Licenciatura en Logística Integral

Ciclo de complementación curricular

Herramientas Electrónicas
de Negocio

Unidad 1
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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

INDICE
Introducción ................................................................................................................................... 5

1. Sistemas de gestión empresarial ........................................................................................ 7

2. Sistemas integrados de gestión ........................................................................................ 13

2.1. ERP (Enterprise Resourcing Planning): su impacto en la logística

2.2. Modelo Cliente Servidor

2.3. Sistema SAP, estructura por módulos, ventajas y desventajas.

3. Teoría de colas .................................................................................................................... 29

3.1. Líneas de espera

3.2. Modelo de simulación

Síntesis de la unidad ....................................................................................................................... 35

3
 INTRO
Unidad 1
Herramientas electrónicas de Negocio
1
2
3
Introducción

SINTESIS
Como paso previo al abordaje de los temas de la primera unidad, consideramos necesario presen�
tar un panorama general de la materia. Herramientas Electrónicas de Negocio se organiza en torno
a dos ejes principales: el primero es el manejo de la información, al que consideramos un punto
clave en la aplicación de los procesos y, en segundo lugar, cómo se integra la Cadena de Suminis-
tros con la Tecnología, desde los sistemas Com I2 o APO, las primeras herramientas en el desarrollo
de esta temática. La Cadena de Logística Integrada en los sistemas es clave, para entender el rol que
hoy tiene la logística en los negocios. Hoy podemos decir que hay una logística antes de internet y
otra después de internet y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Imagen: Logística integrada. Símbolos de la forma.

Concepto moderno de estilo de color con los íconos de diseño. Licencia: CC. S.A.

Entendemos que hay una correlación entre la tecnología y el criterio del cliente, uno necesita del
otro: no se podría haber desarrollado la filosofía japonesa del Just in Time, si no hubieran existido
los sistemas informáticos y la Logística no se hubiera desarrollado sin los sistemas. De hecho, las
empresas comenzaron con la reingeniería de procesos, para optimizarlos y generar el cambio cultural en
las organizaciones, el llamado change managment, que continuó a mediados de los 90 con la aparición
de los sistemas de gestión integrada, grandes bases de datos con las cuales se logró que la información
fuese única y colaborativa, con la integración de todas las áreas.

En esta primera unidad nos referiremos a los sistemas de gestión empresarial, lo cual implica que defina�
mos qué es sistema, qué son los sistemas complejos y la simplicidad inherente, nociones que debe�
mos tener claras en nuestra materia. Una vez expuestos los primeros conceptos, avanzaremos sobre los
sistemas integrados de gestión (ERP-Enterprise Resourcing Planning) y su impacto en la logística. Expon�
dremos además el Modelo Cliente Servidor, el Sistema SAP, la estructura por módulos (con sus ventajas
y desventajas). Explicaremos el Modelo de implementación ASAP. Por último, expondremos la llamada
Teoría de Colas y nociones asociadas: líneas de espera y modelo de simulación.

Esperamos que al finalizar el estudio de esta unidad, usted sea capaz de:

• Conocer los sistemas de gestión empresarial

• Adquirir las nociones de sistema, sistemas simples y complejos y simplicidad inherente

• Comprender la dinámica de los sistemas integrados de gestión

• Analizar la teoría de las colas y sus conceptos asociados: líneas de espera y modelos de
simulación

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 INTRO
1
1. Sistemas de Gestión
2
Empresarial.
3

SINTESIS
Ahora comenzaremos de lleno con la primera unidad: ya hemos hablado de organización y de pro�
cesos; quizás sea necesario re significar algunos conceptos para poder avanzar sobre los temas que
queremos abordar.

Procesos

Entendemos por procesos al conjunto de tareas interrelacionadas, que poseen una o

múltiples entradas (o factores) que, a su vez, generan una o varias salidas posibles; éstas
pueden ser productos o servicios.

1.1. Definición de sistema

Hasta aquí, nada nuevo…Pero intentemos definir SISTEMA

Si nos remontamos al origen del término, el diccionario de la Real Academia Española indica que
proviene del griego sýstēma (σύστημα); en latín tardío derivó en systēma, que se definía como:

“conjunto de reglas o principios sobre una materia, racionalmente enlazados entre sí”; o

“conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado

objeto”

Otra definición muy amplia, podría ser:

Un sistema es el conjunto de componentes que están directamente vinculados (sin nada in-
terpuesto) con los elementos de su entorno. Cualquier ciencia o disciplina del saber pu-
ede considerarse como sistema si explica una parte más o menos extensa del saber humano
Pero más específica para nuestra disciplina parece ser la definición de Eliyahu Goldratt (2000: p.4), que
propone una imagen para hacernos pensar en una aproximación al tema:

“Mire estos dos sistemas y responda. ¿Cuál de los dos es más complejo?”

Fuente: Introducción a la Teoría de las Restricciones

.

1.2. Sistemas simples y complejos. Simplicidad inherente

Como primer paso, volvamos a la pregunta de Goldratt: ¿cuál es más complejo? Qué responderían
ustedes: ¿A o B? La mayoría diría B, pero mantendremos la duda.

Goldratt (2000: p.5) nos explica que cuantos más datos contenga un sistema, más complejo será.

“Si uno puede describir un sistema, mientras más datos tenga para aportar más complejo
será el mismo. En pocas palabras, un sistema puede ser simple,
pero si necesito cientos de páginas para describirlo, el mismo será complejo.”

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Seguimos apelando al razonamiento de Goldratt. Otra pregunta, más cercana a nuestro quehacer.

¿Cuán compleja es tu organización?

Entonces podemos comenzar a vincular los conceptos que utilizamos previamente: ORGANIZACIÓN,
PROCESO, SISTEMA.

Podemos hacerlo también a partir de preguntas:

“���������������������������������������������������������������������������������������������
¿��������������������������������������������������������������������������������������������
Cuantas páginas necesitas para describir los procesos de tu organización? �����������������
¿����������������
Cuántas interre�
laciones tienes entre ellos? ¿Cuántas interrelaciones tienes con tus clientes?”

Entonces inferimos que tenemos organizaciones complejas.

Ahora bien, ¿cómo administramos estos sistemas complejos?”

Estamos hablando en forma simple pero nos estamos introduciendo en algo complejo, el concepto de
SISTEMAS COMPLEJOS; habíamos dicho que un sistema es el conjunto de cosas que se relacionan entre
sí ordenadamente;

¿Qué sucede con los sistemas complejos?

Si queremos resolver un problema, tenemos que enfrentarlo; si tenemos un problema complejo,

¿cómo se me ocurriría resolverlo?

El problema de dividir un sistema complejo en subsistemas…

Goldratt parte del modo tradicional de tratar sistemas complejos: es decir, dividiéndolos en subsiste-
mas; por definición, un subsistema es menos complejo que el todo, en otras palabras las partes son
menos complejas que el todo. Sin embargo, esta simplificación tiene un precio, ya que, lo que antes fun�
cionaba armoniosamente (pensemos en un reloj, por ejemplo), es un complejo sistema de engranajes
íntimamente relacionados; si los separamos, el todo (reloj) deja de funcionar. Y eso no es lo que quere�
mos.

Uno de los riesgos de separar un sistema en subsistemas es la falta de sincronización; un subsistema qui�
ere ser más eficiente, pero, al no estar sincronizado, puede afectar la eficiencia de toda la organización.

Ya Deming decía que la obligación de cada componente es contribuir con lo mejor para todo el sistema
y no para maximizar su propia eficiencia.

Entonces dividir un sistema puede causar conflictos, los subsistemas por separado no ac�
tuarán armoniosamente.

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Goldratt nos sigue diciendo, que la solución está en:

Reducir la variabilidad de los subsistemas

Mejorar los procesos de conexión entre subsistemas

Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en el corto

plazo nos muestran que dicho mecanismo y se lo conoce como la SIMPLICIDAD INHERENTE,
que gobierna cualquier sistema complejo.

Entonces, ¿qué es la simplicidad inherente?

Volvamos a la imagen de los sistemas A y B, cuál tiene más interdependencias, es decir, que un cambio
en cualquier punto tiene implicaciones significativas en otros puntos. Con esto, volvamos nuevamente a
la imagen y pensemos, ¿cuál es el mínimo número de puntos que tenemos que tocar en un sistema para
que tenga impacto en todo el sistema? ¿El sistema A o el B? Si queremos hacer un cambio en el sistema,
¿en cuál tendremos que tocar la mayor cantidad de puntos?

Para el sistema A, el mínimo de puntos que tengo que tocar para que tenga efecto en todo el sistema
es ¡4!! ¿Y en B? Uno solo, un cambio en un punto se refleja en todos los puntos, ¡es menos complejo!!!

“Examinar las interdependencias del sistema, revela que hay pocos puntos que uno tiene
que impactar para impactar en un sistema completo. Mientras más complejo sea el sistema,
más profunda será la simplicidad inherente. Sistemas más complejos tendrán mayor canti�
dad de interdependencias”

En qué reside la SIMPLICIDAD INHERENTE de un sistema:

a. Un aspecto físico (gobernante) la rentabilidad

b. Un aspecto lógico (limitante) eslabón débil

Conflicto raíz el que demanda solución

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Ahora bien, muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema, la simplicidad inherente reside
en dos aspectos de cualquier sistema, el aspecto físico, un elemento gobernante al que podemos lla�
mar rentabilidad y un aspecto lógico, que limita el desempeño del sistema, que se lo conoce como el
eslabón débil o cuello de botella.

Para sintetizar, el elemento que afecta la lógica del sistema es el conflicto raíz, esto es, el elemento que
limita al sistema. Y el elemento que limita el desempeño del sistema es la restricción del mismo, es el
punto de apalancamiento del mismo. Esa es nuestra área de enfoque que demanda solución.

Bien, volvamos a la organización. Prestemos atención a los siguientes temas:

El concepto de cambio organizacional: de la empresa transversal y la organización por procesos hacia

la Administración de la Cadena de Suministros.

Los pilares del cambio organizacional residían en la noción de la empresa transversal y en la orga-
nización por procesos. Se pensaba que cada departamento o subsistema tiene que lograr la máxima
rentabilidad, cuando se demostró que no siempre se lograba este objetivo. Surgió entonces el Supply
Change Managment o Administración de la Cadena de Suministros, que ya conocemos.

Esquema conceptual de la gestión por procesos

Este esquema de gestión se parece a un mapa de procesos que desarrolla la norma ISO 9001, pero es
la visión moderna de una organización preparada para recibir los requerimientos del cliente y satisfacer
al cliente. Vemos los sectores involucrados y dónde encontraríamos a la Logística (sin duda, dentro de
los procesos estratégicos, que son el corazón de la Cadena de Valor, ya hemos hablado en la carrera de
estos temas, que podríamos profundizar…).

11
 INTRO
1
2. Sistemas integrados 2
de gestión. 3

SINTESIS
Volvamos al punto que estábamos planteando y nos tiene que servir como hilo conductor.

2.1. ERP (Enterprise Resourcing Planning): su impacto en la

logística.

Pensemos en los ERP (Enterprise Resourcing Planning/ sistemas de gestión integrada) entre los cu�
ales algunos ya son conocidos por sus marcas, desde la World Class como SAP y ORACLE.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales son los sistemas de información gerencia�
les que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y
de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.

Son grandes sistemas que comenzaron a desarrollarse con los módulos contables, ya que las empre�
sas necesitaban conocer su rentabilidad a la brevedad posible. Recordemos que la contabilidad es el
primer gran sistema para las empresas.
2.2. Modelo Cliente Servidor y Gestión de Materiales

El modelo Client-Server, (cliente servidor), es un modo de registración online, que es lo que permite que
los sistemas operen en tiempo real y se realicen las tareas sobre el mismo sistema; este modelo evita los
procesos bach (“en otro momento”).

“Cliente-Servidor. Es una tecnología que describe la relación entre

dos programas de computación. En esa relación un programa (el cliente)
pide a otro programa (el servidor), que le preste un servicio...”
.

Logística de Entrada (abastecimiento) y Logística de Salida (ventas y distribución).

Bien, una vez que se sistematiz��������������������������������������������������������������������������

ó ������������������������������������������������������������������������
la contabilidad, el primer sistema integrado de la gestión de una empre�
sa, la organización necesita más, sobre todo si se trata de la Organización por Procesos. Los principales
módulos que se desarrollan son dos:

a. El MM (en inglés, Material Managment) que significa gestión de los materiales. Los mismos tratan
de las compras y del inventario, que no es otra cosa que la Logística de Entrada, el ABASTECIMIEN-
TO.

b. El otro y quizás más importante suele tener la sigla S&D (Sales and Distribution/Ventas y Distribu-
ción), que no es otra cosa que la Logística de Salida. Entendemos entonces por qué la tecnología
fue la que desarrolló a la logística.

Si volvemos a un eje de tiempo en la evolución del mundo de los negocios, deberíamos recordar que el
proceso actual comenzó con la automatización y la globalización; estos procesos cambiaron al mundo,
nos guste o no). Los remito a una imagen que suelo usar para entender el proceso. En ella se ve la Cade�
na de Suministros, donde todos los proveedores y todos los clientes están eslabonados por la demanda
del mercado y también el intercambio informático del proceso logístico, desde la adquisición de los insu�
mos hasta la entrega del producto terminado al consumidor.

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

En el esquema a continuación graficamos el costo directo y los factores globalización y automatización,

nos fijamos que baja su incidencia en el precio que paga el consumidor.

COSTO DIRECTO: MATERIA PRIMA + MANO DE OBRA DIRECTA

Como vemos, su incidencia en el

precio final es bajo...

¿Dónde es más fácil lograr rentabilidad?

La respuesta es inmediata:
en el COSTO DE LA CADENA de SUMINISTROS.

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Detengámonos a pensar en el modelo Amazon, quizás la principal empresa del mundo, que se masificó a
través de Internet, llegó a la venta directa y la logística del “puerta a puerta”. Este es un ejemplo del tipo
de desafíos que abordaremos en esta materia además de la aplicación de elementos tecnológicos que
hacen disruptiva a la logística contra cualquier otra disciplina actual.

2.3. Sistema SAP, estructura por módulos, ventajas y desventa�

jas.

La evolución de los sistemas informáticos es clave para poder entender en dónde estamos y adónde
vamos; las empresas que acumulaban inventarios, con el cambio paradigma, dejaron de poner foco en la
demanda y en lograr mejorar la gestión de los inventarios es lo que nos marca el camino.

Evolución de los Sistemas de gestión

En el cuadro a continuación detallamos la evolución de los sistemas de gestión, primero se empiezan

a Gestionar la Lista de los Materiales a través de la catalogación y lograr una clasificación univoca y la
definición de las listas de materiales.

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

En 1965 ya surge el proceso MRP (Material Resourcing Planning). En la década del noventa, aparecen
los ERP, entre los cuales destacamos el sistema SAP. Desde ahí evolucionamos a los CRM (customer
relacionship manager), el PLM, para el planeamiento, el SCM (supplier change managment), también
podemos agregar al SRM (supplier relacionship manager). Para evolucionar hasta lo que hoy es un nue�
vo desarrollo el DDMRP (Demand Driven MRP), estos temas nos ocuparán en otra unidad. Si recordamos
lo que es un mapa de procesos, llegamos a la evolución de poder entender un sistema integrado y para
qué nos sirve.

Tengamos en cuenta que este esquema de valor comprende entender la situación actual de las operacio�
nes, creando esquemas esbeltos, como los de la filosofía Just in Time, que generan un esquema deseado
o futuro, como nos muestran las ilustraciones de Chase y Aquilano1 (2009: pp. 438), en este sistema que
se basa en jalar una producción de los lotes, para evitar las demoras y la acumulación de inventario.

Esquema del Estado Actual2

1 Aquilano, N. Chase, R. y Jacobs, R. y J. (2009, duodécima edición). Administración de las Operaciones, Producción y Cadena
de Suministros. México: Mc Graw & Hill-Interamericana Editores S.A. Disponible en:
https://www.u-cursos.cl/usuario/b8c892c6139f1d5b9af125a5c6dff4a6/mi_blog/r/Administracion_de_Operaciones_-_Com�
pleto.pdf

2 Fuente: Jared Lovelle, “Mapping the Value Stream”, E Solutions33, N°2, febrero de 2001, p.22.

17
 Esquema del Estado Futuro3

Y que nos dicen estos dos gráficos, un sistema de producción en un ERP, a esta altura esto ya sabemos
que es. El control de la producción para por el sistema ERP, que es principalmente un MRP, sistematizado,
que está vinculado con el resto de las áreas. Tenemos los requerimientos de los clientes y las solicitudes
a los proveedores, cual es el transporte y la línea de producción. En el primer grafico los triángulos son
las esperas de los semi elaborados para poder ensamblar y tener el producto terminado para entregar
al cliente. La operación esbelta nos permite la flexibilidad de combinar las 2 máquinas, y eliminar las
demoras.

Pensamiento sistémico: complejidad detallada y complejidad dinámica

Aquilano nos habla del pensamiento sistémico, en la integración de internet y las tecnologías inalám�
bricas, en las operaciones, lleva a incrementar la complejidad de las operaciones, y es por eso que la
logística, entra en un camino cada vez más complejo (Aquilano et al., 2009: p. 471)

Tenemos la complejidad detallada, donde se relacionan muchas variables y la complejidad dinámica,

que a través de patrones y relaciones a lo largo del tiempo, nos marcan tendencias, big data, por ejem�
plo. Ya lo trataremos más adelante.

En general los métodos y herramientas de administración se desarrollaron para resolver la complejidad

detallada, donde se relacionan muchas variables, pero tienen una deuda con la complejidad dinámica,
donde lo que se está comenzando a desarrollar es a través de algoritmos, que puedan predecir los cam�
bios de tendencias. Esta última complejidad detallada surge cuando la causa y el efecto están distantes
en el tiempo y en el espacio.

3 Fuente: Jared Lovelle, “Mapping the Value Stream”, E Solutions33, N°2, febrero de 2001, p.30.

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Peter Senge, importante pensador del pensamiento sistémico, afirma que el apalancamiento real radica
en la comprensión de la complejidad dinámica.

De Peter Senge podemos leer La Quinta Disciplina4, en el que explica que las partes interac�
tuarán unas con otras para funcionar; este pensamiento implica una complejidad dinámica.

La dinámica de los sistemas es una metodología del pensamiento sistémico, ya desarrollado en los años
60.

Dada la importancia del concepto de sistema y del pensamiento sistémico, le pedimos que
lea el capítulo 14 del libro de Aquilano, (2009) “Crisis de la información: el escritorio per�
dido”, que reproducimos a continuación y que tomaremos como un caso de análisis:

4 Senge, Peter. (2005) La Quinta Disciplina. Buenos Aires- México: Gránica

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Comentario sobre el caso del “escritorio perdido”.

La historia del escritorio perdido describe la situación de una empresa donde no está integrada la
información.

Un sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP) cuando se implementa en la forma cor�
recta, conecta a todas las aéreas del negocio: Manufactura se entrega de los nuevos pedidos tan pronto
como se registran en el sistema; Ventas conoce la situación del pedido de un cliente; Compras sabe las
necesidades para Producción y la parte contable analiza, a medida que surgen las operaciones perti�
nentes. Aquí vemos que los beneficios son considerables, la información es única y el tiempo disminuye
considerablemente.

¿Qué es un sistema ERP y por qué beneficia a una empresa?

El caso del software ERP SAP en su producto R3

Analizaremos el caso del software ERP SAP en su producto R3, que se desarrollo en la década del 90,
este sistema se escribe en una evolución del lenguaje de programación COBOL, llamado ABAP. El cuadro
a continuación está tomado del libro de Aquilano, mencionado anteriormente.

Configuración de tres hileras de Cliente Servidor

21
Esta empresa alemana líder mundial SAP, tiene una configuración cliente servidor, que da una red de
alta velocidad de servidores de base de datos. La forma cliente servidor, se puede estar programando u
operando al mismo tiempo, permite el manejo de los ambientes de producción y test y la administración
de los transportes a producción a través de un método de implementación llamado ASAP. Las aplicacio�
nes se colocan en red alrededor de la base de datos, y tienen acceso independiente de ella.

Las aplicaciones están integradas de manera que los datos se comparten entre todas ellas en tiempo
real. El éxito del sistema (por cual se llama sistema integrado) reside en que permite una gran cobertura
de las distintas aplicaciones de negocio (Aquilano, p. 458). Es fundamental la estructura organizativa
de cómo se define el sistema SAP, en la implementación de la empresa; captar este punto es clave para
permitir el crecimiento de la empresa y la flexibilidad del sistema en el futuro crecimiento del negocio.
Otro factor fundamental es el proceso de adaptación de la empresa al sistema; aquí es donde las Best
Practice del sistema ayudan a mejores prácticas de la empresa.

El sistema está organizado alrededor de una serie compleja de módulos. Dado que estos módulos están
integrados o utilizan la misma base de datos común, el procesamiento de una operación actualiza de
inmediato a todas las demás áreas; por eso se puede crear un ambiente colaborativo.

Módulos de Sap R3. Fuente: mundosap.com

Las aplicaciones o módulos de SAP R/3 se dividen en 3 grandes grupos:

• Financiera

• Logística y operaciones

• Recursos Humanos.

Estos tres grupos no son independientes uno de otro; existen otros componentes, llamados “Cross
Aplications”, que son válidos a todas las aplicaciones. Dentro de estos componentes encontraremos los
llamados DATOS MAESTROS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, cuya función es dividir los subsistemas de la
Organización.

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Dentro del segmento de las operaciones, este sistema es más complejo e incluye muchas aplicaciones.
Las básicas son ABASTECIMIENTO Y LOGISTICA, que incluye administración de materiales MM (Material
Management), mantenimiento de planta (PM), administración de la calidad (QM) y planeación y control
de producción (PP o PPPI, para proceso de producción discreta o continua). La administración de mate�
rial cubre las áreas de la cadena de suministro, como compras, evaluación del proveedor, verificación de
facturas y planificación de las necesidades de materiales, como también la administración del inventario
(datos maestros, catalogación y datos físicos) y el almacén (distribución física y lógica del inventario).

El mantenimiento de planta PM, se vincula con las actividades de planeación y desempeño de las repa�
raciones y el mantenimiento tanto preventivo como predictivo. QM es quality management, o admin�
istración de la calidad, donde se planean los procedimientos que garanticen la calidad, implementación
de procedimientos de inspección, como garantizar el proceso de ISO 9001.

La planeación y el control de la producción respaldan los procesos de fabricación, tanto discretos como
continuos (PP y PPPI), donde se toman de QM las recetas y listas de materiales, para poder implantar
dentro del sistema el modelo que ya vimos en otras materias MRP II,

El proceso MRP son los datos de entrada al sistema de planeación y control de la producción, primero
el MPS o Plan Maestro, donde recibimos los requerimientos de la demanda, pedidos y la capacidad. Re�
visemos el esquema básico que ya hemos visto a lo largo de esta carrera, para ver como confluye todo.

El M.R.P. no solo permite emitir las órdenes de materiales a su debido tiempo sino que también
tiene la ventaja que permite su reprogramación.

Podemos presentar el esquema general de cómo funciona el esquema general del proceso MRP

Plan de Pedidos de Especificación

Producción Clientes de productos

Plan Ajustado Archivo de Artículos

De producción Piezas, productos
(Plan Maestro)
Estructura de prod.
(Padre, Hijo)
Estaciones de
Trabajo PROCESO
M.R.P.

Actividades
Productivas
Programa de
Producción

Ordenes de Ordenes de
Fabricación Compra Informes de
Control y Costeo

Ejecución Información de
Cumplimiento

Esquema MRP. Fuente: Curso Gestión y Costos UBA, Alejandro González Escudero

23
Obtenemos el resto de los datos de entrada el BOM, Bill of material. También los Datos Maestros, la
Estaciones de Trabajo o operaciones que se tienen que realizar, las Actividades Productivos, o el funcio�
namiento de los recursos, principalmente la Mano de Obra Directa, u otros como la energía.

Los avances en el MRP II (que los veremos en la próxima unidad)à llevan al desarrollo de los ERP (en-
terprise resource planning), son software como SAP (software alemán más reconocido mundialmente),
entre otros, que permiten:

1. Automatizar e integrar los procesos de negocios

2. Compartir una base de datos común

3. Producir información en tiempo real

La idea de vincular las operaciones de adquisiciones, proveedores y manejo de materiales, da fortaleza al

SCM (adm de la cadena de suministros). En SAP, los elementos que se utilizan para programar la produc�
ción son las Órdenes de Fabricación, las cuales tiene como componentes:

• Producto, código del producto del producto a producir

• Cantidad piezas a producir

• Fecha de programación cuándo se va a fabricar

• Hoja de Ruta por qué procesos o máquinas tiene que pasar el producto

• Lista de Materiales qué insumos utilizaremos para producir el producto

• Receta qué formulación o cantidades de los distintos insumos utilizaré

Otros módulos que integran básicamente a este ERP, como SAP, y que son fundamentalmente logísticos
es S&D (en inglés, sales and distribution), o ventas y distribución. Incluye administración de los pedidos
de ventas, como así también la preparación del pedido en sus distintas etapas, administración del trans�
porte y la entrega, que hace a los procesos de distribución. Estas aplicaciones se pueden aplicar a nivel
global, el sistema SAP es altamente escalable y a las empresas globales, les genera grandes beneficios,
como en el caso del comercio exterior.

Cuando se ingresa un pedido de venta, automáticamente se incluye la información correcta sobre la

fijación de precios, promociones, disponibilidad y opciones de envió. El procesamiento de pedidos por
lote está disponible para industrias especializadas como alimenticia, farmacéuticas o químicas; se cono�
cen como soluciones verticales de industria, por las cuales los usuarios pueden reservar el inventario
para clientes específicos, solicitar la producción de subensambles, o ingresar pedidos que se ensamblan
sobre pedido.

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Los sistemas de gestión integrados, dan un salto cualitativo en las operaciones a través de la estan�
darización de los procesos y la aplicación de las mejores prácticas.

La implementación de sistemas SAP, ORACLE, i2 Technologies o People Soft, ha introducido en forma

agresiva el ERP en el mercado, mostrando las bondades de los sistemas de gestión integrados. Sus
implementaciones son costosas; el costo de licencias o del software, ronda un tercio del costo total de
la implementación. Seguramente incluirá compra de servidores o equipamiento, para la funcionalidad
que mencionamos de client-server. SAP es el líder del mercado con más de 100.000 implementaciones
alrededor del mundo y más de 12 millones de usuarios.

• Ventajas y desventajas de la implementación de los sistemas SAP

Estos sistemas llevan a un importante cambio del proceso organizativo, un importante proceso de
CHANGE MANAGMENT y reingeniería de procesos, para que la empresa se adapte a las BEST PRACTICE,
mejores prácticas, que enseñan estas empresas.

Ventajas:

a) Proporciona la integración de la cadena de suministro, producción y el proceso administra�

tivo

b) Crea base de datos compartidas

c) A través de las mejores prácticas, se incorporan procesos mejorados

d) Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios

e) Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre la competencia

Desventajas:

f) Es costosa su compra y su implementación

g) Puede requerir cambios en los procesos de la empresa

h) Su implementación es un proceso continuo que nunca termina

i) Requiere asignarle personal experimentado en el ERP y costoso.

El proceso de implementación de este tipo de sistemas presenta una metodología rápida para la puesta
en marcha de estos proyectos. En el caso de SAP, adoptó un método (ASAP, en inglés ACCELERATED SAP,
SAP acelerado), que consiste en la alineación de los procesos de la organización. El lenguaje está en
inglés y se adoptan palabras como ROADMAP, que sería el plan o plano de implementación.

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 Imagen: https://www.consultoria-sap.com/2012/07/sap-asap.html

La metodología complementa un RoadMap, con herramientas y una base de conocimiento. Esto incluye
cualquier forma de implementación, ya sea un Roll-Out (reimplementación o cambio de versión) o una
implementación de cero.

“La metodología ASAP para la ejecución de proyectos de implementación. Es por etapas, e ir termi�
nando cada una de las etapas (o hitos) hace más eficiente a los proyectos de implementación, el riesgo
se reduce al mínimo, y reduce el costo total de la ejecución (por el tiempo que demanda). Debe estar
complementado con una tarea de gestión de proyectos, gestión del cambio organizacional, gestión de la
solución IT, y otras disciplinas aplicadas en la implementación de soluciones SAP.”5

En el Readme, aparecen las distintas etapas del proyecto:

1. Preparación del proyecto, que incluye el planeamiento del proyecto en sí, fijar las normas que
tendrá el proyecto y el equipo, definición de roles y recursos, que training necesitan los partici�
pantes del mismo, en este caso se requiere de usuarios expertos, funcionales de los módulos
de SAP, y programadores ABAP. Un hito importante es el KICKOFF, que es el lanzamiento del
proyecto, que incluye el acuerdo de expectativas sobre el alcance del mismo.

Dentro de esta etapa, se incluyen dos puntos más, los requerimientos técnicos que tendrá el
sistema, como equipamiento que soporte la aplicación, como las redes tanto WAN como LAN
(una es la red interna de la locación LAN y la otra WAN es externa, sobre todo si hay usuarios en
otras locaciones). Y por último el control de calidad del proyecto.

5 Del manual de presentación del sistema. Fuente: https://www.consultoria-sap.com/2012/07/sap-asap.html

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

2. La segunda etapa es el BLUEPRINT, que es el relevamiento de procesos y documentación de

los mismos. Aquí se realiza la definición funcional de los mismos. Esto implica que tareas van a
cambiar, se vuelve a definir el diseño organizacional de la empresa, lo que implica tareas que
se dejan de hacer y tareas nuevas. Aquí el proceso de cambio en la organización empieza a
ser fuerte, hay conceptos que cambian ya que es clave en este tipo de sistemas, como queda
definida la organización teniendo visión de futuro, en el caso que la misma crezca.

3. REALIZATION, esta etapa es bastante técnica, ya que lo escrito se lleva al sistema que tiene un
modelaje que se llama customización, donde se van armando las pantallas de acuerdo a la es�
tructura de la empresa

4. FINAL PREPARATION, aquí se capacita a los usuarios, se realizan los distintos niveles de prueba,
se realizan correcciones, en un ambiente de prueba y test.

5. El último paso se llama GO LIVE, digamos el momento de la verdad, donde el sistema empieza a
funcionar operativamente en la realidad. Un momento clave para ver si funciona. Luego de esto
viene un tiempo de soporte post implementación para corregir errores y seguir capacitando a
los usuarios.

Los ERP y su estrella SAP revolucionaron las empresas, donde hubo muchas resistencias por el cambio
en las tareas y, si bien es costoso, las empresas que lo adoptaron se posicionaron muy bien en el mer�
cado; se convirtió para ellas en un valor agregado. Las resistencias en un principio planteaban que el
sistema podría dañar sus negocios al no poder adaptarse a los cambios que su implementación implica.

27
 INTRO
3. Teoría de colas 1
2
3

SINTESIS
En informática y, en particular, en investigación de las operaciones, la teoría de colas es el estudio
matemático de las líneas de espera o colas, dentro de una red de comunicaciones. Su principal obje�
tivo es el análisis de varios procesos, tales como la llegada de los datos al final de la cola y la espera.
En el contexto de la informática y de las nuevas tecnologías, las situaciones de espera dentro de una
red son más frecuentes. Así, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para su ejecución for�
man colas de espera mientras no son atendidos; la información solicitada, a través de la Web, pueden
generar demoras debido a la congestión en la red; también se puede recibir la señal de línea de la que
depende nuestro teléfono móvil ocupada si la central está colapsada en ese momento, etc.

Otros campos de utilización son la logística, el manejo del trafico, de los procesos industriales de
producción, ingeniería de redes y servicios, ingeniería de sistemas informáticos, y elaboración de
proyectos sustentables. Se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda del servicio
y la capacidad del sistema para suministrarlo.

Los clientes pueden esperar en cola debido a que los medios existentes sean inadecuados para satis�
facer la demanda del servicio, es decir, a ser cada vez más larga a medida que transcurre el tiempo.
Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecua�
das, porque los clientes llegados anteriormente están siendo atendidos.

Objetivos de la teoría de colas

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

• Identificar la capacidad del sistema que minimice el costo del mismo.

• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de la capacidad del sistema

• Establecer un balance equilibrado entre las consideraciones cuantitativas de costos y las cu�
alitativas de servicio.

• Prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola de espera.

 Imagen: http://ingunilibre.blogspot.com/p/teoria-de-colas.html

El proceso consiste en que clientes que requieren un servicio se generan en una fase de entrada. Los
mismos entran al proceso y se unen en una línea de espera, por determinados criterios se selecciona
un miembro de la cola, conocido como reglas o protocolos, que determinan la disciplina del servicio. El
cliente lleva a cabo el servicio por lo que este sale de la cola.

Se debe analizar el tamaño de la población de entrada, esto se limita por la capacidad del proceso. Esto
genera un tamaño o población infinito o finito. La capacidad de la cola estará dada el número de clientes.

Otros de los requisitos es la disciplina de la cola, que es el orden en que se seleccionan sus miembros,
por ejemplo los criterios de administración de inventarios

• FIFO (first in first out) primero en entrar, primero en salir

• LIFO (last in first out)

• RSS (random selection of service) que selecciona los clientes de manera aleatoria, de acuerdo a
algún procedimiento de prioridad o a algún otro orden.

Imagen: https://www.emprendices.co/teoria-colas-lineas-espera/

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

3.1. Las líneas de espera

Chase, Jacobs y Aquilano 6 en su trabajo Administración de las Operaciones, Producción y Cadena de

Suministros se refieren al modelo de simulación de las líneas de espera, punto clave que nos afectará
en nuestra tarea; por ejemplo, en cómo se manejan los turnos de entrega o abastecimiento, el control
de tráfico en un centro de distribución y, quizás el más crítico, que es el procesamiento de pedidos. Ten�
emos que recordar cuando se analizó el procesamiento en paralelo o secuencial. En ese momento se
analizaron los pro y contras y cómo afectaba la teoría de colas al proceso. Este modelo que simula líneas
de ensamble o centro de trabajo en serie o en paralelo, tiene un tratamiento matemático; sin embargo,
al igual que las líneas de espera, se procesan a través de software.

Chase nos presenta el ejemplo de la línea de ensamble en 2 instancias:

 donde una fábrica puede ensamblar un vehículo, un televisor, un mueble, etc.,

 donde el tamaño del producto tiene una significación importante,

 donde la estación 1 de trabajo, alimentará a la estación 2,

 donde los puestos de trabajo son contiguos y no hay espacio entre los 2 procesos y lo que sale
de 1 se debe seguir procesando en 2,

 donde si 1 se retrasa, 2 tendrá más trabajo, y

 si 2 trabaja más lento que 1, este debe bajar su velocidad de trabajo.

Este es un proceso que se identifica visualmente tanto en un depósito o una fábrica (recordemos el
cuello de botella, en el que vemos la acumulación de semielaborados).

3.2. El modelo de simulación

Para la simulación de las líneas de espera se utilizan 2 categorías:

a. las distribuciones empíricas de frecuencia, que deriva de la observación las frecuencias relati�
vas de cierto evento y

b. la distribución estándar matemática, conocida como distribución normal o de Poisson.

6 Aquilano et al. Op cit.

31
 “La distribución de Poisson  es una distribución de probabilidad discreta que se aplica a las
ocurrencias de algún suceso durante un intervalo determinado. Nuestra variable aleato�
ria x representará el número de ocurrencias de un suceso en un intervalo determinado, el
cual podrá ser tiempo, distancia, área, volumen o alguna otra unidad similar o derivada de
éstas.”7

Esta se aplica usualmente por ejemplo a la llegada de pasajeros de un aeropuerto o estación de trenes
o autobuses. A efectos de la simulación básicamente implica la especificación de objetivos y la identifi�
cación de variables relevantes, tanto sean controlables como no controlables.

Chase nos plantea como ejemplo la venta de pescado, donde la variable controlable es la regla que rige
el pedido: tiene que haber producto y las variables relevantes no controlables son los niveles de de�
manda diarios de pescado.

A partir de haber definido las variables mencionadas, se elabora un modelo de simulación, en el que se
utilizan distintas técnicas, como la programación lineal (en la siguiente unidad veremos el método de
transporte, como un ejemplo de programación lineal). Los modelos de programación lineal se establecen
valores a la función objetivo y las restricciones del sistema o proceso en este caso. La función objetivo,
es el problema a resolver en el modelo a resolver.

Una definición fundamental en esta modelización es la especificación de variables y parámetros.

Por ejemplo, volviendo al modelo de la venta de pescado, las variables serán la cantidad de pescado
pedido, la demanda y el volumen de ventas. Y los parámetros serán los precios de venta y el costo del
pescado. Si recuerdan el análisis de punto de equilibrio, podría ser un modelo de simulación.

El otro concepto clave es la especificación de reglas de decisión o reglas operativas, que son el conjunto
de condiciones bajo el cual se desarrolla y comporta el modelo. Estas reglas son de enfoque directo e
indirecto.

Por ejemplo, en muchas simulaciones las reglas de decisión son prioritarias, como qué cliente atender
primero (este caso se ve en las colas de las cajas en los bancos, donde tienen segmentado los clientes
y se atienden de acuerdo a reglas); otro ejemplo es el orden de reglas para el embarque en un avión
(Chase et al., 2009: p. 676).

7 En https://fisicaymates.com/distribucion-de-poisson/

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Herramientas Electrónicas de Negocio [Unidad I: Sistemas Integrados de Gestión Empresarial]

Características deseables en un software de simulación

Por último, analizaremos qué tendría que contener un software de simulación, una herramienta im�
portante para resolver procesos; en este caso analizamos las líneas de espera. Chase nos da algunos tips
sobre las características que debería contener este tipo de software:

• Capacidad de usarse en forma interactiva

• Ser fácil de usar, ya que quien realiza la simulación conoce el negocio y no siempre es infor�
mático

• Permitir la interconexión de módulos o procesos, como que modelos son dependientes o inde�
pendientes, recordemos la simplicidad inherente

• Permitir a los usuarios incorporar variables o rutinas, ya que como vimos en Poisson, ningún
modelo puede abarcar todas las necesidades

• Que contengan comandos integrales como el análisis estadístico

• Tener estadística de salida estándar como tiempos de ciclo, utilizaciones y tiempos de espera

• Poder variar y modificar los datos, como también animación para representaciones graficas

• Permitir varias alternativas de análisis de datos de entrada y salida.

• Poder por parte del usuario de encontrar errores

Esta herramienta es muy útil para la gestión logística, ya que las variaciones de las condiciones del mer�
cado son muy dinámicas, y el cambio de reglas es constante. El modelo de simulación y los indicadores,
son básicos en la toma de decisiones de la logística.

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Bibliografía

● Aquilano, N. Chase, R. y Jacobs, R. y J. (2009, duodécima edición). Administración de

las Operaciones, Producción y Cadena de Suministros. México: Mc Graw & Hill-Interamericana
Editores S.A.

● Disponible en: https://www.u-cursos.cl/usuario/b8c892c6139f1d5b9af125a5c6dff4a6/

mi_blog/r/Administracion_de_Operaciones_-_Completo.pdf

● Goldratt, E. (2000) Introducción a la Teoría de las Restricciones. En www.estrategiafo-

calizada.com

● Lovelle, Jared. “Mapping the Value Stream”, E Solutions33, N°2, febrero de 2001, p.30.

● Senge, Peter. (2005) La Quinta Disciplina. Buenos Aires- México: Gránica

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 INTRO
1
Síntesis de la unidad
2
3

SINTESIS
En esta primera unidad nos referimos a los sistemas de gestión empresarial, lo
cual implica que definamos qué es sistema, qué son los sistemas complejos y
la simplicidad inherente, nociones que debemos tener claras en nuestra mate�
ria. Una vez expuestos los primeros conceptos, avanzaremos sobre los sistemas
integrados de gestión (ERP-Enterprise Resourcing Planning) y su impacto en la
logística. Expondremos además el Modelo Cliente Servidor, el Sistema SAP, la
estructura por módulos (con sus ventajas y desventajas). Explicaremos el Modelo
de implementación ASAP. Por último, expondremos la llamada Teoría de Colas y
nociones asociadas: líneas de espera y modelo de simulación.