Unidad 1: Introducción a Six Sigma

Six Sigma, o 6σ, es a la vez una metodología para la mejora de procesos y un concepto estadístico
que busca definir la variación inherente a cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es
que la variación en un proceso genera oportunidades de error; Las oportunidades de error
conducen entonces a riesgos de defectos del producto. Los defectos del producto, ya sea en un
proceso tangible o en un servicio, conducen a una mala satisfacción del cliente. Al trabajar para
reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma en última instancia reduce
los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente.

Procesos y decisiones basados en datos

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan
implementar estrategias basadas en mediciones y métricas. Históricamente, muchos líderes
empresariales tomaban decisiones basándose en la intuición o la experiencia. A pesar de algunas
creencias comunes en diversas industrias, Six Sigma no elimina la necesidad de un liderazgo
experimentado y no niega la importancia de la intuición en cualquier proceso. En cambio, Six
Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimientos para proporcionar una base
matemática y estadística para la toma de decisiones. La experiencia podría decir que un proceso
no está funcionando; las estadísticas demuestran que eso es cierto. La intuición podría llevar a un
director de proyecto a creer que un determinado cambio podría mejorar el resultado; Las
herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esas suposiciones.

Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y un análisis adecuados, los procesos de toma de decisiones en una organización
podrían proceder de la siguiente manera:

• Alguien con influencia en la organización tiene una buena idea o se interesa en la idea de otra
persona.

• Basándose en experiencias o conocimientos pasados, quienes toman decisiones dentro de una

organización creen que la idea tendrá éxito.

• La idea se implementa; en ocasiones se implementa en modo beta para minimizar gastos y

riesgos.

• El éxito de la idea se pesa después de su implementación; Los problemas se abordan después de

que impactan los productos o procesos de alguna manera en el presente o en el futuro.

¿Qué son las pruebas beta?

La prueba beta es el acto de implementar una nueva idea, sistema o producto con un grupo
selecto de personas o procesos en un entorno lo más controlado posible. Después de que los
probadores beta identifiquen problemas potenciales y esos problemas se corrijan, la idea, sistema
o producto se puede implementar a toda la población de clientes, empleados o procesos. El
propósito de las pruebas beta es reducir los riesgos y costos inherentes al lanzamiento de un
producto o sistema no probado a una audiencia amplia.

Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o cambio en cuestión
pasa primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de lanzar ideas a una
versión beta (o a toda una población) sin pasar por una metodología Six Sigma es que las
organizaciones pueden experimentar consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en
ideas que no terminan funcionando según lo planeado y afectar a los clientes. Las percepciones a
través de períodos de prueba y error están plagadas de oportunidades para cometer errores. En
muchos casos, las organizaciones que no dependen de datos realizan mejoras sin comprender
primero la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Puede parecer que algunas
mejoras funcionan superficialmente sin afectar realmente la satisfacción del cliente o las ganancias
de manera positiva.

Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones,
generar ideas sobre soluciones y planificar la implementación para evitar consecuencias no
deseadas. Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas
y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir resultados con un alto nivel de precisión,
permitiendo que los líderes tomen decisiones con menos riesgo financiero.

Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso
con un uso experto de las herramientas descritas en este libro, pueden surgir problemas para los
equipos a medida que implementan y mantienen soluciones. Es por eso que Six Sigma también
proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan cambios, pueden controlar
los procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar
usando las herramientas y estadísticas de Six Sigma.

Definiendo 6σ

Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una vasta biblioteca de
herramientas y conocimientos, que se cubrirán a lo largo de este libro. En esta sección,
comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 6σ.

En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman
un proceso "perfecto". Técnicamente, en un proceso Six Sigma, sólo hay 3,4 defectos por millón de
oportunidades. En porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de los productos de un
proceso Six Sigma no tienen defectos. Con solo un nivel sigma por debajo (5σ, o 99,97 por ciento
de precisión), los procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos
más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos.

Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo en los
Estados Unidos manejan 28.537 vuelos comerciales diariamente. En un año, eso equivale
aproximadamente a 10,416 millones de vuelos. Basado en un proceso de control de tráfico aéreo
Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso para manejar aproximadamente 2.426
vuelos cada año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores.

Los CDC informan que en los Estados Unidos se realizan aproximadamente 51,4 millones de
cirugías en un año determinado. Con una tasa de precisión de 99,97, los médicos cometerían
errores en 11.976 cirugías cada año, o 230 cirugías por semana. En Six Sigma, eso se reduce a
aproximadamente 174 errores por año para todo el país, o poco más de 3 errores por semana. En
Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error por parte
de los proveedores médicos

Si bien la mayoría de las personas aceptan una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los
servicios más críticos a diario, los ejemplos anteriores resaltan cuán amplia es realmente la brecha
entre Six Sigma y Five Sigma. Para las organizaciones, no se trata sólo de la tasa de error, sino
también de los costos asociados con cada error.

Considere un ejemplo basado en envíos de Amazon. El Cyber Monday de 2013, Amazon procesó la
friolera de 36,8 millones de pedidos. Supongamos que cada error en el pedido le cuesta a la
empresa un promedio de 35 dólares (una cifra muy conservadora, considerando que los costos
pueden incluir el envío de devolución, la mano de obra para responder las llamadas telefónicas o
los correos electrónicos de los clientes), y mano de obra y envío para corregir un pedido
incorrecto).

Para este ejemplo, la diferencia de costos en niveles sigma sigue siendo de más de $295 000 para
el negocio Cyber Monday.

Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Lograr y
mantener la “perfección” Six Sigma es difícil y requiere una mejora continua del proceso. Pero
incluso avanzar desde niveles más bajos de sigma a un proceso Cuatro o Cinco Sigma tiene un
impacto drástico en los costos y la satisfacción del cliente. Veamos el ejemplo del Cyber Monday
de Amazon en otros niveles de sigma.
 Nivel Sigma Defectos por millón Defectos estimados Costo total
de oportunidades del Cyber Monday (estimación de $35
por error)
1σ 690.000 25.392.000 $888.720.000
2σ 308.000 11.334.400 $396.704.000
3σ 66.800 2.458.240 $86.038.400
4σ 6.200 228.160 $7.985.600
5σ 233 8.574.4 $300.1041
6σ 3.4 125.12 $4.379

En niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto
mayor sea el nivel sigma, mejor será el resultado final.

Calcular el nivel Sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso
utilizando la siguiente ecuación:

Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o

prospectos. A los efectos del ejemplo, imagine que el proceso inserta 30.000 cartas en sobres con
dirección previa cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000 cartas.

El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en
sobres dirigidos a ellos, pero las cartas que contienen están dirigidas a otra persona o son
relevantes para ella. El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote de la
siguiente semana y descubre que 5 de ellas tienen errores. Aplicando eso al monto total, estiman
que hasta 750 cartas podrían tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en
profundidad en los capítulos avanzados sobre estadística).

El proceso de cartas tiene 150.000 oportunidades de error cada semana y se estima que hay 750
defectos.

((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = a yield of 99.5

Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso
descrito anteriormente se encuentra actualmente entre 4 y 4,1 sigma.

El nivel sigma no es un indicador final

Los niveles sigma brindan a la organización una visión de alto nivel sobre cómo se está
desempeñando un proceso, pero comparar los niveles sigma entre múltiples procesos no siempre
apunta al proceso particular que una organización debería mejorar primero. El liderazgo también
debe considerar los costos, los recursos y el impacto estimado de las mejoras. Por ejemplo,
considere estos procesos que podrían encontrarse en una planta procesadora de alimentos:

Proceso Métricas de rendimiento Nivel Sigma actual

Colocar un elemento
decorativo en un alimento.
Embalaje de producto
Envío de producto
El toque decorativo se centra 2.2
en el producto alimenticio y
es estable para que no se
caiga durante el transporte.
El producto está sellado para 3.1
mayor frescura.
El producto llega al cliente 4.3
adecuado en el momento
oportuno.

Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que fija el elemento decorativo es el que más
necesita mejoras. Si bien ese proceso tiene la tasa más alta de defectos, los líderes dentro de la
planta tendrían que preguntarse: ¿cuánto le importa eso al cliente y cuál es el impacto en el
resultado final?
Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para conservar su
frescura y llega al lugar correcto. Dado que el producto defectuoso debe desecharse, los errores
más costosos pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable
que la planta utilice recursos para mejorar el proceso de embalaje antes de abordar el tema de los
elementos decorativos.

Una vez mejorado el proceso de embalaje, la planta podría considerar si mejorar el proceso de
decoración o el proceso de envío. Como parte de esa consideración, la empresa podría realizar
encuestas a los clientes para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto
debido al problema del elemento decorativo. Un analista estima que la pérdida de ventas
relacionada con ese tema le está costando a la empresa 1.000 dólares a la semana. Los problemas
de envío le están costando a la empresa 500 dólares a la semana.

¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Qué pasaría si le dijeran que el
proceso de envío se podría mejorar con sesiones de capacitación del personal, mientras que el
tema de los elementos decorativos requiriera una costosa actualización de la maquinaria? A veces,
las organizaciones tienen que considerar el costo de una mejora.

Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es lucrativo desde el punto de vista
financiero, ya que esas mejoras requieren tiempo y dinero. Una cultura Six Sigma se trata de
mejora continua, lo que significa que los equipos consideran todas las opciones antes de
embarcarse en las medidas de mejora más lucrativas.

Principios comunes de Six Sigma

Las organizaciones pueden impactar su nivel sigma integrando principios básicos de la metodología
Six Sigma en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora. Los principios de Six
Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se tratan en detalle en varias secciones de este
libro, pero a continuación se presentan algunas ideas comunes.

Mejora centrada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no realiza mejoras
simplemente para aumentar los niveles de sigma. Un principio fundamental de la metodología es
centrarse en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del Cliente (VoC) y las formas de establecer
lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar ese conocimiento con
mediciones, estadísticas y métodos de mejora de procesos, las organizaciones aumentan la
satisfacción del cliente y, en última instancia, aumentan las ganancias, la retención de clientes y la
lealtad.

Una comprensión detallada del cliente y de sus deseos no sólo permite a las empresas personalizar
las ofertas de productos y servicios, sino que también permite a las organizaciones:

• Ofrecer características adicionales que los clientes quieren y por las que están dispuestos a pagar

• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales

• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes

• Comprender las tendencias cambiantes en el mercado

• Identificar áreas de preocupación

• Priorizar el trabajo en desafíos basados en cómo los perciben los clientes diversos problemas o
cuestiones

• Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas

Flujos de valor

El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarios para
producir un resultado final. Por ejemplo, el flujo de valor de servir un hot dog con ketchup a
alguien incluiría:

• Un proveedor de perritos calientes

• Un proveedor de panecillos

• Un proveedor de ketchup

• Perritos calientes

• Bollos

• Ketchup

• Un procedimiento de cocción para el perrito caliente

• Una olla

• Pinzas

• Alguien que cocine

• Un plato

• Alguien que ponga el perrito caliente en el panecillo

• Alguien poner salsa de tomate en el hot dog

• Alguien que ponga el hot dog terminado en un plato

• Alguien que le sirva el hot dog a otra persona

Si combina todos los procesos anteriores en una representación pictórica de exactamente cómo
estos elementos se convierten en el hot dog servido, entonces tendrá un mapa de flujo de valor.

El propósito de determinar un flujo de valor para un proceso es que se puedan identificar áreas de
preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas diferentes
preparando el hot dog y sirviéndolo, o es una persona la que realiza las cuatro tareas? ¿El
proveedor es una sola tienda de comestibles o compra artículos en varias tiendas y por qué?
¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el tiempo adicional dedicado a trabajar con
múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas que puede revelar y
responder durante el mapeo del flujo de valor.
Mejora Continua de Procesos

Inherente al método Six Sigma es la mejora continua de los procesos. Una organización que adopta
completamente una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar. Identifica y prioriza áreas de
oportunidad de forma continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar
otra área. Si un proceso se mejora de 4 Sigma a 4.4 Sigma, la organización considera formas de
subir aún más el nivel sigma. El objetivo es acercarse cada vez más al nivel "perfecto" de precisión
de 99,99966 para todos los procesos dentro de una organización, manteniendo al mismo tiempo
otros objetivos y requisitos, como la estabilidad financiera, lo más rápido posible.

Variación

Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso.

Cada proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con 20 empleados,
existirá variación en cada llamada telefónica incluso si las llamadas están programadas. La
inflexión, los acentos, las preocupaciones ambientales y los estados de ánimo de las personas que
llaman son sólo algunas de las cosas que provocan variaciones en esta circunstancia. Al
proporcionar a los empleados un guión o comentarios sugeridos para escenarios comunes, el
centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto.

Consideremos otro ejemplo: una pizzería. Los empleados reciben instrucciones de utilizar
determinadas cantidades de ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño recibe una taza
de queso; uno grande recibe dos tazas. El propietario de la pizzería nota una gran variación en la
cantidad de queso que hay en cada pizza y teme que esto genere experiencias inconsistentes para
los clientes. Para reducir la variación, proporciona a los empleados dos tazas medidoras: un
recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.

La variación es reducida, pero sigue presente. Algunos empleados vierten queso en los vasos y
otros lo sacan. Algunos llenan las tazas hasta el borde; otros dejan que el queso forme un
montículo sobre el borde. El propietario actúa para reducir la variación nuevamente: entrena a
todos los empleados para llenar la taza hasta el borde y usar una espátula plana para raspar el
exceso de queso. Si bien seguirá existiendo variación debido a factores como las bolsas de aire o la
forma en que el queso se asienta en la taza, se reduce considerablemente y los clientes
experimentan pizzas más consistentes.

Eliminación de residuos

¿Recuerda el ejemplo del hot dog para los flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro
personas diferentes para colocar el hot dog en el panecillo, poner el ketchup en el hot dog, colocar
el hot dog en un plato y servirlo? Si es así, ¿el proceso lleva más tiempo porque hay que trasladar
el producto entre cuatro personas? ¿Sería más rápido que una sola persona realizara todas esas
acciones? Si es así, entonces hemos identificado algunos desperdicios en el proceso; en este caso,
desperdicios de transporte.

Eliminar los desechos (elementos, acciones o personas que son innecesarias para el resultado de
un proceso) reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de errores y los costos
generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en la metodología Six Sigma, el
concepto de desperdicio proviene de una metodología conocida como Lean Process Management.
Equipando a las personas

La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las

organizaciones equipen a sus empleados que trabajan con procesos para monitorear y mantener
las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos incluye un enfoque doble.
Primero, un equipo de mejora de procesos compuesto por gerentes de proyectos, expertos en
metodología y expertos en la materia define, planifica e implementa una mejora. Luego, ese
equipo equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso diariamente para
controlar y gestionar el proceso en su estado mejorado.

Controlando el proceso

A menudo, las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos
fuera de control cumplen requisitos estadísticos específicos. El objetivo de la mejora es devolver un
proceso a un estado de control estadístico. Luego, una vez implementadas las mejoras, se utilizan
mediciones, estadísticas y otras herramientas Six Sigma para garantizar que el proceso permanezca
bajo control. Parte de cualquier proceso de mejora continua es garantizar que se implementen
dichos controles y que los empleados que participan regularmente en el proceso sepan cómo
utilizarlos.

Desafíos de Six Sigma

Six Sigma no está exento de desafíos. Como método expansivo que requiere compromiso con la
mejora continua, Six Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario,
especialmente para organizaciones pequeñas o medianas. Los directivos de Ideal Aerosmith, una
empresa de fabricación e ingeniería de Minnesota, se mostraron escépticos ante las ideas de Six
Sigma y los costos asociados con su implementación. A pesar de las reservas, la empresa se lanzó a
la implementación de Six Sigma y finalmente vio resultados valiosos después de sólo 18 meses.
Esos resultados incluyeron una mejora en la producción del 25 por ciento, una mejora del 5 por
ciento en las ganancias durante el primer año y una mejora del 30 por ciento en los entregables
oportunos.

Algunos obstáculos y desafíos que a menudo obstaculizan los resultados positivos de Six Sigma
incluyen la falta de apoyo, recursos o conocimiento, mala ejecución de proyectos, acceso
inconsistente a datos estadísticos válidos y preocupaciones sobre el uso de la metodología en
nuevas industrias.

Falta de apoyo

Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y
ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar iniciativas con recursos financieros y laborales. Los
expertos en la materia deben estar abiertos a compartir información sobre sus procesos con los
equipos de proyecto, y los empleados de todos los niveles deben aceptar la idea de cambio y
mejora y participar en la capacitación. Las barreras comunes al apoyo incluyen:

• Líderes que no están familiarizados con o no entienden el proceso Six Sigma

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en supervisar y
defender los proyectos antes de que se completen
• Personal que tiene miedo al cambio, especialmente en un ambiente donde el cambio ha
históricamente ha causado consecuencias negativas para los empleados

• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras podrían hacerlos obsoletos,
cambiar drásticamente sus trabajos o hacerlos más difíciles

• Jefes de departamento o empleados que constantemente defienden sus propios procesos y

necesidades y no están dispuestos a ingresar en el pensamiento global

Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene por qué ser
una barrera. La falta de conocimiento sobre cómo utilizar e implementar Six Sigma es uno de los
primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Las empresas más
pequeñas no siempre pueden darse el lujo de contratar recursos dedicados para manejar la mejora
continua de los procesos, pero la disponibilidad de recursos y la capacitación Six Sigma hace cada
vez más posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o envíen
personal interno para ser certificado en Seis Sigma.

Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de
proyectos, a menudo rechazan toda la metodología si el primer proyecto o mejora fracasa. Los
defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente tienen que salir adelante con
el primer proyecto si el liderazgo y otros están indecisos sobre la metodología. Los equipos pueden
ayudar a evitar un rendimiento deficiente del proyecto teniendo sumo cuidado en ejecutar cada
fase del proyecto correctamente. Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta recompensa, los equipos
también pueden apilar las cosas a su favor con proyectos por primera vez. La única desventaja de
esta táctica es que puede resultar difícil duplicar el factor sorpresa con mejoras posteriores, por lo
que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son vitales en Six
Sigma.

Problemas de acceso a datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para organizaciones de todos los tamaños.
Es difícil obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos y aplicar análisis estadísticos a
esos datos de manera adecuada. Algunos desafíos relacionados con los datos incluyen:

• Descubrir que no se está capturando una métrica de proceso importante

• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos

• Procesos de datos automatizados que capturan cantidades enormes y crean desafíos de alcance

• Datos sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o datos incorrectos

captura

• Tiempos prolongados entre la captura y el acceso a los datos sin procesar

• Reglas de cumplimiento de la industria o la empresa que dificultan el acceso a los datos

necesarios
Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la

metodología todavía se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto,
las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán demasiado difíciles de
implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier
industria.

Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma

Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la
metodología en realidad se basa en conceptos que se remontan al siglo XIX. Antes de profundizar
en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre los programas de calidad
tradicionales, como Total Quality Management, y los métodos de mejora continua de procesos,
como Six Sigma.

La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas raíces. Tanto
los programas de calidad como los métodos de mejora continua de procesos buscan lograr
objetivos como reducir errores y defectos, hacer que los procesos sean más eficientes, mejorar la
satisfacción del cliente y aumentar las ganancias. Pero los programas de calidad se preocupan por
lograr un objetivo específico. El programa se ejecuta para siempre, trabajando constantemente
hacia el mismo objetivo, o logra el objetivo final y debe restablecerse para un nuevo objetivo.

Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de
una organización desde adentro hacia afuera. Es el elemento cultural inherente a Six Sigma el que
permite a las organizaciones implementar mejoras tanto pequeñas como radicales que impactan
drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma trabaja para lograr objetivos individuales con
respecto a cada proyecto, pero los proyectos son parte de la cultura general de mejora que, en la
práctica, nunca se realiza. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que, incluso después de que
un proyecto se considere completo, existan controles para garantizar que el progreso continúe y
sea imposible volver a las viejas costumbres.

El desarrollo del control estadístico de procesos

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho,
los equipos Six Sigma suelen utilizar metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr
mejoras y desarrollar controles de procesos. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Estas son las cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya
existe. Al desarrollar un nuevo proceso, los equipos utilizan DMADV, que significa Definir, Medir,
Analizar, Diseñar y Verificar. Ambos métodos se analizan en el Capítulo 11 y la Unidad 3
proporciona información detallada sobre cada fase de DMAIC.

Las raíces del control estadístico de procesos, que constituyen la columna vertebral de los métodos
Six Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX.
Hoy sabemos que la curva normal es sólo uno de varios modelos de distribución de probabilidad
posibles. Quizás sea el modelo más utilizado y los demás modelos se desarrollaron a partir de la
curva normal. Los modelos de distribución de probabilidad se analizan en capítulos posteriores
sobre estadística.
A principios del siglo XX, el control estadístico de procesos recibió otro gran impulso gracias a las
contribuciones de un ingeniero y académico llamado Walter Shewhart. Las contribuciones de
Shewhart a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas específicas. Primero, Shewhart fue la
primera persona en relacionar estrechamente el nivel sigma y la calidad. Definió un proceso que
necesita corrección como aquel que se desempeña en tres sigma. Si vuelve a mirar el Capítulo 1 y
el ejemplo teórico de Amazon, la diferencia de costos entre cuatro sigma y tres sigma es de más de
$78 millones; en comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es de sólo
aproximadamente 7,6 millones de dólares. Debido a que los errores y los costos aumentan
exponencialmente a medida que disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene
aplicaciones muy prácticas en los negocios. Si bien Six Sigma como método busca avanzar cada vez
hacia menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades (dpmo), también es cierto que si la
calidad de un proceso disminuye, a medida que se acerca a tres sigma, los costos asociados a los
errores aumentan sustancialmente.

En segundo lugar, a Shewhart se le considera el padre de los gráficos de control. Los gráficos de
control, que se tratan en profundidad en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un
componente crítico del control de procesos estadísticos que permite a las organizaciones
mantener un desempeño mejorado después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que
los académicos escribían sobre la aplicación teórica de la estadística en un número creciente de
campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar estos conceptos específicamente a los procesos
industriales y de fabricación.

Durante el mismo período, W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de Agricultura de

Estados Unidos. Deming, físico y matemático, estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de
posgrado de la agencia y organizó que Shewhart viniera y hablara. Más tarde, Deming llevó los
conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina del Censo de Estados Unidos, aplicando sus teorías
fuera de un entorno industrial o manufacturero posiblemente por primera vez.

Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA, o ciclo planificar-hacer-verificar-actuar. La idea es
que la mejora se produce cuando se reconoce que es necesario un cambio y se elabora un plan
para generar mejoras. A continuación, haces algo probando tus ideas. Utilizando los resultados de
la prueba, usted verifica o verifica que sus mejoras están funcionando. Luego actúa, llevando sus
mejoras a un entorno de producción o escalando mejoras fuera del entorno de prueba. El hecho
de que el PDCA sea un ciclo significa que nunca termina; siempre hay mejoras que hacer. Este es
un principio fundamental de Six Sigma.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del gobierno de los
Estados Unidos en varias capacidades. Mientras estuvo en el Japón de la posguerra, Deming se hizo
amigo de estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de que el control de procesos
estadísticos era relevante para la necesidad de Japón de impulsar drásticamente el desempeño
económico y de producción para superar los daños de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un
valioso profesor y consultor para las empresas manufactureras de Japón, plantando las ideas y
conceptos que pronto se convertirían en el Sistema de Producción Toyota o Lean Six Sigma.

Mejora Continua de Procesos: Toyota y Lean

Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa regresara con éxito después
de una guerra catastrófica se combinaron para dar frutos para Toyota. El liderazgo de Toyota había
visitado los conceptos de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial, pero mejorar el
rendimiento y la eficiencia se convirtió en un objetivo más crítico dada la naturaleza de la
economía y los recursos de Japón en los años 1940 y 1950. Tomando ideas de fabricación
atribuidas a Henry Ford, los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y nuevos conceptos de calidad
para crear un sistema que, en su opinión, aumentaría la producción y permitiría productos
variables al tiempo que reduciría los costos y garantizaría la calidad.

Varias personas desempeñaron un papel decisivo en el desarrollo final del Sistema de Producción
Toyota. Infundieron al proceso maquinaria automatizada, controles de calidad para evitar que se
produjeran defectos y herramientas de eficiencia que aún no se habían aplicado con tanto detalle y
coherencia. Un hombre, Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en fábricas. En sus trabajos
anteriores, agregó eficiencia a los procesos en fábricas textiles mediante transportadores y otros
sistemas automatizados. Toyoda introdujo los mismos conceptos en determinadas líneas del
proceso de fabricación de Toyota. Posteriormente, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno introdujeron
conceptos conocidos como Just-in-Time y jidoka, que son los pilares del Sistema de Producción
Toyota.

Los principios que impulsan el sistema de Toyota, y más tarde, la base de Lean Process
Management o Lean Six Sigma, incluyen:

• Definir los valores del cliente

• Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente

• Identificar el desperdicio en el proceso

• Creación de un flujo de proceso continuo

• Trabajar continuamente para reducir el número de pasos y el tiempo necesario para alcanzar la
satisfacción del cliente

La gestión ajustada está muy preocupada por eliminar el desperdicio de cualquier proceso. El
desperdicio aumenta los costos y el tiempo dedicado a un proceso, haciéndolo indeseable en
cualquier forma.

¿Qué es el Jidoka?

Jidoka es un principio que crea control de los defectos dentro de un proceso empresarial. En lugar
de identificar defectos al final de la línea de producción e intentar rastrear los errores hasta su
origen, jidoka exige que el proceso se detenga tan pronto como se detecten errores para que las
mejoras o la resolución de problemas puedan realizarse de inmediato.

Para que jidoka funcione correctamente, las máquinas suelen estar equipadas para reconocer los
malos resultados de los buenos; Las máquinas también están equipadas con algún tipo de
notificación para provocar la interacción humana en el proceso cuando algo sale mal.

El enfoque de Motorola en los defectos

Aunque las bases de Six Sigma se sentaron a finales del siglo XIX y principios del XX, no fue hasta
mediados de la década de 1980 que estos conceptos tuvieron un éxito a gran escala en los Estados
Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los ingenieros de Motorola
comenzaron a cuestionar la eficacia de sus programas de gestión de calidad. Esas preguntas
surgieron por primera vez después de que una empresa japonesa se hiciera cargo de una planta de
fabricación de televisores Motorola. Al aplicar conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a crear
televisores que presentaban una vigésima parte de la cantidad de defectos que los propios
televisores de Motorola.

En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de
mil oportunidades. Bob Galvin, director ejecutivo de Motorola, lanzó un desafío a su equipo.
Quería ver una mejora en la calidad y la producción, no una mejora cualquiera; quería una mejora
diez veces mayor en media década. El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de
Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el problema.

El equipo se dio cuenta de que medir los errores frente a mil oportunidades no proporcionaba el
nivel de detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En cambio, los
ingenieros querían medir los defectos frente a un millón de oportunidades. Sabemos que los
niveles sigma ya estaban definidos y la idea de utilizar niveles sigma como medida de calidad
comenzó con Shewhart. No fue un salto largo para los ingenieros de Motorola pasar de su deseo
de obtener datos más precisos a los conceptos básicos de Six Sigma como objetivo y metodología.

A lo largo de las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six
Sigma y obtuvo resultados positivos en el camino. Además de las herramientas estadísticas, el
equipo creó un proceso paso a paso mediante el cual cualquier equipo (en casi cualquier industria)
podía obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este tipo de control estadístico de procesos se
eliminó del entorno de fabricación a gran escala en toda la empresa. Motorola aplicó el método al
servicio al cliente, ingeniería y soporte técnico. Utilizó el proceso para crear un entorno de
colaboración entre las partes interesadas dentro y fuera de la organización. Fue un gran éxito;
Según Motorola, la empresa ahorró más de 16 mil millones de dólares como resultado de
iniciativas de mejora continua de procesos en 12 años.

Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin dirigió a su
equipo para compartir Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros
sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para capacitar a otros. De esta manera,
crearon una metodología basada en estadística que podría enseñarse e implementarse dentro de
cualquier organización o industria.

ABB, Allied Signal y General Electric

Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con
Richard Schroeder, quien también se convertiría en un defensor de Six Sigma. De hecho, los dos
hombres cofundaron más tarde la Academia Six Sigma. En ABB, Harry se dio cuenta de una idea
clave en la evolución de Six Sigma: los negocios, o las ganancias, en cierto modo estaban antes que
la calidad. De hecho, la calidad era un factor impulsor del negocio. Los clientes no realizaban
compras si la calidad era mala. Debido a que las personas con la capacidad de decidir a favor de las
iniciativas Six Sigma estaban altamente motivadas por el dinero, Harry incorporó tácticas
financieras a la metodología Six Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final
como objetivo principal, junto con otras preocupaciones y objetivos derivados de objetivos
financieros.

En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo de Allied Signal.
El director ejecutivo de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six
Sigma, pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros líderes de alto nivel experimentaban
barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con analistas, ingenieros de procesos y
expertos en Six Sigma. Bossidy sugirió que el liderazgo de una empresa tenía que estar bien
versado en Six Sigma para elegir los proyectos correctos para el éxito y apoyar esos proyectos en
toda la empresa para garantizar el éxito.

Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a los
líderes ejecutivos. Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que los
líderes implementaran Six Sigma de manera efectiva en toda la organización.

Casi al mismo tiempo, el director ejecutivo de GE, Jack Welch, entró en el campo de Six Sigma.
Antes de conocer Six Sigma, Welch había declarado que no era partidario de medidas de calidad.
Anteriormente había criticado los programas de calidad por considerarlos enfoques de mano dura
que hacían poco para generar resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a hablar en una reunión
corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los beneficios de implementar Six
Sigma en GE. En ese momento, GE tenía un rendimiento entre tres y cuatro sigma. Los ahorros
potenciales si la empresa alcanzara seis sigma serían enormes; las estimaciones oscilaban entre
7.000 y 10.000 millones de dólares.

Welch es conocido como un defensor de Six Sigma no porque haya contribuido de manera
importante al desarrollo de controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas Six
Sigma, sino porque demostró exactamente cómo los líderes deben abordar Six Sigma. También
convirtió a GE en una organización Six Sigma históricamente exitosa al vincular los objetivos Six
Sigma con las estructuras de recompensa de los empleados. Los empleados ya no eran
compensados únicamente en función de factores de desempeño financiero; también fueron
evaluados en función del desempeño Six Sigma. De repente, los empleados de todos los niveles
tuvieron una razón personal para involucrarse en la mejora continua de los procesos, y los
empleados y gerentes recibieron la capacitación Six Sigma para tener éxito.

Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a

implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas
organizaciones ejecutaron mal las mejoras o no lograron obtener una comprensión adecuada del
control estadístico del proceso antes de seguir adelante con las mejoras. Aunque las
organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para ganar millones, incluso miles de millones,
en ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con mal gusto por el proceso. Ese mal
gusto ha dado lugar a los siguientes conceptos erróneos y mitos que todavía prevalecen hoy en
muchas industrias:

• Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignora el sentido común. En realidad,
ocurre lo contrario: Six Sigma a menudo comienza con ideas tradicionales de sentido común, a las
que a menudo se llega mediante una lluvia de ideas, y valida esas suposiciones con datos. La razón
de este mito es doble. En primer lugar, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a
hacer llamadas sin ser cuestionadas de repente se ven cuestionadas en un entorno Six Sigma. No
sólo se les cuestiona, sino que los datos concretos a veces demuestran que están equivocados. En
segundo lugar, en algunos casos los datos se utilizan indebidamente para respaldar conclusiones
que van en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan erróneas,
es fácil culpar al proceso de Six Sigma por una falta de comprensión adecuada de las teorías
estadísticas involucradas.

• Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser
costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, la integración lenta de los
conceptos en una empresa a menudo cuesta muy poco a largo plazo. Las organizaciones tienen
que equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con las preocupaciones presupuestarias, pero
cuando se implementa correctamente, Six Sigma generalmente genera ahorros que cubren con
creces su inversión inicial.

•Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los detractores están los defensores de Six
Sigma que creen que pueden aplicar el método como un ungüento a cualquier problema. Si bien
Six Sigma se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no siempre es relevante para
problemas de cultura o personas. Si la moral u otros problemas de recursos humanos son la raíz de
un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral es baja porque es difícil
trabajar con un proceso o porque su desempeño es deficiente, se puede utilizar Six Sigma para
mejorar el proceso, mejorando así la moral.

Aplicar el conocimiento de Six Sigma

Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez
que se identifican las áreas de preocupación, los líderes generalmente recurren a analistas,
expertos en Six Sigma y expertos en la materia para realizar análisis de costos y beneficios. Los
equipos Six Sigma intentan cuantificar qué tan roto está un proceso (calculando el nivel sigma, los
costos de los defectos, el tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el
problema. Luego, los problemas se priorizan según la gravedad y la capacidad de la organización
para abordar el problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades y regresan al
análisis de vez en cuando para asegurarse de que la lista no haya cambiado. La mayor parte de este
libro cubre los métodos mediante los cuales los equipos identifican y abordan problemas utilizando
Six Sigma.

Los niveles de la certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que una persona ha demostrado aplicaciones
prácticas y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen procesos de certificación
internos. La mayoría de las personas buscan la certificación inscribiéndose en un curso de
capacitación Six Sigma en línea o presencial. La mayoría de las organizaciones que ofrecen
educación Six Sigma también ofrecen un camino hacia la certificación. Puede realizar cursos de
certificación en varios niveles; Los niveles de Six Sigma se diferencian por el nivel del cinturón.

Cinturón blanco

Un cinturón blanco Six Sigma certificado está familiarizado con los principios básicos de la
metodología Six Sigma, aunque no suelen ser miembros habituales de los equipos de mejora de
procesos. La capacitación de cinturón blanco es una buena introducción a Six Sigma para el
personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la información necesaria para
comprender por qué los equipos de proyecto hacen lo que hacen. La capacitación permite a los
empleados revisar los procesos del proyecto, comprender la información presentada en las
reuniones de hitos y participar mejor en los procesos de selección de proyectos. La capacitación de
cinturón blanco también se puede utilizar en todos los niveles de empleados cuando las
organizaciones intentan implementar una cultura Six Sigma. Vale la pena señalar que la
capacitación White Belt generalmente solo proporciona una introducción y una descripción
general muy básica de Six Sigma, hasta el punto de que no todos los profesionales de Six Sigma la
reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.

Cinturón amarillo

Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se
considera una introducción básica a los conceptos de Six Sigma, pero un cinturón amarillo aprende
información básica sobre el método DMAIC que se utiliza a menudo para mejorar los procesos. Los
siguientes conceptos suelen incluirse en la formación del cinturón amarillo Six Sigma:

• Roles Seis Sigma

• Desarrollo y gestión de equipos.

• Herramientas básicas de calidad como diagramas de Pareto, diagramas de ejecución, diagramas

de dispersión e histogramas.

• Métricas comunes de Six Sigma

• Recopilación de datos

• Análisis del sistema de medición

• Análisis de raíz de la causa

• Una introducción a las pruebas de hipótesis.

En el nivel de cinturón amarillo, la capacitación suele estar orientada a la comprensión de la

metodología general y la recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no necesitan
saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben comprender el lenguaje de las pruebas de
hipótesis y las conclusiones que se extraen de dichas pruebas. Los cinturones amarillos suelen ser
empleados que necesitan conocer el proceso general y por qué se está implementando.

Cinturón verde

Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de equipos Six Sigma, generalmente bajo la
supervisión de un cinturón negro o un cinturón negro maestro. En algunos casos, los cinturones
verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por sí solos. Los cinturones verdes
generalmente están equipados con capacidades intermedias de análisis estadístico; pueden
abordar inquietudes sobre datos y análisis, ayudar a los Black Belts a aplicar herramientas Six
Sigma a un proyecto o enseñar a otros dentro de una organización sobre la metodología general
Six Sigma.

Los Green Belts pueden ser mandos intermedios, analistas de negocios, gerentes de proyectos y
otras personas que tienen una razón para participar regularmente en iniciativas de mejora de
procesos, pero que tal vez no sean expertos en Six Sigma a tiempo completo dentro de una
organización. A veces, los Green Belts se consideran las abejas obreras de la metodología Six Sigma
porque realizan la mayor parte de la recopilación y el análisis de datos estadísticos bajo la
supervisión de Black Belts certificados.

Los siguientes conceptos suelen incluirse en la formación Green Belt:

• Toda la información incluida para la certificación de cinturón amarillo.

• Modo de Fallos y Análisis de Efectos

• Gestión de proyectos y equipos.

• Probabilidad y el teorema del límite central

• Distribuciones estadísticas

• Estadísticas descriptivas

• Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas

• Eliminación de residuos y Kaizen

• Gráficos de control básicos

Cinta negra
Un Six Sigma Black Belt certificado suele trabajar como líder de proyecto en proyectos de mejora
de procesos. También pueden trabajar en funciones de gestión, analista o planificación en toda la
empresa. Los requisitos mínimos comunes para la certificación de cinturón negro incluyen todo lo
enumerado para los cinturones amarillo y verde, además de:

• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos.

• Conocimiento de la amplia lista de herramientas de proyectos y lluvia de ideas Six Sigma.

• Estadísticas intermedias a avanzadas

• Comprensión de otros programas de calidad y mejora de procesos, incluidos Lean y Total Quality
Management.

• Capacidad para diseñar procesos.

• Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y mapas de flujo
de valor.

• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab.

Maestro cinturón negro

Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto que se puede alcanzar para Six Sigma.
Dentro de una organización empresarial, los Master Black Belts generalmente gestionan Black Belts
y Green Belts, consultan sobre proyectos especialmente difíciles, ofrecen asesoramiento y
educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitan a otros en la metodología Six
Sigma.

Exámenes de certificación

La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen de
certificación; algunos requieren que los candidatos a cinturón verde y negro también demuestren
su conocimiento en forma de experiencia en proyectos Six Sigma.

If an exam is required for white or yellow belt certification, it is usually fairly short and covers basic
concepts about the methodology. Green belt exams are longer and might include questions about
statistics and some basic calculations. Black belt exams often take up to four hours to complete;
they test for understanding and application. Exams might include difficult statistical problems or
questions about how a project leader might handle various situations. While exams differ by
organization, this book is designed based on The Council for Six Sigma Certification (CSSC)
published body-of-knowledge requirements.

Capítulo 3: Otros métodos de mejora de procesos y calidad

Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se habrá dado cuenta de que la metodología está
estrechamente relacionada con otras iniciativas impulsadas por la calidad desarrolladas durante el
siglo pasado. Esto es cierto en parte porque todas las empresas exitosas, en última instancia,
buscan hacer lo mismo: brindarle a un cliente un producto o servicio que necesita y al mismo
tiempo obtener la mayor cantidad de ganancias posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas necesarias para abordar prácticamente cualquier
problema de proceso, es importante estar familiarizado con otros tipos de mejora de procesos y
métodos de calidad. Algunos de estos métodos, como Lean y JumpStart, agregan valor dentro de
un enfoque Six Sigma. Otros podrían ser utilizados por recursos externos junto con un proyecto Six
Sigma. Incluso si no utiliza ni trabaja con algunos de estos programas, necesitará comunicarse con
líderes y socios comerciales que estén más familiarizados con otros métodos. La capacidad de
enmarcar los conceptos Six Sigma en un enfoque de gestión de calidad más global puede ayudarle
a obtener apoyo para sus propios proyectos.

Otros programas formales de calidad o mejora de procesos

Gestión ajustada de procesos

Los principios Lean suelen ir de la mano de los principios Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló
originalmente como un concepto para reducir el desperdicio en un entorno de fabricación, las
ideas de Lean Process Management se pueden aplicar a cualquier proceso que implique el
movimiento o la creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si esos servicios son virtuales
o digitales, como en un proceso de flujo de trabajo computarizado.

Una de las similitudes entre Lean y Six Sigma es que se ocupa de mejoras continuas; Al igual que
Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de residuos para que se puedan realizar
controles diarios y mejoras en los procesos. De hecho, una de las herramientas de mejora continua
de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que se traduce libremente como "cambiar para
mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es eliminar el desperdicio y/o crear más
valor para el cliente de forma continua.

Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o en la

producción diaria. Al igual que Six Sigma, Lean se trata más de una cultura general de calidad que
de un evento de calidad único. Muchas organizaciones utilizan los principios Lean para realizar
mejoras en los procesos. Simplemente instituyendo algunos de los principios Lean, los gerentes
pueden aumentar drásticamente la producción y reducir los costos de sus departamentos.

Debido a que los principios Lean son tan efectivos y encajan tan bien con los principios Six Sigma,
a los efectos de este libro, a menudo trataremos Lean como parte de la metodología Six Sigma.

Gestión de calidad total

La Gestión de la Calidad Total, o TQM, es una frase muy conocida por cualquiera que haya
trabajado en los negocios en el último cuarto del siglo XX. El enfoque TQM de la calidad es uno de
los primeros métodos formales implementados en entornos empresariales en los Estados Unidos.
Desarrollada originalmente en la década de 1950, la Gestión de Calidad Total no se hizo popular
entre las empresas de todo el país hasta la década de 1980. En un momento, la TQM fue tan
popular entre los ejecutivos y otros líderes que de hecho se convirtió en una especie de broma
entre ciertas fuerzas laborales que creían que se invertía mucho esfuerzo y gasto en la calidad sin
obtener el mismo beneficio resultante. De hecho, si recuerdan el capítulo anterior, Jack Welch en
GE se sentía así.
Si bien los programas de Gestión de Calidad Total a menudo eran algo mediocres en lo que
respecta a los resultados, el método fue un punto de partida esencial para los métodos actuales de
mejora y calidad como Six Sigma. TQM no estuvo exenta de resultados: como ocurre con cualquier
método, los resultados dependen en gran medida de la forma en que se implementó el programa y
la cultura de la organización. Por esta razón, la TQM y sus variaciones todavía están en juego en
muchas industrias hoy en día. Algunos requisitos para un programa TQM exitoso incluyen:

• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente entre

los líderes.

• Empleados empoderados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del
proceso sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones.

• Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover el trabajo de calidad para que
los empleados tengan una razón para tomar decisiones de calidad

• Planificación estratégica que tenga en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de la calidad al
tomar decisiones a largo plazo

• Sistemas que permitan a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad

Las iniciativas exitosas de TQM requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza,
capacitación, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos
elementos como si fueran parte de los componentes necesarios para construir un edificio duradero
y de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en la base de la calidad. La
capacitación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos sobre los cuales se construyen las
organizaciones de calidad. La comunicación honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo
lo demás, y el reconocimiento es el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón
para buscar y mantener la calidad.

Una de las mayores ventajas de la mentalidad TQM es que comenzó a obligar a las organizaciones
a verse a sí mismas como una entidad en lugar de una serie de entidades o departamentos
vagamente relacionados. Antes de los métodos de calidad desarrollados en la segunda mitad del
siglo XX, muchas organizaciones se dirigían a través de departamentos muy aislados. A menudo un
departamento no entendía lo que estaba haciendo otro, lo que provocaba una gran cantidad de
trabajo repetido y desperdicio. Cada departamento podría buscar mayores niveles de calidad o
mejoras en los procesos, pero al final, la organización era tan fuerte como el elemento más débil.

La TQM comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizaciones

comenzaron a adoptar enfoques empresariales en la toma de decisiones, la calidad y el servicio al
cliente. Los líderes empresariales comenzaron a ver a las empresas como una serie de procesos
vinculados que operaban hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de la TQM,
comenzaron a desarrollarse ideas para la reingeniería de procesos de negocios.

Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios como:

• Mejora del compromiso y la moral de los empleados

• Una reducción en los costos de producción o producto.

• Disminución de los tiempos de ciclo

• Clientes más satisfechos

Reingeniería de procesos de negocio

Six Sigma, Lean y TQM se ocupan de realizar cambios continuos, tanto a gran como a pequeña
escala, que acerquen cada vez más a una organización a un modelo de perfección. En el caso de
Lean, ese modelo es un proceso que no tiene desperdicio; En Six Sigma, el modelo es
estadísticamente 6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo definen su propia versión de
perfección antes de trabajar para lograrla. La reingeniería de procesos de negocio, o BPR, está
menos preocupada por mejoras incrementales en la calidad y más por un cambio radical en toda
una organización o arquitectura de procesos.

La reingeniería de procesos de negocio, también llamada rediseño de procesos de negocio, suele

ocuparse de los procesos técnicos que ocurren en toda una organización. Esos procesos pueden
incluir sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos web y en la nube, y flujos de
trabajo basados en computadora operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido a la
intensa integración de elementos informáticos y de automatización en los procesos con BPR, las
organizaciones que inician esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de recursos
técnicos internos y externos. Los recursos internos brindan servicios de programación, integración
y resolución de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos
externos pueden ser consultores de BPR, programadores y desarrolladores contratados o
proveedores que traen nuevos productos de software a la mesa.

Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, razón por la cual
a menudo se implementan sólo cuando una organización espera una ganancia exponencial o ha
determinado que los procesos actuales están obsoletos o muy defectuosos.

Los proyectos BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no existe un conjunto definido de
principios como ocurre con Six Sigma. La mayoría de los proyectos pasan por fases de planificación,
diseño e implementación. Durante la planificación, los equipos utilizan principios de mapeo de
procesos y arquitectura de procesos para definir los procesos de toda la empresa en su estado
actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora e intercambian ideas sobre nuevas
arquitecturas para los procesos en toda la organización.

Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar que
las soluciones que están planificando funcionarán dentro de la estructura empresarial. También
comienzan a construir herramientas y programas para integrar los cambios; Los equipos técnicos
pueden utilizar los métodos Scrum que se describen más adelante en este capítulo en este punto
del proceso.

Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios
suelen ser de naturaleza programática, la implementación suele incluir un riguroso procedimiento
de prueba y gestión de cambios. Las pruebas en entornos técnicos incluyen pasos como:

• Pruebas de espacio aislado de la funcionalidad básica

• Pruebas de garantía de calidad realizadas por recursos técnicos capacitados

• Pruebas beta durante las cuales expertos en la materia examinan todos los aspectos de un
programa en un entorno en vivo limitado

• Una implementación del programa en la empresa, a menudo realizada en un enfoque por fases
durante el cual los recursos técnicos están disponibles para resolver de inmediato los problemas de
resolución de problemas.

• Una conversión a una función regular donde los recursos técnicos estén disponibles en capacidad
normal para abordar problemas ocasionales.

Rummler-Brache

A medida que los métodos de mejora de procesos se volvieron cada vez más populares en la
década de 1980 y posteriormente, las personas a menudo tomaron partes de un método u otro y
las integraron en nuevos programas de mejora o calidad. De esta manera, las empresas fuera de la
industria manufacturera comenzaron a implementar fragmentos de métodos que incorporaban
elementos Lean y Six Sigma. Uno de esos programas se conoce como Rummler Brache.

Rummler-Brache fue iniciado en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo
que sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia empresa consultora, pero otros
han publicado y utilizado detalles del método. El método busca lograr cambios positivos en
procesos y organizaciones mediante el uso de un conjunto de herramientas prácticas para abordar
cuestiones comerciales y problemas de procesos.

Uno de los componentes fundamentales de Rummler-Brache se conoce como el modelo de las

nueve cajas. El modelo se crea mediante una matriz de tres niveles de desempeño y tres
dimensiones de desempeño. Los niveles de desempeño son el ejecutante, el proceso y la
organización. Las dimensiones son gestión, diseño y objetivo. Cuando se colocan en una
cuadrícula, los niveles y dimensiones forman nueve cuadros, como se ve a continuación.

Gestión Diseño Objetivos

Ejecutante Preocupado por la Preocupado por las Preocupado por las
retroalimentación, lasherramientas y la métricas de
consecuencias y las capacitación desempeño y los
recompensas. necesarias para requisitos a nivel
realizar el trabajo, así individual.
como por la
documentación del
trabajo.
Proceso Preocupado por quién Se preocupa por el Preocupados por los
es el propietario del diseño del proceso, requerimientos del
proceso y cómo espacio de trabajo o negocio y del cliente.
podrían mejorarlo. sistema.
organización Preocupado por la Preocupado por los Preocupado por los
cultura general de organigramas planes operativos y
liderazgo y los generales y la las métricas de alto
requisitos de la arquitectura de nivel.
evaluación del procesos.
desempeño.
Rummler-Brache aborda la mejora en seis fases:

• Planificación de mejoras. Durante la primera fase, los líderes y los expertos en la materia se
comprometen a realizar mejoras y comienzan a identificar oportunidades de cambio.

• Definición. Durante la segunda fase, se definen los objetivos y alcances del proyecto y se forman
equipos para crear mejoras.

• Análisis y Diseño. Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y definir y
validar soluciones viables.

• Implementación. Los equipos implementan cambios de proceso. Dependiendo del tipo de

cambio, esto podría incluir cambios de programación, reentrenamiento del personal, cambios en
maquinaria o equipo, o cambios de políticas.

• Gestión de proceso. Los equipos monitorean el proceso durante e inmediatamente después del
cambio para garantizar que las mejoras funcionen según lo planeado.

• Los procesos se entregan a los equipos diarios. La gestión del proceso se entrega a los equipos
diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar el éxito continuo.

Scrum

Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para esfuerzos de programación ágil en

departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos quieren crear nuevos productos
técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos existentes en un corto período de tiempo.
Normalmente, los proyectos Scrum duran entre dos y cuatro semanas, lo que tradicionalmente es
un cronograma muy ajustado para proyectos de programación. Scrum se desarrolló cuando los
equipos de programación y desarrollo necesitaban una manera de satisfacer las necesidades
continuas de diseño técnico y mejora de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la
programación, probar las horas de los empleados o contratar más personal técnico. Scrum también
se puede utilizar para acelerar los tiempos de producción o comercialización de productos de
software y aplicaciones.

Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos analizadas en el

libro porque hoy en día muchos proyectos requieren algún tipo de recurso técnico o cambio.
Mientras los equipos de proyecto trabajan para validar y medir, los departamentos técnicos a
menudo implementan simultáneamente conceptos de Scrum para satisfacer las necesidades de
desarrollo del proyecto de mejora antes de la fecha límite.

Los proyectos Scrum cuentan con tres fases principales:

• El prejuego. Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos comerciales.
Utilizan esta información para idear el concepto del nuevo producto o actualización. A menudo,
esto implica traducir conceptos de negocios y procesos en conceptos informáticos y técnicos.

• El juego. Los equipos comienzan a desarrollar el producto mediante sprints de programación. Los
sprints son fases más pequeñas de desarrollo que se completan en secuencia, generalmente con
una revisión y validación del trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al validar el trabajo durante
el desarrollo, los equipos pueden crear productos funcionales más rápido.
• El posjuego. Aunque la validación se produce durante el desarrollo, los equipos aún deben seguir
procedimientos de control de calidad, pruebas y gestión de cambios. La preparación de calidad
para el lanzamiento del producto se maneja en la fase final.

El método de gestión de la experiencia del cliente (CEM)

Al igual que Rummler-Brache, el Método de Gestión de la Experiencia del Cliente, o Método CEM,
fue creado por consultores de mejora de procesos para abordar las necesidades de organizaciones
fuera del sector manufacturero. CEM combina algunas herramientas de mejora de procesos con la
gestión de relaciones con los clientes. Fue desarrollado en la década de 1990 por Virgin Group y se
hizo popular durante la década de 1990 y principios del siglo XXI.

El Método CEM adopta un enfoque de afuera hacia adentro para la mejora de procesos,
enfocándose en lo que el cliente quiere o necesita y cómo cada proceso en una organización
satisface esa necesidad. El objetivo principal de CEM es alinear los procesos en toda una
organización con los objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso los procesos que no
tienen una relación directa con los clientes se definen en términos de clientes.

Por ejemplo, los procesos de envío obviamente están directamente relacionados con los clientes
finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos
deben llegar a tiempo, ser precisos según los pedidos y los costos de envío deben ser asequibles.

Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular con los objetivos de cara
al cliente. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados están directamente
relacionadas con la forma en que esos empleados pueden atender a los clientes. De esta manera,
puede hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en una organización. Si
las organizaciones no pueden vincular un proceso al cliente, entonces deben preguntarse si el
proceso es necesario o no funciona.

Al igual que Six Sigma, CEM depende en gran medida de los datos. Las organizaciones no pueden
tomar decisiones sobre los objetivos de los clientes y el éxito de los procesos sin recopilar y
analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones pueden
implementar tácticas de cara al cliente en toda la empresa, lo que a menudo resulta en enormes
ganancias en satisfacción, lealtad y gasto del cliente. Una desventaja de este método es que los
departamentos tradicionalmente orientados hacia adentro, como los de recursos humanos, legal y
contabilidad, a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el
cliente.

JumpStart

JumpStart se diferencia de otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un

método rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede
utilizar en casi todos los demás métodos descritos en este libro como una forma de generar
debates sobre procesos o identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como
herramienta de gestión para ayudar a los equipos a encontrar soluciones sostenibles fuera de los
entornos del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para una verificación rigurosa o un análisis
estadístico por sí solo, los equipos no deben usar este método para implementar cambios radicales
o intentar mejorar procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del cliente o el
resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es que a veces los cambios se realizan con
una mentalidad de esperar y ver, lo cual es seguro para muchos cambios internos del equipo pero
a menudo peligroso para los procesos departamentales o de toda la empresa, o para realizar
cambios en procesos que están estrechamente relacionados. vinculados a normas regulatorias o
de cumplimiento.

JumpStart generalmente comienza cuando los líderes de algún nivel identifican un área de
preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor u otro delegado identifica un equipo de
empleados que cree que ofrecería una visión adecuada sobre el tema en cuestión. En la mayoría
de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema: el grupo está lo suficientemente
cerca del problema como para saber qué está mal. En cambio, el grupo pasa varias horas
analizando las causas fundamentales del problema y proponiendo posibles soluciones.

Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las
sesiones JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de selección de soluciones,
ambos tratados en capítulos posteriores, se pueden utilizar para validar suposiciones utilizando
únicamente el conocimiento de las personas presentes y una investigación rápida.

El beneficio de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar soluciones a pequeña
escala rápidamente, y a menudo brindan resolución del problema el mismo día. También permite a
los equipos identificar problemas que deben abordarse en un entorno de proyecto más completo.

Cuándo utilizar Six Sigma

Algunas organizaciones utilizan varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six
Sigma, es posible que en ocasiones tengas que defender tu propio método. A continuación se
presentan algunas razones para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo.

Al enfrentar lo desconocido

Six Sigma está diseñado para que puedas comenzar un proyecto incluso cuando no conoces la
causa del problema. En algunos casos, los equipos ni siquiera están seguros de cuál es el problema
exacto; solo saben que alguna métrica no funciona como se esperaba. Por ejemplo, una
organización podría experimentar una caída en las ganancias que no se corrige en varios trimestres
consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema,
priorizarlas y trabajar para encontrar soluciones.

Cuando los problemas están generalizados y no definidos

Incluso cuando se comprende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los
proyectos de mejora que no se gestionan estrictamente pueden aumentar su alcance hasta el
punto de volverse inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver problemas cada
vez más importantes. Como resultado, ningún problema se resuelve por completo. Six Sigma
incluye controles para evitar tales cambios de alcance, de modo que los equipos puedan realizar
mejoras incrementales que mejoren constantemente un proceso a lo largo del tiempo. Hablaremos
más sobre el alcance en capítulos posteriores.

Al resolver problemas complejos

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar
una solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del análisis estadístico y el
control de procesos permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades
de datos y muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se
pueden sintetizar en hipótesis, premisas y conclusiones específicas.

Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos

Debido a que el componente de control de procesos estadísticos Six Sigma permite a los equipos
hacer suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy apropiado para
situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los costos. Cuando un
pequeño cambio puede generar millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben
validar las suposiciones con un margen de error extremadamente pequeño. Las conjeturas, la
investigación básica e incluso años de experiencia no pueden lograrlo con tanta precisión como los
métodos Six Sigma implementados correctamente.