TEMA: ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)

CURSO: COSTOS Y PRESUPUESTOS

INTEGRANTES:
Condori Cabrera, Joselyn
Dávalos Palomino, Brandon
Dávalos Palomino, Bryan
Ibañez Berrospi, Luz de Maria
Rupailla Ruiz, Williams

CICLO: VI

DOCENTE: Mag. Manuel E. Pingo Zapata

2017 1
ADMINISTRACIÓN BASADA
EN ACTIVIDADES (ABM)

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ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
(ABM)
• SE DEFINE COMO UN MÉTODO PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZA UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL COSTEO ABC PARA EFECTUAR UN ANÁLISIS
DE LA CADENA DE VALOR O UNA INICIATIVA DE REINGENIERÍA CON EL FIN DE
MEJORAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS.
• EL ABM HA SIDO AMPLIAMENTE UTILIZADO PARA MEJORAR LOS PROCESOS E
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS.

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COSTO TRADICIONAL Y
COSTO DEL ABM

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 La Administración Basada en Actividades es una
metodología proveniente del costeo por actividades,
la cual se ha aplicado no sólo para costear los
productos de manera más apegada a la realidad,
sino también a otras áreas de la administración, como
es el caso de determinar la rentabilidad de los clientes,
seleccionar opciones de inversión, elaborar
presupuestos y en el caso que trata de un estudio, la
correcta selección de proveedores y la elección del
mejor diseño del producto.
 Muchas empresas manufactureras utilizan el sistema
tradicional de costos para asignar gastos generales de
manufactura a las unidades producidas.

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Por lo tanto, el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a través de estos
pilares, tendiendo a incrementar la competitividad de las empresas, y
persiguiendo, el logro de tres objetivos claros:
a) Reducción de costos.
b) El incremento de la calidad.
c) La optimización de los tiempos en la empresa.

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El costeo por actividades ha probado su utilidad en el costeo de artículos y
servicios, según las actividades y recursos que utiliza cada producto, lo cual
efectúa mediante inductores de costo apropiados, que establezcan una
relación causa - efecto entre el consumo de recursos y el objeto de costo,
que es normalmente el artículo manufacturado (Kaplan y Cooper, 1999).

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Encontramos estas diferencias del ABM con el costo tradicional:
Costo tradicional Costos del ABM
El costo tradicional El ABM costeo de los productos de manera
Utiliza medidas relacionadas con el más apegada a la realidad.
volumen, tal como la mano de obra, como
único elemento para asignar los costos a los
productos.

El costo tradicional sólo utiliza los costos del El ABM determina la rentabilidad de los
producto. clientes.

La asignación de gastos indirectos se lleva a Seleccionar opciones de inversión, elaborar

cabo en dos etapas: primero son asignados a presupuestos y en el caso que trata este
una unidad organizacional ya sea la planta o estudio, la correcta selección de proveedores y
algún departamento y segundo a los la elección del mejor diseño del producto.
productos.
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• Ejercicio:
Se presenta un caso ficticio de un despacho contable que tiene clientes a los que ha agrupado
en 5 segmentos. El objetivo es ilustrar la aplicación del ABM en la evaluación de la rentabilidad de
los clientes.

El despacho contable lleva registro de sus clientes a los que clasifica en 5 grandes segmentos:
Industria metal mecánica, Industria Textil, Empresas Constructoras, Personas Físicas y Negocios
Comerciales.

Bajo el costeo tradicional los costos fijos se prorratean con base en los ingresos que cada grupo
de clientes genera. El periodo anual que acaba de terminar, arrojó los resultados que se presentan
en la tabla I:

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ENFOQUES DEL ABM

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• El ABM es la técnica que
integra el ABC con
decisiones estratégicas y
operativas basadas en el
costo de las actividades, y
por medio de la medición
del valor agregado
contenido en los procesos
proveerá información
sobre el valor de los
mismos.

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El ABM permite contar con información para la toma
de decisiones como por ejemplo hacer o tercerizar,
diseño de productos y análisis de rentabilidad. Lo
importante en este cuadro no es cómo fluye la
información sino cómo se incrementa la capacidad de
análisis y por ende de toma de decisiones

El ABM es una herramienta de gerenciamiento que

permite mejorar las decisiones enfocando la atención
en: qué actividades se hacen, cómo se hacen, por qué
se hacen, y cuánto cuesta hacerlas, y de esta forma
busca que la empresa pueda alcanzar sus resultados
con menos exigencias de recursos, es decir consiga
alcanzar sus resultados con menor costo total.

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El ABM alcanza sus objetivos a través de dos subsistemas
complementarios, el ABM operativo y el ABM estratégico.

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 El ABM operativo acepta la demanda de recursos como dada e intenta o bien
incrementar el uso de los factores productivos o reducir los costos, a fin de que se
necesiten menos recursos físicos, humanos y de capital para generar ingresos, por
lo tanto los resultados se miden por los costos reducidos.

 El ABM estratégico, en cambio, intenta alterar la demanda de las actividades

para incrementar la rentabilidad, mientras se asume que la eficiencia de la
actividad sigue siendo constante; en este caso si el producto que se está
analizando resulta rentable se busca fortalecer las campañas de marketing para
incrementar el volumen de ventas.

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 El diseño de estos modelos puede variar
dependiendo del tipo de objetivo que se persiga.
Los sistemas estratégicos pueden requerir
relativamente pocas actividades, mientras que los
sistemas operativos ABM requieren en general varios
cientos de actividades para proporcionar una mejor
visión de los procesos. Es importante destacar que
las decisiones operativas y estratégicas no sólo no
son excluyentes, sino que deberían complementarse
para obtener los mejores resultados.

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 Para evolucionar hacia el ABM es
conveniente pensar en tasas de
inductores presupuestadas que además
reflejen la capacidad utilizada y ociosa
de los recursos, y de esta forma no sólo
medir el consumo de los mismos sino
también gestionarlos; especialmente la
capacidad no utilizada debe ser el foco
de atención en la presupuestación, en
vistas de lograr una administración de
los recursos más eficiente

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PASOS PARA ESTABLECER
EL ABM

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Mark Hixon (1995) afirma que para establecer el ABM hay que seguir los siguientes pasos:

 Planeación:
Desarrollar un proyecto detallado que incluya la fase de implementación con los
recursos necesarios para ello.

 Educación y Concientización:
Hay que dar entrenamiento a todos los involucrados en el proyecto, recordando que el
ABM es una estrategia de administración, razón por la cual no la deben emprender sólo
los contadores.

 Definir el proceso y las Actividades:

Definir un modelo que vincule las actividades con el proceso del negocio. En esta etapa
es de suma utilidad la herramienta de mapeo del proceso.
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 Colectar Datos para el Análisis de las Actividades:
Usar paquetes estándar para rastrear los costos a las actividades. El análisis de actividades
debe ser lo suficientemente flexible

 Técnicas de mejora del desempeño:

Las medidas de desempeño deben definirse para las actividades clave a nivel del
proceso, ya que, si el proceso está bajo control, las actividades también lo estarán

 Planear el Sistema en marcha:

Esta es la etapa más retadora, ya que pocas organizaciones se han aventurado a llevarla
a cabo.

 Implementación:
Debe planearse bien y tener el debido cuidado con el manejo de los cambios. Por esto
dice Hixon que el ABM es un cambio fundamental en el énfasis del negocio
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 EL ABM APLICADO EN LA
EVALUACIÓN DE INVERSIONES

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El ABM evalúa las inversiones con base en los cambios que se producen
en los rendimientos de los recursos necesarios para fabricar los artículos,
al haber adquirido nuevos equipos o tecnología, los cuales se reflejan en
mayores beneficios o menores costos.

Con el apoyo de la metodología ABC, se ha generado la información de

planeación y control para apoyar la toma de decisiones y se
establecieron los vínculos entre las tecnologías emergentes, los nuevos
procesos del negocio y los pronósticos financieros.

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Robert Kaplan (1986) comenta que los métodos de análisis financieros
tradicionales no son adecuados para justificar las inversiones en la
manufactura integrada a la computadora (MIC), ya que no
consideran algunos de los costos incurridos cuando se introduce una
nueva tecnología de procesos, así como varios de los beneficios
obtenidos.

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 Dentro de los beneficios tangibles, Kaplan enumera los siguientes:

 Ahorro en inventarios: Se requieren

menores cantidades de artículos en
inventario. Flujo más ordenado de los
productos.
 Menos espacio de piso: Se requiere un
número menor de equipos
convencionales, con lo cual se
necesita menos espacio para la
fabricación.

 Mayor calidad: Producción más

uniforme y con menos defectos.
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Asimismo, Kaplan (1986) comenta que hay otros beneficios que al ser intangibles
son más difíciles de cuantificar ya que representan mayores ingresos y no ahorros
en costos.

 Mayor flexibilidad: La tecnología MIC puede responder mejor y más rápido a un

cambio en la demanda de los productos.

 Menores tiempos de manufactura: Esto permite satisfacer al cliente al llegar los

productos al mercado con mayor rapidez.

 Mayor aprendizaje: La MIC permite a los gerentes y administradores ganar

experiencia con el uso de la tecnología y vigilar estrechamente los avances del
proceso.

Finalmente, Kaplan señala que, aunque estos beneficios intangibles son difíciles de
cuantificar, no por ello deben suponerse en cero.
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Conceptos a considerar:

 Costo de capital: Tasa de retorno o de rendimiento que todo proyecto de

inversión debe proporcionar para que el valor de mercado de las acciones
de la empresa se mantenga sin cambio.

 Valor Actual Neto (VAN): Procedimiento que consiste en actualizar los

cobros y pagos de un proyecto o inversión y calcular su diferencia. Para
ello trae todos los flujos de caja al momento presente descontándolos a
un tipo de interés determinado.
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 EJERCICIO:
Se presenta el caso hipotético de una empresa del área metal mecánica,
la cual vende un artículo del cual manufactura un volumen de 120,000
unidades mensuales. Se tiene en cuenta los siguientes puntos:
 El costo de manufactura de cada artículo es $300 y el de cada hora
máquina $480.
 Con el proceso actual la productividad es 500 unidades por hora.
 La plantilla de manufactura está formada por 10 empleados, cada uno de
los cuales gana $280 diarios por turno de producción de 8 horas.
 La fracción de artículos defectuosos es actualmente de 0.65 al millar.
 El inventario promedio es de 8 turnos de producción.
La empresa tiene la opción de invertir en un nuevo equipo que se maneja
por computadora, el cual tiene un costo de compra de $3,000,000, a cuyo
monto habría que agregar el costo del adiestramiento del personal para su
manejo, que es del 12% adicional.
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Con el nuevo equipo la productividad sería 800 unidades por hora y con la
nueva distribución del área de proceso, se ocuparía a sólo 6 empleados por
turno de producción. La fracción defectuosa con el nuevo proceso se espera
que sea 0.1 al millar y el inventario bajaría a 0.6 turnos de manufactura.

Además, con el nuevo proceso ya no se necesitaría una bodega para

almacenar los productos, por la cual se paga una renta de $24,000 mensuales
y se podría prescindir de 4 empleados del área administrativa y 3 más de
almacén, quienes ganan $9,500 y $8,800 mensuales cada uno
respectivamente. Asimismo, se ahorraría en otros gastos de suministros y
transporte un monto estimado de $8,000 mensuales.

Si el costo de manejo del inventario es $6 mensuales por artículo y el costo de

capital de la empresa es 11.5% anual, se desea evaluar la conveniencia de
hacer la inversión, si el periodo máximo de recuperación de la misma se ha
definido en 2 años.
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ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
CON EL USO DEL ABM

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 La información financiera tradicional no genera información de
rentabilidad por segmento de negocio ya que no realiza una asignación
de costos y gastos indirectos, y cuando lo hace es de forma incorrecta,
ya que los prorratea a productos y clientes en función al volumen o
ingresos, no identifica con precisión la demanda de los recursos,
resultando productos o servicios sobrecosteados y subcosteados, dando
por resultado una visión de costos y rentabilidad que lleva a decisiones
erróneas.

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Con la información que genera un Análisis de Rentabilidad se obtienen
innumerables beneficios, los principales:

 Permite realizar un análisis de rentabilidad detallado que nos indica

qué productos o servicios generan utilidad y cuáles generan pérdidas.

 Permite detectar oportunidades de reducción de costos al mejorar la

eficiencia y productividad en el desarrollo de actividades y procesos.

 Permite encontrar eficiencias en costos, tiempos y calidad de los

diferentes integrantes de la cadena de suministro y de demanda.

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CURVA DE BALLENA O
UTILIDAD

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ES NECESARIO TENER LA RENTABILIDAD PARA CADA UNO DE LOS CLIENTES.
CLASIFICÁNDOLOS DESDE MÁS RENTABLE A MENOS RENTABLE CON BENEFICIOS
NEGATIVOS O PÉRDIDAS. EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS LOS CLIENTES MÁS RENTABLES
CREAN LA MAYOR PARTE DE LA GANANCIA DONDE LA CURVA AUMENTA DESPUÉS DE LO
CUAL LA CURVA DE CRECIMIENTO DISMINUYE A MEDIDA QUE LOS CLIENTES CON
BENEFICIOS NEGATIVOS (PÉRDIDA) ESTÁN REPRESENTADOS EN LA CURVA DE BALLENA.

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 Ejercicio:
La Empresa “La Estrella”, tiene 20 clientes. Después de realizar un estudio de
costos y rentabilidad, obtuvo la siguiente información de la utilidad por cada uno
de sus clientes. Realizar la Gráfica de Ballena e identificar los máximos
contribuidores, contribuidores y los destructores.

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Identificamos aquellos clientes cuya utilidad acumulada esté dentro del rango de
porcentaje de 80% del total de la utilidad, a estos les llamamos “Máximos
Contribuidores”, a los clientes cuya utilidad sea menor que cero los llamamos
“Destructores” y a los que estén en «medio» les llamaremos contribuidores. Así
podríamos obtener la siguiente tabla:

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“La Estrella” puede tomar decisiones iniciando por aquellos que
están destruyendo la utilidad, con lo cual podrá establecer la
estrategia que mejor se adapte a su realidad. A los
“contribuidores” se busca de forma volverlos a la categoría
superior. Mientras que quienes están en la primera categoría,
“Máximos Contribuidores”, se les busca retener.

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COMPORTAMIENTOS DE LA
CURVA DE BALLENA

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Existen dos comportamientos del gráfico de ballena:

 La dependencia es de quienes dependemos para obtener una

utilidad; de los cuales existen dos que son claves: los productos y los
clientes. Así mismo, podemos considerar otras variables de las cuales
podemos ser dependientes de la utilidad, como lo puede ser una
sucursal.

 El subsidio; al igual que la dependencia pueden ser: los clientes o los

productos.

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POSIBLES RESULTADOS DE LA
CURVA DE UTILIDAD

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Posibles resultados de la curva de utilidad
1. Alta Dependencia - Bajo Subsidio:
Dependemos de pocos clientes y/o
productos para obtener utilidad. Existen
pocos o nulos productos cuya utilidad
sufraguen la de otros. Esta situación
requiere tenerla en control.

2. Alta Dependencia - Alto Subsidio:

Dependemos de pocos clientes y/o
productos para obtener utilidad. Existen
pocos productos y/o clientes que
sufragan a otros productos, es decir,
muchos de nuestros productos y/o
clientes nos están representando
pérdida.
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3. Baja Dependencia - Bajo Subsidio:
Situación “ideal”. No tenemos una
marcada dependencia en pocos clientes
y/o productos para ser rentables.
Tampoco tenemos un alto índice de
subsidios.

4. Baja Dependencia - Alto Subsidio:

No tenemos una marcada dependencia
en pocos clientes y/o productos para ser
rentables. Sí contamos con un alto
número de productos y/o clientes que
subsidian a otros. Esta situación requiere
tenerla en control.
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¿CÓMO MEJORAR LA
RENTABILIDAD DEL
CLIENTE?

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1. Valor percibido del cliente:
 Consiste en identificar cuáles son los atributos o las cualidades de los
productos y servicios por los cuales los clientes estarían dispuestos a
pagar una cantidad mayor.

2. Modificar la mezcla de productos y servicios:

 Consiste en ofrecer combinaciones de productos y servicios que
permitan generar mayores márgenes de rentabilidad.

3. Modificar canales de distribución y niveles de servicios:

 Una vez analizado el valor del cliente de adquirir los productos y
servicios, se puede concluir que no todos los clientes requieren y se les
debe dar el mismo nivel de servicio. Para esto es necesario identificar los
canales de distribución y los niveles de servicios que se les debe dar a
cada categoría de clientes.
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5. Re-configuración de procesos:
 En entornos altamente competitivos y sobretodo en la producción
de bienes, las empresas se benefician más a través de la
optimización de la base de costo de la infraestructura, recursos
humanos y tecnología que se utilizan para ejecutar los procesos,
que den incrementos en el precio.

6. Introducir nuevos productos y servicios adicionales:

 Es posible diseñar y comercializar productos y servicios que
satisfagan las necesidades y preferencias específicas de los
segmentos de clientes y que además, sean altamente rentables
para la empresa.
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GRACIAS

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