intensidad cuatro veces mayor…”4

Años más tarde, ya inmerso en la construcción del Estado socialista, Lenin retoma el tema y  señala: "La
última palabra del capitalismo en esta terreno –el sistema Taylor-, al igual que todos los progresos del

3
Lenin, Obras completas T. 18. Editorial Cartago. Pagina 584- 585.
4
Lenin, Obras completas Editorial Cartago, pagina 154 155.

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Administración

capitalismo, reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas

conquistas científicas concernientes al estudio de los movimientos mecánicos durante el trabajo, la
supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos de trabajo más racionales, la
implantación de los mejores sistemas de contabilidad y control, etc."5

En este sentido, exhortaba  a adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este campo
y condicionaba la posibilidad de realizar el socialismo en la medida en que lograran combinar el poder
soviético y su forma de administración con los últimos progresos del capitalismo.  Para ello, convocaba a
"organizar en Rusia el estudio y la enseñanza del sistema Taylor, su experimentación y adaptación
sistemáticas." 

Para estudiar los principales aportes y limitaciones de esta escuela,

estudie la presentación, evolución de las teorías administrativas (tema 1
unidad 2), y el libro electrónico de administración pág. 4-6 (bibliografía
básica del curso)

Otra vertiente de la llamada Escuela Clásica la constituye la llamada Teoría Clásica de la Organización. El
principal representante es Henry Fayol  (1841 – 1921) siendo el primero que sistematizó el comportamiento
gerencial y fue primero en enunciar una serie importante de conceptos y categorías administrativas. Por
ejemplo, las actividades de la empresa las clasificó como sigue:  Técnicas, Comerciales, Financieras, de
Seguridad, Contables y Administrativas.

Asimismo, identificó en la actividad administrativa un grupo de funciones generales que sentaron pauta en
el desarrollo ulterior de la teoría administrativa:
 Funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control.
 Fayol, es uno de los representantes clave de las teorías modernas de dirección. Planteó que las
habilidades gerenciales deben aumentar a medida que se sube por la jerarquía administrativa. Estas
habilidades pueden ser aplicadas a otros campos de la técnica.
 Elaboró el siguiente conjunto de principios de administración:
 1.- División del trabajo (especialización)
2.- Autoridad: formal y personal
3.- Disciplina: respeto de reglas
4.- Unidad de mando
5
Lenin, Obras completas Editorial Cartago, pagina 255.

18
Administración

5.- Unidad de dirección

6.- Subordinación del interés individual al bien común
7.- Remuneración
8.- Equilibrio entre centralización y descentralización
9.- Jerarquía: línea de mando
10.- Orden
11.- Equidad: gerentes amistosos y justos
12.- Estabilidad (evitar las fluctuaciones)
13.- Iniciativa (debe ser estimulada)
14.- Espíritu de equipo (comunicación verbal)

Para estudiar los principales aportes y limitaciones de esta escuela,

continúe el estudio la presentación, evolución de las teorías
administrativas (tema 1 unidad 2), y el libro electrónico de
administración pág. 7-8 (bibliografía básica del curso)

Escuela de las ciencias del comportamiento: El movimiento de las relaciones humanas. El enfoque
científico del comportamiento.
La  Escuela de la Ciencia del Comportamiento surge en buena medida para tratar de dar respuesta a
problemas no resueltos con el enfoque ingenieril. Esta escuela se basa en la idea de que administrar es
lograr cosas a través de personas y,  por tanto, se debe centrar el estudio en las relaciones interpersonales.
Precursores:
Teorías de transición: emplean la estructura fundamental de la escuela clásica y comienzan a aportar
elementos nuevos vinculados a las relaciones humanas y la estructura organizacional.
 Mary Parker Follet  (1868 – 1933). Se pronunciaba por la colaboración y armonía entre gerentes y
subordinados. “No son los aspectos materiales, sino los psicológicos y sociales los que influyen en la
productividad”. La persona mejor preparada debe ser el jefe. Profundiza en los aspectos psicológicos de la
dirección.
 Oliver Sheldon (1894 – 1951). Inglés, trabajó para la Compañía Británica de Dulces. Aborda por primera
vez el concepto de “filosofía de la administración”. Planteaba que la empresa debía estar al servicio de la
sociedad e insistía en la necesidad de desarrollar valores éticos. Trato justo y honesto con los
subordinados.
 Chester Barnard (1886 – 1961). Norteamericano, presidente de una empresa en New Jersey. Expuso
teorías sobre la vida organizacional: el equilibrio (conjugación) de metas de la empresa con los intereses

19
Administración

individuales. Le daba importancia a los grupos informales y a la necesidad de atenderlos por parte de la
gerencia. Enfoque de conducta grupal. Se basa en la sociología y en la psicología social.
Hugo Munsterberg (1863 – 1911) y la psicología industrial. Aplicó herramientas de la psicología en la
industria: tests psicológicos para el reclutamiento y la capacitación. Técnicas de orientación vocacional para
identificar destrezas y medir habilidades, etc.
 Elton Mayo (1880 – 1947) y el Movimiento de las Relaciones Humanas. El movimiento de las relaciones
humanas surge a raíz de los intentos por descubrir los factores sociales y psicológicos que generan
relaciones humanas efectivas. Parte del criterio de que “la organización son las personas”. Se interesa
básicamente por el aspecto humano de la organización y por la introducción en la dirección de conceptos
de sociología y psicología.
 Esta teoría se desarrolló entre las décadas del 20 y el 30 de este siglo. Como relaciones humanas se
comprenden las formas en que los gerentes interactúan con los subordinados. Estas formas pueden ser
adecuadas o no, de acuerdo a las circunstancias.
 Los trabajos de Mayo están vinculados a los experimentos realizados en la Western Electric de Hawthorn.,
Estados Unidos. Demostraron que el incremento de la productividad no dependía de buenas condiciones
en el puesto de trabajo ni de mejor organización de la actividad o del incremento del salario. Llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajan mejor si piensan que la gerencia se interesa por ellos y se les
presta atención especial.
 Analizaron la influencia de los grupos informales en el incremento de la productividad. Introdujeron el
concepto de “hombre social” en lugar del de “hombre racional”, motivado solo por necesidades económicas
personales.
Este último está muy vinculado a las tendencias modernas ya que parte del criterio de que “la organización
son las personas”. Se interesa básicamente por el aspecto humano de la organización y por la introducción
en la dirección de conceptos de sociología y psicología.
De las “relaciones humanas” al enfoque de la “Ciencia del Comportamiento”.
Los investigadores posteriores a Mayo con una preparación más rigurosa en psicología, sociología y
antropología, desarrollaron más los métodos de investigación. Científicos del comportamiento tales como
Maslow y McGregor introducen el concepto de “hombre que se autorrealiza”. Ellos hicieron grandes aportes
en el orden de la motivación personal, el comportamiento del grupo, las relaciones interpersonales, el
liderazgo, la solución de conflictos, el uso del poder, el cambio organizacional y las comunicaciones.
 No obstante, son muchos los que piensan que aún falta mucho por estudiar en esta esfera. Por otra parte,
son muchos los administradores que consideran que los modelos y las teorías propuestas por los
científicos del comportamiento son demasiado complicadas y poco útiles para el trabajo específico.
Además, los miembros de esta corriente tienden a usar una terminología técnica un poco alejada del

20
Administración

lenguaje cotidiano, lo cual ha contribuido a dificultar la aceptación de sus ideas, además de recurrir con
frecuencia a mecanismos manipuladores del individuo y la organización.

Para estudiar los principales aportes y limitaciones de esta escuela,

estudie la presentación, evolución de las teorías administrativas (tema 1
unidad 2), y el libro electrónico de administración pág. 9-11 (bibliografía
básica del curso)

 Escuela cuantitativa: El desarrollo de esta escuela tiene sus inicios a partir de la II Guerra Mundial sus
estudios se basaron en la Investigación de Operaciones (IO) y se formaron equipos integrados por
matemáticos, físicos y otros científicos, los cuales desarrollaron novedosos métodos. Con el advenimiento
de las computadoras electrónicas, los procedimientos de la IO fueron formalizados, constituyéndose en lo
que hoy se conoce como “Escuela de las Ciencias Administrativas” con su teoría matemática de la
administración, basada en la técnica matemática para modelar, analizar y solucionar problemas de
administración.
Desde esta perspectiva, la ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de
planeación y mantenimiento, presupuesto de capital y administración de flujo de efectivo. La utilización de
la computación y de la modelación económica matemática también tiene un amplio campo en la toma de
decisiones. No obstante, esta corriente no se ocupa del aspecto humano de la empresa, presentando
serias limitaciones en el campo de la organización y la dirección empresarial.

Para estudiar los principales aportes y limitaciones de esta escuela,

estudie la presentación, evolución de las teorías administrativas (tema 1
unidad 2), y el libro electrónico de administración pág. 12 (bibliografía
básica del curso)

1 Actividad:
Estudie la bibliografía orientada y responda:
¿Cual de estos enfoques predomina en su organización? ¿Por
qué?
 
Estas tres escuelas (Clásica, Ciencias del Comportamiento y Cuantitativa), según algunos autores,
constituyen los tres troncos principales de los cuales se derivan, en la actualidad, una variedad
considerable de enfoques y corrientes que en unos casos desarrollan y, en otros, utilizan aleatoriamente
elementos de una y otra de sus doctrinas.

21
Administración

 Para poder realizar un análisis crítico del surgimiento y desarrollo de diferentes escuelas y enfoques
administrativos, incluyendo los más modernos,  se hace imprescindible partir del momento histórico
concreto  e identificar a qué nuevas  necesidades económico sociales responden las nuevas concepciones.
Es imprescindible ese mismo enfoque crítico a la hora de incorporar en otros contextos cualquier tipo de
enfoque o método de administración, por muy novedoso o exitoso que nos parezca.

2 Actividad:
Estudie el material teoría matemática de la administración ubicado
en tema 1 unidad 2 y responda la tarea que allí aparece.

Tendencias contemporáneas.
 El enfoque de sistemas. Concepto y características de los sistemas.

¿Qué es un sistema?
Afanasiev en su libro “Dirección Científica de la Sociedad” señala “Se entiende por sistema
integral el conjunto de componentes cuya interacción engendra nuevas cualidades (fruto de la
integración del sistema), que no poseen los elementos integrantes.”
Peculiaridades o características de los sistemas:
 Cualidad resultante: es el conjunto de rasgos que surgen como fruto de la integración y constituyen los
rasgos generales que identifican al sistema.
Composición: son los elementos, procesos, órganos o propiedades que constituyen el sistema las partes
del sistema condicionan la naturaleza del todo, ya que un cambio en la composición puede provocar
cambios en la totalidad.
Organización interna: es la forma en que se interrelacionan o interconectan los elementos, procesos,
órganos y propiedades que componen el sistema. De acuerdo con esta organización, cada parte ocupará
una determinada posición en la estructura del sistema. Un sistema complejo, tendrá una estructura
compleja. En los sistemas organizativos resultan de mucho interés las relaciones de cooperación y de
subordinación, toda vez que propicia la sinergia del sistema.
Carácter específico de su interacción con el medio ambiente: los sistemas que nos interesan son abiertos,
lo que implica una fluida interacción del mismo con el entorno externo. Mediante estas relaciones, ambos
se influyen recíprocamente. Existen relaciones necesarias (esenciales) y concomitantes.
¿Cuáles son las definiciones más importantes para comprender las características de los
sistemas?

22
Administración

Subsistema: aquellas partes que componen todo el sistema.

Sinergia: situación en la que el todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales, los
departamentos que actúan cooperativamente son más productivas que si sus integrantes actuaran de
forma independiente.
Sistema abierto: que interactúa con su entorno.
Sistema cerrado: que no interactúa con su entorno.
Límites de un sistema: el límite que separa cada sistema de su entorno. En un sistema cerrado es rígido y
en uno abierto es flexible.
Flujos: componentes como información, material y energía que entran y salen de un sistema.
Retroalimentación: la parte del control del sistema en que los resultados de la acción regresan al sistema,
permitiendo analizar su estado de funcionamiento y corregirlo.

Para estudiar el enfoque de sistemas, estudiar los artículos “¿POR

QUÉ EL ENFOQUE DE SISTEMA? UN PUNTO DE VISTA y
ENFOQUE DE SISTEMA, ubicados en tema 1 unidad 2.

3 Luego de haber estudiado el material conteste: ¿es su organización un

sistema? ¿Cómo la analizaría teniendo en cuenta el enfoque de sistema?

 
Estudie el material “Teoría de sistemas”, ubicado en el CD de apoyo
tema 1 unidad 2.

Actividad:
4 ¿Se tiene en cuenta en su organización para la toma de decisiones el
enfoque sistémico?

En la evolución de los diferentes enfoques aparece el enfoque de contingencias o llamado enfoque

situacional el cual se ha utilizado en años recientes para reemplazar los principios simplistas de la
administración e integrar muchas de las teorías de la administración. Derivado de diversas investigaciones
sobre el tema se demostró que existen excepciones en muchos de los principios que eran de aplicación
universal. Dado que las organizaciones son diversas (en tamaño, objetivos, tareas a realizar, etc.) sería

23
Administración

asombroso encontrar principios de aplicación universal que funcionaran en todas las situaciones. Los
gerentes han comprendido desde hace tiempo que no hay una manera que sea siempre la mejor de hacer
las cosas. Es difícil determinar todos los factores de contingencia pertinentes y mostrar sus relaciones. En
el cuadro 1, se muestra el conjunto de variables y características más utilizadas en el enfoque de
contingencias.
Cuadro 1: Variables y Características del enfoque de contingencias.
Aspectos Características
El número de personas en una organización ejerce una gran
Tamaño de la organización influencia en lo que hacen los gerentes. Conforme el tamaño
aumenta, aumenta los problemas de coordinación
Las tecnologías de rutina requieren de estructuras
organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que
Tecnología de tareas rutinarias difieren de los requeridos por tecnologías “personalizadas” no
rutinarias.

Incertidumbre en el entorno El grado de incertidumbre causado por los cambios políticos,

tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso
administrativo.
Diferencias individuales Los individuos difieren en términos de su deseo de crecimiento,
autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas

Para estudiar el enfoque de contingencia, estudiar la presentación

Teoría de contingencias, ubicada en tema 1 unidad 2.

Actividad:
5 Presente tres ejemplos de su vida laboral en que haya sido utilizado
el enfoque de contingencia.

La realidad en la teoría administrativa demuestra que hasta la década de 1950 los aportes de los
escritores y teóricos académicos de la administración fueron notablemente pequeños. Sin embargo, a partir
de esta década ha ocurrido un diluvio en la cantidad de investigaciones y publicaciones en el campo de la
administración, en el que predominan gran variedad de enfoques sobre el análisis de la administración, y
es a lo que Koontz denomina la jungla de las teorías de administración. Dentro de esta jungla, nos interesa
como tendencias actuales de la administración, estudiar las características generales de la dirección
estratégica y por objetivos, la calidad total, la excelencia la reingeniería y la dirección por valores. El
modelo de las 7 S” de Mckinsey será objeto de estudio en el curso Organización.

24
Administración

Calidad Total: Enfoque expuesto en un primer momento por Fegenbaum como Control Total de Calidad y
después por Ishikawa. Aspectos fundamentales de la teoria:
 Nuevo concepto de calidad como satisfacción de las necesidades del cliente y no de las
especificaciones del productor.
 Ampliación del concepto de cliente, definiendo el cliente interno, como el directivo, trabajador o unidad
organizativa que recibe el producto de todo trabajador o unidad de la entidad que ejecuta un proceso
y el cual es cliente, a su vez, de otro suministrador.
 Garantizar la alta participación de todos en la garantía de la calidad y el autocontrol (la calidad no está
en las cosas que hace la gente, sino en la gente que hace las cosas).


Para profundizar en la gestión de la calidad, consultar el material gestión

de la calidad pág 3-8, ubicado en tema 1 unidad 2.

Excelencia: Enfoque presentado en un primer intento por Tom Peters y Robert Waterman en el libro “En
busca de la Excelencia” y por Tom Peters y Nancy Austin en “Pasión por la Excelencia”. En estos libros se
muestran los resultados de una investigación de las mejores empresas de los Estados Unidos en la década
del 80. Aspectos fundamentales de la teoría:
 Satisfacción total de las expectativas del cliente.
 Innovación constante.
 Estimulación al personal.

Reingeniería: significa, hacer todo de nuevo; comenzar de cero; cuestionarlo todo.

Razones para la reingenieria: cuando estamos muy mal y queremos sobrevivir; para ser mejor de lo que
somos.
Dificultad: hay que provocar cambios en todos los miembros de la organización, empezando por el personal
dirigente.
Utilidad: para hacer cambios en pequeños sistemas. Se centra en el desarrollo del producto, o en la
satisfacción al cliente, o en las relaciones con los suministradores. Es sólo una nueva técnica, no lo mejor
de todo; se vincula con otras herramientas de dirección.
Formas de llevar a cabo el cambio: desarrollar; transformar; cambiar o no el sistema.
 La reingeniería busca integrar los procesos que están divididos en partes como estamentos estancos;
ajustar los procesos en favor del cliente.

Para profundizar en los conceptos de la reingeniería consulte el material,

La reingeniería, ubicado en tema 1 unidad 2.

25
Administración

6 Luego de haber estudiado el material valore los aspectos que se le señalan

al final del mismo.

Pensamiento estratégico: Se reconoce en la actualidad la necesidad de utilizar modernos sistemas de

dirección para dar respuesta a un entorno cada vez más turbulento y para asegurar la supervivencia de las
organizaciones; esto implica desarrollar una capacidad de adaptación rápida a los cambios del entorno.
Esto incluye la necesidad de un pensamiento estratégico condicionado por diferentes factores como:
1. La creciente influencia del entorno sobre las organizaciones, lo cual implica considerarlas como
sistemas abiertos.
2. El entorno visto como un marco homogéneo de actuación, pero percibido de maneras diferentes por
las distintas entidades.
3. La interacción con el entorno tiene un carácter bidireccional.
4. La complejidad del entorno y un mayor grado de incertidumbre hacen que su evolución sea más difícil
de prever y de entender.
5. La velocidad y frecuencia de los cambios del entorno exige respuestas rápidas.
6. Desfasaje entre el tiempo de respuesta necesario y el disponible.

La Dirección Estratégica junto a la Dirección por Objetivos (DPO) y el trabajo con los valores compartidos,
constituyen las tres herramientas fundamentales que conforman el sistema de dirección en las condiciones
cubanas. Para George S. Odiorne este es un proceso administrativo en el que jefe y subordinado,
trabajando con una definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas
por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los
individuos, en función de los
En este sistema es necesario tener bien claro cuáles son los resultados que tiene que obtener, estar
suficientemente comprometido en lograrlos y poseer la necesaria motivación para desplegar toda su
iniciativa y energía para obtenerlos teniendo en cuenta la determinación de los objetivos por etapa (Ver
Figura 1)

26
Administración

Figura 1 .Etapas para la determinación de objetivos.

Las organizaciones hoy en día tienen que vivir pensando que cada día es un momento de creación del
futuro. Que no hay nada hoy que garantice que el futuro es igual a los éxitos de pasados. El futuro no lo
podemos comprar hecho, hay que construirlo y para ello todos los trabajadores tienen que sentirse
orientados de cuál es el cauce de la visión de futuro de su organización y esto es una de las finalidades de
la Dirección por Valores , además de comprometer y para ello es necesario integrar la dirección estratégica
con las políticas de personal, con el propósito de aumentar el compromiso personal de todos y cada uno de
los trabajadores

Muchos autores han abordado el tema de la Dirección por Valores siendo esta herramienta que basa en la
cultura de la empresa como una forma de generar compromiso colectivo. Para Salvador García y Shimon I.
Dolan es: "Aprendizaje estratégico, relativamente estable en el tiempo, de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas".  
¿Cómo se forman los valores?

 Por las creencias y valores del fundador, o la dirección actual.

 Por las creencias y valores de los trabajadores.
 La normativa legal existente.
 Los valores sociales de cada momento histórico.
 La tradición cultural de cada sociedad.
 Los resultados alcanzados.
Podemos decir, que existen valores que debe gerenciar la organización teniendo en cuenta que los valores
son expresiones estratégicas. En virtud de ello, los valores no son, ni pueden ser, un simple enunciado;
ellos requieren y juegan un papel especial en el desarrollo de las acciones consecuentes tácitas y
estratégicas (Figura 3).

27
Administración

Identidad o cuál ha sido nuestro comportamiento ¿Cómo somos?

Valores estratégicos Misión o razón de ser de la organización ¿Para qué existimos?

Visión ¿Qué queremos llegar a ser? o ¿Hacia dónde vamos?

Valores tácticos Medios tácticos para alcanzar la visión/misión

¿Con qué vamos a llegar?)

Figura 3. Valores a gerenciar en la organización

Para profundizar en el estudio de los valores, consulte el material Los

valores y la cultura organizacional, ubicado en tema 1 unidad 2.

7 Actividad:
Para reflexionar:
Los valores como proceso cotidiano son un cauce estratégico que deben
permitir a las organizaciones desplazarse desde dónde se encuentran ahora
hacia donde quieren ir. Es evidente que si no tenemos en cuenta al hombre
como el principal capital de las organizaciones es muy difícil que las
mismas progresen a los resultados que se quieran alcanzar. Argumente esta
afirmación.

Para profundizar en el estudio de las tendencias modernas de la

administración, estudiar el capítulo 2 del libro “Administración: Una
perspectiva global, bibliografía básica del curso.

Actividad:
8 Resuelva las situaciones para análisis, ubicada en el tema 1, unidad 2.

28
Administración

RESUMEN DE LA UNIDAD
En la presente unidad aprendimos que los antecedentes de la
dirección se pueden ubicar a partir de las primeras manifestaciones
AUTOEVALUACION:
de vida comunitaria del hombre, cuando la propia incapacidad del
individuo lo llevó a agruparse con otros que tenían sus mismas
limitaciones, para obtener los beneficios de la colaboración y ayuda
de los demás. Con el desarrollo del capitalismo comienzan a
proliferar escuelas, enfoques, corrientes del pensamiento en la esfera
de la dirección, las cuales brindan significativos aportes para el
desarrollo
ACTIVIDAD: de enfoques
TRABAJO EN EQUIPO modernos que responden a nuevas

AUTOEVALUACION:
Diga si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):

a) _____ La escuela clásica de la administración está formada por la escuela científica de Taylor y de la
organización de Fayol.
b) _____ A partir de la Escuela Cuantitativa de Dirección surge la investigación de operaciones.
c) _____ La teoría en sistemas es la más completa de todas las teorías.

d) _____La planificación estratégica requiere de un pensamiento, una actitud estratégica y de una

intención de quienes la practican.
e) _____La Dirección por objetivo es la herramienta que garantiza la eficacia y la eficiencia en una
empresa.

INFORMACIÓN SOBRE LA PROXIMA UNIDAD DIDACTICA.

En la próxima unidad analizaremos la Dirección como un proceso integrado por funciones y la
toma de decisiones con sus etapas lógicas como parte implícita de un proceso constante.

TEMA II: La Dirección como un proceso.

Unidad Didáctica 2. La Dirección como un proceso.
OBJETIVOS
Al finalizar la presente unidad didáctica usted debe ser capaz de:

29
Administración

 Reconocer la naturaleza cíclica y sistémica del proceso directivo.

 Caracterizar la incidencia de cada una de las funciones de dirección en el logro de la eficacia y
eficiencia de la organización.
 Caracterizar las peculiaridades del trabajo de dirección y algunas técnicas asociadas al mismo.
 Aplicar los conocimientos del ciclo directivo al análisis de situaciones concretas en las organizaciones.

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD.
¿Por qué la Dirección es un proceso?

Un proceso es una forma sistemática de hacer cosas.

De acuerdo al enfoque funcional, la dirección es un proceso integrado
por funciones. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo
consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único.
No obstante, otro punto de vista para comprender la naturaleza del
proceso directivo es analizarlo como un proceso de toma de
decisiones.

Tomando como base lo anterior, podemos afirmar que la dirección pone de manifiesto dos aspectos para
diferenciar las funciones de dirección y las funciones de los órganos de dirección. Las funciones de
dirección son parte importante de la propia producción, son una necesidad objetiva y su complejidad
depende de las tareas engendradas por la misma producción; mientras que las funciones de los órganos de
dirección y de sus dirigentes se manifiestan en el proceso de formación de las relaciones de dirección.
Esto nos lleva a concluir que las funciones constituyen una de las categorías fundamentales de la teoría de
la administración, determinan la estructura básica del proceso directivo.
Desarrollo de las orientaciones para el estudio
Antes de iniciar, el estudio del proceso de dirección, es necesario, hacer referencia al término función de
dirección para comprender el ciclo administrativo.
Funciones de dirección: "Conjunto de operaciones y actos que le corresponden realizar al sujeto de
dirección de acuerdo a las facultades y atribuciones que le son otorgadas y mediante las cuales pueden ser
alcanzados los objetivos del sistema que se trate"
¿Cuáles son las funciones generales de la Dirección?
Estas funciones son tradicionalmente clasificadas como planificación, organización, dirección y
control. Estos procesos básicos, cuando se efectúan debidamente, favorecen a la eficacia y
eficiencia de las organizaciones.

30
Administración

En el cuadro 2, se muestra la interrelación entre las funciones generales y el proceso de administración.

Como puede apreciarse, existe un vínculo intrínseco entre las dos perspectivas de la administración ya
mencionadas: como proceso de realización de funciones y como proceso de toma de decisiones.
Cuadro 2: Relación entre las funciones generales y el proceso de dirección.

Funciones:  
ADMINISTRACION Planificación Organización Dirección Control
Procesos: (Mando)
Adopción y aplicación de las decisiones
Procesos Principales
(Tarea de los directivos)
Preparación y control de las decisiones
Procesos Básicos
(Tarea de técnicos y especialistas)
Aseguramiento de las decisiones
Procesos Auxiliares
(Tarea de los trabajadores auxiliares y administrativos)

Ciclo de las funciones generales de dirección:

Las funciones generales expresan el contenido general del proceso de dirección y constituyen la forma
universal de realización de la dirección; por lo que representan la consecutividad del proceso de dirección y
las formas mediante las cuales éste se realiza. Ellas conforman el ciclo de dirección. La ausencia de una
función hace imposible la realización de la dirección como un proceso integral. Si se analiza cualquier
actividad aparecerán las cuatro funciones generales; por ejemplo, cuando un profesor pretende enseñar a
los alumnos o cuando un director de empresa dirige a sus subordinados. En cualquiera de los casos, lo que
se hace habitualmente es:
   Determinar lo que se quiere alcanzar.
  Establecer la forma para lograrlo: con determinada tecnología, recursos, organización de talleres,
centros, departamentos, etc.
  Actuar para alcanzar el objetivo: dirigir el proceso productivo, reforzar el taller atrasado, etc.
 Comprobar los resultados: de acuerdo a las previsiones en calidad, surtido, costo, etc.
Las cuatro funciones generales de dirección se dan aparentemente en un orden concreto: Planificación,
Organización, Mando y Control. Es aparente porque la dirección es compleja y dinámica -no se espera a
planificar completamente para organizar, ni se regula sólo después de organizar, ni se espera a regular
todo para entonces controlar; no se espera que termine diciembre para comprobar si se cumplió o no lo
previsto para ese año y modificar el plan del año siguiente.
La naturaleza misma del proceso de administración lo convierte en un ciclo ininterrumpido donde con cada
control surge la necesidad de reajustar determinados aspectos o simplemente se plantean nuevas metas y
estrategias, por lo que invariablemente se reinicia el proceso con la planificación. En la práctica, el proceso

31
Administración

administrativo no incluye cuatro funciones aisladas sino un grupo de actividades muy interrelacionadas y
varias combinaciones de estas actividades funcionan de manera simultánea.
 

En el ciclo de dirección se encuentran dos características fundamentales:

 Carácter concéntrico: Dentro de cada ciclo hay infinidad de pequeños ciclos. A cada función
del ciclo le corresponde un subciclo completo.
 Proceso de desarrollo en espiral: Los ciclos no se repiten mecánicamente; no son idénticos.
Ellos reflejan un proceso de desarrollo, por lo se representan como una espiral ascendente
que supone que cada ciclo y cada función, al repetirse, sean mejores a los anteriores.

Actividad:
1 Analice cómo se manifiesta el ciclo de la dirección en su organización y
qué habría que transformar para mejorar la aplicación de dichas funciones.

La función de planificación
Mucho se ha abordado acerca de la planificación pero todos coinciden en que es un proceso
intelectualmente exigente; requiere que se determinen conscientemente los cursos de acción y que las
decisiones se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones racionalmente elaboradas. Planear es
decidir con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, con qué y quién debe hacerlo.

32
Administración

Por tanto, planificar es determinar los objetivos de la organización, tendientes a satisfacer las necesidades
sociales; establecer un curso global para alcanzar esas metas, definiendo los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos para cumplir los objetivos en el menor plazo de tiempo.
En otras palabras, es la determinación racional, con antelación suficiente, de los objetivos o metas
correctas y elegir los medios correctos para alcanzar esos objetivos o metas.
La planeación salva el vacío entre el lugar donde nos encontramos y el lugar a donde deseamos llegar.
Hace posible que se produzcan hechos que de otra manera no se producirían. 

Para profundizar en el proceso de Planificación, sus principales características y

razones, estudiar el material El ciclo administrativo (pág. 1-8), ubicado tema 2
unidad 3.

Objetivos de la planificación:
 Reducir la incertidumbre y favorecer el cambio.
 Concentrar la atención en los objetivos.
 Posibilitar la operación económica.
 Ayudar a los directivos a controlar.
 Características:
 Orientada hacia objetivos/metas.
 Basada en datos actuales y expectativas de futuro (análisis de la situación actual y futura).
 Necesidad de involucrar a todos los implicados.
 Asigna tareas y autoridades con plazos de cumplimiento.
 Establece puntos y parámetros de control.
 Importancia:
 Ayuda a identificar los aspectos esenciales de la dirección, examina la empresa como un todo y fortalece
el trabajo del colectivo.
 Anticipa opciones de solución.
 Permite anticiparse a ciertas crisis y emergencias.
 Se eliminan acciones contradictorias, se determina qué no va a hacerse y se hace efectivo un esquema
de prioridades.
 Se crea una estructura para el intercambio de información.
 Se alcanza una visión general del funcionamiento futuro de la organización.
 Compromete a otros con suficiente tiempo.
 Contribuye al control objetivo y a evaluar los progresos o atrasos en el alcance de las metas.

33
Administración

 En las organizaciones se emplean planes a largo, mediano y corto plazo teniendo en cuenta los niveles de
la organización esto responde a los ámbitos de acción, complejidad e impacto, así como por la
independencia de los planes que se generen elementos que lo diferencian .(Cuadro 2) Los tres niveles se
clasifican en: estratégico, táctico y operativo.
El nivel estratégico: responsabilidad de los altos ejecutivos; prevé los objetivos generales de la
organización.
El nivel táctico: responsabilidad de los mandos intermedios; supone algún cambio sobre una situación
anterior.
El nivel operativo: responsabilidad de los mandos de base; garantiza las adecuaciones a los problemas
estándar y bien conocidos.
Como puede apreciarse los diferentes niveles de planeación difieren en los horizontes de tiempo, en los
ámbitos de acción, complejidad e impacto, así como por la independencia de los planes que se generen.
Cuadro 3: Planes estratégicos vs Planes operacionales
Planes estratégicos. Planes operacionales.
Estructura en tiempo. Cubren períodos extensos. Cubren períodos cortos.
Alcance. Afectan una amplia gama de Alcance estrecho y limitado.
Actividades

Relación con los Incluyen la formulación de Dan por establecido la existencia de

Objetivos. Objetivos los objetivos.
Ofrecen la forma en que se pueden
lograr estos objetivos.

Pero ¿cuántos tipos de planes existen? ¿Cómo se ordenan según la complejidad?

Siempre habrá insatisfacciones en las respuestas a estas preguntas y de lo que se trata es
Jerarquía de los planes

continuar perfeccionando para que la planificación sea una locomotora que arrastra
actividades.
En muchos colectivos laborales se tienen definidos los planes, pero no se emplean los elementos
básicos que contiene cada uno, se dirige por tareas o instrucciones, midiendo esfuerzos y no concibiendo
distintas brecha de acción, haciendo énfasis en el “cómo” y no en el “qué” lograr y no se les da
suficientemente participación a los trabajadores implicados en la dirección.
Tipos de planes (formas de expresión de la planificación)
    Propósito o misión.

34
Administración

    Objetivos.
    Estrategias.
    Políticas: principales o secundarias.
    Procedimientos o reglas.
    Programas: principales o secundarios y de apoyo.
    Presupuestos: planes en términos cuantitativos o monetarios.

La misión es considerada la razón de ser de la organización y la respuesta que la organización da al

entorno, a partir del encargo social.
Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o un grupo
de individuos dentro de una organización. Son las metas que se persiguen.
Las estrategias representan un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, el
programa general que prescribe un ámbito definido y sugiere la distribución de esfuerzos y recursos para
lograr los objetivos amplios de la organización; es la respuesta de la organización a su entorno a lo largo
del tiempo.
Las políticas son enunciados o acuerdos sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la acción en la
toma de decisiones; son los marcos de actuación que se trazan para viabilizar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Procedimientos o Reglas. Procedimientos: planes que establecen un método requerido para el manejo de
actividades futuras; guías de acción que detallan la forma exacta en que debe realizarse una actividad
específica; secuencias cronológicas de acciones requeridas. Reglas: especifican las acciones necesarias o
no necesarias -las que deben o no ser empleadas- y no permiten el uso de la discreción; guían la acción sin
especificar una secuencia de tiempo.
Programas son conjuntos de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas a
seguir, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción
determinado. Por lo general, se apoyan en los presupuestos necesarios.
Presupuestos son enunciados de los resultados esperados, expresados en términos numéricos
(financieros, horas-hombre, unidades de productos, horas-máquina, etc.)
La planificación tiene una serie de etapas en forman secuencial en las que se debe estudiar la factibilidad
de los posibles cursos de acción en cada etapa desde el establecimiento de objetivos hasta la
retroalimentación para reevaluar y hacer los cambios necesarios en lo previsto con anterioridad sin pasar
por alto las interacciones de la organización con su medio ambiente total lo cual la llevara a considerar
elementos : económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos del medio ambiente.
Etapas de la planificación:

35
Administración

1. Diagnóstico de las necesidades. Análisis realista de  la situación actual y futura. Tomar conciencia de
las oportunidades a la luz de: el mercado, la competencia, lo que los clientes desean, nuestros puntos
fuertes, nuestras debilidades. 
2. Fijación de objetivos. Dónde deseamos estar, qué deseamos lograr y cuándo. Conlleva el
establecimiento de objetivos para la organización en su totalidad y, a partir de ellos, para cada unidad de
trabajo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe
hacerse, en dónde se debe realizar el esfuerzo principal qué es lo que debe lograrse a través de la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas.  ¿En qué medio ambiente (interno o externo) operan nuestros planes?
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos coherentes y comprensibles para utilizar premisas críticas de
planeación, tales como: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la organización.
4. Determinación de cursos opcionales de acción. ¿Cuáles son las opciones más convenientes para
lograr nuestros objetivos? Buscar cursos opcionales de acción, en especial los que no sean
inmediatamente evidentes; examinar sus aspectos fuertes y débiles.
5. Evaluación de esos cursos opcionales de acción. ¿Qué alternativa nos proporcionará la mejor
oportunidad de lograr nuestras metas con los menores costos y las mayores utilidades? Valoración de las
opciones a la luz de las premisas y las metas.
6. Selección de una alternativa. Selección del curso de acción que se emprenderá. Punto en el que se
adopta el plan.
7. Elaboración de planes derivados. Formulación de planes necesarios para apoyar el plan básico, tales
como planes para: comprar equipo, comprar materiales, contratar y capacitar trabajadores, desarrollar un
nuevo producto.
8. Cuantificación de los planes a través de los presupuestos. Elaboración de presupuestos como:
volumen y precio de ventas, gastos de operación necesarios para los planes, inversiones en equipo.
Cuando los presupuestos están bien elaborados, éstos se convierten en un medio que permite sumar los
diversos planes y que proporciona importantes normas con los que se pueden medir el progreso de los
planes.

Actividad:
2 Analice el caso de estudio El rey de la planificación ubicado en
tema 2, unidad 3 y conteste las preguntas que en él aparecen.

La función de organización.

36
Administración

Con frecuencia se dice que las personas competentes pueden hacer que funcione cualquier patrón de
organización. Sin embargo, es indudable que las personas capaces y quienes desean cooperar trabajaran
en forma más efectiva si conocen los papeles que han de jugar en cualquier operación de equipo y la forma
en que sus papeles se relacionan unos con otros.
¿Qué entendemos por organización?
 Un grupo de personas; empresa, taller, etc.
 Una actividad especializada desarrollada por técnicos; OTS, normadores, cronometristas, etc.
 Una de las funciones de dirección.
La organización como una función de la dirección puede definirse como la combinación de los recursos
humanos, materiales y financieros disponibles, creando un sistema o red de relaciones organizativas que
asegure el desarrollo integral de la actividad que se dirige; es la correlación efectiva de sus componentes, y
las relaciones de cooperación, subordinación y coordinación entre ellos. Desde esta perspectiva, la función
de organización está llamada a garantizar el cumplimiento de los planes y objetivos, y crear las condiciones
más propicias para la realización de los mismos.
La efectividad de la organización depende en gran medida de la estructura, esta debe estar diseñada de
manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
El campo de actividad de la organización comprende:
 
 Análisis y estudio de objetivos con vistas a definir funciones, tareas y niveles de decisión.
 Estudios sobre la división, agrupación, cooperación, coordinación e integración del trabajo.
 Análisis y estudio de los procesos de trabajo y de los flujos de información con vistas a su
racionalización y simplificación.
 Preparación de instrumentos de trabajo típicamente de organización tales como: contenidos de
trabajo, deberes funcionales, reglamentos, manuales, tablas de relaciones, plantillas de cargos, etc.
Objetivos específicos de la Organización (para qué organizamos)
Para asegurar la proporcionalidad entre todos los elementos que forman el sistema.
 Para asegurar la racionalidad, interconexión, continuidad y ritmicidad de los procesos principales y
auxiliares del sistema y del proceso de dirección.
 Para asegurar las condiciones organizativas que apoyen el cumplimiento, en forma y a tiempo, de
los objetivos, políticas y tareas.

37
Administración

 Para asegurar las condiciones organizativas que permitan la introducción exitosa de los medios y
procedimientos que surgen como resultado del desarrollo científico, técnico y tecnológico.
¿Cuáles son los pasos que se deben seguir para proporcionarle a la organización una buena estructura?
La descripción de Ernest Dale acerca de lo que es organizar, como un proceso de cinco pasos para
proporcionarle a la organización una buena estructura, se convierte en una herramienta para nuestro
trabajo:
Hacer una lista de trabajo que necesite realizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
1. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente los individuos y
grupos. A esto se le denomina División del trabajo.
2. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades le
llamaremos departamentalización.
3. Establecer mecanismos para la coordinación.
Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarla a las necesidades.

Para profundizar en el estudio de la organización, consultar el material El

ciclo administrativo (pág. 9-11), ubicado en el CD de apoyo tema 2
unidad 3 y el libro electrónico de Administración (pág. 30 -34),
bibliografía básica del curso.

3 Actividad:
¿Por qué se puede decir que no existe una organización óptima para
todas las entidades, la mejor es una cuestión individual que variará
según la entidad de que se trate y dentro de la misma con el tiempo?

Actividad:
4 Responda el caso “La guerra de las puntillas” que aparece en tema 2
unidad 3.

Los elementos referidos al diseño organizacional, los estudiarás en el curso Organización.

Paralelo a conocer los diferentes elementos de organización como la división del trabajo, la
departamentalización y la Coordinación algunas de deficiencias organizativas se dan, entre otros, por no
estar definidas las relaciones de autoridad y dentro de éstas: la delegación de autoridad, la centralización y
descentralización de la autoridad, la unidad de mando.

38
Administración

 La Facultad o Poder para hacer o mandar a hacer es Autoridad, las fuentes de la misma son la sociedad y
el individuo y en la medida que es otorgada por el cargo que ocupa se reconoce como autoridad formal,
debido a que se reconoce a partir del nombramiento de la persona en su responsabilidad. Esto genera un:

Problema Conceptual

Facultad o Poder
para hacer o Autoridad Responsabilidad
mandar a hacer
Obligación de
Responder
Recursos

Materiales
y/o Humanos
Financieros

También los individuos otorgan autoridad a sus semejantes, en razón de diversas causas, por ejemplo, su
conocimiento, experiencia, talento, valentía, tacto, honestidad, etc
¿Qué es Poder?
El poder es la capacidad que tiene una persona para lograr que los demás se comporten como ellos
desean, aunque no le estén formalmente subordinados. Para que el poder se materialice debe existir la
influencia. Una persona con mucho prestigio puede ser capaz de lograr que otras personas, que le
reconocen ese prestigio, actúen de acuerdo a como ella lo plantea.
 Por ejemplo, en ocasiones nos encontramos que dos personas están peleando de manera acalorada y
nadie consigue detener esa pelea, hasta que aparece alguien que, utilizando su influencia, ejerce el poder
sobre ellos y logra que la pelea termine, aunque sea por un espacio de tiempo pequeño. Estamos en
presencia de un caso de utilización del poder (lograr que los demás hagan lo que uno quiere), sin estar
formalmente subordinados a esa persona.
El poder lo podemos apreciar, según McClelland, en dos facetas, un aspecto positivo y otro negativo. El
aspecto negativo suele expresarse en términos del binomio dominio-sumisión: si yo gano, tú pierdes. Tener
poder implica poseer poder sobre otros, quienes se encuentran entonces en una situación peor. El
liderazgo que se basa en el aspecto negativo considera a la gente como simples piezas de ajedrez que
deben usarse o sacrificarse según lo requieran las circunstancias. Eso resulta contraproducente, ya que se
siente que se les maneja a voluntad, las personas tienden a resistir el liderazgo o adoptar una actitud

39
Administración

pasiva. En cualquiera de los dos casos, el valor que ellos representan para el directivo se ve severamente
limitado.
El aspecto positivo del poder se caracteriza de manera óptima por el interés referente a las metas del
grupo, esto es, por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Esta cualidad requiere que se ejerza influencia a
favor de los demás y no sobre ellos. Los directivos que ejercen positivamente su poder estimulan a los
integrantes del grupo a adquirir la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como personas y
como miembros de la organización.

Para profundizar en el estudio la autoridad y el poder, consultar el libro

electrónico de Administración (pág. 48-50), bibliografía básica del curso.

Hemos dicho que la autoridad formal es el poder asociado con una posición organizacional. Pero las
posiciones dentro de la estructura organizacional pueden presentar diferentes significados. Por ello,
hablaremos a continuación de autoridad de línea y autoridad staff. Los dirigentes de línea pueden definirse
como aquellos que tienen la responsabilidad directa en el cumplimiento de esa misión, es decir está
representada por la cadena estándar de mando, comenzando por el Consejo de  Dirección y alargándose
hacia abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se lleva a cabo las actividades
básicas de la organización. El personal de staff comprende a los individuos y grupos de la organización que
proporcionan servicios y asesoran al personal de línea. El concepto de staff incluye a todos los elementos
de la organización que no se clasifican en la categoría de línea.
 Por ejemplo, en el gobierno las áreas que intervengan directamente en su actividad fundamental (misión),
son órganos de línea, mientras que el aseguramiento, contabilidad, recursos humanos, la cocina, el
comedor, entre otras, son de staff. Sin embargo, un hotel para dar cumplimiento a su misión, comprende,
como órganos de línea, la cocina y el restaurante.
Ahora bien, esto no significa que por ser la cocina en el gobierno, un órgano de staff, su jefe no posea
autoridad de línea; sí que la posee pero sobre sus subordinados, mientras que al relacionarse con el resto
de las áreas del gobierno que tienen que ver directamente con su función, tiene autoridad de staff, es
decir, da alternativas, propone soluciones, pero no tiene poder decisorio; eso le corresponde al órgano de
línea.

Para continuar el estudio de la autoridad de línea y staff, consultar el libro

Administración una perspectiva global, capitulo 12, bibliografía básica del
curso.

40
Administración

Actividad para debatir en grupo.

5 Identifique dentro de la estructura de su organización los órganos de línea y
de staff.

STAFF LINEA
Vs

Proporcionar Centrar sus esfuerzos

servicios y consejo a en la creación de los
los miembros del productos o servicios.
personal de línea

¡CONCLUSION!

A este tipo de organización se le denomina

ejecutivo-funcionales u organizaciones de
línea-staff.

Actividad
6 En tema 2 Unidad 3, de respuesta al caso de estudio “Caras Agrias”.

Una de las principales cuestiones vinculadas a la autoridad es el vinculado a cuanta autoridad delegar para
tomar decisiones en los niveles inferiores de la organización.

Estudiar en el material Una vía para aprovechar mejor el tiempo. La

delegación de autoridad, ubicado en tema 2 unidad 3.

 
Actividad
7 Luego de haber estudiado el material, conteste las siguientes preguntas:
¿Qué es la delegación de autoridad?
¿Qué errores frecuentes se cometen al delegar?
¿Qué efectos promueve en la organización la correcta utilización de esta
técnica?
¿Qué elementos esenciales debe dominar el administrativo para una
delegación exitosa?

41
Administración

Estudiar la presentación “Delegación de autoridad” ubicado en

tema 2 unidad 3.

DELEGAR: consiste en transferir autoridad formal a un subordinado para que cumpla o desarrolle una
actividad específica. Es importante destacar que en este acto el ejecutivo superior no se exime de la
responsabilidad por la autoridad otorgada a sus colaboradores, él responde también por las consecuencias
e implicaciones de la autoridad otorgada, de forma tal que se ha acuñado un viejo aforismo en Dirección
que reza: La responsabilidad no se delega, se multiplica.
La delegación es una necesidad que emana del proceso mismo de dirección y proporciona un conjunto de
ventajas a quienes la emplean adecuadamente, entre estas ventajas se pueden señalar las siguientes:
1. Permite al que delega, asumir mayores responsabilidades, al transferir otras que le ocupan parte de su
tiempo.
2. Posibilita que las decisiones se tomen más cerca del lugar donde se genera su necesidad y en
consecuencia la adopten aquellos que están más familiarizados con el asunto, ello es importantísimo a
los efectos de promover una amplia participación de los trabajadores en la dirección.
3. Hace más rápida la adopción de las decisiones.
4. Posibilita que los subordinados en quienes se delega se capaciten al asumir constantemente la
solución de los problemas que se les presentan.
La delegación no es un problema fácil, requiere de habilidad e inteligencia de los ejecutivos para llevarla a
la práctica, pues está asociada no sólo con los estilos y métodos de un directivo sino también con la
estructura organizacional vigente y su grado de centralización y descentralización.
Algunas recomendaciones generales que se encuentran en la literatura para una delegación efectiva y
cómo desarrollarla, se refieren a:
1. Lo primero es determinar o decidir qué se puede delegar. Tener presente además cual es la autoridad
que requiere el subordinado para cumplir con las responsabilidades que se le van a asignar. Por
supuesto no se trata de delegar sólo las actividades rutinarias o de poca importancia.
2. Decidir quién está en mejores condiciones para asumir la responsabilidad dada: Ello plantea la
necesidad de precisar los conocimientos exigidos, la experiencia, las posibilidades de tiempo con que
cuenta el candidato para ejercer esa nueva responsabilidad y algo que es determinante, los deseos
reales que este tenga para enfrentarla.
3. Brindar toda la información que requiere la autoridad delegada.

42
Administración

4. Establecer un adecuado control sobre la autoridad delegada, que garantice el pleno ejercicio de la
misma sin que se pierda por quién delega la posibilidad de corregir cualquier desviación no acorde con
los fines de la delegación.
La función de Dirección.
La dirección posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la amplia gama de actividades
mediante las cuales los gerentes establecen el carácter de su organización. El segundo significado de
dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus
subalternos respecto a la ejecución del trabajo, que el que nos ocupa siendo esta una etapa necesaria del
ciclo de dirección y tiene como objetivo general lograr la estabilidad, el orden necesario en el sistema
(Hampton).
“Cada organización tiene gente y es trabajo de la organización dirigir y coordinar a esa gente. Esta es la
función de dirección. Cuando los administradores motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otras
personas, seleccionan el canal de comunicaciones más efectivo o resuelven conflictos entre los miembros,
están encargados de la dirección” (Robbins).
“La dirección consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y entusiastamente para el
logro de metas grupales y de la organización. Esta función esta relacionada con el aspecto
predominantemente interpersonal de la administración.(...) Dado que el liderazgo implica seguimiento y las
personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propios deseos,
necesidades y aspiraciones, es comprensible que la dirección implique motivación, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicación”. (Koontz)6
 
¿Que objetivos cumple la función de Dirección?
1.Regular mediante el ejercicio consciente de la autoridad los movimientos y cambios del sistema, de
manera que éste cumpla racionalmente sus objetivos, tenga un alto nivel de estabilidad y se
perfeccione continuamente.
2. Garantizar la ejecución sincronizada e integral de todas las funciones de dirección y lograr que todas
ellas estén orientadas al cumplimiento de los objetivos del sistema organizativo.
3. Ejecutar el proceso de toma de decisiones a partir del flujo de información acerca del sistema y de su
entorno y garantizar que esas decisiones se conviertan en acciones concretas.
4. Mantener y desarrollar la visión integral del objeto de dirección.
Las órdenes como elemento distintivo de la función de Dirección.

6
Los elementos referidos a la motivación, estilos y enfoques de liderazgos los estudiaras a profundidad en
el curso Comportamiento Organizacional, centrándonos en el presente curso en las generalidades de la
función y el papel de las órdenes en el proceso de dirección, así como en la administración del tiempo de
trabajo.

43
Administración

La conducción del sujeto de dirección hacia el objeto de dirección implica la aplicación de métodos y formas
adecuadas al objetivo que se persigue .Por ello, la elaboración y transmisión de órdenes constituye una
tarea esencial para todo directivo. Mediante las órdenes, el directivo precisa qué es lo que pretende que
realice el subordinado, y las diferentes maneras en que deberá realizarlo.
 Por tanto la orden es el tipo de relación entre el dirigente y el subordinado mediante la cual el primero
manda al segundo a ejecutar o a no ejecutar determinada acción. La orden se puede dar desde dos puntos
de vista:
1. Desde el punto de vista de su alcance.: Aquí, puede tener un carácter específico o general. En el
primer caso, lo que se manda a ejecutar se plantea sin alternativas ni marco de acción. Su uso más
frecuente es en los niveles inferiores de la organización. En el segundo caso, el subordinado tiene un
marco de acción, más o menos amplio, según convenga. Este tipo de orden tiene mayor utilización en
los niveles medios y altos de la organización, donde no es conveniente, ni a veces posible, entrar en
detalles muy específicos.
2. Desde el punto de vista de la forma: Esta puede presentar dos variantes:
 Orden autoritaria o imperativa.
 Orden sugerida o indirecta.
¿Cómo sabe si estamos en presencia de una orden autoritaria /imperativa o sugerida/indirecta?
La orden autoritaria o imperativa: El tono de esta orden es una invitación a no discutir y, en algunos
momentos puede parecer, o ser en realidad, verdaderamente brusca. Aunque la tendencia moderna es
evitar ese tipo de orden, no es menos cierto que la misma es de indiscutible valor en determinadas
circunstancias. Por ejemplo pude ser utilizada en los casos de peligro o cuando el subordinado es un tipo
perezoso negligente o simplemente carente de habilidad.
Pepe. ¡Descarga el camión que acaba de llegar! ¡Ocúpate de que queden bien almacenados los materiales!
La orden sugerida o indirecta: El tono es de una forma sugerida por lo que el mandato queda en cierto
modo atenuado, logrando con esto reducir las posibilidades de rechazo por parte del receptor. Este tipo de
orden es más recomendable usar porque invita al receptor a no rechazar la acción ahora bien esta debe ser
utilizada con aquellos subordinados que conocen su trabajo y que sobre todo, tienen indudable interés en
llevarlo a cabo.
 Pepe, llegó el camión de los materiales que tanto estábamos esperando.

Actividad
9 Responda: ¿Cuál de estos dos tipos de órdenes es más utilizada en su
organización? ¿Por qué?

¿Qué requisitos deben tener las órdenes?

44
Administración

 La orden debe partir de un dirigente y llegar a conocimiento del subordinado, sujeto de la orden.
 La orden debe seguir la línea jerárquica.
 El dirigente debe subordinar el tipo de orden a las características de la actividad, a las peculiaridades
del individuo receptor y al momento en que debe emitirse y ejecutarse la misma.
 La orden debe contener todos los elementos necesarios para que pueda ser comprendida por el
subordinado.
 La orden debe ser susceptible de cumplimiento.

Control.
¿Qué se entiende por control?
El control puede ser definido como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se
están llevando a cabo como se planeo y corregir cualquier desviación significativa. Es decir se ocupa del
seguimiento de las actividades a fin de garantizar que éstas se cumplan de acuerdo a lo programado, y de
rectificar cualquier desviación significativa.
El control puede representarse como un triangulo, donde cada uno de sus lados constituye un elemento
imprescindible de él, o sea:
1. Lo que debe ser (plan, idea, propósito).
2. Lo que es o lo que fue (es el comportamiento real, lo que sucedió o está sucediendo).
3. Acción consecuente (derivado de comparar los dos anteriores.

Lo que debe ser

Lo que es o
lo que fue

Acción Consecuente

Esta función evalúa las restantes funciones del ciclo administrativo que se ejecuten según los objetivos
previstos, lo que implica en ocasiones reorientar estos objetivos. Esto quiere decir que para un control

45
Administración

efectivo es necesario considerar cuestiones básicas como la estrecha relación de las funciones
planificación-control y con el resto de las funciones de dirección.

Planeación Organización Liderazgo Control

Eficacia: Habilidad para Eficiencia: Habilidad para

determinar objetivos minimizar el uso de los recursos en
apropiados (hacer cosa logros de los objetivos
correctas) organizacionales
(Hacer las cosas correctamente)

Un sistema de controles que no concuerde con ese control verdadero, el único y efectivo y final de la
organización que reside en las decisiones de sus miembros, será por consiguiente ineficaz. En el peor de
los casos puede provocar un conflicto permanente y determinar el descontrol de la organización de ahí la
importancia de conocer los objetivos del control.
 Brindar la información necesaria para conocer si la actividad realizada o en proceso de ejecución, se
corresponde con lo establecido previamente y poder evitar o corregir desviaciones.
 Es la medición y corrección del desempeño con el fin de que se cumplan los objetivos de la
organización y los planes elaborados para alcanzarlos.
 
¿Cuáles son los puntos de vista sobre los cuales enfocamos el control?
 Como función de dirección.
 Como mecanismo de retroalimentación.
 Es parte inseparable de la toma de decisiones.
 Como mecanismo de estímulo y renovación.

El control cumple una serie de etapas o pasos:

1.      Establecimiento de normas o estándares.
2.      Recopilación de datos sobre el estado real del objeto de dirección.
3.      Comparación y evaluación.

46
Administración

4.      Corrección de las desviaciones.

Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como
todos los procedimientos o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso
automatizado o actividad humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas
administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En
forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos,
es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados
de acuerdo con el proceso de control.

En el material El Control encontrará los diferentes tipos de

control .Tema 2, unidad 3.

Actividad:
10 Teniendo en cuenta lo aprendido, analice el sistema de control de su
organización e identifique las insuficiencias más importantes. Proponga
entonces, cómo mejorar el control de los objetivos de trabajo y comparta
sus recomendaciones con los compañeros de trabajo más allegados.

Actividad:
11 Argumente el siguiente planteamiento: Planificar es mirar hacia delante y
el control mirar hacia atrás.

RESUMEN DE LA UNIDAD
En la presente unidad aprendimos a analizar la dirección como un enfoque
de proceso a través de cuatro funciones básicas que integran un ciclo de
dirección siendo estos los elementos principales para lograr organizaciones
eficientes y eficaces en su gestión. Para facilitar su estudio se separan pero
realmente constituyen un proceso donde la planificación es el eslabón
central, su organización la materialización de la función de organización, el
mando quien le da estabilidad y orden, y el control evalúa el funcionamiento
de todas las funciones del ciclo administrativo.
47
Administración

AUTOEVALUACION:
Responda las siguientes interrogantes:

1. ¿Por qué es necesario concebir la organización como un proceso?

2. Explique en qué consiste el ciclo administrativo de la dirección.
3. ¿Por qué la planificación es la locomotora que arrastra las demás actividades?
4. ¿Cuál es la relación armónica de esta con las funciones de organización, mando y control? Explique.

INFORMACIÓN SOBRE LA PROXIMA UNIDAD DIDACTICA.

En la próxima unidad analizaremos como utilizar mejor nuestro tiempo de trabajo y algunas
técnicas para hacer un uso más efectivo del mismo. Estudiaremos además las principales
características de las reuniones y como utilizarlas para que sean efectivas en la administración.

TEMA II: La Dirección como un proceso.

Unidad Didáctica 4. La administración del tiempo de trabajo.
OBJETIVOS
Al finalizar la presente unidad didáctica usted debe ser capaz de:
 Caracterizar las peculiaridades del trabajo de dirección y algunas técnicas asociadas al mismo.
 Analizar la importancia de una correcta administración del tiempo de trabajo.
 Identificar las principales técnicas para un uso adecuado del tiempo de trabajo.
INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD.
Generalmente cuando se le pregunta a un directivo ¿qué recursos UD. administra? generalmente
responde: financieros, materiales, tecnología, personal. Ninguno responde "el tiempo”. Al parecer ninguno
identifica el tiempo como un recurso, y mucho menos como algo "objeto de administración" que, como
cualquier otro recurso, tiene que ser utilizado con la mayor efectividad y eficiencia posible. En esta unidad
estudiarás las principales técnicas para administrar eficientemente tu tiempo de trabajo, a la vez que
profundizaremos en las reuniones como un aspecto clave en el tiempo de trabajo del directivo. Otra vía por
medio de la cual podemos continuar aumentando nuestra eficiencia en la utilización del tiempo es la
delegación de autoridad, ya estudiada en la unidad anterior.

48
 Administración

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO.

Según Mintzberg EL TIEMPO, es el recurso más importante y el directivo le asigna de su propio tiempo a
esto también Peter Drucker agrego: "el tiempo es el recurso más escaso de los dirigentes, si no se
administra bien, ninguna otra cosa puede administrarse".
El tiempo, como recurso, tiene sus particularidades:
 no puede acumularse, ni almacenarse, como el dinero, las materias primas, el combustible;
 se "consume" inexorablemente, independientemente de la voluntad y decisión del directivo;
 es el recurso distribuido más equitativamente, (a todos les corresponden 24 horas cada día);
 no puede recuperarse (el tiempo que transcurrió no puede volverse a utilizar).

El tiempo es el recurso más escaso de los dirigentes, si no se administra bien, ninguna otra cosa puede
administrarse.

  Estudiar el material Administración del Tiempo .Pág. 5. Tema 2,

unidad 4.

Actividad
1 Luego de efectuar la lectura del material sugerido, responda las preguntas
que aparecen al final del mismo.

Si organizarse es la clave principal en el

aprovechamiento del tiempo
TRABAJAR CON PRIORIDADES
es el requisito principal para
ORGANIZARSE.

Establecer prioridades es: planificar la utilización del tiempo que tenemos para ejecutar, de manera
racional, oportuna y con calidad, la mayor cantidad posible de tareas.
Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano del siglo XIX. (1848 – 1923). Según el conocido Principio
de Pareto, "los asuntos significativos implicados en un grupo dado constituyen, normalmente, una porción

49
Administración

relativamente pequeña del total de asuntos del grupo" . (Principio de la Concentración). Expresado en otros
términos, podemos decir que “el 80% del tiempo que invertimos lo dedicamos a trabajar sobre un gran
número de cosas triviales y solo un 20% sobre las escasas cosas vitales. Ese 80% que dedicamos a las
cosas triviales incide en el 20% de los resultados que logramos; mientras que el 20% que dedicamos a
esas cosas vitales incide en el 80% de los resultados que logramos”.
 Esta máxima de Pareto representa una alerta para la administración del tiempo de trabajo del dirigente, en
cuanto a que debemos ser más selectivos a la hora de ocupar nuestro tiempo para trabajar sobre las
escasas cosas vitales que determinan el 80% de los resultados alcanzados.
 Ahora bien, ¿sobre qué base debemos establecer las prioridades a la hora de conformar nuestro plan de
trabajo? Existen dos indicadores fundamentales:
 A) El nivel de urgencia, determinado por el tiempo disponible para realizar las acciones.
B) El nivel de importancia que está determinado por varios factores:
 La significación de la actividad con respecto a los objetivos del sistema.
 El nivel de dirección que orientó su cumplimiento.
 El alcance o magnitud de la tarea a desarrollar.
 Su significación político – económica.
 En la determinación de las prioridades influye no solo el aspecto objetivo y naturaleza del recurso "tiempo",
sino también el subjetivo, determinado por la capacidad de apreciación del directivo, por ejemplo, sus
valores, su experiencia, su conocimiento del objeto de dirección, etc.
 La administración adecuada del tiempo de trabajo del directivo no solo es posible, sino también necesaria.
De ahí que debamos establecer prioridades, a fin de lograr el mayor aprovechamiento del tiempo del cual
disponemos.

Para profundizar en el estudio de cómo establecer prioridades

estudiar el material Las prioridades, ubicado en el CD de apoyo
Unidad Didáctica 4 Tema 2.

Actividad Caso de Estudio

2 Lea detenidamente el material “Administración del tiempo 2”, ubicado
en tema 2 unidad 4 y responda las preguntas que aparecen al final.

Actividad Caso de Estudio

3 Lea detenidamente el caso GAMMA (tema 2 unidad 4) y responda las
50 Debátalas en su grupo de
preguntas que aparecen en el mismo.
trabajo.
Administración

Estudiar el material El tiempo como recurso Tema 2, Unidad 4.

Actividad
4 Haz una lista de todas las posibles causas de pérdida de tiempo que tú has
confrontado durante tu trayectoria laboral.
- Te sugiero que hagas que cada causa coincida con una posible fuente u
origen.
- Trata de proponer soluciones para cada una de ellas.

Ejemplo: EJERCICIO
Causas de pérdida Posible fuente
de tiempo u origen Soluciones
_____________ __________________ ___________

Visitas no programadas Mala organización Planeación de

las
Las reuniones de trabajo.
Los aspectos que más influyen en la organización del trabajo personal del dirigente son aquellos
relacionados con las cuestiones de su propia actividad especializada, entre las que se destacan: la
dirección del trabajo en colectivo, particularmente el de las reuniones.
Muchas personan piensan que las reuniones son un remedio universal para todos los males, cuando en
realidad en muchos casos lo que se trata es de diluir la responsabilidad entre un grupo de individuos, poder
afirmar que el problema se discutió con todos antes de ser elevado, llevar una idea preconcebida y oír a los
demás pero sin escucharlos realmente.
Existen muchas personas que piensan que las reuniones son un quita tiempo. Pero esto realmente no es
así, aunque las reuniones se identifican como el mayor consumidor de tiempo, esto no implica
automáticamente que sea tiempo perdido. Esta es una actividad legítima que resulta insustituible para el
logro de los objetivos, donde la inteligencia colectiva, la necesidad de cooperación, el surgimiento de ideas
o el intercambio de conocimientos son factores fundamentales.
Por otra parte las reuniones constituyen un eficiente medio de comunicación entre superiores y
subordinados y sin embargo pueden ser una de las causas de la subutilización del tiempo de trabajo de los
dirigentes si su frecuencia y objetivos no son determinados racionalmente.

51
Administración

Estudiar en el material Aspectos generales de las reuniones y

el material Las reuniones, ubicados en el CD de apoyo Tema 2,
Unidad didáctica 4.

Actividad
5 ¿Cuáles de los tipos de reuniones presentados en los materiales son
las más utilizadas en su organización? Argumente.

Estudiar la presentación “Administración del tiempo”, ubicado en

tema 2, unidad 4.

Actividad
6 Evalúes su capacidad para presidir una reunión contestando las siguientes
preguntas, cuyas posibles respuestas pueden ser:
1 NUNCA 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Inicio cada reunión a la hora programada?
¿Me aseguro de que los asistentes tengan el contenido del acta de la última
reunión?
¿No me aparto del orden del día?
¿Explico el objetivo de cada reunión con claridad a todos los participantes?
¿Permito la expresión de todas las opiniones?
¿Soy consciente de las razones ocultas y manifiestas de cada participante?
¿Me aseguro de que todos los participantes tiene buena voluntad e interés?
¿Me preparo a fondo para cada reunión?
¿Consulto la guía de procedimientos antes de cada reunión formal?
¿Me aseguro de que se registren las actas de cada reunión con precisión?
¿Los participantes saben qué medidas han de tomar antes de la siguiente
reunión?
¿Me aseguro de que los participantes sepan la hora y el lugar de la siguiente

52
Administración

PREGUNTAS RESPUESTAS
reunión?

Una vez realizada su evaluación, sume la puntuación y compruebe su actuación de acuerdo a los
parámetros que podrás encontrar en el CD de apoyo tema 2 unidad 4.

RESUMEN DE LA UNIDAD
En la presente unidad aprendimos las técnicas a utilizar para mejorar la utilización
que hacemos de nuestro tiempo de trabajo, a la vez que pudimos estudiar las
tipologías de reuniones, su utilidad y uso adecuado en el contexto organizacional.

ACTIVIDAD FINAL:
A partir de los resultados del ejercicio 4. Se pide compare sus respuestas con las del resto de los
compañeros de su grupo de trabajo y analicen cuales son las principales causas que originan una
insuficiente administración del tiempo de trabajo en nuestras organizaciones.

AUTOEVALUACION:
Responda individualmente el test sobre reuniones, ubicado en tema 2 unidad 4.

INFORMACIÓN SOBRE LA PROXIMA UNIDAD DIDACTICA.

En la próxima unidad analizaremos el proceso de toma de decisiones con sus etapas lógicas como
parte importante para seleccionar que hacer dentro de diferentes cursos de acción teniendo en
cuenta que no se puede juzgar solo un curso de acción ya que prácticamente cada decisión tiene
que estar engranada con la organización como un todo.

TEMA III: Proceso de toma de decisiones.

Unidad Didáctica 5. La toma de decisiones.
OBJETIVOS
Al finalizar la presente unidad didáctica usted debe ser capaz de:
 Caracterizar el proceso de las decisiones en el trabajo de dirección.
 Solucionar situaciones prácticas aplicando el proceso de solución de problemas.
 Evaluar la complejidad del proceso de toma de decisiones de dirección y las variables a tener en
cuenta en el mismo.
 Aplicar los criterios e instrumentos sobre la toma de decisiones al análisis de situaciones concretas en
las organizaciones
REQUISITOS PREVIOS

53
Administración

Para el estudio de esta unidad es necesario que usted recuerde el ciclo de dirección y sobre todo la
función de planificación como un paso esencial en los procesos que se siguen para elaboración de los
objetivos o metas trazadas a seguir.
INTRODUCCION A LA UNIDAD
La presente unidad didáctica abarca los contenidos relacionados con la Toma de Decisiones. Dentro del
proceso de planeación, la toma de decisiones constituye la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, es de uso tan frecuente en la dirección, que a menudo los directivos consideran que la toma
de decisiones es su función principal, puesto que siempre están ante la situación de qué debe hacerse,
quién debe hacerlo, cuándo, dónde y en ocasiones cómo.
Orientaciones metodológicas para el estudio del tema:
Hemos considerado oportuno ponerles a su disposición un resumen de los principales aspectos a
considerar en el estudio de estos contenidos que abarcan los siguientes aspectos:
1. La decisión de dirección. Definición, problemas y oportunidades en la toma de decisiones. Calidad y
aceptación en la toma de decisiones.
2. Problemas y decisiones: decisiones programadas y no programadas.
3. El riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones.
4. Errores más comunes en la toma de decisiones.
5. El proceso de toma de decisiones. El proceso de solución de problemas.
6. La racionalidad en el proceso de toma de decisiones.
¿Qué es un Problema?
Situación que se produce cuando un estado de cosas real difiere del estado de cosas que se
desea. Dicho de otra manera, cuando el objeto de dirección no alcanza el estado deseado,
existiendo, por tanto, una brecha.
Sin embargo, en múltiples ocasiones un problema no constituye necesariamente una crisis. Lejos
de eso, constituye una oportunidad por lo que en primer lugar, habrá de estudiar cuáles son las
situaciones que le indican a un directivo la posible existencia de un problema.

54
Administración

PROBLEMA

ESTADO DE ESTADO DE
COSAS COSAS
REAL DESEADO
Por otra parte una oportunidad es la situación que se produce cuando las circunstancias prevalecientes le
ofrecen a la organización ir más allá de las metas y los objetivos que se habían fijado, puesto que las
oportunidades no aprovechadas pueden crear un problema y, como se ha dicho antes, a menudo se
encuentran oportunidades mientras se explora un problema.
La clave para identificar con claridad los problemas u oportunidades consiste en las habilidades que posea
el directivo para buscar y manejar información, ya sea mediante sistemas formales o informales, ello les
permitirá emplear su juicio basándose en el conocimiento de los ambientes internos y externos de la
organización.
¿Cuáles son las decisiones programas y no programadas?
Es importante distinguir entre las decisiones programadas y las no programadas. Las primeras
son soluciones a problemas de rutina, determinadas por reglas, procedimientos o hábitos;
estas soluciones se avienen a las políticas existentes en la organización.

SITUACIÓN
QUE SE OBJETIVOS
PRODUCE
OPORTUNIDAD

METAS

55
Administración

Las decisiones no programadas son soluciones específicas creadas por medio de un proceso no
estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina, en las que el talento y las habilidades para
conducir el proceso y aplicar las técnicas y herramientas, se constituyen en requisitos imprescindibles para
seleccionar aquella alternativa que más se ajuste a la solución del problema. Ver
Diferencias entre las decisiones programas y no programadas.

Decisión programada
Decisión No programada
 Problema rutinario y estructurado
 Problema poco o nada frecuente,
 Contexto estable excepcional y no estructurado
 Se toma en base a políticas,  Contexto volátil
procedimientos o reglas
 Participa la intuición y creatividad
 Excluye o limita alternativas
 Plantea diversidad de posibilidades
 Fácil acceso a la información
 Difícil acceso a la información

En el momento de tomar decisiones todos los directivos deben tener en cuenta que, al ponderar
alternativas se definen sucesos futuros que, en general, son difíciles de prever y nos preguntamos:

¿QUÉ TAN GRANDE ES LA

BRECHA ENTRE EL ESTADO ¿ QUÉ TAN DIFÍCIL SERÁ
REAL Y EL DESEADO? SU SOLUCIÓN?

¿CÓMO AFECTA ESTA ¿CON QUÉ RAPIDEZ DEBEMOS

BRECHA NUESTRAS ACTUAR?
POSIBILIDADESDE
ALCANZAR O SUPERAR
NUESTRA METAS?
Esto implica que toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo. Las decisiones que
tomamos hoy no pueden corregir el pasado ni el presente, actúan sobre el futuro, un futuro “desconocido”
por las limitadas posibilidades humanas de predecir los acontecimientos futuros, cuestión esta que se
acrecienta en nuestros tiempos, donde la inestabilidad y el dinamismo constituyen condiciones
permanentes del entorno.

56
 Administración

ALTA

Condiciones de la toma de decisiones

Turbulencia
Certeza Riesgo Incertidumbre

Objetivo final
Objetivo final poco
claro
claro

Para profundizar puede consultar el libro Administración una perspectiva

global, capitulo 8 pág. 198, bibliografía básica del curso.

Todo este proceso depende en gran medida de la información no obstante, la mayoría de los dirigentes
tratan de tomar las decisiones dentro de un marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones
de una forma tan segura como sea posible aunque la falta de conocimiento, limitaciones de información
como ya se había comentado , falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto
tienen que actuar con una racionalidad limitada,

Actividad:

1 Comente en grupo la siguiente frase tomada del libro de administración

5ta edición, Stoner: “La moderna teoría del beneficio considera la
contribución del empresario al proceso de producción como la que
lleva consigo riesgos e incertidumbres no asegurables.

La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de información, sino también por la cantidad,
variabilidad y el componente altamente subjetivo de las mismas para tomar decisiones.

57
Administración

PROBLEMAS AL DECIDIR

Indeterminación Desinformación Inoportunidad

Precipitación Desorganización

INDECISION

Estudiar la presentación Toma de decisiones, ubicada en tema 3

unidad 5.

Actividad:
2 Analice los distintos tipos de trampas que existen y ponga ejemplos de
cómo se manifiestan en su organización. ¿Cómo puede atenuarse su
presencia en la misma?

Actividad:
3 Analice el caso de estudio Caso “¿Qué hacer?”
que aparece en el CD de apoyo de la tema 3 unidad 5, responda las
preguntas que aparecen al finalizar.

¿En su centro de trabajo como se realiza el proceso de toma de decisiones?

Para la toma de decisiones no programadas ha de seguirse un proceso. Casi todos los autores
coinciden en definir el mismo por etapas que varían en número, en dependencia del autor de
que se trate la toma de decisiones es una parte del proceso de solución de problemas que trata
de seleccionar el mejor camino entre dos o más opciones pero casi todos los modelos tienen los
siguientes pasos.
1. ¨ Diagnóstico de la situación. Este paso da lugar a la realización de un análisis para definir
concretamente el problema, formulando el mismo tal y como se presenta en la realidad y estudiando cuáles
son las causas que lo han originado.

58
Administración

Para ello existen diversas técnicas, entre las que pueden citarse la espina de pescado, el árbol de
problemas, los grupos nominales entre otras.
2. Desarrollo de opciones o soluciones. Aquí se trata de de encontrar la mayor cantidad de soluciones
posibles para resolver el problema, por tanto lo más importante es generar muchas ideas que puedan darle
solución al problema. Es un proceso divergente, en el que las ideas no deben ser sometidas a juicio para
que fluyan lo más frescas posibles. Una de las técnicas más usadas para ello es la tormenta de ideas en
sus diversas variantes.
Tanto para el paso 1 como para el paso 2, la ayuda del grupo es muy conveniente, para ello el directivo
deberá aprender a conducir grupos en ambientes favorables, que permitan que las personas se desinhiban
y expresen abiertamente sus ideas, de manera que el podrá convertirse en facilitador de este grupo, para
conseguir la máxima generación de ideas, o encargará a algún miembro del mismo para que desempeñe
este rol.
Para estudiar estos aspectos con mayor profundidad, se le anexa a esta guía un material complementario
que trata sobre las diversas técnicas que pueden utilizarse para estimular el pensamiento creador.
3. Evaluación de opciones. Aquí se hace necesario aplicar diversos juicios de valor que permitan
seleccionar la mejor solución.
4. Implementar la solución y realizar el seguimiento. Se trata de planear la implementación de la opción
seleccionada, hacer los ajustes necesarios y realizar el seguimiento.

Para profundizar en la racionalidad en la toma de decisiones, cuando

una persona esta pensando de manera racional, cual es el principio del
factor limitante, consultar el libro Administración una perspectiva global
capitulo 8, bibliografía básica del curso.

Actualmente se le concede mucha importancia a la toma de decisiones en grupo no porque se haya

prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe,
supervisor, etc.) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de
un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa
en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en
un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

59
Administración

Problema
Definir el Oportunidad
problema Síntomas
Supe
rvisa
Desarrollar Maneras de resolver el problema
ry
soluciones Maneras de aprovechar una
evalu alternativas oportunidad
ar
los Criterios de evaluación
resul Seleccionar
tado la solución
s
Especificaciones de diseño
Diseñar la
solución

Plan de implementación
Implementar la
solución

Existen diferentes tipos de formas de tomar decisiones en las que se pueden destacar:
1. Decisiones tomadas por un solo individuo
2. Decisiones minoritarias
3. Decisiones mayoritarias
4. Decisiones por consenso
5. Decisiones por unanimidad
La implicación de las personas en el proceso de toma de decisiones garantiza que estarán más dispuestas
a comprometerse con aquella decisión que si un individuo o un grupo pequeño tomase la decisión en su
nombre. Ascender por la escala de los procesos de toma de decisiones (de la escala individual hacia la
unánime) aumenta el grado de compromiso, aunque también aumenta la dificultad de llegar a un acuerdo.

60
 Administración

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Vs INDIVIDUAL

¿De qué depende?

La premura
del tiempo El tipo de decisión

Los métodos tradicionales generalmente son rápidos en el proceso de

toma de decisiones, pero exigen bastante tiempo para su comunicación
y para obtener su aceptación. En contraste las decisiones tomadas en
grupo exigen bastante tiempo para el proceso de toma de decisiones,
pero poco o nada para su comprensión y aceptación.

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman
también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis
Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se
toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes.

5 Actividad para debatir en grupo.

Identifique dentro de de su organización que forma es mas utilizada para
tomar decisiones.
A modo de conclusiones:
      Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo.
     La racionalidad está limitada por las insuficiencias del intelecto humano.
     El riesgo aumenta a medida que aumenta la incertidumbre y la indecisión.
   El temor al riesgo puede constituir una pérdida de oportunidad. Hay que aprender a vivir con la
incertidumbre y el riesgo, ya que no se pueden evitar. La única valoración posible con exactitud, será
posterior a la acción, es decir, en el futuro.
     Es necesario combinar las cualidades del hombre de acción con la sabiduría del científico y la fe.
  Y pensar que “el hombre razonable se adapta al mundo y el que no lo es insiste en que el mundo se
adapte a él. Por lo tanto, todo el progreso del mundo depende de los que no son razonables”.

61
 Administración

Actividad para discusión grupal:

6 Después de analizar los conceptos en la bibliografía indicada responda las
siguientes preguntas:
1. Identifique los 6 principales problemas existentes en el área que
dirige.
2. Ordénelos en orden de prioridad.
3. Decida cual de ellos puede delegar en otra persona para su
solución.
4. Escoja uno cuya solución no esté programada.
5. Aplíquele el proceso de toma de decisiones

Finalmente podemos decir que existen diferentes técnicas y procedimientos para la solución de problema
que van desde la recopilación de la información como: Tormenta de Ideas, Escritura de ideas hasta
técnicas para analizar información e Instrumentos para planear acciones como el diagrama de Pert ,por
ejemplo, esta técnica de análisis de red que emplea estimaciones de tiempo requerido para terminar
actividades que se emplea para calendarizar y controlar proyectos en que los tiempos de terminación de
actividades no se pueden prever con precisión

RESUMEN DE LA UNIDAD
En la presente unidad aprendimos a analizar la toma de decisiones
como un proceso para poder argumentar científicamente las decisiones
que conducen a la solución de un problema ya que es de uso tan
frecuente en la dirección, y a menudo los directivos consideran que la
toma de decisiones es su función principal, puesto que siempre están
ante la situación de qué debe hacerse, quién debe hacerlo, cuándo,
dónde y en ocasiones cómo. Para establecer un concepto de
racionalidad se analizan diferentes formas que tiene que ver con la
postura ideológica de cada cual para concluir con un modelo final de 5
pasos que garantice el enfoque sistémico solución de problemas.

ACTIVIDAD: TRABAJO EN EQUIPO

ESTUDIO DE CASO:
CASO “CAMISA NUEVAS”. Ubicado en tema 3 unidad 5.

AUTOEVALUACION:
1. Complete los espacios en blancos.
 Para dar solución a un problema se necesita tener suficiente --------------------.
 Las decisiones programadas responden a -----------------------------.
 El proceso de Toma de Decisiones está encaminado a ------------------------ problema.

62
Administración

 Las etapas de solución de problema o toma de decisiones pueden reducirse a tres momentos
importantes: ------------------------,----------------------------- y --------------------------.
 Un paso obligado ante cualquier problema es: ------------------------.
 Un instrumento que se utiliza para generar información es :
1. Tormenta de ideas.
2. Diagrama de Pert.
3. Reducción de listado.

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