CAPITAL HUMANO

La idea de “capital humano” es una de las más instaladas en el mundo del

management, especialmente, en el entorno de la gestión de los recursos hu-
manos. Si nos remontáramos a los orígenes de su uso, probablemente, nos
sorprenderíamos, ya que ha sido aplicado al entendimiento de las interfaces
entre la educación y las diversas esferas sociales, sobre todo, las relacionadas
con la producción y el trabajo (Aronson, 2007), de manera que se ha dicho que
las sociedades más educadas, y con mayor inversión en dicha materia, poseen
los más altos estándares en materia de capital humano. El razonamiento de
Aronson deriva en que esta tesis “educativa” sobre la relación causal entre ni-
vel de educación e igualdad social no ha sido posible validarla, ya que la can-
tidad de “cisnes negros” que refutan dicha hipótesis la ha descertificado.
La teoría del capital humano adopta una forma poliédrica, donde no sólo
entran en consideración los aspectos de inversión educativa per se sino tam-
bién componentes culturales e incluso cognitivos, adentrándonos claramen-
te en el plano de los individuos. Las metas pasan de la mera instrucción a la
entera socialización de los individuos. El capital humano no es sólo la inver-
sión realizada sino también la disposición de los individuos al aprendizaje.
No se refiere sólo a competencias en el plano del saber, sino también en el
del aprender. En el capital humano se deberá –por lo tanto- contabilizar no
sólo los conocimientos que se disponen, sino también la capacidad para ab-
sorber nuevos conocimientos (ya que rápidamente se tornan obsoletos), y la
disposición y actitud para buscarlos.
El par de palabras “capital humano” ha tomado un fuerte empuje con los
aportes de dos premios Nobel de Economía: Theodore Schultz, galardonado
en 1979 por sus aportes sobre economía agraria y capital humano, y Gary Bec-
ker, quien en 1992 ganó el premio Nobel gracias a sus contribuciones a una

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

teoría del capital humano. Para Becker (2003)1 el capital humano es “la in-
versión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta
inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad a la
economía moderna”. Desbrocemos esta definición: el capital humano no es
la cantidad de personas que tiene una organización, de manera que no es lo
mismo “capital humano” que “recursos humanos”, ni tampoco es igual a “do-
tación”. Si a uno le preguntan sobre el capital humano de la empresa no debe-
ría responder por el lado de la cantidad de personas, pues sería un error. “Es
la inversión” dice Becker, lo que se ha invertido en materia de brindar cono-
cimientos, formación e información, eso es el capital humano. La inversión
no es sólo el tránsito de capital, sino también lo que alguien dispone. La dis-
posición propiamente dicha, proveniente de la inversión en formación e in-
formación, eso es capital humano2.
Pero no toda formación e información constituye “capital humano”. Bec-
ker incorpora la idea de la finalidad de dicha inversión: dar mayor rendimien-
to y productividad a la economía. Esto significa que el mismo conocimien-
to debe ser analizado de manera diferenciada para identificar aquél cuerpo
de conocimientos e información que contribuyen al rendimiento y a la pro-
ductividad. Un geólogo con altas calificaciones académicas puede ser fuen-
te de capital humano en una empresa petrolera, pero no necesariamente en
una empresa de desarrollo de software. Es posible que un experto en educa-
ción agregue más valor en un área de capacitación de cualquier empresa, o
en el Estado, en el segmento de Educación, y no en un estudio de abogados.
Y a todo esto debemos agregarle la disposición al aprendizaje de las perso-
nas. El valor del capital humano, por lo tanto, es relativo a la finalidad de las
organizaciones. Lo que es capital humano en un contexto, puede no serlo en
otro. Es cierto que esta idea puede tener sus límites, ya que hay una especie
de inteligencia básica de los individuos que trasciende a su propia especia-
lización y que debe ser añadida a la contabilización del capital humano, sea
cual fuere la empresa, esa es la dimensión del potencial a la que abordare-
mos posteriormente.

1. Sugerimos el siguiente link para conocer los considerandos de su premio Nobel: http://
www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1992/press.html
2. La contribución de Becker tiene un lado crítico (Anzorena, 2009) ya que en su Nue-
va Economía de la Familia suponía una familia monogámica y heterosexual, don-
de la mujer está llamada a esta vida a cuidar de las tareas domésticas, que es donde
más valor agrega (dice Becker). Sin duda, la asunción de Becker es el sostén del mo-
delo neoliberal, antifeminista, de alguna manera taylorista en su mirada de la divi-
sión del trabajo y –sin duda- profundamente reaccionario. Mal origen para la teoría
del capital humano.

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 CAPITAL HUMANO

Críticas a la idea de capital humano

A muchos nunca les ha gustado referirse a la gente como “recursos huma-

nos” y tampoco a muchos les resulta coherente aludir a un área como “de-
partamento de Recursos Humanos”. El mismo posible mal gusto que podría
sentirse frente a la idea de “recursos humanos” también podría haberlo con
respecto a “capital humano”. En este sentido “capital” quizás no sea un avan-
ce con respecto a “recurso”. La idea de “recurso” remitía a un sesgo utilitaris-
ta que durante muchos años se pensó que suponía una mejora con respec-
to a “Personal”. La idea de “capital humano”, claramente, remite a un contex-
to económico, una especie de perspectiva capitalista de lo humano. Y la idea
“capitalista” rápidamente nos lleva a una visión mercantilista, donde el ser
humano pasa a ser una especie de mercancía.
Siguiendo esta línea de pensamiento, existen fuertes críticas al sentido de
la idea de “capital humano” en tanto que no deja de configurar un contexto
económico (por la idea de “capital”) del concepto. Por ejemplo, el teólogo y
economista alemán Franz Hinkelammert y su colega Henry Mora (2005) se-
ñalan que “convertir la vida humana en simple capital humano es punta de
lanza de la Globalización”, ya que la transformación de la vida en capital es
la imposición de las leyes más inhumanas del mercado3, las mismas que re-
ducen todo a la racionalidad de la rentabilidad económica y financiera, sin
importar en absoluto la vida. Entonces “capital humano” sería una forma de
des-humanizar y de mercantilizar a los seres humanos. “Des-humanizar” por-
que lo válido es la contribución para la generación de valor, cuando los se-
res humanos no navegan en un mundo cuya única finalidad es dicha cons-
trucción de valor4. Y también decimos “mercantilizar”, ya que las relaciones
entre los individuos adoptan la forma de relaciones mercantiles. De otra for-
ma no se entendería que las interfaces entre los empleados en una empresa
se despliegan como configuraciones “cliente-proveedor” (Battistini, 2004). Al
respeto, Richard Sennett (2006) citaba al gurú financiero George Soros –en su
libro “La Crisis en el Capitalismo Global”- quien dice que en las nuevas épo-
cas las “relaciones” que los seres humanos mantienen entre sí han sido sus-
tituidas por “transacciones”.
Si reflexionáramos acerca del género humano, claramente, la idea de “ca-

3. Al respecto, el artículo de agosto del 2008 de la profesora de Ética Médica y Humanida-

des Donna Dickenson en Clarín “Nuestros cuerpos son algo más que capital humano” re-
sulta interesante porque plantea la “mercantilización” de nuestros cuerpos, como el co-
rolario de un proceso mucho más amplio http://edant.clarin.com/diario/2008/08/07/
opinion/o-01731918.htm
4. Los esfuerzos empresariales de generar balances entre la vida personal y laboral ope-
ran como los “daños colaterales” del sobre-valor económico de los seres humanos.

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

pital humano” lo limita y restringe, cuestión que in extenso ha encarado el fi-

lósofo y economista bengalí Amartya Sen (1985) cuando señala que a pesar
de la utilidad del concepto de “capital humano” como recurso productivo,
será importante considerar a los seres humanos desde una perspectiva más
amplia. El capital humano tiene una función adicional de la capacidad hu-
mana. En tanto componente del capital humano, la educación contribuye a
la optimización y mayor producción de la economía, lo que permite que una
persona educada aumente sus ingresos. Sen puntualiza que aún con simila-
res niveles de ingresos, las personas pueden beneficiarse de la educación, ya
que pueden leer, discutir, argüir, comunicarse, optar con libertad. De mane-
ra tal que los beneficios de la educación son mayores que la mera produc-
ción de bienes.
A pesar de las críticas anteriores, el contexto en el que utilizamos aquí la
idea de “capital humano” no es uno en el que discutimos ontológicamente la
dimensión humana, sino más bien un contexto donde discutimos con una
perspectiva puramente organizacional. De manera tal que referirnos a “capi-
tal humano” nos remite aquí al factor humano dentro del ámbito organiza-
cional, y específicamente empresarial.
Casi como un intento de superar la limitada perspectiva del término “re-
cursos humanos”, la ola del “capital humano” ha venido para quedarse por
un largo tiempo.

Capital humano en el mundo del management

Autores como Becker5, Huselid6 y Ulrich (2002) y Mark Huselid (2005) han
popularizado el concepto en el mundo de los recursos humanos y brindado
una nueva perspectiva a la idea de “capital humano”, y de otras palabras ta-
les como “cultura”, el mundo del management ha tomado prestada la acep-
ción “capital humano” y la adoptó como propia. Repasemos algunos clásicos
y su uso de la idea.
Thomas A. Stewart (1998), ejecutivo de la Booz & Co. y durante varios años
director de la Harvard Business Review describe la manera en la que el “traba-
jo intelectual” moldea la era de la información y también la creciente impor-
tancia de los aspectos intangibles que suman a la hora de determinar el valor
de las empresas. La distribución de los intangibles son como un “mapa del te-

5. Brian Becker es profesor de Recursos Humanos de la School of Management at Suny Bu-

ffalo.
6. Mark Huselid es profesor de Gestión de Recursos Humanos de la School of Management
and Labor Relations at Rutgers University.

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 CAPITAL HUMANO

soro”. Dichos activos deben ser conservados, lo que da lugar a razonar sobre
la lógica de la “gestión del conocimiento”, un conocimiento que debe ser cla-
sificado y envasado. Stewart señala que el “capital humano” es la fuente de la
innovación y la renovación de las empresas. Leyendo atentamente el capítulo
sobre capital humano, es claro, que no es lo mismo que hablar de “personas”.
El capital humano se halla en las personas que son difíciles de reemplazar y
que tienen un alto valor añadido. Por eso señala Stewart que el “capital hu-
mano” es creado constantemente, ya que es un producto de la inversión que
una organización realiza en términos de conocimientos y destrezas.
A partir de sus investigaciones en la Harvard University, Robert Kaplan y
David Norton (2004) hacen una conexión entre “capital humano” y el proce-
so de creación de valor para los accionistas, expresado de manera gráfica en
un mapa estratégico. La vieja perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
balanced scorecard se transforma aquí en la dimensión de los activos intan-
gibles (en contraposición a los activos tangibles de la perspectiva financie-
ra) donde el capital humano es uno de los componentes. Los otros dos son el
capital informativo y el capital organizativo. A la hora de dimensionar el ca-
pital humano, se incluye aquí la disposición de habilidades, talento y know-
how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Los autores dis-
tinguen al “capital organizativo” dentro de los intangibles como aquéllos que
incluyen a la dimensión cultural, el liderazgo (disponibilidad de líderes cali-
ficados, no las calificaciones en sí, ya que éstas están en el capital humano),
el alineamiento estructural y el trabajo en equipo (no la capacidad, que está
en el capital humano, sino la disposición estructural que permita el trabajo
en equipo propiamente dicho). A partir de una lectura crítica, diríamos que
los límites entre “capital humano” y “capital organizativo” son difusos y com-
plican el análisis, de manera que sería preferible no distinguirlos y constituir
una dimensión cualitativa que los integre.
El experto en management y profesor de la University of Southern Califor-
nia Marshall School of Business, Edward Lawler III (2008), dedica un capítu-
lo de uno de sus últimos libros a la cuestión del capital humano, proponien-
do un modelo de organización “H-C centric” (centrada en el capital huma-
no), que caracteriza a las organizaciones, donde:

• La estrategia de negocio está determinada por consideraciones de ta-

lento y manifestada en prácticas de gestión de capital humano.
• Cada aspecto de la organización está implicado con el talento y la ges-
tión del talento.
• La gestión de desempeño es una de las actividades más importantes.
• El departamento de Recursos Humanos es el más importante del gru-
po gerencial.

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

• El equipo de dirección tiene tanto la pericia técnica como la informa-

ción que necesita para entender y asesorar sobre asuntos de talento.
• El liderazgo es compartido, y los gerentes están altamente calificados
en gestión de talento.

La aproximación de Edward Lawler III es más gerencial y menos acadé-

mica, ya que asume de manera acrítica que human capital es people. No de-
fine al capital humano, sino que lo identifica de manera directa con la gente.
Cuando analizamos los contenidos de su desarrollo, vemos que asocia “hu-
man capital” con asuntos relacionados con la gente. No necesariamente con-
funde “capital” con “recursos”, pero sí hace una identificación de “capital hu-
mano” con “cuestiones de personas” y, más específicamente, de “talento”. En
este sentido, E. Lawler III apela al sentido común y cuando se refiere a “hu-
man capital” en realidad alude al factor humano en la empresa.
Por otro lado, el punto de vista de Lawler III puede resultar un tanto extremo
en algunos de sus puntos. Por ejemplo, suponer que la estrategia del negocio
esté determinada por consideraciones de talento, quizás, pueda parecer exa-
gerado. Lo mismo sucede en el caso de una organización centrada en el capital
humano cuyo departamento de Recursos Humanos sea el más importante del
grupo gerencial, al respecto, las encuestas de remuneraciones ejecutivas pue-
den estar refutando esta perspectiva. Finalmente, no es habitual que los equi-
pos de dirección tengan la pericia técnica para asesorar sobre asuntos de ta-
lento. Es de destacar que la mayoría de los ejecutivos de las grandes empresas
creen saber y dominar las cuestiones asociadas con Recursos Humanos, de he-
cho, esta área es una de las que, habitualmente, todos tienen algo que decir.
Casi como concordando con los críticos radicales de la perspectiva de Bec-
ker, el investigador de management y PhD en Psicología Organizacional, Wi-
lliam Shiemann (2009), propone reemplazar “capital humano” por “el valor
de la gente” (people equity). Su punto de vista se basa en que investigó la exis-
tencia de tres factores intangibles que, de manera consistente, caracterizan a
las empresas bien administradas: alineamiento, capacidades y compromiso.
Shiemann toma distancia, entonces, de la noción clásica de capital humano
y define aquéllos tres conceptos constituyentes que la componen.
El alineamiento, en este modelo de Shiemann, se refiere al ajuste con res-
pecto a la estrategia, a los valores y al cliente. Con respecto a las capacidades,
el autor señala que son uno de los más importantes factores para predecir la
lealtad del cliente, la retención y la construcción de valor a lo largo del tiem-
po. Por capacidades entiende a las habilidades, tecnología y procesos necesa-
rios para hacer una entrega exitosa de los productos y servicios que el cliente
espera. Finalmente, el tercer componente del people equity es el compromiso,
definido como el nivel de energía especial operacionalizado en satisfacción,

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 CAPITAL HUMANO

involucramiento y defensa (entendiendo éste como el esfuerzo extra y la dis-

posición para recomendar amigos para que se integren a la organización, que
los clientes utilicen los productos y que los inversores piensen en la empresa
como parte del portafolio). Este último componente es el gran desafío de la
mayoría de las organizaciones, ya que la tendencia de la sociedad va a contra-
mano de esta perspectiva: la modernidad líquida (Bauman, 2006) se caracte-
riza, precisamente, por un fuerte desapego hacia lo institucional y una mar-
cada atomización e individualización de las personas, lo que hace que el es-
fuerzo por construir compromiso pueda ser confundido con dispositivos de
control o socialización forzada, a partir de herramientas que pueden generar
ilusiones pasajeras. Al respecto, podemos señalar el ejemplo del vano inten-
to de retener a los talentos por medio de las compensaciones, que supone la
falsa premisa de que la retención es mantener en cero la rotación y, posible-
mente, en lugar de retener estemos haciendo cautivas o “rehenes” a las per-
sonas que no queremos que se retiren de la organización.

La medición del capital humano: su problemática

El capital humano tiene una naturaleza intangible. De hecho, podríamos

desanimarnos en el intento de su medición ante la complejidad de los pro-
cedimientos que tendríamos que hacer. Una complejidad similar podría re-
mitirnos a la observación de un átomo que, durante muchas décadas, sólo
fue una hipótesis teórica, tal como la existencia del planeta más distante de
nuestro sistema solar. El célebre fundador del Saratoga Institute, Jac Fitz-enz
(2000) nos comenta, en uno de sus clásicos libros, el caso de Goldman Sachs
en 1999 cuando lanzó un IPO7 que les permitió lograr un valor de mercado de
36 billones de dólares en su apertura, un valor que era cuatro veces el de sus
activos. El cálculo de Fitz-enz es sencillo: si se sustrae el valor de libros a los 36
billones de dólares y se lo divide por el número de empleados al momento del
IPO, se podría ver, en este dramático ejemplo, la apreciación que el mercado
hace de la palanca del capital humano de esta empresa. Pero no todo lo que
sobra es “capital humano”, hay también otras variables (ya sea desconocidas
o no consideradas) que impulsan hacia arriba el valor de la empresa.
Aun así podríamos preguntarnos ¿por qué medirlo? De alguna manera, es
razonable el cuestionamiento si es que operamos con el término “capital”. Si
es capital humano, entonces se espera, naturalmente, que sea medible, no por
un capricho metodológico, sino para hacer calculable la contribución de dicho

7. Iniciales de Initial Public Offering, es decir, la oferta pública de activos financieros en la

Bolsa de Comercio.

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

capital. De algún modo se podría decir que es capital en tanto que es medible,
a pesar de que sea intangible. Desde Peter Drucker, en los años cincuenta, has-
ta nuestros días, se ha dicho que lo que no se puede medir no se puede contro-
lar. Entonces medir el capital humano es la base para su propio control.
¿Cómo, pues, se podría medir el capital humano? Para algunos, será sólo
cuestión de determinar el headcount (dotación), pero sería un simplismo, por-
que supondría identificar al “capital humano” con la dotación. Tomarle un exa-
men a cada empleado acerca de cuánto sabe y conoce acerca de los temas crí-
ticos del negocio, también, podría ser un reduccionismo, si bien estaríamos
acercándonos un poco más al objeto de estudio, ya que quedarían afuera al-
gunas variables centrales asociadas con la capacidad de absorción (aprendi-
zaje), las experiencias no procesadas, pero que se encuentran “latentes” y, por
supuesto, el nivel de liderazgo presente y el potencial de los empleados.
La problemática en sí, de la medición, tiene muchos componentes de la
misma discusión referida a la pertinencia de referirnos a “capital” y a “hu-
mano”. “Medir” es asignar valores a un objeto, dicho de otro modo, es com-
parar nuestro objeto de medición con una escala que nos remita a unos cri-
terios que determinen el carácter de la medición (por ejemplo, con respecto
a peso, podemos utilizar una escala en gramos o kilos; con respecto a altura,
una escala en centímetros o metros; y también podemos hablar de una esca-
la de costos, de una escala de valores o precios; etc.).
Las mediciones son aproximaciones a la realidad, pero no son la realidad
misma8. Cualquier medición supone una hipótesis, una teorización. Decía-
mos, anteriormente, que, por muchos años, no se había observado nunca un
átomo, aunque ya se habían hecho explotar una gran cantidad de bombas
atómicas9. La medición es la aplicación de un criterio de recorte y segmen-
tación que permite dimensionar aquello que queremos medir. Cuando uno
mide algo, de alguna manera, procura controlarlo por vía de la definición. Por
ejemplo, la vieja discusión que planteó el investigador de la Universidad de
Michigan y experto en culturas organizacionales Daniel Denison (1992) acer-
ca de si es posible medir la cultura de una empresa10 a partir de una encues-
ta de clima, marca claramente la pauta de que las mediciones son hipótesis
teóricas que nos aproximan a la medición de un concepto. En todo caso po-
dríamos hablar de grados de validez.

8. No existe “1 gramo”, sino que lo que existe es un cuerpo que –medido- puede pesar 1
gramo aplicándole un instrumento denominado balanza. Lo que tiene vida propia es
el cuerpo que se mide, a lo sumo podríamos otorgarle carácter sustantivo a la balanza,
pero la unidad de medida es un constructo.
9. Incluso se nos dice que recién en 2009 pudo fotografiarse un átomo y una molécula:
http://www.muyinteresante.es/ipuede-fotografiarse-un-atomo
10. En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma in-
tegracionista de la cultura organizacional.

72
 ejemplo,
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CAPITAL HUMANO
Eque las caso
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grados de que nos aproximan a la medición de un conce
validez.
En todo caso podríamos hablar de grados de validez.
El célebre
El célebre sociólogo
sociólogo suecosueco
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la década deldel sesenta
sesenta y por
y por entonces
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y por entonces
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trabajos de de la Colum
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de medición
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década anterior delZetterberg
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por la famosa de actitudes
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uis Guttman
década anterior (clásico por la famosa “Escala
delelpsicólogo de Guttman”), planteó el concep-
Guttman”), planteó conceptoamericano
de “validez”, Louis Guttman (clásico
entendiéndolo como por la famosa “Escal
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to de “validez”, entendiéndolo como la correspondencia entre un indicador
Guttman”),
unyindicador planteó
y su el concepto
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plena identific entendiéndolo
ación entre un como la
indicador correspondencia
y lo que se quie
su definición. La plena identificación entre un indicador y lo que se quiere
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medir supondrá,
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y su definición.
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medir supondrá, entonces, la validez perfecta.
Por ejemplo, si medimos la satisfacción de los empleados de una empresa
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ejemplo, de unasi medimos
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empresa de sa- a través de
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ejemplo,
encuesta y el si
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pregunta Zetterberg
“estoy satisfecho provee
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Por ello es que Zetterberg propone minimizar los efectos de los errores o problemas indicador
propone de satisfacción
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Por ello
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de que
los Zetterberg
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validez los
mediante
validez mediante el uso de varios indicadores para formar un índice. Veamos el siguie efectos
el uso de de los errores
varios indi- o problema
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jemplo: me para
dianteformar
el usoun de
índice.
varios Veamos el siguiente
indicadores para ejemplo:
formar un índice. Veamos el sigui
ejemplo:
Si lo que queremos medir es esta área rayada, el
Simayor
lo quegradoqueremos medir es esta área rayada, el mayor grado
de validez posible se logra cuando los
Si lo que
validez queremos
posible se medir
logra es estalosárea
cuando rayada, el mayor
instrumentos grad
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validez
las posible
variables se logra cuando los instrumentos de medició
cojamos nosque escojamos
permitan medirnos permitan medir
exactamente lo queexactamente
Lo que quiero las
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queremos que
medir. escojamos
Al ajuste
queremos medir. Al ajuste entre lo que se quiere nos permitan
entre lo que medir
se quiere exactament
medir y
Lo medir
que quiero que
que queremos
medimos medir.
realmente Al ajuste
lo
medir y lo que medimos realmente lo podemos de- entre
podemos lo que
denominar se quiere medir
“validez”.
medir que
ejemplo, medimos
nominarsi“validez”. realmente
lo que queremos
Por ejemplo,lo podemos
medir denominar
es elqueremos
si lo que “validez”.
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ejemplo,
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medir es el si capital
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lo hacemos
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por es número
el capital
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empleados de
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“capital dehumano” del
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“capital humano”sey experiencias
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es el conjunto elde la“capital
empresahumano”
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posible que
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para
que la y experiencias
la medición
empresa sea (y dees
dispone, que
hecho la loempresa
posible es) dispone, ees-
queinsuficiente.
la dimensión s posible qu
dimensión
cogida para escogida
la mediciónpara la seamedición
(y de hecho sea lo (y es)
de insuficiente.
hecho lo es) insuficiente.
Nótese que la dotación, en todo caso, podría llegar a ser
Nóteseque
Nótese
pequeña que la la dotación,
dimensión dotación,
del área enentodo
atodo caso,
medir, podría
caso,
que llegar
podría
denominamos llegar a “capser
a ser
pequeña una pequeña
dimensión dimensión
del área adel
humano”. Habrá un menor grado de validez mientras que área
medir, a medir,
que que
denominamos “ca
denominamos
humano”. Habrá “capital humano”. Habrá un menor
Lo que
quiero Lo segmentos del áreaundemenor lo quegrado se quierede validez
medirmientras
sin cubrir que
Lo que grado
segmentos de validez
del áreamientras
de lo queden
que se segmentos
quiere medir del sin cubrir
medir
quiero
que
Lo nuestras técnicas de medición.
área de lo que se quiere medir sin cubrir con nues-
Esto significa que, si empleam
medí
que nuestras
varias técnicas
técnicas de medición. Esto
demedición.
aproximación, significa
estaremos que, si emplea
que,mejorando la vali
medir
medí tras técnicas de Esto significa si em-
varias
de la técnicas dehasta
medición, aproximación,
el punto estaremos
en que nos mejorando
sea la val
técnicame
pleamos varias técnicas de aproximación, estare-
de la
posible. medición,
Quizás ocurra,
mos mejorando hasta
la validez el punto
posiblemente, en
de la medición, que
que nuncanos
hasta el sea técnicam
lleguemos a
posible.
punto en Quizás
que nos ocurra, posiblemente,posible.
sea técnicamente que nunca Qui-lleguemos a
59
En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma integracionista de la
59
cultura organizacional.
En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma integracionista de la
cultura organizacional. 73
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar
Vigilar y Diferenciar / Hugo Ojeda
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zás ocurra, posiblemente, que nunca lleguemos a una validez 100%, pero al
menos podremos acercarnos a partir de escoger buenas dimensiones de me-
validez
dición: 100%, pero al menos podremos acercarnos a partir de escoger buenas
de medición:
Si escogiésemos buenas métricas, deberíamos
Siestarescogiésemos
en condiciones debuenas métricas,
acercarnos, al menos dedeberíamo
condiciones de acercarnos, al menos de de
manera aceptable, a una buena medición manera ace
nuestro objeto de estudio. Incluso, aunque se
buena medición de nuestro objeto de estudio. Inclus
superpongan algunas medidas, siempre será
superpongan
mejor que dejaralgunas medidas,
grandes espacios siempre
en blanco del será mejo
grandes espaciosA esto
ámbito a analizar. en denominamos
blanco del “aproxi-
ámbito a anali
denominamos “aproximación
mación multifuente”, multifuente”,
ya que, desde diversos án- ya
diversos ángulos, se procura medir ese comp
gulos, se procura medir ese complejo mundo in-
tangible del capital humano.
intangible del capital humano.
Jac Fitz-enz (2000) ensaya un intento de medir el capital humano. Durante
Jac
añosFitz-enz (2000)enensaya
se ha destacado el ámbito undeintento de medir
las métricas el capital
de las prácticas humano. Durante
de recursos
destacado
humanos. en el ámbito
Su libro The ROIdeoflas métricas
human delelas
capital prácticas
dedica de recursos
un capítulo a la pro-humanos.
ROI of human capital le dedica un capítulo a la problemáticadedelasla medició
blemática de la medición del capital humano. La medición ha sido una
cuestiones
humano. Lanodales en management.
medición ha sido una Losdeaños
lasnoventa, posiblemente
cuestiones nodalesdesde
en manageme
The Balanced Scorecard de Norton y Kaplan, han puesto un fuerte acento en
noventa, posiblemente desde The Balanced Scorecard de
la medición. Fitz-enz propone el cálculo del ROI (retorno sobre la inversión)
Norton y Kaplan, h
fuerte acento
del capital en laPartiendo
humano. medición. Fitz-enzdepropone
de la premisa el cálculohuma-
que el conocimiento del ROI (reto
inversión)
no no tienedelvalorcapital humano.hasta
organizacional Partiendo
que node la premisa
es aplicado desituación
a una que el conocimiento
de
tiene valor
negocio, organizacional
Fitz-enz hasta quedeno
arriba a la conclusión queesel aplicado a una por
punto de medida situación
anto- de nego
nomasia
arriba a laesconclusión
la contribución
de delquecapital
el puntohumano. La idea clave
de medida es medir más es la con
por antonomasia
los efectos que el fenómeno mismo: el caso de Goldman Sachs, que señalá-
capital humano. La idea clave es medir más los efectos que el fenómeno mism
bamos anteriormente, es un ejemplo al respecto. Por el método de la sustrac-
Goldman Sachs,
ción se puede que señalábamos
determinar anteriormente,
el valor del capital humano. es un ejemplo al respecto. P
de laUlrich,
sustracción se puede determinar el valor del capital
Becker y Huselid (2002) plantearon seis principios humano.
claves para la me-
dición del desempeño del capital humano en una organización. Estos prin-
Ulrich, Becker
cipios, sin duda, y Huselid
ayudan (2002)
a la hora plantearonaspectos
de determinar seis principios claves para la m
a tener en cuenta
en la medición. Así, siguiendo la lógica de Fitz-enz, proponen poner un foco
desempeño del capital humano en una organización. Estos principios, sin duda
prioritario en el impacto estratégico del capital humano11 (lo denominan prin-
hora
cipio número uno). Esos seis principios son los siguientes: medición. Así, siguiendo
de determinar aspectos a tener en cuenta en la
Fitz-enz, proponen poner un foco prioritario en el impacto estratégico del capi
(lo denominan principio
1. Enfocarse número
en el impacto uno). Esos
estratégico seis
del principios
capital humanoson
: selos siguientes:
refie-
ren aquí a que los esfuerzos de inversión deben verse reflejados en las
1. Enfocarse en el impacto estratégico del capital humano: se refieren aq
esfuerzos
11. Recordemos aquí lode
queinversión debendelverse
señalábamos acerca carácter reflejados
instrumental deen las variaciones
la ideología
del management.
productivas de desempeño y de resultados en general. Esto sign
priorización de temas de capital humano, en una empresa, es para que a
realmente mejor y no sólo 74 para que se diga que es una empresa orientad
es decir, una explicitación del carácter instrumental del énfasis en el fa
Celebramos esta clarificación de la razón instrumental, que le brinda
 CAPITAL HUMANO

variaciones positivas y productivas de desempeño y de resultados en

general. Esto significa que la priorización de temas de capital huma-
no, en una empresa, es para que a ésta le vaya realmente mejor y no
sólo para que se diga que es una empresa orientada a la gente, es de-
cir, una explicitación del carácter instrumental del énfasis en el factor
humano. Celebramos esta clarificación de la razón instrumental, que
le brinda coherencia y honestidad intelectual a esta perspectiva.

2. Cuidado con la “alquimia” del capital humano: Casi como una ló-
gica consecuencia del punto anterior, la gestión del capital humano
debe verse correspondida por un sistema de Recursos Humanos que
esté alineado a esta lógica, y que el sistema de medición de desempe-
ño dé cuenta de ella. A esto podemos denominar “alineamiento”. En
otros textos los autores plantean dos tipos de alineamiento posibles:
el alineamiento vertical, que se refiere a la correspondencia entre la
práctica funcional de un área con respecto a la estrategia, y el alinea-
miento horizontal se refiere a la convergencia sinérgica de prácticas
(transversalidad y trabajo en equipo), que permite que todas las áreas
trabajen, de manera coordinada, para la consecución de la estrategia
de la organización.

3. Necesidad de medir tanto el capital humano como sus relaciones:

los autores se refieren por “relaciones” a las que se dan entre el capi-
tal humano y las palancas de la performance financiera de la empresa.
Por ejemplo: ¿cuánto se modifica positivamente el nivel de rentabili-
dad con cada variación positiva del nivel de compromiso (engagement
index) de la empresa? Al respecto, éstos proponen la construcción de
mapas estratégicos, donde los temas estratégicos son medibles y per-
miten calcular correlaciones, a lo largo del tiempo, e ir aislando relacio-
nes espurias y fortaleciendo las interfaces de mayor correlación.

4. Reconocer los límites del benchmarking: muchas métricas de eficien-

cia son inadecuadas y también inducen a error. La mera mirada de
benchmarking asume que todas las empresas tienen la misma estra-
tegia y los mismos sistemas de implementación. De manera tal que la
validación externa es apropiada para medidas basadas en la eficien-
cia, como inapropiada para medir la performance estratégica del ca-
pital humano.

5. No comenzar con la medición: Los autores señalan el típico error de

muchos gerentes de solicitar: “¿tienes una lista de medidas/indicado-

75
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

res que yo pudiera utilizar?”. La mejor práctica es el proceso de medi-

ción y no la medición en si misma. Para los autores, empezar con la
medición es “poner el carro delante del caballo”. Por ello, proponen co-
menzar por determinar cómo se crea valor en una empresa (mapa es-
tratégico). Un libro clásico de Kaplan y Norton (2004) clarificó la me-
todología de construcción de mapas estratégicos, que son una espe-
cie de esquemas gráficos, que ilustran el camino desde los intangibles
hasta los aspectos tangibles (financieros) y así lograr las metas que los
accionistas de una organización esperan de ella.

6. Pensar en términos de una “arquitectura” de capital humano: La

“arquitectura” de capital humano es aquella en la que se conjugan, de
manera coordinada, la función de Recursos Humanos, el sistema de
Recursos Humanos y sus entregables, organizados en un mapa estraté-
gico que sigue el camino crítico de los procesos internos, la perspectiva
del cliente y se alcanzan los resultados financieros. Este alineamiento o
arquitectura debería explicar de qué manera está alineada, por ejem-
plo, la práctica de reclutamiento y selección con una determinada es-
trategia organizacional, ya que el problema de muchas organizacio-
nes es la configuración de prácticas que tienen sentido en sí mismo y
no hay conexión con los principios estratégicos (un ejemplo es la se-
lección por competencias en una compañia que no tiene modelo de
competencias, sólo por señalar una reductio ad absurdum).

Una propuesta de modelo de Capital Humano y su mecanismo de

medición

Volviendo a la pregunta inicial ¿cómo medir el capital humano? El cómo

estará mediado por el qué. Cómo entendamos que está compuesto el capital
humano determinará qué medidas y técnicas utilizar. Nos proponemos aquí
plantear un modelo provisorio, ampliado en cuanto a sus contenidos, a modo
de sugerencia a los lectores acerca de qué variables creemos que podrían con-
tribuir a entender la disposición de capital humano en las organizaciones.
Empezamos diciendo que los conocimientos y habilidades de las personas,
concreta y específicamente, aquéllos que hacen a la consecución de la estra-
tegia son, sin duda, un componente indiscutible del capital humano. Esto es
lo señalado por Becker y existe un acuerdo casi universal al respecto.
El capital humano de una organización se halla no sólo en los conocimien-
tos y habilidades de las personas, tal como podría extraerse de la definición de
Gary Becker, sino también de otros factores que están en el universo de las sub-

76
 CAPITAL HUMANO

jetividades y el puente de éstas con aspectos más tangibles de la organización.

Como decíamos anteriormente, decir “capital humano” no es lo mismo que de-
cir “recursos humanos”, por lo tanto, su medición no puede ser la de la cantidad
de dotación. Puede haber empresas de muchos recursos humanos pero poco
capital humano y viceversa. De modo que deberíamos buscar el capital huma-
no en otro lugar que no es, justamente, la dotación (número de empleados).

Desempeño

Potencial Liderazgo

Capacidades
clave
Clima,
satisfacción Semillero y
y cobertura
compromiso
Ajuste de
cultura y
estrategia

Si un individuo tiene un profundo conocimiento de la habilidad crítica

de una empresa, pero con una bajísima energía motivacional y aun más bajo
compromiso, difícilmente, su pericia técnica brinde contribución estratégica
a la organización. Por otro lado, una persona puede saber mucho de un co-
nocimiento crítico y, a pesar de ello, no hay una consecuente expresión del
mismo en alto desempeño. Asimismo, el capital humano no sólo es coyun-
tural, sino también mira el mediano/largo plazo. No es lo mismo que una or-
ganización esté compuesta, exclusivamente, de personas de altísima pericia
técnica, pero que nunca la han transmitido a otros. Imaginemos que toda la
dotación fuera una pirámide de sexo y edad achatada en la base, sin futuro
ni expectativas de crecimiento ¿calificaríamos a la empresa con un valor alto
en materia de capital humano? Sin duda sería mejor que haya un reservorio
de talento en bruto que requiere desarrollo, pero que indicara que dicha or-
ganización tiene futuro. Por eso es que el potencial de los individuos debería
ser considerado en la fórmula de cálculo del capital humano.
Si una empresa tiene un personal con capacidades críticas bien instala-
das, pero no hay liderazgo que pueda dirigir a estas personas y gestionar es-

77
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

tas capacidades, entonces es posible que las capacidades instaladas vayan ex-
tinguiéndose de manera paulatina. Finalmente, una organización sin semi-
llero y con los puestos críticos expuestos a un peligro latente de quedar des-
cubiertos, puede estar indicando que es una empresa desbalanceada, donde
hay muchos talentos, pero no están exactamente relacionados con los pues-
tos críticos a ser cubiertos.
De todo esto, que problematizamos, se refiere el capital humano, que es
una evidente función de factores individuales y organizacionales. Por ello es
que propondremos aquí un modelo provisorio y preliminar. De acuerdo a lo
que presentamos, el capital humano tiene dos componentes fundamenta-
les, por un lado, una dimensión individual, que incluye el nivel en el que las
capacidades clave del negocio están instaladas en las personas de la organi-
zación, el desempeño de los empleados, de manera específica las capacida-
des de liderazgo que permiten la consecución de la estrategia, y el potencial
de los individuos para asumir roles de mayor complejidad que acompañen
el crecimiento de la compañía.
Por otro lado, la dimensión organizacional atiende a las características co-
lectivas de la empresa. El clima, la satisfacción y el compromiso dan cuen-
ta de la percepción que tienen los empleados sobre la organización y tam-
bién sus sentimientos frente al puesto y su configuración. Es una dimensión
importante porque el nivel de compromiso es una disposición esencial para
predecir el éxito de la organización12. El ajuste de cultura y estrategia descri-
be la interface entre los aspectos cualitativos de la organización, manifesta-
dos en los artefactos y valores de la empresa con respecto a la estrategia. Fi-
nalmente, el semillero y cobertura (bench strength13) explican el nivel de for-
taleza y prospectiva de la organización. De alguna forma previenen el nivel
de vulnerabilidad organizacional.
El que identifiquemos dos dimensiones (individual y organizacional) no
debe llamarnos a error en cuanto a que estemos ante una especie de falacia
del nivel equivocado (Galtung 1978). La idea de “capital humano” es poliédri-
ca, como decíamos anteriormente y no se limita a las características de las
personas, sino a aspectos humanos enclavados en las variables de la dimen-
sión organizacional tales como la cultura (entendida en términos plurales),
la estrategia, la estructura y el clima organizacional. Nótese aquí que no nos
referimos a la medición químicamente pura de la cultura de una organiza-

12. La literatura que propone una relación positiva entre clima y resultados es amplia, y ha
sido objeto de análisis sistemáticos a partir de Denison (1992) y un listado exhaustivo
de investigadores provisto por Ashkanasy, Wilderom y Peterson (2011).
13. Al respecto recomendamos el texto de William Rothwell (2005) quien desarrolla la mé-
trica del bench strength.

78
 CAPITAL HUMANO

ción, sino a la conexión entre ésta y la estrategia14. El clima, la satisfacción y

el compromiso son susceptibles de sub dimensionarse dependiendo de qué
se quiera medir. El clima organizacional captura la percepción de los em-
pleados acerca de algunas variables organizacionales, mientras que el com-
promiso modela de manera hipotética el nivel en que el conjunto de indivi-
duos (constituidos en un colectivo organizacional) expresa su compromiso
hacia la organización.
El modelo propuesto es hipotético y, por lo tanto, puede estar dejando fue-
ra aspectos críticos del capital humano, pero, sin duda, el área del objeto de
estudio que estos factores cubren estará prácticamente considerada.

Tabla Nro.1 Factores y contenidos del Modelo de Capital Humano

Dimensión Factores Definición Técnica de evaluación

Capacidades Es el nivel de instalación de las
clave competencias críticas y centra-
les del negocio en los niveles de
management y mandos medios
de la organización.
Desempeño Es el nivel en el que el personal
cumple con las expectativas
Individual cuali-cuantitativas que el plan
operativo espera de ellos.
Liderazgo Es el nivel de capacidad insta-
lada para liderar la organización
hacia la consecución de la es-
trategia. No es sólo liderazgo de
personas sino de gestión orga-
nizacional.
Potencial Es la capacidad existente en los
niveles intermedios y gerencia-
les de la empresa para asumir
roles de mayor complejidad.
Entrevistas
Tests psicométricos
Pruebas de conocimiento
Evaluación del superior
Observación
Evaluación de antecedentes
(desempeño, etc)
Focus groups
Registro de calificaciones del
superior inmediato
Nivel de cumplimiento de ob-
jetivos en cabeza de los indi-
viduos.
Entrevistas
Tests psicométricos
Observación
Encuestas (p.e. feedback
360°)
Focus groups
Entrevistas
Tests psicométricos
Pruebas de conocimiento
Evaluación del superior
Observación

14. Esto significa que el diagnóstico cultural per se no tiene significancia si no se lo cruza
con lo que la estrategia requiere. Un valor alto sólo en orientación a las personas nada
suma al valor del capital humano si no se lo relaciona con la prioridad estratégica, que
podría estar orientándose hacia otros rumbos. De manera que similares configuracio-
nes culturales pueden aportar diferentes valores de capital humano con diferentes es-
trategias.

79
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

Dimensión Factores Definición Técnica de evaluación

Clima, Clima es el grado de percepción Encuesta
satisfacción de los empleados acerca de las Focus groups
y compromiso principales dimensiones de la Observación
organización y de su trabajo.
La satisfacción registra el nivel
de confort y aceptación que los
empleados de una organización
tienen con respecto a las carac-
terísticas organizacionales.
Organizacional El compromiso registra la dis-
posición o energía de los indivi-
duos por lograr las metas de la
organización y sus metas “en”
la organización.
Ajuste de Es el grado de acuerdo y ajuste Encuesta
cultura y entre las características cultura- Observación
estrategia les de la organización y lo que
requiere la estrategia.
Semillero y Es el grado de cobertura pre- Entrevistas a ejecutivos
cobertura sente y futura que la organiza- Análisis de datos secunda-
ción tiene de sus puestos crí- rios (de otras técnicas seña-
ticos. ladas antes)

Cuestiones que pueden emerger a partir del entendimiento del mode-

lo son:

1. La retención está considerada dentro de lo que denominamos “clima,

satisfacción y compromiso”, “semillero y cobertura” y además “desem-
peño”. La retención no es una baja tasa de rotación, pues ello estaría
llevándonos a un error. Postulamos que la retención ocurre cuando el
individuo no quiere dejar la organización. Esto ocurrirá a un mayor ni-
vel de compromiso y se demostrará, de manera tangible, cuando los
puestos críticos están cubiertos en los correspondientes cuadros de su-
cesión y los estándares de desempeño y satisfacción sean altos.

2. Con respecto a la inversión en capacitación, el modelo que se presenta

expresa, de manera concreta, los resultados de dicha inversión, específi-
camente, en el nivel de instalación de las capacidades clave y en el nivel
de capacidad de liderazgo disponible en la organización. El clásico indi-
cador de las horas de capacitación puede llevar a error, pues la intensidad
de actividades no nos dice, de manera específica, cuán efectivas fueron
las acciones de capacitación (transferencia a la tarea y al buen desempe-
ño), ni tampoco que se esté invirtiendo sobre las capacidades clave.

80
 CAPITAL HUMANO

3. La disposición al aprendizaje de la organización está asumida en el

clima-satisfacción-compromiso y en el potencial. Uno de los pilares
del potencial de los individuos es su disposición al aprendizaje. Sobre
esta cuestión profundizaremos en el segmento dedicado al potencial
de los individuos.

4. Con respecto al gradiente y a la unidad de medida de esta medición,

los siete conceptos pueden ser llevados a una escala (como ocurre con
cualquier medición) y determinar, por ejemplo, un gradiente de 1 a
100. La preocupación por la escala de grados tiene como trasfondo el
interés por la cuantificación, ya que ése es el lenguaje de los gerentes
y los empresarios. Nuestro llamado aquí es a no dejar de considerar el
contenido (la apertura de conceptos) porque los significados se advier-
ten en la profundidad de las configuraciones. En ocasiones, la preocu-
pación por el número final no obedece a un pragmatismo a ultranza,
sino a una baja energía para la profundidad analítica.

5. ¿Es factible la comparación de los resultados entre empresas? Exis-

te mucha práctica de generación de referencias entre empresas en el
factor “clima, satisfacción y compromiso”, que es una dimensión que
puede ser aislada de otras características de la organización, pero con
respecto a los restantes factores, como entran en juego cuestiones es-
tratégicas, esto resulta menos válido. Dave Ulrich et al. (2002) ya se ha-
bían referido a la limitación del benchmarking15. Hay una gran tenden-
cia gerencial hacia la generación de referencias comparables, en oca-
siones por cuestiones de marketing, como es el caso de los rankings
que publican las revistas especializadas en management, que operan
como efecto “satisfacción” por el hecho de que sus ejecutivos vean tan-
to sus nombres como el nombre de sus empresas en dichas estadísti-
cas, pero a la hora de la gestión son datos innecesarios. La adecuada
referencia es la estrategia de la propia compañía, es decir, estos están-

15. Uno de los problemas del benchmarking es la cuestión política detrás de los rankings.
Cuando las técnicas de medición son variadas se torna complicado hacer comparable
medidas donde se aplicaron herramientas con diferentes criterios y premisas. Los in-
tereses organizacionales pueden sesgar y afectar la validez de las mediciones. No es lo
mismo una encuesta que apunta a un ranking público que una técnica que sumará a
un índice donde la empresa se compara consigo misma. Al respecto, dos renombrados
socios de Booz & Co. Paul Leinwand y Cesare Mainardi (2010) señalan que el benchmar-
king sólo indica que falta una estrategia, que distorsiona la verdadera naturaleza de la
ventaja competitiva, desestimula la diferenciación, estimula la complacencia y distrae
recursos valiosos.

81
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

dares de capital humano, y también los estándares de cada uno de los

componentes del capital humano, ¿están correlacionados con las va-
riaciones y mejoras en los resultados de la empresa? En una de las úl-
timas entregas de la Sloan Management Review, del MIT, un grupo de
investigadores ha mostrado lo falaz de la idea consistente en una mera
imitación de lo que hacen otras compañías que tienen altos desempe-
ños. La ventaja competitiva, señalan, no está en copiar lo que otros ha-
cen, sino en ser consistentes con la estrategia (Stahl et al. 2011).

6. ¿Cómo deben leerse -entonces- los resultados? El primer error se-

ría quedarse con el frío número de un promedio de “capital huma-
no”. Hay que ver el desglose (como decíamos anteriormente), el de-
talle, pues allí está lo más importante. Los promedios pueden llevar a
engaño, tema por demás probado a propósito del mal uso de las es-
tadísticas. Uno de los problemas de la lectura de datos estadísticos a
nivel gerencial es que se pone mucho énfasis en el diagnóstico. Siem-
pre hemos recomendado en no quedarse en el “dónde estamos” sino
poner foco en el “qué vamos a hacer ahora”. La importancia de la lec-
tura analítica radica en que se obtiene información relevante para la
planificación de acciones requeridas para alcanzar las metas estraté-
gicas propuestas.

Una prueba ácida del modelo, en tanto que opera la idea de capital huma-
no en todas las dimensiones que señalábamos anteriormente, es la que po-
demos apreciar en el clásico artículo de Dave Ulrich (1998) en la Sloan Ma-
nagement Review acerca de las estrategias de incremento del capital huma-
no. El autor propone allí cinco estrategias genéricas:

• Comprar.
• Desarrollar.
• Alquilar.
• Eliminar.
• Retener.

La estrategia de “compra” debería incrementar el grado de varias de las

dimensiones que proponemos posteriormente, por ejemplo, el nivel de ins-
talación de capacidades clave, la mejora sustancial del semillero, la capaci-
dad de liderazgo e incluso el nivel de potencial. De modo que la estrategia
de compra es un medio para el incremento de los valores de varios factores
de nuestro modelo. Cabe aclarar que “comprar” se refiere a la adquisición de
capital humano (conocimientos, habilidades y experiencias) que es portado

82
 CAPITAL HUMANO

por la gente que es contratada. Muchas organizaciones denominan “Adqui-

sición de Capital Humano” al área de Empleos o Reclutamiento y Selección
y, quizás, esto pueda llevar a suponer que la organización “compra” a las per-
sonas. Tal vez suene de mal gusto esta denominación de la estrategia gené-
rica. La idea de “compra”, entonces, debe ser entendida desde la perspectiva
de la obtención de dichos conocimientos y experiencias por vía de la contra-
tación de personas.
La estrategia de “desarrollo” impacta de manera directa sobre las métricas
del nivel de instalación de las capacidades clave y de liderazgo, y también so-
bre el semillero y el ajuste de la cultura y la estrategia. El clima, la satisfacción
y el compromiso también son impactados, ya que la gente valora la inversión
en los recursos humanos como una mirada optimista del management acerca
de ellos. Siempre se ha discutido acerca del dilema de “comprar” versus “de-
sarrollar”. Puede haber ocasiones en las que comprar sea lo más eficaz y con-
veniente en vista de las necesidades de una organización, pero a costa de sa-
crificar la percepción de oportunidades y afectar la lealtad de los empleados,
que pueden notar que las mejores chances son otorgadas a los que ingresan16.
La estrategia de “desarrollo” es una que construye identidad y compromiso y
también tiene un lado oscuro, que es el que reproduce la configuración cul-
tural existente y, posiblemente, no ayude mucho a la generación de disrup-
ción e innovación. Siempre será importante balancear entre ambas y definir
la más conveniente en cada estrategia organizacional y en cada situación.
La estrategia de “alquilar” podría impactar en el ajuste de la estrategia y
la cultura (asumiendo el carácter de agentes de cambio en los actores exter-
nos). Esta estrategia supone que la organización tiene la habilidad de capita-
lizar la experiencia que los terceros (por ejemplo, consultores u otras organi-
zaciones asociadas) pueden portar y transferir a la organización. Algunas ca-
pacidades críticas a considerar para que esta estrategia tenga efecto es que
la organización sea una que aprende, que capitaliza, y que también envasa y
resguarda el conocimiento recogido (lo que habitualmente se denomina “ges-
tión del conocimiento”).
La estrategia de “eliminar” supone elevar el nivel de instalación de capa-
cidades clave si la misma está acompañada del reemplazo correspondiente,
aunque los meros valores bajos de los desvinculados levantan el promedio
del capital humano existente, al menos en esta variable, como en liderazgo y,
probablemente, en otras variables más.
Finalmente, la estrategia de “retener” impacta sobre el clima, la satisfac-

16. Al respecto sugerimos la lectura del clásico texto de Peter Capelli Talent on Demand
(2008) que discute el dilema make vs buy (hacer-desarrollar versus comprar), donde
plantea el problema que entraña el exceso de talentos en una organización.

83
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

ción y el compromiso, las capacidades clave y, sin duda, el liderazgo. En este

punto, la retención debe ser aplicada sobre quienes tienen un alto nivel de
capital humano instalado.

1. Capacidades clave

Las “capacidades clave” se corresponden con las competencias críticas y

centrales del negocio en los niveles de management y mandos medios de una
organización. El modelo identifica “competencias” con “capacidades”, y el ca-
rácter crítico de las mismas se refiere a aquéllos cuatro o cinco factores que
se esperan que sean los conocimientos o habilidades claramente instalados
en los niveles de management y de mandos medios.
¿Qué es aquello que hace que sean críticas? Será importante considerar las
core competencies a las que hicieron referencia los célebres gurús Gary Hamel y
C.K. Prahalad en su libro Competing for the Future en 1996. Dentro de este mar-
co, las capacidades críticas son aquéllas que, instaladas, hacen que la organiza-
ción sea competitiva. Los autores señalan que las competencias centrales (core
competencies) son el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten a
una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes, por ejemplo, para
Sony sería la experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles
para sus clientes. Deben aislarse de este segmento las capacidades de lideraz-
go que serán vistas en otro lugar del modelo y la idea es concentrarse en aqué-
llas capacidades que facilitan de manera causal el logro de la misión organiza-
cional. Un ejemplo de un banco es la “conciencia del riesgo”, o la “orientación
al consumidor” en el caso de una empresa de consumo masivo, o la “orienta-
ción al servicio” en una empresa del sector terciario de la economía.
No deben confundirse aquí las competencias que, se dice que deben po-
seer y poner en acto los empleados de una organización, con las que propo-
nemos que sean consideradas “clave”. Un buen modelo de capacidades clave
debería explicar de manera causal la relación entre las mismas y los resulta-
dos en términos de competitividad de una organización. Todavía vemos en
muchos modelos de capacidades de organizaciones factores tales como “em-
patía”, “trabajo en equipo”, y otras competencias popularizadas fuertemente
desde la década del ’90, pero que sólo tienen una conexión indirecta con la
misión específica de la misma. Una cosa es el caso de las “competencias de-
seables”, y otra el de las “capacidades críticas”, que emergen de entender el
corazón mismo de una organización.
Con respecto a la medición de las capacidades clave, es necesario distin-
guir aquí algunos elementos importantes: en primer lugar, el alcance de la
medición, es decir, a qué grupo de personas se requerirá algún nivel de ins-

84
 CAPITAL HUMANO

talación de capacidades clave. Al respecto, es fundamental tener en cuenta

que pensarlo teniendo como denominador a toda la dotación sería un error,
ya que no todos, desde cualquier puesto de la organización, van a impactar
de la misma manera con sus conocimientos críticos sobre los resultados. Es
evidente que hay que circunscribirse a las personas clave o aquéllas que ocu-
pan los puestos clave de una organización. En segundo lugar, definido dicho
universo, será importante determinar cuáles son los conocimientos clave del
negocio o los componentes críticos de la misión del organismo no lucrativo
con el que se esté haciendo el estudio para definir la medición. En tercer lugar,
con esta información establecida, será de suma importancia establecer la ma-
nera u operación propiamente dicha de la medición. Al respecto, existen dos
posibilidades: una evaluación o test objetivo por cada conocimiento crítico o,
como alternativa más operativa, el punto de vista de los expertos de la orga-
nización, comenzando por el superior inmediato de cada evaluado. Para im-
plementar esto será vital establecer un gradiente adecuado para la medición
de conocimientos técnicos (existen muchos en el mercado) y, de esta mane-
ra, se podría llegar a determinar no sólo promedios, sino también identificar
dónde están las oportunidades de mejora a nivel organizacional.

2. Desempeño

Es el nivel en el que los empleados cumplen con las expectativas cuali-

cuantitativas que el plan operativo de una organización espera de ellos. Que
los empleados tengan un alto desempeño sostenido (que se mantiene en el
tiempo) es un claro indicador de un buen nivel de capital humano. En realidad,
si imagináramos la situación opuesta quedaría al descubierto que no basta con
el conocimiento y la habilidad: si todos supieran mucho de lo que tienen que
saber para trabajar bien, pero no se desempeñaran de manera consecuente,
de nada serviría una alta valuación de capital humano. El desempeño es el
indicador de que las cosas funcionan bien en materia de capital humano y
de que el conocimiento paga.
Decimos “expectativas cuali-cuantitativas” porque el desempeño no se
debe medir sólo por la mera percepción del jefe (cuali) sino también por mé-
tricas evidentes (por ejemplo, objetivos) que den cuenta de los logros medi-
bles del individuo (cuanti). Al respecto, es común observar experiencias de
muchas organizaciones que evalúan el desempeño de sus empleados sólo
por lo que se denominan competencias.
El renombrado desempeño por competencias procura capturar la efectivi-
dad del empleado mediante la evaluación de una serie de comportamientos
conectados a un conjunto de competencias que, en principio, están conecta-

85
 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

das a la estrategia de la organización. Decimos aquí que la medición del des-

empeño por la mera captura de los comportamientos supone limitar la pers-
pectiva del desempeño. Evidentemente, resulta clara la necesidad de prestar
atención a las cuestiones comportamentales a la hora de la evaluación del des-
empeño porque una de las dimensiones del mismo está justamente asociada
a conductas (“Pedro se desempeña…” –decimos– cuando nos referimos a que
Pedro se comporta de determinada manera). La amplia literatura gerencial,
consumida por la mayoría de las grandes empresas multinacionales, asocia
la dimensión evaluativa de las competencias con el cómo del desempeño.
Asimismo, hay una fuerte coincidencia en las prácticas comportamentales en
cuanto a postular la existencia de una dimensión del qué del desempeño, que la
gran mayoría de las organizaciones lo asocia con un conjunto de objetivos que
hacen mensurable la determinación del rendimiento del individuo evaluado. La
práctica de gestionar por objetivos en el mundo organizacional tuvo un punto
de promoción clara con Peter Druker y también con George Odiorne.
Lo que, efectivamente, hemos observado es la existencia de muy pocas ex-
periencias en relación a considerar dentro de lo que se denomina “desempe-
ño” a las responsabilidades de los individuos evaluados, aspecto que llama la
atención, ya que las mismas son, al fin y al cabo, el motivo central por el cual un
individuo ha sido contratado por una empresa. Una persona no es empleada
para que se comporte de determinada manera, sino que luego de ser contrata-
da (o incluso como criterio de selección) se espera de ella determinados com-
portamientos, pero el criterio de decisión de cobertura de un puesto (subpro-
ceso previo al reclutamiento y la selección) se orienta, fundamentalmente, a cu-
brir una posición con un individuo que se ocupe de las responsabilidades de las
que se tiene que hacer cargo. De acuerdo a un estudio realizado en 2009 acerca
de las prácticas de gestión del desempeño en Argentina, un 70% de las cien em-
presas más prestigiosas del país no consideraba a las responsabilidades como
uno de los criterios a evaluar (Ojeda et al, 2009), asimismo, otro estudio sobre
la gestión del desempeño en Argentina patrocinado por ADRHA, realizado por
el renombrado consultor argentino Luis María Cravino (2008) una muestra de
más de 150 empresas argentinas, donde casi el 50% tiene más de 500 emplea-
dos, señala que un 18% de las mismas evalúa el desempeño sólo analizando las
competencias, mientras que el resto considera objetivos y competencias.
La medición de esta variable debería ser más sencilla si tan solo apelára-
mos a los datos existentes en una organización, aunque, el problema estriba
en la validez de los mismos, ya que siempre opera en los evaluadores un con-
junto de sesgos que afectan la precisión de las calificaciones. No obstante, a
los efectos informativos, el dato de desempeño es posible de ser descripto en
un gradiente con escala intervalar (uno a cien, uno a diez, uno a seis, uno a
cinco) o también con escala ordinal (alto-medio-bajo).

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 CAPITAL HUMANO

3. Liderazgo

Es el nivel de capacidad instalada para liderar la organización hacia la con-

secución de la estrategia. No debe confundirse esto con las habilidades soft
asociadas exclusivamente con la gente en calidad de jefes. No es sólo lideraz-
go de personas sino también de gestión organizacional. Un ejemplo es la “ges-
tión del cambio” que es una capacidad de liderazgo y cuya escala va mucho
más allá de meras habilidades de supervisión de personas. Tenemos, además,
el caso de “gestión estratégica” o de “gestión de la cultura”. Cada empresa ten-
drá sus propias capacidades de liderazgo que también serán relativas a la es-
trategia de cada organización.
Lo que decíamos anteriormente no es óbice como para señalar que asimis-
mo consideramos a las variables asociadas a las personas, por ejemplo “lide-
razgo visionario” o “capacidad de convocatoria”.
Desde una perspectiva crítica se ha señalado que la mirada que el mana-
gement clasico le asigna al liderazgo se asocia fuertemente con dispositivos
de sujeción y disciplinamiento de la fuerza de trabajo (Ramirez Q., 2004). Es
posible que hayan ayudado a esta visión crítica del liderazgo las perspectivas
manipulativas que bajo la máscara de lo que se denominó “capacidad de in-
fluencia” han llevado a una mirada instrumental del liderazgo. Un ejemplo
de esta perspectiva manipuladora lo vemos en la investigación que reprodu-
ce la revista Harvard Business Review (Flynn, 2011) realizada por un investi-
gador de Stanford, que demuestra que las personas con mayor sentimiento
de culpa suelen tener un mejor desempeño, esforzarse más, comprometerse
más y ser más colaboradores. Si bien los contenidos del artículo marcan los
peligros de “inducir” la culpa en los empleados, queda claro que es uno de los
caminos en el marco de la ingeniería del desempeño. Una acción para aña-
dirle a este efecto colateral es la autenticidad, a partir de un mayor autocono-
cimiento de los líderes, una mayor preocupación por el equipo de reportes y
una búsqueda vigorosa de empatizar con ellos (lo que no se diferencia sobre-
manera de la línea de pensamiento del liderazgo situacional) y la inteligencia
social para poder conectarse de manera efectiva con el entorno. Esta es una
de las últimas propuestas de los expertos en el tema (Goffee y Jones, 2012).
La vieja falacia de identificar estilos de liderazgo que se conectan de mane-
ra directa con los resultados de una organización17 ha llevado durante años a
buscar “el” estilo por antonomasia. El método de los incidentes críticos utili-
zado para la construcción de los modelos de competencias ha influido al res-

17. La conexión entre liderazgo y resultados es una relación importante a trabajar (Ulrich
et al., 1999), pero no debería conllevar a un intento de estandarizar “estilos” exitosos,
como si fuera una fórmula química. Solo para ejemplificar, habría que releer la biogra-
fía de Steve Jobs.

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

pecto, pero como bien indican algunos expertos en liderazgo (George et al.,
2011), afortunadamente, no permitieron producir un perfil claramente defi-
nido del “líder ideal”, ya que dicho estereotipo hubiera llevado a millones de
individuos a tratar de imitar este perfil.
Con respecto a esto, nuestro punto de vista en cuanto al liderazgo es que
se refiere no sólo a la capacidad de movilización de la gente sino también a la
guía y dirección para el negocio integral.
Una cuestión técnica aquí remite a la estrategia de medición. Hay aspec-
tos donde las técnicas up-ward (evaluaciones “hacia arriba”) en la que los
empleados dan su punto de vista, como es el caso de los feedback 360°, pue-
den ser consideradas con alta validez. Pero aquéllas donde se miden capa-
cidades de nivel estratégico, relacionadas con la gestión de la cultura, la ges-
tión del cambio, la capacidad de ejecución y demás competencias de lide-
razgo donde la mirada no es de abajo hacia arriba sino que son vistas “desde
arriba”, requerirán otro tipo de técnicas, donde evaluadores ubicados en po-
siciones estratégicas brinden su punto de vista. Un error que hemos visto en
muchas técnicas es la evaluación de capacidades estratégicas considerando
únicamente el punto de vista de los seguidores o reportes directos, siendo que
éstos, posiblemente, no tengan el horizonte de visión necesario como para
evaluar la capacidad estratégica y visionaria de su jefe (sólo por una cuestión
de perspectiva).
La medición del liderazgo, por lo tanto, puede realizarse a partir de la me-
dición de cada factor de liderazgo (a la manera de un modelo de competen-
cias) y graduarlos en una escala de nivel intervalar u ordinal.

4. Potencial

Sobre el potencial de los individuos nos explayaremos in extenso en un ca-

pítulo especialmente dedicado más adelante. No obstante, señalaremos aquí
que el potencial es la capacidad existente en los niveles intermedios y geren-
ciales de la empresa para asumir roles de mayor complejidad.
De alguna manera esta dimensión mide cuán garantizado está el lideraz-
go del mañana de la organización. Diferenciamos entre el potencial vertical,
horizontal (lateralización u optimización de las capacidades en el rol actual)
y potencial de largo plazo (avance a roles de liderazgo). La relación con el ca-
pital humano, más allá de lo señalado en los anteriores párrafos, es adverti-
da cuando el potencial nos indica cuánta perdurabilidad y posible incremen-
to es posible identificar en el capital humano existente. El potencial es lo que
hace sostenible el nivel de conocimiento y habilidades que existen en una or-
ganización. Si hubiera poco potencial (es decir, pocas o ninguna persona con

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 CAPITAL HUMANO

potencial), entonces no estaría presente la capacidad intrínseca de la orga-

nización para reproducirse o desarrollarse. Estos aspectos serán analizados
–como decíamos anteriormente– con posterioridad.
A los efectos de la medición, será importante considerar que nunca es re-
comendable evaluar el potencial de todos los empleados de una organización.
Por lo tanto, la primera cuestión a determinar, a propósito del mismo, es el
alcance (teniendo en cuenta una pirámide organizacional, quizás, debamos
llegar hasta los niveles de reportes a los mandos medios) y determinar el ni-
vel de potencial vertical, horizontal y de largo plazo existente, graduados en
una escala ordinal (alto-medio-bajo) que provengan de mediciones interva-
lares de cada factor de potencial.

5. Clima, satisfacción y compromiso

El estado del clima de la organización es un condicionante crítico de la pro-

ductividad del capital humano. Una organización puede tener el mejor equi-
po de profesionales, con los más altos estándares de pericia técnica, pero el
clima de la organización puede estar afectando negativamente el logro del
mejor desempeño posible.
A lo largo de los últimos años, la idea de “clima organizacional” se ha des-
doblado en varias dimensiones que suelen confundirse, fusionarse e inter-
cambiarse y que dan cuenta de los aspectos subjetivos experimentados por
los individuos en el marco de las organizaciones. Por un lado, tenemos al cli-
ma organizacional propiamente dicho, pero –por otro lado– también la satis-
facción de los empleados y su consiguiente compromiso.
Por clima entendemos la percepción colectiva existente en los miembros
de una organización acerca de las características de la misma. Por ejemplo,
una percepción negativa acerca del sistema de compensaciones desalienta
o condiciona cualquier orientación hacia los resultados. Asimismo, una per-
cepción de que la manera de ejercer el liderazgo en la empresa no está a la
altura de las expectativas de la gente limitará o coartará la expresión de com-
promiso de los empleados. El clima en sí mismo es una metáfora, tomada
prestada de la meteorología y con la misma se procura caracterizar la per-
cepción genérica que tienen los individuos acerca de determinadas caracte-
rísticas de un determinado segmento, región o ámbito de naturaleza organi-
zacional. Dicha percepción se manifiesta en descripciones individuales del
marco social o contextual, de manera que con el clima se relevan propieda-
des del ambiente organizacional tal como son descritas por sus miembros.
Por ejemplo, los clásicos expertos de Clima Organizacional Litwin & Stringer
(1968) proponían considerar las siguientes variables para la medición del cli-

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

ma: estructura, responsabilidad, premio, riesgo, calor moderado, apoyo, nor-

mas, conflicto e identidad.
Donde existe un fuerte debate académico es acerca de las distinciones
entre clima y satisfacción. Esta discusión descrita por el profesor de Psicolo-
gía en la University of Maryland Benjamin Schneider (Askhanasy et al. 2011)
muestra, por un lado, la posición de quienes señalan que el clima es igual a la
satisfacción y para ello indican que las medidas de clima organizacional y sa-
tisfacción con el puesto de trabajo están altamente correlacionadas. Harrison
y coautores (2006) proponen definir la satisfacción como un estado emocio-
nal resultante de la evaluación de las experiencias de trabajo, así como tam-
bién el estado psicológico representado simultáneamente por indicadores
afectivos y cognitivos. Esto hace que, al fin y al cabo, la satisfacción sea una
especie de sentimiento de creencias compartidas. Los autores señalan que
los altos índices de correlación entre satisfacción, clima, incluso compromi-
so, de alguna manera, indican que están midiendo el mismo constructo. Esto
es criticado ácidamente por Schneider, quien arguye que así como la altura y
el peso en los seres humanos tienen un índice de correlación de 0,70 (fuerte
correlación), no se puede suponer que dicha correspondencia estadística in-
dique que se esté midiendo lo mismo. Dervy Jimenez Silva (1996) de la Uni-
versidad de La Habana, propone definiciones distintivas: mientras el clima
es descriptivo, en tanto que es lo que describen los miembros de una orga-
nización, la satisfacción es de índole afectiva, y se refiere a la evaluación que
un individuo hace de su trabajo. Esto indicaría que confundir clima con sa-
tisfacción se constituiría en una falacia del nivel equivocado. Siguiendo esta
misma línea Schneider et al (2011) explican las diferencias por vía de la natu-
raleza de la operación de medición. El clima es más descriptivo y, por lo tanto,
las preguntas o ítems tendrán esa modalidad, por ejemplo: “mi jefe me con-
sulta antes de tomar decisiones que me impacten”, el grado de acuerdo so-
bre esta pregunta plantea una descripción y, por consiguiente, da cuenta de
cuán consultivo es el jefe promedio de una organización, pero no se deduce
de la pregunta ningún elemento que dé cuenta del estado emocional del in-
dividuo resultante de dicha descripción.
Por otro lado, con el compromiso (engagement) las personas emplean y se
expresan física, cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de sus ro-
les. El disengagement es la separación personal, es decir, el desacoplamiento
de los yoes con respecto a los roles de trabajo, es la retirada o alejamiento, en
el que la gente produce e impulsa un desapego y se defiende a sí misma física,
cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de los roles (Kahn, 1990).
El concepto de engagement del profesor de comportamiento organizacional
de la Yale University, William Kahn es claramente de índole motivacional, ya
que aloca los recursos personales (tales como la energía y la atención) al ser-

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 CAPITAL HUMANO

vicio del desempeño del rol, dando cuenta de la intensidad y la persistencia

con que estos recursos son aplicados a dicho fin. Esta visión de Kahn consti-
tuye la referencia fundante de la idea de engagement. Este autor clásico y li-
minar para el concepto que nos ocupa aquí asume que las percepciones indi-
viduales acerca de sus contextos de trabajo y sus características individuales
propias fomentan y facilitan las condiciones psicológicas que influyen direc-
tamente en la voluntad de participar e involucrarse personalmente en los ro-
les que el trabajo exige. Este flujo causal general es similar a la clásica noción
emergente del trabajo referencial de Hackman y Oldham (1980) en el que las
características del empleo tienen un impacto crítico sobre los estados psico-
lógicos y ello influye en la motivación de la gente en su trabajo.
William Kahn sugirió tres condiciones psicológicas directa del “compromiso”,
cada una de las cuales puede ser pensada en términos de una pregunta que la
gente puede hacerse antes de elegir comprometerse o no con su rol o trabajo: (1)
¿Cuán significativo es esto para mí de manera que yo decida desempeñarme?
(2) ¿Qué tan seguro es esto para mí para hacerlo? y (3) ¿Cuán disponible
estoy yo para hacerlo? Kahn también teorizó sobre las características de los
empleados y de las organizaciones que impulsan creencias con respecto a
estas tres preguntas, lo cual define como significatividad psicológica, seguridad
psicológica y disponibilidad (Rich et al., 2010). Investigaciones empíricas
como las de los sudafricanos Werner, Karel y Jan (2011) señalan que mucho
de lo que se ha escrito sobre engagement de los empleados, lamentablemente,
viene de literatura profesional y de empresas de consultoría. De hecho, un
trabajo de los británicos Robinson, Perryman y Hayday (2004) para el Institute
for Employment Studies de Gran Bretaña indica de manera preclara que hay
una sorprendente falta de investigación académica sobre el engagement de
la gente en las organizaciones.
También es importante distinguir entre engagement y satisfacción. En
tanto satisfechos, los empleados se sienten confortables, contentos, gratifi-
cados y complacidos con su trabajo y su entorno. En general, los empleados
están “satisfechos” con sus trabajos cuando sus necesidades fundamentales
han sido cubiertas. Por otro lado, los empleados comprometidos (engaged)
están profundamente conectados con su trabajo, su entorno y la gente con
la que trabaja. Siguiendo este razonamiento, los empleados están “compro-
metidos” con el trabajo cuando perciben un sentido de propiedad (se sienten
“dueños”) y de responsabilidad en el ámbito laboral, con sus pares, los clien-
tes y la organización para la que trabajan. La diferencia se explica en que un
empleado puede estar satisfecho con su trabajo, pero al no estar comprome-
tido esto puede afectar su desempeño. Esto es, está feliz con su trabajo, pero
igualmente tiene bajo desempeño.
Finalmente, el CLC (Corporate Leadership Council, 2004) propone una

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

perspectiva dicotómica del compromiso, distinguiendo dos tipos, por un

lado, el compromiso racional entendido como el razonamiento lógico del em-
pleado que lo lleva a trabajar aplicadamente para su empleador, incluyendo
el incentivo del pago, los beneficios, la estabilidad en el trabajo, las posibili-
dades de carrera, es decir, las especulaciones de beneficios que podría perci-
bir el empleado, un elemento que afecta claramente al reclutamiento y la re-
tención aunque no necesariamente afecta el esfuerzo discrecional. Por otro
lado, el compromiso emocional se refiere a la conexión entre los valores del
empleado con la organización y /o el puesto que tiene. Los individuos, que
están emocionalmente comprometidos, considerarán que cumpliendo en-
teramente con su rol contribuirán al propósito de la organización. Algunos
sostienen que la palabra “significado” es la que mejor define el compromi-
so emocional y que es la esencia detrás de la retención de largo plazo y el es-
fuerzo discrecional.
En nuestra propuesta, no podemos hablar de capital humano en abstrac-
to, sino que más bien debe ser contextualizado en un marco de clima impul-
sor de la efectivización de las bondades de dicho capital.
Con respecto a la medición, las encuestas existentes en el mercado local
permiten identificar índices de clima, satisfacción y compromiso de manera
separada, en escalas de medición intervalar, que permite una posterior de-
terminación ordinal y, por supuesto, una adecuada apertura que le dé senti-
do a los datos para su análisis y posterior plan de acción.

6. Ajuste entre cultura18 y estrategia

Los puntos de convergencia entre la estrategia y la cultura han sido fuerte-

mente tratados, especialmente, en la década de los ’80 y los ’90. El renombra-
do profesor chileno de management en el MIT, Arnoldo Hax y su colega Nico-
lás Majluf (1997), han señalado, claramente, que la cultura de una organiza-
ción es causa y consecuencia de la estrategia. Las empresas suelen definir es-
trategias, en ocasiones demasiado cortoplacistas, hasta el punto de confun-
dir estrategia con plan operativo. Pero aun así, se ha popularizado la preocu-

18. Al respecto será importante señalar que nuestro punto de vista acerca de la cultura or-
ganizacional es plural, lo que en términos de Martin (2002) equivaldría a estar a me-
dio camino entre el paradigma de la diferenciación y el de la fragmentación. A los efec-
tos estratégicos y a modo de instrumento teórico para la toma de decisiones, será im-
portante una definición integracionista de la cultura, pero en términos diagnósticos, al
momento de encontrarnos con la realidad, lo que encontraremos serán, sin duda, frag-
mentos y configuraciones dispersas de consensos culturales. Esto es lo que hace que el
desafío de cambio cultural resulte significativo y complejo.

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 CAPITAL HUMANO

pación de las empresas por tener definida una estrategia que oriente las de-
cisiones clave que se adoptan para alcanzar, no sólo los resultados, sino tam-
bién cumplir con la misión y la visión de la organización.
Una de las cuestiones críticas para facilitar (o impulsar) la consecución de
la estrategia es que el entramado de ideas, prácticas, perspectivas y valores dé
cuenta y sea funcional a la estrategia. Es importante aclarar que la estrategia
debe ser el acto primero y luego definir qué cultura organizacional será fun-
cional y facilitará el logro de dicha estrategia.
Cuando existen desajustes entre la visión estratégica y la configuración cul-
tural existente en una organización (tal como se nos manifiesta en un diag-
nóstico, de manera plural, diversa, compleja y heterogénea), comienzan a ma-
nifestarse resistencias y obstáculos. Imaginemos una estrategia agresiva y de
vigorosa orientación a resultados, en el marco de un entramado cultural ca-
racterizado por trazos burocráticos, conservadores y resistentes al cambio, se-
ría como el agua y el aceite. La idea es determinar el signo cultural que la es-
trategia requiere y luego preguntarse cuán alineada está la cultura a dicha es-
trategia. Nótese, aquí, que el alineamiento debe ser de la cultura, no de la es-
trategia. Un error que advertimos en muchas organizaciones es que se bus-
ca alinear la estrategia a la cultura existente (debido al rasgo homeostático de
la organización), como si la cultura fuera lo inmodificable, aquello que debe
respetarse y a lo que, todo lo demás, debe ajustarse. Una organización orien-
tada a su visión revisa todos sus componentes sistémicos (incluso la cultura)
para luego alinearse al rumbo estratégico que ha definido.
En términos concretos, el alineamiento de la cultura existente (tal como
se configura en una organización) supone el cambio cultural. De hecho, “ali-
neamiento” incluye una dimensión de “cambio”, ya que al alinear algo se está
cambiando. Cuando se identifican áreas no estabilizadas o desalineadas entre
las culturas existentes y la estrategia definida, las acciones para generar co-
herencia estratégica en la configuración cultural son, de hecho, acciones de
cambio. Y, como todo cambio, debe ser planificado y, siendo una dimensión
cultural, debe pensarse que los cambios efectivos han de ser integrales y ho-
lísticos porque “todo es cultura”, es decir, lo que se dice, lo que se hace, lo que
se escribe, lo que se decide, cómo nos relacionamos, la manera en que lide-
ramos, la manera en que contratamos y la manera en que despedimos.
La medición de esta variable es más subjetiva, requerirá la participación de
los principales operadores de una organización y analizar con ellos, factor por
factor estratégico, cómo están correlacionados con cada aspecto de la confi-
guración cultural de la organización (lo cual es entendible suponer un traba-
jo previo de medición cualitativa). El ajuste podría ser medido en términos
de la precisión del mismo en una escala intervalar o, quizás, de manera más
operativa, directamente, en una escala ordinal (alto-medio-bajo).

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 Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

7. Bench Strength19 (semillero y cobertura)

Esta palabra técnica, también parte de la jerga gerencial global, se refiere

a la habilidad de la organización para cubrir las vacantes desde adentro (Ro-
thwell, 2010a). De manera específica, el bench-strength, mide el número de
sucesores posibles por cada posición. Considerado de manera estratégica, el
ratio más importante será el relacionado con las posiciones críticas. La em-
presa Internal Revenue Service, la oficina estatal americana responsable de
los impuestos, tiene definido un ratio de bench-strength de 2:1 (Goldsmith
& Carter, 2010). Otro indicador clave es el desgaste por la rotación (attrition)
que permite analizar, comparándolo contra el bench-strength, cuál es el ries-
go o vulnerabilidad organizacional proveniente de los cuadros de sucesión.
Ciertamente, siguiendo a Rothwell, la rotación externa va secando el semille-
ro interno. La estructura de una organización, mapeada en un organigrama,
nos debería permitir identificar áreas desestabilizadas en relación a aquella
característica esperada.
Cualquier plan estratégico debe incluir la definición de la arquitectura or-
ganizacional que facilitará el logro de dicha estrategia. Uno de los compo-
nentes clave de dicha arquitectura es la estructura, donde el mapa de pues-
tos es una de sus dimensiones más visibles (la otra dimensión de la estructu-
ra son los procesos de trabajo). Dentro del mapa de puestos encontraremos
algunas posiciones que son más estratégicas e importantes que otras (Huse-
lid, Becker y Beatty, 2005b). ¿Qué hace que un puesto sea más importante y
crítico que otro? Sin duda, la contribución que realiza para el logro de la es-
trategia es una de las respuestas posibles20.
Analizando la estrategia de una organización podremos inferir cuáles son
esos puestos más importantes. William Rothwell (2010a) ha propuesto un
mecanismo estructurado para identificar el nivel de criticidad de los pues-
tos. Una vez definidos, la cuestión central es que sean ocupados por perso-
nas que estén a la altura de las circunstancias. Y es aquí donde emergen algu-
nas cuestiones vitales, a saber:
• Si ese puesto crítico cuenta con el recambio necesario en el caso de
un reemplazo.

19. Este término técnico en inglés se refiere a la disponibilidad de talento en la reserva de

una organización.
20. Al respecto, el experto en Psicología Organizacional de Gran Bretaña, Jonathan Smilan-
sky (2006) señala que las posiciones críticas son aquéllas que tienen un significativo im-
pacto sobre el desempeño del negocio o resultados de una organización. No son sólo
puestos del más alto nivel del organigrama de una organización, sino que también pue-
den ser incluidos los puestos que impactan de manera directa como el caso de los que
tienen contacto directo con clientes o beneficiarios del servicio de una organización.

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 CAPITAL HUMANO

• Si esas personas en puestos de expectativas podrían asumir.

• Cuándo podría hacerlo.
• Qué se está haciendo para que puedan llegar a estar disponibles en el
momento que surja la necesidad.

De modo que estos aspectos hacen al análisis del “semillero” de la organi-

zación, concentrándonos en los puestos clave.
Este análisis permite la identificación del nivel de vulnerabilidad organiza-
cional y debe, sin duda, ser considerado en el diagnóstico del capital huma-
no, porque aquí estaríamos preguntándonos si la empresa dispone no sola-
mente de gente con capacidades clave, sino también si tiene disponibles las
capacidades y las personas que exactamente requiere para los puestos que
más y mejor impulsan el camino hacia el logro de la estrategia.
La medición de este factor suele considerar la cantidad de puestos clave o
más importantes de la organización y la determinación porcentual de cuántos
de ellos tienen sucesor identificado y cuántos de los mismos tienen planes de
desarrollo en funcionamiento. Asimismo, el nivel de potencial de dichos su-
cesores nos permitiría identificar la “fuerza” del semillero existente, más allá
del grado de cobertura recogido en aquélla primera medición porcentual.

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Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar

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 EL POTENCIAL DE LOS INDIVIDUOS

“Detrás de cualquier cambio social, de cualquier

revolución, lo único realmente importante es el tipo
de ser humano que resultará de ello”.
Antoine de Saint -Exupery

Una de las dimensiones con la que se enfrenta diariamente la gestión de

los Recursos Humanos es la perspectiva del futuro. Se suele hacer continua-
mente prospectiva: seleccionando, reclutando, capacitando, desarrollando y
evaluando. Cuando se diseñan perfiles de puestos se construyen escenarios
estratégicos: ¿Qué competencias se requerirán en una determinada configu-
ración organizacional? Dicho modelo deseado es aplicado a los criterios de
selección y también se suele pensar: ¿Cómo actuaría este candidato en una
situación habitual de la futura organización? Cualquier respuesta a este tipo
de preguntas siempre será hipotética.
Los profesionales de Recursos Humanos tienen una dimensión en su rol
que se refiere a la gestión de los pronósticos (Rothwell & Kazanas, 1994) don-
de es necesario determinar el número de personas y puestos que requerirá
una organización para lograr sus metas estratégicas. Los modelos de proyec-
ción suponen determinar qué será necesario en el futuro (pronóstico de de-
manda), qué se dispone en el presente y de dónde se podrá surtir la organi-
zación para cubrir dicha demanda (pronóstico de abastecimiento). El proce-
so de evaluación de potencial tiene una mirada doble, ya que da cuenta de la
demanda futura por vía de los cuadros de sucesión y de la disposición/abas-
tecimiento por vía de la evaluación de potencial propiamente dicha. El pro-
nóstico cuantitativo permite determinar con un alto grado de precisión (no
necesariamente de “validez”) la dotación que se requerirá en el futuro a par-
tir de la información disponible del presente, aplicando técnicas de regresión
múltiple, modelos de probabilidad, simulaciones o cálculos markovianos. En
cambio, el pronóstico cualitativo supone una aproximación subjetiva, en don-
de se incluyen las prácticas de evaluaciones de potencial.

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