Tecsup Gestion de Proyectos Mtto Maq Pesada

TECSUP – PFR Gestión de Proyectos
ÍNDICE
Unidad I: “INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS”
1. Definiciones ....................................................................................................1
1.1. Factores que restringen el proyecto .......................................................5
1.2. Ciclo de vida o fases de un proyecto ......................................................6
1.3. Tipos de proyectos ...............................................................................9
1.3.1. Proyecto clásico.....................................................................9
1.3.2. Proyecto de investigación.......................................................9
1.3.3. Estudios y análisis .................................................................9
1.3.4. Estudios de viabilidad ..........................................................10
1.3.5. Proyecto industrial ...............................................................10
1.4. La dimensión técnica, económica, comercial y estratégica de un proyecto11
2. El proyecto en la empresa..............................................................................12
2.1. Concepto de empresa .........................................................................12
2.2. Organización de la empresa ................................................................13
2.3. Vinculación proyecto-empresa .............................................................14
3. El proyecto y el trabajador .............................................................................17
4. Gestión de proyectos .....................................................................................19
4.1. Gestión estratégica, administrativa y operativa .....................................21
4.1.1. La gestión operativa ............................................................21
4.1.2. La gestión táctica (o administrativa) .....................................21
4.1.3. La gestión estratégica ..........................................................22
4.2. Proceso de la administración del proyecto ............................................22
Unidad II: “ESTRUCTURA DE UN PROYECTO”
1. Estructura de un proyecto..............................................................................25
2. Resumen ejecutivo ........................................................................................25
3. Breve antecedente de la empresa...................................................................25
4. Justificación ..................................................................................................26
5. Análisis y diagnóstico de la situación actual.....................................................26
5.1. El Levantamiento de Diagramas de identificación de problemas.............27
5.2. Interpretación de los Diagramas y pronunciamiento del problema .........27
5.3. Fijar Objetivo General del Proyecto ......................................................28
5.4. El Levantamiento de Diagramas de identificación de causas ..................29
5.5. Identificación de Causas .....................................................................29
5.6. Fijar Objetivos específicos ...................................................................29
6. Diseño de portafolio de alternativas de solución ..............................................31
6.1. Preparación de alternativas de solución................................................31
6.2. Determinación de criterios consistentes con la justificación ...................32
6.3. Análisis de criterios para cada una de las alternativas ...........................32
6.4. Elección y Selección Propuesta ............................................................32
Gestión de Proyectos TECSUP – PFR
7. Desarrollo de la propuesta............................................................................. 33
8. Control de calidad ......................................................................................... 34
9. Puesta en marcha ......................................................................................... 34
10. Conclusión y recomendaciones ...................................................................... 34
Unidad III: “IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS O

NECESIDADES”
1. Identificar problemas, oportunidades y necesidades........................................ 35

1.1. Preparar una solicitud de propuesta .................................................... 36
1.2. Preparación y contenido de la propuesta ............................................. 37
1.3. Evaluación de las propuestas por el cliente .......................................... 42
Unidad IV: “LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON EL PROYECTO PARA

EJECUTAR EN EL ÁREA”
1. Área de producción u operadores................................................................... 43

1.1. Descripción general de los sistemas productivos................................... 43
1.2. Problemas de los sistemas productivos ................................................ 44
2. La productividad ........................................................................................... 45
2.1. Eficacia.............................................................................................. 46
2.2. Eficiencia ........................................................................................... 46
2.3. Trascendencia.................................................................................... 47
3. Factores que afectan a la productividad ......................................................... 47
3.1. Factores externos............................................................................... 47
3.1.1. Reglamentación del Gobierno............................................... 47
3.2. De producto....................................................................................... 48
3.2.1. Investigación y Desarrollo.................................................... 48
3.3. Proceso ............................................................................................. 48
3.4. De capacidad e inventarios ................................................................. 48
3.5. Fuerza de trabajo y de calidad ............................................................ 49
3.5.1. El sindicato ......................................................................... 49
3.6. La calidad .......................................................................................... 49
4. Medición de la productividad a nivel empresa ................................................. 50
5. Medición de la productividad a nivel industrial ................................................ 51
5.1. Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria51
5.2. Problemas de mejoramiento de la productividad. ................................. 51
5.3. Relación de la productividad ............................................................... 52
5.4. Clases genéricas de criterios de productividad...................................... 53
5.4.1. Cantidad............................................................................. 53
5.4.2. Calidad ............................................................................... 53
5.4.3. Puntualidad ........................................................................ 53
5.4.4. Rendimiento ....................................................................... 54
5.4.5. Utilización ........................................................................... 54
5.4.6. Características de grupo ...................................................... 54
6. Relación de desempeño para industrias.......................................................... 54
6.1. Relaciones asociadas a manufactura.................................................... 54
6.2. Relaciones asociadas con los servicios ................................................. 54
6.3. Relaciones asociadas con grupos de trabajo .........................................55

6.4. Indicador de productividad..................................................................55
6.5. Análisis de procesos de producción ......................................................57
6.5.1. Línea de ensamble...............................................................58
6.5.2. Estación de trabajo..............................................................58
6.5.3. Elemento de trabajo ............................................................58
6.5.4. Tiempo Real........................................................................58
6.5.5. Tiempo Normal (TN)............................................................58
6.5.6. Tiempo estándar (TS) ..........................................................59
6.5.7. Cuello de botella..................................................................60
6.5.8. Ciclo de trabajo ...................................................................60
6.5.9. Ciclo de producción .............................................................60
6.5.10. Tiempo de ciclo de producción .............................................60
6.5.11. Ritmo de producción............................................................61
6.5.12. Cadencia.............................................................................61
6.5.13. Hora – hombre (H - H).........................................................61
6.5.14. Hora – máquina (H – M) ......................................................62
6.6. Diagrama de proceso de operaciones...................................................62
6.7. Requerimiento de los factores de producción........................................67
6.8. Factor material ...................................................................................67
6.9. Requerimiento de material ..................................................................68
6.10. Factor humano ...................................................................................69
6.10.1. La iluminación .....................................................................70
6.10.2. El ruido ...............................................................................71
6.10.3. La contaminación del ambiente de trabajo ............................71
6.11. Elementos del factor humano ..............................................................71
6.12. Factor máquina ..................................................................................73
6.12.1. Proceso o método de producción ..........................................73
6.12.2. Características de la maquinaria o equipo..............................73
6.12.3. Porcentaje de utilización de la maquinaria.............................74
6.12.4. Requerimientos del proceso .................................................74
6.13. Eficiencia de la máquina y capacidad del trabajo en línea......................77
Unidad V: “LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓNY SU RELACIÓN CON EL

PROYECTO A EJECUTAR EN EL ÁREA”
1. Área de administración ..................................................................................81

1.1. Procedimiento ....................................................................................81
1.2. Diseño de procedimientos ...................................................................82
1.3. Análisis del flujo de la información .......................................................85
1.3.1. Diagrama de flujo del sistema ..............................................87
1.3.2. Diagrama de distribución .....................................................87
1.3.3. Diagrama de lógica..............................................................87
2. Símbolos y diagramas....................................................................................91
3. Diagrama de procesos ...................................................................................91
3.1. Diagrama de Proceso ..........................................................................92
4. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)...................................................94
5. Diagrama de proceso de flujo ........................................................................99
5.1. Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo .........99
5.2. Cómo construir el diagrama de flujo .................................................. 100

6. Diagrama de recorrido o de circulación......................................................... 104
7. Diagrama de proceso hombre - máquina ...................................................... 108
Unidad VI: “INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS”
1. Introducción ............................................................................................... 113

1.1. Enfoque antiguo: contabilidad de costos ............................................ 113
1.2. Enfoque actual: gestión de costos ..................................................... 113
1.3. Enfoque futuro (ya): control de costos .............................................. 114
2. Definiciones................................................................................................ 114
2.1. Elementos del costo del producto...................................................... 117
2.1.1. Costo del material directo .................................................. 117
2.1.2. Compra de materiales ....................................................... 117
2.2. Costo de mano de obra directa ......................................................... 123
2.2.1. Liquidación del jornal ........................................................ 124
2.3. Gastos generales de manufactura ..................................................... 125
2.3.1. Clasificación de los gastos generales de fabricación:............ 125
2.3.2. Clasificación según la variación en función de la producción. 126
2.3.3. Clasificación según la departamentalización de los gastos .... 127
2.4. Determinación de la tasa de distribución o prorrateo de los gastos
generales de fabricación ................................................................... 127
3. Distintos métodos de control de costos ........................................................ 129
3.1. Métodos de costos parciales ............................................................. 129
3.2. Métodos de costos totales................................................................. 130
3.2.1. Método de costo completo ................................................. 130
3.2.2. Método de secciones homogéneas ..................................... 130
3.2.3. Método de costo ABC ........................................................ 130
3.3. Método de costeo: efectos en resultados y existencias ....................... 131
3.4. Método de costos directos ................................................................ 133
3.4.1. Fijación del precio de venta ............................................... 138
3.5. Método de costos variables ............................................................... 139
3.6. Método de costos completos ............................................................. 143
3.7. Método de las secciones homogéneas ............................................... 148
Unidad VII: “LA GESTIÓN DEL COSTO: EL PRESUPUESTO”
1. Principios generales .................................................................................... 161

2. Los planes operacionales ............................................................................. 162
3. Cálculo de costes: categorías ....................................................................... 164
3.1. Costes operacionales ........................................................................ 164
3.2. Costes organizativos (también llamados costes básicos) ..................... 164
3.3. Costes de empleo de personal .......................................................... 164
3.4. Costes de inversión .......................................................................... 165
4. Directrices y reglas presupuestarias ............................................................. 165
5. El presupuesto maestro............................................................................... 166
6. El presupuesto de ventas ............................................................................ 167
7. Presupuesto de producción.......................................................................... 169
8. Presupuesto de compras de materiales directos ............................................ 170

9. Presupuesto de consumo de materiales directos............................................ 172
10. Presupuesto de mano de obra directa........................................................... 172
11. Presupuesto de costos indirectos de fabricación ............................................ 174
12. Presupuesto de inventarios finales................................................................ 175
13. Presupuesto del costo de los artículos vendidos ............................................ 176
14. Presupuesto de gastos de venta ................................................................... 177
15. Presupuesto de gastos administrativos ......................................................... 179
16. Estado de ingresos presupuestado ............................................................... 179
17. Presupuesto de caja .................................................................................... 180
18. El presupuesto del proyecto ......................................................................... 184
18.1. Inversión inicial ................................................................................ 185
18.1.1. Las inversiones en Activos Fijos .......................................... 185
18.1.2. Los Activos Intangibles ...................................................... 185
18.1.3. Capital de Trabajo ............................................................. 186
18.2. Costos fijos ...................................................................................... 186
18.3. Costos variables ............................................................................... 186
18.4. Estructura de un flujo de caja............................................................ 186
18.4.1. Inversión Inicial................................................................. 187
18.4.2. Ingreso por Venta ............................................................. 187
18.4.3. Costo Directo .................................................................... 188
18.4.4. Costos Indirectos............................................................... 188
18.4.5. Valor de Desecho .............................................................. 188
18.4.6. Depreciación ..................................................................... 189
18.4.7. Gastos de Ventas............................................................... 189
18.4.8. Intereses y Amortización.................................................... 190
18.4.9. Utilidad Operacional........................................................... 191
18.4.10. Utilidad Antes de Impuesto ................................................ 191
18.4.11. Flujo de Caja ..................................................................... 191
Unidad VIII: “EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UN PROYECTO”
1. Principios generales..................................................................................... 193

2. Técnicas de evaluación ................................................................................ 194
2.1. Valor actual neto (VAN) .................................................................... 194
2.2. Tasa interna de retorno (TIR)............................................................ 199
2.3. Razón beneficio costo (B/C) .............................................................. 200
2.4. Período de recupero (PAY BACK) ....................................................... 202
2.5. Retorno de la inversión - ROI (RETURN OF INVESTMENT) .................. 202
Unidad IX: “HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

PROYECTO”
1. Diagrama de barras (DIAGRAMA DE GANTT) ................................................ 205

1.1. Construcción del Gráfico ................................................................... 207
1.1.1. En el eje Horizontal ........................................................... 207
1.1.2. En el eje Vertical ............................................................... 207
1.2. Utilización ........................................................................................ 207
1.3. Ventajas y desventajas de los gráficos de GANTT............................... 207

2. Diagramas de hitos ..................................................................................... 210
3. Diagramas de red ....................................................................................... 210
3.1. Métodos PERT Y CPM ....................................................................... 212
3.1.1. Holgura total..................................................................... 215
3.1.2. Holgura libre..................................................................... 215
3.1.3. Holgura independiente ...................................................... 215
Unidad X: “LA GESTIÓN DEL TIEMPO”
1. Introducción ............................................................................................... 219

2. Objetivo del proyecto .................................................................................. 220
3. Estructura de la división del trabajo ............................................................. 221
4. Matriz de responsabilidades ......................................................................... 222
5. Definición de actividades ............................................................................ 223
6. Definición de actividades para un problema tecnológico ................................ 226
6.1. Formación del equipo y concepción de la idea.................................... 226
6.2. Diagnóstico de la situación actual...................................................... 226
6.3. Diseño de portafolio de propuestas ................................................... 226
6.4. Diseño e implementación de la propuesta ......................................... 227
6.5. Control de calidad ............................................................................ 228
6.6. Puesta en marcha ............................................................................ 228
Unidad XI: “LA CALIDAD Y SU GESTIÓN EN LOS PROYECTOS”

1.1. Selección ......................................................................................... 232
1.2. Formación ....................................................................................... 232
1.3. Motivación ....................................................................................... 233
2. Aseguramiento de la calidad ........................................................................ 234
Unidad XII: “LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO”

1.1. Planificar las Compras y Adquisiciones ............................................... 238
1.2. Planificar la Contratación .................................................................. 238
1.3. Solicitar Respuestas de Vendedores................................................... 238
1.4. Selección de Vendedores .................................................................. 238
1.5. Administración del Contrato .............................................................. 238
1.6. Cierre del Contrato ........................................................................... 238
2. Planificar las compras y adquisiciones .......................................................... 242
3. Planificar la contratación ............................................................................. 243
4. Solicitar respuestas de vendedores .............................................................. 243
5. Selección de vendedores ............................................................................. 243
6. Administración del contrato ......................................................................... 244
Unidad XIII: “LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN”

2. Informes..................................................................................................... 249
3. Cartas, faxes y correo electrónico................................................................. 251
4. Los documentos de proyecto........................................................................ 252
5. Archivo de la documentación ....................................................................... 252
Unidad XIV: “CIERRE DEL PROYECTO Y PUESTA EN MARCHA DE LA

OPERACIÓN”

2. Trabajos a realizar por la gestora de proyectos únicos (GPU) ......................... 254
3. Cierre del contrato....................................................................................... 256
Unidad I
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE

PROYECTOS
1. DEFINICIONES
Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al

respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
término, resulta, sin embargo, complejo formular una definición completa y
consistente, que no olvide ninguna característica de lo que es un proyecto, y que
no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha
definición.
Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas,

ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivo
general migrar de un escenario actual a otro futuro, creando, modificando
u optimizando un producto o servicio.
Por poco que se analice la anterior definición se observa un conjunto de

características que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las más relevantes se citan a continuación:
Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir
una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos,
integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica.
Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinación de

actividades anteriormente mencionadas es condición básica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes,
carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,
por el contrario, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que
persiguen un objetivo común.
1
ESCENARIOS DE PLANIFICACIÓN
STRATEGIC LONG RANGE RUNING
TACTICAL
OPERATIONAL
MIDDLE RANGE RUNING
PRODUCTION
SHORT RANGE RUNING
Figura 1.1 Escenarios de Planificación.
Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto

implica la búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el
resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con él la naturaleza proyecto y sus de las actividades.
ECONOMICAL FOCUS
STATE USERS
DESIGN
S C
MANAGEMENT
U L TARGETS
P OPERATIONS I
P E
ACHIEVEMENTS
L N
Y
REQUIEREMENTS
Figura 1.2 El Proceso del Proyecto
2
Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en

términos del principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza
cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que
dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de
actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica períodos cortos de tiempo.
Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no
reproducir resultados de otras actividades.
Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios

para el logro del proyecto, puede ser una persona, una organización, o un grupo
de dos o más personas u organizaciones. El término cliente toma una definición
más amplia, incluyendo no sólo a quien provee los medios para el proyecto sino
también a otras personas que tienen participación en la empresa, por ejemplo las
personas que serán los usuarios finales de un sistema, proceso o método de
trabajo.
Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto

se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto
se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener
cada tarea, de los recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relación a si
el objetivo del proyecto serán alcanzado por completo.
3
MODELAMIENTO DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Figura 1.3 El Proceso de la Administración de Riesgos.
Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el

proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse “tal cual”. Un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en sí mismo.
En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si

bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la participación
de varias personas, bien con vistas a la realización de las actividades técnicas,
bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares (administrativas,
jurídicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los proyectos de pequeño
tamaño, realizados por una sola persona, pero que siguen las mismas pautas y
fases que cualquier proyecto de mayor dimensión, y que pueden gestionarse
mediante las mismas técnicas descritas en este texto.
4
ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL
Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto.
La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (técnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es válido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o
humanos, sometidos a un cierto número de restricciones, de índole económica o
temporal. La dirección del proyecto persigue la correcta planificación, ejecución
y supervisión de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados
perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes.
1.1. FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO
Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente:
El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el

alcance del trabajo –, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el
fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o
los artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
5
criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera

que el alcance del proyecto se realice con calidad.
El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el

cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto.
El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica

cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada
entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar
un plan antes del inicio del proyecto, éste debe incluir todas las tareas de
trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios
para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de
fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto
y a tiempo.
1.2. CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO
En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un

proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles
dominantes.
Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización

dispuestos a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifican una necesidad. Por ejemplo, un problema quizá sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus
costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o el
problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En otras
ocasiones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y defina
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto
que solucionará el problema.
6
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificación
de una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como
resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de
proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en documento que puede llamarse Solicitud de
Propuesta o de Solución (SDP). A través de este documento el cliente
les pide a personas individuales u organizaciones (contratistas) que
presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el
costo correspondiente y programa.
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de
una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían
que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizás dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en
práctica la solución propuesta. La propuesta por escrito es entregada al
cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el

que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administración. El proyecto sería llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica

de la solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente
decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se
llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
presentó la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificación detallada del proyecto y después poner en
práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa
se utilizarán diferentes tipos de recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un

proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y se han
7
cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el

desempeño del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentación del cliente para determinar su
nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas.
También se debe obtener retroalimentación del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en
el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas

semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan
formalmente a través de las cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y

estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios.
Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola
persona o un grupo de voluntarios.
Esfuerzo
Diagnóst. Diseño de Diseño e Término del
proyecto y
del portafolio implementación
Puesta en
problema de solución del proyecto marcha de la
Tiempo
Figura 1.5 Ciclo de vida del proyecto.
8
1.3. TIPOS DE PROYECTOS
Una vez más, cada autor opta por una clasificación de los proyectos
atendiendo a algún parámetro concreto, con lo que resultan múltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en función de su tamaño,
duración, objeto, modelo de gestión, etc. A continuación se incluye una
posible clasificación básica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjunción del alcance y el objeto de los mismos:
1.3.1. PROYECTO CLÁSICO
Este tipo de proyectos aborda la realización de una serie de

documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación,
evaluación, organización y valoración de las actividades que
haría falta emprender para culminar el resultado perseguido,
pero en su alcance no está comprendida la realización de las
mismas. El resultado de los trabajos es, pues, una memoria,
unos planos, un pliego de condiciones y un presupuesto, y a lo
sumo, un prototipo o maqueta del objeto en cuestión.
1.3.2. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Los proyectos de investigación tienen como objeto aportar, a su

conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos en una
disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al
comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse
posteriormente de los mismos, en entornos industriales o
académicos.
1.3.3. ESTUDIOS Y ANÁLISIS
En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se limita a

analizar o estudiar la información disponible acerca de los
aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado
problema. En este caso, el proyecto recibe el nombre de
estudio (comprensión o entendimiento del problema) o análisis
(examen del problema para comprender los principios del
mismo).
9
1.3.4. ESTUDIOS DE VIABILIDAD
A veces la complejidad del problema que se aborda pone en

entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto concreto. En
tales casos, es práctica común realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados
(técnicos, económicos, jurídicos, etc.) antes de abordar el
proyecto definitivo. Este conjunto de actividades, junto con su
resultado, recibe el nombre de estudio de viabilidad.
1.3.5. PROYECTO INDUSTRIAL
Este es, en principio, el tipo de proyectos a los que va dirigido

este libro. A diferencia de los proyectos clásicos, los proyectos
industriales comienzan y terminan en sí mismos, dando lugar a
un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstáculo
para que otros proyectos partan, posteriormente, de los
resultados del primero). Como cualquier proyecto, involucra
una planificación en la ejecución de actividades orientadas a
un fin concreto (el bien o servicio) por lo que, una vez
finalizado el mismo, la replicación de los resultados no
constituiría un proyecto en sí mismo.
Otra clasificación interesante para los proyectos es aquella que

los diferencia teniendo en cuenta quién es el Cliente o el
destinatario de los trabajos:
Los proyectos externos a la organización son aquellos en los

que el Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace
los trabajos. Este es el tipo más común de proyecto, y su
funcionamiento teórico es sencillo y predecible, pues se rige
fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo
competitividad y eficacia.
Los proyectos internos a la organización, por su parte, son

aquellos en los que el Cliente es la misma empresa que
desarrolla los trabajos. Por ejemplo, son proyectos internos el
desarrollo de una nueva aplicación de gestión de nóminas por
el departamento de informática de una empresa, el diseño un
nuevo modelo de vehículo por una marca de automóviles o un
proyecto de investigación y desarrollo que una empresa aborda
para mejorar su posición competitiva y estratégica.
10
Si bien en principio no debería haber diferencia práctica entre el

desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al
“tener al cliente en casa” se desvirtúa el modelo de
competencia perfecta, y se corre el riesgo de caer en prácticas
que disminuyan la eficiencia real de los trabajos, y el nivel de
exigencia ante los resultados.
1.4. LA DIMENSIÓN TÉCNICA, ECONÓMICA, COMERCIAL Y

ESTRATÉGICA DE UN PROYECTO
A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se

involucran aspectos de diferente índole, que surgen de la convergencia de
los objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las
restricciones y del entorno (empresa, organización, etc.) donde se lleve a
cabo.
La dimensión técnica del proyecto hace referencia a la adecuación del

resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.
La dimensión económica del proyecto involucra los aspectos de costes e

ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea económicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.
Pero todo proyecto presenta una dimensión comercial para la empresa o

equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente
a sus potenciales clientes, y facilita la reutilización para otros proyectos de
la experiencia obtenida en el actual.
Por último, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo
obtener un beneficio económico puntual, sino además adquirir
tecnologías, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en ese
mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo posible.
El proyecto adquiere, así, una dimensión estratégica.
A título de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en diseñar y

fabricar un prototipo para un nuevo vehículo de transporte:
11
• La dimensión técnica del proyecto determinará la necesidad de que

el vehículo diseñado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleración, etc.) requeridos por el cliente.
• La dimensión económica requerirá, en la dualidad reseñada

anteriormente que, por un lado, el coste del vehículo sea competitivo
y, por otro sea posible diseñarlo y construirlo con los recursos limitados
de que dispongamos.
• La dimensión estratégica tendrá, como objetivo, por su parte,

comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posición de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehículos de transporte.
2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA
Y, a la vista de lo anterior, ¿Cómo encaja la empresa dentro del proceso del

proyecto descrito?
La empresa es, básicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como

ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duración limitada. La empresa es el lugar donde están los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo, y
a los que los devuelven a su fin.
2.1. CONCEPTO DE EMPRESA
Aunque existen múltiples definiciones de empresa en la bibliografía, desde

un punto de vista simplista puede considerarse que:
La empresa es la institución o agente económico que toma las

decisiones sobre la utilización de factores de la producción
para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado
Por sí solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan

individuos que consuman los resultados de la producción. Por tanto, las
empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ahí la
necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos
comerciales, que les faciliten la obtención de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.
12
Tal y como funciona, en términos generales, el mercado, la empresa

especializa recursos que, de otro modo, no estarían disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigación y el
desarrollo.
Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso

productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados desfavorables con otros más benignos,
perpetuando la unidad de producción. Las empresas, ante todo, tienen
proyección indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.
2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Una empresa es algo más que un conjunto de bienes y recursos. De la

definición informal de empresa del apartado anterior se desprende una
característica que aporta valor añadido a la mera agrupación de recursos
materiales y humanos: la organización.
La organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa,

temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
En una empresa, la organización de empresas busca la ordenación

(funcional y operativa, temporal y económica) de los recursos humanos y
materiales que optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien
sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio,
mercado, etc.).
En una empresa, la organización define las relaciones entre los elementos

que la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los
fines productivos. La organización diferencia la competitividad de unas
empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer
de recursos materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho
más competitiva (y lograr mejores resultados) gracias a una organización
más adecuada de los recursos.
Todas las empresas, desde las artesanales hasta las más burocráticas,
siguen un determinado modelo de organización. La representación gráfica
13
de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de

organigrama. La figura 1.6 muestra un ejemplo de organigrama.
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto
Puesto Puesto Puesto Puesto
Puesto
Puesto Puesto Puesto

Puesto
Puesto
Puesto
Figura 1.6 Ejemplo de organigrama.
En el organigrama, cada caja representa un área funcional (en términos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las
líneas verticales implican una relación jerárquica, mientras que las
horizontales representan una relación de asesoramiento o colaboración, al
mismo nivel. Por último, las líneas punteadas muestran una relación de
dependencia, que coexiste con la jerarquía básica de la organización (por
ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniería, desde el
punto de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto,
en las actividades que afecten a dicho proyecto).
2.3. VINCULACIÓN PROYECTO-EMPRESA
La importancia del organigrama va mucho más allá de la identificación de

las responsabilidades en la empresa. La organización empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecución de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyectos que realiza.
Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan,

por lo general, organigramas típicamente funcionales, tal y como el que
14
se muestra en la figura 1.7. Este tipo de organizaciones son claramente

jerárquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.
En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en

cuenta su especialidad (administración, marketing, ingeniería, producción,
etc.). Cuando el área funcional es demasiado amplia como para que
dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-áreas más
especializadas.
Las organizaciones funcionales también pueden ejecutar proyectos, pero

la organización de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-
área funcional.
Director
General
Administración Marketing Ingeniería Fabricación
Eléctrica Mecánica
Electrónica
Hardware
Software
Figura 1.7 Organización Funcional
El extremo opuesto a una organización funcional es la organización por

proyectosl (representada en la figura 1.8) que, como su propio nombre
indica, está claramente orientada a la ejecución de proyectos, como
actividad principal de la empresa. En la organización por proyectos, la
responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a
los que se le asigna el personal necesario para la realización de los
trabajos pertinentes.
15
Director
General
Director de Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Personal de Personal de Personal de Personal de

hardware hardware hardware Hardware

Software Software Software Software
Personal de E. Personal de E. Personal de E. Personal de E.

Potencia Potencia Potencia Potencia

fabricación fabricación fabricación fabricación
Figura 1.8 Organización por Proyectos
Sin embargo, la organización del proyecto no carece de inconvenientes.

Si los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador sólo
participase en un único proyecto a la vez, la organización por proyectos
cumpliría correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se
terminan, las personas pasan de unos proyectos a otros, y hay
temporadas en las que participan en más de un proyecto a la vez, o que
no trabajan en ninguno, creándose asignaciones múltiples, o “bolsas” de
empleados no asignados.
Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las
organizaciones matriciales se representan en dos (o más) dimensiones.
Tal y como se muestra en la figura 1.7, una de las dimensiones agrupa
(como en la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su
especialidad. La otra dimensión, de carácter proyectal, incluye a los
directores del proyecto.
Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director

responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que
participaran en los trabajos, y que pueden pertenecer a varias áreas
funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados “se
devuelven” a sus áreas, y quedan disponibles para un nuevo proyecto.
16
Por supuesto, un mismo empleado puede participar de más de un

proyecto de manera simultánea.
Director
General
Responsable de Área Funcional Área Funcional Servicios

directores 1 2 Auxiliares
Director de Personal Personal Administración

Proyecto
Director de Personal Personal Marketing

Proyecto
Director de Personal Personal Servicios

Proyecto Jurídicos
Proyecto A Proyecto B
Figura 1.9 Organización Matricial
3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR
Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya

no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se creó la cultura empresarial tienen cada vez menos
validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza a causar
problemas en lugar de resolverlos.
Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son

necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al tiempo
que otros siguen con éxito con los procesos antiguos. Durante esta etapa la
compañía sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su periodo
de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos integrantes
de la empresa no vean la necesidad de cambiar.
Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo salen
17
de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realizó o se viene dando,

compañías que se encuentran en el periodo de revitalización.
La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios necesarios.

A menudo, después de esto viene la salida; puesto que otros elementos en la
empresa no ven la necesidad de ningún cambio, quién sí la ve es acusado de no
jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la última opción es la
lealtad, sucumbir ante la presión y seguir a los demás. No tiene lugar ningún
cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio durante el periodo de
aumento en la presión individual es salirse de la empresa o seguir con la
mayoría.
El agente de cambio
Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia está llena

de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de ayudar.
Las personas que ofrecen asesoría durante este periodo casi siempre son
pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesoría más adelante son
consideradas como héroes. Los agentes de cambio triunfadores desempeñan
siete funciones cruciales:
• Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cuáles

son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador guía a la empresa durante el
periodo de cambio. Después del fracaso de uno o dos los proyectos, el agente
del cambio debe señalar que no se trata sólo de una aberración ni del error de
un administrador de proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola
persona, sino que son el resultado de una combinación de factores. El fracaso
repetido es un problema sistemático que toda la empresa debe resolver.
• Logran que los demás los acepten como personas dignas de

confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero
antes de aceptar el mensaje. La alta administración debe actuar con
integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerará incompetente. Si
habla pero actúa, no considerará digno de confianza y es muy probable que
fracasen sus intentos por realizar el cambio. Éste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.
• Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los

agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista
del administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprenderá
su punto de vista.
18
• Crean la intención del cambio a través de la motivación. Un cambio

duradero no puede establecerse desde una posición de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicará con
entusiasmo porque los participantes estarán motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administración, a menudo enfrentará
resistencia. El personal adopta prácticas que son mejores para sus intereses.
• Trabajan a través de otras personas y convierten la intención en

acción. Es necesario que un equipo convierta la intención del cambio en
acción.
• Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia, el

cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administración establezca una serie de procedimientos para ayudar a que la
administración de proyectos sea más efectiva, pero después centran su
atención en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante más tiempo que los iniciadores del
cambio y ayuda a estabilizar la adopción de la innovación en toda la empresa.
• Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron éxito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y también
deben hacerlo los agentes.
4. GESTIÓN DE PROYECTOS
Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que se
entiende por gestión de un proyecto.
La gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a

ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con éxito un proyecto dado.
En la definición anterior, el término “éxito” alude al cumplimiento,

principalmente, de los objetivos técnicos, económicos, de planificación y de
calidad del proyecto y sus resultados.
Como no podría ser de otra manera, las actividades de gestión abarcan todos los
ámbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente técnicas, hasta las más
comerciales, incluyendo también las tareas administrativas, contables o, incluso
financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse en
la gestión de sub-áreas, en términos de:
19
• Gestión del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a

garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y sólo las necesarias,
para completar el proyecto, incluyendo la identificación del alcance completo,
la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los cambios al mismo que
puedan producirse durante los trabajos.
• Gestión técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el

resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades planeadas por el
Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y
eficiente.
• Gestión de recursos temporales (planificación). Comprende las

actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo
previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la fecha
comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las
actividades proyectuales, la estimación de su duración, su secuencia, la
supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las desviaciones.
• Gestión de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los

trabajos se llevan a cabo dentro de los límites económicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificación de recursos, estimación de
costes y control de costes y gastos.
• Gestión de la calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades

orientadas a asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se
contrató, e incluye la elaboración de un plan de calidad, su aplicación y
seguimiento.
• Gestión de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a

hacer un uso lo más eficiente posible de las personas que participan en el
proyecto, incluyendo la organización jerárquica y funcional del mismo, la
selección del equipo de trabajo, la asignación d e responsabilidades y la
supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de dirección, la gestión de
recursos humanos no comprende las actividades propias del “liderazgo”, tales
como la motivación, la interrelación, etc.
• Gestión de la comunicación. Este concepto, a menudo minusvalorado en

las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la información del
proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina y utiliza de
forma adecuada, en volumen y tiempo.
• Gestión de riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los

riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los
potenciales efectos negativos asociados a los mismos.
• Gestión de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de

cierto tamaño, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a la
correcta definición y obtención de bienes y servicios procedentes de fuera de
20
la empresa. La gestión de compras, adquisiciones y subcontratos se encarga,

pues, de las actividades orientadas a la planificación de compras, la
especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y la selección de
ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de las
mismas.
Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeño tamaño, a menudo la gestión

se realiza como un todo, sin diferenciar entre las áreas anteriormente. Por el
contrario, en los proyectos de gran tamaño, o donde la complejidad y diversidad
así lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un director de
proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de actividades,
de costes, de compras, etc.
4.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA
Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y

decisiones que se tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar
los siguientes niveles de importancia:
4.1.1. LA GESTIÓN OPERATIVA
Es el nivel más bajo de importancia, en relación a la

trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a
muy corto plazo, y están muy cercanas al ámbito técnico (más
práctico) del proyecto. Son las que permiten ejecutar el trabajo
día a día. Cualquier miembro del equipo de trabajo puede
adoptar decisiones operativas. Son ejemplos de actos o
decisiones operativas la elección de materiales o componentes
de entre los habituales, la convocatoria de reuniones internas
informales, o el intercambio de información técnica.
4.1.2. LA GESTIÓN TÁCTICA (O ADMINISTRATIVA)
Involucra los actos o decisiones de trascendencia a corto y

medio lazo, que afectan a la planificación de recursos y a la
corrección de las desviaciones detectadas. Estas decisiones las
toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en los
responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La
convocatoria de reuniones con el Cliente, internas de carácter
formal, la reasignación de tareas a los miembros del equipo de
trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de
realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo
táctico.
21
4.1.3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Por último, implica actos o decisiones que afectan a la

supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de él
dependan. Son las más complejas, pues suelen requerir
información externa al propio proyecto, y desencadenan un
cúmulo de acciones tácticas y operativas. Estas actuaciones,
que tienen implicaciones a largo plazo, las toma únicamente el
director de proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo
estratégico pueden citarse la elección del tipo de cliente o área
tecnológica, la negociación del precio o el alcance del proyecto,
la suspensión de los trabajos, o el no cumplimiento de algunos
de los requisitos del proyecto.
La figura 1.1 muestra una representación gráfica de la

ordenación descrita para los niveles de decisión y
responsabilidad en una empresa típica.
4.2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa

planear el trabajo y después trabajar el plan. La administración de
proyectos incluye primero establecer un plan y después de llevar a cabo
ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar

centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de
ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos
siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que

ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que
realizará el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importante, o

paquetes de trabajo. Aún cuando los proyectos trascendentes quizá
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de
división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o
partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto
durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del
22
trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la

responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.8 es un
ejemplo de una estructura de división de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para

cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un

diagrama de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las
interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del
proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que

completar cada actividad. También es necesario determinar que tipos
de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada
actividad dentro de la duración estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa

en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar

si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los
fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario,
deberán hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos
estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta
que se pueda establecer un plan de línea base alcanzable, realista
(un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto).
La planeación determina que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto

tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un
plan de línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan
bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas
de terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial,
debido ano contar con un plan de línea base viable antes de que se
iniciara el proyecto.
Una vez que se ha establecido un pan línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfacción al cliente.
23
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para

asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso
de administración del proyecto incluye medir la evolución real y
compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante
estar informado cuáles actividades se han iniciado realmente y/o
terminado, cuando se iniciaron y cuanto dinero se ha gastado o
comprometido.
Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real

con el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene
que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva
a estar dentro de las especificaciones.
La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y

compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es
necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con
base en el avance real es posible pronosticar un programa y un
presupuesto para la terminación del proyecto.
AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD
DE PRODUCCIÓN
Jefe de Mantenimiento Ingeniería Eléctrica Ingeniería Civil
Desempaque de máquinas Elaboración del proyecto Elaboración del proyecto de

nuevas. eléctrico obra civil
Colocación de máquinas Cálculo de costos y Cálculo de costos y
nuevas y viejas presupuestos presupuestos
Instalación de máquinas Instalación de un Cimentación de las
Pruebas generales transformador nuevo máquinas
Arranque general Instalación de nuevo Pisos nuevos
Revisión y limpieza de alumbrado Colocación de ventanas
máquinas viejas Instalación de interruptores nuevas.
Pintura de máquinas viejas y arrancadores.
Pintura y limpieza de edificio
Figura 1.10 Estructura de división del trabajo (EDT).
24
Unidad II
ESTRUCTURA DE UN PROYECTO
1. ESTRUCTURA DE UN PROYECTO
El propósito de una propuesta de proyecto es definir sus atributos a fin de

allegarle recursos, además de servir de elemento principal para el control del
desempeño de las actividades. En forma independiente del propósito del
proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara. A continuación presentamos un formato de
apoyo para la elaboración de la estructura de un proyecto.
2. RESUMEN EJECUTIVO
En el Resumen Ejecutivo se hace un breve análisis de los aspectos más

importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único;
así que es muy importante que sea claro y preciso. Su extensión es clave: no
más de dos páginas.
El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la

comprensión de la información que todo el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y presentación.
3. BREVE ANTECEDENTE DE LA EMPRESA
En este capitulo se hace referencia a los aspectos genéricos y características de

la empresa en estudio: años en el mercado, actividad principal del negocio,
visión, misión y valores de la empresa cliente y del proyectista.
25
4. JUSTIFICACIÓN
En esta sección se establecerán los motivos por lo cual se realiza el proyecto. Es

posible encontrar buenos justificadores en términos de prestigio o de formación
de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones básicas, pero
cuando se trata de proyectos tecnológicos o industriales -motivo del presente
curso- sólo tendrán valor aquellos justificantes establecidos en términos de
disminución de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios

que describan la posición de la organización una vez alcanzados los resultados
esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los
derivados de la satisfacción de la necesidad planteada. Estos resultados estarán
referidos con toda precisión a las dimensiones tecnológicas alcanzadas por la
organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores
manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por
ello, de manera enfática pero sintética, podremos enunciarlos para apoyar la
solicitud de recursos. También es conveniente realizar algunas reflexiones sobre
el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad
planteada. Ocasionalmente, una relación beneficio/costo poco atractiva pudiera
ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de riesgo/costo
que pudiera existir para la organización.
Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención

sobre la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo
orden de ideas se puede evidenciar los beneficios políticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestión.
5. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
¿Qué se busca con el diagnóstico?
De manera general, el objetivo del diagnóstico será identificar el problema y un

listado de causantes del mismo. Este listado permitirá estructurar alternativas de
solución para los problemas identificados.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la

condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
26
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
El presente análisis comprende los siguientes momentos:
5.1. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE

PROBLEMAS
• Diagrama de Implicancia
• Diagramas de Bloque
• Diagramas de Flujos
• Diagramas de recorrido
• Flow Sheet
• DOP
• DAP
• Histogramas
• Curvas de Regresión
• Curvas de Control
• Flujo de Caja actual del cliente
5.2. INTERPRETACIÓN DE LOS DIAGRAMAS Y PRONUNCIAMIENTO

DEL PROBLEMA
Para ser capaces de definir cuáles son los principales problemas que
afectan el área bajo estudio, será necesario trabajar directamente con los
beneficiarios directos e indirectos.
Se ha dado el caso que en diversos proyectos no se ha realizado un

diagnóstico adecuado de la situación actual, producto de no haber
trabajado de una manera amplia con los beneficiarios. Resultado de ello
fueron contratiempos en la ejecución de los proyectos por presentarse en
el camino reclamos por parte de otras áreas de la empresa, reajustes
costosos en el planeamiento de los proyectos, conflictos entre grupos,
sub-utilización del sistema, insuficiente capacidad de convocatoria, etc.
Todo ello previsible en gran medida, si es que se hubiera hecho un buen
diagnóstico en torno a las fuerzas, voluntades, capacidades y recursos
existentes en el área objeto del estudio.
Se debe tomar en cuenta que un problema no es la AUSENCIA a una

solución o la FALTA DE ALGO, sino la diferencia entre lo que se tiene y
lo que se quiere. Así, al plantear el problema central, NO se debe usar
frases como “FALTA DE” y “NO HAY”, se recomienda el uso de palabras
27
alternativas como: costoso, debilitado, diferente, difícil, escaso, excesivo,

improductivo, inaccesible, inadecuado, ineficiente, obsoleto, retraso.
Es importante no confundir el problema a ser atendido con la causa que

debe controlarse. Se debe identificar un problema, no una necesidad.
5.3. FIJAR OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO
El objetivo general debe responder a la pregunta: ¿Qué problema

ayudará a resolver? En su enunciado mencione el principal problema a
responder y en la medida que sea posible use terminología clara, concisa
y simple. No necesariamente el informe lo leerá personal relacionado con
su área.
Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,

mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de
atender, si se quiere promover su aprobación. La terminología empleada
en su redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la
organización encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la
conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la
cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que
su objetivo se apegue a los establecidos por la organización. De esta
manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los
organizacionales) disminuirá las críticas y ataques de los encargados de
asignar presupuestos.
Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y

precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. Así,
procuraremos expresar tanto el objetivo principal como los específicos en
términos de dimensiones tecnológicos para aquellos casos en los que se
incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete
tecnológico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones.
Como se menciono los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones.
28
5.4. EL LEVANTAMIENTO DE DIAGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE

CAUSAS
• Diagrama de Paretto
• Estratificación
• Histogramas
• Curvas de Control
• Diagrama Causa - Efecto
5.5. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS
5.6. FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivo específicos deben tener la folosofía SMART :
S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO
Los objetivos específicos debe de responder a la pregunta general:

¿Qué se desea lograr con el proyecto? Es importante que los
objetivos sean reales, no sólo que impresionen, ya que los objetivos sin
fundamento le roban credibilidad a todo el proyecto.
Objetivos específicos bien escritos identifican:
• A QUIÉN llegará.
• QUÉ cambio se logrará.
• EN QUÉ PLAZO se logrará el cambio.
• DÓNDE (en qué ubicación).
29
A su vez estos deben ser:
• Específicos, para evitar interpretaciones distintas.

• Cuantificables, preferiblemente con medidas numéricas, para poder
monitorear y evaluar el progreso.
• Apropiados a los problemas, al objetivo general y para su organización.
• Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos.
• Con una duración específica para lograrlos.
Cuando escriba los objetivos específicos, use verbos de acción que

indiquen un cambio y la dirección que tomará ese cambio. Evite verbos
que se refieran a las actividades o a las estrategias de implementación.
Verbos apropiados e inapropiados se presentan a continuación:
• Disminuir.
• Proporcionar.
• Producir.
• Establecer/crear.
• Conducir.
• Capacitar.
• Aumentar.
• Fortalecer.
• Mejorar.
• Realzar.
Se recomienda identificar de manera general tanto el proyecto como el

problema, y luego con esta idea se puede pasar a elaborar un
diagnóstico. En ese sentido es necesario hacerse las siguientes preguntas:
¿CUÁL ES EL PROYECTO?, lo cual llevará a preguntarse ¿QUÉ SE
BUSCA CON EL PROYECTO?, ¿POR QUÉ SE QUIERE LOGRAR
ESTO?, ¿CUÁL ES EL PROBLEMA QUE SE QUIERE SOLUCIONAR?,
¿CUÁL ES LA OPORTUNIDAD QUE SE QUIERE APROVECHAR?
El diagnóstico es una herramienta fundamental para reconocer las

necesidades y los intereses del área objetivo de la empresa. Así, todo
diagnóstico debe considerar la revisión de sus aspectos sociales,
culturales y económicos.
No existe una metodología específica o regla fija para la elaboración de

un diagnóstico, por lo que independientemente del método usado, lo que
todo diagnóstico debe lograr es obtener la información necesaria que
permita cumplir con los objetivos propuestos, para esto si es necesario
30
desarrolle los cuadros, gráficos, diagramas y cálculos que sean

necesarios.
6. DISEÑO DE PORTAFOLIO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede

tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.
6.1. PREPARACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Para este fin se utiliza la tormenta de Ideas, Jurado de Opinión y el

Diagrama del Árbol de Decisiones
31
6.2. DETERMINACIÓN DE CRITERIOS CONSISTENTES CON LA

JUSTIFICACIÓN
• Presupuesto Maestro
• VAN del proyectista

Extrínsecos
• B/C del proyectista
• Pay Back del proyectista
• Know How adquirido Intrínsecos
• VAN del cliente
• B/C cliente
• Pay Back cliente
• ROI cliente
• Calidad Trascendentes
• Clima Organizacional
• Efectos Ambientales
• Efectos sociales
• Tecnología
6.3. ANÁLISIS DE CRITERIOS PARA CADA UNA DE LAS

ALTERNATIVAS
6.4. ELECCIÓN Y SELECCIÓN PROPUESTA
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Según los
contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más
o menos exacta.
Los siguientes motivos pueden ayudar a tomar la decisión según el

resultado que se busque:
32
• Consistencia (motivos trascendentes)
Ayudar a personas a resolver sus problemas, no a incrementárselos:
• (Afianzar la unidad, clima organizacional, motivación de los

colaboradores, resultados en la otra persona. Bien Común).
• Afianzar la atractividad en la empresa en estudio creando más valor a
su cadena, ser consistentes con l apolítica del a empresa.
• Afianzar la eficacia de la empresa en estudio (en términos económicos,
financieros, etc como por ejemplo incrementando el beneficio, mejor
VAN, mejor TIR, menor Pay Back, mayor Roi, etc.).
• Eficiencia (motivos intrínsecos)
• Aprender del Proyecto (Know How)
• Eficacia (motivos extrínsecos)
• Resultados extrínsecos para el equipo que realiza el Proyecto (Utilidad,
Pay Back).
7. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Poner en marcha la decisión tomada. La implementación probablemente derive

en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Esta parte es conocida
como la Solicitud de Propuesta (SDP), que se desarrolla con mayor detalle en la
siguiente unidad.
7.1. Definición del método o tecnología
7.2. Aspectos científicos de la tecnología aplicada

7.2.1. Balance de Materia
7.2.2. Balance de Energía
7.2.3. Diseño y/o implementación de Sistema Operativo
7.2.4. Diseño y/o implementación de Base de Datos
7.2.5. Diseño de Arquitectura de Redes
7.2.6. Diseño y/o implementación de protocolo de
comunicaciones
7.2.7. Ecuaciones diferenciales
7.2.8. Diagramas tecnológicos
7.2.9. Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
7.2.10. Compras
7.2.11. Contrataciones
7.2.12. Construcción
7.3. Impacto económico y financiero
7.3.1. Presupuesto Maestro
7.3.2. VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
7.4. Impacto ambiental
33
7.5. Impacto social

7.6. Capacitación
8. CONTROL DE CALIDAD
8.1. Prueba Piloto 1

8.2. Prueba Piloto 2
8.3. Aprobación
9. PUESTA EN MARCHA
10. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
En este capítulo exponemos, en pocas páginas, los principales hallazgos y una

discusión o reflexiones alrededor del proyecto estudiado, así como
recomendaciones generales.
34
Unidad III
IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS O

NECESIDADES
1. IDENTIFICAR PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y NECESIDADES
Desde el punto de vista de negocios la identificación de necesidades, es la fase

inicial del ciclo de vida del proyecto. Se comienza con el reconocimiento de una
necesidad, un problema o una oportunidad y termina con la emisión de una
solicitud de propuesta (SDP). El cliente identifica una necesidad, un problema o
una oportunidad para una mejor forma de hacer algo y por consiguiente ve
algún beneficio en llevar a cabo un proyecto que dará como resultado una
mejoría o ventaja sobre la condición existente.
Cuando la administración reconoce varios problemas y oportunidades de mejoría

prepara una solicitud de propuesta (SDP) en la que se pide a contratistas que
presenten propuestas para poner en práctica la solución al problema o el medio
para aprovechar la oportunidad.
Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con
claridad el problema o necesidad. Esto quizá signifique recopilar información
sobre la magnitud del problema. Es importante cuantificar el problema para
poder determinar si los beneficios esperados de poner en práctica una solución
compensan los costos de realizar el proyecto y si es así, en cuánto.
Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejoría, el cliente

puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner en práctica la
mejoría. Con frecuencia hay situaciones donde la compañía ha identificado varias
necesidades, pero sus fondos y personal disponibles para llevar a cabo proyectos
que resuelvan todos esos requerimientos son limitados. En esos casos la
compañía tiene que pasar por un proceso de toma de decisiones para
seleccionar aquellas necesidades que cuando se satisfagan, darán como
resultado el mayor beneficio por el costo gastado.
35
1.1. PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
El propósito de preparar una solicitud de propuesta es exponer, en forma

amplia y detallada, lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente,
para resolver la necesidad identificada. Una solicitud de propuesta (SDP)
permite a los contratistas o al equipo de proyectos comprender qué
espera el cliente, de modo que puedan elaborar un propuesta bien
preparada satisfará los requisitos del cliente a un precio realista. Una
solicitud de propuesta debe ser amplia y proporcionar información
suficientemente detallada para que el contratista o el equipo del proyecto
pueda preparar una propuesta inteligente que corresponda a las
necesidades del cliente.
Se debe observar que en muchas situaciones quizá no se prepare una

SDP formal; en lugar de ello, la necesidad se comunica de un modo
informal – y en ocasiones en forma oral y no por escrito -. Con frecuencia
esto sucede cuando el proyecto será puesto en práctica por el personal
interno de la empresa y no interviene un contratista externo.
A continuación se presentan algunas pautas para un proyecto de una

solicitud de propuesta formal a contratistas externos:
1. Tiene que proporcionar una descripción de trabajo (DDT). La división

de trabajo (DDT) se relaciona con el alcance del proyecto,
exponiendo las tareas o los elementos de trabajo que el cliente que
realice el contratista o equipo del proyecto.
2. Tiene que incluir los requisitos que definen las especificaciones y los
atributos. Los requisitos abarcan el tamaño, la cantidad, el color, el
peso, la rapidez y otros parámetros físicos o de operación que tiene
satisfacer la solución propuesta al contratista.
3. Se debe especificar las entregas que el cliente espera que el
proporcione el contratista o el equipo de proyecto. Las entregas son
los artículos tangibles que tienen que ser suministrados como:
equipos, programas, manuales para el operador y sesiones de
capacitación. Las entregas también podrían incluir informes
periódicos de avance y un informe final que el cliente exige.
4. Debe relacionar cualesquiera artículos suministrados por el cliente.
Se podrá informar que el cliente facilitará algún equipo o autorización
que va ser empleado en el proyecto.
5. Podrá expresar las aprobaciones que requiere el cliente. Esto quiere
decir que el cliente deberá aprobar los planos, los bocetos, diagramas
36
o cualquier otro medio, mediante el cual se exprese cual será el

resultado final.
6. Algunas solicitudes de propuesta mencionan el tipo de contrato que
piensa usar el cliente. Puede ser de precio fijo, en cuyo caso le
pagará al contratista una cantidad fija con independencia de cuánto
cueste en realidad el trabajo. O el contrato puede ser por tiempo y
materiales, en este caso le pagará al contratista costos reales
cualesquiera que estos sean.
7. Podría expresar las condiciones de pago que piensa usar el cliente. El
cliente podría hacer un solo pago al final, realizar pagos parciales de
acuerdo a un avance verificado o podría ser un pago parcial inicial y
el resto a la finalización del proyecto.
8. Podría expresar el programa requerido para la terminación del
proyecto. Significa que la propuesta incluya un programa detallado
del avance del proyecto para su posterior revisión.
9. Debe proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las
propuestas del contratista. Para que el cliente pueda comparar y
evaluar propuestas de varios contratistas, es importante que sean
consistentes en formato y contenido para poder realizar una
evaluación justa. Las instrucciones pueden especificar un número
máximo de páginas, detalles requeridos respecto a costos y otras
especificaciones.
10. Debe señalar la fecha de vencimiento para la cual el cliente espera
que los posibles contratistas presenten sus propuestas. Los clientes
desean recibir todas las propuestas en un mismo día para así poder
evaluarlas y compararlas al mismo tiempo, en caso que algunos
costos pudiesen variar.
11. Quizá incluya los criterios de evaluación. Son los criterios que el
cliente usará para evaluar las propuestas de los contratistas con el fin
de seleccionar al que realizará el proyecto.
12. En algunos casos raros, señalará los fondos disponibles del cliente
para gastar en el proyecto. Por lo general, el cliente espera que los
contratistas presenten una propuesta que cumpla con los requisitos
de la solicitud de propuesta al costo más razonable.
1.2. PREPARACIÓN Y CONTENIDO DE LA PROPUESTA
La preparación de una propuesta puede ser una tarea directa realizada

por una persona, o puede ser un esfuerzo con uso intensivos de recursos
que requiera de un equipo de organizaciones y personas con diversos
conocimientos y habilidades.
37
El desarrollo de una propuesta amplia para un proyecto se debe

considerar como un proyecto en sí mismo; por tanto, el gerente de
propuestas necesita reunirse con el equipo con el fin de desarrollar un
programa para terminar la propuesta en la fecha máxima requerida por el
cliente. El programa tiene asignar el tiempo para revisión y aprobación
por la administración de la organización del contratista. También se debe
asignar tiempo para preparar cualquier ilustración gráfica, trabajo de
mecanografía, copiado y entrega de propuesta al cliente.
No olvidar que una propuesta es un documento de venta, no un informe

técnico. Puede consistir de varias páginas o varios volúmenes,
conteniendo ilustraciones y tabulaciones. La propuesta debe contener el
detalle suficiente para convencer al cliente de que el contratista le
proporcione el mejor valor. Demasiados detalles en una propuesta, quizá
abrumen al cliente y aumenten en forma innecesaria los costos de
preparación de la propuesta.
Con frecuencia las propuestas se organizan en tres secciones: técnica

administrativa y de costos. En el caso de las grandes propuestas, éstas
pueden estar en tres volúmenes por separado. La cantidad de detalle que
incluya el contratista dependerá de la complejidad del proyecto y del
contenido de la solicitud de propuesta (SDP).
Sección técnica
El objetivo de la sección técnica de la propuesta del contratista es

convencer al cliente de que el contratista comprende la necesidad o el
problema y que puede proporcionar la solución menos riesgosa y más
benéfica. La sección técnica debe contener los elementos siguientes:
1. Comprensión del problema. El contratista debe expresar, en sus

propias palabras, su comprensión del problema o la necesidad del
cliente. No se trata de repetir lo expresado en la solicitud de
propuesta (SDP). La primera parte debe dejar claro que se
comprende por completo la necesidad del cliente y establecer la base
para la solución propuesta más adelante en la sección técnica. El
contratista quizá quiera describir en forma narrativa o gráfica, la
situación actual del cliente.
2. Enfoque o solución propuesta. Algunos problemas se prestan a
una propuesta de solución específica, sin embargo otros problemas
no. Un problema quizá requiera que se realice una tarea de análisis y
desarrollo como parte del proyecto propuesto antes de que pueda
38
describir en detalle una solución específica. La propuesta tiene que

describir el enfoque o la metodología que se usaría desarrollar la
solución. En la propuesta el contratista debe convencer al cliente de
que el enfoque propuesto para diseñar, desarrollar y construir este
tipo de sistema es lógico y realista, y que conducirá a que el
contratista proporcione un sistema que cumplirá con éxito los
requisitos del cliente. Esta parte de la sección técnica podrá contener
lo siguiente:
• La descripción de cómo el contratista recopilaría, analizaría y evaluaría

datos e información sobre el problema.
• Los métodos que usaría el contratista para evaluar soluciones
alternativas o desarrollar aún más la solución propuesta al problema.
Esta parte debe incluir la exposición de diversos experimentos, pruebas
o modelos físicos o de computación que usaría el contratista o que ha
utilizado en proyectos similares.
• La lógica para el enfoque de la solución propuesta. Esta lógica se
puede basar en experimento realizados previamente por el contratista,
su experiencia en solucionar problemas similares, o en una tecnología
única, patentada que usaría el contratista para solucionar el problema.
• La confirmación de que la solución o el enfoque propuesto cumpliría
con cada uno de los requisitos físicos, operacionales y de desempeño
establecidos en solicitud de propuesta del cliente. Si el contratista o el
equipo no puede cumplir con un requisito específico del cliente, debe
exponer ese hecho en la propuesta. Una variación en los requisitos
especificados se conoce como la excepción, que deberá ser explicada
porque no se puede cumplir con ese requisito y proponer una
alternativa.
3. Beneficio para el cliente. Se deba expresar cómo la solución o
enfoque propuesto beneficiarán al cliente. Los beneficios pueden ser
cuantitativos y/o cualitativos y pueden incluir ahorros en costos,
menor tiempo de procesamiento; menores existencias, mejor servicio
al cliente, menos desperdicios, rechazos o errores; mejores
condiciones de seguridad; información más oportuna y menor
mantenimiento. Esta parte de la propuesta ayuda a convencer al
cliente al cliente del enfoque propuesto en comparación con las
propuestas de contratistas competidores.
Sección administrativa
El objetivo de la sección administrativa de la propuesta del contratista es

convencer al cliente de que el contratista puede hacer el trabajo
39
propuesto (el proyecto) y lograr los resultados deseados. La sección

administrativa debe contener los elementos siguientes:
1. Descripción de las áreas de trabajo. El contratista debe definir

las tareas importantes que se realizarán para llevar a cabo el
proyecto y proporcionar una breve descripción de lo que incluye cada
una. Aquí no se debe repetir simplemente la descripción del trabajo.
No es necesario incluir una larga lista de actividades detalladas, eso
podrá hacerse al momento de la planeación del proyecto una vez que
se apruebe el contrato.
2. Productos o servicios a entregar. El contratista debe incluir una
relación de todos los productos o servicios a entregar (productos o
partidas tangibles) que se proporcionarán durante el proyecto, como
es el caso de dibujos, manuales y equipos.
3. Programa del proyecto. Se debe proporcionar un programa para
realizar las tareas importantes para completar el proyecto. El
programa debe mostrar que el contratista puede terminarlo dentro
del margen de tiempo solicitado en la solicitud de propuesta. El
programa de tareas puede presentarse en varios formatos: una
relación de ellas con sus fechas de inicio y terminación, con
frecuencia denominada Gráfico de Gantt; o un Diagrama de Red en el
cual las tareas se presentan en forma gráfica para mostrar el orden y
la independencia entre ellas.
4. Organización del proyecto. Se debe describir como se organizarán
el trabajo y los recursos para realizar el proyecto, quizá sea
apropiado incluir el organigrama que presente las principales
funciones del proyecto junto con el nombre de la persona específica a
quién se le asignará la responsabilidad de cada función. Puede
incluirse una matriz de responsabilidades.
5. Experiencia relacionada. Para ayudar a convencer al cliente de
que se puede hacer el proyecto, debe proporcionar una relación de
proyectos similares que ha terminado, describiendo en forma breve
cada trabajo anterior y explicar cómo la experiencia será útil para
realizar con éxito el proyecto propuesto.
6. Equipos e instalaciones. Algunos proyectos requieren que el uso, o
se necesite el acceso a equipos especiales como es el caso de
computadoras, programas, equipo de manufactura, o instalaciones o
pruebas. En estos casos quizá sea recomendable proporcionar una
relación del equipo y las instalaciones especiales que tiene, con el fin
de convencer al cliente que cuenta con los recursos necesarios.
40
Sección costos
El objetivo de la sección costos de la propuesta del es convencer al

cliente de que el precio para el proyecto propuesto es realista y
razonable. En algunos casos el cliente quizá sólo quiera conocer el costo
total del proyecto, pero algunos clientes también quieren ver los precios
de partidas opcionales. Normalmente la sección costos consiste de
tabulaciones de los precios estimados por el contratista de elementos
como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las
diversa clasificaciones de personas que se espera trabajen en el
proyecto. Pudiera incluir las horas y la tasa por hora estimadas para
cada persona o clasificación como ingeniero experimentado, un
diseñador, un técnico mecánico o un programador.
2. Materiales. Esta parte proporciona el costo de los materiales que se
necesita comprar para el proyecto.
3. Asesores. Cuando no se tienen los conocimientos o los recursos
para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá contraten a asesores
para que realicen esas tareas. Para ello se les debe pedir que
presenten una propuesta del alcance y el monto del trabajo
correspondiente a su tarea. Luego estos precios se incluirán en el
costo global del proyecto.
4. Alquiler de equipo e instalaciones. En ocasiones se tendrá que
alquilar equipos especiales, herramientas, o instalaciones, únicamente
para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere viajar a lugares que no
sean locales, es necesario incluir los costos de estos viajes, tanto
pasajes, hospedaje y comidas.
6. Documentación. Es posible que algunos clientes quieran que el
contratista muestre por separado los costos relacionados con las
entregas de documentación del proyecto. Esto sería el costo de
impresión en manuales, dibujos o informes o precio de producción de
cintas de video.
7. Gastos indirectos. Se deberá añadir un porcentaje a los costos de
las partidas anteriores para cubrir los gastos indirectos normales – los
costos indirectos de hacer operaciones, como los seguros, la
depreciación, la contabilidad, la administración en general, la
mercadotecnia y los recursos humanos.
8. Contingencias. O reserva administrativa, es una cantidad que quizá
se quiera incluir para cubrir lo inesperado – partidas que se pasado
41
por alto o tareas que han de hacerse de nuevo, debido a que no

funcionaron la primera vez.
9. Honorarios o utilidades. Tosa las partidas anteriores son costos,
ahora se tiene que añadir una cantidad por honorarios o utilidades.
El costo total más la utilidad es el precio para el proyecto propuesto.
1.3. EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE
Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas. Algunos

observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan,
por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos para una evaluación
adicional. Otros clientes eliminan inicialmente las propuestas con precios
que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no
cumpla con todos los requisitos presentados en la solicitud de propuesta.
En ocasiones primero se evalúan las propuestas técnicas y

administrativas, sin tomar en cuenta el costo Después las que alcancen la
mayor puntuación en la revisión técnico administrativa se evalúan en
cuanto a sus costos. Entre los criterios que pueden ser utilizados por los
clientes al evaluar las propuestas de los contratistas se incluyen los
siguientes:
• Cumplimiento con la descripción del trabajo y los requisitos del cliente

presentados en la solicitud de propuesta (SDP).
• Comprensión por parte del equipo o contratista del problema o
necesidad del cliente.
• Lo correcto y práctico del enfoque propuesto por para solucionar el
problema.
• La experiencia y éxito del equipo o contratista en proyectos similares.
• La capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del contratista
para planear y controlar el proyecto para asegurar que el alcance del
trabajo se termine dentro del presupuesto y del tiempo.
• Realismo del programa del contratista. Es realista de acuerdo a los
recursos que se piensa asignar al proyecto y cumple con el programa
del cliente tal como se especifica en la solicitud de propuesta (SDP).
• Precio. Los clientes quizá evalúen no sólo el precio total para el
proyecto, sino también las cantidades detalladas en la sección costos
de la propuesta.
42
Unidad IV
LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON EL

PROYECTO A EJECUTAR EN EL ÁREA
1. ÁREA DE PRODUCCIÓN U OPERADORES
Producción es el proceso mediante el cual creamos bienes y servicios. Hay

procesos productivos en cualquier clase de actividad organizada: fábricas,
oficinas, supermercados u hospitales. La administración operativa y de la
producción tiene que ver con decisiones vinculadas con los procesos productivos,
encaminadas a asegurar que la producción de los bienes o los servicios se
ajusten a las especificaciones y cumpla con los ordenamientos y cantidades
requeridas al mínimo costo.
1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Los sistemas de producción tienen insumos que representan materiales,

piezas, formularios, clientes o pacientes, según sea el caso. Estos insumos
serán procesados e alguna manera en una serie de operaciones cuya
secuencia y cantidad son específicas de cada uno.
El número de operaciones requeridas puede variar desde uno hasta

cualquier cantidad y tener las características deseadas cualesquiera;
pueden ser mecánicas, químicas, de montaje o armado, de inspección y
control, preparatorias de la operación siguiente, de recepción, de envío,
de contacto personal (entrevistas, etc.) de papeleo.
El producto del sistema son piezas terminadas, productos químicos,

servicios a clientes o pacientes, formularios llenados, etc. Es normal que
haya alguna forma de almacenamiento después de recibir un insumo y
entre una y otra operación.
El tiempo de depósito puede variar entre cero y cualquier lapso finito.

Hay transporte de insumos de insumos entre todas las operaciones del
sistema y este transporte puede revestir cualquier forma, incluso
43
autónoma como en el caso de los clientes. Las actividades materiales

están vinculadas por sistemas de información para que la administración
pueda formular sus propias decisiones. Estas definiciones son el
equivalente a un sistema nervioso.
Insumos:
• Personas Proceso de Productos:
• Capital transformación • Bienes

• Equipo • Servicios
• Materiales
Figura 4.1 El Sub Sistema de Operaciones.
1.2. PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren

dos tipos principales de decisiones: las que se refieren al diseño del
sistema y las que se relacionan con su manejo y control (decisiones de
largo alcance y de aplicación inmediata).
Decisiones estratégicas o de largo plazo (relativas al diseño del sistema)
• Selección y diseño de producto o servicio

• Selección de equipos y procesos.
• Determinación de la capacidad
• Diseño de artículos procesados en la producción.
• Diseño de funciones.
• Ubicación del sistema.
• Localización de planta
• Disposición de planta.
• Diseño de almacenes y medios de acarreo
• Diseño de edificios, Comunicaciones, TI
Decisiones tácticas o operativas (relativas a la gestión de aplicación

inmediata o de todos los días)
• Control de inventario y producción.

• Mantenimiento y seguridad del sistema.
• Control de calidad.
• Control de mejoras.
44
Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la

administración de la producción, según el carácter de cada uno de los
sistemas productivos. No obstante, encontramos estos problemas en
alguna medida en todos los sistemas.
2. LA PRODUCTIVIDAD
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se

considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que está detrás
del progreso económico y de las utilidades de la corporación. La productividad
también es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país
que no mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una

herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su
significado.
A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más

preciso, se definió como una relación entre lo producido y los medios empleados
para hacerlo.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una

definición más formal de la productividad:
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción

por uno de los factores de la producción".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra,

de materia prima...
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se

produjeron, mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida
y los insumos utilizados.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad

aumenta cuando existe:
• Una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes.

• Un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.
45
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas

produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas
diarias durante 25 días.
Producción = 10,000 calculadoras.
Recursos empleados: Trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Días = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre por 8 horas de trabajo
Su póngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras

contratando 10 trabajadores más en consecuencia:
Productividad = 1 calculadora por hombre por 8 horas de trabajo
De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en

un 20% pero la productividad del trabajo no aumentó, del ejemplo anterior se
puede observar también que puede haber casos en los cuales la productividad de
la mano de obra disminuya, aún cuando la producción aumente; o en los que la
productividad de la mano de obra aumenta junto con la producción. Es decir, un
aumento en la producción no necesariamente significa un aumento en la
productividad.
Con frecuencia se confunden entre sí los términos productividad, eficiencia y

efectividad.
2.1. EFICACIA
Es el grado en el que se logran los objetivos, es la forma en que se

obtiene un conjunto de resultados que refleja la efectividad, mientras que
la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la
eficiencia.
2.2. EFICIENCIA
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar

esperada.
46
Por ejemplo: si la producción de una máquina fue de 120 piezas/hr

mientras que la tasa estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la
eficiencia de la maquina fue de: 66.67%.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad está

relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de
recursos.
2.3. TRASCENDENCIA
Cabe resaltar que en la vida laboral la eficacia y eficiencia no son

sinónimos de perpetuidad de la empresa. Tan solo son ilusiones que no
van más allá del aula de clases. La trascendencia solo se logra tomando
en cuenta los motivos del os demás dejando del a lado los propios, y esto
es lo que se llama virtuosidad. (“Gobierno de Personas – Pablo Ferreiro y
Manuel alcázar. Universidad de Piura”)
3. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de

fuerza de trabajo y de calidad.
3.1. FACTORES EXTERNOS
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera

del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen
de la salida como a la distribución de las entradas.
3.1.1. REGLAMENTACIÓN DEL GOBIERNO
La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las

reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el

progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un
medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros
no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de
reglamentar áreas diferentes de estas resulta generalmente
conflictivo y confuso.
47
3.2. DE PRODUCTO
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,

usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a
nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.
3.2.1. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y

desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se
dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo está
enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de
ambiente más que al mejoramiento de la productividad. Sin
embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera
cambios importantes en la tecnología misma que repercute
directamente en la productividad.
Por otro lado, demasiada innovación del producto puede

disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la
productividad. La diversidad de producto puede conducir a una
mayor productividad a través de un aumento en las ventas,
pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el
proceso y olvidarse de las operaciones.
3.3. PROCESO
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y

selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona
adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con
incrementos en la productividad.
3.4. DE CAPACIDAD E INVENTARIOS
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a

reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir
tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
48
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la

productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la
pérdida de ventas, volumen reducido y una productividad más baja;
demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor
productividad. La solución a este problema, para empresas con
manufactura repetitivo son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
3.5. FUERZA DE TRABAJO Y DE CALIDAD
La fuerza de trabajo es tal vez el factor más importante de todos, está

asociado a un gran número de subfactores: selección y ubicación,
capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional,
remuneraciones, objetivos y sindicatos.
3.5.1. EL SINDICATO
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la

productividad?
Aún cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar

a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas
empresas, tomada por el Wall street Journal, reveló la
influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores
incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone
abiertamente al incremento de la 'productividad, pero considera
a su vez que a un incremento de la misma corresponde un
incremento de salarios.
3.6. LA CALIDAD
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien
desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto
para la calidad como para la productividad.
49
4. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL EMPRESA
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en

una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la
productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más
importantes para mejorar la productividad son:
• Área de ventas.
• Finanzas.
• Personal.
• Procesamiento de datos.
Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la

organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresas

tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es
que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es

competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de
mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición;
ejemplo: si medimos la productividad con base en:
• La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas

permanece constante.
• Elementos externos. Variables fuera del sistema pueden influir en él,

pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual
el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía
eléctrica).
• Falta de unidades precisas de medición. La mejor razón de

productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el
numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
50
5. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL INDUSTRIAL
Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores económicos.
2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronóstico de empresas y comercios.
5.1. PRINCIPIOS QUE SE DEBEN SEGUIR AL MEDIR LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA INDUSTRIA
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias

mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en

forma jerárquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las

responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la

productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a
la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja;
demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y
menor productividad.
5.2. PROBLEMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la

evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
51
Productividad es la cualidad o condición de ser productivos. Es un

concepto que guía la administración de un sistema de producción y mide
su éxito. Es la cualidad que indica qué tan bien utilizando la mano de
obra, el capital, los materiales y energía.
Una definición más sencilla de productividad es: la relación de producción

a insumos. Una relación de la relación, indica una mayor eficiencia de
producción. Una relación más baja que la deseada es una advertencia
para que se inicie la acción correctiva.
La productividad no es:
• Una medida de la cantidad de producción. Es la relación entre

producción e insumos. La producción creciente puede o no mejorar la
productividad dependiendo de los insumos para lograr ese aumento.
• No es una medida de rentabilidad. Indica la eficiencia de las
operaciones y sugiere, por lo tanto, su rentabilidad; pero las
operaciones ineficientes pueden en ocasiones ser rentables si el
producto disfruta de una acogida favorable en el mercado.
• No es una técnica para que los trabajadores trabajen más. Es
un enfoque que estimula a los trabajadores a laborar juntos y a ser
más eficientes.
5.3. RELACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La relación de la productividad básica,
Productividad = producción
Insumos
Se puede aplicar a casi cualquier esfuerzo humano. Como medida de la

eficiencia de producción, la relación toma comúnmente la forma de
producción por horas de trabajo, siendo el importe o las unidades de
producción la dimensión del numerador, pero la relación se puede adaptar
para calificar la mayoría de las funciones de producción. Por ejemplo, la
relación podría tomar las formas siguientes:
Productividad = papeles procesados o materiales manejados

horas de trabajo horas de trabajo
= días del paciente en cama o bien = horas de crédito del alumno

horas del personal número de profesores
52
La relación preferida es aquella que mejor se adapte al carácter y los

recursos de la organización.
Se produce un incremento de la productividad cuando la relación

producción a insumos aumenta de un periodo al siguiente. Un aumento
de la producción no da lugar necesariamente a un aumento de la
productividad. Por ejemplo, la productividad sube cuando la relación
producción/insumos pasa de:
120 (producción) a 150 (producción)

100 (insumos) 100 (insumos)
Si la segunda relación hubiera sido 150/125, la productividad habría

permanecido igual al registrarse un aumento de la producción. De manera
que la meta de aumentar la productividad se alcanza mediante un
excedente proporcional siempre mayor de los valores de producción sobre
insumos.
Si con el aumento de la productividad va asociada una mayor cantidad de

producción, tendrá que haber demanda de los productos adicionales, ya
que de otros modos no se podrán obtener los beneficios.
5.4. CLASES GENÉRICAS DE CRITERIOS DE PRODUCTIVIDAD
Seis categorías definen la contribución de una persona, de una unidad de

trabajo o de toda la organización a la productividad:
5.4.1. CANTIDAD
El número de unidades producidas, o una medida de servicio

prestado (maximización de la producción)
5.4.2. CALIDAD
Indicadores precisos o por deducción, de la calidad de los

bienes o servicios producidos (satisfacción al cliente)
5.4.3. PUNTUALIDAD
Grado en que las actividades o funciones se terminan conforme

al programa (eliminación de retrasos.
53
5.4.4. RENDIMIENTO
Grado de eficiencia del proceso de transformación

(minimización de insumos y prevención del desperdicio)
5.4.5. UTILIZACIÓN
Eficiencia con que se utilizan los recursos críticos (disponibilidad

de personas y máquinas clave)
5.4.6. CARACTERÍSTICAS DE GRUPO
Cualidades individuales y organizativas que contribuyen al

desempeño productivo (por ejemplo seguridad, rotación y
ausentismo.
6. RELACIÓN DE DESEMPEÑO PARA INDUSTRIAS
6.1. RELACIONES ASOCIADAS A MANUFACTURA
Número de unidades producidas Horas de rectificación

Horas trabajadas Unidades producidas
Vehículos similares descargados Peso manejado o cargado
Horas trabajadas Horas trabajadas
Número de unidades defectuosas Horas de operación de la máquina
Total de unidades producidas Total posible de horas máquina
Cantidad de desperdicio Peso del producto terminado
Cantidad total procesada Peso de la materia prima.
6.2. RELACIONES ASOCIADAS CON LOS SERVICIOS
Número de quejas de clientes Número de errores de entrada de datos

Pedidos entregados Total de renglones de datos escritos
Número de páginas terminadas Número de entregas tardías
Jornada del empleado Número total de entregas
Número de clientes atendidos Costo planeado del proyecto
Número de empleados Costo real del proyecto
Errores cometidos en las pólizas Gastos del departamento
Número de pólizas nuevas Total de horas trabajadas
54
6.3. RELACIONES ASOCIADAS CON GRUPOS DE TRABAJO
Número de citas pérdidas Horas extraordinarias

Total de citas Horas regulares
Horas perdidas por accidentes Número de renuncias
Total de horas pagadas Tamaño promedio del grupo
Número de pedidos procesados Volumen de cajas cargadas
Número de horas del departamento Jornadas del empleado
6.4. INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Con la finalidad de comparar la productividad entre dos periodos, se

puede optar por calcular la siguiente relación:
Indicador de productividad = Productividad año actual

Productividad año anterior
Este indicador es utilizado para determinar cual ha sido la evolución de la

productividad de una año al siguiente, si el valor obtenido es mayor que
uno significa que la productividad ha aumenta y si es menor que 1 será
lo contrario.
Veamos un ejercicio que puede aclarar las dudas:
Ejercicio
La elaboración de un producto comienza en el departamento de

producción y termina en el de ensamble. El año anterior se procesaron 20
000 unidades en los dos departamentos y este año el total es de 22 080.
Las horas estándar de mano de obra son 0,47 y 0,5 respectivamente. El
año anterior las horas reales se mano de obra fueron 9 640 en fabricación
y 9 920 en ensamble; este año fueron; respectivamente, 10 064 y 10
820.
Determinar:
1. ¿Cuáles son los indicadores de productividad parcial de cada

departamento?
2. ¿Cuál es el indicador de productividad de la mano de obra?
55
Solución:
Respuesta a:
Primero calculamos los valores de productividad de cada año y para cada

departamento. Obtengamos la siguiente tabla:
Año anterior Año actual

Producción unidades 20000 22080
Horas de mano de obra:
Producción 9640 10064
Ensamble 9920 10820
Productividad año anterior 20000 = 2.07 22080 = 2.19
Departamento producción 9640 10064
Productividad año anterior 20000 = 2.01 22080 = 2.04
Departamento de ensamble 9920 10820
Entonces, el indicador de productividad para cada departamento será:
Indicador de productividad = Productividad año actual = 2.19 = 1.06

Departamento de producción Productividad año anterior 2.07
Indicador de productividad = Productividad año actual = 2.04 = 1.01

Departamento de ensamble Productividad año anterior 2.01
Podríamos expresar que en ambos departamentos la productividad a

aumentado de un año al siguiente, pero ha sido mayor en el
departamento de producción.
Respuesta b:
Para calcular la productividad de la mano de obra, debemos sumar las

horas para el año anterior y para el año actual:
Horas totales de mano de obra = 9 640 + 9 920 = 19 560

Año anterior
Productividad de la mano de obra = Unidades producidas = 20 000 = 1.022

Año anterior Horas totales 19 560
Hacemos lo mismo para el año actual:
56
Horas totales de mano de obra = 10 064 + 10 820 = 20884
Productividad de la mano de obra = 22 080 = 1.057

20 884
Luego el Indicador de productividad de la mano de obra será:
Indicador de productividad = 1.057 = 1.034

de la mano de obra 1.022
Sugerimos hacer la comparación con los tiempos estándar tanto de

producción como ensamble:
Por ejemplo, el tiempo de producción por unidad es la cantidad la

cantidad de horas que requiere una unidad en ser producida. Entonces:
Tiempo de producción real
Departamento de producción = 9 640 = 0.482

Año anterior 20 000
Como podemos apreciar el año anterior se necesitaron 0.482

horas/unidad esto es mayor que el estándar, significa una caída en la
productividad. Un aumento de la productividad debe situarse igual al
estándar o por debajo de él.
6.5. ANÁLISIS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
La planeación detallada de un proceso exige determinar los pasos del

proceso en sí. El termino proceso, que se puede describir como una serie
de tareas que transforman insumos en resultados útiles. Un proceso
suele constar de: 1) una serie de tareas, 2) un flujo de materiales e
información que conecta la serie de tareas, y 3) almacenamiento de
materiales de información.
El análisis de proceso implica ajustar las capacidades y el equilibrio entre

diferentes partes del proceso para elevar al máximo el resultado
(producto) o minimizar los costos con los productos disponibles.
Aclaremos algunas definiciones importantes:
57
6.5.1. LÍNEA DE ENSAMBLE
Producción de componentes discretos, que pasa de una

estación de trabajo a otra aun ritmo controlado, siguiendo la
secuencia requerida para fabrica el producto. Cuando se utilizan
otros procesos en forma de línea junto con el ensamble, por lo
general el proceso se conoce como una línea de producción.
6.5.2. ESTACIÓN DE TRABAJO
Aquella área donde el trabajador ejecuta los elementos de

trabajo de una operación específica.
6.5.3. ELEMENTO DE TRABAJO
Es la división de un trabajo en agrupaciones o movimientos

básicos que puede ser medidos con cronómetro y que tiene
definidos sus puntos de inicio y fin.
6.5.4. TIEMPO REAL
Es el tiempo elemental promedio realmente tomado por el

operario durante un estudio de tiempo. Para que el tiempo del
operario pueda ser aplicado a otros trabajadores, es preciso
incluir una medición de velocidad, o clasificación del
desempeño, para normalizar el trabajo.
6.5.5. TIEMPO NORMAL (TN)
Tiempo requerido por el operario estándar para efectuar la

operación trabajando a una marcha normal sin retrasos por
necesidades personales o circunstancias inevitables.
TN = Tiempo Real observado por unidad x Clasificación del

desempeño.
Cuando se observa a un operador durante un periodo de

tiempo, el número de unidades producidas durante este
tiempo, junto con la clasificación da el tiempo normal.
58
TN = Tiempo trabajado x Clasificación de desempeño
Número de unidades producidas
Así por ejemplo, si un operador realiza una tarea en dos

minutos y el analista de estudio de tiempo calcula que está
trabajando cerca de 20% rápido que lo normal, el tiempo
normal se calcularía:
TN = 2 minutos + 0.20 (2 minutos) = 2.4 minutos
6.5.6. TIEMPO ESTÁNDAR (TS)
se determina al agregar al tiempo normal reservas para las

necesidades personales (por ejemplo ir al baño, tomarse un
café), demoras inevitables en el trabajo (por ejemplo averías en
los equipos o carencia de materiales) y fatiga del trabajador
(física o mental). Dos ecuaciones de estas son:
Tiempo estándar = Tiempo normal + (Reservas x tiempo normal)
TS = TN ( 1 + Reservas)
Esta ecuación es la que más se utiliza en la práctica. Pero si se

supone que las reservas se deben aplicar a todo el periodo de
trabajo entonces la ecuación correcta sería:
TS = TN
1 – Reservas
Sigamos con el ejemplo anterior, cuyo tiempo norma es de 2.4

minutos y que las reservas para necesidades personales,
demoras y fatiga suman en total 15%, entonces para la primera
ecuación se tendría:
TS = 2.4 ( 1 + 0.15) = 2.76 minutos
59
En un día de ocho horas, un trabajador produciría 8 x 60/2.76

= 173 unidades. Esto implica 415 minutos trabajando (2.4 x
173) y 480 – 415 = 65 minutos para reservas.
Según la otra ecuación, sería:
TS = 2.4 = 2.82 minutos
1 – 0.15
En el mismo día de ocho horas, se producen 8 x 60/2.82 = 170

unidades en 408 minutos de trabajo con 72 minutos para
reservas. Dependiendo de la ecuación que se utilice, hay una
diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para reservas.
6.5.7. CUELLO DE BOTELLA
Se define como cualquier recurso cuya capacidad es inferior a

la demanda colocada sobre este. Un cuello de botella es un
limitación dentro del sistema que limita la demanda atendida.
Es el punto, dentro el proceso de fabricación, en donde el flujo
se reduce a una corriente estrecha. Un cuello de botella puede
ser una máquina, una mano de obra escasa o altamente
calificada, o una herramienta especializada.
6.5.8. CICLO DE TRABAJO
Conjunto de movimientos y/o procesos que se repiten sin

variación cada vez que se ejecuta una operación.
6.5.9. CICLO DE PRODUCCIÓN
Sucesión de operaciones y/o procesos que se repiten sin

variación sensible cada vez que se completa una unidad de
producción
6.5.10. TIEMPO DE CICLO DE PRODUCCIÓN
Son los intervalos de tiempo que define cada cuanto deben salir
del extremo de una línea de ensamble los productos tal que
cumpla con el target de producción o pronóstico de la
demanda. Es también el tiempo máximo durante el cual el
60
producto que se ensambla progresivamente está a disposición

de una estación mientras pasa frente a ella. Dado un producto
que se va a ensamblar sobre una línea transportadora, el
tiempo del ciclo se puede determinar de este modo.
TC = H x , aquí los productos salen cada TC hrs.
Donde:
C = tiempo de ciclo
H = horas por horizonte de planeación (día, trabajo, etc.)
Q = volumen de producción necesarios en dicho horizonte
De tiempo, incluir correcciones y desechos.
Si el cuello de botella está ajustado a la demanda, será un TC.
6.5.11. RITMO DE PRODUCCIÓN
El ritmo se puede expresar en términos tradicionales, como

unidades por hora, o en segundos por unidad. El ritmo de
producción es la cantidad de unidades que la estación que ha
sido identificada como cuello de botella es capaz de producir
en una hora.
6.5.12. CADENCIA
Es el ritmo de producción de una fábrica, especialmente en las

cadenas de montaje. Se mide por medio del cociente: número
de unidades producidas entre el número de horas empleadas.
6.5.13. HORA – HOMBRE (H - H)
Unidad de medida de trabajo. Equivale al trabajo de un

hombre, a ritmo normal, durante 60 minutos; al de dos
hombres, a ritmo normal, durante 30 minutos, o a alguna
combinación análoga del trabajo del trabajo de hombres, a
ritmo normal, durante un cierto periodo de tiempo.
61
6.5.14. HORA – MÁQUINA (H – M)
Unidad para medir la disponibilidad y utilización de las

máquinas. Es equivalente al trabajo de una máquina durante 60
minutos, al trabajo de dos máquinas durante 30 minutos, o
otra combinación equivalente de máquinas y tiempos de
trabajo.
6.6. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Es una representación de los momentos en los que se introducen los

materiales al proceso y de la secuencia de inspecciones y de todas las
operaciones, excepto aquellas que tienen que ver con el manejo de
material. Comprende la información que se considera necesaria para el
análisis, tal como el tiempo requerido y lugar de localización.
Elaborar el diagrama de operaciones permite comprender todo el

problema y para poder determinar que áreas permiten la mejor
posibilidad de ataque de mejoras. El diagrama de proceso de operaciones
establece con claridad el problema; pero de no ser así, el problema no
podrá ser resuelto.
Elaboración:
• Se utilizan dos símbolos; un círculo que denota operación, y un

cuadrado que denota una inspección.
OPERACIÓN INSPECCIÓN
• Se ejecuta una operación, cuando la parte que se estudia es

transformada intencionalmente, o cuando ella es estudiada o planeada,
antes de desarrollar un trabajo productivo en ella.
• Se efectúa una operación, cuando la parte que se estudia es

examinada para determinar si está de conformidad con el estándar.
• Antes de construir el diagrama debe identificarse el título el cual debe

colocarse el parte superior del papel. Esta identificación incluye:
número de la parte, número de dibujo, descripción de proceso,
62
método existente o método propuesto, fecha y nombre de la persona

que hace la diagramación.
• Se usan líneas verticales para indicar el flujo general del proceso para
indicar el flujo general del proceso, a medida que se realiza el trabajo y
se utilizan líneas horizontales, que entroncan con las líneas verticales
de flujo para indicar la introducción de material ya sea este comprado,
o sobre el que se ha hecho un trabajo durante el proceso.
• Al empezar el diagrama deberá seleccionarse el elemento mayor del

conjunto, este será el componente sobre el que se desempeñará el
mayor número de operaciones.
• Una vez seleccionado el componente que se va a diagramar, debe ser

identificado, al igual que el material del que se va a producir. Esto se
hace dibujando una línea horizontal de material y sobre ella se coloca
una breve descripción del material, indicando la cantidad.
• A continuación se traza hacia abajo, una línea vertical de flujo, desde

el extremo derecho de la línea horizontal de material. Se alarga un
poco la línea vertical y se dibuja el símbolo para la primera operación e
inspección. A la derecha del símbolo se pone una descripción breve
pero específica del evento, por ejemplo: taladrar, biselar, cortar,
revisar, chequear. Luego se registra el dispositivo en el que se
desarrolla el evento como “calibrador de macho sencillo”. A la izquierda
se pone el tiempo requerido para desarrollar el trabajo en una pieza.
Así se continúa hasta el siguiente evento.
• Todas las operaciones e inspecciones se numeran cronológicamente

para fines de identificación y referencia. Todas las operaciones
efectuadas en los diversos componentes se numeran en la misma
parte. De la misma manera, todas las inspecciones que aparecen en el
diagrama se enumeran en una serie.
Ejercicio
A partir de la siguiente línea de producción determine el número de

estaciones de trabajo que mejore la eficiencia.
63
Tiempo
Estandar
1 1.5 Minutos
Máq. A 1
0.5
Máq. B 2 1.5
Máq. C
Cuello de 3 2.5 Tiempo de cadencia (Tcd) = 2.5 min.
Botella
Máq. D 4 1.2
2 1.0
T ciclo = 8.2 min.
Situación inicial:
1 operario por operación
1 operación por estación de trabajo
Unidad de producción = 1 unidad
Ritmo de producción = Unidad de producción = 1 unidad = 0.4 unid. / min.
Tiempo de cadencia 2.5 min.
64
Producción por hora = 0.4 x 60 min./hora = 24 unid./hora
Producción diaria por = 24 unid/hora x 8 horas = 192 und./día

Turno de ocho horas
Eficiencia de línea = Tiempo de ciclo x 100
Tiempo de cadencia x No estaciones
Eficiencia de línea = 8.2 x 100 = 54.6 %
2.5 x 6
Se busca mejorar la eficiencia y/o aumentar la producción a través de una

asignación de mayores recursos. En la situación inicial el tcad = 2.5 min;
si elegimos bajar la cadencia a través de asignar un trabajador adicional a
esta estación (en algunos casos será una máquina si la tarea no es
manual).
65
Estac. Operación N TS N´ TS¨
I 1 1.5 1 1.5
1
II 1 0.5 1 0.5
2
Tiempo de
cadencia
III 1 1.5 1 1.5
3
IV 1 2.5 2 1.25
4
V 5 1 1.2 1 1.2
VI 2 1 1.0 1 1.0
Tiempo de ciclo = 8.2 min. 6.95 min.
Producción = 1 unidad x 60 = 40 unid / hora
1.5 min
Eficiencia = 6.95 x 100 = 77.22 %
1.5 x 6
66
6.7. REQUERIMIENTO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN
Todo sistema de producción esta integrado básicamente por tres factores,

que son:
• Factor material
• Factor humano, y
• Factor máquina o equipos.
6.8. FACTOR MATERIAL
En el factor material se incluyen los siguientes elementos o

particularidades: materias primas, material en proceso, desechos,
materiales de embalaje, materiales para mantenimiento, etc. En la
siguiente figura se pueden apreciar los diferentes elementos en las
distintas etapas del proceso.
Materiales Material de Material Material de

auxiliares desecho de envase embalaje
Materia Proceso Envasado Embalaje Producto

Prima Productivo embalado
Producto Producto
Productos a Terminado acabado
reproceso
Productos
defectuosos
Figura 4.2
Materiales auxiliares y suministros de fábrica ó sea productos químicos,

aditivos, materiales de envasado, pinturas, barnices y suministros de
fábrica (materiales de mantenimiento, aceites, grasas y materiales de
limpieza)
Las deficiencias en la manipulación y transporte pueden ocasionar

pérdidas de materia prima por rotura de envase, por métodos ineficaces,
falta de cuidado en las operaciones de carga y descarga.
67
6.9. REQUERIMIENTO DE MATERIAL
Es cierto que la materia prima constituye para muchas empresas el

componente principal del costo, por tanto el sistema de adquisición es
una factor importante para hacer viable el funcionamiento de la empresa.
Un motivo extrínseco será minimiza reste recurso.
Se deberá seleccionar aquella tecnología que emplee de manera eficiente

las materias primas.
El sistema de adquisición debe suministrar la cantidad suficiente de

materia prima, de calidad aceptable, en forma oportuna y a un costo
razonable.
Cuanto mayor sea la variación de la demanda u oferta tanto mayor será

el riesgo que corra la empresa de quedarse desabastecida y por tanto
debe pensar en la aplicación de métodos para reducir el riesgo, así como
la importación de materia prima.
La relación que permite determinar la cantidad de material requerido es:
Requerimiento (MRP) = Dp x Qu x N
de material 1– L
Donde:
Dp = Demanda unitaria del producto por unidad de tiempo

Qu = Cantidad unitaria de material contenida en cada unidad de
producto
N = Número de unidades de tiempo de producción
L = Porcentaje de pérdida de materia prima
Ejercicio
Una empresa de confecciones de camisas, produce 1000 camisas diarias y

por cada camisa se requieren 1.6 mts. cuadrados de tela, con un
porcentaje de pérdida de 3%. Se desea saber cual será el requerimiento
de tela para una semana de 5 días de trabajo.
68
Solución
Datos
Dp = 1000 camisas/día
Qu = 1.6 mts. cuadrados / camisa
N = 5 días / semana
L = 3%
Vayamos a la fórmula:
MRP = Dp x Qu x N
1–L
Reemplazando:
MRP = 1000 camisas/día x 1,6 mts2/camisa x 5 dias/sem.
1 – 0.03
MRP = 8 247.42 mts2/semana
Entonces diremos que el requerimiento de tela para fabricar 5000

camisas es de 8 247.42 mts2. Lógicamente que al solicitar la tela al
proveedor esta deberá ajustarse a una cifra más comercial como 8 250 u
8 300 de acuerdo como se provea este material.
6.10. FACTOR HUMANO
Siendo el factor humano el más importante en el proceso productivo,

pues el es la razón de ser de todos los negocios y por tanto este es el que
inicia la dinámica del proceso y el control de las operaciones. Será un
motivo trascendente darle el mayor apoyo posible y desarrollo de línea de
carrera que se pueda.
Debe tenerse en consideración que el tiempo estándar asume tiempos

suplementarios que dependen directamente del trabajador y sus
condiciones de trabajo.
Las condiciones de trabajo elevan el nivel de productividad de las
empresas reduciendo enormemente el nivel de accidentes, evitando el
69
ausentismo y la inseguridad al trabajar, por otro lado, eleva la moral y la

motivación para participar en el proceso productivo.
Otro motivo trascendente será tomar en cuenta temas de ergonomía

(iluminación, contaminación ambiental, horas de sueño, buena
alimentación, etc). Como motivo trascendente que es, este llegará al
trabajador como atractivo para sus labores y ayudará a involucrarlo más
dentro de la organización. Y esos beneficios se reflejará en nuestra
eficacia como empresa (Vale decir, que el beneficio económico que se
puede alcanzar tomando en cuenta las condiciones de trabajo es
considerable ante la inversión realizada al diseñar o rediseñar los sistemas
de trabajo. A esto luego le llamaremos ROI).
La ergonomía tiene por objeto la adaptación y mejora de las condiciones

de trabajo para el ser humano. Su objetivo específico se refiere a la
consideración de los seres humanos en el diseño de los objetos de los
medios de trabajo y su entorno, pudiendo manejar o acrecentar los
valores deseados en el proceso, como la satisfacción, seguridad y calidad
de vida.
Los principales factores ambientales que influyen en la productividad son

los siguientes:
6.10.1. LA ILUMINACIÓN
La finalidad de la iluminación es que ayude a proporcionar un

medio circundante seguro, permitiendo además una visión
cómoda, mejorando la calidad y la mayor calidad de
producción. La cantidad de iluminación se mide en luxes siendo
un índice de la capacidad de la fuente luminosa para producir
iluminación. La unidades de medición son:
1 lumen/m = 1 lux = 0.983 bujías - pie

1 lumen/pie = 1 bujía – pie = 10.8 lux
Ejemplos:
Línea de inspección de autos = 2000

Salones de estudio = 700
Sala de conferencias = 300
70
6.10.2. EL RUIDO
El ruido es todo sonido no deseado, lo cual nos puede llevar a

un interferencia en la comunicación, daños psicológicos y
fisiológicos en el operario y pérdidas económicas para la
empresa. El daño que el ruido puede ocasionar depende
principalmente de su intensidad, frecuencia y tiempo de
exposición. El máximo nivel de ruido al que puede estar
expuesto un trabajador durante 8 horas es de 90 DB, durante 4
horas 95 DB; durante dos horas 100 DB, no permitiéndose más
de 115 DB. Entre medidas administrativas se tiene el uso de
orejeras y tapones para oídos.
6.10.3. LA CONTAMINACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
Al efectuar las tareas en el proceso de producción el operario

está expuesto a una serie de sustancias contaminantes, las
cuales podrían provocar alteraciones en la estructura y función
de los organismos expuestos; dichas alteraciones podrían
presentarse en síntomas como mareos, irritación de ojos y en la
piel, entre otras, ocasionando una baja en la productividad en
el corto plazo y problemas de salud o enfermedades
ocupacionales en el largo plazo.
6.11. ELEMENTOS DEL FACTOR HUMANO
Los elementos o particularidades del factor humano abarcan:
• Mano de obra directa

• Jefe de equipo y capataces
• Jefes de sección y encargados
• Jefe de servicios
• Personal indirecto o de actividades auxiliares
• Personal eventual y otros.
Requerimiento de mano de obra
El número de empleados que deberán contratarse está función del grado

de automatización de la producción, de los empleados que se necesitarán
para cada operación o máquina y de la productividad de la mano de obra.
Debe tenerse en cuenta también la especialización y las calificaciones de
71
la mano de obra, y las normas de seguridad exigibles para cada operación

o máquina.
Para el cálculo del número de trabajadores necesarios, los datos

fundamentales son:
Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de producción

Requerimiento de producción por periodo
Horas hombres disponibles por periodo
La fórmula a utilizar es la siguiente:
H – H por unidad x Requerimiento de producción

de producción por periodo
HRP =
Horas disponibles por periodo
La óptima utilización de la mano de obra está basada en un buen diseño

del sistema de trabajo, y esto se logra mediante un estudio del método
de trabajo, aplicando las técnicas de registro (diagrama hombre –
máquina y el diagrama bimanual) para poder analizar y plantear el
método apropiado, aprovechando en forma óptima las horas - hombre
disponibles.
Ejemplo:
Determinar el número de trabajadores requeridos para una operación X,

sabiendo que se trabaja seis días a la semana en un turno de ocho horas.
Se ha calculado, además, que las HH por unidad es 0.062 y los
requerimientos de producción por semana es de 4750 unidades.
Solución:
Aplicando la fórmula tenemos:
HRP = 0.062 H-H/unid x 4750 unids/sem
( 8 – 0.5 ) horas / día x 6 días / sem
HRP = 6.5 = 7 trabajadores
72
Conclusión: El número de trabajadores requerido será de 7.
6.12. FACTOR MÁQUINA
Las consideraciones sobre este factor comprenden:
6.12.1. PROCESO O MÉTODO DE PRODUCCIÓN
Los métodos son importantes para la distribución física, ya que

determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición,
a su vez debe ordenarse. Siempre se debe saber qué
combinación de métodos y de distribución puede cumplir mejor
con los intereses de la fábrica. Es importante primero estudiar a
fondo los métodos y/p los procesos, antes de intentar el
planeamiento de la distribución.
6.12.2. CARACTERÍSTICAS DE LA MAQUINARIA O EQUIPO
Para saber cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las

condiciones ya existentes y cómo cambiar el que ya tenemos
por el nuevo, los puntos a tener en cuenta en la selección del
procesos, maquinaria y equipo son los siguientes:
• Volumen o capacidad.
• Tecnología de producción.
• Cumplimiento de las especificaciones.
• Requerimiento de instalación.
• Costos de instalación.
• Costo de operación.
• Disponibilidad.
• Seguridad.
• Servicios auxiliares.
Hay que considerar la misma información para el equipo

adicional, bancos estantes, instalación eléctrica, equipo auxiliar,
etc.
Sin embargo el punto más importante es determinar el número

de máquinas requeridas, lo cual sirve de base para calcular el
área total requerida.
73
6.12.3. PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN DE LA MAQUINARIA
El grado de utilización de la máquina depende de la variación

en las necesidades de producción y el grado de equilibrio en las
operaciones.
6.12.4. REQUERIMIENTOS DEL PROCESO
Determinados procesos requieren especiales (ventilación, buena

luz, etc.), lugares especiales (prevención de la contaminación,
ruido) o protección de accidentes, puntos que deben ser
revisados para asegurar si el proceso requiere o no de
previsiones especiales.
Los elementos de este factor incluyen:
• Máquinas de producción.
• Equipos de proceso.
• Dispositivos especiales.
• Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.
• Controles o tableros de control.
• Maquinaria de reemplazo inactiva.
• Maquinaria para el mantenimiento o taller de repuestos y
herramientas u otros servicios.
Requerimientos de máquinas
El número de máquinas requeridas está en función de la

cantidad total por producir, del número de horas de trabajo y
de la tasa de producción y utilización de las máquinas.
• Cantidad a producir se calcula considerando la demanda

anual del producto, el número de piezas por unidad y la tasa
de desperdicio. La cantidad requerida (Qr) para una pieza es
igual la cantidad de unidades demandadas (Qd) multiplicada
por el número de veces (F) que esta pieza se utiliza en el
producto.
Qr = Qd x F
74
Debe tenerse en cuenta la tasa de desperdicio en los cálculos

de la cantidad a producir. La cantidad de piezas aptas es igual a
la cantidad total (Qt) menos la cantidad de piezas desechadas.
Ese desperdicio o desecho (unidades defectuosas) corresponde
a la cantidad anterior multiplicada por el porcentaje de
unidades defectuosas (d):
Qr = Qt - Qt x d
Qr = Qt ( 1 - d )
Qt = Qr
(1–d)
• Número de horas de trabajo: Si se considera que el número

de semanas laborales por año es de 48 y que el número de
horas laborables por semana es de 40, el número de horas
de trabajo por año será de 1920. Este número corresponde a
un periodo de ocho horas de trabajo por día. Si la capacidad
exige dos o tres periodos, dicho número se multiplica por
una cantidad equivalente.
• Tasa real de producción: Las máquinas suelen detenerse por

diversas razones: mantenimiento preventivo, preparación y
ajuste, ausencia de empleados, falta de materiales,
descomposturas. Estos eventos reducen la tasa de
producción de las máquinas. Por tanto, debe evaluarse la
tasa de utilización de cada máquina. Generalmente, esta
tasa se expresa como un porcentaje de la tasa regular de
producción. Con ayuda de esta tasa se evalúa la tasa real de
producción de una máquina, la cual corresponde a la tasa
regular multiplicada por la tasa de utilización.
Tasa real = Tasa regular x Tasa de utilización
Tasa regular = Número de minutos por hora
Tiempo regular de producción
Tomando como base los tiempos de operación y tiempos

disponibles:
75
(Tiempo de operación por) x (demanda)

unidad por máquina anual
ERP =
No. de horas disponibles al año
O también:
Requerimiento de producción por hora

para cumplir la demanda TC
ERP = =
Tasa real de producción por hora Cuello de botella
Donde:
Requerimientos de producción por = demanda
hora para cumplir con la demanda No. horas anuales
Ejemplo:
Establecer el número de máquinas cuando se fabrica un solo producto:
MP A B C PT
Demanda: 65 000 und.
0.25 HM/U 0.07 HM/U 0.15 HM/U
Tasa defec. 3% 8% 2%
Horas disponibles al año : 8H/turno * 3 turn/día * 6 días/sem * 4 sem/mes * 12 mes/año = 6912hrs. al año
No. de máquinas para la operación A:
76
Cantidad a producir = 65000 / (1 – 0.03)(1-0.08)(1-0.02) = 74,324
ERP A= 0.25 HM/U x 74,324 U/Año = 2.7 = 3 Máqs.

6912 HM/Año
No. de máquinas para la operación B:
Cantidad a producir = 74324 * (1-0.03) = 72,094
ERP B = 0.07 HM/U x 72,094 U/Año = 0.7 = 1 Máq.

6912 HM/Año
No. de máquinas para la operación C:
Cantidad a producir = 72094 * ( 1 – 0.08 )= 66,327
ERP C = 0.15 HM/U x 66 327 U/Año = 1.4 = 2 Máqs.

6912 HM/Año
6.13. EFICIENCIA DE LA MÁQUINA Y CAPACIDAD DEL TRABAJO EN

LÍNEA
En un momento u otro del desarrollo de una unidad de producción se

empezará a formar en consideración la posibilidad de un cambio de
disposición que permita el empleo de métodos de producción de flujo y,
por tanto, un incremento de la eficiencia de producción.
Esto ocurrirá cuando en el programa de producción aparezcan realmente

lotes bastante grandes de un producto o productos muy parecidos. Para
evaluar o determinar la eficiencia de la maquinaria de la maquinaria de
producción conviene utilizar la expresión eficiencia de máquina,
suministrando este concepto una indicación de cuando es aconsejable
pensar en un cambio de método. La fórmula es la siguiente:
77
Eficiencia de máquina E = Empleo real de máquina (x)

Capacidad de la máquina (c)
Para un grupo de máquinas i,
Ei = Suma de las capacidades de las máquinas

Suma de los usos de las máquinas
En una factoría o taller que trabaje por lotes, en que cada departamento
cuenta con máquinas parecidas, la eficiencia de la máquina resulta útil
como mecanismo de control y como base para la fijación del coste
estándar. El reemplazo y reparación de herramientas, el tiempo necesario
de mantenimiento y espera constituyen algunos de los factores que
contribuyen a reducir la eficiencia, mostrándose algunos de ellos en
conjunto de normas o estándares de la máquina.
Departamento C. Número de máquina YT 2147 Semana de trabajo: 13
Estándares y tiempo extra % estándar % real

Mantenimiento programado 2.0 2.3
Instalación 1.0 2.0
Cambio de herramientas 1.0 1.0
Tiempo de espera 5.0 10.0
Tiempo desocupado 10.0 16.7
Eficiencia estándar 81.0 68.0
En los escritos sobre gestión de la producción se suele analizar el

rendimiento de línea de flujo descomponiendo o desglosando el trabajo
en sus distintos elementos y asignando a cada uno de ellos un trabajador,
auxiliado por máquinas. A esta forma de análisis se le denomina balance
de línea. Pero también se da la situación diferente, que se encuentra
normalmente en industrias de capital intensivo, de que el contenido del
trabajo total sólo puede dividirse de acuerdo con los procesos de
máquina. En este caso debemos equilibrar las capacidades de máquinas
involucradas, en vez de subdividir el trabajo real efectuado.
Ejemplo:
Cinco máquinas sucesivas A, B, C, D y E llevan a cabo un proceso

continuo, produciéndose x unidades por hora. Se muestra la capacidad
78
de cada una de las máquinas y damos por sentado que no hay desechos
o desperdicios.
Entrada: x u/h A B C D E Salida: x/horas

Capacidad: 100 125 350 640 180 unidades/hora
Se pide:
• Calcular la eficiencia de la línea

• Mejorar la eficiencia
Solución:
Esta disposición o distribución de máquinas será capaz de una producción

máxima de x = 100, por lo tanto la eficiencia de máquina es:
Eficiencia de máquina E = 5 x X
100 + 125 + 350 + 640 + 180
E = 500 = 35.8%
1 395
Para que x > 100 habrá que introducir en A una segunda máquina, y se
encuentra con un nuevo límite que 125 unidades hora, que sería la
capacidad máxima. La eficiencia es:
E = 5 x X
200 + 125 + 350 + 640 + 180
E = 5 x 125 = 41.80%
1 495
Puede continuarse este análisis según vaya incrementándose X. Siempre

que se introduzca una nueva máquina se producirá primero un descenso
en la eficiencia total de máquina, que volverá ascender cuando aumente
X.
79
Queda para el alumno analizar la eficiencia de la línea de producción si la

estación C su productividad es de 100 unidades por hora y la de A 350
unidades por hora.
80
Unidad V
LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Y SU RELACIÓN CON EL PROYECTO
A EJECUTAR EN EL ÁREA
1. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
En el área de administración pueden detectarse necesidades diversas, desde

problemas relacionados con el personal, servicios y en ocasiones sistemas de
información, y en estas tres áreas deberá también mejorarse el desempeño que
depende en gran medida de la motivación de los individuos que trabajan en una
organización, de los medios físicos con que cuentan para realizar sus tareas y de
los procedimientos que soportan la toma de decisiones cotidianas.
1.1. PROCEDIMIENTO
Es una serie de pasos interrelacionados que un administrador puede usar

para responder a un problema estructurado. La dificultad real está en
identificar problemas. Una vez que el problema está claro también lo está
el procedimiento.
El propósito de los procedimientos, consiste en comunicar de manera

uniforme, los deseos de la administración en cuanto a las actividades que
debe realizarse. En suma, los procedimientos escritos son un medio para
que la administración ejerza el control de las actividades de la
organización.
Una vez que el analista ha entendido el propósito de los procedimientos

debe entender también las diversas formas de aplicarlos. En primer lugar,
el procedimiento sirve para lograr la uniformidad cuando más de una
persona debe realizar una actividad o serie de actividades. Cuando una
persona efectúa constantemente las mismas actividades no hay necesidad
de poner el procedimiento por escrito salvo cuando se produzca algún
evento inesperado o desconocido. Así pues, el procedimiento escrito
81
debe servir de referencia inmediata a las personas que realizan las

actividades descritas.
En segundo lugar, los procedimientos ayudan al entrenamiento de nuevos

empleados. Cuando se les usa para este fin deben estar complementados
por otros métodos, entre los cuales figuran la observación de las
actividades realizadas por otra persona, los manuales y las películas para
entrenamiento, etc.
Una tercera aplicación de os procedimientos escritos es su utilidad como

guía y referencia para auditores y analistas de actividades descritas.
Los procedimientos tienen dos usos principales; 1) como material de

referencia y 2) como lazo entre los miembros del personal. Por otra parte,
aunque el contenido específico de cada procedimiento depende de la
actividad que describe, el procedimiento debe responder, en forma
general, a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué actividad se describe?

2. ¿Quién debe realizar la actividad?
3. ¿Dónde se realizará la actividad?
4. ¿Cuándo se realizará la actividad?
5. ¿Por qué se realiza esa actividad?
6. ¿Cómo se realizará?
La Fig. 5.1 ilustra una manera de preparar procedimientos escritos. Como

puede verse, el formato está dirigido a una persona que tiene una
pregunta o problema específico o no se pretende que se lea una sola vez.
Cada sección del procedimiento responde a una o más preguntas
anteriores. La terminología usada en cada sección es un tanto arbitraria;
por ejemplo, la sección encabezada “Título” podría denominarse también
“Asunto” o “Propósito”.
1.2. DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS
La mayoría de las oficinas existen gracias resultado de la necesidad que

surge de tener un sistema para comunicar y procesar la información.
Ordinariamente, la información consiste en lo que entra y sale del
sistema, y la mayoría de las operaciones de oficina implican obtención,
manejo, procesado, almacenamiento, la oficina se asemeja a la fase de
manufactura, en donde la información es el producto.
82
Título Procedimiento No. 175

Descuentos en efectivo
Fecha efectiva: AA
Enunciado del sistema: Todos los clientes son acreedores a un descuento en

efectivo del 20% sobre las compras, de la siguiente manera:
a) Si el pedido excede a $1000.
b) Si el pedido se liquida completamente durante los 10 días que siguen al envío, o
bien.
c) Si el pedido se recibe como parte de una promoción especial que otorga el
descuento en efectivo como parte de la promoción.
Departamentos dónde se efectuará: Todas las divisiones de ventas.
Autorización: Sub gerente de mercadotecnia
Instrucciones específicas:
Al vendedor:
1. Anote las palabras “Derecho a descuento en efectivo” en todos los pedidos que
sean elegibles para descuento en efectivo.
2. Si solamente algunos artículos son elegibles para descuentos en efectivo en un
pedido, marque con un círculo el número de la línea del artículo y anote las
letras “D.D.E.” después el número”.
Al encargado de registro de pedidos:

1. Si un pedido contiene las palabras “Derecho a descuento en efectivo”, marque
una “X” en la columna 7 de la línea de total del pedido.
2. Si una orden contiene las letras “D.D.E.” y el número apropiado de línea del
artículo está marcado con un círculo, anote una “X” en la columna 17 de la
línea del artículo.
3. En todos los demás pedidos
Figura 5.1 estas columnas
Ilustración se dejan en
de un procedimiento de blanco.
oficina
Figura 5.1
83
Para diseñar un sistema de procesamiento y manejo de información se

debe proceder como sigue:
• El diseñador debe determinar cual es la información requerida

tomando siempre en cuenta que éste es un paso crucial. Se debe
eliminar las necesidades ficticias de información.
• Una vez que se han identificado las necesidades reales de información,
el diseñador debe seleccionar la mejor fuente de cada pieza de
información necesaria.
• Después debe determinar qué es lo que debe hacerse para convertir la
“información en bruto” a la forma final deseada; por ejemplo el
procesamiento necesario, el almacenamiento, etc.
• Cuando se haya hecho esto, habrá establecido las restricciones del
problema; esto es lo que debe acontecer.
• Luego especificar la forma como esto va a lograrse en términos del
medio de comunicación que va a usarse, los documentos que se
usarán y la forma específica, en que se registrará, procesará, archivará
y recuperará la información, cómo se harán los cálculos, etc.
• Entonces el enfoque general consiste en establecer primero las
trayectorias del flujo de información en forma esquemática y después
establecer alrededor de esto, el sistema de comunicación y manejo de
papeles.
Un auxiliar que se sugiere para este proceso es la carta de requisitos y

fuentes de información que se detalla a continuación. Esta carta es el
resultado de una análisis detallado de la información requerida por el
sistema y del sistema y de las mejores fuentes de obtención d esta
información.
Con base en esto, el diseñador puede decidir cuál será el flujo de

documentos y de cualquier otro medio de comunicación que vaya a
usarse y cuáles serán el diseño de los documentos, los métodos para
ejecutar las operaciones necesarias, los archivos necesarios, etc.
84
Información requerida por:
Mejor Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de

fuente de Cuentas por
Cliente Vendedor Crédito Cotización Inventario Almacén
información cobrar
Identifica
clientes,
Cliente
artículos,
cantidad
Existencia Identifica Identifica Artículos, Identifica

de artículos clientes clientes cantidad clientes,
Vendedor Artículos
ordenados artículos artículos,
cantidad
Cantidad
Dpto. de Descuento,
aprobación
Crédito
de crédito
Dpto. de Cantidad a
pagar
Cuentas por
Cobrar
Dpto. de Precio
unitario
Cotización
Dpto. de Existencia
de artículos
Inventario
ordenados
Almacén
Figura 5.2 Gráfica de fuente de información para el manejo de órdenes y facturación.
1.3. ANÁLISIS DEL FLUJO DE LA INFORMACIÓN
El flujo de información puede analizarse en forma análoga a la que se usó

para el análisis del flujo de materiales. Aunque el flujo de información se
registra algunas veces en una gráfica de flujos de proceso usando
símbolos estándar. También es posible emplear diversas formas de
diagramas de flujo para representar el flujo de información. Sin embargo,
el propósito del análisis de este flujo es el mismo que el del análisis del
flujo de materiales, mejorar la eficiencia y la efectividad de un proceso.
85
Los diagramas de flujo de información están formados por símbolos que

representan funciones y de líneas de flujo que denotan la secuencia en la
que se deben realizar estas funciones. Las instrucciones se escriben
dentro de los símbolos y el diagrama se lee de arriba hacia abajo, como
indican las líneas de flujo.
Los símbolos más comunes empleados en los diagramas de flujo son:
Procesamiento: Se usa para representar

procesamientos que por lo general implica ejecutar
alguna acción.
Decisión: se usa para representar comparaciones

lógicas.
Terminal: se usa para representar el principio (opcional)

o final de un procedimiento.
Conector: se usa para representar la alteración de un

flujo normal de los datos o para especificar un punto de
entrada en donde debe continuar el flujo.
Documento: Representa un documento o información

recibida o entregada.
Para quien analiza, la representación gráfica más importante es el

diagrama de flujo. Este diagrama lo forman una serie de símbolos que
representan una actividad. Su uso es muy extenso en el trabajo de
sistemas, porque muestra gráficamente y con diversos grados de detalle,
las interrelaciones que existen entre los elementos de un sistema. En
consecuencia, los diagramas de flujo pueden usarse para la definición de
problemas, el análisis, la síntesis, las comunicaciones y la documentación.
Pueden señalarse tres clasificaciones generales del diagrama de flujo:
86
1.3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA
Como su nombre los indica, es un diagrama que muestra el

sistema en su conjunto indicando las actividades a realizar y
los elementos principales, mediante una red de bloques de
procesamiento y bloque de decisión. Es posible representar un
sistema complejo mediante la interconexión de un alto número
de bloques distintos.
1.3.2. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN
Es un diagrama que es útil para obtener un vista compacta y

general de un sistema de flujo de documentos. Como se
observa en la figura adjunta, muestra a todos los participantes
en el sistema, todos los documentos, la información que se
agrega u obtiene de cada documento, el origen y distribución
de cada documento y su destino final.
1.3.3. DIAGRAMA DE LÓGICA
Este diagrama de flujo es el más específico. Su finalidad

consiste en presentar el análisis completo de una serie de
etapas de procesamiento lógico. El diagrama de lógica tiene un
valor fundamental cuando la secuencia de los eventos es
fundamental.
Cuando el diagrama está destinado a la comunicación con la

administración en general o con personas cuya preparación no
es de carácter técnico, se aconseja al analista que utilice poco
símbolos de significación especial, ya que pueden constituir una
barrera para una comunicación efectiva con esas personas.
87
Envíos Recepción Producción Costos
Despachador Informe de Informe de Tabla de costos

recepción producción de materiales
Procesar la
información
Validar Actualizar
información maestros
Despachador Archivo maestro

Producción de costos
Receptor Maestro de
materiales
Listado de Información
errores validada
Elaborar
informes
Estado de Informe de
inventario órdenes Remesas
abiertas
Figura 5.3 Diagrama de flujo.
88
Figura 5.4 Diagrama de distribución.
89
Inicio
Calcular horas
trabajadas
Si
Horas Cálculo de
trabajadas horas extras
> 40
No
Horas trabajadas x
tarifa
Acumular salarios
nominales
Calcular
descuentos
Calcular otras
deducciones
Calcular salarios
netos
Preparar orden
de pago
Fin
Figura 5.5 Diagrama lógico
Los diagramas recientemente mencionados cumplen la función de apoyarnos

en diagnosticar problemas en procesos administrativos.
90
2. SÍMBOLOS Y DIAGRAMAS
Hay una amplia variedad de símbolos, gráficos y tablas, que muchas veces
pueden adaptarse a las necesidades de una aplicación concreta sin alterar sus
características esenciales. Se elegirá en cada caso el instrumento adecuado al
nivel de detalle que se desee y al objetivo que se persiga. Aquí no se trata de
hacer una exposición sistemática sobre tales herramientas, más propia de un
trabajo sobre estudio de métodos, pero parece indispensable describir las que
con mayor frecuencia serán utilizadas en un estudio de distribución en planta.
Los símbolos más empleados son los de la ASME (asociación estadounidense de

ingenieros mecánicos), que aparecen en la siguiente figura. De ellos, sólo dos,
los de operación e inspección o control (y tal vez el de almacenamiento)
aparecen en el denominado diagrama de operaciones (o cursograma sinóptico
según el libro de la O.I.T.: “Introducción al Estudio del Trabajo”).
Figura 5.6 Símbolos de la ASME.
3. DIAGRAMA DE PROCESOS
Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto

en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de
conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los
detalles y registrarlos.
Aquí se inicia el estudio de las diferentes técnicas que sirven para registra y
analizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionados.
91
Registro y Análisis del Proceso
Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales

deficiencias en ellos y además lograr la mejor distribución posible de la
maquinaria, equipo y área de trabajo dentro de la planta.
Para lograr este propósito, la simplificación del trabajo se ayuda de dos

diagramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o
circulación.
3.1. DIAGRAMA DE PROCESO
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una

secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
además, toda la información que se considera necesaria para el análisis,
tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias,

es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla cubren el significado
de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas en
los trabajos de diagramado de procesos.
Operación Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en

sus características, se está creando o agregando algo o se está
preparando para otra operación, transporte, inspección o
almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando
o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un
proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operación o inspección.
92
Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda
transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un
recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una
banda y no se consideran como transporte esos movimientos.
Inspección Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

examinados para su identificación o para comprobar y verificar la
calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Ejemplos:
Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de
papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de
presión, temperatura, etc.
Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o

grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser
pasada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo
paso del proceso.
Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados.
Ejemplos:
Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las
máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir
alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje
sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.
Actividad combinada Cuando se desea indicar actividades

conjuntas por el mismo obrero en el mismo punto de trabajo,
los símbolos empleados para dichas actividades (operación e
inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
93
4. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
Un diagrama de operaciones del proceso es una representación gráfica de los

puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación
de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se
considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación
de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen
clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los
locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras,
comprar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo
improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación
unas con otras dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a

consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,
es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información
de identificación.
Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de

tamaño suficiente para este propósito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la
parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la
información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su
localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos
diagramas con la frase diagrama del proceso de operación.
Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o método

propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de
identificación; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo
hizo. La información adicional que a veces es valiosa para fines de
reconocimiento.
El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se

representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en líneas verticales
de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el
proceso, se indica con líneas horizontales, esto es material que alimenta a las
94
líneas verticales de recorrido. La figura que mostramos a continuación es una

representación gráfica de este principio.
Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que
va a formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogiendo el

componente en el que se realiza el mayor número de operaciones. Si el diagrama
va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje progresivo, la
pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas más pequeñas
será la que deba escogerse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido
escogido, se traza una línea de material horizontalmente en la parte superior
derecha del diagrama.
Encima de esta línea se anota una descripción del material. Esta puede ser tan
completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripción:
“chapa de acero, calibre 20” o “barra hexagonal latón de 12.7mm”. A
continuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho
de la línea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35mm, de la
intersección de la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido, se
dibuja el símbolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo. A
la derecha de este símbolo se anota una breve descripción de la acción:
“taladrar, tornear y cortar” o “inspeccionar material para descubrir defectos”. A
la izquierda del símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el
trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente se

une al primero. Entonces se traza una línea de material para indicar el punto en
donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se
anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para
identificarlo.
Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificación y

referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operación se
enumera 01; la segunda 02 y así sucesivamente. Cuando otro componente en el
que se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso, las operaciones
llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie.
95
Estructura de DOP
Materia prima Materia prima Materia prima

secundaria secundaria principal
3 2 1
Producto final
Figura 5.7
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Elabórese el diagrama de proceso de flujo de un cinturón para vestido de dama

que está compuesto de las siguientes operaciones:
Cinto:
1. Recibir tela
2. Coser cinto
3. Coser a tamaño
4. Coser punta
5. Cortar punta
6. Perforar ojal
7. Perforar 5 ojalillos
8. Poner 5 ojalillos
9. Esperar ensamble
Hebilla:
1. Forrar alambre
2. Cortar a tamaño
96
3. Doblar hebilla
4. Poner grapas (material se compra)
5. Poner agujón (material se compra)
Trabilla:
1. Coser trabilla
2. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla)
3. Almacenar
97
Solución:
Trabilla Hebilla Cinto
Tela Alambre Entretela
Coser Tela Tela cinto

14
trabilla
Forrar Coser
8 1
alambre cinto
Coser a
9 Cortar a 2 tamaño
tamaño
Doblar Coser
10 3
hebilla punta
Grapas
Cortar
4
punta
11 Poner
grapas
5 Perforar
ojal
13 Poner
aguijón Perforar
6
5 ojales
7
Poner 5
ojalillos
Armar
15
cinturón
16
Almacenar
Cinturón
terminado
Figura 5.8
98
5. DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los

transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable
para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve
para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.
Sirve para proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos

del proceso, mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales.
También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en su relación recíproca. Igualmente para comparar métodos,
eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su

parte superior. Es práctica común encabezarlo con las palabras Diagrama del
proceso de recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria.
5.1. RECOMENDACIONES PREVIAS A LA CONSTRUCCIÓN DEL

DIAGRAMA DE FLUJO
Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso

seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos
permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y también los semi-
permanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc.
En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posición

actual, todo el equipo de manufactura, así como lugares de almacén,
bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía.
Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al
material, pero sólo a uno, éste debe ser el mismo que se haya seguido en
el diagrama del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los

requerimientos para el análisis y de lo detallado del problema.
99
Actividad Símbolo Resultado predominante
Operación Se produce o se realiza algo
Transporte Se cambia de lugar o se mueve un objeto
Inspección Se verifica la calidad o la cantidad del producto
Demora Se interfiere o se retrasa el paso siguiente
Almacenaje Se guarda el producto o los materiales
Figura 5.9
También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación
se ejecute una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos
combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una máquina e
inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar
simultáneamente algunas de sus características.
Este sería el símbolo a emplear
5.2. CÓMO CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE FLUJO
La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante.

Se trata de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una
operación, un almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo
con el orden natural del proceso.
Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el

operario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a
cabo.
Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos

cuenta del transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante
el proceso; este transporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas
100
veces de muchos kilómetros por día que calculados anualmente

representan una pérdida considerable en tiempo, energía y dinero.
Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de

transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario
realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y
reducir el número de ellos, y con esto disminuir los costos.
Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o

componente de ensamble general en fabricación.
En una fábrica de calderas se rolan placas de acero caliente para formar

cilindros que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo.
Los eventos que se llevan para rolar y formar los cilindros son los
siguientes:
101
Eventos Tiempo en centésimas Distancia en

de minuto metros
Abrir horno de calentar placas 55 -
Sacar del horno una placa al rojo vivo con 30 -
carro transportador
Sujetar placa la placa por mordazas de grúa 40 -
viajera
Inspección de la temperatura con pirómetro 50 -
óptico.
Transportar con grúa viajera a máquina 20 55
cerchadota
Retirar los ladrillos refractarios de la parte 28 -
superior de la placa.
Comenzar a doblar sólo que los dados de la 75 -
máquina cerchadora se trabaron.
Destrabat dados de la máquina cerchadora 85 -
Girar placa 85 -
Efectuar el cerchado del otra extremo de la 80 -
placa
Transportar la placa a la roladora 24 25
Inspeccionar temperatura 54 -
Rolar la placa para formar cilindros 300 -
Desmontar rodillo superior y sacar el 40 -
cilindro ya formado.
Colocar nuevamente el rodillo en la 63 -
roladora
Transportar con grúa viajera 45 180
Almacenamiento temporal en zona
despejada
102
Solución:
Método actual X
Método propuesto
DIAGRAMA DEL PROCESO
Sujeto del diagrama Rolado de placa para formar cilindro Fecha Junio, 2004
Hecho por E. Cáceres
Diagrama No. 10
Laminación Hoja 1 de 1
Departamento
Descripción del proceso Tiempo Simbolos del diagrama Distancia
Se abre horno 55 01
Cargar carro transportador con placa 30 02
Sujetar placa a grúa 40 03
Inspeccionar con pirómetro 50 01
Transportar con grúa viajera 20 01 55
Retirar ladrillo refractario de la placa 28 04
Se traban dados de cerchado 75 01
Destrabar dado de cerchadora 85 05
Girar placa 85 06
Cerchar el otro extremo de placa 80 07
Transportar la placa a máquina 24 02 25

roladora
RESUMEN
Método actual Método propuesto
OPERACIONES
INSPECCIONES
TRANSPORTES
ESPERAS
Figura 5.10
103
Los diagramas anteriormente descritos cumplen la función de apoyarnos

en el diagnóstico de problemas en procesos industriales.
6. DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIÓN
Es un esquema de distribución de planta en un plano bidimensional o

tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que
aparecen en el diagrama de actividades del proceso. La ruta de los movimientos
se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el
diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con diagrama
de actividades de proceso.
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

que interviene en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno
puede ser identificado por líneas de diferentes colores o diferentes trazos.
Cabe indicar que en este programa se pueden hacer dos tipos de análisis:
• El primero, de seguimiento al hombre, done se analiza los movimientos y las

actividades de la persona que efectúa la operación.
• El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los
movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Este diagrama es un complemento necesario del diagrama de actividades del

proceso, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y
mejorar los métodos. Es así como se muestran retrocesos, recorridos y puntos de
congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución de planta
mejorada.
BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés.
Uno de sus artículos es un juego de toallas Osito, el cual consta de las siguientes
piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una
manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de felpa,
ribeteada también.
Se pide confeccionar el Diagrama de Recorrido, si el proceso productivo que se

sigue es el siguiente:
104
Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de

costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1.50 m de ancho y
efectúa el tendido de la tela con medida de 0.88 m de largo (aproximadamente
se realiza 45 tendidas).
Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a
usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos estos se fijan con
alfileres procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero.
Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora
eléctrica de cuchilla redonda desmontable. De retazos formados se marca con el
lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la
canastilla para llevarlas a las costureras.
Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación de ribeteado,

colocando el sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la
manopla.
Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando, el

sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la manopla.
Concluidas estas operaciones se trasladan las piezas a una mesa donde se realiza
una revisión de las costuras hechas, para enviarlas luego a la zona de planchado.
Luego de planchadas las piezas, estás son trasladadas hacia otra operaria que se
encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15
pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y
coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo,
se procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del
producto) para finalmente cerrarla y ponerla en un aparador, formando una pila
para trasladarla al almacén.
Solución:
Ver gráfico en la siguiente página.
Análisis de las Operaciones
El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte

sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos:
105
1. El hombre
2. La máquina
3. Las herramientas
4. El lugar de trabajo
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar

el uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. A
continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para
efectuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones.
106
Habilitado
Costura
Tizado / tendido y corte
Remalle
Almacén de materia prima

Mesa de
Planchado
doblado
Mesa de Mesa de
Inspección embolsado
Ojaladora
Etiquetado
Ofc.
Ing. Almacén de productos
terminados
Aparador Baño Baño
Garaje
Vigilancia Taller
Figura 5.11 Diagrama de Recorrido de BB S.A.
107
7. DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE - MÁQUINA
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de

elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,
conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres

y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de

trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el
balance de las actividades del hombre y su máquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda

seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se

quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e

identificarlos claramente.
El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido

identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos se

construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-

máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y
mejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado, esto
se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o
automáticas, en las que el personal que la sopera permanece ocioso cuando la
máquina está funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.
Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las
operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se
108
conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los

tiempos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando
los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a la construcción
del diagrama.
Construcción del diagrama
Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en

centímetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.
Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina se

construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un
centésimo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir,
mientras más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la
distancia por unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del

diagrama; como es normal, éste se debe identificar con el título de diagrama de
proceso hombre-máquina.
Se incluye además información tal como operación diagramada, métodos

presente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando
dónde comienza el diagramado y dónde termina, nombre e la persona que lo
realiza, fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una
mejor comprensión del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una
descripción de los elementos que integran la operación.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, así
como también los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical continua;
cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una
ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la
gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea
vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinuidad
representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el
tiempo descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las
máquinas no están en operación pero tampoco están inactivas.
109
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se

coloca el tiempo tal de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Así como
el tiempo total muerto de la máquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes

igualdades.
Ciclo total del operario = prepara + hacer + retira

Ciclo total de la máquina = prepara + hacer + retira
Tiempo productivo de la máquina = hacer
Tiempo improductivo del operario = espera
Tiempo improductivo de la máquina = ocio
Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador

tiempo del ciclo total
Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina

Tiempo del ciclo total
Escala Escala
Total Parcial
(min) (min)
Carga
Operario
8 8 Máquina Máquina
M
A
Q
U
I
N
A
D
33 25
Descarga O
36 3 Máquina
Figura 5.12
110
Desarrolle el Diagrama hombre – máquina del siguiente caso.

Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar
el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el
operario es:
• Carga y descarga taladro 1: 0.53 min.

• Carga y descarga taladro 2: 0.87 min.
• Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
• Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min.
El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado o.5 min y el taladrado
doble tarda 0.63 min. en efectuar la operación; los taladros se levanta
automático al fin del ciclo.
111
Solución:
OPERARIO TIEMPO MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
.2 .2
Descarga y carga
Descarga y carga M 1 0.53
.4 .4
.6
.8 Taladro
0.5
Descarga y carga M 2
1.0 Descarga y
carga
1.2
Camina a máquina 1
1.4
Descarga y carga Taladro

Descarga y carga M 1 1.6
0.53 0.63
1.8
2.0
112
Unidad VI
INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS
1. INTRODUCCIÓN
Un proceso de cambios y ajustes continuos, se corresponden con la evolución y

dinámica que pautan hoy día, el desarrollo de las empresas de vanguardia en el
mundo.
Debido a la necesidad de subsistir, en medios cada día más exigentes y

competitivos, es preciso disponer de "sistemas de información" ágiles,
precisos y apropiados, que posibiliten la toma de decisiones en el momento
oportuno, en pos de una eficaz gestión empresarial.
Consciente de esta problemática, se ha desarrollado un "Sistema de Gestión

en Costos" que permite procesar, analizar y controlar la información de Costos
necesaria para una adecuada administración de la empresa.
En este sentido, el "Sistema de Gestión de Costos" se alinea y corresponde

con el "enfoque futuro" de la evolución de la relación precio-costo-utilidad:
1.1. ENFOQUE ANTIGUO: CONTABILIDAD DE COSTOS
En sus orígenes, mediante la "Contabilidad de Costos" se cuantificaba el

COSTO (1) de los productos terminados y optando por un porcentaje de
UTILIDAD (2), se determinaba el PRECIO (3) de venta:
PRECIO = COSTO + UTILIDAD

(3) = (1) + (2)
1.2. ENFOQUE ACTUAL: GESTIÓN DE COSTOS
Posteriormente, y a medida que se comienza a operar el mercado de

competencia, se ingresa a una 2da. etapa, en donde ya el PRECIO (1) no
113
puede ser fijado por la empresa, siendo el mercado quien lo regula. La

"Gestión de Costos" determinada el COSTO (2) y en la medida que sea
menor al PRECIO, el producto y/o servicio resulta viable y surge la
UTILIDAD (3).
UTILIDAD = PRECIO - COSTO

(3) = (1) - (2)
1.3. ENFOQUE FUTURO (YA): CONTROL DE COSTOS
En el futuro, que ya es hoy, el PRECIO (1) continúa siendo regulado por

el mercado. Pero es tal el grado de competencia que los precios
continuamente tienden a la baja, obligando a las empresas a una
permanente búsqueda de economías (llámese reingeniería, costos de
calidad, teoría de las restricciones, globalización, teoría del valor, JIT,
Kanban, círculos de calidad, etc. ...).
En consecuencia, el COSTO (3) es una meta a lograr por parte de la

empresa. Paralelamente, resulta de fundamental importancia para
asegurar la sobrevivencia de la empresa el tener un Control de Costos,
como forma de asegurar el resultado final, es decir, la UTILIDAD (2):
COSTO (META) = PRECIO - UTILIDAD

(3) = (1) - (2)
Al decir, de Thomas Davenport, las mediciones no sólo son necesarias,

sino fundamentales. Si no podemos medir, menos podemos controlar. Si
no podemos controlar, menos podemos gerenciar. Si no podemos
gerenciar, no podemos mejoras.
2. DEFINICIONES
Durante los pasados veinte años el ambiente de los negocios ha afectado

profundamente la administración de costos. El creciente énfasis en proporcionar
valor a los clientes, la administración total de la calidad, el tiempo como un
elemento competitivo, la globalización de los mercados, el crecimiento de la
industria de los servicios y la administración de la ética, son unos cuantos
ejemplos de estas modificaciones. Todos están impulsados por la necesidad de
crear y conservar una ventaja competitiva. Como resultado, las compañías que
114
operan en el ambiente contemporáneo demandan información más avanzada

para apoyar los requerimientos de este nuevo entorno Es en consecuencia que
se requiere que los conceptos y sistemas de costos sean del conocimientos de
las personas que actúan y que tiene responsabilidad en su generación y control,
razón por la cual resulta inevitable tocar este tema en cualquier tema vinculado a
la gestión empresarial.
Costo es aquel que se incurre en forma directa o indirecta en la adquisición de un

bien o en su producción, y se define como gasto el que se relaciona con las
ventas, la administración y la financiación de ese bien o su producción. Podría
decirse también que los costos son egresos necesarios para adquirir o producir
bienes, y los gastos son egresos necesarios par producir rentas.
Para cuantificar el costo es necesario referirlos a una unidad denominada: Unidad

de Costo. La Unidad de Costo puede ser un solo artículo; tal como una lancha
bolichera, una casa o un avión; también la Unidad de Costo puede ser un lote o
un determinado peso o volumen, por ejemplo: una gruesa de juegos de naipes,
100 latas de un producto o una tonelada de detergente. Tratándose de servicio
puede ser una determinada unidad: un Kilowatt - hora para energía eléctrica,
una cama para un hospital, etc.
Para facilitar el análisis y el estudio de los costos se acostumbra subdividir el

costo total en diferentes costos parciales que abarcan uno o más elementos del
costo. Por ser este aspecto muy importante, presentamos el resumen de los
siguientes costos parciales en la figura 3.1.
Cuentas de inventario:
En los procesos de manufactura, en los cuales se utiliza por lo general el sistema
de inventario perpetuo, se acostumbra llevar las siguientes cuentas de
inventario:
Inventario de materiales:
En esta cuenta se registran tanto las compras (con un débito), como el uso (con
un crédito) de los materiales, de manera que el saldo mostrado al final de un
periodo, será el inventario de materiales (inicial) para periodo siguiente. La
cuenta de “Inventario de materiales” se conoce también con el nombre de
“Inventario de materia prima”.
115
Los materiales que forman parte del producto, y el
MATERIAL
DIRECTO
costo de los cuales pueden ser calculados y
cargados directamente al producto.
COSTO PRIMO
MANO DE OBRA
Mano de obra que se paga para variar o alterar la
DIRECTA composición, condición o constitución del producto.
Por ejemplo, jornales de obreros.
INDIRECTO
- Suministros de taller
MATERIAL
Todos los gastos indirectos que se incurren en el tallar o
- Material consumible
planta desde el recibo de la orden hasta completar el
- Lubricantes
- Material de limpieza
- Repuestos de maquinaria
Ó
- Sueldo de capataces, supervisores, Gerentes de

MANO DE OBRA
planta
INDIRECTA
- Personal de limpieza
producto final.
- Trabajo defectuoso
- Inspección
- Planeamiento y Control de Producción
- Almacenero del taller
- Alquiler de planta
OTROS GASTOS
- Seguros de taller
INDIRECTOS
- Depreciación de máquinas y edificios del taller

- Energía eléctrica
- Luz
- Diversos gastos del taller
Figura 6.1 Elementos y división del costo.
Inventario trabajo en proceso:

Es trabajo en proceso todo aquello que al terminar un lote o una parte del lote
al finalizar un periodo, no hubiese sido pasado al almacén y fuese considerado
como mercancía terminada. Igualmente todo que al finalizar el periodo quedase
realmente sin terminar.
Inventario mercancía terminada:

Esta cuenta da una idea clara del costo de las unidades que han sido terminadas
y trasladadas al almacén. También aquí cabe recordar que las unidades
terminadas al final del periodo y no vendidas, serán inventario de mercadería
inicial para el periodo siguiente.
116
Inventario repuestos:
En esta cuenta se acostumbra llevar toda clase de repuestos que son comunes
en las empresas manufactureras y que se contabilizan como gastos generales de
manufactura.
Inventario de desechos:
Varias subcuentas se pueden presentar en este caso, por cuanto en una empresa
es común que surjan desechos de materiales, productos defectuosos o dañados,
para cada uno de los cuales deberá hacerse el inventario respectivo.
2.1. ELEMENTOS DEL COSTO DEL PRODUCTO
En un proceso de manufactura de una parte específica de un producto, se

pueden apreciar tres elementos:
2.1.1. COSTO DEL MATERIAL DIRECTO
La materia prima que interviene directamente en la elaboración

de un producto, se denomina material directo, y es el primer
elemento de costo. Debe tenerse en cuenta que no toda la
materia prima que se usa se clasifica como material directo, por
cuanto hay algunos materiales como los aceites y las grasas,
por ejemplo, que no interviene directamente en el proceso y se
consideran como indirectos o gastos generales de manufactura.
El control de materiales por parte de un fabricante usualmente

comprende dos actividades la compra de materiales y su uso.
2.1.2. COMPRA DE MATERIALES
La mayoría de los fabricantes cuentan con un departamento o

persona encargada de hacer los pedidos de materias primas y
suministros necesarios para la producción. Su responsabilidad
es garantizar que los artículos pedidos reúnan los estándares de
calidad establecidos, que adquieran al precio más bajo y se
despachen a tiempo. Comúnmente se utilizan tres formatos en
la compra de artículos: una requisición de compra, una orden
de compra y un informe de recepción.
117
• Requisición de compra: Es una solicitud escrita que

usualmente se envía para informar al departamento de
compras acerca de una necesidad de materiales o
suministros. El empleado llana una formato de requisición de
compra y lo envía al departamento compras para que pueda
solicitar los materiales.
• Aunque la requisición de compra generalmente está impresa

según las especificaciones de cada empresa, la mayor parte
de los formatos incluye: (número de la requisición), nombre
del departamento o persona que hace la solicitud, cantidad
de artículos solicitados, identificación del código del material,
descripción del artículo, precio unitario, precio total, fecha de
pedido, fecha de entrega requerida y firma autorizada,
puede incluirse también costos de embarque de manejo, de
seguro y costos relacionados.
• Por lo general se hace original y copia, el original para del

departamento de compras y una copia para el empleado de
la bodega que solicitó la orden compra.
FABRICA XYZ DPTO. DE PRODUCCIÓN

SECCCIÓN PLANEAMIENTO
REQUISICIÓN DE MATERIALES Nº ____
PARA TALLER _____________ CÁRGUESE A LA ORDEN DE PRODUCCIÓN _________
FECHA DE PEDIDO ____________ FECHA DE ENTREGA ______________
CANTIDAD CÓDICO DESCRIPCIÓN PRECIO IMPORTE

UNITARIO
COSTO TOTAL:
118
• Orden de compra: es una solicitud escrita a un proveedor,

por determinados artículos a un precio convenido. La
solicitud también especifica los términos de pago y de
entrega. La orden de compra es la autorización al proveedor
para entregar los artículos y presentar una factura. Todos los
artículos comprados por una compañía deben acompañarse
de las órdenes de compra, que se enumeran en serie con el
fin de suministrar control sobre su uso. Por lo general se
incluyen los siguientes aspectos en una orden de compra:
nombre impreso y dirección de la compañía que hace el
pedido, número de orden de compra, nombre y dirección del
proveedor, fecha del pedido, fecha de entrega requerida,
términos de entrega y de pago, cantidad de artículos
solicitados, número de catálogo, descripción, precio unitario
y total, costos de envío, de manejo, de seguro y
relacionados, costo total de toda la orden y firma autorizada.
• El original se envía al proveedor (para situar el pedido); las

copias usualmente van al departamento de contabilidad
(para futuro registro en el libro diario de compras y en los
libros mayores generales y auxiliares), a cuentas por pagar
(para eventual pago dentro del período de descuento), al
departamento de recepción (para advertirles de la entrega
futura) y otra copia para el departamento de compras (para
mantener un archivo de todas las órdenes de compra
expedidas).
119
FABRICA XYZ DPTO. DE ABASTECIMIENTO

SECCIÓN COMPRAS
ORDEN DE COMPRA Nº ______
PROVEEDOR ________________________ FECHA DEL PEDIDO ___________

DIRECCIÓN __________________________ FECHA DE PAGO _____________
TÉRMINOS DE ENTREGA _______________ TÉMINOS DE PAGO ____________
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO TOTAL

UNITARIO
COSTO TOTAL:
JEFE DE COMPRAS Vº Bº
Figura 6.2
• Informe de Recepción: Cuando se despachan los artículos

ordenados, el departamento de recepción los desempaca y
los cuenta. Se revisan los artículos para tener la seguridad
de que no estén dañados y cumplan con las especificaciones
de la orden de compra y de la lista de empaque. Luego el
departamento de recepción emite un informe de recepción.
Este formato contiene nombre del proveedor, número de
orden de compra, fecha en que se recibe el pedido,
cantidad recibida, descripción de los artículos, diferencias
con la orden de compra (o mención de artículos dañados) y
firma autorizada.
El original lo guarda el departamento de recepción. Las

copias se envían al departamento de compras y al
120
departamento de cuentas por pagar. Si todo está en regla,

se autoriza el pago. Las copias también se envían al
departamento de contabilidad, y al empleado de bodega que
inició la requisición de compra. Además se adjunta una copia
a los materiales que van a bodega.
FABRICA XYZ DPTO. DE ABASTECIMIENTO

SECCIÓN DE PLANEAMIENTO
INFORME DE RECEPCIÓN Nº ______
PROVEEDOR ____________________________ ORDEN DE COMRA Nº ________
FECHA DE RECEPCIÓN _______________
CANTIDAD CODIGO DESCRIPCIÓN DISCREPANCIAS

RECIBIDA
Figura 6.3
• Salida o requisición de Materiales: La persona

encargada de la bodega es responsable del adecuado
almacenamiento, protección y salida de todos los materiales
bajo su custodia. La salida debe ser autorizada por medio de
un formato de requisición de materiales, preparado por el
gerente de producción o por el supervisor del departamento.
Cada formato de requisición de materiales indica el número
de la orden o el departamento que solicita los artículos, la
cantidad, la descripción, el costo unitario y el costo total de
los artículos despachados.
El costo que figura en el formato de requisición de

materiales es la cantidad que se carga a producción por los
materiales utilizados. El cálculo del costo total de los
materiales entregados parece relativamente simple: el costo
unitario de un artículo se multiplica por la cantidad
comprada. La cantidad se determina con facilidad a partir del
formato de requisición de materiales; sin embargo,
determinar el costo unitario de los materiales despachados
no es tan simple en períodos de inflación o deflación.
121
FÁBRICA XYZ DPTO. DE PLANEAMIENTO

SECCIÓN PLANEAMIENTO
REQUISICIÓN DE MATERIALES Nº _______
FECHA DE SOLICITUD: _________________ FECHA DE ENTREGA: ___________
DEPARTAMENTO SOLICITANTE: ___________ APROBADO POR: _______________
CANTIDAD CODIGO ARTICULOS – PRECIO IMPORTE

MATERIAS PRIMAS UNITARIO
SUBTOTAL:
DEVOLUCIÓN:
Figura 6.4
• Registro y control de materiales: Una vez que los

materiales son ingresados al almacén es a partir de este
momento dichos materiales se verán afectados por
movimientos de ingreso (recepción) y salida (requisición)
que deberán ser debidamente registradas en un documento
que sea capaz de informar de manera oportuna cual es el
saldo en almacén de determinado material, este documento
se denomina Kardex, el cual puede ser manual o
automatizado y debe mostrar la fecha, la cantidad y valor en
dólares de los materiales recibidos y usados y el saldo
resultante.
122
FÁBRICA XYZ TARJETA DE KARDEX Nº _______
CÓDIGO: ____________ ALMACÉN: ___________________ INVENTARIO MAX.: _______
DESCRIPCIÓN:______________________________________________________________
RECIBIDO EMITIDO SALDO

FECHA CANT. PRECIO VALOR FECHA CANT. VALOR CANT. COSTO VALOR
UNITARIO UNITARIO
Figura 6.5
2.2. COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
La mano de obra es el esfuerzo físico o mental que se emplea en la

elaboración de un producto. El costo de la mano de obra es el precio que
se paga por emplear los recursos humanos. La compensación que se
paga a los empleados que trabajan en las actividades relacionadas con la
producción representa el costo de la mano de obra de fabricación.
Los trabajadores directos son aquellos que trabajan directamente en un

producto. Bien sea manualmente o empleando máquinas. La mano de
obra directa es la que se involucra de manera directa en la producción de
un artículo terminado que fácilmente puede asociarse al producto y que
representa un costo de mano de obra importante en la producción de
dicho artículo. La mano de obra directa se considera un costo primo y a la
vez un costo de conversión.
El principal costo de la mano de obra son los jornales que se pagan a los
trabajadores de producción. Los jornales son los pagos que se hacen
sobre la base de horas días o piezas trabajadas. A los jornales pagados
deberá adicionarse los importes correspondientes a pago de vacaciones y
días festivos, gratificaciones, seguro social (ESSALUD), compensación por
tiempo de servicios (CTS) y otros beneficios extraordinarios.
Para el registro y cálculo del costo de la mano de obra directa por parte
de un fabricante usualmente comprende dos actividades: control del
tiempo y la boleta de trabajo.
123
Tarjeta de tiempo (tarjeta reloj): La inserta el empleado varias veces al

día: al llegar, al salir a almorzar, al tomar un descanso y cuando termina
su jornada de trabajo. Al mantener un registro mecánico de las horas
totales trabajadas cada día por los empleados, este procedimiento
proporciona una fuente confiable para calcular y registrar los costos
totales de la nómina. Cómo el pago del jornal es semanal, se acostumbra
numerar de 1 a 52 las semanas del año.
TARJETA DE TIEMPO Nº _______
NOMBRE: _____________________________
SEMANA: __________ AÑO: ____________
DÍA ENT SAL ENT SAL ENT SAL TOTAL

LUN.
MAR.
MIE.
JUE.
VIE.
SAB
Figura 6.6
2.2.1. LIQUIDACIÓN DEL JORNAL
A base de las tarjetas de tiempo la sección Planillas del

Departamento de Recursos Humanos formula las planillas y los
sobre de pago, calculando el número de horas trabajadas por la
correspondiente tasa salarial. Obtenido el monto bruto del
jornal deberán efectuarse los descuentos de ley
correspondientes (pensiones e impuesto a la renta).
En el caso de empresas que operan bajo con ordenes de

producción se suele prepararse la boleta de trabajo las que son
calculadas diariamente para cada orden. Las boletas de trabajo
indican el número de horas trabajadas, una breve descripción
de trabajo realizado y la tasa salarial del empleado.
124
FABRICA XYZ
LIQUIDACIÓN DE JORNALES
TARJETA Nº ___________ SEMANA Nº ________
DÍAS TRABAJADOS ____________

NOMBRE: _________________________________
HORAS EXTRAS ______________
DOMINICAL __________________
TOTAL GANADO
DEDUCCIONES:
AFP / ONP __________________
IMP. A LA RENTA ____________
OTRAS _____________________
Figura 6.7
2.3. GASTOS GENERALES DE MANUFACTURA
Se define como gastos generales de manufactura, también conocidos con

los nombres de costos indirectos, gastos generales de producción o de
fabricación, carga fabril, y más apropiadamente como costo de los gastos
generales de fabricación, a todos aquellos costos que se presentan en
una empresa, necesariamente para la buena marcha de la producción,
pero que de ninguna manera se identifican con el producto que se está
elaborando.
2.3.1. CLASIFICACIÓN DE LOS GASTOS GENERALES DE

FABRICACIÓN:
Existen diferentes clasificaciones, según las necesidades de

análisis y el criterio que se adopte.
125
Clasificación primaria
1. Materiales indirectos: hacen parte de los materiales

indirectos los combustibles, los lubricantes, las
herramientas consumibles de poco valor, los suministros de
fábrica como tornillo y pegamento y los útiles de limpieza.
2. Mano de obra indirecta: se catalogan dentro de este

renglón los siguientes costos: salarios de empleados de
oficinas de administración de la fábrica, empleados de
almacén y ayudantes, personal de mantenimiento y de
limpieza, primas por horas extras, tiempo ocioso, salarios
de supervisores y capataces, etc.
3. Otros gastos indirectos:
• Mantenimiento: Mantenimiento de máquinas, de edificios y

muebles.
• Cargas fijas: Depreciación, impuestos, alquileres, vacaciones,
etc.
• Energía, calefacción, alumbrado, agua y teléfono.
• Departamentos de servicios generales: enfermería, cafetería,
seguridad, vigilancia, etc.
• Costos varios de gastos de fabricación: Impuestos a la
nómina, artículos estropeados, etc.
2.3.2. CLASIFICACIÓN SEGÚN LA VARIACIÓN EN FUNCIÓN DE

LA PRODUCCIÓN
1. Gastos fijos: aquellos en que se incurre haya o no

producción por ejemplo: alquileres, depreciación,
impuestos, gerencia.
2. Gastos variables: aquellos que aumentan o disminuyen con

la variación de la producción, es decir varían en forma más
o menos proporcional, por ejemplo: inspección, mano de
obra indirecta, supervisión, etc.
3. Gastos semi variables: aquellos que fluctúan, aunque no es

una forma directamente proporcional, con la producción,
por ejemplo: inspección, mano de obra indirecta,
supervisión, etc.
126
2.3.3. CLASIFICACIÓN SEGÚN LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

DE LOS GASTOS
1. Gasto de fabricación directo departamentales, que afectan

específicamente a determinados departamentos o
secciones de la empresa.
2. Gastos de fabricación generales, que afectan a toda la

empresa.
2.4. DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DISTRIBUCIÓN O PRORRATEO

DE LOS GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN
Cuando se producen más de un artículo terminado se tienen que

prorratear los GGF. Para encontrar la tasa de carga o de distribución de
los gastos de fabricación es necesario seguir los siguientes pasos:
• Estimar todos los gastos de fabricación en que se va ha incurrir,

subdividiéndolos en fijos y variables, así como evaluar que porcentaje
constituyen del total. Este porcentaje servirá para analizar
posteriormente la estimación hecha.
• Elegir una base adecuada para la distribución de los gastos de

fabricación y estimar el total de esta base en el periodo.
• Dividir el total de los gastos estimados en “a” entre el total de las

unidades que servirán de base estimados en “b”. Este cuociente o tasa
es el que se aplicará a cada trabajo u orden en función de la base
estimada.
Obsérvese que todos los gastos son a priori y que medida que se
desarrollen las operaciones se irán aplicando.
Las tasas de distribución consideradas como base asignación pueden ser:
Tasa de distribución a base del costo de la materia prima directa:

es un método simple en forma de porcentaje sobre el costo de la materia
prima directa.
127
Tasa = Costo de materia prima utilizado en Producto “X”

Costo total de materia prima directa
Esta tasa se puede aplicar en el caso de fábrica en las que el valor de la

materia prima es igual en cada artículo producido o que por emplea una
cantidad de materia prima uniforme en valor. Su desventaja es que
muchos de los gastos indirectos tales como el alumbrado, mano de obra
indirecta, depreciación, alquiler, etc. están relacionados y no con el valor
de materiales.
Tasa de distribución a base de unidades producidas: Es un método

sumamente sencillo. Su uso es adecuado cuando se produce artículos
muy parecidos o un solo artículo.
Tasa = Número de unidades tipo “X” producidas

Número de unidades producidas
Tasa de distribución a base del costo de la mano de obra directa:

Es muy similar al método anterior y su aplicación es más ventajosa en el
caso de firmas que tengan salarios por hora iguales o casi iguales en lo
que respecta a mano de obra directa.
Tasa = Costo directo de elaborar producto “X”

Costo total de la mano de obra directa
Tasa de distribución a base del costo primo: Es un método arbitrario

y sólo tendría aplicación en el caso que las variaciones de mano de obra
directa se compensarán con las de material, lo que difícilmente ocurre en
la práctica.
Tasa = Costo primo “X”

Costo primo
Tasa de distribución a base de las horas de mano de obra (u hora

– hombre): La aplicación de este método es conveniente cuando el
trabajo hecho a mano es de mayor proporción que el hecho a máquina.
Pero ocasiona la necesidad de computar adecuadamente el número de
horas empleadas en cada trabajo.
Tasa = Número de horas estimada sen fabricar “X”

Número de horas - hombre estimadas
128
Tasa de distribución a base de horas – máquina: Su aplicación es

ideal para firmas en que todo el trabajo se hace a máquina. Es muy
similar al anterior.
Tasa = Número de horas – máq. estimada sen fabricar “X”

Número de horas - máquina estimadas
3. DISTINTOS MÉTODOS DE CONTROL DE COSTOS
Las empresas pueden aplicar diversos métodos para realizar este reparto.
Según repartan entre los productos la totalidad de los costos o sólo una parte,
distinguiremos entre:
Métodos de costos parciales: sólo distribuyen entre los productos ciertas

categorías de costos.
Métodos de costes totales: distribuyen la totalidad de los costes.
3.1. MÉTODOS DE COSTOS PARCIALES
Estos métodos sólo distribuyen determinadas categorías de costos.

El resto de costos no distribuidos se consideran gastos del ejercicio y se
llevan directamente a la cuenta de resultado.
Dentro de esta categoría se pueden distinguir los siguientes métodos:

Método de costos directos: imputa a los productos únicamente los costos
directos.
Método de costos variables: imputa únicamente los costos variables.

La ventaja de los métodos parciales es su sencillez (y por ello, son
métodos más baratos de implantar y de gestionar), sin embargo, la
información que facilitan es de menor calidad la que ofrecen los métodos
de costos completos.
Los métodos de costes parciales son adecuados para aquellas empresas

en las que los costos imputados (ya sean directos o variables)
representan la parte principal de los gastos, de manera que lo que queda
sin imputar no es demasiado significativo.
Por ejemplo, este método puede ser válido para una empresa
comercializadora, con poco inmovilizado, y con vendedores a comisión
129
(costos variables). En cambio, no valdría para una industria petroquímica

con fuertes inversiones en inmovilizado y con costes fijos muy elevados
(la información que se perdería en este caso sería demasiado
importante).
3.2. MÉTODOS DE COSTOS TOTALES
Estos métodos distribuyen entre los productos la totalidad de los

costos de la empresa.
Son métodos más sofisticados y caros de implantar y de gestionar, pero

que ofrecen una información más precisa.
Dentro de estos métodos, podemos distinguir tres variantes:
3.2.1. MÉTODO DE COSTO COMPLETO
Funciona igual que los métodos de costos parciales que hemos

descrito, con la diferencia de que imputan a los productos la
totalidad de los costos del ejercicio.
3.2.2. MÉTODO DE SECCIONES HOMOGÉNEAS
Es más sofisticado que el anterior. También imputa a los

productos la totalidad de los costos del ejercicio, pero
previamente a este reparto distribuye los gastos indirectos
entre los diversos centros de costes de la empresa.
3.2.3. MÉTODO DE COSTO ABC
Distribuye también la totalidad de los costos, pero antes de esta

distribución realiza dos pasos previos:
En primer lugar, distribuye todos los costos indirectos entre los

diversos centros de costos de la empresa.
A continuación, dentro de cada centro de costo distribuye los

costes imputados entre las distintas actividades que en ellos se
realizan.
130
3.3. MÉTODO DE COSTEO: EFECTOS EN RESULTADOS Y EXISTENCIAS
Según el método de costos utilizado, los costes imputados a los productos

son diferentes:
En los métodos de costos parciales los costes asignados a los productos

son menores que en los métodos de costos totales.
Hemos señalado que en los métodos de costos parciales aquellos gastos

no asignados a los productos se llevan directamente a la cuenta de
resultados del ejercicio.
Este tratamiento diferente de los costes repercute necesariamente en la

cuenta de resultados (coste de las ventas) y en la valoración de las
existencias.
Lo mejor para ver esto es a través de un ejemplo.
Supongamos una empresa que fabrica sillas de plástico. Los datos del
ejercicio son los siguientes:
Ha fabricado 5.000 sillas, de los que ha vendido 4.000 a 50 soles /unidad.

Los costos en materia prima (costo variable) han sido de 50,000 soles.
Los costos en mano de obra (costo variable) han sido de 20.000 soles.
La amortización de la maquinaria (coste fijo) ha sido de 10,000 soles.
Los alquileres (costo fijo) se han elevado a 7,000 soles.
Vamos a calcular el costo asignado a cada silla según se emplee el
método de costes variables o el método de costos completos:
131
Costo de cada silla
Método de Método de
costos variables costos completos
Materia prima: 50,000 soles Materia prima: 50,000 soles
Costos Mano de obra: 20,000 soles Mano de obra: 20,000 soles
incluidos Amortización: 10,000 soles
Alquiler: 7,000 soles
Total de costos 70,000 87,000
Nª unidades
fabricadas 5000 5000
Costo unitario 14.0 17.4
Veamos la cuenta de resultados según estos dos métodos:
Ventas 200,000 200,000
(4,000*50) (4,000*50)
Costo de ventas -56,000 69,600
(4,000*14) (4,000*17.4)
Margen Bruto 144,000 130,400
Amortizaciones 10,000 0,000
Alquileres 5,000 0,000
Margen de
explotación 129,000 130,400
En el método de costes variables aquellos costes no asignados se llevan

en su totalidad a la cuenta de resultados del ejercicio.
Veamos ahora la valoración de las existencias en almacén:
Existencias 14,000 17,400
(1,000*14) (1,000*17.4)
132
En este ejemplo, la aplicación de un método de costes variables conlleva

un menor beneficio y una menor valoración de las existencias en almacén
(no siempre ocurre así; esto va a depender de si se venden más o menos
unidades que las fabricadas en el ejercicio).
Lo que queremos resaltar aquí es que dependiendo del método de

costos utilizado, los resultados del ejercicio y la valoración de las
existencias variarán.
3.4. MÉTODO DE COSTOS DIRECTOS
El método de costos directos asigna a los productos únicamente los

costos directos (aquellos que son directamente asignables a los mismos).
Ejemplo: supongamos una empresa que fabrica sillas y mesas. Vamos a

considerar únicamente dos tipos de costes.
Costo de la madera consumida: es un coste directo, ya que se puede

saber objetivamente cuanta madera ha consumido cada tipo de producto.
Alquiler de las oficinas centrales: es claramente un coste indirecto.

Si aplicáramos el método de costes directos a este ejemplo, únicamente
distribuiríamos entre estos dos productos el coste de la madera. El coste
del alquiler se llevaría a la cuenta de resultados como gastos del ejercicio.
Los costos directos asignados a los productos:
Pasarán por la cuenta de resultados del ejercicio en función de que se

vayan vendiendo los productos fabricados (dentro de la rúbrica "costes de
las ventas").
Aquellos costes asignados a productos que a cierre del ejercicio no se

hayan vendido no pasarán por la cuenta de resultados de ese año, sino
que quedarán como un mayor valor de las existencias.
Cuando en ejercicios posteriores se vendan estos productos que quedaron

en almacén, entonces irán sus costes asignados pasarán por la cuenta de
resultados.
133
Veamos un ejemplo:
Una empresa fabrica camisas y pantalones (un modelo único de cada

producto).
Durante el año ha fabricado 50,000 camisas y 30,000 pantalones.
Los costes del ejercicio han sido:
Materia prima: utiliza un tipo de tela que tiene un coste de 10 soles /

m2. En la fabricación de cada camisa utiliza 1 m2 y en la de cada pantalón
2 m 2.
Mano de obra: trabajan 5 personas, con un sueldo conjunto de 150,000

soles. Todos cobran lo mismo: 3 de ellos se dedican a la fabricación de
camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 25,000 soles.

La amortización de la maquinaria ha sido de 15,000 soles.
Los gastos de limpieza se han elevado a 20,000 soles.
Las ventas del ejercicio han sido:
47,000 camisas (a 25 soles / unidad).
28,000 pantalones (a 35 soles / unidad).
Vamos a proceder de la siguiente manera:
Clasificamos los costos en directos e indirectos:
134
Calculamos el costo unitario de cada producto:
Camisas Pantalones
Cálculo Soles Cálculo Soles
Tela 50,000 camisas 500,000 30,000 pantalones 600,000
1m2 unidad 2m2 unidad
Precio m2 10 soles Precio m2 10 soles
Gasto Total 150,000 Gasto Total 150,000

Mano de Obra soles 90,000 soles 60,000
40% a pantalones
60% a camisas
Nª unidades
fabricadas 50,000 30
Ya podemos determinar la cuenta de resultados:
Camisas Pantalones Total

Ventas 1´175,000 980,000 2`155,000
(47,000*25) (28,000*35)
Costo de ventas -554,600 -616,000 -1170,600

(47,000*11.8) (28,000*22)
Margen Bruto 620,400 364,000 984,400
Gastos indirectos
Alquiler 25,000
Amortización 15,000
Limpieza 20,000
Resultados 924,400
135
Así como el valor de las existencias finales
Camisas Pantalones
Existencias* 35,400 44,000
(3,000*11.8) (2,000*22)
*Se ha supuesto que no había productos iniciales en almacén
Segundo Ejemplo
Una empresa de juguetes fabrica tres productos diferentes: un tren, un

muñeco y una pelota. Durante el ejercicio se han fabricado:
5,000 robots 10,000 muñecas 5,000 pelotas
Los costes del periodo han sido:
Materia prima: estos 3 juguetes son 100% de plástico; el coste de este

material es de 4 soles / kg. En la fabricación del robot se utiliza 1 kg de
plástico, en la de la muñeca 0,7 kg y en la de la pelota 0,2 Kg.
Mano de obra: trabajan 10 personas, con un sueldo conjunto de 200,000

soles. Todas participan en la fabricación de los diversos productos.
La empresa tiene alquilada tres naves, una para cada línea de producción:
el alquiler de la nave de robots ha sido de 20,000 soles, el de la nave de
muñecas 15,000 soles, y el de la nave de pelotas 10,000 soles.
La amortización de la maquinaria ha sido de 30,000 soles.
Los gastos de limpieza han ascendido a 40,000 soles: 15,000 de la nave
de robots, 15,000 de la nave de muñecas y 10,000 de la nave de pelotas.

3,000 robots a 60 soles / unidad.
9,000 muñecas a 30 soles / unidad.
4,000 pelotas a 15 soles / unidad.
Procederemos de igual manera que en el ejercicio anterior.
136
Clasificamos los costos en directos e indirectos:
Calculamos el costo unitario de cada producto.
Robot Muñeca Pelota

Cálculo Soles Cálculo Soles Cálculo Soles
5,000 10,000 5,000
Plástico unidades 20,000 unidades 28,000 unidades 4,000
1 Kg/Unidad 0.7 Kg/Unidad 0.2 Kg/Unidad
4 soles/Kg 4 soles/Kg 4 soles/Kg
Alquiler 20,000 15,000 10,000
Limpieza 15,000 15,000 10,000
Total de costos 55,000 50,000 24,000
Nº unidades fabricadas 5,000 10,000 6,000
Costo unitario 11.0 5.8 4.0
137
Cuenta de resultados.
Robot Muñeca Pelota Total

Ventas 180,000 270,000 80,000 530,000
(3,000*60) (9,000*30) (4,000*20)
-
Costo de ventas -33,0000 -52,2000 -16,0000 101,2000
(3,000*11.0) (9,000*5.8) (4,000*4.0)
Margen Bruto 147,000 218,000 64,000 429,000
Gastos indirectos
Mano de obra -200,000
Amortización -30,000
Resultados 199,000
Valoración de las existencias.
Robot Muñeca Pelota Total

Existencias* 22,000 5,800 4,000 29,800
(2,000*11.0) (1,000*5.8) (1,000*4) (2,000*22)
* Se ha supuesto que no había existencias iniciales.
3.4.1. FIJACIÓN DEL PRECIO DE VENTA
La contabilidad de costos ayuda a fijar el precio de

venta de los productos. Tanto los métodos de costos
parciales como los de costos totales ayudan en este proceso.
Vamos a ver un ejemplo utilizando el método de costos
directos:
En la empresa que fabrica juguetes, el costo directo de cada

producto es:
Robot: 11.00 soles / unidad
138
Muñeca: 5.80 soles / unidad

Pelota: 4.00 soles / unidad
Los costos directos ascienden a 129,000 soles (52,000 soles

del plástico consumido, 45,000 soles de alquiler y 40.000 de
limpieza), mientras que los costos indirectos han sido de
230,000 soles (230,000 de mano de obra y 30,000 de
amortización de maquinaria).
Por tanto, los costos directos representan el 56.0% del

total de gastos.
% gastos directos / gastos totales = 129,000 / (129,000 +

230,000) = 27,2%
Manteniendo esta misma proporción en los tres

productos (lo que no deja de ser una simplificación), se podría
estimar el costo total de fabricación de cada uno de ellos.
Robot: costo total = 11 / 0,56 = 19,64 soles (a este gasto le

añadiremos el margen de beneficio que la empresa quiera
obtener).
Muñeca: costo total = 4,80 / 0,272 = 10,36 soles.

Pelota: costo total = 3,93 / 0,272 = 7,14 soles.
Si esta empresa no llevara contabilidad de costos no podría

saber cual es el costo de fabricación de cada producto, por lo
que a la hora de fijar los precios de venta no sabría cuanto
ganaría en cada producto.
En los sistemas de costos completos se sabe

exactamente cual es el costo de fabricación de cada
producto, por lo que para fijar el precio de venta lo único que
hay que decidir es el margen de beneficio que se desea
obtener.
3.5. MÉTODO DE COSTOS VARIABLES
El sistema de costos variables imputa a los productos únicamente los

costos variables, es decir aquellos costos que varían en función del
139
volumen de actividad. El resto de costos (costes fijos) se consideran

gastos del ejercicio y se llevan a la cuenta de resultados.
El funcionamiento de este método es similar al de costes directos, con la

única diferencia de que en aquél se imputan los costes directos y en éste
los costes variables.
Por lo general los costos directos y los costos variables suelen

coincidir, pero no siempre:
Hay costos directos que no son variables, sino fijos.

Hay costos variables que no son directos, sino indirectos.
Supongamos una empresa elabora distintos tipos de quesos. Al frente de

cada modalidad hay un encargado de producto que controla su calidad.
En esta empresa:
El costo de la leche es un coste directo (se conoce cuantos litros se

utilizan en la elaboración de cada tipo de vino) y es también un costo
variable (si aumenta la producción se consume más queso).
El salario de los encargados de cado producto es un costo directo

(su salario se puede asignar como coste del queso correspondiente),
pero no es un costo variable sino que es fijo (a estos encargados
hay que pagarles con independencia del volumen de queso producido).
El consumo de gasolina de la flota de camiones es un costo

variable (si se vende más habrá que transportar más queso), pero no
es un costo directo (no se puede saber objetivamente que parte de
este gasto corresponde a cada tipo de queso).
Volvamos a estudiar la empresa que vimos en el método de costos

directos, que se dedicaba a la fabricación de camisas y pantalones y
de nada más.
140
Clasificación de los costos
Costo unitario de cada producto. En este caso sólo se distribuyen los

costes variables.
Camisas Pantalones
Precio m2 10 soles Precio m2 10 soles
Total de
costos 500,000 600,000
Nº unidades fabricadas 50,000 30,000
Costo
unitario 10.0 20.0
Comparándolos con el método de costos directos
Costo
unitario 11.8 22.0
141
Cuenta de resultados.
Costos Costos
Variables Directos
Camisas Pantalones Total Total
Ventas 1´175,000 980,000 2`155,000 2`155,000
(47,000*25) (28,000*35)
Costo de ventas -470,000 560,000 -1030,000 -1170,600

(47,000*10,0) (28,000*20)
Margen Bruto 705,000 420,000 1´125,000 984,400
Gastos
indirectos
Mano de obra -150,000 0
Alquiler -25,000 -25,000
Amortización -15,000 -15,000
Limpieza -20,000 -20,000
Resultados 915,000 924,400
Valoración de las existencias.

Existencias* 30,000 40,000 70,000
(3,000*10.0) (2,000*20.0)
Comparándolo con el método de los costos directos:

Existencias* 35,400 44,000 79,400
(3,000*11.8) (2,000*22.0)
* Se ha supuesto que no había inventario inicial.
142
3.6. MÉTODO DE COSTOS COMPLETOS
El método de costos completos distribuye entre los productos la totalidad

de los costos en los que incurre la empresa, ya sean costes directos o
costes indirectos.
Los costos directos no plantean ningún problema de asignación, ya que se

conoce objetivamente en que proporción es responsable cada tipo de
producto de los mismos.
Los costos indirectos no se pueden repartir sin más y la empresa tendrá

que utilizar algún criterio de reparto.
La empresa es libre de seleccionar aquel criterio de reparto que estime

más conveniente, lo importante es que se trate de un criterio lógico que
guarde relación con la generación del coste.
Por ejemplo, si hay que distribuir el costo del alquiler de una nave entre
distintos productos que se fabrican en la misma, un criterio lógico puede
ser el porcentaje de superficie de la nave dedicada a cada producto.
Puede haber diferentes criterios de repartos, todos ellos lógicos y la

empresa tendrá que elegir aquel que considere más conveniente. Una vez
elegido uno concreto debería mantenerlo en los ejercicios siguientes y
sólo debería cambiarlo ante una causa justificada.
No obstante, hay que recordar que la contabilidad de costos es "para

consumo interno" por lo que la empresa es libre de hacer lo que quiera, lo
que ocurre es que si cambia los criterios de asignación de un ejercicio
para otro las series históricas de ingresos y costos no serán comparables
y se perderá parte de la utilidad de la contabilidad de costos
(comparación con ejercicios pasados para ver como evolucionan los
ingresos, costes y márgenes de los productos).
Dos empresas pueden establecer criterios de asignación diferentes para

un mismo costo, siendo los dos perfectamente válidos:
Por ejemplo, una empresa puede distribuir los costos de calefacción en
función de la superficie de la nave industrial dedicada a cada producto y
otra hacerlo en función del número de personas dedicadas a la fabricación
de cada producto.
Cada costo indirecto puede tener un criterio de asignación diferente.
143
Por ejemplo, una empresa puede distribuir:
El alquiler de la nave en función de los metros cuadrados dedicados a la

fabricación de cada producto.
La amortización de las maquinarias en función del valor de la maquinaria

dedicada a la fabricación de cada producto.
Los gastos de mantenimiento del almacén en función del número medio

de unidades almacenadas de cada producto, o del porcentaje del almacén
dedicado a los mismos.
Hemos comentado que el método de "costos completos" distribuye entre

los productos la totalidad de los costos de la empresa (directos e
indirectos). No obstante, hay veces que no se distribuyen todos los costos
indirectos, sino sólo aquellos relacionados con el proceso productivo.
Ejemplos de costos indirectos relacionados con el proceso de fabricación:

alquiler de la nave industrial, mantenimiento de la maquinaria,
amortización de la maquinaria, consumo eléctrico de la planta de
fabricación, gastos de reparación, etc.
Costos indirectos no relacionados con el proceso productivo: alquiler de

las oficinas centrales, sueldo del personal de los departamentos centrales
(recursos humanos, finanzas, contabilidad, dirección general...), gasto
telefónico, cargas financieras, etc.
En el caso de que haya costos indirectos que no se distribuyan, se

llevarán a la cuenta de resultados como gastos del ejercicio (de manera
similar a la que vimos al analizar los métodos de costos parciales).
Nuevamente remarcamos la idea de que la contabilidad de costos es un

procedimiento interno de la empresa y que ésta es libre de organizarla
como considere oportuno, pudiendo decidir que costes son los que le
interesa distribuir.
Mientras mayor porcentaje de gastos esté asignado a los productos mejor

será la calidad de la información que aporte la contabilidad de costos,
pero su implantación y gestión será más compleja y más cara.
La empresa tratará de buscar un punto de equilibrio entre calidad de

información y costo.
144
Ejemplo:
Para efectos de comparación sigamos con la empresa que fabrica camisas

y pantalones y si recordamos la clasificación de los costos:
Y establecemos los criterios de distribución:
145
Cálculo del coste unitario de cada producto:
Camisas Pantalones
Costes Directos
Precio m2 10 Precio m2 10
soles soles
Mano obra A camisas 60% 90,000 A pantalones 40% 60,000
Costes Indirectos
Alquiler 60% de 25,000 15,000 40% de 25,000 10,000
Depreciación 70% de 15,000 10,500 30% de 15,000 4,500
Limpieza 60% de 20,000 14,000 40% de 20,000 6,000
Total Gasto 629,500 680,500
Nº Unidades 50,000 30,000
Nº unidades fabricadas 50,000 30,000
Comparándolos con el método de costos directos

Comparándolos con el método de costos variables

146
La cuenta de resultados
Costos Costos Costos

Completo
s Variables Directos
Camisas Pantalones Total Total Total
2`155,00 2`155,00 2`155,00
Ventas 1´175,000 980,000 0 0 0
(47,000*25) (28,000*35)
Costo de - - -
ventas -591,730 -635,320 1227,050 1030,000 1170,600
(47,000*12.59 (28,000*22.69
) )
1´125,00
Margen Bruto 705,000 420,000 927,950 0 984,400
Gastos
indirectos
Mano de obra 0 -150,000 0
Alquiler 0 -25,000 -25,000
Amortización 0 -15,000 -15,000
Limpieza 0 -20,000 -20,000
Resultados 927,950 915,000 924,400
Valoración de las existencias

Existencias* 37,770 45,380 83,150
(3,000*12.59) (2,000*22.69)
147
Comparándolo con el método de los costos variables

Existencias* 30,000 40,000 70,000
(3,000*10.0) (2,000*20.0)
Comparándolo con el método de los costos directos:

Existencias* 35,400 44,000 79,400
(3,000*11.8) (2,000*22.0)
* Se ha supuesto que no había existencias al inicio
3.7. MÉTODO DE LAS SECCIONES HOMOGÉNEAS
Dentro de la categoría de "Métodos totales", uno de los más utilizados

es el denominado "Método de secciones homogéneas".
En este método se distribuyen todos los costos de la empresa entre

los diferentes productos.
No obstante, los costos indirectos se distribuyen previamente entre los

distintos departamentos de la empresa y posteriormente se asignan a los
productos.
Por su parte, los costos directos se distribuyen directamente entre los

productos.
Este método nos permite tener un desglose de los costos no sólo a
nivel de productos, sino también a nivel de centros de costos
(departamentos de la empresa).
¿Cómo funciona este método?
1. Primero se definen los distintos centros de costos de la

empresa. Un centro de costo es todo departamento que cuente con
un responsable y con un presupuesto. Cualquier empresa se puede
dividir en un conjunto de centros de costos.
Cada empresa puede estructurarse en aquellos centros de

costos que considere conveniente, sin que tengan que ser
148
coincidentes las estructuras de dos empresas que realicen la misma

actividad (volvemos a remarcar la plena libertad que tiene toda empresa
de organizarse internamente como considere más adecuado).
Por ejemplo, una empresa puede definir el almacén como un centro de

costos independiente (con responsable y con presupuesto propio),
mientras que otra puede tenerlo integrado dentro de un centro de
costos más amplio, por ejemplo de "fábrica".
2. Una vez definidos los distintos centros de costos, hay que clasificarlos
en "principales" y en "auxiliares":
Los centros de costos "principales" son aquellos que

intervienen directamente en la fabricación del producto.
En una empresa de muebles los centros principales pueden ser:
"serrería", "montaje", "barnizado" y "empaquetado".
Los centros "auxiliares" no participan directamente en el

proceso productivo.
En la empresa anterior centros de costos auxiliares pueden ser:

"contabilidad", "recursos humanos", "dirección", etc.
Los costos asignados a los centros auxiliares se distribuyen
posteriormente entre los centros principales, y una vez que están
todos los costos localizados en los centros principales es entonces
cuando se reparten entre los productos.
3. Una vez clasificados los centros de costos en principales y en

auxiliares hay que determinar una serie de criterios de reparto:
• Cómo se van a distribuir los costos indirectos entre los diversos centros
de costos.
Cada empresa es libre de establecer aquellos criterios que considere
oportunos, pudiendo ser diferentes para cada tipo de gasto. Por
ejemplo:
Costo de alquiler: en función de los m2 que ocupa cada centro de
costos.
Factura de teléfono: en función del número de personas que trabaja
en cada uno de ellos.
Consumo de luz: en función de la potencia eléctrica instalada.
149
• Cómo se van a distribuir los costos de las secciones auxiliares entre las
principales.
Un criterio que se suele emplear es estimar del porcentaje de tiempo

que cada sección auxiliar dedica a cada una de las secciones
principales.
Por ejemplo, en la empresa de muebles, la sección de recursos
humanos (auxiliar), utilizando como referencia el tamaño de la plantilla
de cada una de las secciones principales, estima que dedica el 30% de
su tiempo a asuntos relacionados con la sección de "serrería", un 40%
a la de "montaje", un 20% a la de "barnizado" y un 10% a la de
"embalaje".
La sección de "contabilidad" (también auxiliar), basándose en el total
de apuntes contables que genera cada sección principal, estima que
dedica un 10% de su tiempo a la sección de "serrería", un 50% a la de
"montaje", un 15% a la de "barnizado" y un 25% a la de "embalaje".
ATENCIÓN: las secciones auxiliares también dedican tiempo de su

actividad a otras secciones auxiliares (por ejemplo, la sección de
recursos humanos atiende asuntos de la sección de "contabilidad"),
pero como éstas trabajan para las secciones principales, esto permite
que al final la totalidad de los costes queden distribuidos entre las
secciones principales.
Por ejemplo, si "recursos humanos" dedica un 10% de su tiempo a la

sección de "contabilidad" (auxiliar) y ésta a su vez dedica un 60% de
su tiempo a la sección de "cortado" y un 40% a la de "barnizado"
(ambas principales), al final este 10% de coste de recursos humanos
quedará asignado un 6% a "cortado" y un 4% a "barnizado".
• Por último, hay que establecer los criterios que permitan la distribución
de los costos de las secciones principales entre los diversos productos.
Para realizar esta distribución hay que definir en cada centro de costos
principal una medida de actividad que denominaremos "Unidad de
obra".
La "Unidad de obra" permite cuantificar la actividad que realiza un

departamento. Suelen ser unidades físicas.
Por ejemplo, en el centro de costes "Pintura" la unidad de obra puede
ser el "litro de pintura gastado".
150
En el centro de costos "Serrería" la unidad de obra puede ser "m3 de

madera procesada".
En el centro de "Montaje" la unidad de obra puede ser "horas de mano
de obra".
Una vez definida la unidad de obra de cada centro de costos se

dividen sus costos totales entre el número de unidades de
obras realizadas en el año, lo que permite calcular en cada centro un
"coste de la unidad de obra".
A continuación, se calcula para cada producto el número de

unidades de obra que consume en su paso por cada centro y
en función de ello se le irán asignado costos.
En la sección de "Serrería" hemos definido como unidad de obra el
"metro cúbico de madera". Dividimos la totalidad de los costos de esta
sección por el total de m3 de madera procesado. Esto nos permite
calcular un costo por m3 de madera aserrada.
Para cada tipo de mueble determinamos cuantos m3 de madera
aserrada necesita y en función de ello se le asigna un costo (= coste
del m3 de madera multiplicado por el número de m3 de madera).
Vamos a ponerle números a este ejemplo, a ver si conseguimos

aclarar un poco este entuerto:
Supongamos que los costos totales del ejercicio asignados a la sección
de "serrería" ascienden a 100.000 euros y que a lo largo del año se
han procesado 5.000 m3 de madera.
El costo de la unidad de obra será: 100.000 / 5.000 = 20 soles / m3.
Si un modelo de mesa consume 0,4 m3 de madera y un modelo de
armario consumen 1, 5 m3, el costo asignado a estos dos productos
por su paso por esta sección será:
Mesa: 0,4 * 20 = 8 soles
Armario: 1,2 * 20 = 24 soles
Repetimos nuevamente que cada empresa puede definir en cada

centro de costos aquella "unidad de trabajo" que considere
oportuna, siempre que sea representativa de la actividad que se
realiza en dicha sección.
¿Cuál es el costo de cada producto?
El costo de cada producto será la suma de sus costos directos, más los
costos indirectos que se le hayan imputando en su paso por cada una
de las secciones principales.
151
Ejemplo: Sigamos con la empresa que fabrica camisas y pantalones que

ha decidido poner una fábrica en Europa y cuenta con los siguientes
datos:
La producción del ejercicio ha sido de 40.000 camisas y de 30.000

pantalones.
Materia prima: esta empresa utiliza una tela con un coste por metro
cuadrado de 5 euros. En la fabricación de cada camisa utiliza 1 m2 y en la
de cada pantalón 2 m2.
Mano de obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 euros
(todos cobran lo mismo). 3 empleados se dedican a la fabricación de
camisas y 2 a la de pantalones.
El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 euros.
La amortización de la maquinaria ha sido de 15.000 euros.
Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 euros.
30.000 camisas (a 20 euros / unidad)
15.000 pantalones (a 30 euros / unidad).
Esta empresa está integrada por los siguientes centros de costes

principales:
Sección de corte - Sección de montaje - Sección de empaquetado
Y por los siguientes centros auxiliares:

Sección de compras - Sección de ventas - Sección de administración
central
Con esta información vamos a tratar de resolver este ejercicio:
Primero tenemos que clasificar los costes en directos e indirectos:
152
Definimos ahora los criterios de reparto de los costos indirectos entre los
diversos centros de costes (principales y auxiliares).
En base a los criterios anteriores, y tras recabar información en la

empresa, llegamos a los siguientes porcentajes de asignación de
estos costos indirectos.
Ya podemos distribuir los costes indirectos entre las distintas secciones:
Ahora vamos a distribuir los costes de las secciones auxiliares

entre las secciones principales. Para ello tenemos que conocer que
porcentaje de su actividad dedican las secciones auxiliares a estas
últimas.
153
Con lo que podemos proceder al reparto.
Ya tenemos la totalidad de los costes indirectos distribuidos entre las

secciones principales.
Ahora tenemos que definir la unidad de obra de cada sección principal.
154
Una vez definidas, recabamos información en la empresa para conocer el

número de unidades de obra que necesita cada producto:
Lo que nos permite cuantificar el número total de unidades de obra

realizadas y su coste:
155
Conociendo la unidad de obra, el número de unidades de obra que

necesita cada producto, así como la producción del ejercicio, podemos
calcular el coste por producto:
La cuenta de resultados:
156
Y la valoración de las existencias.
IMPACTO DE LOS COSTOS EN EL

BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

CIRCULANTE (CAJA Y BANCOS)
EXIGIBLE (CLIENTES)
REALIZABLE (EXISTENCIAS) PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO
EDIFICIOS Y TERRENOS + VENTAS
MÁQUINAS CAPITAL - COSTO DE VENTAS
= MARGEN BRUTO
EQUIPOS UTILIDAD (P&G) - GASTOS INDIRECTOS
= UTILIDAD
TOTAL XXX TOTAL XXX
Figura 6.8
157
FUNCIONES DE LOS COSTOS EN

LAS ORGANIZACIONES
DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA Y MARGEN DE
UTILIDAD
DETERMINACION DEL MARGEN DE CONTRIBUCION
TOMA DE DECISIONES DE CIERRE (If……then……..)
TOMA DE DECISIONES DE REDUCCION DE LOS MISMOS
Figura 6.9
158
COMPROBACION DEL PRECIO DE

VENTA Y MARGEN DE UTILIDAD
CT(q) = CF + CV(q)
U = Y(q) - CT(q)
Figura 6.10
DETERMINACION DEL MARGEN

DE CONTRIBUCION
MC = Y(q) - CV (q)
Figura 6.11
159
TOMA DE DECISIONES SOBRE

CERRAR O CONTINUAR
MC > CF ( Existe utilidad) Continuo produciendo
MC=CF (No ganancias ni perdidas) Continuo
produciendo
MC<CF (Hay perdidas) Continuo produciendo pero
asumiendo parte de los CF
MC =0 (Hay perdidas) Continuo produciendo pero en
estado de alerta. Financio mis CF
MC< 0 (Hay perdidas) Paro la producción o Cierro la
empresa
Figura 6.12
REDUCCION DE LOS COSTOS
TERCERIZAR
FUSIONAR CON OTRA EMPRESA
VENDER LA EMPRESA (TRASPASAR)
COMPRAR OTRA EMPRESA SIMILAR
Figura 6.13
160
Unidad VII
LA GESTIÓN DEL COSTO: EL PRESUPUESTO
1. PRINCIPIOS GENERALES
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

necesita gastarse para conseguir sus actividades planificadas (gasto) y dinero
que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo o del
proyecto que está llevando a cabo (ingresos). Consiste en una estimación o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos
monetarios para realizar su proyecto.
Un presupuesto no es:
• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre

que tome medida para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo,
si ha presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubre que realmente lo
que necesita es un generador, entonces podría comprar menos ordenadores y
adquirir el generador.
• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido
para cubrir la inflación: cada año es distinto (ver también el apartado sobre
Diferentes técnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el
proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para
poner en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería
formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la
hora de realizar un informe financiero para las partes interesadas; es una
herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar
mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestime el costo
real de las cosas con la esperanza de que le ayudará a recabar el dinero que
necesita; es mejor devolver a la empresa el dinero que no se ha empleado,
que pedir un «poco más» para poder acabar el proyecto.
El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo

por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce
161
comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le

gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como
un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las
compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los
recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la
gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en
el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus
presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones
de un presupuesto.
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto,

se es como un barco sin timón.
• El presupuesto indica cuánto dinero necesita para llevar a cabo sus

actividades.
• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la
planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario obliga a replantear los planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo necesitará
ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo las actividades.
• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier
tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y
recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
• No se puede recaudar dinero de los accionistas de la empresa a menos que
tenga un presupuesto. Los accionistas y gerentes utilizan el presupuesto como
base para decidir si lo que solicita es razonable y está bien planificado.
2. LOS PLANES OPERACIONALES
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los

planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o
proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia
el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o
proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales
que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se
constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se
puede preparar un presupuesto hasta que sepa lo que estás planificando, pues
162
tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando haga el trabajo real.

También se conocen como costes directos.
Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos

preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van
a tener lugar de todos modos: alquiler, teléfono, material de papelería,
antes de iniciar una planificación estratégica?
La respuesta es «no». Los gastos generales deberían depender de lo que

pretenda hacer.
Así, por ejemplo, si decide poner la atención en las áreas rurales, puede que
decida que necesitas oficina de ventas de insecticidas agrícolas mucho más
pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes ha sido su base de trabajo. Así
pues, podemos decir que sus planes operacionales afectan a sus gastos
generales o básicos.
El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
Figura 7.1 Fuente: Elaboración del presupuesto, Janet Shapiro.
163
3. CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS
El cálculo de costes le ayudará a determinar de manera realista lo que le costará

poner en práctica el plan operacional.
Cuando se lleve a cabo los planes, necesitará utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento
y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha
de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos
costes ayuda de la siguiente manera:
• Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y

• Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
Los costes que se necesita calcular están clasificados del siguiente modo:
3.1. COSTES OPERACIONALES
Costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el

coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la
impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo
los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales,
equipamiento, transporte y servicios.
3.2. COSTES ORGANIZATIVOS (TAMBIÉN LLAMADOS COSTES

BÁSICOS)
Costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración

o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de
organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no
tengas niveles de actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo:
si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a
cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios;
si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se
haya dispuesto poco de sus servicios.
3.3. COSTES DE EMPLEO DE PERSONAL
Costes de tu personal básico, como son los participantes en la

administración, las personas que realizan un trabajo transversal de
proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes
164
organizativos»). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro

subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones
de los que son responsables. Puedes «cancelar los costes de personal» a
ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu
agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en
publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la
mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va
a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para
el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio
también puede ser cargado a nombre del proyecto.
3.4. COSTES DE INVERSIÓN
Costes para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias debido

al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso
después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como
también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta
categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un
proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas
utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costes
operacionales o de los costes organizativos.
4. DIRECTRICES Y REGLAS PRESUPUESTARIAS
Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las

particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar
transversalmente en proyectos y organizaciones.
Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.
• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un

presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque los más
frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el
pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de
financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta
reserva para la inflación de los años posteriores y para las actividades
previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería
basarse en un plan de tres años de duración.
• Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con
fundamento. Compruebe cualquier cifra que tenga de años anteriores que te
puedan aportar información de utilidad. Tome notas de cualquier gasto poco
165
corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de oficinas). Una pequeña cantidad
de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente
por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida el presupuesto.
• Para sus propios propósitos administrativos, divida el presupuesto para el año
siguiente en presupuestos mensuales, pues le ayudará a vigilar tu flujo de
dinero. También te ayudará a recoger rápidamente desviaciones.
5. EL PRESUPUESTO MAESTRO
Está integrado sobre la base de dos áreas que son:
• El presupuesto de operación.
• El presupuesto financiero.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de

ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros
regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.
Figura 7.2
166
6. EL PRESUPUESTO DE VENTAS
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serán mucho más confiables. Por ejemplo, el pronóstico de ventas
suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, los
presupuestos relacionados serán menos confiables.
En muchas compañías, el pronóstico de ventas empieza con la preparación de

estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aquí, los
procedimientos de pronóstico varían mucho. Por lo general, los gerentes de
distrito revisan las estimaciones y hacen ajustes con base en la información
adicional o en su propia experiencia. Después las estimaciones se consolidan y se
remiten al gerente general de mercadeo para su revisión y aprobación. Antes del
inicio del proceso, algunos datos básicos externos e internos son desarrollados
por el departamento del gerente general de mercadeo o un departamento
especializado en investigación de mercados. En algunas compañías, esta
información queda a disposición de los gerentes de distrito e incluso del personal
de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronóstico. En otras compañías, la
información queda a disposición sólo del gerente de ventas. Usualmente en los
datos se considera lo siguiente: pronósticos económicos generales, ventas y
utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas.
También puede suministrarse información interna en forma conveniente, como
ventas y utilidades pasadas de la compañía por producto, vendedor, territorio y
canales de distribución. Muchos productos presentarán un patrón de tendencia
estacional que difiere del patrón de cualquier otro producto. Esta tendencia debe
tenerse en cuenta cuando se establece el pronóstico anual y se fijan las ventas
esperadas para los meses. Se han dedicado libros completos a la elaboración de
pronósticos y a la presupuestación, y no pretendemos repartirlos en detalle en un
texto de contabilidad de costos.
Para que el ejemplo sea sencillo, supóngase que Chadwick Company* fabrica y
vende un producto y emplea un solo canal de distribución. Si hubiera más
productos, se haría un pronóstico de venta separado para cada producto. Si se
emplea más de un canal de distribución, el pronóstico de venta de cada producto
presentaría una clasificación por canales de distribución, como mayoristas,
intermediarios y / o minoristas. Un análisis de ventas por canal de distribución
revelará la cantidad con que cada canal está contribuyendo a las ventas y a las
utilidades netas. Si el porcentaje de utilidad neta en ventas con los mayoristas o
167
intermediarios es muy bajo, por ejemplo, puede indicar a la compañía la

necesidad de cambiar su canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e
intermediarios, la compañía puede establecer sus propios puntos de venta y así
vender al por menor sus productos.
Supóngase que Chadwick Company* ha terminado el proceso de pronóstico de

ventas y presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre, a un
precio promedio de venta de US$33.
* Tomado de: Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph, Fabozzi Frank,

Adelberg Arthur
Programa 1a
Información necesaria:
• Presupuesto de ventas unidades

• Precio de venta por unidad
Fórmula:
Presupuesto de ventas = Presup. ventas (unidades) x Precio de venta unidad
Figura 7.3 Presupuesto de ventas; primer trimestre del 20XX (programa 1a).
168
7. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente

relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario
deseado. Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de
ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en
el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las
cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse
a un nivel eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la
contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de
empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si
los inventarios son demasiado bajos, la producción puede interrumpirse; si son
muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos.
Chadwick Company desea que las siguientes unidades del inventario de artículos
terminados estén disponibles en las fechas especificadas del año próximo: 1 de
enero, 2,140 unidades; 31 de enero, 2,050 unidades; 28 de febrero, 2,175
unidades; 31 de marzo, 2,215 unidades. Los inventarios de materiales directos
deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción del mes
siguiente.
Con la información suministrada en el presupuesto de ventas (programa 1a) y en

las anteriores estimaciones de inventario, puede elaborarse el presupuesto de
producción. Para una mejor comprensión de las ilustraciones de] presupuesto,
sólo aparecen los tres primeros meses del año y un departamento de producción.
Los meses o departamentos adicionales serían, en gran parte, repeticiones.
Programa 1b
• Presupuesto de ventas en unidades.

• Inventario final en unidades.
• Inventario inicial en unidades.
Fórmula: (en unidades)
Presupuesto Producción = Presup. Ventas + Inv. final deseado – Inv. Inicial
169
Figura 7.4 Presupuesto de producción; primer trimestre del 20XX (programa 1b).
8. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
Como se señaló antes, Chadwick Company va a mantener un, inventario de

materiales directos igual al 60% de los requerimientos de producción del mes
siguiente. Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe
prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega
deben establecerse rápidamente para que los materiales directos estén
disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de
especificación o fórmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de
cada material directo por unidad de producción.
Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de

compra y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el
presupuesto de producción y con los programas de entrega de1 proveedor. El
presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general,
en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. La hoja de costos
estándares de la compañía indica que para cada unidad de producto terminado
se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los
materiales directos es de US$8.50 por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que
se incrementaría a US$9 la unidad. Un presupuesto de compra de materiales
directos también es útil cuando se proyectan los exigencias financieras de una
compañía.
Para el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben

comprarse y los costos relacionados por mes y por trimestre.
Programa 1c
• Presupuesto de producción en unidades.
170
• Inventario final en unidades.

• Inventario inicial en unidades.
• Precio de compra por unidad.
Fórmula:
Compra de materiales directos requeridos (unidades)
= (presupuesto de producción en unidades)

X Materiales directos requeridos para producir una unidad
+ Inventario final deseado en unidades
- Inventario inicial en unidades
Costo de compra de materiales directos

= Compras de materiales directos requeridos (unidades)
X Precio de compra por unidad
Figura 7.5 Presupuesto de compra materiales directos; primer trimestre del 20XX
(programa 1c).
171
9. PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS
Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y

se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto
de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto. Este
presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades
operacionales. La hoja de costos estándares de Chadwick Company revela que se
requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto
terminado. El costo unitario es el mismo que se usó para las compras, es decir,
US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El consumo se presupuesta
como sigue:
Programa 1d
• Presupuesto de materiales directos de producción en unidades.

• Precio de compra en unidades.
Fórmula:
Presupuesto de consumo de materiales directos

= Mat. directos requeridos (unids.) X Costo unitario de materiales directos
Figura 7.6 Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de 20XX

(Programa 1d).
10. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con
base en los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe
estar coordinado con los de producción, de compras y con las demás partes del
presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de
172
costos indirectos de fabricación. El departamento de personal deberá expresar en

los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de
empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción
demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el
departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los
nuevos trabajadores. Si el presupuesto para el año entrante requiere menos
trabajadores de los que actualmente están empleados, el departamento de
personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos
después de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada
uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio' colectivo
entre el sindicato y la empresa.
Los datos de costos estándares de Chadwick Company indican que se requieren

2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa
estándar por hora es de US$3 al 1 de enero, pero se espera que aumente a
US$3.50 al 1 de febrero. El siguiente es el presupuesto que refleja las horas de
mano de obra directa requeridas y el costo de mano de obra directa.
Programa 1e
• Presupuesto de producción en unidades.

• Horas de mano de obra directa en unidades.
• Tasa por hora de mano de obra directa.
Fórmula:
Presto. de mano de obra directa = Unidades de producción requeridas X Horas

de mano de obra directa por unidad x Tarifa por hora de mano de obra directa
Figura 7.7 Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre de 20XX (programa
1e).
173
11. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por
sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe
mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es
directamente responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparará los
presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado.
Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe de
departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su
aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan
como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en dólares en tanto
que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las
horas de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos
para los tres primeros meses del año:
Programa 1f
• Presupuesto de horas de mano de obra directa.

• Costos fijos.
• Costos variables.
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos fijos totales

+ (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa x Tasa de costos
variables por hora de mano de obra directa)
Figura 7.8 Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de mano de

obra directa para enero del 20XX (plan 1f).
174

obra directa para febrero de 19XX (programa 1f).

obra directa para febrero de 19XX (programa 1f).
12. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el
inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del
costo de los artículos vendidos y el balance general presupuestado. Los cálculos
de estas cantidades, empleando el método de inventario Peps, aparecen en el
programa 19. El inventario inicial de materiales directos para el1 de enero de
19XX fue de 1,719 unidades a US$8.50 (US$14,612). El inventario inicial de
artículos terminados fue de 2,140 unidades a US$20.11 (US$43,035).
175
Programa 1g
Fórmula:
Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo

estándar por unidad
Figura 7.11 Presupuesto de inventarios finales; primer trimestre del 20XX (programa 1g).
13. PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos
pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados
por los cambios en inventario.
Programa 1h
• Presupuesto de consumo de materiales directos.

• Presupuesto de mano de obra directa.
• Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
• Inventario inicial de artículos terminados.
• Inventario final de artículos terminados.
176
Fórmula:
Presupuesto de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de

materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de
costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados
Inventario final de artículos terminados
Figura 7.12 Presupuesto de costo de artículos vendidos; primer trimestre del 20XX
(programa 1h).
14. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales
gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares
por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con las ventas.
Chadwick Company tiene los siguientes gastos variables de venta: comisiones,
3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas; cuentas
incobrables, 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito serían de
US$92,115 para enero, US$96,925 para febrero y US$102,060 para marzo).
A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta de Chadwick

Company para enero, febrero y marzo de 20XX.
Programa 1i
• Ventas en dólares.
• Gastos fijos.
• Gastos variables.
177
Fórmula:
Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem + [Ventas en

dólares X Tasa de gastos variables (%) por ítem]
Figura 7.13 Presupuesto de gastos de ventas; US$97,515 de ventas en dólares para

enero del 20XX (programa 1i).
Figura 7.14 Presupuesto de gastos de venta; US$103,125 de ventas en dólares para

febrero del 20XX (programa 1i).
Figura 7.15 Presupuesto de gastos de venta; US$109,560 de ventas en dólares para

marzo del 20XX (programa 1i).
178
15. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los
individuos de la organización encargados de su incurrimiento y control de gastos
específicos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de
estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigación, pero
en este caso consideraremos todas las partidas como gastos fijos no asignables.
Puesto que son gastos fijos, será necesario tener sólo un presupuesto para cada
uno de los meses del primer trimestre del 20XX.
Programa 1j
• Gastos fijos
Fórmula:
Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos
Figura 7.16 Presupuesto de gastos administrativos por mes; primer trimestre del 20XX
(programa 1j).
16. ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de

los artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el
estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado neto de las
operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente
estado (Anexo 1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó
con US$97,515 para enero, US$103,125 para febrero, y aumentó a US$109,560
en marzo. Sin embargo, la utilidad neta no revela un incremento proporcional. A
medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director de
179
presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos

vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de
costo menor, si puede mantenerse la calidad.
Figura 7.17 Estados de ingresos presupuestados,

primer trimestre del 20XX..
17. PRESUPUESTO DE CAJA
Presupuesto de caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la

cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen en forma
significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general,
los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de
efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o
posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores. Debe hacerse una
cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja,
como pagos de préstamos bancarios, retiros de títulos valores, adquisiciones de
otras compañías, gastos de capital, contribuciones a las pensiones y pagos
parciales a los impuestos sobre la renta.
En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen

principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas de
contado. La cantidad estimada de recaudaciones en efectivo de las cuentas por
cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Un
estudio de las recaudaciones para unos pocos meses indicará el patrón general
de cobros. Por ejemplo, el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a
crédito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito
del último mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crédito de hace
dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Supóngase
que el negocio se inició en diciembre.
180
A manera de ilustración, se aplicarán los anteriores porcentajes a las ventas

apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses del año
de 20XX. Las ventas totales para diciembre de 20XX, el primer mes de operación,
y para los siguientes tres meses son como sigue: diciembre, US$95,040; enero,
US$97,515; febrero, US$103,125; v marzo, US$109,S60. Las ventas de contado
incluidas en las ventas totales fueron: diciembre, US$4,200; enero, US$5,400;
febrero, US$6,200; y marzo, US$7,500. No hubo otros ingresos de caja durante
este periodo. A continuación se presenta el programa 2a, el pronóstico de
entradas de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada
mes durante el trimestre.
Figura 7.18 Pronóstico de entradas de caja; primer trimestre de 20XX (programa 2a).
Las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente

preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la
base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su
totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de compra y
un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nómina del mes generalmente se
acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente; sin
embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes. Para
simplificar, no se mostrarán las acumulaciones de nómina. Naturalmente, las
partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciación y cuentas
incobrables, no requieren salidas de caja. Estas cantidades deben deducirse de
los totales de los planes para propósitos del presupuesto de desembolso de caja.
A continuación se presenta el progre 2b, sobre pronóstico de salidas de caja para

materiales directos en el primer trimestre del 20XX.
181
Figura 7.19 Pronóstico de salidas de caja: materiales directos; primer trimestre de

20XX (programa 2b).
En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a los

entradas de caja estimadas para mostrar la cantidad esperada de dinero
disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja
para determinar el superávit (o el déficit) de caja al final del mes. Si existe un
superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Si hay déficit, la
suma, por ejemplo, debe ser solicitada en préstamo- al banco sobre una base
previamente convenida. El interés, lo mismo que el capital de una deuda, deben
incluirse en los pagos del préstamo. Por lo general, los pagos de los créditos se
hacen al final de un periodo.
Programa 2c Presupuesto de caja
• Saldo en caja, inicial

• Entradas presupuestadas de caja para el periodo
• Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Fórmula:
Saldo final en caja = Saldo inicial en caja

+ Entradas presupuestadas de caja para el periodo
Salidas presupuestadas de caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de US$20,137. Las compras de materiales directos se

han convertido a una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y
otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos
182
indirectos de fabricación, gastos de venta y administrativos. Las salidas de caja

que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta,
así: enero, US$7,183; febrero, US$5,706; y marzo., US$6,453. Además las
compras de equipo se proyectan así: enero, US$22,000; febrero, US$10,000; y
marzo, US$7,500. La gerencia desea mantener un saldo en caja de US$20,000
para propósitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esa
cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco de la compañía en
incrementos de US$1,000 al comienzo de ese mes a una tasa del 12% anual. El
interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse
cuando haya efectivo disponible. Los préstamos, los reintegros y los intereses se
presentan en la sección financiera. El presupuesto de caja se muestra en el
programa 2c.
ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y

en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las
entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujo de
caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.
Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho

de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades
operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros
hechos que afectan la determinación de la utilidad neta.
Las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la

adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes,
planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa
posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los
materiales que hacen parte del inventario de la empresa).
Las actividades financieras incluyen la obtención de recursos por parte de los

propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión y un
rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades
tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación dé la obligación; y
obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito
a largo plazo.
183
Figura 7.20 Presupuesto de caja; primer trimestre del 20XX (programa 2c).
18. EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
La proyección del flujo de caja, constituye uno de los elementos más importante
del estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre
los resultados que en ella se determinen. La información básica para realizar esta
proyección esta contenido en los estudios de mercado, técnico y organizacional.
El estudio técnico genera la información más importante, para determinar los

costos de operación del proyecto, inversión inicial, en cuanto a equipos y
construcción de la planta, costo de mano de obra necesaria, etc.
Importante para avanzar a la evaluación es tener cuantificados todos los costos

siendo estos.
• Inversión Inicial.
• Costos Fijos.
• Costos Variables.
184
18.1. INVERSIÓN INICIAL
Las inversiones efectuadas antes de la puesta en marcha del proyecto,

pueden agruparse en tres tipos:
• Activos Fijos.
• Activos intangibles.
• Capital de Trabajo.
18.1.1. LAS INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS
Son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que

se utilizan en el proceso de transformación de los insumos o
que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto.
Constituyéndose activos fijos, entre otros:
• Los terrenos.
• Las obras físicas (Edificios Industriales, Sala de Venta,
oficinas Administrativas, Vías de Acceso, Estacionamiento,
Bodegas, etc.).
• El equipamiento de planta (Maquinarias, Muebles,
Herramientas, Vehículos, etc.).
• La infraestructura de servicios de apoyo (Agua Potable,
Desagües, Red Eléctrica, Comunicaciones).
18.1.2. LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Son todas aquellas que se realizan, sobre activos constituidos

por servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta
en marcha del proyecto. Los principales ítems que configuran
esa inversión son:
• Los gastos de organización.

• Las patentes y licencias.
• Los gastos de puesta en marcha.
• La capacitación.
• Las bases de datos.
• Los sistemas de información preoperativos.
185
18.1.3. CAPITAL DE TRABAJO
Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de

activos corrientes, para la operación normal del proyecto
durante un período productivo, para una capacidad y tamaño
determinado.
En definitiva el capital de trabajo son recursos necesarios para

financiar las operaciones durante un período definido en los
cuales el proyecto no registre ingresos para cubrir los gastos
propios del negocio.
18.2. COSTOS FIJOS
Estos costos definen el valor de los recursos que no se pueden evitar su

variación y cumplimiento para llegar a producir el bien final u ofrecer el
servicio. Se incluyen en este ítem:
• Mano de Obra Directa.

• Mano de Obra Indirecta.
• Gastos de Administración.
• Mantenimiento.
18.3. COSTOS VARIABLES
Son costos que dependen del nivel de producción:
• Materias Primas.
• Insumos.
• Energía.
18.4. ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA
No existe una estructura rígida de un flujo de caja, no por los contenidos,

si no más bien por el nombre o como se agrupan los distintos ítem. A
continuación se expondrá un flujo de caja con sus diferentes
componentes:
186
Figura 7.21
18.4.1. INVERSIÓN INICIAL
Es aquel valor que es determinado por los requerimientos de

capital de trabajo, más los necesarios para inicial las
operaciones. Estos datos se obtuvieron en el estudio técnico.
18.4.2. INGRESO POR VENTA
Son los ingresos del proyecto que se obtienen por la venta del
bien o servicio al precio determinado. Pero como es un flujo de
caja proyectado, se debe multiplicar la cantidad estimada de
ventas obtenidas en el estudio de mercado por el precio
proyectado durante la vida del proyecto.
187
18.4.3. COSTO DIRECTO
Una forma de agrupar los costos es diferenciar aquellos propios

a las operaciones, en el caso de costos directos están:
• Mano de Obra Directa

• Mano de Obra Indirecta.
• Mantenimiento.
• Energía.
• Materias Primas.
• Insumos.
18.4.4. COSTOS INDIRECTOS
Aquí se incluyen los costos que no interfieren, directamente, en

las operaciones de fabricación, pero ayudan, indirectamente, en
su operación venta, etc. En este caso podemos tener:
• Teléfono y fax.
• Arriendo.
• Alimentación
• Seguros.
• Gastos de administración General.
18.4.5. VALOR DE DESECHO
Es aquel valor que tienen los activos al final de la vida del

proyecto. Es el caso de las máquinas e instalaciones. En este
caso se consideran valores de mercado y no de libro. El valor se
desecho o de salvamento, es aquel que se vende el activo, pero
existe un valor de libro, para casos de contabilidad. El Servicio
de impuestos Internos da la valorización de este activo al cabo
de un cada período, pero no significa que este es el valor que
van a estar dispuestos a vender y a comprar este activo en el
mercado.
188
18.4.6. DEPRECIACIÓN
Es la pérdida de valor de un activo físico, a medida que

transcurre el tiempo, debido a deterioro físico, obsolescencia.
La depreciación no es un costo, pero afecta al flujo de caja por
la disminución de generación de flujos futuros.
Existen varios métodos de depreciación, consideremos el

Método de la Línea Recta que es el más utilizado.
Consideremos un activo de valor inicial de $5.000, donde de

depreciará en cinco años.
El valor final esta dado por el Servicio de Impuestos este valor

de libros se calcula como:
P = Valor Inicial: $5000

F = Valor Final: $1000
N = Periodos: 5
Dp = Depreciación Anual
Por lo tanto, la depreciación anual es de $800.
En la estructura de Flujo de Caja, se considera en dos ítem, uno

antes de impuesto, debido a que nuestros equipos van
perdiendo valor en el tiempo, esto es un costo para el proyecto,
por el uso de ellos u operación para la obtención del bien final.
Pero también esta después de impuesto, porque en la práctica
no existe un desembolso de dinero sino más es para disminuir
el impuesto a la utilidad, por ello se suma después de aplicar el
impuesto.
18.4.7. GASTOS DE VENTAS
189
Esta se refiere a los costos asociados a la fuerza de venta,

pudiendo ser estos, en general, un porcentaje del total de las
ventas.
18.4.8. INTERESES Y AMORTIZACIÓN
Existen proyectos que pueden ser financiados con el total de la

inversión con préstamo, o bien financiarse en parte préstamo y
la restante con capital propio. Cuando existe préstamo se debe
dividir el pago futuro del préstamo en Intereses más la
Amortización.
Los intereses se ubican antes de impuesto, por que estos son el

costo que incurre el inversionista al pedir prestado capital, por
lo tanto, hace disminuir el impuesto a la utilidad, y la
amortización es un costo no operacional, es decir, es el valor
del dinero que se devuelve al prestamista.
Para calcular los intereses y la amortización para cada periodo

tómenos como ejemplo el siguiente caso:
Se pide prestado una cantidad de $55.000 a cinco años a una

tasa de interés de préstamo de un 14%. Se pagará a cuotas
iguales y son de $16.020 para cada período, la siguiente tabla
indica el cálculo de intereses y la amortización de cada año.
190
Una cuota de $16.020 esta compuesta por intereses y la otra

de amortización. Para el primer año se debe $55.000, aplicando
el interés del 14% sobre la cantidad adeudada se tiene un valor
de $7.700, como la cuota es de $16.020, la diferencia de
$8.320 es la amortización, y por lo tanto, la cantidad adeudada
al final del período uno es de $55.000, menos el pago de la
amortización, siendo la deuda para el período segundo de
$46.680.
18.4.9. UTILIDAD OPERACIONAL
Es el beneficio obtenido de ingresos y egresos, producto de las

operaciones del proyecto en cada período.
18.4.10. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
Esta utilidad es aquella que aún no se le aplica el impuesto. Si

se ha una pérdida en algún período, no es aplicable el impuesto
a las utilidades, y esa pérdida pasa al siguiente período como
pérdida acumulada.
18.4.11. FLUJO DE CAJA
En definitiva estos valores son los que el evaluador considera al

momento de realizar el análisis de rentabilidad. Estos valores
son los que indican, tanto los beneficios, como costos del
proyecto obtenidos para cada período.
En el siguiente recuadro se puede ver a modo de ejemplo sólo

parte del flujo de caja, para visualizar el traspaso de la pérdida
del primer periodo como pérdida acumulada al segundo
periodo. Donde en este periodo, el segundo no se obtiene
pérdida, por lo tanto se le aplica el impuesto a las utilidades.
191
Figura 7.22
192
Unidad VIII
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UN

PROYECTO
La evaluación se podría definir, simplemente, como el proceso en el cual se

determina el mérito, valor o significancia de un proyecto.
Este proceso de determinación nos lleva a procedimientos que, idealmente,

tendrían que ser exactos y justos. Sin embargo, múltiples aspectos de la
evaluación son puramente subjetivos, ya que dependen de la opinión personal de
alguien de acuerdo a la forma en que percibió el ente a ser evaluado, bajo
determinadas circunstancias.
La formulación o preparación del proyecto tiene como tarea estimar las

cantidades de ingresos y egresos generados a través de la vida dada al proyecto.
La evaluación económica del proyecto sumara los beneficios netos que se
estimo generará el proyecto durante su existencia, y emitirá un juicio sobre la
conveniencia de llevarlo a cabo.
El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, en último

término, su aprobación o rechazo. La viabilidad financiera o económica, mide la
rentabilidad que retorna a la inversión, todo medido en bases monetarias.
La evaluación de proyectos consiste en comparar los costos con los beneficios

que estos generan, para así decidir sobre la conveniencia de llevarlos a cabo. La
Evaluación Privada de Proyectos supone que la riqueza (el dinero),
constituye el único interés del inversionista privado; es así como para la
evaluación privada es importante determinar los flojos anuales de dinero, que
para el inversionista implica el proyecto en cuestión.
Luego se concluye que el proyecto es conveniente si el Valor Actual de los flujos

de beneficios netos del proyecto es positivo.
193
En el siguiente ejemplo se visualiza cómo el inversionista llega a determinar si el

proyecto es bueno o no. En este caso el proyecto resulta ser bueno, porque se
obtienen beneficios mayores que los costos totales.
Figura 8.1
2. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Existen criterios de evaluación, los que el evaluador dependiendo del proyecto a

evaluar ocupara en determinada ocasión.
A continuación, se expondrán diversas herramientas para evaluar una inversión

indicando en que casos es recomendable usarlas, y su importancia a la hora de
tomar una decisión economice para el proyecto.
2.1. VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Es el método más conocido y más aceptado. El VAN indica la diferencia

entre tu capital que piensas invertir en un negocio cotidiano (situación
actual) y los flujos de otra alternativa futura de negocios, pero
comparándolo en el mismo espacio-tiempo. Para poder realizar esta
comparación dichos flujos de caja (diferencia entre ingresos y egresos
futuros) deben ser traídos al presente con la rentabilidad del negocio
actual. A esta técnica de utilizar la otra tasa se le llama referencia
cruzada. Está claro que lo de la referencia cruzada es tan solo un artificio,
194
puesto que sería más complicado llevar el presente a n escenarios futuros

debido a que el horizonte del proyecto tiene n períodos. En este caso si
se llevaría el capital con la tasa actual.
El VAN se determina a través de la siguiente expresión:
Donde:
I : Tasa de retorno del negocio actual.
F : Flujos netos de caja de cada periodo de la otra alternativa de
negocios. (Beneficios – Costos)
Io : Inversión Inicia lo capital.
Flujo de Caja Netos en el Tiempo
Figura 8.2
Como características del VAN, ésta considera el valor del dinero en el

tiempo, concentra además el valor total en un punto del tiempo siendo
este t = 0, es decir, el y por último, mide riqueza.
Al momento de estar evaluando un proyecto, este es rentable si el valor

actual de flujos de ingresos es mayor que el valor actual de flujos de
costos, cuando estos se actualizan haciendo uso de la tasa de interés
pertinente para el inversionista.
195
El VAN mide en moneda de hoy, cuanto más rico es el inversionista por

invertir en el proyecto en lugar de hacerlo en la alternativa que rinde la
tasa de descuento.
Lo importante de destacar es que un proyecto puede ser evaluado a

diferentes tasas de descuentos, y con ello obtenemos diferentes valores
para el VAN. Por lo tanto, la rentabilidad depende de la tasa de interés o
tasa de descuento utilizada. Esto se visualiza a través del siguiente
gráfico:
Figura 8.3 Gráfico: Valor Actual Neto (V.A.N.).
Ejemplo de FCN
Una persona trabaja como conductor de camiones, para una empresa que
le paga $ 150.000 al mes. Está analizando la posibilidad de comprar un
camión y conducirlo él mismo, lo que le exigirá retirarse de su antiguo
empleo. El camión que a él le resulta atractivo tiene un valor de $
15.000.000, incluido compra, patentes, carpas, cordeles, etc. Considera
que puede vender servicios de fletes por $ 16.000.000 al año. Para ello
debe incurrir en costos operacionales (petróleo, neumáticos, aceite,
mantenimiento, etc.) por $ 8.000.000 al año. El camión tiene una vida útil
de 5 años, momento en que se liquidará en $ 3.000.000. En su nueva
actividad, realizará un trabajo similar al que realiza actualmente, y deberá
contratar un ayudante con un sueldo de $ 120.000 al mes. Se sabe que el
interés relevante, para este tipo de proyectos, es 15% real anual.
Una vez formulado el proyecto, se procede a evaluarlo. Para este fin, se

deben establecer los flujos de dinero, que son consecuencia de abordar el
196
proyecto. En la mayoría de las empresas, suele considerarse el pago de

intereses anuales. Como los flujos de dinero, en un año cualquiera, suelen
darse repartidos a lo largo del año, lo usual es suponer que todo el dinero
se transa al final del año. De este modo, las diferentes partidas
efectuadas en un mismo año, pueden ser sumadas o restadas, sin
considerar el pago de intereses. A la cifra que “junta” todo el dinero a
fines de año, se le denomina FLUJO DE CAJA NETO (FCN).
Resulta importante definir el año cero del proyecto. Este suele estimarse
como el momento en que el proyecto entra en operación. En el problema
del camión, se supone que el camión comienza a operar en
Octubre/2010. El estudio está siendo confeccionado en Abril/2010. O sea,
todo este trabajo de evaluación es para prever, antes de ejecutar el
proyecto, las consecuencias que tendrá su implantación.
De este modo, su supondrá que los $ 15.000.000 de inversión se

gastarán puntualmente en Octubre/2010. Esto supone sumar todos los
gastos, desde Octubre/2009. Puede pensarse que, si se decide
positivamente este proyecto, los gastos de inversión empezarían a ser
gastados desde, aproximadamente, unos dos meses antes de empezar a
operar. Esto es, desde Agosto/2010.
Luego, para el año 1, se resumen todos los flujos de Noviembre/2009 a

Octubre/2010.
Esto es:
FCN (año 1) = + 16.000.000 – 8.000.000 – 120.000 x 12 – 150.000 x 12

= $ 4.760.000
El dueño del camión se asigna un sueldo, por la acción de conducir el

camión de su propiedad. Este sueldo es estimado según su “costo de
oportunidad”, o sea, lo que se paga en el mercado por ese tipo de
trabajo. Este valor está determinado por el sueldo que el camionero
recibía antes, cuando trabajaba como empleado.
Así, el FCN de todos los años, es:
año monto
0 (15.000.000)
1 4.760.000
2 4.760.000
197
3 4.760.000
4 4.760.000
5 7.760.000
¿Cuál sería el VAN del proyecto?
Ejemplo de VAN
Como nueva incorporación al departamento financiero de su empresa, se

le da la tarea de determinar si la empresa debería invertir en la
ampliación de dos líneas de producto. El proyecto A tiene unos flujos de
caja previstos menores que el proyecto B, pero como el proyecto A está
más relacionado con su línea de producto, a la empresa le parece menos
arriesgado que el proyecto B. Ha realizado algunos análisis y ha
formulado los siguientes beneficios futuros de cada proyecto (con el
primer flujo de caja en un año a partir de ahora). Cada proyecto tiene
una duración estimada de 5 años.
Cree también que cada proyecto requerirá una inversión de entrada de

40$ millones. Por último, basándose en diferentes suposiciones de riesgo,
considera que al proyecto A habría que aplicarle una tasa de descuento
del 7%, y al B una tasa del 20%. ¿Qué proyecto debería emprender la
empresa? Para adoptar esta decisión, ha de calcular el VAN de cada
proyecto. El proyecto A tendría un VAN de:
Y el proyecto B tendría un VAN de:
Nos interesa aceptar cualquier proyecto con un VAN mayor que 0, por lo
que aceptamos el A pero rechazamos el B; aunque B presente mayor
198
previsión de beneficios, pero resulta existir un mayor riesgo alrededor de

esos beneficios.
2.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Es el rendimiento de mi nueva alternativa de negocios. Para calcularlo

igualo el Valor Actual Neto (VAN) a “cero”, pero esta vez mi tasa de
interés (que será la incógnita) es la del nuevo negocio, vale decir, que en
este caso no hay referencia cruzada. Esta mide la rentabilidad, como un
porcentaje. Este porcentaje no se calcula sobre la inversión, sino que
sobre los saldos no recuperados en cada período.
Figura 8.4 Gráfico Tasa Interna de Retorno (T.I.R.)
A través del siguiente ejemplo se explicara el concepto de la TIR.
Ejemplo: Consideraremos una inversión de $1.000 durante cuatro años.

Se obtiene un beneficio anual de $350. El inversionista aceptaría invertir
en este proyecto si le reporta a lo menos un 1 0% anual de rentabilidad.
199
Figura 8.5
El inversionista exigía un 10% de retomo, donde el proyecto le entregaba

lo que pedía y $109,45 más. Siendo este el valor del VAN al 10%. 0 sea
esta ganando más del 10%. Probablemente, si el inversionista quisiera un
retomo de 11%, el proyecto se lo daría y aún sobraría un excedente.
Como este excedente es todo del inversionista, la TIR busca hasta cuanto
podrá ganar. Para ello buscará aquella tasa que haga el VAN igual a cero.
El cálculo de la TIR para este caso, haciendo el VAN igual a cero, es de

una tasa de interés de 14,96%. Lo que indica que como máximo se le
puede pedir al proyecto un 14,96% de retorno.
Para tomar una decisión donde el proyecto es rentable la TIR debe ser
mayor la tasa de descuento, de lo contrario el proyecto no es rentable.
Existen condiciones para usar la TIR:
• Inversión inicial negativa.

• Existe un sólo cambio de signo en la serie de flujos.
• El VAN (0%) debe ser mayor a cero (los ingresos mayores a los
egresos).
2.3. RAZÓN BENEFICIO COSTO (B/C)
La regla dice que debe hacerse sólo si la razón de beneficios a costos es

mayor a uno, es decir, sólo si los beneficios son mayores que los costos.
La razón beneficio costo indica que un proyecto es rentable, pero no

indica que el proyecto es mejor entre varias alternativas, puesto que no
se compara contra la inversión. Por ejemplo la razón beneficio costo igual
a 2,5 comparada con una cuyo resultado arrojo 1,5, no es una indicación
200
de que el primer proyecto es mejor que el segundo. Para comparar dos

proyecto es mejor utilizar el VAN como criterio de comparación.
Ejemplo:
Valor Actual de los Costos = 100 + 1100 + 12100 = 11,100

1.1 1.12
Valor Actual de los Beneficios = 50 + 1650 + 14520 = 13,550

1.1 1.12
B/C = 13,550 = 1.22

11,100
Como la razón el mayor a uno el proyecto es rentable.
Nota: “Es claro entonces, que el ratio de B/C es usado por los
responsables de la línea de producción o tecnólogos responsables de
utilizar tal o cual tecnología, sin embargo el TIR es una ratio de interés
únicamente del dueño del negocio o accionistas”.
201
2.4. PERÍODO DE RECUPERO (PAY BACK)
Es el tiempo que tarda la empresa, en recuperar la inversión inicial, con

sus flujos de fondo positivos. Este indicador es importante, ya que si el
período de repago es muy grande, tal vez desestime la inversión, por el
tiempo que llevará recuperarla. Toda industria tiene sus particularidades;
intente averiguar el período de recupero esperado, de otras empresas que
operan en el mismo sector de actividad que el suyo
Ejemplo:
Suponga un proyecto A con el siguiente flujo de fondos:
El pay back es 3,5 años, puesto que el flujo de fondos demora 3 períodos
en acumular el monto de la inversión original.
Críticas:
• No mide rentabilidad, sino cuánto se demora en recuperar la inversión

• No tiene en cuenta el valor tiempo del dinero
• No considera el flujo de fondos posterior al recupero de la inversión
2.5. RETORNO DE LA INVERSIÓN - ROI (RETURN OF INVESTMENT)
Es el beneficio que obtenemos por cada unidad monetaria invertida en

tecnología durante un periodo de tiempo. Suele utilizarse para analizar la
viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se
convierte en fundamental que cada céntimo invertido en tecnología
regrese, a ser posible, acompañado de más.
Es el rendimiento de la inversión expresada en términos de porcentaje. Se

calcula mediante la fórmula siguiente:
ROI = (Costo de Oportunidad beneficiado)

Inversión Promedio
202
Siendo:
Costo de Oportunidad beneficiado o Beneficio Neto Anual: Es la supuesta

ganancia (reducción de costos) que aporta el proyecto como
consecuencia de cambiar de tecnología.
Inversión Promedio: Total de la inversión realizada.
Su medida es un número relacionado con lo ampliamente conocido como

“Coste/Beneficio” o Costo de oportunidad (inviertes tan solo una vez y te
beneficias toda la vida), lo cual no tiene nada que ver con el ratio B/C, el
cual ya vimos que no toma en cuenta inversiones. Se utiliza por ejemplo
en tercerizaciones, donde invierto una única vez en traspasar ciertos
activos de la empresa a manos de ciertos empleados a fin de que estos
sigan trabajando para la empresa pero desde fuera (ya nunca más para
la misma planilla), pero mi ganancia de por vida es que voy a reducir
costos sociales.
A priori, el ROI es problemático de medir por la entrada en juego de

factores como el cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto
lleva a diferentes interpretaciones del ROI, el desorden al controlar y
medir finanzas durante un proyecto o factores intangibles como
satisfacción de usuarios, mejoras e comunicación.
El proceso típico de definir el ROI de un proyecto conlleva:
Antes:
Medir situación actual en el caso de existir aplicación.

Identificar procesos básicos susceptibles de mejora.
Recolección de datos para cada proceso (Tiempo tareas, costes...).
Estimar los costes del proyecto
Durante desarrollo:
Control de tiempos, costes y equipo de desarrollo.

Lograr que el cliente trabaje y tome decisiones a tiempo y haga las
entregas pactadas en fecha.
Después:
Números resultante tras la inversión (costes finales, beneficios obtenidos).
203
Conversión de estos datos en valores monetarios.
Analizar su incidencia en ahorro de costes, incremento de ventas,

aumentos de márgenes respecto la situación anterior.
Nota: “El ROI es una ratio de uso de la gerencia puesto que implican
inversiones por parte del tecnólogo. La recomendación de invertir para
reducir costos operacionales el tecnólogo lo verá representado en su ratio
B/C que si es de su manejo”.
204
Unidad IX
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
1. DIAGRAMA DE BARRAS (DIAGRAMA DE GANTT)
Los gráficos de barras han demostrado su utilidad una y otra vez. Son sencillos
de trazar y aún así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del
proyecto. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil
para supervisar el progreso del proyecto. Son igualmente útiles para los
contingentes de trabajo.
Un gráfico de barras tiene tres partes básicas:
• Una línea de tiempo.

• Un listado de actividades.
• Una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado
para desarrollarlas).
En la parte superior se enuncia la meta. Los gráficos de barras ofrecen un

representación visual de las actividades, eventos y puntos de control de fácil
lectura (la línea final de cada barra anuncia la culminación de una actividad). La
longitud de barras es proporcional al tiempo estimado para la ejecución de cada
actividad.
El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas

que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse
simultáneamente.
El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es
definitivamente cierto en el caso de gráficos de barras. Este tipo de gráfico
trasmite rápidamente una cantidad considerable de información respecto del
proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de
manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de
205
actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse, también

podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.
Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y sólo

muestra los eventos e hitos de mayor importancia. Con el fin de dar una visión
más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, lo que permite
definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de
un proyecto o de un contingente de trabajo. Un gráfico de barras le ayudará a
saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos gráficos ayudan a coordinar los
esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos.
Estos empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección.
También puede utilizarse el grafico de barras para analizar las situaciones de
“¿qué sucedería si...?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Es
fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salir mal”.
Además puede trazarse un gráfico de barras para superar el avance del proyecto
y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo.
Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje
el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado.
También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto

del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignación
de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de personas, de los
departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así el
gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el
momento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguir de
cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y
compararlo con lo que se había planeado. Debe tenerse en cuenta que lo
deseable es que se desarrolle el proyecto dentro del tiempo y con las normas
establecidas, pero manteniéndose dentro del presupuesto.
Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y

examinar las preguntas de. “¿Qué sucedería si...?” puede convertirse en algo
tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente,
para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de
computador. Una vez esté disponible el listado de actividades, sus relaciones y
estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encarga de
hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico, simplemente se digita la
nueva información. Pero no debe anteponerse el trabajo en el computador en
perjuicio del proyecto.
206
1.1. CONSTRUCCIÓN DEL GRÁFICO
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que

se indica:
1.1.1. EN EL EJE HORIZONTAL
Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.
1.1.2. EN EL EJE VERTICAL
Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duración en la cual la medición
efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal
conforme se ilustra.
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
.
.
.
ACTIVIDAD n
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 9.1
1.2. UTILIZACIÓN
El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la

más grandes especie, desde la decoración de una casa hasta la
construcción de una nave. Desde su creación ha sido un instrumento
sumamente adaptable y de uso universal, dad su fácil construcción.
1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere

un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan
que ha de representarse en forma de gráfico. La técnica descrita de este
207
capítulo representa y al mismo tiempo ayuda a la elaboración del plan de

trabajo.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la
actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico
tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación
gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo
general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa
deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en
las actualizaciones.
Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante

grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de
opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el
número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el

gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema
simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones
son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron
como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas.
Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a
los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-
cronogramas”.
Siguiendo con el ejemplo anterior:
208
Persona Asignación de actividades y
Actividad Responsable estimaciones de tiempo
Asignación Predecesores Tiempo en semanas
inmediatos
Identificar consumidores María A Ninguna 2
Elaborar borrador María B A 5
Cuestionario para aprueba María C B 10
Terminar cuestionario María D C 2
Imprimir cuestionario Luis E D 5
Preparar las etiquetas Luis F D 1
Enviar por correo el cuestionario Luis G E, F 15
Desarrollar el programa de cómputo para Andrés H D 4

analizar datos
Desarrollar el programa de computación María I D 2

para comprobación
Programa de computación para pruebas Andrés J G, H 3
Capturar los datos de las respuestas Juan K I, J 3
Analizar los resultados Juan L K 5
Preparar el informe Juan M L 4
Figura 9.2
209
Desarrollo del Gráfico de Gantt:
Persona Unidad de tiempo
Actividad Responsable 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Identificar consumidores María
Elaborar borrador María
Cuestionario para aprueba María
Terminar cuestionario María
Imprimir cuestionario Luis
Preparar las etiquetas Luis
Enviar por correo el cuestionario Luis
Desarrollar el programa de computo para Andrés

analizar datos
Desarrollar el programa de computación para María

comprobación
Programa de computación para pruebas Andrés
Capturar los datos de las respuestas Juan
Analizar los resultados Juan
Preparar el informe Juan
Figura 9.3
2. DIAGRAMAS DE HITOS
Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el
inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes
y las interfaces externas clave. El siguiente gráfico muestra la utilización de
ambas diagramas explicados.
3. DIAGRAMAS DE RED
Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es el Diagrama

de Red, también llamado CPM ( Critical Path Metod o Método de la Ruta Crítica)
o PERT (Program Evaluation and Review Technique o Técnica para Evaluación y
Revisión del Programa). En el pasado existieron diferencias en las metodologías
que se podían distinguir entre PETRT y CPM. Sin embargo, en la actualidad,
cuando la mayoría de las personas se refieren a un diagrama CPM o una gráfica
PERT se refiere a un diagrama de red específico.
210
Los Diagramas de Red se desarrollaron a comienzos de la década de los años

cincuenta. Son un poco más complejos de elaborar que los Diagramas de Barras.
No son tan claros para explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero si
son extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial de
actividades críticas de un proyecto.
Figura 9.4 Cronograma del Proyecto: ejemplos gráficos
Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición.
211
3.1. MÉTODOS PERT Y CPM
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un instrumento utilizado para la
planificación, ejecución y control de proyectos. A lo largo de un proyecto,
deben ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente
diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre
ellas (esto es, algunas de ellas deben haber sido concluidas como
condición preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica
se emplea para proporcionar información sobre la base de la cual se
pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el
período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.
La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico

realizado durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes
posible la construcción de los primeros submarinos nucleares (serie
Polaris). El empleo de este método, creado en colaboración entre la
marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de
consultores Booz-Allen & Hamí/ton, permitió reducir en dos años el
período estimado de terminación de los submarinos. Paralelamente,
aunque de un modo independiente, la multinacional del sector químico
Dupont de Nemours creo un método análogo, denominado C.P.M. (Critical
Path Method, método del camino crítico). El método C.P.M. fue mejorado
posteriormente, introduciendo la relación existente entre la duración de
las actividades que forman el proyecto y su coste. De ese modo, se
consiguió programar proyectos a un coste mínimo.
Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos

iniciales:
1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.

2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es
decir, señalar cuales de ellas deben preceder a las otras.
Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nadas o vértices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a
medida que se van completando las diversas actividades. Los vértices se
unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una
de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por
una arista representan los estados del proyecto antes y después de la
realización de la actividad correspondiente.
212
El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del

proyecto. De él partirán una serie de aristas, representando a las diversas
actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El último vértice
(más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le alcanzan
todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna
otra.
Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de

origen representa la situación en la que han sido completadas todas las
actividades que la preceden. El de destino representa la finalización de la
actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene
precedencia.
Para representar un grato PERT suele ser útil partir del diseño de los
gratos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen
cuatro tipos básicos de prelaciones:
• Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad

solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una única
actividad.
• Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una
actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o más.
• Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola
actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
• Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se
concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro
conjunto de ellas.
Una vez que se han construido los gratos parciales, todos ellos deben ser
unidos para formar el grato PERT. Además, deberán de numerarse los
vértices. Para este propósito, deben respetarse los siguientes principios:
• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que
han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a
parar a ellos.
• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la
existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación
de inicio y otra de terminación del proyecto.
• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que
tengan los mismos nadas de origen y de destino. Normalmente, se
nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se
213
respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma

denominación.
En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan

complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante
los principios que acabamos de exponer. En los casos en los que se
presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son
precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez
preceden todas a una o varias actividades), se recurre al' empleo de
actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos
permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes
en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas
menos actividades ficticias contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su

duración. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas
del grafo. Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de
unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice.
Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma
de los tiempos earfy de los nadas de los que parten aristas hacia ese
vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un
conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la
duración del camino más largo que une el nodo inicial con aquel que
estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a
los nadas.
El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el

que es admisible alcanzar la situación que representa el nodo, sin que
todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos las se calculan en
sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo.
El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last de
cada vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del último
nodo y la duración del camino más largo que conduce, en orden inverso,
desde el nodo final al que estamos considerando.
Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe
un cierto margen entre el momento más temprano en que es posible
alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede lograrse sin que el
proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la
diferencia entre su tiempo last y early. Cuando la oscilación de un nodo
214
vale 0 ello implica que esa situación debe alcanzarse sin el menor retraso.
Cualquier retraso en alcanzar esa situación se traduciría inmediatamente
en un retraso global del proyecto. Las actividades que relacionan los
nadas con oscilación 0 reciben el nombre de criticas, porque cualquier
retraso que se produzca en ellas implica un retraso en todo el proyecto.
Por esta razón, será preciso dedicarles especial atención durante la
realización del proyecto. A este conjunto de actividades se le denomina
camino crítico, y es el de mayor duración que conduce desde el vértice
inicial al final.
Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a

la hora de ser realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando
se alcance el vértice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen
tres tipos de holguras:
3.1.1. HOLGURA TOTAL
Es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de

origen lo más rápidamente posible y el de destino lo más tarde
que es admisible. Si llamamos i al vértice de origen, j al de
destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij
a la duración de la actividad que los vincula, entonces, la
holgura total HT se define como:
HT = Lj – Ei - dy
3.1.2. HOLGURA LIBRE
HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice

de origen se llega lo más rápido posible, y que el. de destino se
alcanza también en el menor plazo.
HL = Ei - Ei - dy
3.1.3. HOLGURA INDEPENDIENTE
HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen

se llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se
pretende alcanzar cuanto antes mejor.
HI =Ej -L¡ -dy
215
La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del

nudo de destino a la holgura total, y la independiente restando
a la holgura libre la oscilación del nodo de origen. Puesto que
las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de
ser mayor o igual que la libre, y ésta, a su vez, mayor o igual
que la independiente.
H T > H L > HI
Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades

críticas será de 0 para todas ellas, poniendo de manifiesto el
hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.
La solución que proporciona a un problema de programación de

proyectos la técnica PERT no es única. Las formas que puede
adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener
diversos nombres, respetando siempre el principio de
designación sucesiva.
Por último, es importante señalar la existencia de una

actualización de la técnica PERT, el PERT-coste, que tiene en
cuenta la relación existente entre la duración de las actividades
y el coste de su ejecución, para establecer proyectos de
duración y coste mínimo. Se distingue entre los costes directos,
relacionados con la duración de cada una de las actividades, e
indirectos, que tienen que ver con la duración del proyecto. A
partir de esos datos, puede determinarse la duración óptima del
proyecto, que es la que minimiza los costes directos e
indirectos.
216
Ejemplo
ACTIVIDADES ´--> Prec. T

Excav AB 2
Cimientos BC AB 4
Estructura CD BC 12
Cubierta DE CD 5
Mamp. Mur ext EF DE 4
Mamp. Mur int FG EF,EG 5
Instalaciones EG DE 5
Escaleras EK DE 4
- FL EF 0
Enchapes GH EG,FG 6
- GM FG 0
Pintura HI GH 7
Carpintería HJ GH,HI 5
- IJ HI 0
Limpieza final JN HJ,IJ 5
Pañete muros
ext. KL EK,FL 7
Pañete muros int. LM KL,FG 9
Antejardín MN LM,HJ 2
A
Excavación (2)
B
Cimientos (4)
C
Estructura (12)
D
Cubierta (5)
Ins Escaleras (4)
tal E K
aci Mampostería Pañete muros
on muros exteriores (4) exteriores (7)
es F (0) L
(5)
Mampostería Pañete muros
muros interiores (5) interiores (9)
G M
Enchapes (6)
H Antejardín (2)
Carpinterías (5)
Pintura (7)
(0) Limpieza Final (5)
I J N
Figura 9.5
217
El diagrama expuesto en la página anterior obedece a la

construcción “Flecha actividad”, llamado así debido a que cada
actividad es representada en cada fecha y los nodos
simplemente cumplen el objetivo de unión entre actividades. La
ventaja de esta construcción es que facilita ver las holguras, las
mismas que pueden ser usadas por las actividades que no
forman la ruta crítica cuando estas lo necesitaran, claro, nos
referimos que las actividades que no están dentro de la ruta
crítica podrían eventualmente tener retrasos, y estos se
realizarán dentro y únicamente en las holguras.
Otra construcción es el diagrama llamada “Nodo Actividad”. En

este diagrama las actividades son definidas dentro de los nodos
y las flechas tan solo se usan para unir dichas actividades
(filosofía contraria a la anterior construcción). Este diagrama es
el que el MS Project y su ventaja es que puedes colocar dentro
de los nodos fechas de inicio, de término, recursos, etc, para
cada una de las actividades. Es más cómodo para poder realizar
trazabilidad. Para ver ejemplos de esta construcción favor
remitirse al manual de usuario del MS Project.
218
Unidad X
LA GESTIÓN DEL TIEMPO
1. INTRODUCCIÓN
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar un plan.
Infortunadamente a muchas personas no les gusta hacer programas y esto
disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de
trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto, puede
hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo tiempo
que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran que su comportamiento
concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos, le
ofrece siete ventajas:
1. Se tendrá un plan más realista, una imagen precisa de los que puede
suceder a medida que avanza el proyecto.
2. Se tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen.
3. Se sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyecto

se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.
4. Se podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación

antes que se presenten, de manera que podrá tomar correctivos antes que
se conciertan en algo grave.
5. Se tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordinación y

la comunicación entre las personas que participan en el proyecto.
6. Se contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso, pues

permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia de la
interdependencias.
219
7. Se dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los proyectos

a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad.
Para obtener el máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear una
gráfica del proyecto que está ensamblado. Debe captar toda la información
generada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de
entender y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al
proyecto que está ensamblando un impulso (unos programas de trabajo) que lo
haga moverse.
2. OBJETIVO DEL PROYECTO
El primer paso en el proceso de planeación es definir el objetivo del proyecto - el

resultado esperado o producto final. Éste tiene que fijar con claridad y es
necesario que se acuerde entre el cliente y el equipo o el contratista que
realizará el proyecto. También tiene que ser alcanzable, específico, medible y
claro. El logro del objetivo tiene que ser fácilmente reconocible tanto por el
cliente cómo por quién ejecuta el proyecto. Es la meta – producto final tangible
que tiene que entregar el equipo de proyectos.
En el caso de un proyecto es usual que el objetivo se defina en términos de

alcance, programa y costo – requiere termina el trabajo dentro del presupuesto y
en un tiempo determinado.
Las especificaciones y condiciones proporcionan los detalles en cuanto al

alcance del trabajo que el contratista está de acuerdo en realizar, y no se
produzcan desacuerdos.
Idealmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del
proyecto. Sin embargo en ocasiones es necesario modificarlo según avanza.
Cualquiera de estos cambios puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de
terminación y el costo final.
220
3. ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es

determinar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar
para lograrlo. Esto requiere elaborar una relación de todas las actividades. Hay
dos enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo de
proyecto prepare la relación de actividades mediante una “tormenta de ideas”.
Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para
proyectos más complejos, es difícil desarrollar una amplia lista de actividades sin
olvidar algunas partidas. Para estos proyectos es mejor crear una estructura de
división del trabajo.
La estructura de división del trabajo (EDT) divide un proyecto en piezas o

partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los
elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo del proyecto.
Es un árbol jerárquico de partidas de trabajo que logrará o producirá el equipo
durante el proyecto. El logro o la producción de todas estas partidas constituyen
la terminación del alcance del trabajo del proyecto.
La estructura gráfica de la EDT subdivide el proyecto en piezas más pequeñas

denominadas partidas de trabajo. No todas las EDT se dividen al mismo nivel. El
nivel de más bajo de cualquier rama se conocen como paquetes de trabajo. Por
lo general la EDT señala la organización o la persona que tiene la responsabilidad
de cada partida de trabajo. No existe una EDT única. Ver fig. 4.1
Los criterios para decidir cuánto detalle o niveles se den colocar en la EDT son:
1. El nivel en el cual la persona individual o una organización se le puede

asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo, y
2. El nivel al cual usted desea controlar el presupuesto, supervisar, recopilar
información de costos durante la ejecución del proyecto.
221
4. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es un método utilizado para mostrar en un formato tabular, las personas que

tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es un
herramienta útil porque además muestra el papel de cada persona en respaldar
el proyecto global.
Algunas matrices usan X para mostrar quien tiene la responsabilidad de cada

partida de trabajo; otras utilizan un P para mostrar la responsabilidad principal y
una S para señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo
específica.
Es una buena idea mostrar sólo una persona como líder, o principal responsable
de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables
aumenta el riesgo de que cierto trabajo “quedará sin hacerse” porque cada
persona supone que la otra lo hará.
222
Figura 10.1 Estructura de División del Trabajo (EDT)
Estudio del
mercado de
consumidores
Juan
CUESTIONARIO INFORME
María Juan
Diseño Respuestas Programas de Informe

computación
María Luis Andrés Juan
- Identificar - Imprimir el - Desarrollar programas - Capturar los datos

consumidores objetivo cuestionario de computación de las respuestas
- Desarrollar el borrador - Preparar las - Probar los programas - Analizar resultados
del cuestionario etiquetas para el de computación - Preparar informe
- Cuestionario para envío por correo
prueba piloto - Enviar por correo el
- Terminar cuestionario cuestionario y
- Desarrollar la obtener respuestas
comprobación de
d
5. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Cómo se observó antes, mediante una tormenta de ideas del equipo se puede
elaborar una relación de actividades específicas, detalladas, necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeños. Sin embargo,
para aquellos en los que se usa una estructura de división del trabajo, la persona
o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales.
Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere tiempo. No

requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las personas, puesto que
223
actividades pueden requerir cierto tiempo para cumplir con determinadas

condiciones.
En el ejemplo dado el paquete de trabajo 2.1 desarrollar programas de

computación, se han identificado dos actividades:
Desarrollar programas de computación para analizar los datos.
Desarrollar el programa de computación para comprobar los datos.
Cuando se ha definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de
barras o un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las
interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.
Partida Partida de trabajo
Andrés
María
Juan
de EDT
Luis
1 Estudio del mercado de consumidores S S S
P
1.0 Cuestionario S S
P
1.1 Diseño S P S
1.1.1 Identificar consumidores S P S
1.1.2 Desarrollar el borrador del cuestionario S P S
1.1.3 Cuestionario para prueba piloto S P S
1.1.4 Terminar cuestionario S P S
1.1.5 Desarrollar la comprobación de datos S P S
1.2 Respuestas S S
P
1.2.1 Imprimir cuestionario S S P

1.2.2 Preparar etiquetas para el envío por correo S S P
1.2.3 Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas P
2 Informe S S
P
2.1 Programas de computación S S

P
2.1.1 Desarrollar programas de computación S S P

2.1.2 Probar programas de computación S S P
2.2 Informe S S
P
2.2.1 Capturar los datos de las respuestas P S S

2.2.2 Analizar resultados P S S
2.2.3 Preparar informe P S S
Figura 10.2 Matriz de Responsabilidades.
224
A continuación veamos una descripción general de la gestión del tiempo del

proyecto de acuerdo a la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) Tercera Edición
Figura 10.3 Descripción general de la gestión del tiempo del Proyecto.
225
Edición.
6. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES PARA UN PROBLEMA TECNOLÓGICO
6.1. FORMACIÓN DEL EQUIPO Y CONCEPCIÓN DE LA IDEA
• Buscar el equipo de trabajo

• Definir Visión, Misión y Valores
• Definir Justificación, Alcance
• Definir Título del Proyecto
• Definir actividades del mismo
• Ordenar actividades
• División del trabajo
• Fijar tiempos de ejecución de las actividades
6.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
• Adquisición de datos (síntomas)

• Relevamiento de Diagramas para determinar problema
• Diagnóstico del Problema
• Definición del Objetivo General
• Relevamiento de Diagramas para determinar causas
• Diagnóstico de Causas
• Definición de Objetivos específicos
6.3. DISEÑO DE PORTAFOLIO DE PROPUESTAS
• Preparación de alternativas de solución

• Determinación de criterios consistentes con la justificación
• Análisis de criterios para cada una de las alternativas
226
• Presupuesto Maestro
• VAN Proyectista
Extrínsecos
• B/C Proyectista
• Pay Back Proyectista
• Know How adquirido Intrínsecos
• VAN Cliente
• B/C Cliente
• Pay Back Cliente
• ROI Cliente
• Calidad Trascendentes
• Clima Organizacional
• Efectos Ambientales
• Efectos sociales
• Tecnología
• Levantamiento de Diagramas para evaluación de alternativas

• Evaluación de alternativas de solución
• Propuesta de solución
6.4. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
• Definición del método o tecnología

• Aspectos científicos de la tecnología aplicada
• Balance de Materia
• Balance de Energía
• Diseño y/o implementación de Sistema Operativo
• Diseño y/o implementación de Base de Datos
• Diseño de Arquitectura de Redes
• Diseño y/o implementación de protocolo de comunicaciones
• Ecuaciones diferenciales
• Diagramas tecnológicos
• Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
227
• Construcción
• Impacto económico y financiero
• Presupuesto Maestro pasivo
• VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
• Impacto ambiental
• Impacto social
• Capacitación
• Resumen Ejecutivo
6.5. CONTROL DE CALIDAD
• Prueba Piloto 1
• Prueba Piloto 2
• Aprobación
6.6. PUESTA EN MARCHA
228
Unidad XI
LA CALIDAD Y SU GESTIÓN EN LOS PROYECTOS
Pese a que la óptica de gestión que hemos querido atribuir al presente texto nos
lleva a insistir en la importancia de los objetivos de coste y plazo para el éxito del
proyecto, no puede olvidarse que el objetivo más importante de los tres es el de
resultado o calidad porque es el que refleja el deseo original del cliente que ha
dado lugar a la concepción y decisión de acometer la operación. Está claro, por
ejemplo, que si se trata de construir un puente, será importante que se haga en
el plazo. y con el coste previstos pero será mucho más importante que el puente
llegue a construirse, que responda a las especificaciones del uso a que está
destinado y que respete las normas de calidad y seguridad establecidas.
El control de la calidad sólo es posible si se parte de unas especificaciones claras,

previamente definidas y conocidas y compartidas por todas las partes. El control
de la calidad es, ante todo, comparar la obra que se está ejecutando con dichas
especificaciones y comprobar si se están respetando o si existen diferencias
significativas. Este hecho, pese a ser obvio, se olvida con demasiada frecuencia y
no es raro ver proyectos que carecen de especificaciones técnicas
suficientemente concretas y completas.
En ciertas profesiones como la ingeniería o la arquitectura es cierto que en

general suelen existir especificaciones, incluso. en muchos casos efectuadas con
mucho detalle y precisión; en otros tipos de proyectos, como pueden ser los de
investigación, informática o lanzamiento de nuevos productos, las
especificaciones son a menudo excesivamente vagas, en el supuesto de que
existan en absoluto. Ello trata de justificarse por el carácter inmaterial de este
tipo de proyectos pero refleja un estilo de gestión de proyectos mucho menos
riguroso y profesional. La fijación de las especificaciones técnicas del proyecto no
es siempre fácil pero es un elemento imprescindible para el control de uno de los
elementos esenciales del proyecto.
229
Supuesto el cumplimiento de esta condición «sine qua non», el control es posible

pero para que sea eficaz ha de ser, además, sistemático. No puede pensarse que
«echar un vistazo de vez en cuando>' sea suficiente para garantizar la calidad,
aunque sí es verdad que el refrán español que dice que el «ojo del amo engorda
al caballo» es plenamente vigente en esta materia. El control de calidad se
ejercita mediante la realización de análisis y estudios periódicos, aplicando las
técnicas pertinentes en cada tipo de proyecto y en cada una de sus etapas.
El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos técnicos

profundos en la materia de que se trate, que se ha de concretar en muestreos,
análisis y mediciones adecuadas al caso y que, en muchos casos, por su
importancia y complejidad será preferible encomendarla a personas o empresas
especializadas con el fin de garantizar la objetividad y la eficacia del control.
Hay muchos casos, entre los que con frecuencia se cuentan los proyectos de
investigación y los de desarrollo de aplicaciones informáticas, en los que esta
labor se relega casi sistemáticamente, lo que produce situaciones conflictivas y
resultados insatisfactorios.
La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente como al jefe

de proyecto. El primero sena bastante insensato si se desentendiese de hacer un
suficiente seguimiento y confiase ciegamente en los técnicos del proyecto porque
podría encontrarse al final con un resultado insatisfactorio cuando ya no hubiese
posibilidad de corrección. Para el segundo, el control de la calidad es una
obligación derivada del compromiso adquirido de entregar al cliente una obra
que responda a las especificaciones establecidas.
Hay que advertir que cuando se habla de calidad es frecuente el error de

considerar que la calidad es algo intrínseco a la propia obra y que siempre
debemos ir en pos de la máxima calidad, error en que frecuentemente tienden a
incurrir les técnicos, con el loable propósito de hacer su labor en la forma más
perfecta posible. La calidad ha de entenderse siempre en sentido funcional y
referida a unas especificaciones mutuamente acordadas. Cuando esta idea se
entiende y se comparte es una gran ayuda para evitar conflictos y discusiones
estériles.
En primer lugar, decimos que la calidad ha de contemplarse carne calidad

funcional y no como calidad intrínseca o en abstracta Para comprender esta idea
basta considerar que un automóvil no. tiene mayor calidad por el material de que
está hecha su carrocería sino por su nivel de funcionamiento y prestaciones. Un
coche de ora macizo no tiene por qué ser considerada como de mayor calidad
que uno construido en acera aunque, eso sí, resultaría mucha más costoso.
230
En segundo lugar, la calidad es siempre un concepto relativo., que depende de

unas especificaciones determinadas. Así, por ejemplo, un coche utilitario
pequeño puede tener la misma o mayor calidad que un deportivo de lujo, si se
adecua exactamente a un diseño previamente realizado y a unas especificaciones
que pretenden satisfacer la demanda de un sector de la población, a un precio
más competitivo.
El técnico puede verse tentado a buscar una calidad más elevada en términos
absolutos perdiendo de vista las objetivos concretos del cliente, lo que es el
erigen de muchos conflictos en la práctica. El técnico, es lógica, puede querer
hacer una obra más perfecta, más interesante profesionalmente, más gratificante
en el terreno personal; el cliente es frecuente que sea mucho más sensible a les
objetivos de coste y plazo y quiera establecer restricciones que el técnico
considere inconvenientes. De ahí la necesidad de unas especificaciones claras
que definan qué entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.
El centro de calidad sólo será eficaz si, además de toda lo anterior, es preventivo
y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos frecuentes en los
proyectos es creer que el control de la calidad puede hacerse “a posteriori” como
si de una cadena de producción se tratase. Una vez finalizada la obra (obra
cotosa y dilatada en el tiempo), si se detectan defectos será normalmente
imposible o inviable corregirlos, pues les costes de reparación pueden ser
prohibitivos. No parece fácil ni lógico derrumbar el edificio porque el hormigón
utilizado en la cimentación no responda exactamente a las especificaciones. El
control de calidad «a posteriori» suele tener la escasa utilidad de comprobar que
no se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.
Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de toda la
obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes añadidos graves, las deficiencias
que pudiesen detectarse. Una vez más el sentido común del refranero ya había
expresado esta idea: «Más vale prevenir que curar.»
Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista una
actitud profunda de interés por este tema que se reflejará en todas las acciones
y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando sólo se acometen
acciones puntuales, esporádicas y descoordinados, lo que es bastante frecuente.
Si existe esta preocupación profunda por la calidad, el jefe de proyecto, apoyado
por el resto de la organización, se esforzará por actuar sobre su equipo en tres
direcciones:
231
1.1. SELECCIÓN
El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es

seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el proyecto.
Si se cuenta con personas inadecuadas será muy difícil que se pueda
conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de
control.
El jefe de proyecto, en colaboración y negociación con los directores de la

línea, tiene que velar por formar un equipo adecuado en cantidad y
capacidad a las exigencias del proyecto, pues de lo contrario será muy
difícil que los miembros del equipo rindan satisfactoriamente.
El jefe de proyecto no deberá tomar la postura cómoda de querer contar

con un equipo ideal desconociendo las limitaciones existentes pero
tampoco podrá responsabilizarse de conseguir objetivos exigentes y
difíciles si no cuenta con un equipo de colaboradores medianamente
adecuado a dichos objetivos.
También la selección de subcontratistas y colaboradores externos es una

tarea delicada que puede condicionar en gran medida el éxito del
proyecto.
1.2. FORMACIÓN
El proyecto puede ser una escuela de formación de primera línea para los
más jóvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo profesional, de
rigor, de preocupación por la calidad, etc. También puede ser un mundo
donde se aprendan toda clase de trucos y mañas negativas si el estilo de
trabajo no es el de la profesionalidad sino el de la picaresca.
El jefe de proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de formar en el

tajo a su equipo, imponiendo una metodología eficaz de gestión de
proyectos y velando permanentemente por el cumplimiento de los
objetivos.
Dado el carácter inusual de los proyectos, será frecuente que no todos los
miembros del equipo tengan experiencia de haber trabajado en
operaciones similares, por lo que la tarea formativa a cargo de los más
experimentados y, en particular, del jefe de proyecto, es esencial para el
éxito del proyecto en cuestión y también para facilitar el desarrollo de
otras operaciones.
232
1.3. MOTIVACIÓN
La preocupación por la calidad se transmite también motivando a los

miembros del equipo, lo que implica una actividad constante de control y
de gestión. Desde felicitar a un técnico que ha realizado bien su labor
hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente, la
calidad final del proyecto depende de esta labor de seguimiento atento y
constante.
La calidad no se consigue mediante discursos y prédicas sino tomando

decisiones concretas que sirvan de estimulo permanente al trabajo serio y
profesional.
Hay, por último, que hacer una distinción entre aquellos proyectos en los
que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se
arbitren los medios necesarios de aquellos otros, generalmente los
proyectos de investigación, en los que el resultado deseable puede
alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado. En
los primeros, la calidad deberá reflejarse en la consecución del resultado
apetecido respetando las especificaciones técnicas establecidas.
En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de

resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la
calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del
resultado como al respeto de determinadas formas de trabajar o reglas
metodológicas: profundidad de los análisis efectuados, objetividad de los
datos recogidos, respeto a las etapas establecidas por la metodología,
documentos e informes producidos, publicaciones, progresos científicos
realizados, valoración por los profesionales de la materia, etc.
233
2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Una vez asumido por la unidad de gestión del proyecto que el objetivo de
conseguir trabajar con calidad” en las condiciones mencionadas en los párrafos
anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de aseguramiento de la
calidad (PAC) que permita la certeza de que se van a realizar todas las
acciones que consigan hacer una buena gestión y obtener una ausencia de
errores.
En todo caso, en este capítulo se van a exponer las generalidades y principio

básicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las acciones concretas,
que hemos denominado gestión de la calidad (GC).
En ese sentido convendría recordar primero la definición que sobre el

aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001:
“Conjunto De Acciones Planificadas Y Sistemáticas Que Son Necesarias

Para Proporcionar La Confianza Adecuada De Que Un Producto O
Servicio Satisfaga Los Requisitos Dados Sobre La Calidad”
Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el esquema

adjunto enunciado por la UNE-66001:
La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:

Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de
actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado producto,
servicio, contrato o proyecto.
Responden a un deseo específico de asegurar la calidad en un proyecto concreto,

bien por petición del propio cliente o bien por convicción de la unidad de gestión
del proyecto.
234
Ordinariamente se basará en el PAC de la ingeniería que lleva a cabo la gestión,

complementándolo con los planes de calidad que tengan otros actores en el
proceso.
El contenido del plan reflejará:
• Los objetivos a alcanzar.

• Las responsabilidades concretas de cada persona.
• Programas de inspección, ensayo, examen y auditorías en todas las etapas de
diseño y/o construcción.
• Procedimientos e instrucciones a aplicar.
• Procedimiento para cambiar el plan.
La elaboración se sugiere que sea hecha por personas con experiencia y que
responda todo el documento a propuestas prácticas y asumibles. Si un plan, a
medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difícil de mantener, habrá
representado un esfuerzo baldío y creará frustración entre sus redactores y
menosprecio en quienes lo deben asumir.
235
Figura 11.1
Edición.
236
Unidad XII
LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo.
Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser

la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un
contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del
contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de

cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté
adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del
proyecto en virtud del contrato.
La figura siguiente muestra una descripción general de los procesos de Gestión

de las Adquisiciones del Proyecto
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
237
1.1. PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES
Determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
1.2. PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN
Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e

identificar a los posibles vendedores.
1.3. SOLICITAR RESPUESTAS DE VENDEDORES
Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas,

según corresponda.
1.4. SELECCIÓN DE VENDEDORES
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato

por escrito con cada vendedor.
1.5. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO
Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor,

revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de
establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base
para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados
con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual
con el comprador externo del proyecto.
1.6. CIERRE DEL CONTRATO
Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier

tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del
proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las

demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo
de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de los
requisitos del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en
cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto
se encuentra dividido en fases.
238
Figura 12.1
Edición.
239
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se encargan de

contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o
resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero u
otra contraprestación válida. Un contrato es un vínculo legal sujeto a
resolución en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o complejo, y
puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos entregables.
Un contrato incluye términos y condiciones, y puede incluir otros temas,
tales como la propuesta del vendedor o literatura de marketing, y
cualquier otra documentación en la que el comprador se base para
establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el
contrato a las necesidades específicas del proyecto.
Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse

acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayoría de las
organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que
definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos
en nombre de la organización. Aunque todos los documentos del proyecto
están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, la naturaleza
legalmente vinculante de un contrato generalmente significa que estar
sujeto a un proceso de aprobación más amplio. En todos los casos, el
objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la
redacción del contrato describa los productos, los servicios o los
resultados que satisfarán la necesidad del proyecto identificada. En el
caso de grandes proyectos emprendidos por agencias públicas, el proceso
de revisión puede incluir una revisión pública del acuerdo.
El equipo de dirección del proyecto puede buscar respaldo temprano de

especialistas en las disciplinas de contratación, adquisiciones y legislación.
Dicha participación puede venir exigida por una política de la
organización.
240
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestión de las

Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al
gestionar activamente el ciclo de vida del contrato y redactar
cuidadosamente los términos y condiciones del contrato, se pueden evitar
o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un contrato
por productos o servicios es uno de los métodos para asignar la
responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos o

subcontratos de forma simultánea o secuencial. En tales casos, cada ciclo
de vida de contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto es tratada
dentro de la perspectiva de la relación comprador-vendedor.
La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en

cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la
organización que compra. Dependiendo del área de aplicación, la parte
vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posición de la
parte compradora en el ciclo de adquisición del proyecto, ésta puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organización que
compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado
primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente
como proveedor o vendedor contratado. Generalmente, el vendedor
gestionará el trabajo como un proyecto si la adquisición no se limita a
materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:
• El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un

interesado clave en el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo de los de esta
Área de Conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas
clave de muchos de los procesos de gestión del vendedor. El contrato
puede efectivamente contener las entradas (por ejemplo, principales
productos entregables, hitos clave, objetivos de coste) o puede limitar
las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo, a menudo, en los
proyectos de diseño se requiere que el comprador apruebe las
decisiones de personal).
241
Esta unidad supone que el comprador de artículos para el proyecto está

dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo
del proyecto. Esta relación se da en la realidad si la organización
ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relación
también existe si la organización ejecutante es la compradora de
productos, servicios, resultados o componentes de sub-proyecto usados
en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
12
Esta unidad supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla y
existe una relación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de lo
que se trata en este capítulo es igualmente aplicable a acuerdos formales
no contractuales, celebrados con otras unidades de las organizaciones del
equipo del proyecto.
2. PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qué necesidades del

proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los
productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué
necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la
ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente
adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo.
Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados necesarios para

el rendimiento del proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los
procesos desde Planificar las compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato
para cada artículo que se va a comprar o adquirir.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones también incluye la

consideración de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea
ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratación.
También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o mantener los
permisos y licencias profesionales relevantes que la legislación, alguna regulación
o la política de la organización puedan requerir al ejecutar el proyecto.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso

Planificar las Compras y Adquisiciones. Las decisiones que se toman al desarrollar
el plan de gestión de las adquisiciones también pueden influir en el cronograma
del proyecto, y están integradas con el Desarrollo del Cronograma, la Estimación
de Recursos de las Actividades y las decisiones de fabricación propia o compra.
242
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones comprende la revisión de los

riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra; también
incluye la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar
los riesgos y transferir riesgos al vendedor.
3. PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN
El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos necesarios para

respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el proceso Selección
de Vendedores.
4. SOLICITAR RESPUESTAS DE VENDEDORES
El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales como

ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que
puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real
en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin
coste directo para el proyecto ni para el comprador.
5. SELECCIÓN DE VENDEDORES
El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios

de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores
calificados y aceptables como tales. En el proceso de decisión de selección de
vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber:
• El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo

para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si
el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o
resultados a tiempo.
• Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y
comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se
requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también
tienen que ser evaluadas.
• Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados
críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas
tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad. Se tienen en
cuenta el coste potencialmente superior asociado a esos múltiples
vendedores, incluida toda pérdida de posibles descuentos por cantidad, y los
temas de reemplazo y mantenimiento.
243
Las herramientas y técnicas descritas aquí pueden usarse solas o en combinación

para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de ponderación puede ser
usado para:
• Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitará que firme un contrato

estándar.
• Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las propuestas por
medio de puntuaciones de evaluación ponderadas asignadas a cada
propuesta.
En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas por

parte de los vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede establecer una
lista corta de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar.
Luego puede realizarse una evaluación más profunda basándose en una
propuesta más detallada y completa que se les solicita a los vendedores de la
lista corta.
6. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades

similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus
obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren
protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento
del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador
actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con
varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la
administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos
proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que
el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las
implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato.
Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato
como una función administrativa independiente de la organización del proyecto.
Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en
general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente.
Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la
vendedora del proyecto a un cliente externo.
244
La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección

de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las
salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se
produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y
múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de
dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del

contratista en el momento oportuno.
• Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento técnico del contratista.
• Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del
producto del contratista. Control Integrado de Cambios para asegurar que los
cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que
necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios.
• Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión

financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura
que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la
compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo
establecido en el contrato.
El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el

rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones
correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para
relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor
por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la
competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un
trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a
cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está
cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador
contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración del
contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por
justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de
finalización del contrato.
245
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al

cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos
relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas
modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
246
Unidad XIII
LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
Al tratar de la gestión de los proyectos es frecuente escuchar quejas sobre la

carga administrativa, incluso la «burocracia», que estas técnicas llevan
aparejadas. Algunos técnicos llegan a considerarlas inadecuadas o
inconvenientes utilizando como argumento de rechazo el supuesto exceso de
papeleo y burocracia que obligan a soportar: «No podemos convertimos en
administrativos; lo importante es ejecutar bien el proyecto y no pasarse el día
rellenando papeles».
Esta reacción es en parte lógica y fundada pues es cierto que en muchas

ocasiones se ha caído en el típico error de confundir el fondo con la forma y ha
habido empresas, principalmente algunas de gran tamaño y talante
reglamentista, que han creído poder implantar el uso de la gestión de proyectos
a base de establecer un pesado sistema de planificación y control con un gran
número de documentos a cumplimentar obligatoriamente, aunque en realidad
hayan mantenido sistemas de trabajo tradicionales y propios de las actividades
de naturaleza continua.
La gestión de proyectos no consiste en instaurar sistemas burocráticos, rígidos y

formalistas, sino en una diferente manera de trabajar y de gestionar, por lo que
hemos tenido especial empeño en insistir en el interés de la figura del jefe de
proyecto, el papel del cliente, la importancia de no perder de vista en ningún
momento los objetivos básicos, la necesidad de planificar la operaci6n
entendiendo por talla estimación anticipada de actividades, tiempos y costes,
etcétera.
La prueba de que una empresa está gestionando bien sus proyectos será
comprobar que en la mayor parte de los casos se alcanza el objetivo previamente
fijado para cada operación y que, incluso en aquellos casos en los que por la
dificultad del proyecto o por otras circunstancias el resultado se desvía de lo
querido inicialmente, se mantiene un control tal que nos permite conocer en qué
actividades se producen las desviaciones, qué causas las provocan y qué
247
consecuencias tienen sobre el resultado global de la operación. Es decir, el

proyecto está controlado y dominado aunque no haya sido posible lograr
plenamente los objetivos propuestos.
No obstante, los diversos aspectos que hemos mencionado y que representan el

conjunto de la metodología de «project management» requerirá en la práctica
crear un conjunto de documentos que dé un suficiente soporte y un grado
adecuado de formalización a las diversas fases, acciones y decisiones que van
conformando el proyecto. Si, por ejemplo, hemos dicho que los objetivos
principales han de ser expresados desde el principio con toda claridad y
conocidos por todas las personas afectadas, ello sólo será posible si dichos
objetivos han quedado reflejados en un soporte documental adecuado. Lo
importante no es que exista un papel sino que los objetivos hayan sido
identificados; pero, en la práctica, eso requiere que sean recogidos en un soporte
que será normalmente un documento.
Por otra parte, el proyecto genera inevitablemente muchos documentos propios

de la actividad mercantil (contratos, planos, facturas, etc.) que es necesario
tratar y conservar con e fin de mantener la información precisa para la gestión
del propio proyecto y una memoria institucional que pueda explotarse para
facilitar y mejorar la gestión de otros proyectos ulteriores.
Por todo ello, es conveniente que la gestión de proyectos, en lo que se refiere al

soporte documental, respete dos condiciones principales:
• Que existan o se diseñen algunos documentos para contener y conservar

determinadas informaciones que son necesarias para la buena gestión del
proyecto.
• Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo que permita tener
acceso a la información precisa para la gestión del propio proyecto y que sea
también explotable para la gestión de otros proyectos.
Como en toda actividad gerencial el proyecto requiere un suficiente grado de

formalización y documentación para permitir el cumplimiento de las condiciones
de gestión precisas. Ello no puede considerarse papeleo inconveniente o
burocracia y debe, por tanto, asumirse por el jefe de proyecto como una ayuda
para su labor y no como un elemento perturbador y que distrae de las
ocupaciones técnicas principales.
Pero la documentación no puede considerarse como un fin en sí mismo. Sería

absurdo mantener un sistema muy formalista y muy bien documentado y
desatender las actividades principales de gestión del proyecto: planificación toma
248
de decisiones e impulsión, control y seguimiento, toma de medidas correctoras,

dirección del equipo humano, etc.
En este capítulo atenderemos fundamentalmente a la comunicación y

documentación que se genera fundamentalmente entre el equipo gestor y el
resto de los actores.
El sustrato de la comunicación siempre es la comunicación verbal, que permite

mantener uno de los lineamientos genéricos de la unidad del proyecto como es el
de la “motivación”, la “satisfacción del cliente” y el “impulso de mejora
constante”. Y evidentemente la comunicación escrita es la que formaliza la
gestión, dejando constancia de lo que conviene y sirviendo de recordatorio de las
actuaciones comprometidas por cada uno de los actores.
También se puede enfocar la comunicación en función de la dirección que lleva.

En ese sentido se puede hablar de comunicación “externa”, que va dirigida a los
actores más externos al proceso (administraciones públicas, prensa, etc.) e
“interna”, dirigida a los actores directamente involucrados en el proyecto.
En cuanto la comunicación entre los miembros del equipo gestor, se hace a

través fundamentalmente de reuniones de coordinación que suelen ser
formalmente un día antes de las reuniones de seguimiento con el cliente y/o
proyectista. Son reuniones en las que se intenta unificar criterios de actuación
para con el resto de los actores y revisar el estado de los objetivos, así como los
medios que habría de utilizar el propio equipo o el resto de los actores para
corregir aquellos aspectos que deban ser corregidos. En todo caso las
conclusiones de esas reuniones, así como las tareas a realizar deben estar
reflejadas por escrito, a través de instrucciones y actas que puedan quedar
grabadas dentro del correo electrónico interno.
2. INFORMES
Son el instrumento más común y estandarizado del que se sirve un gestor para
mantener una comunicación escrita con todos los actores y especialmente con el
cliente, usuario principal de la unidad del proyecto. De hecho los informes se
suelen remitir exclusivamente al cliente, pero según el escrito de que se trate y la
filosofía definida al principio para la relación entre las partes, se editan copias
para otros actores que interesa que conozcan el contenido.
Las carátulas de los informes es conveniente que dispongan de una información

mínima que permita una rápida identificación y su posterior archivo.
249
El informe suele apoyarse en documentación gráfica (fotografías, croquis,

esquemas, etc.) que ayudan a una comprensión rápida de la situación.
1. ACTAS DE REUNIÓN
Se pueden considerar como un tipo de informe más, lo que facilita un archivo

conjunto de los documentos. La preparación de la reunión se hace a través del
orden el día que el gestor debe emitir unos días antes del previsto para la
reunión, y enviarlo a todos los actores. Este documento preparatorio incluirá el
día, la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo asignado para cada uno
de ellos, así como los asistentes previstos.
Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado con
indicación de:
• Aprobación de la lectura del acta de la reunión anterior, o en su caso la

introducción de las modificaciones a que hubiera lugar. De su lectura pueden
inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque pertenecen a lo tratado
el día anterior o bien se dejan para ser tratados según el orden del día
previsto para ese momento.
• Si hay temas urgentes, lo lógico es que sean los primeros en ser tratados.
Gestión de la comunicación y la documentación.
• Si hay un asunto específicamente mencionado por uno de los actores, se
indicará cuál es la fuente.
• Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su tratamiento: para
información o para que algún otro actor acometa alguna acción (en ese caso,
se citará al actor).Se suele dejar constancia de los asuntos pendientes, si los
hay, así como la fecha de su posible tratamiento si es posible.
250
Figura 13.1 La comunicación escrita y su frontera con lo verbal.
Fuente: Serer, Marco: Gestión Integrada de Proyectos. Ediciones UPC.
De las actas, una vez escritas, se ha de enviar una copia a cada uno de los
integrantes de la reunión autorizados para ello y al cliente en cualquier situación.
3. CARTAS, FAXES Y CORREO ELECTRÓNICO
Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos años eran verbales, han
pasado, en los últimos tiempos, a ser escritas a la luz de la facilidad que los
medios han provocado para que así sea.
Las ventajas que lo anterior comporta son dos: por un lado, son mucho más
explícitas y tratan el tema que sea sin ambigüedades y, por otro, dejan
constancia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras como son la
economía de los medios y recursos, y el aprovechamiento de los mismos en otros
temas.
Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y precisión, se suele enviar un fax

y a continuación se envía la misma documentación por carta. La carta, en todo
caso, sigue siendo el documento formal que se utiliza cuando se quiere distinguir
el contenido de forma especial respecto a como se podría suponer en otros tipos
251
de comunicación. De hecho lo que termina de conferirle un grado de seriedad y

validez, jurídicamente hablando, es el poder ser enviada bajo el soporte de un
fedatario público. Aunque ya se puede entender que no es una vía demasiado
amistosa de comunicarse, pero hay ocasiones en que no existe mejor
procedimiento.
El correo electrónico sigue teniendo un auge extraordinario y se le augura un

crecimiento mucho mayor, ya que permite un archivo y redistribución mucho más
rápido y accesible que las cartas y faxes.
4. LOS DOCUMENTOS DE PROYECTO
Nos referimos aquí a los documentos generados por los diferentes actores que,
de forma escrita y gráfica, representan las formas y contenidos del equipo del
proyecto que el constructor y suministrador deben transformar en algo material.
Todos ellos deben ser controlados y gestionados
5. ARCHIVO DE LA DOCUMENTACIÓN
Para el archivo de documentación, proponemos establecer el sistema utilizado

como modelo dentro de los programas que aseguran la calidad tipo ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es el que confiere al director del
encargo -el gestor- la responsabilidad del archivo del proyecto en cuestión y por
lo tanto de su ordenación y de la normativa a aplicar en función de la misión del
proyecto (léase formas de actuar). Normativa que, como es lógico, debe seguir
también las directrices del propio plan de calidad específico del trabajo.
Figura 13.2
252
Unidad XIV
CIERRE DEL PROYECTO Y PUESTA EN MARCHA DE

LA OPERACIÓN
La fase final es el último eslabón del ciclo de un proyecto de carácter único, y es

el período de tiempo que requiere el proceso para poder comprobar que está
terminado y se deja en las mejores condiciones para la explotación; también
entonces se sacan conclusiones para el siguiente proyecto: esta postura es algo
diferente a lo que suele producirse cuando lo que se quiere es acabar cuanto
antes y “salir corriendo” para poder empezar otro proyecto.
Son dos filosofías diferentes y, por qué no, perfectamente válidas. La diferencia
fundamental estriba en que la segunda no ofrece demasiado valor añadido
positivo a la sociedad, a las empresas, ni tampoco a los propios profesionales
que han intervenido.
La primera, en cambio, culmina la carrera del aprendizaje y del “valor” mediante

el encuentro de la “solución” que se ha buscado a lo largo del proceso, y de la
que sólo se tiene constancia cuando se ponen los “resultados” en manos de
quien los tienen que recibir y utilizar. (No hay aprendizaje realmente, hasta que
existe la confrontación con la realidad que era desconocida, y esa realidad llega
al final del proyecto).
Se cierra el círculo del valor añadido personal si se agrega, al aprendizaje

anterior, la posibilidad de la enseñanza, mediante la preparación, entrega y
muestra de lo proyectado al explotador y/o usuario del producto, debidamente
documentado.
Desde el punto de vista del equipo del proyecto, la fase final es una ocasión
única para retomar el proyecto, ordenar todas las circunstancias acaecidas hasta
entonces, y transformar los puntos negativos en oportunidades de mejora para el
futuro, y eso, tanto delante del cliente que se está dejando, como pensando en
los futuros que vendrán. Las gestiones y documentos que se generan pueden
ayudar a ello.
253
Para el cliente es la oportunidad de empezar bien una nueva fase de otro ciclo, la
de la explotación del proyecto. Empezar bien supone partir de la disposición de:
• Resultados confrontados y seguros de la bondad del funcionamiento del

proyecto.
• Unos buenos procedimientos para el mantenimiento y funcionamiento los
equipos.
• Una buena formación inicial del equipo de explotación que favorezca una
pronta entrada en régimen.
• Una documentación técnica “cómo construido” que ayude a la explotación.
• Una documentación oficial y de proyecto completa que evite confrontaciones y
malos entendidos con los organismos públicos.
En todo ello debe redundar una buena gestión de la fase final de un proyecto.
Figura 14.1
2. TRABAJOS A REALIZAR POR LA GESTORA DE PROYECTOS ÚNICOS

(GPU)
De acuerdo con las consideraciones hechas anteriormente, la fase final

comprenderá los siguientes trabajos fundamentales de la GPU:
• Revisión y aceptación de la UA con listado y conclusión de gestiones y asuntos

pendientes.
• Recopilación para entrega al cliente /usuario de la documentación generada.
• Transferencia de la UA al cliente-usuario.
• Transferencias internas de la GPU. Evaluación del trabajo realizado y
propuestas de medidas de progreso.
• Desactivación y reubicación del equipo
254
• Cierre del encargo y del equipo de trabajo del proyecto con evaluación del
trabajo.
De la lectura del estado de actividades, podrá desprenderse que en todas ellas

hay una incidencia muy directa del propio gestor, responsable del equipo de
gestión. Probablemente, la intensidad de su actuación sea similar a la que tuvo
que imprimir en los inicios del encargo, cuando debía sentar las bases de la
gestión, definiendo bien los límites de la actuación, los interlocutores, qué es lo
había que hacer, los procedimientos, etc. Ahora se trata de dejar las cosas claras
y completas antes de terminar, pero también ha de conseguir que se cierre el
ciclo en el plazo más breve posible sin que se resienta ni la percepción que del
servicio tenga el cliente ni la realidad de los objetivos a cumplir.
Figura 14.2 Trabajos a realizar en la fase final.
255
3. CIERRE DEL CONTRATO
El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que

incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables
han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades
administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los
resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El
cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del
proyecto. En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede ser
aplicable sólo a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso
Cierre del Contrato cierra los contratos aplicables a esa fase del proyecto. Las
reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a litigio después del cierre del
contrato. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir
procedimientos específicos para el cierre del contrato.
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del

contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del
incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las
partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de
finalización del contrato. Basándose en esos términos y condiciones del contrato,
el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o
una parte del proyecto, por justa causa o conveniencia, en cualquier momento.
Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es
posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos
de este último, y por todo trabajo completado y aceptado relacionado con la
parte del contrato que se da por finalizada.
256

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad I: “INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS”

Unidad II: “ESTRUCTURA DE UN PROYECTO”

Unidad III: “IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS O

1. Identificar problemas, oportunidades y necesidades........................................ 35

Unidad IV: “LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON EL PROYECTO PARA

1. Área de producción u operadores................................................................... 43

6.3. Relaciones asociadas con grupos de trabajo .........................................55

Unidad V: “LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓNY SU RELACIÓN CON EL

1. Área de administración ..................................................................................81

5.2. Cómo construir el diagrama de flujo .................................................. 100

Unidad VI: “INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS”

1. Introducción ............................................................................................... 113

Unidad VII: “LA GESTIÓN DEL COSTO: EL PRESUPUESTO”

1. Principios generales .................................................................................... 161

8. Presupuesto de compras de materiales directos ............................................ 170

Unidad VIII: “EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE UN PROYECTO”

1. Principios generales..................................................................................... 193

Unidad IX: “HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

1. Diagrama de barras (DIAGRAMA DE GANTT) ................................................ 205

1.3. Ventajas y desventajas de los gráficos de GANTT............................... 207

Unidad X: “LA GESTIÓN DEL TIEMPO”

1. Introducción ............................................................................................... 219

Unidad XI: “LA CALIDAD Y SU GESTIÓN EN LOS PROYECTOS”

1. Principios generales .................................................................................... 229

Unidad XII: “LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO”

1. Principios generales .................................................................................... 237

Unidad XIII: “LA GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN”

1. Principios generales..................................................................................... 247

Unidad XIV: “CIERRE DEL PROYECTO Y PUESTA EN MARCHA DE LA

1. Principios generales..................................................................................... 253

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE

Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al

Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas,

Por poco que se analice la anterior definición se observa un conjunto de

Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no

Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinación de

STRATEGIC LONG RANGE RUNING

Figura 1.1 Escenarios de Planificación.

Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto

Figura 1.2 El Proceso del Proyecto

Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en

Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios

Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE

Figura 1.3 El Proceso de la Administración de Riesgos.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el

En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si

ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL

Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto.

La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o

1.1. FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO

El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el

criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el

El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del

1.2. CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO

En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un

Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una

En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica