EP PF Arapa Quiro

1
Plan de mejora para el aumento de la productividad de la panificadora La espiga
S.R. LTDA
Melanye Arapa y Yeny Quiroz
Escuela profesional de Ingeniería Industrial, Universidad de San Martin de Porres
Proyecto Final I
Ing. Daniel Hurtado
18 de septiembre del 2021

PANIFICADORA LA ESPIGA S.R. LTDA
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1 Capítulo I: Planteamiento del problema
1.1 Diagnóstico del problema
1.1.1 Descripción de la empresa
La empresa PANIFICADORA LA ESPIGA SRLTDA es una empresa familiar la cual
pertenece al señor Bellido Neira fue fundada en el año 1993 el 30 de abril, se ubica en ISLAY –
MOLLENDO esta misma se especializa en la elaboración de productos de panadería, teniendo
así doce líneas de panes en las cuales sus productos más vendidos vienen a ser los panes galleta,
tortuga, lulo entre otros.
La empresa ha sabido mantenerse en el mercado e incluso expandirse a lugares como
Camaná y Arequipa, y ganar la completa fidelización de la población de Mollendo.
Tabla 1
Datos Generales de la Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
Datos de la empresa
RUC 20120743792
Estado Activo
Condición Habido
Tipo de Sociedad SOC.COM.RESPOND.LTDA
Fecha de inscripción 30/04/1993
Fecha de inicio de actividades 15/06/1992
Dirección Calle LA MAR NRO.130
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Figura 1
Empresa Panificadora La Espiga S.R. Ltda
Dentro de sus sucursales se encuentran las siguientes panificadoras con sus respectivas
direcciones.
Figura 2
Dirección de las sucursales de La Espiga S.R. Ltda
1.1.2 Lluvia de ideas
Para realizar una adecuada identificación de los problemas principales de la panificadora,
se planificó reuniones en la empresa con personal de los diferentes niveles jerárquicos desde el
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gerente general hasta los operarios. Plantearon diferentes ideas y con ello se realizó la lluvia de
ideas
Tabla 2
Lluvia de ideas de la Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
Lluvia de ideas
Procesos no alineados puesto que no cumplen con el objetivo global de la
organización
No se miden correctamente con indicadores para un plan y control estratégico
La organización cuenta con una misión y visión ineficiente
No refleja la propuesta de valor en el direccionamiento de la organización
Desconocimiento de la misión y visión de la empresa
No se realizan correctamente las inspecciones de calidad en insumos principales
Existen reprocesos
Desconocimiento de una cultura organizacional con enfoque en calidad
Inexistencia de un control de calidad en la línea de producción
Políticas y objetivos de calidad inexistentes
No se emplean correctamente herramientas para la medición de calidad
No llevan un control del material utilizado
No existen cronogramas y desarrollo de un mantenimiento preventivo
Existe una mayor incidencia en mantenimientos correctivos
La empresa labora bajo mantenimiento correctivo
Inexistentes cronogramas y desarrollo de un mantenimiento preventivo
Inexistente TPM
Carencia de una gestión de S.S.O.
No cuenta con políticas de S.S.O.
No existe una correcta distribución de planta
Roles inadecuadamente definidos
Programa de orden y limpieza inadecuadas
Inexistencia de un estudio de tiempos
Inexistencia de presupuesto para métodos de trabajo
Inexistente orientación a las buenas practicas
Inexistentes condiciones de trabajo
Inexistencia de capacitaciones
El personal procura cumplir con objetivos personales, pero no el de la organización
Falta de motivación laboral
Inexistencia de un MOF, ROF, MAPRO
No se refleja la propuesta de valor en la misión de la empresa
Empleados no conocen la misión y visión de la empresa
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Planificación y Control de producción inadecuados
Utilización de planta incorrecta
Inexistencia de un control de inventarios
indicadores de gestión de producción inexistentes
Control de fallas incorrectos
asignacion de recursos mal asignados
Caracterización de procesos inexistentes
Inadecuada Gestión por Procesos
Inadecuado modelo de negocio
Mapeo de procesos inadecuados
Inexistente medición de valor agregado en la cadena operativa
Nota: Se observa la lluvia de ideas. Elaboración propia
1.1.3 Diagrama de afinidad
Después de haber realizado la lluvia de ideas, se pudo identificar muchos problemas
guardan relación y para realizar un análisis más claro se utilizó el diagrama de afinidad.
Tabla 3
Diagrama afinidad de la Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
Diagrama de afinidad
Procesos no alineados puesto que no cumplen con el
objetivo global de la organización
Falta de medición con indicadores para desarrollo
del control estratégico Inadecuada gestión estratégica
La organización cuenta con una misión y visión ineficiente
No se miden correctamente con indicadores para un plan
y control estratégico
No se realizan correctamente las inspecciones de calidad
en la MP
Existen reprocesos
Desconocimiento de una cultura organizacional basada
en calidad Inadecuada Gestión de calidad
No existe un control de calidad en la línea de producción
Políticas y objetivos de calidad inexistentes
No se utilizan herramientas para la medición de calidad
No llevan un control del material utilizado
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Inexistentes cronogramas y desarrollo de un mantenimiento

preventivo
Mayor incidencia en mantenimiento correctivo
No existen cronogramas y desarrollo de un
mantenimiento preventivo
Ineficiente TPM
Carencia de gestión de S.S.O.
Inadecuadas condiciones
No existe una correcta distribución de planta de trabajo
Programa de orden y limpieza inadecuadas
Inexistencia de un estudio de tiempos
Inexistencia de presupuesto para métodos de trabajo Incorrecto uso de métodos
Inadecuada orientación a las buenas practicas de trabajo
inadecuadas condiciones de trabajo
Inexistencia de capacitaciones
El personal procura cumplir con objetivos personales mas
no el de la organización Enfoque inadecuado por
Falta de motivación laboral parte del personal
Inexistencia de un MOF, ROF, MAPRO
No se refleja la propuesta de valor en la misión de la
empresa Inexistencia de una
Empleados no conocen la misión y visión de la empresa cultura
organizacional
planificación y Control de producción inexistentes
Inexistencia de un control de inventarios
Planeamiento y control de
Indicadores de gestión de producción inexistentes la producción
Control de fallas incorrectos
Métodos inexistentes en la asignación de recursos
Caracterización de procesos inexistentes
Inadecuada Gestión por Procesos
Mapeo de procesos inadecuados Inadecuada Gestión
Inexistente medición de valor agregado en la por Procesos
cadena operativa
Nota: Se observa Diagrama de Afinidad. Elaboración propia
8
1.1.4 Matrices 5W-1H
Se utilizo la herramienta de 5W-1H con el fin de comprender a detalle, analizar las
inferencias para así poder llegar a los hechos fundamentales y precisos.
Se realizo la herramienta para todos los procesos de producción del pan galleta.
Figura 3
Matriz 5W-1H de la Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
9
Nota: Matriz 5W-1H de la Panificadora La Espiga S.R. Ltda en los procesos de producción.
Elaboración propia
10
1.1.5 Diagramas causa-efecto – (Ishikawa)
Con el objetivo de analizar a detalle los diferentes problemas que se identificaron en la
lluvia de ideas y que después fueron agrupados y relacionados en el diagrama de afinidad, se
continuó con el diagrama de causa efecto (Ishikawa), se procedió organizar sistemáticamente las
posibles causas de un problema que puedan estar afectando a la empresa. Para eso se agruparon
cada uno de los problemas inadecuada gestión de calidad, inadecuada gestión por proceso,
inadecuada Planeamiento, control de la producción, inadecuada gestión estratégica.
Figura 4
Diagrama causa-efecto en la inadecuada gestión de calidad
Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión de la calidad en la
Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.
Del análisis de la inadecuada gestión de la calidad nos dio como resultado que esta es
causa ausencia de capacitaciones, falta de cultura de calidad, harina de bajo peso, exceso de
manteca, desorden, etc.
Figura 5
Diagrama causa-efecto en la inadecuada gestión por proceso
11
Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión por proceso en la
Del análisis de la inadecuada gestión de por proceso nos dio como resultado que esta es
causa falta de conocimiento en los procesos, desorden, Ausencia de supervisión en el proceso,
etc.
Figura 6
Diagrama causa-efecto en la inadecuada Planeamiento y control de la producción
Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada planeamiento y control de la
producción en la Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.

12
Del análisis de la inadecuada planeamiento y control de la producción nos dio como
resultado que esta es causa por la inadecuada supervisión, limpieza inadecuada, controles
empíricos de productos, etc.
Figura 7
Diagrama causa-efecto en la inadecuada Gestión estratégica
Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión estratégica en la
Del análisis de la inadecuada gestión estratégica nos dio como resultado que esta es causa
por la deficiencia en el desarrollo, ineficiente plan de gestión, ausencia de capacitación.
1.1.6 Árbol de problemas
Al precisar el diagnóstico de la situación y el análisis externos e interno de la empresa, se
procede a identificar la problemática central de la situación. Para este, se identificó como
problemática central baja productividad en la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.

13
Figura 8
Árbol de problema de la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
14
1.1.7 Árbol de objetivos
Figura 9
Árbol de objetivos de la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
15
1.1.8 Elección del producto patrón
A continuación, se apreciará el grafico de producción, en la siguiente imagen
Figura 10
Elección del producto patrón en la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
Se empleó los gráficos de producto-cantidad junto al análisis ABC que estuvo apoyado
en las utilidades por cada producto y su influencia en la utilidad total. Posteriormente se
muestran los siguientes gráficos.

16
Figura 11
Diagrama de Pareto de la cantidad de la línea de producto
Figura 12
Diagrama de Pareto de la cantidad de la línea de producto
1.1.9 Descripción del producto patrón
El producto patrón que elegimos de acuerdo con los resultados es el pan galleta que esta
echo de manteca, azúcar, agua. Harina y levadura.
1.1.10 DOP y DAP preliminar del producto patrón
Figura 13
Diagrama de operaciones de la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
17
Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte I
Figura 14
Diagrama de operaciones de la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.
18
Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte II

19
Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte II
Figura 15 Diagrama de operaciones de
la empresa Panificadora La Espiga
S.R.Ltda.
Nota: Se observa el cuadro de la leyenda de operaciones

20
Figura 16
Diagrama de actividades de la empresa La Espiga S.R.Ltda.
21
1.1.11 Indicadores relacionados al problema: productividad, eficiencia, eficacia,
efectividad, etc.
22
Figura 17
Indicadores de Eficiencia
23
Eficiencia Total
80.02
%
2020
24
Figura 18
Indicador de Eficacia
25
26
Figura 19
Indicador de Productividad
27
28
Figura 20
Indicador de efectividad
1.2 Objetivo general y objetivo especifico
Se tiene como objetivo general:
 El aumento de la productividad de la panificadora La Espiga S.R.Ltda.
Objetivos especifico:
 Adecuada gestión estratégica en la empresa La Espiga S.R.Ltda.
 Adecuada gestión de la calidad en la empresa La Espiga S.R.Ltda.
 Adecuado desempeño laboral en la empresa La Espiga S.R.Ltda.
 Adecuado planeamiento y control de la producción en la empresa La Espiga
S.R.Ltda.
 Adecuada gestión por proceso procesos
1.3 Importancia y viabilidad de la investigación
1.3.1 Viabilidad técnica
Para la realización del trabajo de plan de mejora de productividad, se contó con el uso de
herramientas e información proporcionada por la empresa, al igual que la disposición del
personal especializado dentro del área. También se utilizó herramientas proporcionada por la
29
universidad que nos ayudaron a tener un mayor conocimiento del manejo de procedimientos,
métodos y funciones.
1.3.2 Viabilidad económica
Para determinar la viabilidad económica del trabajo se utilizó la evaluación de
indicadores y ratios financieros. Analizando el flujo efectivo, estimación y retorno financiero
que nos ayuda a poder tener el monto a invertir en la implementación del presente trabajo.
1.3.3 Viabilidad social y medioambiental
En el sector alimenticio, en el rubro de las panificadoras cuenta con una viabilidad social
gracias a que va dirigido a un mercado global, pero gracias al plan de mejora para el aumento de
la productividad de la panificadora La espiga, se llegara a resalta beneficios como el poder cubrir
la demanda total de la población de Mollendo siendo así un beneficio general, ya que beneficiara
a la población cubriendo las necesidades de sus clientes por completo, al mismo tiempo el poder
cumplir así la viabilidad social que el proyecto requiere.
1.3.4 Viabilidad operativa
Al aumentar la producción de la empresa Espiga se tendrá como resultado que los
trabajadores a pesar de su dedicación y compromiso con la empresa no lograran cubrir toda la
producción esto debido a que sobrepasa la capacidad de cada uno, es por ello que se requerirá
una selección de personal, por ello se dice que el actual proyecto cuenta con una viabilidad
operativa, esto debido a que los recursos humanos que se requieran para el óptimo aumento de la
producción de la panificadora Espiga es accesible para poder obtenerlos.

30
2 Capitulo II: Marco Teórico
2.1 Definición de proceso
Para poder realizar una correcta implementación de mejora continua se tienen que
conocer términos como, lo que es un proceso. Según (Pérez Raico, 2018):
Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan mutuamente,
transformando elementos de entrada en resultados. En una organización interactúan
muchos procesos para producir o entregar un producto o servicio que satisfagan las
expectativas de las partes interesadas (clientes internos y externos). Por lo general las
entradas de algunos procesos, son resultados de otros. (pág. 41).
2.2 Ciclo de gestión por procesos
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede
mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las
necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y,
por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones con proveedores y
clientes. Según Pérez Raico (2018), El ciclo de gestión por procesos se basa en el ciclo de
mejora continua de Deming PHVA, el cual es una metodología sencilla para la mejora, y
consta de cuatro etapas: planear, hacer, verificar (estudiar) y actúa.” (pág. 44) “
2.3 Metodología
Para lograr la mejora continua en los procesos es necesario seguir la etapas
genéricas del proceso de mejora continua de basada en el Ciclo PHVA (Planificar –
Hacer
–Verificar – Actuar) creado por Shewart y dado a conocer por Deming. Según
MUNARRIZ (2014):
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Dicha metodología especifica cuatro etapas para establecer la mejora continua de
los procesos, estos son:
 Planificar: En esta etapa se deben establecer los objetivos y cómo se
pretenden alcanzarlos (planificación de acciones). Se consideran las
siguientes sub etapas: Identificación y análisis de la situación
Establecimiento de objetivos. 15 Identificación, selección y
programación de acciones. Determinar las oportunidades de mejora
 Hacer: Este paso comprende la recopilación de los datos apropiados y la
realización de las acciones planificadas en el paso anterior.
 Verificar: En esta etapa se controla la ejecución de las acciones y
la efectividad de las mismas para lograr los objetivos.
 Actuar: Incorporación formal de la mejora del proceso, se realizan las
acciones correctivas de mejora o se adopta las mejoras alcanzadas
como una forma habitual de ejecutar el proceso. Estar atentos a las
nuevas oportunidades de mejora. (pág. 16)
2.4 Análisis modal de fallos y efectos
Una herramienta importante para el análisis de la problemática es la de AMFE. Camisón
indica que es una herramienta de prevención que permite identificar los posibles fallos de un
producto o proceso, bien sea nuevo o ya existente, determinando sus causas. 13 Esta herramienta
permite establecer líneas de acción con prioridades para así evitar futuros fallos en los procesos,
sobre todo los más probables y los más graves. Casadesús añadirá que el AMFE tiene como
objetivo concreto es el de anticiparse a la aparición de problemas de calidad en productos y
procesos, por lo que es una herramienta que identifica los riesgos de defectos potenciales, los
32
prioriza mediante la evaluación del riesgo real, y posteriormente planifica la introducción de
acciones correctoras que lo disminuyan o eliminen. Según Olascuaga( 2016):
Sugiere una metodología para desarrollar un AMFE, la cual se describe a continuación:
1. Identificar fallos, causas y efectos
2. Valoración de los fallos a. Índice de frecuencia (F) b. Índice de gravedad (G):
incluyen la insatisfacción del cliente, la degradación de las prestaciones del producto o servicio
y el coste y tiempo necesario para solventar el perjuicio ocasionado. c. Índice de detectibilidad
(D): se evalúa la probabilidad de detectar una causa o fallo antes de que llegue a afectar al
cliente.
3. Calcular el índice de prioridad de riesgo: se multiplican los índices del paso 2.
4. Clasificar fallos
5. Acciones correctivas. (pág. 34)
2.5 Cadena de Valor
Con la cadena de valor de una empresa se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes
actuales y en qué radica la diferenciación.
2.6 Estudio de Tiempo
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables. Según Saul (2015):
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempo suele constar de las
seis etapas siguientes:

33
 Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario
y las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
 Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en
“elementos”. 13
 Examinar su desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos
y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.
 Medir el tiempo con un instrumento apropiado (generalmente se usa un
cronometro), y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo
cada “elemento” de la operación.
 Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por
correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo de
trabajo.
 Convertir los tiempos observados en los tiempos básicos.
Método Vuelta cero
En la técnica de regreso a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada
elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato.
Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las
manecillas se devuelven a cero otra vez.
Ventajas:
 Se obtiene directamente el tiempo empleado en ejecutar cada elemento.
 El analista puede comprobar la estabilidad o inestabilidad del operador en
la ejecución de su trabajo.
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Desventajas:
 Se pierde algún tiempo entre la reacción mental y el movimiento de los
dedos al pulsar el botón que vuelve a cero las manecillas.
 No son registrados los elementos extraños que influyen en el ciclo de
trabajo y por consiguiente no se hace nada por eliminarlos. (pág. 26)

35
3 Capitulo III: Metodología
3.1 Enfoque de la investigación
La presente investigación cuenta con un enfoque de carácter mixto, es decir que está
enfocado tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo para así poder tener un análisis profundo
de la empresa y poder plantear así las óptimas mejoras que requiera la panificadora Espiga.
 El enfoque cualitativo se utilizó para la correcta recolección de datos en todas sus
áreas de la empresa.
 El enfoque cuantitativo se empleó para las óptimas mediciones en el área de producción.
3.2 Proceso de recolección y análisis de datos
Aquí se describirá los diversos procesos de que se emplearon para la respectiva
recolección de datos
3.2.1 Técnicas para la recolección de datos
Dentro de las técnicas que se utilizó para la presente investigación son las entrevistas, las
Encuesta y los focus group realizadas al personal tanto de producción, ventas y administrativo
estas técnicas tienen la finalidad de que podamos extraer toda la información que necesitamos a
lo largo del proyecto.
3.2.2 Instrumentos para la recolección de datos
Para el correcto desarrollo de las técnicas ya mencionadas anteriormente, se utilizaran los
siguientes instrumentos como son las encuestas, Check list y de apoyo se usaron otros
instrumentos como laptops y grabadoras.
 Los Check list iban dirigidos sobre todo al personal de la parte operativa de la
producción para poder así tener una visión global y rápida a la vez de los
procesos o actividades.
36
 Las encuestas iban dirigidas al personal administrativo, al de ventas y al
de producción con la finalidad de saber cómo era el ambiente de trabajo en
la panificadora.
 Tanto los Check list como las encuestas ayudaron a poder tener dados y apuntes
de los diferentes procesos y áreas.
3.2.3 Programas informáticos
Para la recolección de datos y evaluación de las actividades especificada en el presente
trabajo se utilizó los siguientes softwares:
3.2.3.1 Microsoft office:
-Word: Este programa se utilizó para plasmar el trabajo realizado reflejando nuestras
ideas, estrategias y resultados.
-Excel: Este programa se utilizó para las tareas de operaciones matemáticas, gráficos y
tablas para visualización de un mejor resultado.
-Visio: Se utilizo para la creación y visualización de los flujos de procesos.
-Teams: Este programa se utilizó para las reuniones de coordinación de la realización
de la tesis, al igual que el asesoramiento de los profesores de la universidad y la publicación de
los documentos de apoyos.
3.2.3.2 V&B Consultores:
Se utilizo los softwares como Cadena de valor, Radar estratégico, Plan estratégico,
Gestión de talento humano (GTH), Cultura organizacional, Costo de calidad, Clima laboral.
3.2.3.3 Minitab 19:
Este software estadístico se utilizó para el cálculo y grafico de la capacidad de proceso.

37
3.2.4 Recursos humanos
En este proyecto los encargados de la recolección de datos son 2 investigadores que
conforman el grupo de trabajo, que se encuentran en el departamento donde se ubica la empresa
analizada.
También se contó con el jefe de producción, operarios y colaboradores de la empresa que
nos ayudaron a poder tener una visión más clara y precisa de todos los procesos que contiene la
empresa, al igual de recolectar todos los datos necesarios para la realización de este trabajo.
Al igual que un equipo de 11 personas que conforman los asesores que se encargaron de
ayudar, verificar y apoyar en el trabajo de investigación.
3.3 Elección y justificación de la metodología
En la actualidad las empresas buscan competitividad dentro del sector alimenticio,
buscando mejorar su rendimiento para aumentar la productividad en mercado. Muchas de estas
empresas carecen de análisis de metodologías o utilización de herramientas para mejorar sus
procesos.
Es por lo que en el presente trabajo aplicado a la Panificadora La Espiga S.R.Ltda. se
evalúo la metodología a utilizar que son las siguientes:
 SIX SIGMA
 PHVA
 JUST IN TIME
Para la elección de la metodología se utilizó la matriz de ponderación donde se utilizaron
los siguientes criterios de evaluación:
Tabla 4
Criterios de evaluación de la selección de metodología
CRITERIO DEFINICIÓN
38
Grado de seguridad o confianza con la que se

Confiabilidad puede afirmar los resultados obtenidos basados en los
procedimientos utilizados en la metodología
Grado de esfuerzo al realizar la metodología Y
Complejidad posibilidad de comprender los procedimientos
utilizados
Economía Costo de aplicar la metodología
Nota. Se observa los criterios de evaluación para la selección de la metodología. Elaboración
propia
Para la elaboración de la matriz de ponderación se asignaron pesos del 0% al 100% a los
criterios y una puntuación que va de 0 hasta 5, siendo cero como desfavorable y cinco como
favorable para el proyecto.
Tabla 5
Matriz de ponderación de la metodología
JUST IN
SIX SIGMA PHVA
Criterios Pesos TIME
PUNTAJE TOTAL PUNTAJE TOTAL PUNTAJE TOTAL
Confiabilidad 35% 4 1.4 4 1.4 3 1.05
Complejidad 35% 3 1.05 4 1.4 2 0.7
Economía 30% 3 0.9 3 0.9 4 1.2
Nota 3.35 3.7 2.95

1.00
Nota. Se observa la matriz de ponderación de las metodologías a utilizar. Elaboración propia
Se pudo determinar que la mejor opción de metodología para aplicar en el trabajo es
PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) que nos ayudara analizar, evaluar, plantear, mejorar
y diseñar estrategias que serán aplicadas en la empresa, para la optimización de la eficiencia y
eficacia de la Panificadora La Espiga S.R.Ltda.

39
4 Capitulo IV:
4.1 Planificar
4.1.1 Diagnóstico de las causas del problema
4.1.1.1 Diagnóstico de la gestión estratégica
4.1.1.1.1 Radar estratégico
Figura 21
Radar estratégico de la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.

40
41
42
Figura 22
Grafica de resultado de redar estratégico
Para determinar el cálculo de la eficiencia del radar Estratégico se debe primero
considerar en hallar la ineficiencia estratégica el cual se obtiene como resultado un valor de X =
75.9%; sin embargo, para hallar el valor de la eficiencia estratégica correspondería a la diferencia
del 100% menos el anterior valor, por lo tanto, se obtendrá el valor de eficiencia del 24.1%.
43
5 100%
3. X
8
Esto refleja una eficiencia estratégica del 24.1%, el cual apunta que la organización
merece dar esfuerzo en la parte de MOVILIZAR el cual corresponde el alejamiento más
enfocado en que el direccionamiento estratégico y la estrategia deben estar claramente definidos
y movilizar la organización para el cambio mediante el liderazgo ejecutivo.
4.1.1.1.2 Evaluación del direccionamiento estratégico
Para el análisis del direccionamiento estratégico, fue evaluado el diagnóstico situacional
enfocado en puntos principales, que fueron comprendidos por medio de los insumos estratégicos.
44
La empresa cuenta con una misión con limitaciones mayores cuya puntuación es de 1.72.
La empresa cuenta con una visión que tiene limitaciones menores cuya puntuación es
acerca de 1.85.
45
La empresa ESPIGA en la actualidad cuenta con un direccionamiento estratégico
deficiente, sin embargo, es muy importancia su formulación y despliegue, ya que orientaran a la
empresa hacia el futuro e indica las directrices y el comportamiento para que la organización
alcance las aspiraciones que ha plasmado.
4.1.1.1.3 Diagnostico situacional
Se detalla que elementos son y como resulto cada uno en la evaluación:
Insumos estratégicos: Aquí se obtuvo un puntaje de 3.90 lo que representa a una
compañía con un claro segmento del mercado, sin embargo, no cuenta con suficientes
herramientas implementadas para tener conocimiento constante de los factores externos como
internos que pueden afectar enormemente la economía de este sector.
Diseño de estrategia: Se obtuvo un puntaje 3.80 pues si bien es cierto que la empresa
cuenta con una misión y visión definida, sin embargo, resultó que al ser evaluada no era
adecuado para la empresa.
Despliegue de la estrategia: la empresa presenta una indefinida propuesta de valor puesto
que no se refleja correctamente en su direccionamiento estratégico, por lo que aún no han llegado
a definir y documentar de manera clara los componentes de su propuesta de valor. Por otro lado,
la inexistencia de indicadores que regulen los procesos del despliegue de la propuesta de valor
contribuye a que el desligue de la gestión estratégica este con un puntaje total de 3.70.
46
Aprendizaje y mejora: Se alcanzó un puntaje de 3.60 para este elemento ya que no se
cuenta con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las
principales mentas de la organización y de los procesos.
Figura 23
Grafica Diagnostico Situacional de la empresa panadería ESPIGA
Figura: Evaluación de los Insumos Estratégicos – Diagnóstico Situacional

47
Figura: Evaluación del Diseño de Estrategia - Diagnostico Situacional
Figura: Evaluación del Despliegue de la Estrategia - Diagnóstico Situacional

48
Figura Evaluación de Aprendizaje y Mejora - Diagnostico Situacional
Figura: Gráfica del Diagnostico Situacional

49
4.1.1.1.4 Matrices EFI, EFE
Finalmente, se podrá evidenciar que según la evaluación vista de los factores internos se obtuvo
una puntuación de 2.90 el cual evidencia que la organización cuenta con fortalezas menores.
50
Figura Matriz de factores externos
Como se observa la empresa presenta oportunidades menores, el cual tiene un valor de 2.98.
51
4.1.1.1.5 Matriz del perfil competitivo
Podemos determinar que nuestra organización se encuentra en un posicionamiento

respecto a la competencia está liderando el mercado con una puntuación del 3.08.
52
4.1.1.2 Diagnóstico de la gestión por procesos
Para este diagnóstico se desarrolló la metodología de Gestión por Procesos con el fin de
poder identificar los problemas de la empresa en los procesos estratégicos, operacionales y de
soporte.
4.1.1.2.1 Mapa de proceso
El mapa de procesos es una gráfica que muestra cómo se relacionan los distintos procesos
estratégicos, operacionales y soporte con el propósito de crear valor al cliente y permitir la
continuidad de la organización.
Por tal motivo se realizó el mapa de proceso de la situación inicial de Panificadora La
Espiga S.R. Ltda vista a continuación:
Figura 24
Mapa de proceso de la situación actual Panificadora La Espiga S.R. Ltda
Nota. Se observa el mapa de proceso de la empresa con las actividades operacionales, soporte y
estratégicos. Elaboración Propia
53
4.1.1.2.2 Descripción de procesos
Es una forma en el cual podremos representar una descripción de los procesos de tal
manera que sea exactamente lo más real posible, en el cual lo dividiremos en diferentes áreas.
 Descripción del proceso estratégico
 Planificación y control estratégico
Es el proceso que se encarga de definir los lineamientos estratégico.
La empresa no cuenta con misión, visión, valores y políticas. Están no están bien
definidas por lo que no cuenta con un objetivo claro.
 Descripción de los procesos operacionales
 Logística de entrada
Se encarga de la recepción, almacenamiento y abastecimiento de los diferentes materiales
para las áreas de elaboración del producto. El proceso comienza cuando el jefe de producción
genera la orden de compra y termina cuando las colocan en el almacén.
Entre la materia prima se encuentra harina, azúcar, levadura, manteca, sal, mejorador,
entre otros. Siendo sus proveedores las empresas Alicorp, Italiana y Max ventas, abasteciendo a
la empresa desde la ciudad de Arequipa.
Con respecto a las maquinarias son de la marca Nova y estas no han sido renovadas desde
el funcionamiento de la empresa.
También cuenta con poco personal para el almacenamiento de los materiales.
 Pesado
Se encarga de pesar los insumos de acuerdo con las cantidades requeridas para la
elaboración del producto.
 Mezclado
54
Se encarga del Batido de los insumos para alcanzar un aspecto de homogeneidad, se pudo
observar que no hay una supervisión en el momento que la maquina realiza su funcionamiento.
 Estirado
Es proceso donde se estira la masa a través de la maquina sobadora, que está conformada
por rodillos de regulación rápida y dos volantes de giro que permite poder realizar el
emparejamiento del espesor de la preparación.
Se observo que, a pesar de ser una máquina de alto riesgo de accidente, los operarios no
cuentan con el cuidado para la utilización de esta máquina y la falta de limpieza en el área.
 Cortado
En este proceso el panadero se encarga de golpear el molde de metal sobre la masa que
esta tendida sobre la mesa.
Se observo que el panadero realiza la actividad de manera rápida que genera
sobreesfuerzos.
 Moldeado
Se encarga de dar forma a las piezas del pan con la ayuda de una botella. Se pudo
observar que para la realización de este proceso el operario coloca el carrito del pan en la salida
del segundo piso donde se produce las tortas.
 Tapado
Consiste en envolver los carritos del pan a través de tela arpillera.
 Reposado
Es el tiempo que necesita reposar las piezas de pan para que este eleve, este proceso se
realiza en una cámara. Este proceso es muy importante el control del tiempo, ya que un exceso o
una falta de reposado ocasiona la fermentación del producto.

55
 Bañado
Este proceso se encarga a través del agua dar una pasada por encima de las piezas del
pan.
 Horneado
Consiste en colocar la pieza del pan a la acción del calor, bajo un tiempo determinado.
Se observo que la empresa no tiene el área limpia y el operario no cuenta con los
elementos de seguridad para realizar esta operación.
 Logística de Salida
Es el proceso en el cual se muestra el producto al cliente. Este inicia con la salida del
producto del área de producción y finaliza con la entrega al área de ventas.
Se observo que la empresa registra de manera deficiente la cantidad de salida de su
producción, siendo esta documentada en un cuaderno.
 Descripción de los procesos de soporte
 Mantenimiento de maquinarias y equipos
Este proceso se encarga de realizar el conjunto de actividades con el fin de garantizar la
continuidad operativa, evitando paros de maquinarias o equipos.
La empresa cuenta con un mantenimiento preventivo, sin embargo, tiene una mala
gestión en el plan de mantenimiento.
 Compras
Este proceso se encarga de adquirir los materiales garantizando las cantidades necesitadas
en base al tiempo, calidad y precio.
Se observo que la empresa no cuenta con una documentación y planificación de las
compras de sus materiales.

56
 Gestión de RRHH
Se encarga de todas las actividades que velan por el bienestar de los trabajadores dentro
de la empresa. Este proceso empieza desde el reclutamiento, selección, capacitación,
remuneraciones y motivación del personal.
Se observo que la empresa no cuenta con un manual de organizaciones y funciones.
 Contabilidad y Finanzas
Se encarga de controlar y registrar los gastos, ingresos y operaciones económicas.
 Calidad
Este proceso es el conjunto de acciones y herramientas con el fin de evitar fallos,
errores o desviaciones. Garantizando la calidad en los procesos para obtener los productos que
cumplan con el requerimiento del cliente.
La empresa no cuenta con un control de la calidad documentada, sin embargo,
posee información no documentada de gran utilidad.
4.1.1.2.3 Análisis de la cadena de valor
Se utilizo la herramienta cadena de valor, para la evaluación de los indicadores y así
poder ver su grado de confiabilidad que se gestionaban en la panificadora.
En la siguiente figura se muestra la evaluación de las actividades de soporte y
operacionales.
Figura 25
Valoración de actividades de apoyo y primarias

57
Nota: Se observa la valoración de las actividades de apoyo y primarias en situación

actual de la Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software
V&B de cadena de valor.
Después se pasó a completar las fichas de los indicadores y la evaluación de estos, de
acuerdo con los cumplimientos de los criterios de pertinencia, oportunidad, precisión,
confiabilidad y economía.
El desarrollo de cada actividad de la cadena de valor se puede visualizar en el Apéndice
Confiabilidad de los indicadores de la CV
La evaluación de confiabilidad nos muestra que tan confiables son los indicadores de los
procesos en la cadena de valor
Figura 26
Índice de confiabilidad
58
Nota: Se muestra el índice de confiabilidad de los indicadores de la Panificadora La Espiga S.R.

Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de cadena de valor.
Se tuvo como resultado 60.06% de índice de confiabilidad de los indicadores, esto a raíz
de la inadecuada gestión por proceso que tiene la panificadora y que sus indicadores no están
relacionados con alcanzar los objetivos.
Índice único de creación de valor de la CV
El índice único de creación de valor de los indicadores se realiza con el propósito de
obtener el porcentaje de cumplimiento de la meta establecida para los indicadores.
Figura 27
Índice de creación de valor
Nota: Se muestra el cálculo del índice único de creación de valor de los indicadores de la cadena
de valor de la Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de
cadena de valor.
Se tiene 22.26% como resultado del índice de creación de valor, mostrando que los
procesos no guardan relación entre sí, no llegando a satisfacer los requerimientos del cliente es
por ello la necesidad de elaborar e implementar mejoras en los procesos, para el aumento de
productividad.
59
4.1.1.3 Diagnóstico de la gestión de operaciones
4.1.1.4 Diagnóstico de la gestión de la calidad
Se procedió a evaluar el diagnóstico de la gestión de la calidad con un conjunto de
herramientas.
4.1.1.4.1 Niveles de productos defectuosos/no conformes
La panificadora brindo un promedio de sus cifras de producción del producto patrón que
se viene analizando, el cual viene a ser el pan galleta, para ello se tomó en consideración los años
2019,2020 y 2021 siendo este hasta el mes de agosto, en los cuales se observó las cantidades de
su producción total y las cantidades de productos defectuosos por cada mes, teniendo así un
porcentaje promedio por año del XXX%, XXX% y del XXXX% de productos defectuosos
respectivamente para cada año.
4.1.1.4.2 Análisis de los costos de la calidad
Al momento de evaluar los costos de la calidad se considera uno de los objetivos de la
Panificadora La Espiga S.R. Ltda que es asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente
a través de la elaboración de productos a mínimo costo.
Para realizar la evaluación de los costos de calidad se utiliza el software de V&B de
costos de la calidad a través de los criterios de relación al producto, políticas, procedimientos y
también se consideró las ventas brutas que fue de un periodo de año (2019 al 2020)
El desarrollo completo del análisis de los costos de calidad se encuentra en el Apéndice.
Figura 28
Puntuación de costo de calidad
60
Nota: Se observa el puntaje final de los costos de la calidad de la Panificadora La Espiga

S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la calidad.
Con el puntaje obtenido de 142.75 se obtuvo que la empresa está en una posición
moderada de acuerdo con el rango de puntuaciones. Esto indica que probablemente la empresa
incurra en gastos de evaluación excesivos.

61
En el porcentaje se tiene como resultado de la evaluación 8.62% que representa los
conceptos de no calidad que se pierde de los ingresos por ventas.
En análisis del software de costo de calidad en la empresa es de: 71096.05 es importante
saber que este costo es aproximado tiene que ser considerado para las mejoras que garantice la
calidad dentro de la organización.

62
4.1.1.4.3 Análisis del SGC (ISO 9000:2015, ISO 9001:2015, EFQM)
Para la medición del análisis del SGC, se realizó un cuestionario para evaluar el estado de
la empresa en la gestión de la calidad en la norma ISO 9001:2015. Ver más detalle de las
actividades en la Apéndices.
En la evaluación de los requisitos se utilizó para la evaluación los puntos de entorno de
la organización, liderazgo, planificación del SGC, soporte, operación, evaluación del
rendimiento y mejora, mostrando a continuación los resultados:
Figura 29
Evaluación de requisitos Norma ISO 9001:2015
Nota: Se muestra el resumen de evaluación de requisitos Norma Iso 9001:2015. Elaborado por
los autores adaptado de análisis brecha cuestionario ISO 9001: 2015.
4.1.1.4.4 QFD del producto
Usamos la herramienta enfocada a las 4 casas de la calidad, que comprenden
planeamiento de producto, diseño, planeamiento de proceso y por último planeamiento del
control de procesos.
Para la elaboración de la primera casa de calidad se recolecto información de acuerdo con
la observación directa de la empresa, también por entrevistas a colaboradores de la empresa y
clientes, también análisis de los competidores.

63
64
Para el análisis vertical de la primera casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los atributos que tiene mayor correlación con los requerimientos del cliente son:
 Nivel de esponjosidad
 Nivel de dulzura
 Nivel de la corteza
 Temperatura del pan
Para el análisis horizontal de la primera casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los requerimientos que tiene mayor correlación con los atributos del producto
son:
 Tamaño adecuado, que sea una proporción justa

 Sabor adecuado que no sea ni tal dulce ni tan agrio
 Textura adecuada que no presente cosas quemadas o duras
 Aroma adecuado
 Segunda casa de calidad

Para el análisis vertical de la segunda casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los atributos de las partes que tiene mayor correlación con los atributos del
producto son:
 Cantidad de levadura
 Cantidad de agua
 Cantidad de azúcar
 Nivel de gluten
Para el análisis horizontal de la segunda casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los atributos del producto que tiene mayor correlación con los atributos de las
partes son:
 Nivel de esponjosidad
 Nivel de la corteza
 Nivel de dulzura
 Costo del producto
65
 Tercera casa de calidad

Para el análisis vertical de la tercera casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los atributos de los procesos que tiene mayor correlación con los atributos de las
partes son:
 Homogenización de insumos
 Equilibrado de insumos
 Tiempo de reposado
 Tiempo de horneado
Para el análisis horizontal de la tercera casa de calidad, se identificó de acuerdo con
lo esquematizado los atributos de las partes que tiene mayor correlación con los atributos de
los procesos son:
 Cantidad de Azúcar
 Cantidad de agua
 Cantidad correcta de harina
 Cantidad de levadura
 Cuarta casa de calidad
Para el análisis vertical de la cuarta casa de calidad, se identificó de acuerdo con lo
esquematizado los controles de producción que tiene mayor correlación con los atributos de los
procesos son:
 Plan de mantenimiento preventivo

 Control de inventarios
 Programa de capacitación al personal
 Inspección visual
66
Para el análisis horizontal de la cuarta casa de calidad, se identificó de acuerdo con
lo esquematizado los atributos de los procesos que tiene mayor correlación con los controles
de producción son:
 Aplanado de masa
 Temperatura de la maquina
 Homogenización de los insumos
Equilibrado de insumos
4.1.1.4.5 AMFE del producto
Para la realización del AMFE del producto se consideró los más sobresalientes atributos
los cuales se obtuvieron de la primera y segunda casa de calidad, ya realizadas anteriormente,
para lograr así ahondar en las fallas de estos.

67
Figura 30
Análisis modal de fallos y efectos - Producto
AMFE: ANÀLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS POTENCIALES

(PRODUCTO)
Producto: Pan Galleta Pagina: 1 /1
Fecha AMFE inicial: miércoles, 11 de agosto de 2021 Supervisor:
Condiciones Existentes
Nombre del Efecto potencial del Indice prieoritario

Operación o funcion Modos de fallo
producto fallo G Causa del fallo O Controles actuales D del riesgo (NPR)
Basarce en la
Facilidad del manejo de Ausencia del
Manteca Exceso de manteca Alta flexibilidad 3 3 experiencia del 4 36
la masa proceso de pesado
trabajador
Incremento del tamaño y Hundimiento del Reduccion del Procesos sin

Levadura Exceso de levadura 8 4 3 96
volumen de la masa pan tiempo de reposo alteraciones
Incremento del tamaño y Inexperiencia del Mantener las

Levadura Exceso de levadura Sabor agrio 8 3 6 144
volumen de la masa trabajador cantidades establecidas
Junto con la harina ayuda

Exceso de agua en la Dificultad para
Agua en la formacion del 3 Verter al calculo 5 3 45
mezcla obtener consistencia
gluten
Humedecer la corteza del

Erroneo barnizado
Agua pan antes de ingresar al Ausencia del barnizado Corteza fragil 6 4 Uso de dispensador 3 72
del pan
horno
Humedecer la corteza del

Erroneo barnizado
Agua pan antes de ingresar al Exceso del barnizado Perdida del producto 6 4 Uso de dispensador 2 48
del pan
horno
Nota: Se muestra el AMFE del producto. Elaboración propia.

68
Figura 31
Índice de prioritario del riesgo - Producto
Indice prioritario del riesgo - PRODUCTO

160
140
120
100
80
60
40
20
0
1
Exceso de manteca Exceso de levadura Exceso de levadura

Exceso de agua en la mezcla Ausencia del barnizado Exceso del barnizado
Nota: Se muestra el índice de prioritario del riesgo – Producto. Elaboración Propia.
Una vez realizado el AMFE del producto se obtuvo los siguientes niveles de Índice
prioritario del riesgo como se muestra en el grafico los niveles más altos vienen a ser el exceso
de la levadura y la ausencia de barnizado teniendo, así como resultado la producción de
productos defectuosos.
4.1.1.4.6 AMFE de procesos
Así mismo para la realización del AMFE del proceso se consideró atributos los cuales se
obtuvieron de tercera casa de calidad, ya visualizada anteriormente.

69
Figura 32
Análisis modal de fallos y efectos - Proceso
AMFE: ANÀLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS POTENCIALES

(PROCESO)
Producto: Pan Galleta Pagina: 1 /1
Fecha AMFE inicial: miércoles, 11 de agosto de 2021 Supervisor:
Condiciones Existentes
Indice
Nombre del Efecto potencial
Operación o funcion Modos de fallo prieoritario del
producto del fallo G Causa del fallo O Controles actuales D
riesgo (NPR)
Agregar la cantidad Ausencia del pesado de Inexistencia de Inspeccion visual de las

Pesado 6 Trabajo empirico 5 4 120
optima de insumos insumos homogenidad cantidades
Sabor agrio y
Homogenizacion e Sobretiempo del Percibir la masa
Mezclado perdida de 8 Falta de experiencia 2 6 96
integracion de los mezclado de insumos mediante el
flexibilidad
insumos tacto
Manejo de la
Obtener el optimo grosor Mala calibracion de los Desigualdad del Ausencia del manejo
Estirado 6 4 maquinaria por personal 4 96
de la masa rodillos grosor de la de la maquinaria
capacitado
masa
Imperfeccion en Inexperiencia en el Reprocesos en la

Cortado Uniformidad en las piezas Aumento de mermas 1 4 5 20
el corte proceso operación
Basarce en la
Coccion completa de la Erronea programacion Programacion
Horneado Perdida del producto 8 2 experiencia del 4 64
masa y dorado perfecto de temperatura erronea
trabajador
Fallas en la Basarce en la
Coccion completa de la Sobretiempo de
Horneado Dureza del pan 8 programacion de los 2 experiencia del 3 48
masa y dorado perfecto coccion
hornos trabajador
Nota: Se observa el AMFE de procesos. Elaboración Propia

70
Figura 33
Índice de prioritario del riesgo - Proceso
Indice prioritario del riesgo - PROCESO

120
100
80
60
40
20
0
1
Ausencia del pesado de insumos Sobretiempo del mezclado de insumos

Mala calibracion de los rodillos Imperfeccion en el corte
Erronea programacion de temperatura Sobretiempo de coccion
Nota: Se muestra el índice de prioritario del riesgo – Proceso. Elaboración Propia.
Ya realizado el AMFE del proceso se tiene que los siguientes niveles de Índice prioritario
de riesgo más altos en el caso del proceso vienen a ser la ausencia del pesado de insumos un
porcentaje de 120% y así mismo se obtiene el mismo porcentaje de 36% en la mala calibración
de los rodillos y en el sobretiempo del mezclado de insumos.
4.1.1.4.7 Análisis de capacidad de procesos
4.1.1.4.8 Análisis sobre mantenimiento de maquinarias y equipos: MTBF,
MTTR, OEE, etc.
Al tener presente los tiempos planificados, operativos y el de funcionamiento para cada
máquina empleada en la elaboración del pan galleta se podrá así tener los porcentajes de
disponibilidad, rendimiento y calidad y ello a su vez se podrá calcular el OEE que viene a ser la
eficiencia global de la maquina respectiva, el MTBF es decir el tiempo medio entre las
71
respectivas fallas y el MTTR que viene a ser el tiempo medio para poder realizar las
reparaciones, como se muestra en la tabla a continuación.
HORNO ELECTRICO HORNO ELECTRICO

TIPO DE MAQUINA BATIDORA SOBADORA
1000 2000
Marca NOVA NOVA NOVA
Tiempo planificado 360 360 360 360
Tiempo operativo 293 304 315 331
Tiempo de funcionamiento 244 255 262 271
TiempoProductivo 162 203 200 208
% Disponibilidad 81,39 84,44 87,5 91,94
% Rendimiento 83,28 83,88 83,17 81,87
% Calidad 66,39 79,61 76,34 76,75
OEE 45 56,39 55,56 57,78
MTBF 146,5 152 157,5 165,5
MTTR 0,5 0,5 0,5 0,5
Así mismo se muestra a continuación los resultados de la tabla en las respectivas graficas
En la siguiente grafica se puede observar que el mayor porcentaje de disponibilidad es la
maquinaria del horno eléctrico 2000 con una cifra del 91,94 teniendo así una gran diferencia con
respecto a la batidora que cuenta con una cifra de 81,39 es decir se cuenta con un rango de
10,55.
% DISPONIBILIDAD
95
90
85
80
75
1
BATIDORA SOBADORA
HORNO ELECTRICO 1000 HORNO ELECTRICO 2000
72
En cuanto al rendimiento la maquinaria con mayor porcentaje de rendimiento viene a ser
la sobadora con un porcentaje del 83,88 seguido de la batidora y del horno eléctrico 1000
teniendo ellos porcentajes del 83,28 y 83,17 respectivamente.
% Rendimiento
84
83
82
81
80
1
BATIDORA SOBADORA
El de mayor porcentaje de calidad viene a ser la maquina sobadora como se muestra en el
siguiente grafico.
% Calidad
80
75
70
65
60
55
1
BATIDORA SOBADORA
73
La más alta eficiencia global de la maquina respectiva viene a ser el horno eléctrico 2000
secuencialmente está el horno eléctrico 1000 y la sobadora, esas tres maquinarias cuentan con
una mínima eficiencia global.
OEE
60
50
40
30
20
10
0
1
BATIDORA SOBADORA
La maquinaria que mayor tiempo medio entre las respectivas fallas es de la maquinaria
del horno eléctrico 2000 con una gran diferencia a comparación de la batidora.
MTBF
170
165
160
155
150
145
140
135
1
BATIDORA SOBADORA
74
En cuanto al tiempo medio que tienen para poder realizar las reparaciones de las
maquinarias, es decir, el MTTR de las maquinarias de la panificadora Espiga es igual para todas
sus maquinarias que se utilizan para la elaboración del pan galleta.
MTTR
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1
BATIDORA SOBADORA
4.1.1.5 Diagnóstico de las condiciones laborales
4.1.1.5.1 Clima laboral
En la evaluación del análisis de clima laboral se realizó gracias a una determinada
encuesta la cual fue dirigida a una parte del personal de la panificadora espiga, comenzando por
los altos mando es decir los jefes, así como también fue dirigida a la totalidad de empleados.
Obteniendo así el porcentaje de clima laboral con la que cuenta la panificadora Espiga.
Figura 34
Índice de clima laboral
75
Nota: Se muestra el resultado de índice de clima laboral. Elaborado por los autores adaptado
del software V&B Consultores de cultura organizacional.
Como se observa en la imagen la panificadora Espiga cuenta con un porcentaje del
40,25%, lo cual quiere decir que la empresa cuenta con una satisfacción baja por parte de los
trabajadores, es por ello por lo que se cuenta con porcentajes bajos en los siguientes atributos en
los sectores de jefes y orgullo y lealtad.
Al tener un bajo porcentaje en el clima laboral de sus trabajadores la empresa Espiga está
siendo afectada en su productividad, por lo cual se tiene que tomar medidas correctivas para
obtener una pronta solución.
4.1.1.5.2 Motivación laboral
Se llevó a cabo una encuesta en la cual participo la totalidad de los trabajadores de la
panificadora Espiga con la finalidad de poder obtener el nivel de motivación laboral actual en la
empresa.
A continuación se muestra los resultados de la encuesta.

76
Indice de motivaciòn
51% 49% SI
NO
Como se observa en el grafico hay una minima diferencia de porcentajes en cuanto al
personal desmotivado y motivado, teniendo una diferencia de 2% entre ambas, siendo el
porcentaje de desmotivados por los diversos factores un 51% que viene a ser equivalente a 12
trabajadores, asi tambien se observa un porcentaje del 49% motivado siendo este menor lo cual
nos permite producir las mejoras respectivas.
SI NO TOTAL
Nivel de motivacion 49% 51% 100%
Numero de personas 11 12 23
4.1.1.5.3 Cultura organizacional
Para el diagnostico de cultura organizacional se realizó una evaluación a personas de
diferentes cargos de la empresa Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Para ver el detalle de la
evaluación dirigirse al Apéndice XX
Se entrevistaron al Gerente general, 4 operarios y 3 trabajadoras de áreas de ventas
consultando sobre las variables de comunicación, trabajo en equipo, respeto, integración,
responsabilidad, motivación, control y adaptabilidad. Obteniendo el siguiente resultado

77
Figura 35
Diagnóstico de la cultura organizacional
Nota: Se muestra el resultado de diagnóstico total. Elaborado por los autores adaptado del
software V&B Consultores de cultura organizacional.
Se tiene como resultado que la variable que la empresa tiene como desarrollo es la
motivación y las variables que más bajo punto tienen son la adaptabilidad y comunicación, lo
que nos indica que se debe de implementar mejoras para dichas variables.
4.1.1.5.4 Evaluación GTH
Poder evaluar la gestión de talento humano permitirá a la empresa determinar cómo se
encuentra con respecto a los cargos de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos.
A continuación, se muestra los indicadores que se pueden utilizar para medir la gestión
del talento humano que son:
 Ausentismo:
Este indicador nos permitirá evaluar la ausencia del personal debido a los retrasos,
emergencias, licencias justificadas e injustificadas.

78
El objetivo es poder ver el compromiso en el trabajo del personal y del funcionamiento
de la empresa como tal.
 Índice de rotación del personal
Este indicador nos permite evaluar el grado de permanencia de los trabajadores de la
empresa, su método de cálculo es dividiendo las bajas del personal entre el número total de
empleados.
 Tasa de retención de talento
Este indicador es el complemento del índice de rotación personal, ya que la retención
debería ser la meta de toda organización, su método de cálculo es dividiendo el personal clave
que pertenece en la empresa entre el total de trabajadores.
 Tiempo promedio en alcanzar las metas
Este indicador nos permite medir la eficiencia del personal, lo cual tiene mucha
importancia ya que se mide desde que empieza sus tareas en la empresa. Con este indicador
podrás medir si el proceso de selección de personal es el adecuado.
4.1.1.5.5 Ausentismo laboral
Para el análisis del ausentismo laboral de la empresa Espiga se tomó en cuenta
promedios de los años 2019, 2020 y 2021, en los cuales se midieron por días ausentados de los
trabajadores de la panificadora Espiga por mes.

79
Promedio de ausentismo laboral

30%
25% 25%
23%
20% 20%
15%
1 2 3
Como se puede observar en el grafico el índice de ausentismo en la panificadora no es
alto, es decir que tiene promedios bajos que van desde un rango de 20% a 25% lo cual se tiene la
conclusión que su personal está comprometido con su trabajo.
El ausentismo de alguno de sus trabajadores en la panificadora Espiga traería demasiadas
consecuencias como la demora o retraso de la producción de las diversas líneas de panes, el
desequilibrio laboral entre los demás trabajadores.
4.1.1.5.6 Rotación de personal
El índice de rotación del personal se define como la cantidad de personal que sale de la
empresa en donde trabajan sobre el personal total que hay en la empresa en un determinado
periodo de tiempo.
En los siguientes cuadros se muestra la rotación del personal para el periodo 2019, 2020 y
2021 de enero hasta agosto.
Figura 36
Rotación de personal
80
Nota: Se muestra el índice de rotación de personal. Elaboración propia.
Figura 37
Grafica de rotación de personal 2019
Nota: Se muestra la gráfica del índice de rotación de personal 2019. Elaboración propia.
81
Como podemos observar que para el periodo 2019 el mes donde se obtuvo un mayor
índice que es en el mes de marzo, esto puede ser causado probablemente por la falta del clima
laboral, mejores salarios, falta de crecimiento laboral, etc.
Figura 38
Como podemos observar que para el periodo 2020 el mes donde se obtuvo un mayor
índice que es en el mes de marzo, esto puede ser causado probablemente por la falta del clima
laboral, mejores salarios, falta de crecimiento laboral, etc.
Figura 39
82
Como podemos observar que para el periodo 2021 en los meses donde se obtuvo un
mayor índice es en el mes de febrero, marzo julio y agosto, esto puede ser causado
probablemente por la falta del clima laboral, mejores salarios, falta de crecimiento laboral, etc.
4.1.1.5.7 Matriz IPERC de línea base (índice de accidentabilidad)
Teniendo los procesos de la producción del pan galleta se realiza la identificación de
peligros que puedan haber en estos procesos de producción teniendo como finalidad el poder
realizar para la matriz IPERC.
Como se observa a continuación en la siguiente figura, los procesos que mayor índice
de riesgo tienen y necesitan ser reducidos.
Como resultado se obtuvo que el mezclado tiene un nivel de riesgo inherente de 60 y
el estirado de la masa teniendo un nivel de riesgo inherente de 80.

83
84
85
Índice de accidentabilidad
Para el análisis del índice de accidentabilidad de la empresa Espiga se tomó en cuenta
los años 2019 y 2020, en los cuales se midieron por número de accidentes, número de días
trabajador y la cantidad de trabajadores.
La accidentabilidad de un trabajador puede ser grave tanto para la empresa como para el
trabajador, ya que al accidentarse un trabajador hay una parada en la producción teniendo como
consecuencia retrasos en la entrega del producto.
Como se observa en el grafico el índice accidentabilidad de la panificadora es bajo.
En los siguiente grafico se puede observar los índices de frecuencia, severidad y de las
lesiones incapacitantes, los cuales están divididos por semestres por cada año, es decir
observamos los cuatro semestres que corresponden a los años 2019 y 2020
INDICE DE ACCIDENTABILIDAD
IF IS ILI
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Enero Febrero Marzo Enero Febrero Marzo
2019 2020
1ER TRIMESTRE 1ER TRIMESTRE
IF 64.10 33.16 23.50 64.10 65.19 46.43
IS 64.10 33.16 23.50 64.10 32.59 23.21
ILI 4.11 1.10 0.55 4.11 2.12 1.08
86
IF IS ILI
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Abril Mayo Junio Abril Mayo Junio
2019 2020
2DO TRIMESTRE 2DO TRIMESTRE
IF 18.33 15.22 13.07 37.12 31.35 27.25
IS 18.33 30.43 26.14 18.56 15.67 13.62
ILI 0.34 0.46 0.34 0.69 0.49 0.37
IF IS ILI
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Julio Agosto Septiembre Julio Agosto Septiembre
2019 2020
3ER TRIMESTRE 3ER TRIMESTRE
IF 11.25 9.99 18.04 24.00 21.17 28.50
IS 22.49 19.98 18.04 12.00 10.58 9.50
ILI 0.25 0.20 0.33 0.29 0.22 0.27
87
IF IS ILI
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Octubre Noviembre Diciembre Octubre Noviembre Diciembre
2019 2020
4TO TRIMESTRE 4TO TRIMESTRE
IF 16.22 14.78 20.15 25.76 23.58 28.90
IS 16.22 14.78 20.15 8.59 7.86 14.45
ILI 0.26 0.22 0.41 0.22 0.19 0.42
4.1.1.5.8 Evaluación de la distribución de planta
En esta investigación la evolución y distribución de planta se realizó en base al
formulario propuesto por Bertha Diaz, Benjamin Jarufe y Maria Teresa Noriega en la cual se
tienen presentes varios criterios, los cuales se encuentran agrupan en siete grupos.
A continuación se muestra la gráfica de los porcentajes obtenidos según las respuestas
marcadas en el formulario, teniendo así como resultado que la panificadora Espiga si necesita de
una redistribución de su planta, esto debido a que sus respuestas afirmativas sobrepasan el tercio
permitido.
Indice de distribuciòn
de planta
SI
40%
60%
88
En la siguiente tabla se tiene que el 40% corresponde a la cantidad de los
criterios marcados afirmativamente en el formulario siendo esta la cifra de 17, así
también el 60% corresponde a los criterios marcados negativamente.
SI NO TOTAL
17 25 42
40% 60% 100%
4.1.1.5.9 Evaluación de tiempos
Se realizo el estudio de tiempos en las operaciones del producto patrón con el fin de
poder determinar las actividades, la correlación entre ellas y los tiempos que toman cada una.
Para mas detalles de la evaluación de tiempos ir al Apéndice.
 Operación: Pesado de harina
Actividad A: Traer el valde, es elemento Tmp que comienza cuando el operario trae el
valde y termina con el valde colocado en la balanza.
Actividad B: Echar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca el valde
en la balanza y termina cuando el operario coloca la harina.
Actividad C: Retirar, es elemento Ttm que comienza cuando el operario coloca la harina
en valde y termina cuando la deja en el área de mezclado.
A continuación, se muestra el coeficiente de fatiga:
Tabla 6
Coeficiente de fatiga – Pesado de harina
Actividad Coeficiente de Fatiga

A 1.15
B 1.15
C 1.17
Nota. Se observa el coeficiente de fatiga. Elaboración propia.
89
Para la evaluación de tiempos de las actividades se tomó como N muestra con total 16:
 Análisis de tiempos y actividades observados:
Para cada una de las muestras de evaluación del estudio de tiempos calculamos el error
de apreciación y el tiempo medio:

90
Realizamos el cálculo de error de vuelta a cero obteniendo en siguiente resultado:

91
Finalmente se obtiene el tiempo tipo o también llamado como tiempo estándar de la
operación pesado de harina
4.1.1.5.10 Evaluación 5S
92
Apéndice: Cadena de Valor
Una vez que teníamos el mapa de proceso, Se pasa a realizar la cadena de valor, donde se
colocó las actividades primarias y de apoyo previamente determinado.
Figura 40
Identificación de Procesos Operacionales y Soporte
Nota: Se muestra las actividades de la cadena de valor. Elaborado por los autores del software
V&B de cadena de valor.
Después se establecieron los pesos respectivos, asignando el 40% a las actividades de
apoyo y el 60% a las actividades primarias, también respecto a cada actividad.
 Indicadores de Actividades de Apoyo
Figura 41
Indicador Actividad de Apoyo - Mantenimiento de maquinarias y equipos
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de mantenimiento de maquinarias y equipos.

Elaborado por los autores del software V&B de cadena de valor.
93
En el proceso de mantenimiento de maquinarias y equipos se obtuvo 49.41% para la
confiabilidad de los indicadores que tiene como resultado una baja confiabilidad.
Figura 42
Indicador Actividad de Apoyo - Compras
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Compras. Elaborado por los autores del
software V&B de cadena de valor.
En el proceso de Compras se obtuvo 70.59% para la confiabilidad de los indicadores que
tiene como resultado una confiabilidad media. Se obtuvo un mayor puntaje en el indicador de
tiempo total del proceso.
Figura 43
Indicador Actividad de Apoyo - Gestión de RRHH
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Gestión de RRHH. Elaborado por los
autores del software V&B de cadena de valor.
94
En el proceso de Gestión de RRHH se obtuvo 73.33% para la confiabilidad de los
indicadores que tiene como resultado una confiabilidad media. Se obtuvo un mayor puntaje en el
indicador de índice de motivación laboral.
Figura 44
Indicador Actividad de Apoyo - Contabilidad y Finanzas
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Contabilidad y Finanzas. Elaborado por

los autores del software V&B de cadena de valor.
En el proceso de Contabilidad y Finanzas se obtuvo 66.96% para la confiabilidad de los
indicador de índice de endeudamiento.
Figura 45
Indicador Actividad de Apoyo - Calidad
Nota: Se observa la confiabilidad del indicador de Calidad. Elaborado por los autores del
95
En el proceso de Calidad se obtuvo 60% para la confiabilidad del indicador que tiene
como resultado una confiabilidad medio.
 Indicadores de Actividades Primarias
Figura 46
Indicador Actividad Primaria – Logística de entrada
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Logística de entrada. Elaborado por los
En el proceso de Logística de entrada se obtuvo 68.80% para la confiabilidad de los
indicador de tasa de fallos de recepción de los insumos.
Figura 47
Indicador Actividad Primaria – Producción
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Producción. Elaborado por los autores
del software V&B de cadena de valor.
96
En el proceso de Producción se obtuvo 49.40% para la confiabilidad de los indicadores
que tiene como resultado una confiabilidad baja.
Figura 48
Indicador Actividad Primaria – Logística de salida
Nota: Se observa la confiabilidad de los indicadores de Logística de salida. Elaborado por los
En el proceso de Logística de salida se obtuvo 60% para la confiabilidad del indicador
que tiene como resultado una confiabilidad medio.
Luego para el índice único de la cadena de valor se ingresan los valores meta de los
indicadores y lo alcanzado en el periodo evaluado para todas de las actividades de los procesos.
 Índice único de Actividades de Apoyo
Figura 49
Meta vs Logro de los Indicadores – Mantenimiento de maquinarias y equipos
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Mantenimiento de maquinarias y

equipo. Elaborado por los autores del software V&B de cadena de valor.
97
Para el proceso de Mantenimiento de maquinarias y equipos tenemos en la creación de
valor como resultado 41.18% lo que nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador de tiempo medio entre fallas (MTBF) tenemos como meta que aumente
hasta 8 meses, sin embargo, se logró aumentar 4 meses teniendo como resultado 23.53%.
En el indicador de tiempo medio entre reparaciones (MTTR) tenemos como meta reducir
hasta 3 horas el tiempo que se demora en reparar una máquina, sin embargo, se logró reducir 1
hora teniendo como resultado 17.65%.
Figura 50
Meta vs Logro de los Indicadores – Compras
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Compras. Elaborado por los autores
del software V&B de cadena de valor.
Para el proceso de Compras tenemos en la creación de valor como resultado 23.73% lo
que nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador de tiempo total del proceso tenemos como meta reducir 10 %, sin
embargo, se logró reducir 3% teniendo como resultado 15.88%.
En el indicador de cumplimiento de ordenes tenemos como meta aumentar el 30% de las
ordenes compradas, sin embargo, se logró aumentar 5% teniendo como resultado 7.84%.
98
Figura 51
Meta vs Logro de los Indicadores – Gestión de RRHH
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Gestión de RRHH. Elaborado por los
Para el proceso de Gestión de RRHH tenemos en la creación de valor como resultado
25.21% lo que nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador de índice de clima laboral tenemos como meta aumentar 5 %, sin
embargo, se logró aumentar 1% teniendo como resultado 6.67%.
En el indicador ausentismo laboral tenemos como meta reducir el 8% de las bajas del
personal, sin embargo, se logró reducir 2% teniendo como resultado 7.29%.
En el indicador índice de motivación laboral tenemos como meta aumentar el 10% de la
motivación del personal, sin embargo, se logró aumentar 3% teniendo como resultado 11.25%.
Figura 52
Meta vs Logro de los Indicadores – Contabilidad y Finanzas
99
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Contabilidad y Finanzas. Elaborado

por los autores del software V&B de cadena de valor.
Para el proceso de contabilidad y finanzas tenemos en la creación de valor como
resultado 17.20% lo que nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador de ROI tenemos como meta aumentar 10%, sin embargo, se logró
aumentar 1% teniendo como resultado 3.48%.
En el indicador índice de endeudamiento tenemos como meta reducir el 5% de las deudas
de la empresa, sin embargo, se logró reducir 1% teniendo como resultado 6.96%.
En el indicador razón corriente tenemos como meta reducir el 9%, sin embargo, se logró
reducir 2% teniendo como resultado 6.76%.
Figura 53
Meta vs Logro de los Indicadores – Calidad

100
Nota: Se observa la creación de valor del indicador de Calidad. Elaborado por los autores del
Para el proceso de calidad tenemos en la creación de valor como resultado 10% lo que
nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador productos defectuosos tenemos como meta reducir 20% de pan
defectuoso, sin embargo, se logró reducir 2% teniendo como resultado 10%.
 Índice único de Actividades Primarias
Figura 54
Meta vs Logro de los Indicadores – Logística de entrada
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Logística de entrada. Elaborado por
los autores del software V&B de cadena de valor.
101
Para el proceso de logística de entrada tenemos en la creación de valor como resultado
En el indicador tasa de mermas tenemos como meta reducir 5% de insumos que pierden
valor, sin embargo, se logró reducir 1% teniendo como resultado 11.20%.
En el indicador tasa de fallos de recepción de insumos tenemos como meta reducir el 7%
de los insumos en mal estado, sin embargo, se logró reducir 2% teniendo como resultado
12.57%.
Figura 55
Meta vs Logro de los Indicadores – Producción
Nota: Se observa la creación de valor de los indicadores de Producción. Elaborado por los
Para el proceso de producción tenemos en la creación de valor como resultado 26.27% lo
que nos indica que la creación de valor es baja.
En el indicador tiempo promedio de producción tenemos como meta reducir 3 horas, sin
embargo, se logró reducir 1 hora teniendo como resultado 15.67%.
En el indicador productos no conformes tenemos como meta reducir el 10%, sin
embargo, se logró reducir 2% teniendo como resultado 10.60%

102
Figura 56
Meta vs Logro de los Indicadores – Logística de salida
Nota: Se observa la creación de valor del indicador de Logística de salida. Elaborado por los
Para el proceso de logística de salida tenemos en la creación de valor como resultado
En el indicador porcentaje de falla en ventas tenemos como meta reducir 15% sin
embargo, se logró reducir 2% teniendo como resultado 13.33%.
Apéndice xx: Costo de Calidad
Para el costo de la calidad no es necesariamente una medida absoluta del desempeño, su
importancia está en que indica donde será más recomendable una acción correctiva para la
empresa.
Para la evaluación de Análisis de los costos de la calidad se aplicó la encuesta a 4
personas de diferentes puestos en la empresa:
 Gerente general
 Jefe de Producción
 2 Operarios
103
Figura 57
Costo de la calidad en relación al producto
Nota: Se observa el resultado de costo de la calidad en relación al producto en la Panificadora La

Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la calidad.
Para esta evaluación se realizó una encuesta de 10 preguntas que se obtuvo como
resultado 39 puntos donde predominan la estimación cinco y cuatro.
Figura 58
Costo de la calidad en relación a las políticas
104
Nota: Se observa el resultado de costo de la calidad en relación a las políticas en la Panificadora

La Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la calidad
resultado 36.50 puntos donde predominan la estimación tres y cuatro.
Figura 59
Costo de la calidad en relación a los procedimientos
105
Nota: Se observa el resultado de costo de la calidad en relación a los procedimientos en la

Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la
calidad
resultado 37.75 puntos donde predominan la estimación cuatro y cinco.
Figura 60
Costo de la calidad en relación a los costos
106
Nota: Se observa el resultado de costo de la calidad en relación a los costos en la Panificadora La

Espiga S.R. Ltda. Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la calidad.
Para esta evaluación se realizó una encuesta de 8 preguntas que se obtuvo como resultado
29.50 puntos donde predominan la estimación tres y cuatro.
De acuerdo con la estimación obtenida del puntaje es de 142.75 en la que se recomienda
realizar:
Figura 61
Rango de puntuaciones
107
Nota: Se muestra la puntuación de costo de la calidad en la Panificadora La Espiga S.R. Ltda.

Elaborado por los autores del software V&B de Costo de la calidad
108
Apéndice xx: Clima laboral
Jefes
Se observa en la siguiente tabla que la mayoría de los trabajadores optan por marcar entre
las opciones de nunca, rara vez y casi siempre al momento de evaluar a sus jefes o superiores.
Figura 62
Cuestionarios para jefes
JEFES
PREGUNTAS T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
Mi jefe me mantiene informado de los asuntos y actualizaciones
1 2 2 1 2 2 2 1 3 2
de la organizaciòn
Mi jefe me avisa claramente sus expectativas 3 3 2 2 3 1 3 3 1 3
Mi jefe muestra reconocimiento por el trabajo bien elaborado 1 2 2 2 2 1 3 2 3 1
Mi jefe me da la confianza de poder consultar mis dudas 3 3 1 3 2 3 3 3 2 1
Mi jefe fomenta la sugerencias de ideas y responde a ellas 3 2 2 1 1 1 2 1 1 1
Mi jefe es apto para manejar al personal 2 3 2 3 3 1 3 2 3 3
Mi jefe toma en cuenta al personal para la toma de decisiones en
3 3 2 3 3 3 2 1 3 2
cuanto a sus labores
Mi jefe muestra interes en mi, no solo como colaborador 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1
Mi jefe tiene la clara visiòn de hacia donde se dirige Espiga 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3
Mi jefe cumple con lo prometido 1 2 3 3 1 3 2 2 3 3
Mi jefe concuerda sus acciones con sus palabras 2 1 3 2 3 2 2 1 3 1
Nota: Se muestra la encuesta realizada por los jefes. Elaboración propia.
A continuación, se puede observar que hay un resultado deficiente en cuanto a los jefes
teniendo como resultado un porcentaje de 32,44%, así mismo se tiene un aumento en criterios
como mi jefe es apto para manejar al personal y mi jefe toma en cuenta al personal para la toma
109
de decisiones en cuanto a sus labores, pero como también bajas puntuaciones en criterios como
fomentar las sugerencias de ideas y responde a ellas y la muestra de interés en mí, no solo como
colaborador.
Figura 63
Encuesta de clima laboral - Jefes
Nota: Se muestra el resultado de clima laboral en base a jefes. Elaborado por los autores
adaptado del software V&B Consultores clima laboral
Figura 64
Grafica de clima laboral - Jefe
110
Clima laboral - JEFE

25
20
15
10
5
0
Nota: Se muestra la gráfica de la encuesta realizada por los jefes. Elaboración propia.
Teniendo así resultados no satisfactorios para la empresa, ya que cuentan con una
brecha de 67,56% de insatisfacción con los jefes, es decir que los trabajadores no están
cómodos con el clima que maneja la panificadora Espiga.
Figura 65
Grafica porcentual de Clima laboral
Nota: Se muestra la gráfica porcentual de la encuesta realizada por los jefes. Elaboración propia.
111
 Colaboradores
A continuación, se realizará de igual forma los otros cuatro atributos
Tabla de los colaboradores con las respectivas respuestas brindadas por los trabajadores
Figura 66
Cuestionarios para colaboradores
COLABORADORES
Se me brinda capacitaciones para desarrollarme profesionalmente 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1

Cuento con los equipos y insumos necesarios para desarrollar mi
4 3 4 2 3 1 4 4 1 4
trabajo
El lugar de trabajo es seguro 1 2 2 3 2 3 1 2 2 1
Me conceden permisos para tratar asuntos personales 3 2 2 1 3 3 2 3 3 3
Las responsabilidades con las que cuento en mi trabajo estan
2 3 2 3 2 2 3 2 3 3
bien establecidas
onsidero que hay un adecuado medio de comunicación interno 2 3 3 1 1 3 3 3 2 1
Nota: Se muestra la encuesta realizada por los colaboradores. Elaboración propia.
Se puede observar que hay un porcentaje bajo en cuanto a los colaboradores, para ello se
tiene un resultado del 40,95%, sin embargo, se puede ver un incremento con respecto a los
equipos y a los debidos insumos para el correcto desarrollo del trabajador, así mismo se cuenta
con una baja puntuación en proporcionar las debidas capacitaciones para que el trabajador
crezca profesionalmente.
Figura 67
Encuesta de clima laboral - Colaboradores
112
Nota: Se muestra el resultado de clima laboral en base a colaboradores. Elaborado por los autores
adaptado del software V&B Consultores clima laboral
Figura 68
Grafica de clima laboral – Colaboradores
Colaboradores
30
20
10
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6
Nota: Se muestra la gráfica de la encuesta realizada por los colaboradores. Elaboración propia.
113
Se llegó al resultado que a pesar de no tener una gran brecha aún hay mejoras por realizar
con respecto a los colaboradores, ya que el puntaje de los colaboradores aún está por debajo del
50%, teniendo así un porcentaje de 40,95%.
Figura 69
Grafica porcentual de Clima laboral - Colaboradores
Nota: Se muestra la gráfica porcentual de la encuesta realizada por los colaboradores.

Elaboración propia.
 Imparcialidad en el trabajo
Se obtiene la tabla de la imparcialidad en el trabajo con las respectivas respuestas
brindadas por los trabajadores
A continuación, se observa la tabla con respecto a la imparcialidad en el trabajo, en el
cual se ve que existe una diversidad en cuanto a las respuestas teniendo estas un puntaje que va
desde uno al cuatro
Figura 70
Cuestionarios para imparcialidad en el trabajo
114
IMPARCIABILIDAD EN EL TRABAJO
Se nos paga justamente por el trabajo realizado 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3
Tenemos oportunidad de recibir un reconomiento 2 2 2 1 2 1 3 2 2 1
Recibimos un buen trato sin importar la posiciòn 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3
Recibimos un buen trato sin importar la antigüedad del trabajador 3 2 3 3 1 3 2 3 3 2
Considero que mi jefe tiene trabajadores favoritos 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1
Cuento con la oportunidad de defenderme ante cualquier acto
3 2 3 3 2 2 3 3 2 2
injusto
Los ascensos se brindan de manera justa 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2
Nota: Se muestra la encuesta realizada para imparcialidad en el trabajo. Elaboración propia.
Así también se observa que en cuanto a la imparcialidad en el trabajo se obtiene un
puntaje pasable el cual viene a ser de un 50,67%, en el cual se tiene un incremento en cuanto al
pago justo por lo realizado por parte de los trabajadores, esto quiere decir que la empresa no
abusa del trabajador sino por el contrario los remunera según su trabajo, así mismo se tiene que
tanto el trato al trabajador sin importar la antigüedad en la empresa y el poder ascender de una
manera justa aún tiene que aumentar el porcentaje con el que cuentan actualmente.
Figura 71
Encuesta de clima laboral – Imparcialidad en el trabajo
115
Nota: Se muestra el resultado de clima laboral en imparcialidad en el trabajo. Elaborado por los
autores adaptado del software V&B Consultores clima laboral
Figura 72
Grafica de clima laboral – Imparcialidad en el trabajo
Imparciabilidad en el trabajo
35
30
25
20
15
10
5
0
Nota: Se muestra la gráfica de la encuesta realizada por los jefes. Elaboración propia.
A continuación, se observa el resulta donde se visualiza tanto la brecha con un porcentaje
de 49,33 % y por otro lado se encuentra la imparcialidad en el trabajo con un 50,67%, se tiene
en cuenta que hay que ampliar esta ventaja de la imparcialidad para una mejora en la empresa.
Figura 73
Grafica porcentual de Imparcialidad en el trabajo
116
Nota: Se muestra la gráfica porcentual de la encuesta realizada por imparcialidad en el trabajo.
 Orgullo y Lealtad
En la tabla de orgullo y lealtad también se visualiza una diversidad en las respuestas por
parte de los trabajadores de la empresa Espiga
Figura 74
Cuestionarios para Orgullo y Lealtad
ORGULLO Y LEALTAD
Mi trabajo es valorado y mi participacion es importante 3 2 2 4 2 2 3 3 2 2
Considero trabajar en Espiga por mucho mas tiempo 1 3 2 2 1 3 2 1 2 2
Estoy orgulloso de decir que trabajo en panificadora Espiga 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2
Siento orgullo por lo que la empresa a logrado 1 3 2 3 3 3 2 3 2 3
Los trabajdores estan dispuestos a hacer un esfuerzo extra 2 1 2 2 1 1 3 1 1 1
Nota: Se muestra la encuesta realizada para orgullo y lealtad. Elaboración propia.
117
Se observa que el atributo de orgullo y lealtad es uno de los atributos que menor puntaje
tiene con un porcentaje de 33, 61%, teniendo así un incremento en los atributos como el de
sentirse orgulloso por los logros de la empresa como también el atributo del orgullo por ser parte
de la familia de la panificadora la Espiga, esto significa que a pesar de que la empresa cuente con
un personal identificado aún debe trabajar más en los demás atributos ya que el porcentaje total
no es adecuado para la empresa.
Figura 75
Encuesta de clima laboral – Orgullo y lealtad
Nota: Se muestra el resultado de clima laboral en base al orgullo y lealtad. Elaborado por los
Figura 76
Grafica de clima laboral – Jefe
118
Orgullo y lealtad
30
25
20
15
10
0
MI TRABAJO ES
CVOANLOSRIDAEDERSOOTYOTRMYAOIBPRAAGJRAUTRLILCEOINPSAOECSDIPSOEIGNEDNAETPCOOILRMOROQPRSMOUG
Nota: Se muestra la gráfica de la encuesta realizada para orgullo y lealtad. Elaboración propia.
A continuación, se observa el resulta donde se visualiza tanto la brecha con un porcentaje
de 49,33 % y por otro lado se encuentra la imparcialidad en el trabajo con un 50,67%, se tiene
en cuenta que hay que ampliar esta ventaja de la imparcialidad para una mejora en la empresa.
Como resultado se obtuvo que la brecha cuenta con un buen porcentaje siendo este el
66,39% de un 100%, lo que resulta que los demás atributos de orgullo y lealtad necesitan
mejorarse.
Figura 77
Nota: Se muestra la gráfica porcentual de la encuesta realizada para orgullo y lealtad.

119
 Compañerismo
En cuanto a la tabla del compañerismo se obtuvieron puntajes no mayores a tres
Figura 78
Cuestionarios para Compañerismo
COMPAÑERISMO
Se celebra eventos especiales para los trabajadores 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1
Lugar amigable para trabajar 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3
Somos un solo equipo 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3
Cuento con la cooperacion de mis compañeros 3 2 3 3 3 2 3 2 1 2
Nota: Se muestra la encuesta realizada para el compañerismo. Elaboración propia.
Figura 79
Encuesta de clima laboral - Compañerismo
Nota: Se muestra el resultado de clima laboral en base a compañerismo. Elaborado por los
Teniendo un resultado no muy favorable para la panificadora ya que en el atributo de
compañerismo cuentan con un bajo porcentaje del 43,57%, según las encuestas los trabajadores
mencionan que el factor más elevado viene a ser el lugar amigable en donde realizan sus tareas.
120
Figura 80
Grafica de clima laboral – Compañerismo
Compañerismo
30
25
20
15
10
0
SE CELEBRA EVENTOS LUGAR AMIGABLE PARA SOMOS UN SOLO CUENTO CON LA
ESPECIALES PARA LOS TRABAJAR EQUIPO COOPERACION DE MIS
TRABAJADORES COMPAÑEROS
Nota: Se muestra la gráfica de la encuesta realizada para compañerismo. Elaboración propia.
A continuación, se observa el resultado donde se visualiza tanto la brecha con un
porcentaje de 56,43 % y por otro lado se encuentra el factor de compañerismo en el trabajo con
un43,57%, se observa que si bien es cierto no es tan grande la diferencia entre la brecha y el
puntaje esto no quiere decir que es normal, por el contrario, indica que la empresa con un poco
de esfuerzo llegaría al porcentaje normal de puntaje de compañerismo.
Figura 81
121
Nota: Se muestra la gráfica porcentual de la encuesta realizada para el compañerismo.

Como se pudo observar los resultados obtenidos no son muy buenos, gracias a las
personas encuestadas se pudo conocer que el clima laboral de la panificadora Espiga tiene que
mejorarse sobre todo en algunos puntos los cuales obtuvieron puntajes demasiados bajos.
122
Apéndice xx: Cultura Organizacional
Para la evaluación de la cultura organizacional se entrevistaron Se entrevistaron al
Gerente general, 4 operarios y 3 trabajadoras de áreas de ventas teniendo los siguientes
resultados:
Figura 82
Diagnostico Individual – Gerente general
Nota: Se muestra el resultado de diagnóstico individual del gerente general. Elaborado por los
autores adaptado del software V&B Consultores de cultura organizacional.
Se tiene como resultado de la evaluación del gerente general, las variables que la empresa
tiene como desarrollo es la integración, motivación y comunicación y las variables que más bajo
punto tienen son la adaptabilidad y trabajo en equipo.
Figura 83
Diagnostico Individual – Operarios
123
Nota: Se muestra el resultado de diagnóstico individual de los operarios. Elaborado por los
autores adaptado del software V&B Consultores de cultura organizacional.
Se tiene como resultado de la evaluación de los operarios, las variables que la empresa
tiene como desarrollo es trabajo de equipo y motivación y la variable que más bajo punto tienen
es control.
Figura 84
Diagnostico Individual – trabajadoras del área de ventas
124
Nota: Se muestra el resultado de diagnóstico individual de los trabajadores del área de ventas.
Elaborado por los autores adaptado del software V&B Consultores de cultura organizacional.
Se tiene como resultado de la evaluación de los trabajadores del área de ventas que la
empresa no tiene ninguna variable en desarrollo, sim embargo la mayoría se encuentra en
termino regular y la variable que más bajo punto tienen es control.

125
Apéndice xx: Estudio de Tiempos
 Operación: Pesado de azúcar
Actividad A: Traer el valde, es elemento Tmp que comienza cuando el operario trae el
valde y termina con el valde colocado en la balanza.
Actividad B: Echar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca el valde
en la balanza y termina colocando la azúcar en el valde.
Actividad C: Retirar, es elemento Ttm que comienza cuando el operario coloca la azúcar
en valde y termina cuando la deja en el área de mezclado.
Tabla 7
Coeficiente de fatiga – Pesado de Azúcar

A 1.16
B 1.16
C 1.18
126
 Análisis de tiempos y actividades observados:

127
Realizamos el cálculo de error de vuelta a cero obteniendo en siguiente resultado:
operación pesado de azúcar.

128
 Operación: Mezclado
Actividad A: Agarrar el valde, es elemento Tmp que comienza cuando el operario agarra
el valde y termina cuando lo vierte a la mezcladora.
Actividad B: Batir, es elemento Tmp que comienza cuando el operario vierte a la
mezcladora y termina cuando inicia la máquina.
Actividad C: Visualización, es elemento Ttm que comienza cuando inicia la maquina su
proceso y termina cuando el operario para la máquina.
Tabla 8
Coeficiente de fatiga – Mezclado

A 1.18
B 1.17
C 1.17
129
 Análisis de tiempos y actividades observados

130
Realizamos el cálculo de error de vuelta a cero obteniendo el siguiente resultado:
operación mezclado:
131
 Operación: Cortado de manteca
Actividad A: Traer manteca, es elemento Tmp que comienza cuando el operario trae la
manteca del almacén y termina cuando el operario la corta.
Actividad B: Echar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario corta la manteca
y termina cuando hecha a la maquina mezcladora.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.19
B 1.16
132
Análisis de tiempos y actividades observados:

133
operación cortado de manteca.

134
Operación: Mezclado
Actividad A: Batir, es elemento Tmp que comienza cuando el operario hecho la manteca
a la maquina mezcladora y termina cuando la maquina inicia su funcionamiento.
Actividad B: Visualización, es elemento Ttm que comienza cuando el operario inicia la
maquina y termina cuando el operario para la función de la máquina.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.16
B 1.14
135

136
operación mezclado.
137
Operación: Estirado
Actividad A: Lanza harina, es elemento Ttm que comienza cuando el operario lanza
harina en la maquina sogadora y termina con el operario coloca la masa en la máquina.
Actividad B: Agarrar masa, es elemento Ttm que comienza cuando el operario coloca la
masa en la maquina y termina cuando el operario la deja en el área de corte.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.5
B 1.85
138

139
operación estirado.
140
Operación: Cortado
Actividad A: Tender, es elemento Tmp que comienza cuando el operario recibe la masa y
termina cuando la coloca en la mesa de corte.
Actividad B: Apretado, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca la
masa en la mesa de corte y termina cuando salen las piezas en forma redonda.
Actividad C: Acomodado, es elemento Tmp que comienza cuando salen las piezas en
forma redonda y termina cuando el operario las ordena en un rincón de la mesa de corte.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.2
B 1.28
C 1.16
141

142

143
operación cortado
Operación: Limpiado de bandejas
Actividad A: Traer, es elemento Tmp que comienza cuando el operario trae las bandejas
y termina cuando las coloca en la mesa de corte.
Actividad B: Limpiar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca las
bandejas en la mesa de corte y termina cuando las limpia.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.25
B 1.28
144

145
operación limpiado de bandeja

146
Operación: Colocado de piezas
Actividad A: Colocar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario agarra las
piezas de masas y termina cuando la coloca en las bandejas limpias.
Actividad B: Retirar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca las piezas
de masa en las bandejas y termina cuando lleva al área de moldeado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.26
B 1.22
147

148

149
operación colocado de pieza.
Operación: Moldeado
Actividad A: Acomodar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario recibe las
bandejas y termina cuando las acomoda.
Actividad B: Apretar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario acomoda las
bandejas y termina cuando les da forma en la mitad del pan con una botella.
Actividad C: Colocado, es elemento Tmp que comienza cuando el operario da forma a las
piezas de pan con una botella y termina cuando el operario coloca las bandejas al carrito.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.12
B 1.18
C 1.18
150
Análisis de tiempos y actividades observados

151

152
operación moldeado.
Operación: Colocado de bandejas a los carritos
Actividad A: Revisar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca las
bandejas al carrito y termina cuando cuenta que este completo el carrito con las bandejas
Actividad B: Retirar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario cuenta que este
completo el carrito con las bandejas y termina cuando las lleva al área de reposado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.28
153
B 1.26

154
operación colocado de bandejas a los carritos.

155
Operación: Reposado
Actividad A: Envolver, es elemento Tmp que comienza cuando el operario recibe los
carritos y termina cuando los envuelve con tela arpillera.
Actividad B: Visualización, es elemento Tmp que comienza cuando el operario envuelve
con tela arpillera y termina cuando verifica el tiempo de reposado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.32
B 1.26
156

157
operación reposado.
158
Operación: Bañado
Actividad A: Traer, es elemento Tmp que comienza cuando el operario trae el agua y la
brocha y termina cuando barniza las piezas de masa.
Actividad B: Retirar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario barniza las
piezas de masa y termina cuando llevan al horno.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.18
B 1.16
159

160
operación bañado.
161
Operación: Colocado de carritos al horno
Actividad A: Colocar, es elemento Tmp que comienza cuando recibe los coches y
termina cuando la coloca el petróleo en la máquina de hornear.
Actividad B: Levantar, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca el
petróleo en la máquina de horno y termina cuando coloca el carrito en el horno.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.21
B 1.22
162

163
operación colocado de carrito al horno.

164
Operación: Programación de temperatura
Actividad A: Programación, es elemento Tmp que comienza cuando el operario coloca el
carrito en el horno y termina cuando programa el tiempo y la temperatura.
Actividad B: Apretado, es elemento Tmp que comienza cuando el operario programa el
horno y termina cuando da inicio al horneado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.18
B 1.18
165

166
operación programación de temperatura.

167
Operación: Horneado 1
Actividad A: Visualización, es elemento Ttm que comienza cuando el operario inicia el
proceso de horneado y termina cuando revisa el tiempo del horneado.
Actividad B: Retirar, es elemento Ttm que comienza cuando el operario revisa el tiempo
del horneado y termina cuando lo retira del horno.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.16
B 1.18
168

169
Realizamos el cálculo de error de vuelta a cero obteniendo el siguiente resultado
operación horneado 1.
170
Operación: Retirado de carritos
Actividad A: Visualización, es elemento Ttm que comienza cuando el operario retira el
carrito del horno y termina cuando revisa que este haya alcanzado el dorado correcto para
retirarlo completamente.
Actividad B: Esperar, es elemento Ttm que comienza cuando el operario revisa el y
termina cuando cumple el tiempo de enfriado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.16
B 1.18
171

172
operación retirados de carritos.

173
Operación: Cambio de bandejas
Actividad A: Cambio, es elemento Tmp que comienza cuando el operario espera unos
minutos para el enfriado y termina con el cambio de ubicación de las bandejas del carrito.
Actividad B: Colocado, es elemento Ttm que comienza cuando el operario cambia las
bandejas y termina cuando lo vuelve a colocar en el horno.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.18
B 1.16
174

175
operación cambio de bandejas.

176
Operación: Horneado 2
Actividad A: programación, es elemento Ttm que comienza cuando el operario coloca el
carrito en horno y termina cuando realiza la reprogramación del horneado.
Actividad B: Apretado, es elemento Ttm que comienza cuando el operario reprograma el
tiempo y temperatura del carrito y termina cuando cumple el tiempo programado.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.16
B 1.18
177

178
operación horneado 2.
179
Operación: Retirar los carritos del horno
Actividad A: Retirar, es elemento Ttm que comienza cuando termina el tiempo
programado y termina cuando el operario retira el carrito.
Actividad B: Esperado, es elemento Tmp que comienza cuando el operario retira el
carrito del horno y termina cuando el operario espera que ese enfríe para ser trasladado al área
de ventas.
Coeficiente
Actividad
de Fatiga
A 1.16
B 1.18
180

181
operación retirar los carritos del horno.

182
183
Apéndice XX: Motivación Laboral
INDICE DE MOTIVACION
Para obtener el índice de motivación se realizó la encuesta la cual consta de 15 preguntas
y de cinco alternativas de respuestas.
A continuación se observa la encuesta que se les realizo a los trabajadores de la
panificadora Espiga.
184
La siguiente tabla indica los resultados obtenidos para las cinco alternativas, teniendo la
mayoría un resultado regular de motivación, esto quiere decir que aún no hay una gran brecha de
diferencia en los trabajadores motivados y desmotivados.

185
A continuación se observa en la siguiente tabla el porcentaje de trabajadores
desmotivados, teniendo así un mínimo porcentaje de diferencia entre los trabajadores motivados
y desmotivados
186
Apéndice XX: Ausentismo Laboral
En la realización del ausentismo laboral de la panificadora Espiga se utilizó datos desde
el año 2019, 2020 y 2021 los cuales se mostraran en los siguientes cuadros a continuación, así
mismo para el promedio de ausentismo laboral para cada año solo se tomó los dos primeros
trimestres.
Ausentismo Laboral
Periodo 2019
Ausentismo Porcentaje de
Meses Promedio
laboral ausentismo
Enero 2 18%
1ER
2019 Febrero 1 9% 27%
TRIMESTRE Marzo 0 0%
Abril 1 9%
2DO
2019 Mayo 1 9% 18%
TRIMESTRE Junio 0 0%
Julio 0 0%
3ER
2019 Agosto 1 9% 9%
TRIMESTRE Septiembre 0 0%
Octubre 0 0%
4TO
2019 Noviembre 2 18% 45%
TRIMESTRE Diciembre 3 27%
TOTAL 11 100% 23%
187
Ausentismo Laboral
Periodo 2020
Meses Promedio
laboral ausentismo
Enero 0 0%
1ER
2020 Febrero 1 10% 20%
Abril 2 20%
2DO
2020 Mayo 0 0% 20%
Julio 2 20%
3ER
2020 Agosto 1 10% 30%
TRIMESTRE Septiembre 0 0%
Octubre 0 0%
4TO
2020 Noviembre 2 20% 30%
TRIMESTRE Diciembre 1 10%
TOTAL 10 100% 20%
Ausentismo Laboral
Periodo 2021
Meses Promedio
laboral ausentismo
Enero 0 0%
1ER
2021 Febrero 1 50% 50%
Abril 0 0%
2DO
2021 Mayo 0 0% 0%
Julio 1 50%
3ER
2021 Agosto 0 0% 50%
TRIMESTRE Septiembre 0%
Octubre 0%
4TO
2021 Noviembre 0% 0%
TRIMESTRE Diciembre 0%
TOTAL 2 100% 25%
188
Así mismo se muestran las gráficas en las cuales se visualizan cada trimestre de cada
año, teniendo así una visión más global del progreso del ausentismo laboral de la empresa Espiga
en los últimos tres años.
Primer trimestre
Se puede observar con la siguiente grafica que ha habido un ligero progreso a
comparación del 2019 al 2021 en los meses de enero, febrero y marzo es decir en el primer
trimestre.
AUSENTISMO LABORAL
2.5 60%
2 50%
40%
1.5
30%
1
20%
0.5 10%
0 0%
Febrer Febrer Febrer
Enero Marzo Enero Marzo Enero Marzo
o o o
2019 2020 2021
1ER TRIMESTRE 1ER TRIMESTRE 1ER TRIMESTRE
Ausentismo laboral 2 1 0 0 1 1 0 1 0
Porcentaje de ausentismo 18% 9% 0% 0% 10% 10% 0% 50% 0%
Ausentismo laboral Porcentaje de ausentismo
Se observa que en el segundo trimestre de los respectivos años el ausentismo laboral tuvo
un buen progreso llegando así a un ausentismo de cero por cinco meses consecutivos.
189
AUSENTISMO LABORAL
2.5 25%
2 20%
1.5 15%
1 10%
0.5 5%
0 0%
Abril Mayo Junio Abril Mayo Junio Abril Mayo Junio
2019 2020 2021
2DO TRIMESTRE 2DO TRIMESTRE 2DO TRIMESTRE
Ausentismo laboral 1 1 0 2 0 0 0 0 0
Ausentismo laboral Porcentaje de ausentismo
Por último se observa que durante el tercer trimestre de los respectivos años hubo un
pequeño incremento de uno o dos trabajadores que tuvieron ausentismo en la empresa,
obteniendo como resultado un inestable registro en ausentismo laboral de la panificadora Espiga.
AUSENTISMO LABORAL
2.5 60%
2 50%
1.5 40%
30%
1 20%
0.5 10%
0 0%
Septie Septie Septie
Julio Agosto Julio Agosto Julio Agosto
mbre mbre mbre
2019 2020 2021
3ER TRIMESTRE 3ER TRIMESTRE 3ER TRIMESTRE
Ausentismo Laboral 0 1 0 2 1 0 1 0
Ausentismo Laboral Porcentaje de ausentismo

190
Apéndice XX: Mantto. De maquinarias y equipos: MTBF MTTR, OEE
A continuación en las siguientes tablas se brinda la información necesaria para el cálculo
respectivo del OEE, MTBF, MTTR de las respectivas maquinas que se utilizan para la creación
del producto patrón, es decir de la batidora, sobadora, horno 1000 y el horno 2000, esta
información fue brindada por la panificadora Espiga.

191
Obteniendo así en la maquina batidora los siguientes resultados

192
193
194
195
196
197
198
Apéndice XX: IPERC
Para obtener el nivel de riesgo inherente en el iperc de la panificadora Espiga se tomó en
cuenta las siguientes imágenes

199
Apéndice XX: Índice de Accidentabilidad
En los siguientes cuadros se observa variables como el número de accidentes, número de
horas trabajadas, numero de descanso entre otros, para poder evaluar el número de
accidentabilidad se consideró dos periodos que vienen a ser el año 2019 y 2020 en su totalidad
con la finalidad de hallar los índices con mayor exactitud y realeza, como se muestra a
continuación.
200
201
202
Apéndice XX: Distribución de Planta
Lista de verificación de una distribución de planta

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
SI NO
MATERIAL
Elevado porcentaje de panes rechazados X

Alta cantidad de piezas destruidas en proceso X
Entregas interdepartamentales pausadas X
Articulos grandes en distancias mas largas que otros articulos pequeños X
Perdidas de materiales por extravias X
Tiempo extendido mas de lo normal en la duracion del material en proceso X
Maquinaria inactiva X
HOMBR MAQUINARI
Muchas averias de maquinaria X

Maquinaria antigua X
Equipo que causa excesiva vibracion, ruido y suciedad X
Equipo demasiado largo, ancho o pesado para su ubicación X

A
X
Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporcion de accidentes
Quejas sobre condiciones de trabajo incomodas X
Obreros de pie. Ociosos o paseando gran parte de su tiempo X
E
Equivocos entre operarios y personal de servicios X

Retrocesos y cruces en la circulacion de los materiales X
Gran porcentaje del tiempo de los operarios invertido en recoger y dejar
MOVIMIENT
O, MANEJO
MATERIAL
X
materiales o piezas
Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo o
DE
X
tension indebidos
Operarios forzados a sincronizarse con el equipo de manejo X
Traslados a larga distancia X
Traslados demasiados frecuentes X
Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases X
Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo X
Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje X
Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento X
ALMACEN
Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados

SERVICIOS ESPERA,
X
Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de
X
almacenamiento
Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias X
Quejas sobre las instalaciones por inadecuadas X
Número desproporcionadamente grande de personal empleado en recoger
X
desechos y desperdicios
Costos de mantenimiento indebidamente altos X
Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los
X
trabajadores de producción
Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia X
Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipo
EDIFICIO
X
similares
Quejas referentes a calor o frío X
Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos X
Trabajadores interfiriéndose en el camino unos con otros; almacenamiento o
X
trabajo en los pasillos
Peticiones frecuentes de más espacio X
Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, producción, variedad
CAMBIOS
X
de productos
Cambios anticipados o corrientes en las maquinaria o equipo X
Cambios anticipados en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala
X
de pagos o clasificación del trabajo
Cambios anticipados en el almacenaje X

EP PF Arapa Quiro

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1

Plan de mejora para el aumento de la productividad de la panificadora La espiga

Melanye Arapa y Yeny Quiroz

Escuela profesional de Ingeniería Industrial, Universidad de San Martin de Porres

Ing. Daniel Hurtado

18 de septiembre del 2021

1 Capítulo I: Planteamiento del problema

1.1 Diagnóstico del problema

1.1.1 Descripción de la empresa

La empresa PANIFICADORA LA ESPIGA SRLTDA es una empresa familiar la cual

MOLLENDO esta misma se especializa en la elaboración de productos de panadería, teniendo

tortuga, lulo entre otros.

La empresa ha sabido mantenerse en el mercado e incluso expandirse a lugares como

Camaná y Arequipa, y ganar la completa fidelización de la población de Mollendo.

1.1.2 Lluvia de ideas

Para realizar una adecuada identificación de los problemas principales de la panificadora,

No cuenta con políticas de S.S.O.

1.1.3 Diagrama de afinidad

Después de haber realizado la lluvia de ideas, se pudo identificar muchos problemas

Inexistentes cronogramas y desarrollo de un mantenimiento

1.1.4 Matrices 5W-1H

Se utilizo la herramienta de 5W-1H con el fin de comprender a detalle, analizar las

inferencias para así poder llegar a los hechos fundamentales y precisos.

1.1.5 Diagramas causa-efecto – (Ishikawa)

Con el objetivo de analizar a detalle los diferentes problemas que se identificaron en la

lluvia de ideas y que después fueron agrupados y relacionados en el diagrama de afinidad, se

inadecuada Planeamiento, control de la producción, inadecuada gestión estratégica.

Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión de la calidad en la

Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.

manteca, desorden, etc.

Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión por proceso en la

Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.

causa falta de conocimiento en los procesos, desorden, Ausencia de supervisión en el proceso,

Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada planeamiento y control de la

producción en la Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.

Del análisis de la inadecuada planeamiento y control de la producción nos dio como

empíricos de productos, etc.

Nota: Se muestra el diagrama de causa-efecto en la inadecuada gestión estratégica en la

Panificadora La Espiga S.R. Ltda. Elaboración propia.

por la deficiencia en el desarrollo, ineficiente plan de gestión, ausencia de capacitación.

1.1.6 Árbol de problemas

Al precisar el diagnóstico de la situación y el análisis externos e interno de la empresa, se

procede a identificar la problemática central de la situación. Para este, se identificó como

problemática central baja productividad en la empresa Panificadora La Espiga S.R.Ltda.

1.1.7 Árbol de objetivos

1.1.8 Elección del producto patrón

A continuación, se apreciará el grafico de producción, en la siguiente imagen

en las utilidades por cada producto y su influencia en la utilidad total. Posteriormente se

muestran los siguientes gráficos.

1.1.9 Descripción del producto patrón

echo de manteca, azúcar, agua. Harina y levadura.

1.1.10 DOP y DAP preliminar del producto patrón

Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte I

Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte II

Nota: Se observa el diagrama de operaciones parte II

Figura 15 Diagrama de operaciones de

la empresa Panificadora La Espiga

Nota: Se observa el cuadro de la leyenda de operaciones

1.1.11 Indicadores relacionados al problema: productividad, eficiencia, eficacia,

1.2 Objetivo general y objetivo especifico

Se tiene como objetivo general:

 El aumento de la productividad de la panificadora La Espiga S.R.Ltda.

 Adecuada gestión estratégica en la empresa La Espiga S.R.Ltda.

 Adecuada gestión de la calidad en la empresa La Espiga S.R.Ltda.