ASPECTOS RELACIONADOS CON LA

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA

IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN UNA
INDUSTRIA. RESULTADOS DE UNA
INVESTIGACIÓ́N
Gustavo A. Villegas López
Universidad EAFIT (Colombia)
gvillega@eafit.edu.co
 Introducción
Por más de 10 años nuestra investigación se ha centrado en
estudiar los procesos de implantación de TPM en empresas
ubicadas dentro y fuera del territorio Colombiano.

Hemos levantado más de 30 casos de empresas y realizamos

un estudio descriptivo longitudinal para estudiar a profundidad
el proceso de cambio seguido y las estrategias adoptadas para
implantar el TPM en la empresa Renault SOFASA

Los hallazgos principales están asociados con los ciclos de

implantación, la rata de cambio y las plataformas en las que se
soporta el TPM.
 Antecedentes de investigación
Una revisión preliminar del proceso de implantación del TPM por
algunas empresas de nuestro medio mostró diferencias en las
acciones adelantadas y en los resultados obtenidos (proyectos de
grado).

Sin embargo, el TPM propone una metodología de implantación en

la cual se detallan los pasos que las empresas deben seguir para
que al final se obtengan los beneficios esperados.

Se requería un estudio más profundo de las

discrepancias en el proceso de implantación de TPM
seguido por las empresas para identificar elementos
esenciales relacionados con la contextualización del
TPM Japonés en empresas de Occidente y su relación
con en el éxito o fracaso alcanzado.
Diseño de la
investigación
Marco conceptual:
 Para el TPM se tomó el modelo propuesto por la JIPM en el
libro de Suzuki. Allí se propone una implantación en 4 etapas:
Introducción, Lanzamiento, Expansión y Consolidación.

 Para el estudio del cambio se tomó el modelo clásico de 3

etapas: Inicio, cambio y consolidación. Este modelo fue
propuesto por Lewin y adoptado por gran número de autores.
Cobija igualmente cambios episódicos y continuos.

 Para el levantamiento de los casos de las empresas, se adoptó

el modelo de Eisenhardt de construcción de teoría a partir del
estudio de casos.
Metodología para el desarrollo del
proyecto
Identificación de Diseño de
Selección de las Diseño de
25empresas
empresas instrumentos
Instrumentos

Trabajo dede
Trabajo
campo
campo

Contrastación
Contrastación con Análisis de
Análisis de Levantamiento
Levantamiento
conLala teoría
teoría resultados
resultados de casos
de casos

Construcción
Construcción
de
de teoría
teoría
Construcción
Construcción de
de guía
Guía de de
implantación
implantación
 Variables Variables
independiente dependient
s es
Edad Estrategia
Tamaño Ratasde
Clima laboral cambio
Propiedad Obstáculo
Factores externos s
Liderazgo
Tecnología
 Proceso estratégico de
cambio
Tradicional
:
Visión Misión Comportamiento Acción
Cultura

Nuevo Paradigma:
Acción Comportamiento Misión Visión
Cultura
Fuente: Ho,
1999
 Modelo
TQMEX

5-S BPR QCC ISO 9000 TPM

TQM
Fuente: Ho,
1999
Criterios para la identificación de las
empresas
Empresas que adelantan procesos de
1 implantación de TPM y que son reconocidas.
2 Empresas con certificación ISO 9000.
Empresas postuladas y ganadoras del Premio
3 Colombiano de la Calidad.
Empresas reseñadas en Publicaciones
4 Especializadas.
Empresas
estudiadas
Etapas del ciclo de vida para una moda de
gestión

generalizada
Aceptación

Desilusión
Digestión

Incondicionalidad
Descubrimiento

Inicio Cambio Consolidación

a partir de Ettorre, 1997
 Hallazgos
1 Cambio episódico
2 Procesos de arriba – abajo
3 Equipos de liderazgo en los diferentes niveles
4 Argumentos principalmente de competitividad

Comunicación: Arriba – abajo

Motivación: Capacitación, reconocimiento y premios
Obstáculos: Resistencia de los mandos medios, falta
de tiempo, falta de resultados.
 Roles y etapas del
liderazgo
Iniciador

Ejecutivo

Operativo

Inicio Cambio Consolidación

Lecciones aprendidas

“Tener claros los objetivos y el

plan de montaje para comenzar”
Iniciaron el proceso con asesoría de la planta
en Brasil, con ellos montaron los pilotos y se
fueron sin quedar claros los pasos a seguir.
Algunos grupos no tuvieron el desarrollo
esperado y otros procesos murieron.
Lecciones
aprendidas
“Evaluar mejor qué integrar y qué no
integrar al TPM, a las 5S y a los
círculos de calidad”.
Replantearon el sistema de premios por las
actividades de mejoramiento e incentivos por otras
actividades diferentes al trabajo.
Lecciones
aprendidas
“Integrar el Departamento de
Mantenimiento por completo a la
producción”
Los especialistas de Mantenimiento dejaron de
depender jerárquicamente del Departamento de
Mantenimiento para fusionarse completamente
con la producción bajo el mando directo del
Gerente de cada uno de los departamentos de
fabricación.
Asuntos críticos
Aspecto gerencial: disposición a permitir que los
empleados sean dueños de su proceso de
1 trabajo.
Aspecto laboral: a mayor productividad y
2 participación, mayor remuneración.
Aspecto individual: capacidad técnica,
3 administrativa e interpersonal de los miembros
del grupo.
4 Aspecto organizacional: alineamiento de la
funciones y procesos de soporte con
necesidades de los grupos auto dirigidos.
5
Aspecto estructural: organización por procesos.
ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN UNA
INDUSTRIA. RESULTADOS DE UNA
INVESTIGACIÓ́N
Gustavo A. Villegas López
Universidad EAFIT (Colombia)
gvillega@eafit.edu.co