Resumen 1 Parcial

UNIDAD 1
Cap. I: Organización sistémica de la organización

Visión sistémica de la organización
Sistema: es un conjunto de objetos que están relacionados entre sí y con su ambiente de tal forma que
forman una suma total o un todo.
✓ Conjunto: es una colección de elementos dentro de un marco discursivo y que pertenecen a
ese conjunto.
✓ Objetos: desde el punto de vista estático, son las funciones o actividades que se desarrollan
OM
para lograr los objetivos. Desde un punto de vista funcional, en cambio, son la entrada, el
proceso, la salida y el control de retroalimentación.
✓ Interrelación e interdependencia: se considera que los elementos no relacionados no forman

parte del sistema.
• Relación simbiótica: hay un alto grado de interdependencia que hace que
.C
aisladamente no puedan funcionar esos elementos.
• Relaciones sinérgicas: asociaciones de varios órganos para la producción de un
trabajo. La acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total
DD
mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente.
• Relación superflua: están destinadas a aportar un elemento de regulación al
funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas “de control” y suponen
la existencia de normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
LA
✓ Ambiente: son todas las variables externas a la organización y que no son controlables.
Existen dos condiciones para caracterizar el ambiente:
o Que esté constituido por variables no controlables por la organización; y
o Que los factores que lo constituyen sean relevantes para la organización.
FI
✓ Totalidad: el sistema es un todo que no está dividido.
Características que complementan la definición:

1. Teleología: el sistema persigue un objetivo final. La interacción adecuada de sus componentes permite
alcanzar alguna meta o estado de equilibrio.
2. Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que permiten que la organización
alcance sus objetivos.
3. Jerarquía: su existencia supone la de subsistemas y permite dividir o separar y ordenar partes en los
sistemas complejos dentro de la organización. Cualquier nivel de jerarquía de un sistema puede ser
considerado como un sistema en sí mismo.
4. Atributos: son las características que identificamos en los elementos del sistema y en sus interrelaciones.
Existen atributos definidores (son las cualidades que dan a conocer un objeto sin las cuales no sería lo que
es) y concomitantes (son aquellos cuya presencia o ausencia no influye en su entidad).
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Tipos de sistemas
✓ Cerrados: no se incorporan recursos del ambiente. Desconoce las influencias ambientales, no incluye
en el análisis los valores y necesidades de la gente, no estudia los diferentes subsistemas y sus
interrelaciones y no considera las estructuras formales.
✓ Abiertos: tiene que ver con la relación (transacciones) de la organización con su ambiente. El
ambiente es la fuente de entrada y el destinatario final del producto que hace la organización.
o Características
▪ Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan entradas o insumos a su
OM
ambiente que pueden ser materiales, energía o información y que constituyen el
motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione.
• Entradas en serie: son el resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal.
• Entradas aleatorias: constituyen salidas de otro sistema que tienen una
determinada probabilidad de ingresar al sistema focal.
.C
• Entradas de retroalimentación: representan las salidas del sistema focal que
se reincorporan a él. Proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento
en relación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que
DD
deben ser corregidos para mantener un estado estable.
▪ Proceso: conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las
entradas (para transformar el insumo en un producto).
LA
▪ Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales.

• Tipos:
o Las que son consumidas directamente por otro sistema, como los
productos de una empresa industrial que se venden a los clientes.
o Las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
FI
producción, como los subproductos de un departamento que pasan al

siguiente eslabón.
o Las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que
constituyen residuos volcados al ambiente.

✓ Los sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios, innovación, etc. Al

entorno.
▪ Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos

repetitivos de entrada, transformación y salida. Ingresan materias primas, se fabrica el
producto y se vende y este ciclo se repite en el tiempo.
▪ Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de

un conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambiente.
▪ Entropía negativa: la entropía hace referencia a la tendencia de todas las formas de

organización hacia la desorganización y la muerte. Los sistemas abiertos, al importar
de su ambiente más energía de la que consumen (incluida la retroalimentación que

permite realizar ajustes y correcciones), tienen la posibilidad de mantener el orden
(entropía negativa)
▪ Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, existen diferentes

subsistemas con funciones especializadas que se interrelacionan.
▪ Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones

iniciales y por caminos distintos.
▪ Regulación y homeostasis: la información acerca de las salidas facilita el ajuste del

comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control permite
detectar desvíos en la ejecución de los planes y corregirlos para mantener las
OM
condiciones internas dentro de ciertos parámetros frente al impacto del contexto, e
implica la existencia de mecanismos que permiten la modificación de la propia
estructura para mantener el equilibrio. La homeostasis es el equilibrio dinámico
obtenido a través de la autorregulación.
Las organizaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones:
.C
✓ Complejidad: el grado de complejidad de un sistema, está dado por la cantidad de interacciones
entre las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel superior.
DD
✓ Artificialidad: porque las interacciones entre los componentes del sistema son diseñadas
deliberadamente por personas, los sistemas biológicos tienen límites físicos que no poseen los
sistemas sociales.
✓ Apertura o intercambio de energía con el ambiente a través de la secuencia entradas – procesos –

LA
salidas y retroalimentación; el modelo supone que la organización se encuentra en continua

interacción con su medio ambiente. Sin embargo, la apertura no es total, porque la organización
dejaría de existir por la indiferenciación a la que llevaría la desaparición progresiva de los límites.
✓ Intencionalidad: la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientación al

FI
comportamiento. Los objetivos operativos constituyen las metas que realmente persigue la
organización.

Perspectiva situacional o contingente.

Teoría de la contingencia:
✓ Supone que el sistema no solo actúa con el ambiente, sino que lo influye y es influido por él. No existe
diseño óptimo, sino que este será aquel que mejor se ajuste a cada contingencia en particular.
Mintzberg explica que en el diseño de una organización debe tenerse en cuenta el ajuste de sus
parámetros a los factores situacionales, y que cuando esto se hace, la organización selecciona la
forma estructural que más se corresponde con una organización.
✓ Destaca que las características de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de
la tecnología. El ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y complejo y esos
diferentes tipos de ambiente afectan a la organización y la forma de administrarla; en cuanto a la
tecnología, puede considerársela tanto una variable relacionada con los cambios en el ambiente,

como un componente del sistema interno de cada organización en particular. Al respecto, Mintzberg
distingue: la edad y el tamaño (condiciones propias de la organización), el ambiente, el sistema
técnico utilizado y el poder.
Teoría del caos:

Explica cómo situaciones de cambio rápidas, que requieren soluciones creativas, no pueden ser controladas
por los estándares normales.
El caos se define como una condición o situación de gran desorden y confusión. Son estados aperiódicos, de
comportamiento no predecible que aparecen en algunos sistemas dinámicos con extrema sensibilidad a la
variación en condiciones iniciales.
OM
Características de un sistema caótico:
✓ Dependencia sensitiva de condiciones iniciales: una pequeña perturbación o cambio en las
condiciones hoy genera un gran efecto en el futuro que hace que sean poco observables y
difíciles de predecir (efecto mariposa).
✓ No linealidad: las causas y los efectos de los eventos que produce el sistema no son
.C
proporcionales.
✓ Complejidad: reglas complicadas que no siempre pueden ser entendidas a través de sus
partes individuales.
DD
✓ Entropía positiva: la entropía indica el grado de desorden y que sea positiva, la tendencia al
desorden del sistema.
✓ Atractor extraño: es el equilibrio al que tiende el proceso, es estable, aunque nunca hace la
misma cosa dos veces ni al mismo ritmo, por lo tanto, parece inestable. Hace que el caos
pueda determinarse en ciertos aspectos, aunque aparente ser imprevisible ya que el atractor
LA
extraño es determinístico porque el comportamiento del sistema está definido y caótico

porque su comportamiento es impredecible.
El caos y su aplicación en las organizaciones:
FI
El caos y el desorden son propiedades intrínsecas a la organización y las perturbaciones que sufren las
organizaciones son oportunidades de creación: una organización manejada en forma caótica, estará en un
estado de revolución permanente, recibirá de buen agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para
trascender sus límites.

La teoría sugiere que los acontecimientos son impredecibles, que las irregularidades son una propiedad
fundamental de las organizaciones, donde pequeñas perturbaciones pueden tener grandes efectos y donde
el grado de desorden es alto. Por lo tanto, los gerentes no pueden basarse en sistemas, reglas y
procedimientos, sino que deben prepararse para adaptarse a lo nuevo de manera continua y atrapar
oportunidades en todas partes.
Lecciones que deja la Teoría del caos para la gerencia estratégica:
1. La planificación a largo plazo es difícil, producto de la dependencia sensitiva a las condiciones
iniciales.
2. Las empresas no alcanzan un equilibrio estable.
3. Un cambio drástico puede producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo en el
entorno.
4. Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido al grado del orden
existente dentro del caos

5. Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre.
La teoría del caos explicaría una cultura organizacional flexible ante el crecimiento y el cambio, por lo que la
cultura de una organización debe enfocarse en al busca de nuevas ideas y en adaptase a los elementos de
cambio. Lo que serviría para proteger la supervivencia de la organización bajo los cambios que depara el
futuro no predecible del negocio. También explica el abandono de la estabilidad y el control por la
innovación.
OM
.C
DD
Los Componentes del diseño organizativo:
Objetivos del diseño:
La complejidad y la incertidumbre del entorno, llevan a que las empresas emprendan procesos de cambios
LA
para hacerles frente. En muchos casos, implica modificaciones significativas en la estrategia, la estructura,
las prácticas de recursos humanos, los sistemas de información y la cultura de la organización. El diseño de
organizaciones procurará la adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación
y las funciones internas necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema.
FI
Solamente con una metodología clara que permita hacer comprender su tarea a cada uno de los integrantes
y coordinar todas entre sí, es posible obtener buenos resultados.
El objetivo es lograr es un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones adecuados a cada

situación específica y a las modificaciones del contexto. El diseño permite a las organizaciones generar
estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias del contexto y de las estrategias.
Los procesos de diseño deben:
✓ Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional, recordando que una modificación en
uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otros;
✓ Ser dinámicos y reiterativos, de modo que la organización esté en continua reformulación, siempre
autodiseñándose para adaptarse.
✓ Facilitar el aprendizaje organizacional que permite comprender mejor como deben ser los diseños.
✓ Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
✓ Permitir ajustes, e incluso la modificación radical, en los diseños existentes.
Elementos del diseño:

✓ Estrategia:
o Debemos conocer en qué mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para
establecer el diseño que permita maniobrar hacia el futuro y determinar los recursos, los
procesos y la estructura necesaria para lograrla.
o Se debe tener en cuenta
▪ El desarrollo:
• Los productos y servicios que se ofrecerán (¿qué?)
• Los clientes y mercados (¿a quién?)
• Las ventajas competitivas (¿por qué el cliente va a comprar nuestro producto?)
• Las prioridades de productos y mercados (¿dónde nos enfocaremos?)
▪ La implementación incluye a los sistemas y estructura (¿cómo realizaremos el qué,
quién y dónde?)
OM
✓ Estructura:
o Es la disposición de las partes adecuada a los objetivos que comprende su agrupamiento y el
análisis de sus relaciones.
o La estructura real es la suma de la estructura formal y la informal,
o Tipos:
.C
▪ Formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.
▪ Presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.
▪ Existente: es la que efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.
DD
▪ Requerida: es la que los individuos necesitan.
✓ Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente.
LA
✓ Gente: colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de
asegurar la optimización de los recursos humanos. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio
entre el aporte, la retribución y la capacidad de cada individuo. La verificación de desajustes permite
elaborar planes adecuados para la reducción de las incongruencias. Entre los instrumentos para ello
FI
se encuentran:
o Sistemas de evaluación del desempeño.
o Apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo.
o Procedimiento para la evaluación de roles y delimitación de tareas.

o Encuestas sobre satisfacción con el salario

o Planes para el desarrollo de carrera
✓ Tecnología: es la herramienta que permite transformar la materia prima en producto terminado y

tiene un papel fundamental en la definición de la forma que adopta una organización y actúa como
una de las limitaciones del sistema social.
Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

La visión jerárquica:
Propone una distribución estratificada de las funciones porque concibe a la organización como una
jerarquización vertical donde se diferencian los niveles de decisión y los niveles de ejecución.

Simon describe una organización como una torta de tres pisos. En el piso inferior están los procesos de
trabajo. En el medio, los procesos de toma de decisiones programadas y arriba, los procesos que se requieren
para diseñar todo el sistema, establecer objetivos y supervisar el desempeño.
Desde la visión jerárquica, la representación divide a las

organizaciones en niveles, según las características de las
decisiones que se toman en cada uno de ellos.
✓ Nivel político: asegura que la actividad de la organización

se desarrolle dentro de los límites de aceptación del ambiente
y se mantengan las condiciones de supervivencia y
crecimiento. Su actividad se concreta en la definición de
OM
políticas y el desarrollo de planes estratégicos.
✓ Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre

distribución y asignación de recursos, control de las
operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete comunicar e informar a los niveles político
y técnico.
.C
✓ Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y la
prestación de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento se encuentra protegido por la
DD
actividad de los otros niveles.
Características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

✓ Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización, más
LA
estratégica será. Las decisiones tácticas tienen un horizonte temporal más limitado (son
semiestructuradas).
✓ Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o la totalidad
de la empresa determina su carácter estratégico. Cuantas más funciones o áreas afecten, más arriba
FI
en la pirámide estará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo general se circunscriben a un área o
departamento.
✓ Factores cualitativos: las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios básicos

de conducta, creencias sociales y políticas son de orden superior respecto de aquellas en las que
predominan factores cuantitativos característicos de las decisiones tácticas.
✓ Recurrencia: esta característica pretende identificar a las decisiones recurrentes como operativas, ya
que pueden formar parte de un procedimiento o regla. Las decisiones estratégicas son de excepción,
aunque sean significativas en cuanto a su impacto sobre la organización, mientras que las decisiones
tácticas se refieren a situaciones recurrentes. No existen decisiones intrínsecamente estratégicas,
sino que es el contexto el que les aporta dicha característica.
La visión de Mintzberg:
Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son lineales.

Identifica funciones que agrupa en cinco partes:
1. Cúspide estratégica: se encarga de que la organización
cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las
personas que la controlan. (Nivel político)
2. Línea media: corresponde a aquellas actividades que

actúan como nexo entre la cabeza estratégica y el
núcleo operativo. En general, tiene los mismos roles
que el directivo de la cumbre estratégica, pero en el
ámbito de su propia unidad organizativa.
OM
3. Núcleo operativo: comprende a los miembros de la
organización que realizan las actividades relacionadas
con la transformación de los ingresos en salidas, aseguran su incorporación, los transforman en
productos terminados, los distribuyen y proporcionan apoyo directo a las funciones de ingreso,
transformación y salida.
.C
4. Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, que se
encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del ingreso en salida.
5. Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno y

DD
dan pautas para afianzar la normalización: pueden planificar, diseñar estructuras y sistemas o
capacitar a las personas.
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:
✓ Autoridad formal: esta representada en el organigrama. Proporciona una fiel representación de la
LA
división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la
organización, cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
✓ Flujos regulados: describe el uso de la normalización. Hay tres flujos: el de trabajo de operaciones, el
FI
de información y decisiones de control y el de información.
✓ Comunicación informal: actividad realizada por redes de comunicación informal, relaciones

espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo planeado y

acordado.
✓ Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen trabajar en grupos pequeños,
casi independientes, basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, los
grupos se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo del trabajo, mientras que en
los niveles de dirección suelen abarcar distintas especialidades y funciones. La organización adopta
la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente
independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel
jerárquico. Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal.
✓ Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento acerca del funcionamiento de las

organizaciones, la comprensión de los procesos de decisión (cómo se vinculan las decisiones
operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes
etapas del proceso decisorio).

La visión del proceso:
A partir de la visión sistémica, se define a la organización como un sistema que transforma (1) determinados
insumos en productos y servicios (2) que se entregan al entorno (4). Provee valor para los accionistas (5).
Existe retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competencia también provee
sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social, económico y político
(9). Mirando hacia adentro de la organización, observamos funciones o subsistemas (10), que existen para
convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa como mecanismo de
control (11) que interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación.
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos.
OM
.C
DD
LA
Dinámica de la estructura y los procesos:

El sistema organizacional puede ser analizado desde un punto de vista estructural, por un lado, y de los
FI
procesos por el otro.

Niveles:
• Funcional: enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Es representado con el organigrama

y puede asimilarse al esqueleto. Ayuda a entender en qué parte de la organización está localizada la
gente y qué tareas realiza.
• Procesos: el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama. Permite
comprender el flujo de trabajo (procesos de facturación, de diseño de nuevos productos, etc.) y cómo
se hace. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y
externos.
• Puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos. Estudia los mecanismos de reclutamiento de
personas, las responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos.

OM
UNIDAD 2
.C
Cap. II: Diseño de las organizaciones eficientes.
Mecanismos coordinadores
DD
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas áreas y el logro
de la coordinación entre estas tareas.
Hay cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras en que las organizaciones coordinan su
trabajo (elementos básicos de la estructura):
LA
✓ Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso

de comunicación informal. El control del trabajo descansa en las manos
de los que lo efectúan. Es naturalmente usado en las organizaciones
más simples (por ejemplo, pocas personas en un taller de cerámica),
FI
pero también en las más complejas (por ejemplo, trabajos cuyo

conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo, donde el
éxito de la empresa depende primeramente de la habilidad de los
especialistas en adaptarse entre ellos)

✓ Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma

la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para
ellas y supervisando sus acciones. (organizaciones que sobrepasan su
estado más simple)
✓ Estandarización de los procesos de trabajo: los contenidos

del trabajo están especificados o programados. Puede
llevarse a grandes extensiones de las organizaciones.

✓ Estandarización de producciones de trabajo: el resultado del trabajo está especificado. La
coordinación entre tareas es predeterminada.
✓ Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados

cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Comúnmente el trabajador es capacitado antes de unirse a la organización.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más

complicado, los medios preferidos de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión
directa o estandarización, preferiblemente de procesos de
OM
trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo
finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las
organizaciones mezclan los cinco mecanismos.
.C
Bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre otros. Los
cinco mecanismos son sustituibles, ya que la organización puede reemplazar uno con otro. La mayoría de las
organizaciones generalmente mezcla los cinco.
DD
La organización en cinco partes
Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las
LA
interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Por eso se
describe a la organización con imágenes.
Podemos desarrollar un diagrama considerando las diferentes partes que componen la organización y la
gente que contiene cada una.
FI
✓ Núcleo operativo: operarios que ejecutan el trabajo

básico de producir los productos y brindar los servicios.
Son en su mayoría autosuficientes y coordinan a través
del ajuste mutuo. Tienen 4 funciones específicas:

▪ Aseguran los insumos para la

producción.
▪ Transforman los insumos en producción.
▪ Distribuyen las producciones
▪ Proveen apoyo directo.
El núcleo operacional es el corazón de toda la
organización.
✓ Cumbre estratégica: Encargada de que la organización cumpla su misión de manera efectiva y
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la
organización. Incluye a todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización: el director general y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales,
como así también aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia. Tiene 3 tipos de
obligaciones:

▪ Supervisión directa: los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo,
autorizan decisiones importantes, etc.
▪ La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con

su ambiente)
▪ Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como

una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. La formulación de la
estrategia involucra la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas
consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con él.
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable

discreción y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo
OM
preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.
✓ Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea
media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto
quienes tienen la autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que
hemos llamado supervisión directa.
.C
El gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por
encima y por debajo de él. Recoge información “retroalimentada” en el desempeño de su propia
DD
unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el
proceso. También interviene en la corriente de decisiones.
✓ Tecnoestructura: Los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos
analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla
LA
o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la
tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Influye
indirectamente sobre el núcleo operativo. En una organización totalmente desarrollada, la
tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía.
FI
Tipos de analistas de control:
o Analistas de trabajo: estandarizan los procesos de trabajo.

o Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.
o Analistas de personal: estandarizan destreza,
✓ Staff de apoyo: Suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional,

proveen servicios indirectos a la empresa. Ejemplo: en una universidad la fotocopiadora de la
Universidad, en bufete, la biblioteca. Una empresa puede ser el comedor o cafetería, recepción.
Influye indirectamente sobre el núcleo operativo.
Nivel Medio o Gerencia intermedia: comprende a los gerentes de línea media, los analistas
(tecnoestructura) y staff de apoyo.
Administración: comprende a los gerentes de la cumbre estratégica y la línea media.

El funcionamiento de la organización.
a) Flujo de Autoridad Formal:
Representa la organización como un sistema de autoridad formal.
La corriente de poder formal bajando por la jerarquía.
Tenemos el Organigrama superpuesto al diagrama de Mintzberg.
b) Flujo de actividad regulada:

Trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes
OM
e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada
apoyada en los resultados y de información y asesoramiento
llegando desde los lados a las tomas de decisiones.
.C
c) Flujo de comunicación informal:
Enfatiza el papel del ajuste mutuo. Tenemos un sociograma, que indica
que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que
DD
las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación.
LA
d) Flujo de constelaciones de trabajo:

La gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada
constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel
FI
en la jerarquía.
e) Flujo de procesos de decisión ad-hoc:


Diseño de posiciones individuales.
Parámetros de diseño
OM
.C
DD
LA
FI
1) Especialización de tarea:
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:

1. Especialización horizontal de la tarea vs. Ampliación horizontal de tarea.

a. Especialización horizontal de la tarea: es la amplitud o alcance (cuantas tareas
diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o angosta cada una de
estas tareas). Es la forma predominante de división de trabajo. Aumenta la repetición
en el trabajo, facilitando su estandarización. Las producciones pueden ser producidas
en forma más uniforme y eficiente. También centra la atención en el trabajador, lo
que facilita el aprendizaje. Permite que el individuo corresponda al trabajo.
2. Especialización vertical de tarea vs. Ampliación vertical de tarea.

a. Especialización vertical de la tarea: se relaciona con la profundidad, con el control
sobre el trabajo. Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
Cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal, se estrecha
la perspectiva del trabajador, haciéndose difícil relacionar su trabajo con el de otros.

Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a aun gerente con la visión general
necesaria para coordinar el trabajo por supervisión directa o a un analista que lo
puede hacer por estandarización. Así las tareas deben ser a menudo especializadas
verticalmente, porque son especializadas horizontalmente.
OM
.C
DD
LA
FI

2) Formalización del comportamiento

Parámetro que representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en
tres formas:
o Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripción de la tarea.
o Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso
de las órdenes de una imprenta.

o Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones
contenidas en los manuales de política.
La formalización del comportamiento conduce a la especialización vertical de tareas, ya que el poder
de cómo debe ser hecho el trabajo pasa de él a la persona que diseña las especificaciones, a menudo
un analista en la tecnoestructura.
La formalización también está relacionada con la especialización horizontal: las más estrechas tareas
no especializadas son las más simples, la más repetitivas, y las más sujetas a altos grados de
formalización.
¿Por qué formalizar el comportamiento?
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecirla y
OM
controlarla, como así también para coordinar actividades.
La estandarización del contenido del trabajo es un mecanismo coordinador muy ajustado, por lo que
la formalización del comportamiento es usada cuando las tareas requieren coordinación precisa y
cuidadosamente predeterminada.
La formalización del comportamiento también es usada para asegurar la consistencia mecánica que
.C
conduce a la producción eficiente. Las tareas son especializadas en la dimensión horizontal para
lograr repetición: impone los procedimientos más eficientes. Además, asegura la imparcialidad a los
clientes.
DD
LA
FI

Formas de estructura burocráticas y orgánicas

Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación
son llamadas burocráticas.
Características:
✓ Existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas y oficiales, que generalmente están ordenadas por
reglas, leyes o regulaciones administrativas.
✓ Los principios de la jerarquía de la oficina y de niveles de autoridad graduada significan un sistema
firmemente ordenado de superior y subordinado en el que hay una supervisión de las oficinas inferiores
por las superiores.
✓ El gerente de la moderna oficina se basa en documentos escritos que son guardados en su forma
original o en bosquejo.

✓ La gerencia de oficina, presupone capacitación completa y experta.
✓ La gerencia de la oficina sigue reglas generales, que son más o menos estables, más o menos
exhaustivas y que pueden ser aprendidas. El conocimiento de estas reglas representa un aprendizaje
técnico especial que poseen los funcionarios.
Estructura burocrática: su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia,

estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas, y ya sea o no centralizado).
Estructura orgánica: se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinación en el
ajuste mutuo o la supervisión directa. Hay ausencia de la estandarización.
Formalización del comportamiento por partes de la organización:
OM
Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene. Puede haber diferencias considerables en la formalización del
comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización.
✓ El núcleo operativo, tiene condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo que lleva
a la estructura más burocrática → hay una formalización del comportamiento.
.C
✓ En la línea media, el trabajo se convierte en menos repetitivo y menos formalizado. El gerente
más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí y
DD
aquellos más alejados operarían en las condiciones más orgánicas. Puede haber variaciones
en la formalización a un nivel dado de la jerarquía, dependiendo del trabajo en la unidad
supervisada y las condiciones fronterizas que enfrenta.
✓ En la cumbre estratégica, el trabajo es menos programado y hay condiciones altamente
orgánicas.
LA
✓ En el staff de apoyo, las unidades que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo
repetitivo tienden a ser altamente formalizadas. En contraste, hay unidades donde poco
trabajo puede ser formalizado y hay una estructura relativamente orgánica.
FI
✓ En la tecnoestructura, aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo tienen muchas

reglas y procedimientos bastantes formalizados.
Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrática como la orgánica

a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructuras opuestos
para ejecutar tareas especiales.
3) Capacitación y adoctrinamiento:
Capacitación:
• Se refiere al proceso por el cual se enseña los conocimientos y destrezas relacionados con
el cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo profesional.
• Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas están altamente
racionalizados, la organización los factorea en tareas simples y fáciles de aprender (no
especializadas) y luego confía en la formalización de comportamiento para lograr
coordinación.

• Trabajo artesanal: el trabajador asume el rol de “aprendiz” bajo un “maestro”, que antes
aprendió la tarea de la misma forma. Los conocimientos no están registrados como
conocimiento formal.
• Trabajo profesional: el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas
requeridas han sido especificadas y el individuo puede ser capacitado antes de empezar a
trabajar.
o Los profesionales son capacitados durante largos períodos de tiempo, aún antes
de asumir sus posiciones. Generalmente ésta tiene lugar fuera de la organización,
a menudo en la universidad. La responsabilidad de la capacitación ya no recae en
la tecnoestructura, sino en algún tipo de asociación profesional que puede usar la
universidad como su terreno de capacitación.
• La capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador
OM
“estandarización de destrezas”
Adoctrinamiento:
• Es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
• Es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente
socializa sus miembros para su propio beneficio.
.C
• Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento fuera de sus propias
fronteras, como parte de la capacitación profesional.
• Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las
DD
tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.
Capacitación y adoctrinamiento por partes en la organización:

La capacitación es más importante donde las tareas son complejas ya que involucran difíciles, aunque
LA
especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados, conjuntos de conocimientos.

El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura
e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella. Algunas organizaciones también
hacen uso extensivo en el núcleo operativo porque sus operarios ejecutan tareas delicadas o trabajan
FI
en lugares remotos.
Ambos son usados en muchas de las unidades del staff. Mucho del trabajo tecnocrático de la
organización es profesional por naturaleza. Involucra complejas destrezas y conocimiento que

pueden ser aprendidos formalmente.

En los rangos gerenciales (línea media y cumbre estratégica), el trabajo es complejo, pero noes bien
comprendido, y así la capacitación formal no es eminente. La capacitación no es considerada un
parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica o línea media, aunque las organizaciones
si tratan de usar breves programas de “desarrollo ejecutivo” donde pueden enseñarse destrezas y
conocimiento específicamente administrativo.
Relacionando los parámetros de diseño de posición:

Hay dos tipos diferentes de posiciones:

1. No calificada: el trabajo el altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto
en la dimensión horizontal como en la vertical y es coordinada y controlada por la directa
formalización del comportamiento.
2. Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la dimensión
vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. Es horizontalmente
especializada y la coordinación es lograda or la estandarización de destrezas en extensivos
programas de capacitación, generalmente dados fuera de la organización.
Dependiendo del trabajo en cuestión, la organización puede controlarlo directamente a través de

sus propios procedimientos y reglas o lograr el control indirecto contratando profesionales
debidamente capacitados. En la formalización, el control del trabajo está con los diseñadores de
OM
las normas de trabajo. En el caso de la capacitación, el control es dejado a cargo del profesional;
pero también es ejercido por aquellas agencias exteriores que otorgan la capacitación y
establecen las normas profesionales.
Diseño de la Superestructura
.C
Dadas las necesidades totales de la organización (metas que alcanzar, misiones que cumplir), el diseñador
bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Es un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades
DD
generales a tareas específicas. Se combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización
deseado y determina cuan formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir. Se construye la superestructura, determinando que tipos y cuantas
posiciones deben ser agrupadas en unidades de primer orden y luego que tipos y cuantas unidades deben
ser agrupadas en unidades aún más extensas, hasta que se complete la jerarquía. Este último paso es un
LA
procedimiento “de abajo hacia arriba” de tareas específicas a la jerarquía total.

Pocas veces se lleva a cabo así este procedimiento, ya que se procede con conocimiento de estructuras
pasadas (rediseño organizacional). En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo,
FI
procede de abajo hacia arriba.
Agrupamiento de unidades

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Puede tener cuatro
efectos importantes:
1. El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Es
nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el
encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad
formal. Así el agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo
coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.
2. El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño.
4. El agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir recursos y para facilitar su supervisión
directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes,
siendo así puestos en estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.

El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores – la supervisión
directa y el ajuste mutuo – y puede formar la base de un tercero – la estandarización de producciones – al
proporcionar medidas comunes de desempeño.
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de la unidad, pero crea problemas de coordinación
entre unidades. Cada unidad se vuelve diferenciada en sus varias orientaciones (metas, perspectivas de
tiempo, etc.). Cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios
problemas, separándose más agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento
de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
Bases para el agrupamiento:
OM
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza: las posiciones son agrupadas de acuerdo a los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función: las unidades pueden estar basadas en el proceso o
actividad usados por el trabajador.
a. A menudo el sistema técnico es la base para el agrupamiento de proceso.
.C
b. El trabajo también puede ser agrupado de acuerdo con su función básica en la organización.
3. Agrupamiento por tiempo: los grupos se forman de acuerdo a cuando es el hecho del trabajo.
DD
Diferentes unidades hacen el mismo trabajo, de la misma forma, pero en diferente tiempo.
4. Agrupamiento por producción: las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen
o los servicios que brindan.
LA
5. Agrupamiento por cliente: grupos formados para tratar con distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por lugar: los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en
que opera la organización.
FI
Escenciales:
1. Agrupamiento de mercado (fines): incluye las bases de producción, cliente y lugar.

2. Agrupamiento funcional (medios): incluye las bases de conocimiento, destreza, proceso de trabajo y
función.
El agrupamiento por tiempo, cae dentro de cualquiera de las dos categorías.
Criterios de agrupamiento:
1. Interdependencia de la corriente de trabajo:
• Implica que las diferentes unidades de trabajo pueden coordinar básicamente la forma en
que se ejecuta el trabajo. Una misma corriente de trabajo no se puede dividir en unidades
porque si lo dividimos en distintas unidades implicaría que el trabajo se vuelva más difícil.
• El agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente
de trabajo. Este tipo de agrupamiento crea lo que algunos investigadores llaman “tarea
psicológicamente completa”. Cuando una tarea es dividida entre diferentes unidades, la

coordinación se vuelve mucho más difícil. Trabajadores y gerentes con diferentes lealtades
son llamados a cooperar. Como ellos a menudo no pueden, los problemas deben ser
manejados más alto en la jerarquía, por gerentes sacados de la corriente de trabajo.
• Hay tres tipos de interdependencias conjuntas (involucran solo el uso común de recursos):
i. Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima.
ii. Recíproca: el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atrás entre tareas. Es más
complejo y costoso.
iii. Residuales: un agrupamiento no puede contener toda la interdependencia. Esta debe
ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo que necesita la construcción
de una jerarquía.
• Las unidades básicas están formadas para manejar interdependencia recíproca, si la hay. Si
OM
no la hay, son formadas de acuerdo con interdependencia secuencial. Si no hay ninguna de
las dos anteriores, las unidades son formadas de acuerdo con los procesos comunes.
• La organización diseña los grupos de nivel inferior para contener las principales
interdependencias recíprocas; los grupos de orden superior son formados para manejar as
interdependencias secuenciales que quedan; y los grupos finales, se forman para manejar las
.C
interdependencias conjuntas que resten.
2. Interdependencias de procesos: son interdependencias relacionadas con la especialización, que

DD
favorecen el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar
las interacciones de proceso, aun a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo. Cuando
especialistas similares son agrupados juntos, ellos aprenden unos de otros y se vuelven más hábiles
en su trabajo especializado.
LA
3. Interdependencia de escala: los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente (se relaciona con la economía a
escala). Esto alienta la especialización de proceso.
FI
4. Interdependencias sociales: se relaciona con las relaciones sociales que acompañan al trabajo hecho.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de
interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala y los factores “subjetivos” de
personalidad y necesidad social.

Agrupamiento por función:

Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de
diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional alienta la especialización, pero carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Las estructuras funcionales impiden tanto el
ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de la unidad por el gerente.
La estructura es incompleta: deben encontrarse medios de coordinación adicionales
Las estructuras formales son especializadas. Cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser
burocráticas, su trabajo tiende a ser más formalizado y eso requiere una estructura administrativa más
elaborada (más analistas para formalizar el trabajo, y en la jerarquía, más gerentes para coordinar el trabajo
a través de unidades funcionales).

Las estructuras burocráticas (con operarios no calificados) confían más en las bases funcionales para el
agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido.
Prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar la formalización del trabajo,
incluyendo la proliferación de reglas. De esta manera, las relaciones son racionalizadas y coherentes.
Agrupamiento por mercado
La estructura de mercado es menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o
repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad
de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregase fácilmente nuevas
unidades y suprimirse antiguas.
La estructura de mercado tiene más desperdicio de recursos que la función, ya que debe duplicar personal
OM
y equipo o sino perder ventajas de la especialización. A causa de menor especialización funcional, no puede
sacar ventaja de las economías de escala.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de
trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Las interdependencias de trabajo son las
significativas y no pueden ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas
en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Si la corriente
.C
de trabajo es irregular, si la estandarización puede fácilmente contener interdependencias de corriente de
trabajo, o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organización debe buscar las
ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento.
DD
El agrupamiento en diferentes partes de la organización
Agrupamiento de primer orden:
LA
• Posiciones individuales en unidades (del agrupamiento de orden superior).

• Corresponde al agrupamiento de operarios, analistas y miembros del staff de apoyo como individuos
en las unidades básicas de trabajo.
• Los operarios, analistas y staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades
FI
respectivas en primera instancia.

Agrupamiento de orden superior:
• Las unidades en unidades mayores.

• Corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.

• Los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común.
Rellenando la superestructura
Sistemas de planeamiento y control
Planeamiento:
• El propósito de un plan es especificar una producción deseada – un estándar- en algún

momento futuro.
• Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costo y ritmo de las
producciones, como así también sus características específicas
Control:

• El propósito del control es apreciar si el estándar planificado se ha logrado o no.
Los sistemas de planeamiento y control son diseñados en la tecnoestructura.

Hay dos tipos:
• Control de desempeño:
o Se dedica a la regulación del comportamiento general.
o Se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho.
o Mide los resultados de toda una serie de acciones.
o Es un medio puro de estandarizar producciones.
o Propósitos:
OM
▪ Regular los resultados generales de una unidad dada.
▪ Medir: señalan cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado.
Permite la intervención de gerentes de nivel superior y la toma de acciones
correctivas.
▪ Motivar: pueden ser usado para lograr un desempeño superior.
o Los objetivos, presupuestos, planes operativos y varios otros tipos de normas
.C
generales son establecidos para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente
en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por
el Sistema de Información Administrativa.
DD
o Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las normas de
producción para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas
o no.
o El control de desempeño se ocupa de los resultados generales para períodos de
LA
tiempo dados, no de decisiones o acciones específicas en puntos específicos del

tiempo.
o Tiene influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas
generales que el que decide debe guardar cuando toma decisiones.
FI
o Es usado en las unidades que están agrupadas sobre la base de mercado: a causa de
haber poca interdependencia entre unidades, la coordinación requiere la regulación
del comportamiento, no de las acciones.
o

• Planeamiento de la acción:
o Esta orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar.
o Busca regular acciones específicas.
o Usa los resultados obtenidos del control de desempeño para hacer cambios.
o Se asemeja a un parámetro de diseño de formalización del comportamiento.
o No necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema
de agrupamiento.
o Especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar nuevos
productos, construir nuevas fábricas, etc.)
o Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades
individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
o Por su imposición de decisiones específicas:

▪El control de desempeño Impone normas generales de desempeño sobre un
período de tiempo, sin referencia a acciones específicas.
▪ El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser
ejecutadas en momentos específicos.
▪ La formalización del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son ejecutadas.
o En el límite el planeamiento de acción se convierte en formalización del
comportamiento: el plan puede controlar hasta los detalles más pequeños.
o Surge como medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una
organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada
como un sistema integrado.
OM
Dispositivos de enlace:
Luego de que todas las posiciones individuales han sido diseñadas, la superestructura construida y los
sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar, quedan importantes interdependencias. Por
ello, la organización debe volverse al ajuste mutuo para la coordinación.
.C
Las organizaciones desarrollaron un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos
y que pueden ser incorporados a la estructura formal:
1. Posiciones de enlace:
DD
• Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, es establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales.
• La posición no lleva autoridad formal, pero emerge como un centro nervioso de la
LA
organización con considerable poder (informal).
2. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes:

• La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse.
FI
• El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente que se

reúne regularmente para discutir temas de interés común.
3. Gerentes integradores:

• Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que pueden suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización
puede designar un gerente integrador: una posición de enlace con autoridad formal.
• El poder formal del gerente integrador incluye algunos aspectos de los procesos de decisión
que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el
personal del departamento. Para controlar su comportamiento, el gerente integrador usa su
autoridad de decisión y sus poderes de persuasión y negociación.
4. Estructura matricial:
• Usando esta estructura, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra;
elige ambas. La organización establece una estructura de autoridad dual, sacrificando el
principio de unidad de mando.
• Responden a dos autoridades:

▪ Supervisor funcional: se centra en la contratación, formación y gestión de
personas en su área de especialización.
▪ Supervisor de proyectos: atiende a la consecución de los objetivos de sus
proyectos o el desarrollo de productos específicos.
• Diferentes gerentes de línea son igual y conjuntamente responsables por las mismas
decisiones y se ven forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen. Se crea un
delicado equilibrio de poder. Ambos gestionan su trabajo con aplicaciones colaborativas
como gestión y planificación de proyectos online.
• Es usada en organizaciones adultas.
• Tipos:
i. Permanente: las interdependencias permanecen más o menos estables y así lo hacen
las unidades y gente en ellas.
OM
ii. Cambiante:
▪ Aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de
mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
▪ Es usada para trabajo de proyecto, donde las producciones cambian
frecuentemente. La organización opera como un conjunto de grupos de
proyecto, que obtienen sus miembros de los departamentos funcionales, que
.C sirven varios propósitos de “economía doméstica”.

▪ Sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con
autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades
DD
funcionales) sobre sus miembros. Los directores de fuerza de tarea toman su
lugar al mismo tiempo que los gerentes funcionales, compartiendo el poder
equitativamente entre ellos.
• Ventajas:
LA
i. Se permite aumentar enormemente la productividad de las empresas, debido a esta

especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas.
Las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos.
ii. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir
FI
con los requisitos de los proyectos.

iii. Creación de equipos multidisciplinares. Mientras que, en las estructuras meramente
funcionales o departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas,
en la matricial todos los empleados están constantemente relacionados entre sí, con

una unidad de trabajo que les une: el proyecto.

iv. Se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos, se comparte información y
recursos, y se amplían habilidades, enriqueciendo así a todo el talento de la empresa.
v. Se manejan mejor los problemas y objetivos complejos.
vi. Promueve la comunicación fluida y el uso de metodologías ágiles. Todo es más fluido,
se eliminan barreras burocráticas y el interés se centra exclusivamente en sacar
adelante el proyecto con éxito.
• Des ventajas:
i. Suelen toparse con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos
de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo,
deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La
adecuada y constante relación con todos los colaboradores será una de las llaves para
mantener el control del proyecto.

ii. Existe el riesgo de que se generan luchas de poder que pongan en peligro al proyecto.
Cada uno tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de todo, está
el interés final del cerrar el proyecto de manera exitosa en su conjunto. Debe existir
equilibrio de intereses.
iii. Es importante que la figura de Director de Proyectos se profesionalice. En un
momento de crisis, no es sencillo saber atajar la incertidumbre que se genere en el
proyecto. El conocimiento de técnicas y la experiencia son aspectos que aseguran la
implementación a tiempo de los cambios necesarios.
Desenredando la descentralización
OM
• Centralización:
o Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización.
o Es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Todas las
decisiones son tomadas por una persona.
o Las decisiones se implementan a través del mecanismo coordinador denominado supervisión
directa.
.C
Descentralización:
o El poder está dispersado entre mucha gente.
DD
o Existen causas de porque el poder de toma de decisiones en una organización debe estar
descentralizado.
Causas por las que se debe descentralizar el poder en una organización:

LA
✓ No todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro.

✓ Se produce un estado llamado “recargo de información”: cuanta más información trata de recibir el
cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente.
✓ Permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales.
FI
✓ Es un estímulo para la motivación: la organización puede atraer y retener personas inteligentes y

creativas, y utilizar su iniciativa, solo si les da considerable poder en la toma de cisiones.

Pasos en un proceso de toma de decisiones
1. Obtener información sin efectuar comentarios.

2. Procesar esa información aconsejando.
3. Hacer la elección.
4. Autorizar en otra parte la elección.
5. Ejecutar lo que en realidad se hace.
Conclusión de los pasos
✓ El poder de un individuo está determinado por su control sobre los pasos mencionados.

✓ Cuando controla todos los pasos, su poder es maximizado y el proceso más centralizado.
✓ A medida que otros intervienen en los pasos, él pierde poder y el proceso se vuelve descentralizado.
✓ Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controlo solo el
efectuar la elección. En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba y a los que la ejecutan abajo.
✓ EL CONTROL SOBRE EFECTUAR LAS ELECCIONES NO CONSTITUYE NECESARIAMENTE
CENTRALIZACIÓN CERRADA.
Tipos de descentralizaciones
✓ Horizontal: El poder se delega a integrantes de la tecnoestructura, staff de apoyo o integrantes del
OM
núcleo operativo. Quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.
o El poder recae en un solo individuo.
o El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que
tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
o El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
o El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.
✓ Vertical:
.C
o El poder se delega descendiendo por la cadena de autoridad formal desde la cumbre
estratégica a la línea media.
DD
Además, pueden ser
✓ Selectiva: El poder sobre diferentes decisiones recae en distintos lugares de la organización.
✓ Paralela: Dispersión del poder para muchas decisiones en el mismo lugar de la organización.
LA
✓ Limitada: Sólo se descentraliza algunas decisiones.

✓ Ilimitada: Se descentralizan todas las decisiones.
Centralización horizontal y vertical

FI
✓ El poder de decisión está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la

organización.
✓ El mecanismo coordinador es la supervisión directa.
✓ El agrupamiento es funcional.

✓ Estructura Simple.
Descentralización Horizontal limitada selectiva

✓ Los analistas (tecnoestructura) juegan un papel preponderante al tomar decisiones sobre la
estandarización de procesos de trabajo.
✓ Pierde poder la supervisión directa.
✓ El mecanismo coordinador es la estandarización de procesos de trabajo.
✓ Se encuentra centralizada en la dimensión vertical.
✓ El agrupamiento es funcional.
✓ Burocracia Mecánica.

Descentralización Vertical limitada paralela
✓ En los gerentes está delegado una gran cantidad del poder formal.
✓ El mecanismo coordinador es la estandarización de producciones.
✓ Se encuentra centralizada en la dimensión horizontal. (cumbre estratégica)
✓ El agrupamiento es de mercado. Otorga el poder que se necesita para funcionar de manera casi
autónoma.
✓ Forma Divisional.
Descentralización Vertical y Horizontal Selectiva

✓ Se descentraliza en las dos dimensiones. Verticalmente el poder es delegado a constelaciones de
OM
trabajo y horizontalmente se hace uso selectivo de expertos.
✓ El mecanismo coordinador es el ajuste mutuo.
✓ El agrupamiento es funcional y de mercado.
✓ Adhocracia.
.C
Descentralización Vertical y Horizontal
✓ El poder de decisión está concentrado en el núcleo operativo (hospitales, universidades, etc.)
✓ El mecanismo coordinador es la estandarización de destrezas.
DD
✓ Mucha capacitación y adoctrinamiento.
✓ El agrupamiento es funcional y de mercado.
✓ Burocracia Profesional.
LA
FI

✓ La cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede retener el
control sobre la toma de decisiones, esto lo logra cuando se confía en la supervisión directa para

coordinar. en la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la configuración
llamada ESTRUCTURA SIMPLE.
✓ La tecnoestructura ejerce su tendencia hacia la estandarización, especialmente por la de procesos de

trabajo, la forma más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. esto equivale a una
tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. en la medida que las condiciones favorecen
esta tendencia, la organización se estructura como una BUROCRACIA MECÁNICA.
✓ Los miembros del núcleo operativo buscan minimizar la influencia de los administradores sobre su
trabajo, es decir, promueven la descentralización horizontal y vertical. Cuando tienen éxito, trabajan
en forma relativamente autónoma, logrando la coordinación que sea necesario a través de la
estandarización de destrezas. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la
OM
organización se estructura como una BUROCRACIA PROFESIONAL.
✓ Los gerentes de la línea media también buscan autonomía, pero deben lograrla de una manera muy
diferentes, extrayendo poder de la cumbre estratégica hacia abajo y, si es necesario, desde el núcleo
operativo hacia arriba, para concentrarlo en sus propias unidades. En efecto, favorecen la
descentralización vertical limitada, Como resultado, ejerce una tendencia a dividir la estructura en
.C
unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias tendencias siendo restringida la
coordinación a la estandarización de sus producciones. En la medida en que las condiciones
favorecen esta tendencia, resulta la FORMA DIVISIONAL.
DD
✓ El staff de apoyo gana la mayor influencia en la organización no cuando sus miembros son autónomos
sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisión, debido a su pericia. Esto sucede cuando
la organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de coordinar dentro de
y entre ellas mismas por ajuste mutuo. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia
LA
por colaborar, la organización adopta la configuración de ADHOCRACIA.
Cap. VI - Mitzberg
FI
Ajustando el diseño a la situación.

Efectividad organizativa:
✓ Hipótesis de congruencia: la estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores

situacionales y los parámetros de diseño.

✓ Hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los
parámetros de diseño.
✓ Hipótesis de configuración ampliada: La estructura efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia. (Surge de las dos hipótesis anteriores)
Factores situacionales o de contingencia: son estados o condiciones organizativas que están asociadas al
uso de ciertos parámetros de diseño.
1. Edad y dimensión de la organización:
✓ Primera hipótesis: cuanto más antigua es la organización, más formalizado va a ser su

comportamiento. A medida que envejece una organización, se va agrandando, el trabajo es más
repetitivo y se vuelve más predecible y formalizado. De esta manera la organización se vuelve

burocrática. Cuando la organización es más chica, la estructura es más informal y hay menos
burocracia. Cuando la organización es más grande, la estructura se formaliza y se vuelve más
burocrático.
✓ Segunda hipótesis: la estructura refleja la antigüedad de la organización. Hay una relación entre la
edad de la industria y la especialización de la tarea.
✓ Tercera Hipótesis: cuanto mayor o más grande es una organización, más elaborada es su estructura.
Hay más especialización de la tarea. Las unidades están más diferenciadas y todo lo que es el
componente administrativo está más desarrollado. Origina la especialización en las tareas. Aumenta
el volumen de producción y la cantidad de empleados. Una organización más grande tiene que usar
mayores dispositivos de coordinación porque cuando hay más jerarquía, tiene que coordinar a través
de la supervisión directa pero también debe sumar la formalización del comportamiento, usando la
OM
estandarización de los procesos de trabajo y sistemas de planeamiento y control.
✓ Cuarta hipótesis: cuanto mayor es la organización, mayor es la dimensión promedio que tienen sus
unidades. Porque la organización cuando crece necesita tener más empleados y cuanto más
empleados tiene, necesita más gerentes que los supervisen.
.C
✓ Quinta Hipótesis: cuanto mayor es la organización, más formalizado es su comportamiento. Se repite
el comportamiento y todo se vuelve más predecible. Especialización, incorporación de reglas de
procedimientos y mayor uso de comunicación formal.
DD
2. Sistema técnico:
Son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones.
Clasificaciones:
LA
• Simple no regulador:
o Son sistemas simples y sencillos de aprender que lo pueden dominar las personas
llevándolos a cabo en diferentes formas y tiempos.
o Estructura simple.
FI
• Regulador, pero no automatizado ni sofisticado:

o Son sistemas que provocan que las personas dependan de ellos; como las
producciones continuas. Es decir que estos sistemas regulan su actividad no pudiendo

ser alterados en su funcionamiento.

o Estandarizan las actividades.
o Burocracia mecánica.
✓ Sexta hipótesis: cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado

va a ser el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo
operativo. El sistema técnico se vuelve más regulador cuando el trabajo está
divido en tareas simples pero especializadas. Como están especializadas, se
formaliza el comportamiento, porque todo se vuelve rutinario y predecible.
• NO Regulador o sofisticado:
o Son sistemas que necesitan de un conocimiento o estudio previo por parte de las
personas. Si bien y quizás puedan llevarse a la práctica fácilmente, su interpretación
necesita de conocimiento de las personas que los utilizan.

o Burocracia profesional. Adhocracia (trabajan por proyectos de trabajo).
✓ Séptima hipótesis: cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más elaborada

es la estructura no operativa, específicamente, cuanto mayor y más
profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva. Cuando el
staff de apoyo está más especializado, hay mayor descentralización selectiva.
Estos profesionales van a tener que coordinar su trabajo, a través de los
dispositivos de enlace. Es necesario usar el staff de apoyo para hacer el trabajo.
• Divisible:
o Son semejantes a los sistemas reguladores de las burocracias mecánicas. Solo que se
OM
llevan a cabo en diferentes divisiones dentro de una organización.
o Forma divisional.
• Muy sofisticado, automatizado:

o Son los sistemas que hacen peligrar el trabajo de las personas debido a que la
automatización sofisticada provoca que pocas personas puedan efectuar el trabajo de
.C
muchas.
o Adhocracia administrativa
DD
✓ Octava hipótesis: la automatización del núcleo operativo transforma una
estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica. Esto provoca
que pocas personas puedan hacer el trabajo de muchas. Hay sistemas técnicos
automatizados que son sofisticados que requieren a muchos especialistas del staff
de apoyo, lo que hace que estos últimos se comuniquen de manera informal entre
LA
ellos.
3. Ambiente:
FI
Es lo que rodea a la organización.


Dimensiones:
• Estabilidad: el ambiente de una organización varia de estable a dinámico (impredecible).
• Complejidad: el ambiente de una organización varía de simple a complejo. La dimensión
complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensión del
trabajo.
• Diversidad de mercado: los mercados de una organización pueden variar de integrado a
diversificado. Afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la diversidad del
trabajo a ser hecho.
• Hostilidad: el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es
influida por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno,
etc. y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes hostiles son típicamente
dinámicos. La hostilidad afecta a la estructura a través de las variables intermedias de la
OM
velocidad de la respuesta necesaria.
✓ Novena Hipótesis: cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. La

organización no puede predecir fácilmente su futuro y no puede confiar en la estandarización para la
coordinación y debe buscar un mecanismo más flexible y menos formal (supervisión directa o ajuste
mutuo).
.C
✓ Décima Hipótesis: cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura.
DD
LA
FI

✓ Onceava Hipótesis: cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su

propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La organización que puede
identificar mercados diferentes estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre
esta base y darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan
a sus propios mercados.

✓ Doceava Hipótesis: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
✓ Decimotercer Hipótesis: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a

descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
OM
.C
DD
4. Poder:
✓ Decimocuarta Hipótesis: cuanto mayor el control externo de la organización, más
centralizada y formalizada su estructura. Cuando dos organizaciones son de la misma edad y
dimensión, usan el mismo sistema técnico y operan en el mismo ambiente, la estructura que
LA
tenga mayor control externo será mas centralizada y más formalizada. La centralización de
poder a nivel de la sociedad conduce a la centralización de poder a nivel organizativo y a la
burocratización en el uso de tal poder.
✓ Decimoquinta Hipótesis: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar

FI
estructuras que son excesivamente centralizadas.
✓ Decimosexta Hipótesis: la moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aún
cuando es inapropiada.

Configuraciones tradicionales
Estructura Simple
✓ Es la forma espontánea que el emprendedor da a su negocio en la etapa fundacional, y que mantiene
mientras el tamaño y la situación de la empresa lo permitan.
✓ Es la forma habitual de las empresas jóvenes y de tamaño reducido.
✓ La comunicación fluye informalmente.
✓ Características:
o Estructura:
▪ Simple: Se distingue por no ser elaborada: es la “no estructura”.

▪ Informal: La asignación de funciones y las relaciones son informales.
▪ Flexible
▪ Poca línea media. No hay desarrollo de mandos medios.
▪ Un solo líder: Las decisiones importantes competen al empresario que concentra el
poder, lo que deriva en un estilo de conducción personalista que favorece más la
lealtad que el desempeño efectivo. El empresario gerente tiende a tener un amplio
alcance de control porque todos los empleados le reportan directamente
▪ Supervisión directa: La coordinación de las actividades se limita a la supervisión
directa: no hay planeamiento ni otros procedimientos formales, y el control de las
actividades proviene principalmente de los clientes. Se hace uso mínimo del
planeamiento y capacitación.
▪ Hay poca especialización: la diferenciación de unidades, si existe, se hace sobre una
OM
base funcional débil.
▪ Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo. Estos son empleados por
contrato cuando se necesitan y no se los incluye permanentemente dentro de la
organización.
✓ Ambiente: es simple (porque requiere ser comprendido por una sola persona, el empresario, quien
.C
tiene el conocimiento del negocio y mantiene el control de las decisiones) y dinámico (se trata de
una actividad nueva y con poca posibilidad de predecir la evolución futura).
DD
✓ Estrategia: Al tener un ambiente dinámico, requiere de una forma orgánica, poco formalizada y
pequeña, que le permita ser agresiva e innovadora y buscar nichos donde las empresas grandes no
se arriesgan.
✓ Sistema técnico: no sofisticado y no regulador.

LA
✓ Consecuencias: sentido de misión, vulnerable, peligro de desequilibrio
✓ Personalidad del emprendedor:

FI
o Liderazgo visionario
o Experiencia técnica o industrial
o Necesidad de realizarse
o Controlan su destino
o Ignoran las fuerzas externas

o Confianza en sí mismos
o Tolerancia a la ambigüedad
✓ Fortalezas:
o La visión coincide con la del empresario, quien elige el negocio, concentra las actividades
creativas relacionadas con producir y vender.
o El tamaño permite que el empleado comprenda el negocio, la tarea común.
o Es económica, no requiere desarrollar componente administrativo, ni mandos medios ni
soportes técnicos especializados.
✓ Debilidades:
o El dueño puede creer que no es necesario transmitir su visión al personal, mientras que, por
otro lado, les exige largas horas de trabajo, a veces informal.

o Asignación poco definida de tareas, baja especialización.
o La centralización y el estilo de conducción no favorece la formación de nuevos líderes, ni la
fidelidad a la empresa.
Crisis de liderazgo o dirección: producida la crisis, habrá llegado el momento de profesionalizar la gerencia,
buscando un gerente que pueda lograr la operación efectiva de la organización.
Estructura funcional (burocracia mecánica)

✓ Características:
o Departamentos altamente especializados y que requieren una planificación común para
coordinar su contribución a un objetivo central.
OM
o La estructura funcional acompañará adecuadamente el crecimiento de tamaño de la
empresa, siempre que se centre en un solo producto o en una cantidad limitada de líneas de
producto de grandes volúmenes a bajos costos. LOS RECURSOS Y LAS HABILIDADES
ESPECIALIZADAS DEBEN SER OPERADOS DE UNA MANERA PREDECIBLE Y A PLENA
CAPACIDAD.
o Las reglas y regulaciones impregnan toda la organización, la comunicación se formaliza y la
.C
decisión sigue la cadena de autoridad formal.
o La planificación centralizada y la normalización de los procedimientos pretenden volver
predecible el comportamiento, pero, dada la complejidad resultante de la especialización
DD
vertical y horizontal, se requieren otros mecanismos de enlace para asegurar la coordinación.
Los puestos integradores, los equipos de trabajo y los comités son frecuentes en este tipo de
estructura.
✓ Características estructurales:
LA
o Núcleo operativo:
▪ Corriente de trabajo altamente racionalizada: tareas simples y repetitivas que
requieren un mínimo de destreza y poca capacitación. La estandarización de los
FI
procesos de trabajo pasa a ser el mecanismo coordinador y permite a los jefes y

gerentes supervisar un mayor número de subordinados, aumenta el tamaño de los
sectores y departamentos.
▪ Clara división de trabajo. Especialización tanto vertical como horizontal.

▪ Mecanismo coordinador: estandarización de procesos de trabajo.

▪ Parámetro de diseño clave: formalización del comportamiento.
▪ Hay poca posibilidad de ajuste mutuo.
▪ El uso de la supervisión directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la
estandarización maneja la mayor parte de la coordinación.
o Componente administrativo:
▪ La línea media es agudamente diferenciada en unidades funcionales.
▪ Tareas de los gerentes de la línea media:
• Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente
especializados del núcleo operativo, a través de la supervisión directa
(gerentes de contacto) y el agrupamiento de unidades operativas
(agrupamiento funcional, que se refleja hacia arriba por la jerarquía).

• Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para
incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
• Apoyar las corrientes verticales de la estructura: agregar la información
retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que
bajan.
▪ Las unidades del núcleo operativo tienden a ser de dimensión bastante pequeña y la
jerarquía administrativa general tiene muchos niveles. La división funcional trae como
consecuencia la necesidad de un mayor número de niveles jerárquicos que coordinen
los distintos sectores y puestos especializados (la estructura se amplía en sentido
vertical).
▪ Tecnoestructura: es parte clave de la estructura debido a que la burocracia mecánica
depende principalmente de la estandarización de los procesos.
OM
▪ La autoridad formal para las unidades operativas es delegada en los gerentes de línea.
El staff tecnocrático solo aconseja. El poder informal descansa en los analistas de la
tecnoestructura.
▪ Los gerentes pocas veces trabajan junto a los operadores.
▪ La burocracia mecánica enfatiza con más fuerza la división de trabajo y la
diferenciación de unidades en todas sus formas.
▪
.C
La autoridad formal se filtra descendiendo por una jerarquía claramente definida.
o Cumbre estratégica:
DD
▪ El poder reside en los gerentes de la cumbre estratégica (estructura centralizada).
▪ El poder formal reside en la cima; la jerarquía y la cadena de autoridad son
fundamentales. El poder informal también, ya que este reside en el conocimiento
y solo en la cima de la jerarquía se une el conocimiento segmentado.
▪ Los gerentes de la línea media son relativamente débiles y los trabajadores del
LA
núcleo operativo difícilmente tienen poder.

▪ Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son
los analistas de la tecnoestructura, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de
todos los demás. LA BUROCRACIA MECANICA ES CENTRALIZADA EN LA DIMENSIÓN
FI
VERTICAL Y DESCENTRALIZADA SOLO EN UNA EXTENSIÓN LIMITADA EN LA

HORIZONTAL.
▪ Estrategia: El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de
arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción.

o Obsesión por el control:

o Intenta eliminar toda incertidumbre posible. El núcleo operativo es separado de toda
influencia externa para que los productos estándar puedan ser producidos sin
interrupción.
o Las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos que requieren de
sistemas de control para contenerlas: división magnificada del trabajo, diferenciación
departamental, distinción entre línea y staff, problemas motivacionales que se originan
del trabajo rutinario del núcleo operativo.
o Condiciones para la estructura funcional:

✓ Organizaciones maduras, suficientemente grandes y antiguas.
✓ Ambiente: simple (cuando las características del producto no requieren conocimientos
especializados, lo que permite su producción masiva y en serie) y poco adaptable a un

ambiente dinámico (con cambios inesperados en la demanda del cliente o en la acción de
los competidores)
✓ Sistema técnico: casi siempre regulador, permite su rutinización y formalización de
trabajo.
✓ Existencia de control externo: facilita la centralización y formalización.
o Fortalezas:
✓ Logra mayor especialización y productividad, porque al estar reunidas las personas en
grupos de habilidades afines, pueden aprender unas de otras.
✓ Es muy económica para la producción de bienes y servicios estándares y en grandes
volúmenes.
✓ Proporciona a los gerentes un mayor grado de control sobre las actividades a su cargo, al
OM
supervisar tareas afines a su especialidad y al centralizar las decisiones.
o Debilidades:
✓ La concentración de la visión en el trabajo y la especialización funcional pueden dificultar
la comprensión de la tarea conjunta.
✓ Es una estructura poco adaptable a los cambios del ambiente, surgen problemas de
.C
control y coordinación de actividades y aumento de costos burocráticos.
✓ A medida que prolifera la diversidad de mercados o de productos, aparece la dificultad de
medir la contribución a la rentabilidad general de una región o producto.
DD
Crisis de autonomía: cuando la empresa crece y se diversifica, la línea media se encuentra restringida
por una jerarquía centralizada y difícil de manejar.
LA
Estructura divisional
o Cada línea de producto o cada mercado establece su propia división o unidad de negocio
autosuficiente, con todas las funciones de apoyo (contabilidad, personal, compras), mientras que en
la sede de la dirección corporativa se crea un staff para controlar las actividades y finanzas de cada
FI
una de ellas.
o Características estructurales:

✓ Parámetro de diseño: agrupamiento por mercado. A cada unidad se le debe conceder el

control sobre las funciones operativas necesarias para atender a su mercado específico, lo
que minimiza la interdependencia entre unidades y permite a la dirección corporativa un
ámbito de control más amplio.
✓ Descentralización de tipo limitado: la conformación de las distintas divisiones las habilita

para la toma de sus propias decisiones (descentralización). Pero los directivos que están al
mando de las divisiones, asumen la mayor parte del poder y no lo transfieren al resto de la
división (limitación). La sede central concede una autonomía casi completa a las divisiones
para tomar sus propias decisiones, pero controla su desempeño a través de los resultados
sobre la base de volumen de ventas y rentabilidad.
✓ Parte fundamental: directivos de la línea media. El éxito de la estructura depende de los

gerentes de división.

✓ Privilegia en la coordinación los resultados por sobre la normalización de los procesos de
trabajo. No hay formalización ni planificación de actividades a las divisiones.
✓ Ambiente: estabilidad y poca complejidad.
✓ Para la creación de unidades autónomas es necesario que existan mercados o productos

diferentes.
✓ Corporación madura.
✓ Sistema técnico: eficientemente separado, formando segmentos, uno para cada división.
OM
✓ Ubicación de los servicios de apoyo:
▪ Pueden mantenerse reunidos en la sede central (aquellos que son comunes).
▪ Pueden ser distribuidos en las divisiones (aquellos que apoyen a divisiones únicas, que
deben estar situados en lugares físicos convenientes o que son fáciles de duplicar)
.C
✓ Atribuciones que quedan a cargo de la sede central:
▪ Definición de la estrategia general de la empresa
▪ Asignar los recursos financieros comunes y diseña el sistema de control de
DD
rendimiento según el cual tendrán que informar las divisiones.
▪ Nombra a los gerentes de división y los reemplaza y tiene la responsabilidad de
seleccionarlos tomando en cuenta las habilidades necesarias para la gestión que se les
encomienda.
LA
o Fortalezas:
✓ Fomenta la asignación eficiente del capital al conducir a una diversificación estratégica que
reduce los riesgos de la concentración en un solo producto o mercado y le confiere la
FI
capacidad de reacción estratégica al ubicar la decisión más cerca de los problemas.

✓ Concentra la visión y los esfuerzos directamente en el desempeño y en los resultados; reduce
los peligros de la concentración al no permitir que líneas poco rentables se mantengan a
expensas de las mas rentables ocultas en la imposibilidad de asignación de los gastos
generales.

✓ Sitúa las decisiones en el nivel óptimo; el gerente de la división y su grupo de trabajo

comparten una visión y una percepción de los problemas, y las comunicaciones son directas,
por lo que requieren menos esfuerzo y costo de coordinación.
✓ Prepara y desarrolla futuros líderes.
o Debilidades:
✓ Es difícil decidir cuanta autoridad y control asignar a las divisiones y cuanta autoridad
mantener en la dirección corporativa.
✓ Al centrarse el control de las divisiones en el control sobre el rendimiento de la inversión, los
gerentes de división pueden verse impulsados a maximizar las utilidades en el corto plazo o a
distorsionar la información.
✓ Si las metas de rendimiento sobre la inversión son demasiado elevadas, existe el peligro de
que las divisiones reduzcan los gastos en investigación y desarrollo, lo cual mejorará el

desempeño en el corto plazo, pero reducirá la capacidad de las divisiones para innovar en
productos o servicios.
✓ Debido a que cada división tiene sus propias funciones especializadas, como compras o
investigación y desarrollo, las estructuras divisionales suelen perder los beneficios de la
especialización propios de la forma funcional.
Comparación de estructura funcional (burocracia mecánica) con la estructura divisional.
OM
.C
DD
LA
FI

UNIDAD 4
Estructuras innovadoras.
En la era de la información, las organizaciones están construidas sobre nuevas hipótesis, funciones cruzadas,
vínculos con clientes y proveedores, segmentación de los clientes, escala global e innovación, entre otras.
La transformación de la competencia entre la era industrial y la de la información implica el desarrollo de
nuevas capacidades para usar las nuevas tecnologías y atender diferentes mercados, en un contexto en el
que predominan la complejidad y la diversidad.

Es necesario que exista un vínculo entre el cliente y el proveedor, que permita el aprovisionamiento y la
producción en función de los pedidos de los clientes, que los conecte con los proveedores de materias
primas: un único sistema capaz de disminuir costos y mejorar la calidad.
Fuerzas representativas:
1. Clientes: son los que dicen a los proveedores que quieren, cuando y cuanto están dispuestos a pagar
para obtenerlo. El acceso a mayor información hace que los clientes sean más exigentes y pretendan
ser tratados individualmente.
2. Competencia: se venden artículos similares en distintos mercados, con bases competitivas, como
precio, calidad, servicio antes o después de la venta, totalmente diferentes.
3. Cambios: característica general y permanente del ambiente. Los tiempos de desarrollo de los
productos y servicios son menores.
OM
Hoy es necesario organizar el trabajo en torno a los procesos, con una visión de conjunto. Se ofrecen
productos y servicios a la medida del cliente, después de haber detectado las necesidades de cada segmento
de mercado.
Globalización:
.C
o Desde el punto de vista de la demanda: sugiere una multiplicación de los estilos de vida y
expectativas más altas acerca de la calidad, el servicio y el valor.
o Desde el punto de vista de la oferta: significa que serán más las empresas que habrán de
competir en el mercado, las compañías deberán achicarse y orientarse más hacia el mercado
DD
y no depender del proteccionismo.
Organización profesional (Burocracia Profesional)

LA
o Características:
✓ Mecanismo coordinador principal: Estandarización de destrezas.
✓ Parte clave de la organización: Núcleo operativo.

FI
✓ Principales parámetros de diseño: Capacitación y adoctrinamiento, especialización horizontal de

tarea, descentralización horizontal y vertical.

✓ Factores situacionales: Ambiente complejo y estable; sistema técnico no regulador, no

sofisticado, de moda.
o La estructura profesional surge cuando un contexto complejo exige tareas a cargo de
técnicos o especialistas, cuyas habilidades sólo pueden adquirirse en extensos programas
de preparación formal.
o El trabajo del núcleo operativo: Confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su

parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza.
o La naturaleza burocrática de la estructura:

✓ La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, ya que genera una
importante cantidad de normas y modelos para la realización de tareas. Estas reglas son
creadas por las instituciones en las que los profesionales fueron formados.
✓ Su coordinación, como la de la burocracia mecánica se logra por normas que predeterminan
lo que debe hacerse.

✓ Puede general un agrupamiento funcional de las tareas (a través de los especialistas reunidos
según sus conocimientos) y un agrupamiento por mercado (ya que cada unidad trata con
clientes diferentes).
o El proceso de encasillamiento:
✓ El profesional tiene dos tareas básicas:
▪ Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica
que programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico y
▪ Aplicar, o ejecutar ese programa.
✓ Este proceso de encasillamiento permite a la burocracia profesional separar sus variadas

tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos.
OM
o Centralización en el núcleo operativo:
✓ El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional: el poder es el del experto
(determinado por las habilidades y conocimientos). En el núcleo operativo, se crea una escala
jerárquica, basada en la experiencia y destreza profesionales. Es una configuración
democrática que, al proporcionar autonomía, permite el perfeccionamiento de las
habilidades.
.C
✓ La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo
✓ La tecnoestructura y la línea media no están muy elaboradas.
o La descentralización en la burocracia profesional

DD
✓ Altamente descentralizada, dado que el poder se encuentra en gran medida concentrado en
el núcleo operativo (donde se encuentran los profesionales), tanto en la dimensión vertical
como en la horizontal.
o La estructura administrativa:
LA
✓ Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control
colectivo de las decisiones administrativas que los afectan.
o Los roles del administrador profesional:

✓ Son claves en los límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes
FI
interesadas (gobiernos, asociaciones, clientes, etcétera) en el exterior.

✓ Se espera que los administradores protejan la autonomía de los profesionales, que los
“aíslen” de las presiones externas.
✓ Además, se espera que los administradores induzcan a estos extraños para que apoyen a la

organización, tanto moral como financieramente.
o Formulación de estrategias en la burocracia profesional

✓ Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte de los profesionales individuales
dentro de la organización tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella.
✓ Hay grados de libertad que permiten que cada organización dentro de la profesión adapte las
estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.
o Condiciones de la burocracia profesional
✓ Ambiente que es a la vez complejo y estable, lo suficientemente complejo para requerir

el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas
de capacitación formal, y sin embargo lo suficientemente estable para permitir que estas
destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto, estandarizadas.

✓ El sistema técnico: no es regulado (los profesionales usan sus conocimientos
especializados y tienen un alto grado de libertad de acción en sus trabajos), ni sofisticado
ni automatizado (aun cuando los profesionales puedan usar tecnología como soporte de
su área).
✓ Los operadores profesionales de esta configuración requieren considerable libertad en su

trabajo. Son ellos los que sirven a los clientes, generalmente directa y personalmente. En
la forma pura de la de burocracia profesional, la tecnología de la organización (su base de
conocimiento) es sofisticada, pero su sistema técnico (el grupo de instrumentos que usa
para aplicar esa base de conocimiento) no lo es.
o Ventajas:
✓ Produce una alta capacitación al permitir a los profesionales la aplicación intensiva de sus
OM
habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia.
✓ Es democrática porque difunde el poder en la base operativa, y satisface necesidades
elementales de los profesionales: autonomía y colaboración directa.
o Problemas:
✓ El proceso de encasillamiento, es capaz de generar importantes conflictos
.C
✓ Dado que el único mecanismo es el de las normas profesionales, la libertad de acción permite
que algunos desatiendan sus tareas o sean incompetentes para desempeñarlas.
✓ Es poco flexible, adecuada para productos o servicios estandarizados, pero de difícil
adaptación a la producción nueva.
DD
✓ La normalización de habilidades es un mecanismo poco estricto, que no garantiza la
coordinación entre los profesionales, ni entre estos y el staff de apoyo.
✓ De coordinación
✓ De discrecionalidad
✓ De innovación
LA
Adhocracia:
FI
o Características:
✓ Mecanismo coordinador: Ajuste Mutuo

✓ Parte clave: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa; junto con el núcleo operativo en
la Adhocracia Operativa).
▪ No se confía en la estandarización para la coordinación y como tal tienen poca
necesidad de tecnoestructura.
✓ Hay poca supervisión directa.
✓ Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,

descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento
funcional y de mercado a la vez.
✓ Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente

la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la
Adhocracia Administrativa); de moda.

✓ Se relaciona con una estructura matricial, y a su vez agrupa por agrupamiento funcional y de
mercado.
o Tipos:
✓ La Adhocracia Operativa
▪ Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de
proyecto orgánicamente estructurados.
▪ Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y
OM
operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
▪ Es un servicio especial encargado por los clientes y trata cada problema como único y
lo resuelve creativamente.
✓ La Adhocracia Administrativa
.C
▪ La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace
una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo.
El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que
DD
el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una
Adhocracia.
▪ Se divide el trabajo del proyecto, una parte lleva a cabo el diseño y la otra parte
pone en producción los resultados, está separada con el fin de no interferir con el
LA
proyecto.
o El componente administrativo:
✓ El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de
FI
gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando

juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.
✓ En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la
tecnoestructura y el núcleo operativo.
✓ En la Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es

mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la sección

punteada debajo de la masa central.
o Formación de estrategias en la adhocracia:

✓ En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian sus proyectos. Si la
estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser adhocrática.
✓ En la Adhocracia Administrativa, se puede llegar a la misma conclusión, pero el proceso es
ligeramente más prolijo. Debido a que tiende a concentrar su atención sobre menos
proyectos.
✓ El proceso de formulación de la estrategia no está claramente ubicado ni en la cumbre
estratégica ni en otra parte de la organización, y como tal se dice que en la Adhocracia
operativa su estrategia cambia en la medida que cambian los proyectos, en cambio si se
estabiliza deja de ser una estructura adhocrática. Y a su vez en la Adhocracia administrativa

es algo similar, pero con pocos proyectos, ya que se sirven a si misma, donde continuamente
va cambiando en medida que tomen distintos clientes.
o Los roles de la cumbre estratégica:

✓ Los altos gerentes de la cumbre deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que
surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas
estas estructuras fluidas. Mediar entre problemas internos y manejar aquellos que surjan del
entorno. Es el enlace con el ambiente externo.
✓ Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los
proyectos.
✓ El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la
Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.
OM
o Condiciones de la adhocracia:
✓ Ambiente que es a la vez dinámico y complejo.
✓ Otro aspecto situacional se relaciona con su edad: empresas jóvenes; una forma que se
presenta como muy inestable y poco formalizada, no puede permanecer así por mucho
tiempo, ya que estará sometida por sus propios integrantes, para ir adquiriendo mayor
.C
normalización o burocratización de manera que las comunicaciones y vinculaciones dejen de
ser ambiguas.
✓ El sistema técnico es otra condición importante, las Adhocracias Operativas tienden a tener
DD
un sistema técnico simple, al igual que las Burocracias Profesionales, mientras que las
Adhocracias Administrativas tienen sistemas técnicos tan sofisticados y automatizados que
las organizaciones las eligen como configuración.
LA
Estructura de red
o Surge para hacer frente a la fuerte competencia internacional y el rápido cambio tecnológico.
o Descentralización vertical: a partir de la delegación de la fabricación en otras compañías.
o Se concentra en las funciones que considera estratégicas y delega las demás en otras empresas,
FI
mediante la aplicación del concepto de tercerización. Crea una constelación en torno de la

corporación, que centraliza las decisiones del negocio y descentraliza la ejecución; en lugar de usar
planes y programas para coordinar unidades internas, se hacen contratos y acuerdos para unir
componentes externos.

o Características:
✓ Colaboración concertada entre los distintos miembros
✓ Establecimiento de relaciones más estrechas y durables entre ellos.
✓ Para facilitar la comunicación presentan un cierto “desdibujamiento” de las líneas jerárquicas,
dado el supuesto de que los objetivos de producción pueden ser alcanzados con mayor
facilidad si se estimula es trabajo en equipo.
✓ La red facilita el desarrollo de la polivalencia del personal, una mayor flexibilidad y la
existencia de autonomía e interdependencia de sus integrantes.
✓ Tipos de redes:
▪ Estables:
• Se relacionan proveedores, productores y distribuidores con vínculos a largo
plazo.
• Están diseñadas para un mercado predecible.

• Se trata de un grupo de firmas estrechamente relacionadas en un negocio
particular, sostenido por arreglos contractuales, pero que mantienen la
competencia entre ellas.
• Alta especialización de la estructura funcional, pero la descentralización de la
inversión en tecnología otorga flexibilidad necesaria para enfrentar los
cambios del ambiente.
▪ Dinámicas:
• Unidas contractualmente para un proyecto determinado y luego disueltas.
• Aparecen en los negocios como el de la moda, los juguetes, etc. que pueden
requerir la importación de recursos.
• La firma líder identifica y reúne los activos de otras compañías, o hace
intermediación.
OM
• Es adecuado para circunstancias en que los ciclos de diseño y producción no
son lo suficientemente largos como para sostener vínculos estables.
• Puede proporcionar tanto especialización como atención adecuada de clientes
o mercados puntuales. Opera mejor en situaciones competitivas donde hay
muchos jugadores, cada uno de los cuales sufre las presiones del mercado y
compite para ser confiable y líder en su especialidad.
▪
.C
Internas:
• Se compra y vende internamente como si se hiciera fuera de la empresa, a
precios establecidos en el mercado abierto.
DD
• Su propósito es obtener ventajas competitivas por la utilización compartida de
los activos, el desarrollo del intercambio gerencial y el aprovechamiento del
know-how tecnológico.
• Se trata de orientar hacia los resultados la visión de los departamentos
funcionales, convirtiéndolos en unidades capaces de prestar servicios en
LA
condiciones de mercado.
o Ambiente: simples y estables. Solo puede permitirse sostener recursos flexibles y que se usen en
forma completa.
FI
o Aplicable para corporaciones grandes y consolidadas.
o El poder se mantiene centralizado en la corporación, pero requiere una delicada trama de lealtades

mutuas para que la red funcione.
o Fortalezas:
✓ Se concentran en las competencias estratégicas, tienen menor necesidad de capital y reducen
los gastos generales al aprovechar mano de obra y tecnología de terceros.
✓ Generan mecanismos de cooperación, que se manifiestan a través de acuerdos
interorganizacionales, alianzas o coaliciones estratégicas.
✓ Desarrollan procesos de aprendizaje interorganizacional, como resultado de la adaptación
mutua. Inducen procesos de contagio y fertilización cruzada.
✓ Constituyen un recurso estratégico que puede estimular la capacidad competitiva del
conjunto en economía de escala global.
o Debilidades:
✓ Son vulnerables a la competencia de otras compañías integradas.

✓ Requieren mecanismos de acreditación de la calidad de los suministros e inversiones en
desarrollo de proveedores.
✓ Pueden perder su capacidad de diseñar productos innovadores en el largo plazo, al carecer
de habilidad para las manufacturas.
✓ Necesitan desarrollar mecanismo que vinculen las actividades de la corporación con las
desarrolladas con recursos externos, para mantener el funcionamiento de la red.
✓ No pueden subsidiar líneas de productos no rentables.
La organización de equipo:
En los equipos las tareas suelen ser especializadas, complejas y altamente interdependientes.
Surgen para alentar el contacto entre los individuos y pueden ser incorporados a la estructura formal como
OM
dispositivos de enlace.
Un equipo necesita un líder. No funciona democráticamente. Existe la autoridad, pero deriva la tarea y se
centra en ella.
La primera labor del líder de equipo es dar claridad a la estructura, tanto en cuanto a los objetivos como al
papel de cada uno de los integrantes, incluyéndose: comprensión de la tarea común.
.C
Suele basarse en el conocimiento y la destreza. Se organiza en torno a dos ejes:
✓ Funcional: basado en las personas y sus conocimientos.
✓ Formado por el equipo mismo: implica la administración y responsabilidad por la tarea. Cada
DD
individuo hace su aporte, pero es responsable por los resultados del conjunto y no sólo por su propio
desempeño.
El diseño posee flexibilidad y favorece la comprensión de la tarea común. Resulta poco apto para el
desarrollo de proyectos innovadores y para organizar las tareas de dirección.
LA
Problemas:
✓ Carece de claridad, a menos que el líder del equipo la genere
✓ Tiene poca estabilidad
✓ Limitación por el tamaño: si hay poco miembros funciona de forma correcta. Al crecer más allá de
FI
aproximadamente 15 personas, pierde sus cualidades y se acentúan los problemas de comunicación.
Estructura misionaria:

Prácticamente no existe especialización.

Hay una mínima diferenciación jerárquica, con gran descentralización.
Poca formalización y alto grado de adoctrinamiento.
No hay burocratización: una vez que sus miembros son socializados y adoctrinados, desempeñan su trabajo
libremente, sin ningún control convencional.
No son organizaciones jóvenes. Son pequeñas.
Su ambiente y sistema técnico son muy simples, libres de toda necesidad de expertos.
Fortaleza: la misión se centra en los objetivos, lo que favorece la comprensión de la tarea común.

Desventaja: la tarea individual no siempre resulta clara, dada la falta de formalización en los procesos, de
especialización en el trabajo y de supervisión jerárquica, lo que a su vez dificulta el control de los desempeños
y de los resultados.
La organización horizontal.
Eliminación de los niveles de jerarquía.
Transformación de las grandes unidades en pequeñas unidades.
Énfasis puesto en la colaboración y la comunicación transfuncional
Creciente grado de tercerización.
OM
Estrecha relación con proveedores.
Requisito de mayores habilidades y educación del personal
Diseño focalizado en los clientes.
Elementos:
.C
✓ Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio
✓ Eliminación de los niveles de supervisión y de tareas redundantes, que reduce la fragmentación del
DD
trabajo.
✓ Uso de los equipos de trabajo sólo cuando resulten aplicables.
✓ Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.
✓ Diferenciación entre el rendimiento del equipo y el desempeño individual.
✓ Maximización de los contactos con proveedores y clientes, mediante la construcción de relaciones
LA
basadas en la confianza y la comunicación más que en los contratos.

✓ Información y entrenamiento para todos los empleados.
Actividades estratégicas:
1. Primarias: comprenden la logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y servicios (se
FI
identifican con los procesos que agregan valor para el cliente)

2. Apoyo: comprenden infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

La organización del futuro.

✓ Trabajo basado en el conocimiento: las nuevas tecnologías tienden a eliminar la brecha entre trabajo
manual y trabajo intelectual.
✓ Irrupción de la tecnología: aparecen nuevos conceptos de productividad que privilegian la calidad y
el servicio. La tecnología permite un trabajo más automatizado, reduce el tiempo y la utilización de
mano de obra.
✓ Existencia de equipos de proyecto: cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo,
la administración de ese proceso se convierte también en parte de oficio del grupo. Transferir
decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que lo hacen, significa que los procesos de
delegación y las funciones tradicionales del gerente han cambiado.
✓ Las estructuras tienden a ser planas, ya que el trabajo es realizado por equipos de parejo nivel
jerárquico, que operan con autonomía y poseen el apoyo de unos pocos gerentes, implican formas

de trabajo no rutinarias, en las que pueden tomarse decisiones rápidas, con diferentes aportes y
visiones frente a los problemas.
✓ Las empresas de la era de la información tendrán éxito si reemplazan la producción en masa y la
prestación de servicios estándar por la entrega flexible y la apertura de productos innovadores
dirigidos hacia segmentos de clientes seleccionados.
✓ La reorganización permanente: se producirá un constante proceso de reorganización, en función de
los mercados de actuación y de los valores compartidos hacia el interior de la empresa, ya que la
interrelación entre el contexto y la empresa es cada vez mayor. Las estructuras deberán ser flexibles,
para adaptarse a los cambios en la demanda, los proveedores, la competencia.
OM
.C
DD
LA
FI


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UNIDAD 1

Cap. I: Organización sistémica de la organización

✓ Interrelación e interdependencia: se considera que los elementos no relacionados no forman

✓ Totalidad: el sistema es un todo que no está dividido.

Características que complementan la definición:

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▪ Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan entradas o insumos a su

▪ Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales.

producción, como los subproductos de un departamento que pasan al

✓ Los sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios, innovación, etc. Al

▪ Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos

▪ Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de

▪ Entropía negativa: la entropía hace referencia a la tendencia de todas las formas de

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▪ Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, existen diferentes

▪ Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones

▪ Regulación y homeostasis: la información acerca de las salidas facilita el ajuste del

✓ Apertura o intercambio de energía con el ambiente a través de la secuencia entradas – procesos –

salidas y retroalimentación; el modelo supone que la organización se encuentra en continua

✓ Intencionalidad: la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientación al

Perspectiva situacional o contingente.

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Teoría del caos:

extraño es determinístico porque el comportamiento del sistema está definido y caótico

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Elementos del diseño:

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o Encuestas sobre satisfacción con el salario

✓ Tecnología: es la herramienta que permite transformar la materia prima en producto terminado y

Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

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Desde la visión jerárquica, la representación divide a las

✓ Nivel político: asegura que la actividad de la organización

✓ Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre

Características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

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2. Línea media: corresponde a aquellas actividades que

5. Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno y

de información y decisiones de control y el de información.

✓ Comunicación informal: actividad realizada por redes de comunicación informal, relaciones

✓ Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento acerca del funcionamiento de las

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Dinámica de la estructura y los procesos:

procesos por el otro.

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✓ Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso

pero también en las más complejas (por ejemplo, trabajos cuyo

✓ Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma

✓ Estandarización de los procesos de trabajo: los contenidos

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✓ Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más

✓ Núcleo operativo: operarios que ejecutan el trabajo

▪ Aseguran los insumos para la

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▪ La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con

▪ Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable

Tipos de analistas de control:

o Analistas de trabajo: estandarizan los procesos de trabajo.

o Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.

o Analistas de personal: estandarizan destreza,

✓ Staff de apoyo: Suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional,