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CAPÍTULO II

MARCO TEORICO
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se presentan cronológicamente los antecedentes,

mencionando el propósito de su realización, las conclusiones obtenidas y

como punto más relevante el aporte de los mismos para este trabajo. Además,

se presentan las bases teóricas y se identifica el sistema de variables.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para la ejecución de esta investigación, se consultaron diversos estudios

con el propósito de generar una base teórica amplia, basadas en las variables

en estudio; a continuación se describen los precedentes.

Inicialmente se muestra la investigación realizada por Manigat, Quijano y

Villalobos (2019) titulada como “plan de mejora para el control y distribución

física del almacén del Centro Médico Docente Paraíso” en la Universidad

Rafael Belloso Chacín (URBE). El propósito de dicha investigación fue

desarrollar un plan de mejora para el control y distribución del almacén del

Centro Medico Docente Paraíso.

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De esta manera el enfoque teórico del proyecto está sustentado por los

autores García (2008), Schroeder (2011), Mora (2011), Tompkins, White,

Bozer y Tanchoco (2011), Aneca (2010). Esta investigación fue de tipo

proyectiva, descriptiva y transversal, con un diseño de campo, no

experimental, para realizar el análisis se aplicó a una población de cuatro (4)

empleados en el área del almacén, se utilizó como técnica de recolección la

observación directa y como instrumento de recolección el guion de

observación, lista de verificación y la hoja de registro.

Esta investigación consto con una metodología formada por seis (6) fases:

Fase I Plan de trabajo para la planeación y la organización de los almacenes,

Fase II Clasificación de los materiales según su característica, Fase III

Selección del sistema de almacenamiento, Fase IV Diseño de manejo de

materiales, Fase V Distribución del almacén, Fase VI Pasos a seguir para la

elaboración del plan de mejora.

Este primer antecedente representa un aporte importante porque aborda

las variable objeto de estudio en este caso particular se manejan las mismas

definiciones y/o términos, es decir, permitirá un pilar de enfoque a la

realización del trabajo de investigación, todo esto con el propósito de analizar

la metodología empleada para poder desarrollar el mejor control del almacén.

Como segundo antecedente, efectuaron Montero y Rosales (2018) un

trabajo de investigación, denominado “plan de mejora para la gestión de

almacenen e inventario para la empresa Disprocar C.A.” en la Universidad

Rafael Belloso Chacín (URBE).


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El objetivo primordial se fundamentó en desarrollar un plan de mejora para

la gestión de almacén e inventario en la empresa Disprocar, C.A, utilizando el

enfoque teórico de los autores García (2005), Chase, Jacobs y Aquilano

(2004), Escudero (2011) entre otros. La investigación fue de tipo proyectiva,

descriptiva y de campo, y el diseño fue no experimental. Las técnicas e

instrumentos de recolección de datos fueron la observación directa, la

entrevista, guion de entrevista, listas de verificación entre otros.

La metodología se basó en los planteamientos de García (2002) y Chase,

Jacobs y Aquilano (2004), Anaya ( 2011), Escudero (2011) y se llevó a cabo

en seis (6) fases, denominándose la Fase I: “Plan de trabajo para la planeación

y la organización de los almacenes”, la Fase II: “Demanda dependiente versus

demanda independiente”, la Fase III: “Conocimiento del producto”, la Fase IV:

“Sistema de inventario”, la Fase V: “Distribución interior del almacén” y la Fase

VI: “Planificación de la gestión de almacenes”.

Finalmente se creó un manual como propuesta para la mejora del sistema

de almacenes e inventarios que una vez realizado se denoto la falta de

procedimientos y formatos que generaran los procesos necesarios para el

óptimo manejo de los almacenes que consecuentemente llevaban a

disparidades considerables con los datos en el sistema de inventarios

comparado a las reses procesadas y almacenadas en la empresa Disprocar

C.A.

Para concluir, esta investigación sirve como referencia debido a que

proporciona datos fundamentales con respecto al mejoramiento en la gestión


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de almacén e inventario. Además, es de gran aporte en las bases teóricas tales

como: plan de mejora, almacén, tipos de almacén, gestión de almacén,

inventario gestión de inventario y otros.

Por último pero no menos importante Bracho, Castellanos y Gallardo (2016)

efectuaron una investigación titulada “rediseño en la gestión de almacenes e

inventario de la empresa Carfloca” en la Universidad Rafael Belloso Chacín

(URBE).

El objetivo general de este trabajo de grado fue desarrollar una propuesta

de rediseño en la gestión de almacenes e inventario de la empresa

CARFLOCA, el cual estuvo sustentado por los autores García (2012), Iglesias

(2012) y Díaz (1999). Por otra parte, el tipo de investigación fue proyectiva y

descriptiva, mientras que el diseño fue de campo y no experimental, la

población estuvo conformada por dos (2) personas las cuales se encontraban

en el área administrativa y operativa de la empresa, así mismo los recursos

utilizados para llevar a cabo los objetivos planteados fueron la entrevista la

cual estuvo dividida en cuatro (4) partes, la observación directa y la revisión

documental.

La metodología seleccionada para el desarrollo de cada una de las fases

de la investigación fue sustentada según los autores Mauleon (2003), Díaz

(1999), Rodríguez (2002), Mauleon (2008) y Novoa (2005), estableciendo la

Fase I, Análisis de la situación actual, Fase II Análisis ABC, Fase III, Selección

estratégica de modelos, Fase IV, Documentación de procedimientos, Fase V,


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Indicadores de gestión, Fase VI, Organización del almacén, y por último la

Fase VII, Formulación de la propuesta.

Dentro de los aportes más significativos de este estudio se presenta la

propuesta de rediseño en la gestión de almacenes e inventario de la empresa

CARFLOCA; donde se presentaron los formatos de recepción y despacho, así

como se determinó a través de la matriz de factores ponderados que la mejor

distribución corresponde a el método ordenado con un puntaje de 8,6.

Este último antecedente sirve de aporte ya que hace uso de análisis de la

situación actual, y operacional formulando así una propuesta de mejora como

propósito de la investigación, lo cual está directamente vinculado con lo que

persigue el presente, ya que se estudia el funcionamiento de la gestión de

inventario y almacén y se analizan todos los enfoques para así detectar todas

las fallas en el proceso y lograr una mejora del mismo.

2. BASES TEORICAS

En este punto se presentan las bases que conforman la teoría, que incluyen

los diferentes enfoques que tienen relación con el tema de estudio y la variable

identificada en este proyecto, permitiendo así conocer el significado de cada

una de ellas, para adquirir la información necesaria que sirva como guía para

el desarrollo de esta investigación.


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2.1. PLAN DE MEJORA

De acuerdo con la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y

Acreditación (ANECA) (2010, p.4) establece:

El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los


cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos de la
organización, para que sean traducidos en un mejor servicio percibido.
Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras,
debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a
desarrollar, así como la incorporación de acciones correctoras ante
posibles contingencias no previstas.

Por otro lado Guerra (2007, p.11) establece que este implica en que las

organizaciones esperan resultados y contribuciones específicas, articulados

completamente o no, de sus programas y otras soluciones.

En otro orden de ideas, los planes de mejora son acciones conjuntas

orientadas a optimizar los resultados de un proceso interno en una

organización. El objetivo primordial siempre debe ser el mismo, la mejora, y

este se logra con una planificación y posterior seguimiento y control de este.

2.1.1. OBJETIVOS DEL PLAN DE MEJORA

Para la elaboración de un plan de mejora según ANECA (2010, p.4), es

necesario establecer los objetivos que se proponen a continuación:

 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.


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 Identificar las acciones de mejora a aplicar.

 Analizar su viabilidad.

 Establecer prioridades en las líneas de actuación.

 Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de

un sistema de seguimiento y control de las mismas.

 Negociar la estrategia a seguir.

 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.

 Motivar a la comunidad universitaria a mejorar el nivel de calidad.

2.1.2. PASOS A SEGUIR EN EL PLAN DE MEJORA

De acuerdo con ANECA (2010, p.5) se describen los principales pasos a

seguir para la elaboración del plan de mejora:

Identificar el área de mejora. Una vez realizado el diagnóstico, la unidad

evaluada conoce las principales fortalezas y debilidades en relación al entorno

que la envuelve. La clave reside en la identificación de las áreas de mejora

teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades

apoyándose en las principales fortalezas.

Detectar las principales causas del problema. La solución de un problema,

y por lo tanto la superación de un área de mejora, comienza cuando se conoce

la causa que lo originó. Existen múltiples herramientas metodológicas para su


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identificación. Entre otras cabe destacar: el diagrama de espina (causa-

efecto), diagrama de Pareto, casa de la calidad y tormenta de ideas.

Formular el objetivo. Una vez se han identificado las principales áreas de

mejora y se conocen las causas del problema, se han de formular los objetivos

y fijar el período de tiempo para su consecución. Por lo tanto, al redactarlos se

debe tener en cuenta que han de: expresar de manera inequívoca el resultado

que se pretende lograr, ser concretos y estar redactados con claridad.

Seleccionar las acciones de mejora. El paso siguiente será seleccionar las

posibles alternativas de mejora para, posteriormente, priorizar las más

adecuadas. Se propone la utilización de una serie de técnicas (tormenta de

ideas, técnica del grupo nominal, etcétera) que facilitarán la determinación de

las acciones de mejora a llevar a cabo para superar las debilidades. Se trata

de disponer de un listado de las principales actuaciones que deberán

realizarse para cumplir los objetivos prefijados.

Realizar una planificación. El listado obtenido es el resultado del ejercicio

realizado, sin haber aplicado ningún orden de prioridad. Sin embargo, algunas

restricciones inherentes a las acciones elegidas pueden condicionar su puesta

en marcha, o aconsejar postergación o exclusión del plan de mejoras. Es, por

lo tanto, imprescindible conocer el conjunto de restricciones que condicionan

su viabilidad. Establecer el mejor orden de prioridad no es tan sencillo como

proponer, en primer lugar, la realización de aquellas acciones asociadas a los

factores más urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros criterios en la
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decisión. Entre los principales se pueden encontrar: dificultad y plazo de

implantación o el impacto en la organización.

Seguimiento del plan de mejora. El siguiente paso es la elaboración de un

cronograma para el seguimiento e implantación de las acciones de mejora. En

el mismo, se dispondrán de manera ordenada las prioridades con los plazos

establecidos para el desarrollo de las mismas.

2.2. INVENTARIO

Según la Fundación Iberoamericana De Altos Estudios Profesionales

(FIAEP) (2014, p. 10) los inventarios “son acumulaciones de materias primas,

provisiones, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en

numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una

empresa: almacenes, patios, pisos de las tiendas y equipo de transporte”.

Por otro lado Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham (2011, p.357)

establecen que “el inventario es un cúmulo de materiales que se utilizan para

facilitar la producción o para satisfacer las demandas de los clientes. Los

inventarios típicos incluyen la materia prima, la producción en proceso y los

productos terminados”. Además el flujo de inventario a través de un proceso

ilustra el proceso de transformación. En la figura 1 se muestra una operación

como un proceso de un flujo de materiales donde los inventarios de materia

prima esperan para ingresar al proceso de producción; los inventarios de

producción en proceso aparecen en una etapa intermedia de transformación,


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y los inventarios de productos terminados se presentan totalmente

transformados por el proceso de producción.

En tal sentido el inventario es una relación de los elementos, equipos,

materiales o bienes que componen el patrimonio de una empresa o persona

en un determinado momento. Mientras estos sean mayores más complejo les

será a la empresa o persona controlar de no contar con personal y/o sistemas

que le ayuden.

Figura 1. Proceso de flujo de materiales.


Fuente: Schroeder, Goldstein y Rungtusanatham (2011, p.357).

Dicho de otra manera los inventarios son bienes tangibles que se tienen

para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la

producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los

inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en

proceso y productos terminados o mercancías para la venta.


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2.2.1. GESTIÓN DE INVENTARIO

Para Chase, Jacos y Aquilano (2009, p.550) un sistema de inventario

proporciona la estructura organizacional y las políticas operativas para

mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de

pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar

un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién.

Sin embargo FIAEP (2014, p.10) dice que la gestión del inventario es todo

lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la

cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo

la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de

entradas y salidas de dichos productos. Además en la gestión de inventarios

están involucradas las siguientes actividades:

Determinación de las existencias, la cual se refiere a todos los procesos

necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de

los productos a controlar incluyendo los procesos de:

 Toma física de inventarios.

 Auditoria de Existencias.

 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y

salidas).

 Conteos cíclicos.
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Análisis de inventarios, el cual se refiere al análisis estadísticos que se

realicen para establecer si las existencias que fueron previamente

determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar

aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad

que pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para

lograr este fin son:

 Formula de Wilson (máximos y mínimos).

 Just in Time (Justo a Tiempo).

Control de producción, se refiere a la evaluación de todos los procesos de

manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay

transformación de materia prima en productos terminados para su

comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:

 MPS (plan maestro de producción).

 MRP II (planeación de recursos de manufactura).

Dicho de otra manera la gestión de inventarios se puede definir como la

serie de políticas y controles que monitorean los niveles de inventario y

determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que las

existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos. Un

sistema de inventario provee las políticas operativas para mantener y controlar

los bienes que se van almacenar.


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2.2.1.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE INVENTARIO

FIAEP (2014, p.26) expresa que “La formulación de una política de

inventario para un departamento de almacén depende de la información

respecto a tiempos de entrega, disponibilidades de materiales, tendencias en

los precios y materiales de compras, son las mejores fuentes de información”.

Además, esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos

inventariados, se deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger

los artículos de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de

rotación de inventarios y a robos. Los registros se deben mantener, lo cual

facilitan la localización inmediata de los artículos.

2.2.2. TIPOS DE INVENTARIOS

“Los inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una

empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual

pertenece al patrimonio productivo de la empresa”. FIAEP (2014, p.11). Los

inventarios se pueden clasificar de la siguiente manera:


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2.2.2.1. INVENTARIO SEGÚN EL MOMENTO

2.2.2.1.1. INVENTARIO INICIAL

El inventario inicial según FIAEP (2014, p.53) es “la relación detallada y

minuciosa de las existencias de mercancías que tiene una empresa al iniciar

sus actividades, después de hacer un conteo físico”.

2.2.2.1.2. INVENTARIO FINAL

De la misma forma FIAEP (2014, p.53) define el inventario final como “la

relación de existencias al finalizar un periodo contable”.

2.2.2.2. INVENTARIOS SEGÚN LA FUNCIÓN

De acuerdo con Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.465) otro ángulo

para estudiar los inventarios es clasificarlos según la forma en que se crearon.

En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios: de ciclo; de seguridad;

de previsión, y en tránsito. Éstos no pueden identificarse por sus rasgos

físicos; es decir que al mirar una pila de adminículos, el administrador del

inventario no distingue cuáles pertenecen a un inventario de ciclo y cuáles a

un inventario en tránsito. Sin embargo, en términos conceptuales, cada uno de

esos cuatro tipos tiene una gestación enteramente diferente.


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2.2.2.2.1. INVENTARIO EN TRANSITO

En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto

a otro recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales se mueven de

los proveedores a la planta, de una operación a la siguiente dentro de la

fábrica, de la planta a un centro de distribución o cliente, y del centro de

distribución a un comerciante detallista. El inventario en tránsito está

constituido por los pedidos que se han colocado, pero que todavía no se han

recibido.

El inventario en tránsito entre dos puntos, ya sea para transporte o

producción, puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de

espera, DL, que es la demanda promedio del artículo por periodo ( d)

multiplicada por el número de periodos comprendidos dentro del tiempo de

espera del artículo (L), para moverse entre los dos puntos, o sea:

Inventario en transito = DL = dL

Observe que el tamaño del lote no afecta directamente el nivel promedio

del inventario en tránsito. Al incrementarse Q, el tamaño de cada pedido se

incrementa, de modo que si un pedido que ya fue colocado aún no se ha

recibido, habrá más inventario en tránsito en ese tiempo de espera. Sin

embargo, ese incremento se anula por un decremento proporcional en el


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número de pedidos colocados por año. No obstante, el tamaño del lote puede

afectar indirectamente el inventario en tránsito si al incrementar Q también

aumenta el tiempo de espera. En este caso, DL, y por tanto el inventario en

tránsito, se incrementarán.

2.2.2.2.2. INVENTARIO EN CICLO

La porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional

al tamaño del lote se conoce como inventario de ciclo. La frecuencia con que

deben hacerse los pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de

dimensiona- miento del lote. En estos casos aplican dos principios:

El tamaño del lote, Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo

transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco

semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda

correspondiente a cinco semanas. Cuanto más tiempo transcurra entre dos

pedidos sucesivos de un artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el

inventario de ciclo.

Al principio del intervalo, el inventario de ciclo se encuentra en su punto

máximo o sea, Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de

un nuevo lote, el inventario de ciclo baja a su nivel mínimo, es decir, a 0. El

inventario promedio de ciclo es el promedio de esos dos valores extremos:


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Q+0 Q
Inventario promedio de ciclo = =
2 2

2.2.2.2.3. INVENTARIO DE SEGURIDAD

Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos

de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un

acopio de seguridad. Ese inventario de seguridad es un excedente de

inventario que protege contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de

espera y los cambios en el abastecimiento. Los inventarios de seguridad son

convenientes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la

fecha convenida y con una calidad aceptable, o cuando en la manufactura de

los artículos se genera cantidades considerables de material de desperdicio o

se requieren muchas rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que

las operaciones no se interrumpirán cuando se presenten esos problemas, lo

cual permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo

normalmente.

2.2.2.2.4. INVENTARIO DE PREVISIÓN

El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades

que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta se conoce como


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inventario de previsión. Los patrones de demanda estacional predecibles se

prestan para el uso del inventario de previsión. Las irregularidades en la

demanda provocan que un fabricante acumule un inventario de previsión

durante los periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar

demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos

máximos. El inventario de previsión también puede ser útil cuando los

proveedores se ven amenazados por una huelga o tienen limitaciones graves

de capacidad.

2.2.2.3. INVENTARIOS DE OTROS TIPOS

2.2.2.3.1. INVENTARIO FÍSICO

De acuerdo con FIAEP (2014, p.35) en los mejores sistemas existen

discrepancias entre lo que existe físicamente y lo que el kardex o el sistema

computarizado indican, es necesario efectuar inventarios físicos a fin de

comparar ambas cantidades. Estos son de dos tipos: puntuales y

permanentes. Los inventarios puntuales, los más tradicionales, se efectúan

generalmente una vez por año y usualmente es necesario restringir el

movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo artículo

por artículo y se compara contra lo que registra el kardex. Las diferencias son

cuidadosamente anotadas y sometidas a un análisis posterior.


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El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del

periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión,

el inventario se hace en toda la empresa; en el almacén, en las secciones, en

el depósito, entre otras. El inventario físico es importante por las siguientes

razones:

 Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en

las formas de entrada y las existencias físicas (cantidad real en

existencia).

 Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas

contables, en valores monetarios.

 Proporciona la aproximación del valor total de las existencias

(contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza

próximo al cierre del ejercicio fiscal.

La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:

 El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben

ser asentados en el libro de inventario, conforme la legislación.

 El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en

realidad, la existencia del material y la aproximación del consumo

real.
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2.2.2.3.2. INVENTARIO MÍNIMO Y MÁXIMO

Según FIAEP (2014, p.13) consiste en establecer niveles máximos y

mínimos de inventario y un periodo fijo de revisión de sus niveles. El inventario

se revisa solo en estas ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el

máximo y la existencia total (cantidad existente más cantidad en tránsito). Solo

en casos especiales se colocaran pedido fuera de las fechas de revisión

cuando por una demanda anormalmente alta la existencia llegue al punto

mínimo antes de la revisión. En sistemas automatizados estas fechas no se

preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión y el sistema avisa

cual es el mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.

El ejemplo que dimos anteriormente, es el más básico en el modelo de

demanda independiente, pero para su más eficaz aplicación debe tenerse en

cuenta una variable conocida como existencia de seguridad o "colchón", la

cual será igual al punto mínimo de inventario.

2.3. SISTEMAS DE INVENTARIOS

De acuerdo con Krajewski y otros (2008, p.475) la cantidad económica de

pedido (EOQ) y otros métodos para calcular el tamaño del lote responden la

importante pregunta de qué cantidad se debería pedir; otra pregunta

importante que requiere respuesta es de cuándo debería hacerse ese pedido.


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Un sistema de control de inventario responde ambas preguntas. Cuando se

selecciona un sistema de control de inventario para una aplicación en

particular, el carácter de las demandas impuestas sobre los artículos del

inventario es un factor crucial. Una diferencia importante entre los tipos de

inventarios es si el artículo en cuestión está sujeto a una demanda

dependiente o independiente. Los detallistas y los distribuidores tienen que

manejar artículos de demanda independiente, es decir, aquéllos cuya

demanda se ve afectada por las condiciones del mercado y no está

relacionada con las decisiones de inventario referentes a ningún otro artículo

que se tenga almacenado.

En esta sección se analizan y comparan dos sistemas de control de

inventario: (1) el sistema de revisión continua, conocido como sistema Q, y (2)

el sistema de revisión periódica, llamado sistema P de acuerdo con los autores

citados anteriormente.

2.3.1. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ)

Para Krajewski y otros (2008, p.470) los gerentes trabajan bajo presiones

contradictorias para mantener inventarios suficientemente bajos para evitar

costos excesivos por mantenimiento de inventario, pero suficientemente altos

para reducir los costos por hacer pedidos y los costos de preparación. Un buen

punto de partida para equilibrar esas presiones antagónicas y determinar el


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mejor nivel del inventario de ciclo para un artículo consiste en calcular la

cantidad económica de pedido (EOQ, del inglés economic order quantity); es

decir, el tamaño de lote que permite minimizar los costos totales anuales por

mantenimiento de inventario de ciclo y hacer pedidos. El método para

determinar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

 La tasa de demanda del artículo es constante (por ejemplo, siempre

es de 10 unidades diarias) y se conoce con certeza.

 No existen restricciones para el tamaño de cada lote (por ejemplo,

limitaciones de capacidad del camión o para el manejo de

materiales).

 Los dos únicos costos relevantes son el de mantenimiento de

inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de

preparación.

 Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse

independientemente de las decisiones correspondientes a los

demás. En otras palabras, no se obtiene ventaja alguna al combinar

varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor.

 El tiempo de espera es constante (por ejemplo, siempre es de 14

días) y se conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente

la que se pidió y las remesas llegan completas y no en partes.


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La cantidad económica de pedido será óptima cuando se satisfacen las

cinco suposiciones. En realidad, pocas situaciones son así de simples. Sin

embargo, la EOQ constituye a menudo una aproximación razonable del

tamaño de lote apropiado, aun cuando una o varias de las suposiciones no

sean del todo aplicables. A continuación se presentan algunos lineamientos

sobre cuándo usar o modificar la EOQ.

No se debe usar la EOQ cuando:

 Si usa la estrategia de “fabricación por pedido” y el cliente especifica

que el pedido completo debe entregarse en un solo embarque.

 Si el tamaño del pedido está restringido por limitaciones de

capacidad, como el tamaño de los hornos de la empresa, la cantidad

de equipo de prueba, o el número de camiones de reparto.

Se debe modificar la EOQ cuando:

 Si se otorgan descuentos considerables por cantidad cuando se

ordenan lotes grandes.

 Si el reabastecimiento del inventario no es instantáneo, lo que puede

ocurrir si los artículos tienen que usarse o venderse en cuanto se

terminan sin esperar a que todo el lote esté completo.


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Se debe usar la EOQ cuando:

 Si sigue una estrategia de “fabricación para mantener en inventario”

y el artículo tiene demanda relativamente estable.

 Si se conocen los costos por mantenimiento de inventario,

preparación o por hacer pedidos, y éstos son relativamente estables.

Figura 2. Niveles de inventarios.


Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.471).

2.3.1.1. CÁLCULO DE LA EOQ

Para empezar, se formula el costo total correspondiente a cualquier tamaño

de lote Q. A continuación, se obtiene la EOQ, que no es sino el Q con el cual

se minimiza el costo total anual del inventario de ciclo. Finalmente, se describe

la forma de convertir la EOQ en una medida complementaria, como el tiempo

transcurrido entre pedidos.


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Cuando las suposiciones de la EOQ se han satisfecho, el inventario de ciclo

se comporta como muestra la figura 2. Un ciclo comienza con Q unidades en

inventario, lo cual sucede en el momento en que se recibe un nuevo pedido.

Durante el ciclo, se utiliza el inventario disponible a una tasa constante y, en

vista de que la demanda se conoce con certeza y el tiempo de espera es

constante, se puede pedir un nuevo lote calculando que el inventario se

reduzca a 0 precisamente cuando se reciba ese nuevo lote. Puesto que el

inventario varía uniformemente entre Q y 0, el inventario de ciclo promedio será

igual a la mitad del tamaño del lote, Q.

El costo anual por mantenimiento de esta cantidad de inventario, que se

incrementa linealmente con Q, como muestra la figura 3(a), es el siguiente:

Costo anual por mantenimiento de inventario

= (Inventario de ciclo promedio)(Costo por mantenimiento unitario)

El costo anual por hacer pedidos es:

Número de pedidos
Costo anual por hacer pedidos=( )(Costo por hacer pedidos)
año

El número promedio de pedidos por año es igual a la demanda anual

dividida entre Q. Por ejemplo, si es necesario pedir 1,200 unidades cada año

y el tamaño promedio de lote es de 100 unidades, se harán 12 pedidos durante


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el año. El costo anual por hacer pedidos o de preparación disminuye en forma

no lineal al aumentar Q, como se muestra en la figura 3(b), porque entonces

se hacen menos pedidos.

Figura 3. Costo anual de mantenimiento de inventario, Costo anual de


pedidos de inventario y Costo total anual de inventario.
Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.471).

El costo total anual del inventario de ciclo, como se muestra en el gráfico

de la figura 3(c), es la suma de los dos componentes del costo:

Costo total = Costo anual por mantenimiento de inventario

+ Costo anual por hacer pedidos

QH DS
C= +
2 Q
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Donde:

 C es el costo total anual del inventario del ciclo.

 Q es el tamaño de lote, en unidades.

 H es el costo de mantener una unidad en inventario durante un año;

a menudo se expresa como un porcentaje del valor.

 D es la demanda anual, en unidades por año.

 S es el costo por hacer pedidos o preparar un lote, en dólares por

lote.

La figura 4 muestra el impacto cuando se usan varios valores de Q. Se

evaluaron ocho tamaños de lote, se trazaron los gráficos de los costos por

mantenimiento de inventario y hacer pedidos, pero la suma de ambos es la

característica importante. El gráfico muestra que el mejor tamaño de lote, o

EOQ, está en el punto más bajo de la curva del costo total anual, o sea, entre

50 y 100 unidades. Como es lógico, una reducción en la política sobre el

tamaño del lote puede producir ahorros significativos.


40

Figura 4. Costo total anual.


Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.473).

Un enfoque más eficiente es utilizar la fórmula de EOQ:

2DS
EOQ = √
H

Por medio del cálculo se obtiene la fórmula de EOQ a partir de la función

del costo total anual del inventario de ciclo. Se toma la primera derivada de la

función del costo total anual del inventario de ciclo con respecto a Q, se iguala

a 0 y se resuelve para Q. Como se aprecia en la figura 4, la EOQ es la cantidad

de pedido con la cual el costo anual por mantenimiento de inventario es igual

al costo anual por hacer pedidos.

Aplicando estos conocimientos, también se puede obtener la fórmula de

EOQ igualando las fórmulas del costo anual por hacer pedidos y el costo anual

por mantenimiento de inventario, y resolviendo después para Q. El gráfico de


41

la figura 4 también revela que cuando el costo anual por mantenimiento de

inventario para cualquier Q es mayor que el costo anual por hacer pedidos,

como sucede con el pedido de 390 unidades, se puede concluir de inmediato

que Q es demasiado grande. Con un Q más pequeño se reduce el costo por

mantenimiento de inventario y aumenta el costo por hacer pedidos, con lo cual

ambos quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual por hacer pedidos es

mayor que el costo anual por mantenimiento de inventario, será necesario

incrementar Q.

Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido

entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el número de unidades

incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO, del inglés time

between orders) para un tamaño de lote en particular es el tiempo promedio

que transcurre entre la recepción (o la colocación) de dos pedidos de

reabastecimiento de Q unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO

es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si se usa la EOQ y se

expresa el tiempo en términos de meses, el TBO es:

EOQ 12MESES
TBOEOQ = ( )
D AÑO
42

2.3.2. SISTEMA DE REVISION CONTINUA

En un sistema de revisión continua (Q), conocido a veces como sistema de

punto de reorden (ROP, del inglés reorder point system) o sistema de cantidad

de pedido fija, se lleva el control del inventario remanente de un artículo cada

vez que se hace un retiro para determinar si ha llegado el momento de hacer

un nuevo pedido.

En la práctica, estas revisiones se realizan con frecuencia (por ejemplo,

todos los días) y muchas veces de modo continuo (después de cada retiro).

Cabe destacar que el advenimiento de las computadoras y las cajas

registradoras electrónicas enlazadas con los registros de inventario ha

facilitado las revisiones continuas. En cada revisión se toma una decisión

acerca de la posición de inventario del artículo. Si se considera que es

demasiado baja, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido.

La posición de inventario (IP, del inglés inventory position) mide la

capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las

recepciones programadas (SR) (del inglés scheduled receipts), que consisten

en los pedidos que ya se hicieron pero que aún no se han recibido, más el

inventario disponible (OH, del inglés on-hand inventory), menos los pedidos

aplazados (BO, del inglés backorders). A veces, las recepciones programadas

se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma más específica:


43

Posición de inventario

= Inventario disponible

+ Recepciones programadas– Pedidos aplazados

IP = OH + SR − BO

Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado,

llamado punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del artículo en

cuestión. En un sistema de revisión continua, aunque la cantidad de pedido Q

es fija, el tiempo que transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q

puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio (el tamaño de

lote mínimo para poder obtener un descuento por cantidad), en el tamaño del

contenedor (como un camión lleno), o en cualquier otra cantidad seleccionada

por la gerencia.

Para seleccionar el punto de reorden cuando la demanda se conoce con

certeza y demostrar el concepto del punto de reorden, suponga que la

demanda de una tienda es siempre de 18 unidades de un producto en

específico por semana, el tiempo de espera es constantemente de dos

semanas y el proveedor siempre embarca a tiempo la cantidad exacta del

pedido. En vista de que tanto la demanda como el tiempo de espera se

conocen con certeza, la persona que está a cargo de hacer las compras puede

esperar hasta que la posición de inventario descienda a 36 unidades, o


44

(18unidades/semana)(2semanas), para hacer un nuevo pedido. Así, en este

caso, el punto de reorden, R, es igual a la demanda durante el tiempo de

espera, sin añadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad.

La figura 5 ilustra cómo funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo

de espera son constantes. La línea cuya pendiente es descendente representa

el inventario disponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando llega

al punto de reorden R (la línea horizontal), se coloca un nuevo pedido por Q

unidades. El inventario disponible continúa disminuyendo durante todo el

tiempo de espera, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En ese momento,

que marca el final del tiempo de espera, el inventario disponible aumenta en

Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario se

reduce a 0. El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada ciclo.

La posición de inventario, IP, ilustrada en la figura 5, corresponde al

inventario disponible, excepto durante el tiempo de espera. Inmediatamente

después de hacer un nuevo pedido, al principio del tiempo de espera, IP se

incrementa en Q, como lo muestra la línea discontinua. La IP supera al OH por

este mismo margen durante todo el tiempo de espera. Al final del tiempo de

espera, cuando la recepción programada se transforma en inventario

disponible, vuelve a darse el caso de que IP = OH. El punto clave consiste en

comparar la IP, y no el OH, con R al momento de decidir si es conveniente

hacer un nuevo pedido. Un error muy común consiste en pasar por alto las

recepciones programadas o los pedidos aplazados.


45

Figura 5. Sistema Q con demanda y tiempo de espera constante.


Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.477).

Para seleccionar el punto de reorden cuando la demanda es incierta, en

realidad, la demanda y los tiempos de entrega no siempre son previsibles.

Siguiendo el ejemplo anterior, el comprador sabe que la demanda promedio

es de 18 unidades a la semana y que el tiempo de espera promedio es de dos

semanas. Esto significa que un número variable del producto puede ser

comprado durante el tiempo de espera, con una demanda promedio durante

ese tiempo de 36 unidades (suponiendo que la demanda de cada semana se

distribuya en forma idéntica). Esta situación genera la necesidad de contar con

inventarios de seguridad.

Suponga que el comprador establece R en 46 unidades, por lo cual suele

hacer sus pedidos antes de que se necesiten. Este método creará un

inventario de seguridad, o un inventario superior a la demanda esperada, de


46

10 unidades (46 - 36) como protección contra la incertidumbre de la demanda.

En general:

Punto de reorden

= Demanda promedio durante el tiempo de espera

+ Inventario de seguridad

La figura 6 muestra cómo funciona el sistema Q cuando la demanda es

variable e incierta. Se supone que la variabilidad de los tiempos de entrega es

insignificante y que, por lo tanto, se puede considerar como una constante, tal

como se hizo en desarrollo del modelo EOQ.

La línea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varía

de un día a otro. La pendiente es más pronunciada en el segundo ciclo, lo que

significa que la tasa de demanda es más alta durante este periodo. La tasa de

demanda cambiante denota que el tiempo entre pedidos es variable, de modo

que TBO1 ≠ TBO2 ≠ TBO3.

Debido a la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo de

espera son imprevisibles y se añade un inventario de seguridad como medida

de protección contra posibles pérdidas de ventas. Esta adición explica por qué

R es más alto en la figura 6 que en la figura 5. También explica por qué el

inventario disponible generalmente no se ha reducido a 0 en el momento en

que llega un pedido de reabastecimiento. Cuanto más grande sea el inventario


47

de seguridad, y por ende más alto sea el punto de reorden R, tanto menos

probable será que se presente un desabasto.

En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de espera es

variable e incierta, la verdadera decisión que debe tomarse al seleccionar R

es la que concierne al nivel del inventario de seguridad. La decisión de

mantener un inventario de seguridad grande o pequeño implica un equilibrio

entre el servicio al cliente y los costos por mantenimiento de inventario.

Se pueden usar modelos de minimización de costos para encontrar el mejor

inventario de seguridad, pero para eso se requieren estimaciones del costo del

desabasto y de los pedidos aplazados, que generalmente son difíciles de

calcular con precisión. El método usual para determinar R consiste en que la

gerencia, basada en su criterio, establezca primero una política razonable de

nivel de servicio para el inventario y después determine el nivel del inventario

de seguridad que satisfaga esa política.

Figura 6. Sistema Q cuando la demanda es incierta.


Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.477).
48

Para seleccionar una política de nivel de servicio apropiado los gerentes

deben sopesar los beneficios de mantener un inventario de seguridad y el

costo que implica mantenerlo. Una forma de determinar el inventario de

seguridad consiste en establecer un nivel de servicio o nivel de servicio de

ciclo, es decir, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario durante

el ciclo de pedido, que comienza en el momento en que se coloca un pedido y

termina cuando éste se recibe y los artículos solicitados llegan al inventario.

En una librería, el gerente puede seleccionar un nivel de servicio de ciclo

de 90% para un título determinado. En otras palabras, existe una probabilidad

de 90% de que la demanda no sea mayor que la oferta durante tiempo de

espera. Para el sistema Q, el tiempo de espera es también el intervalo de

protección, o el periodo en el cual el inventario de seguridad debe proteger al

usuario contra el desabasto.

Para traducir esta política en un nivel específico de inventario de seguridad,

es necesario saber cómo está distribuida la demanda durante el tiempo de

espera. Si la demanda varía poco con respecto a su promedio, entonces el

inventario de seguridad puede ser pequeño. A la inversa, si la demanda

durante el tiempo de espera varía mucho de un ciclo de pedido al siguiente, el

inventario de seguridad tendrá que ser grande. La variabilidad se mide con

distribuciones de probabilidad, las cuales se especifican en términos de una

media y una varianza.


49

Para calcular el inventario de seguridad, es frecuente que el planificador

del inventario suponga que la demanda se distribuye normalmente durante el

tiempo de espera, como muestra la figura 7. La demanda promedio durante el

tiempo de espera es la línea central del gráfico, quedando 50% del área bajo

la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. De este modo, si se

seleccionara un nivel de servicio de ciclo de 50%, el punto de reorden R sería

la cantidad representada por esta línea central. Como R es igual a la demanda

promedio durante el tiempo de espera más el inventario de seguridad, este

último es 0 cuando R es igual a la demanda promedio. La demanda es inferior

al promedio el 50% del tiempo, por lo cual el hecho de no tener inventario de

seguridad sólo será suficiente en el 50% del tiempo.

Para ofrecer un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden

deberá ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de espera. En

la figura 7, eso requeriría mover el punto de reorden hacia la derecha de la

línea central, de manera que más del 50% del área bajo la curva quedara a la

izquierda de R. En la figura 7, se ha conseguido un nivel de servicio de ciclo

de 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del área bajo la curva (en gris

claro) y dejando sólo 15% a la derecha (en gris oscuro). Para calcular el

inventario de seguridad, se multiplica el número de desviaciones estándar con

respecto a la media que se requiera para multiplicar el nivel de servicio de

ciclo, 𝑧, por la desviación estándar de la demanda en la distribución de

probabilidad, 𝜎𝐿 durante el tiempo de espera:


50

Inventario de seguridad = zσL

Cuanto más alto sea el valor de 𝑧, tantos más altos deberán ser el inventario

de seguridad y el nivel de servicio de ciclo. Si 𝑧 = 0, no existe inventario de

seguridad y habrá desabasto durante el 50% de los ciclos de pedido.

Figura 7. Calculo de inventario de seguridad con una distribución


normal de probabilidad para un nivel de servicio de ciclo de 85%.
Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.478).

En la práctica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de

seguridad apropiados es necesario estimar la distribución de la demanda

durante el tiempo de espera. A veces, la demanda promedio durante el tiempo

de espera y la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera,

𝜎𝐿 , no pueden obtenerse directamente y es necesario calcularlas combinando


51

la información referente a la tasa de demanda con la información sobre el

tiempo de espera. Este cálculo adicional se basa en las siguientes dos

razones:

Puede ser más sencillo estimar primero la demanda y después calcular el

tiempo de espera. La información acerca de la demanda se obtiene del cliente,

en tanto que los tiempos de entrega provienen del proveedor.

Es probable que no se puedan recabar registros para un intervalo de tiempo

que sea exactamente igual al tiempo de espera. Se puede usar el mismo

sistema de control de inventario para administrar miles de artículos diferentes,

cada uno con un tiempo de espera distinto. Por ejemplo, si los registros de

demanda son semanales, podrán utilizarse directamente para calcular el

promedio y la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera,

si este último es exactamente de una semana. Sin embargo, si el tiempo de

espera es de tres semanas, el cálculo es un poco más difícil.

Para hacer frente al caso más difícil, se pueden hacer algunas suposiciones

razonables. Suponga que se conoce la demanda promedio, d, así como la

desviación estándar de la demanda, 𝜎𝑡 , sobre algún intervalo de tiempo t (por

ejemplo, días o semanas), donde 𝑡 no es igual al tiempo de espera.

Suponga también que las distribuciones de probabilidad de la demanda

para cada intervalo de tiempo 𝑡 son idénticas e independientes unas de otras.

Por ejemplo, si el intervalo de tiempo es de una semana, las distribuciones de

probabilidad de la demanda serán las mismas cada semana (d y σt idénticas),


52

y la demanda total en una semana no afectará la demanda total en otra. Sea

L el tiempo de espera constante, expresado como un múltiplo (o fracción) de

t. Si t representa una semana y el tiempo de espera es de tres semanas, L =

3.

Con estas suposiciones, la demanda promedio durante el tiempo de espera

será la suma de los promedios correspondientes a cada una de las 𝐿

distribuciones idénticas e independientes de la demanda, o d + d + d + ⋯ =

dL. Además, la varianza de la distribución de la demanda para el tiempo de

espera será la suma de las varianzas de las 𝐿 distribuciones idénticas e

independientes de la demanda, es decir, σt2 + σt 2 + σt 2 + ⋯ = σt2 L.

Finalmente, la desviación estándar de la suma de dos o más variables

aleatorias independientes distribuidas en forma idéntica es igual a la raíz

cuadrada de la suma de sus varianzas, o sea:

σ𝐿 = √σt 2 L = σ𝑡 √𝐿

Entonces el cálculo de los costos totales en el sistema de revisión continua

(Q) es la suma de tres componentes de costo:

Costo total = Costo anual por mantenimiento de inventario de ciclo

+ Costo anual por hacer pedidos

+ Costo anual por mantenimiento de inventario de seguridad


53

QH DS
C= + + HzσL
2 Q

2.3.3. SISTEMA DE REVISION PERIODICA

Un sistema alternativo de control de inventario es el sistema de revisión

periódica (P), conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o

sistema de reorden periódica, en el cual la posición de inventario de un artículo

se revisa periódicamente y no en forma continua. Un sistema de ese tipo puede

simplificar la programación de las entregas porque establece una rutina. Los

nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y el tiempo entre

pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria,

por lo que la demanda total entre revisiones es variable. En un sistema P, el

tamaño del lote, Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el tiempo entre

pedidos es fijo.

En un sistema P, se mantienen cuatro de las suposiciones originales de la

EOQ: (1) que no existan restricciones en cuanto al tamaño del lote; (2) que los

costos pertinentes sean los de mantenimiento de inventario y los de hacer

pedidos; que las decisiones referentes a un artículo sean independientes de

las decisiones correspondientes a otros artículos, y (4) que no exista

incertidumbre en los tiempos de entrega y se conozca la oferta.


54

La figura 8 ilustra el sistema de revisión periódica bajo estas suposiciones.

La línea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario

disponible. Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido desde la

última revisión, se coloca un nuevo pedido para que la posición de inventario,

representada por la línea de trazos discontinuos, vuelva al nivel de inventario

deseado, T.

El tamaño del lote para la primera revisión es Q1, o sea, la diferencia entre

la posición de inventario IP1 y T. Igual que en el sistema de revisión continua,

IP y OH difieren solamente durante el tiempo de espera. Cuando llega el

pedido, al final del tiempo de espera, los valores de OH e IP vuelven a ser

idénticos. La figura 8 muestra que los tamaños de lote varían de un ciclo de

pedido al siguiente. Puesto que la posición de inventario es más baja en la

segunda revisión, se necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de

inventario T.

Figura 8. Sistema P cuando la demanda es incierta.


Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008, p.484).
55

Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan tomar dos decisiones:

la cantidad de tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inventario, T.

Primero se considerará el tiempo entre revisiones, P. Éste puede ser cualquier

intervalo conveniente, por ejemplo, todos los viernes o cada dos viernes. Otra

opción consiste en tomar como base de P los trueques de ventajas y

desventajas de costos de la EOQ. En otras palabras, P puede tener el mismo

valor que el tiempo promedio entre pedidos para la cantidad económica de

pedido, o sea, TBOEOQ. Debido a que la demanda es variable, algunos pedidos

serán mayores que la EOQ y otros serán más pequeños. Sin embargo, a lo

largo de un periodo prolongado, el tamaño promedio del lote se aproximará a

la EOQ.

Para la selección del nivel objetivo de inventario cuando la demanda es

incierta pero el tiempo de espera es constante, la figura 8 revela que el pedido

debe ser suficientemente grande para hacer que la posición de inventario, IP,

dure hasta después de la próxima revisión, la cual se encuentra a P periodos

de tiempo de distancia.

El revisor deberá esperar P periodos para revisar, corregir y restablecer la

posición de inventario. Entonces se colocará un nuevo pedido, pero éste no

llegará sino hasta que haya transcurrido el tiempo de espera, L. Por lo tanto,

tal como se aprecia en la figura 8, se necesita un intervalo de protección de

P + L periodos. Una diferencia fundamental entre los sistemas Q y P es el


56

lapso requerido como protección contra el desabasto. Un sistema Q sólo

requiere dicha protección durante el tiempo de espera, porque los pedidos

pueden hacerse en el momento en que se necesitan y serán recibidos L

periodos después. En cambio, un sistema P requiere protección contra el

desabasto durante un intervalo P + L más prolongado, porque los pedidos

solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa sino hasta la

próxima fecha designada para el efecto.

Igual que con el sistema Q, es necesario desarrollar la distribución

apropiada de la demanda durante el intervalo de protección, para especificar

cabalmente el sistema. En un sistema P, debemos desarrollar la distribución

de la demanda para P + L periodos. El nivel objetivo de inventario T deberá ser

igual a la demanda esperada durante el intervalo de protección de P + L

periodos, más el inventario de seguridad suficiente para protegerse contra la

incertidumbre de la demanda durante ese mismo intervalo de protección. Aquí

se aplicarán las mismas suposiciones estadísticas que se plantearon en el

caso del sistema Q. Así, la demanda promedio durante el intervalo de

protección es d(P + L), o sea:

T = d(P + L) + Inventario de seguridad para el intervalo de protección

El inventario de seguridad para un sistema P se calcula de manera muy

similar a como se hizo en el caso del sistema Q. Sin embargo, este inventario
57

de seguridad tendrá que cubrir la incertidumbre de la demanda por un periodo

de tiempo más largo. Cuando se usa una distribución de probabilidad normal,

se multiplican las desviaciones estándar deseadas para implementar el nivel

de servicio de ciclo, z, por la desviación estándar de la demanda en el curso

del intervalo de protección, σP + L . El valor de z es el mismo que en el caso de

un sistema Q con el mismo nivel de servicio de ciclo. Por consiguiente:

Inventario de seguridad = zσP+L

Aplicando la misma lógica que se empleó anteriormente para calcular 𝜎𝐿 ,

se sabe que la desviación estándar de la distribución de la demanda durante

el intervalo de protección es:

σP+L = σt √𝑃 + 𝐿

Por el hecho de que un sistema P requiere un inventario de seguridad para

cubrir la incertidumbre de la demanda durante un periodo de tiempo más largo

que un sistema Q, el sistema P requiere más inventario de seguridad; es decir,

σP+L es superior a σL . Por lo tanto, para aprovechar las ventajas de un

sistema P, es necesario que los niveles de inventario en general sean un poco

más altos que los de un sistema Q.


58

Los costos totales del sistema P son la suma de los mismos tres elementos

de costos que en el sistema Q. Las diferencias residen en el cálculo de la

cantidad de pedido y el inventario de seguridad. Como se muestra en la figura

8, la cantidad promedio de pedido será el consumo promedio del inventario

durante los periodos P entre pedidos. En consecuencia, Q = dP. Los costos

totales del sistema P son:

dPH DS
C= + + HzσP+L
2 dP

2.4. METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS

De acuerdo con Mauleon (2008, p.26) siguen vigentes los principios

generales de valoración y es claro que elegir un sistema u otro entre los que

luego se indican produce variaciones en la cuenta de resultados. De ahí la

importancia de dichos principios. Entre los más frecuentes métodos de

valoración del stock y también de las salidas a precio de costo (valoración) no

de venta (PVP), se encuentran los siguientes:

2.4.1. MÉTODO FIFO O PEPS

(First in, first out, según la terminología inglesa. PEPS, primera entrada

primera salida, en la terminología castellana). Se supone que las existencias


59

más antiguas son las que primero salen. Hecho completamente cierto porque

el mantenimiento del FIFO en logística es clave y más en determinados

sectores: bienes de consumo perecedero, textil, calzado, moda, tecnología

(informática, y comunicaciones).

Si las salidas se valoran según precio FIFO, el stock restante se halla

valorado según los últimos costos, adquisición o fabricación, hecho más

acorde con la realidad y que otorga mayor valor a las existencias. Lo normal

es que haya inflación grande o pequeña y este sistema además de adecuarse

al FIFO logístico trata de reflejar el valor real del stock.

2.4.2. MÉTODO LIFO O UEPS

(Last in, first out, según la terminología inglesa. UEPS, última entrada

primera salida, en la terminología castellana). Se supone que las existencias

más recientes son las que primero salen. Hecho completamente incierto

porque el mantenimiento del LIFO en logística ni se aplica ni se debe aplicar,

máximo en los sectores indicados previamente. Por lo tanto el valor del stock

restante se halla valorado según los primero costos, adquisición o fabricación,

y otorga menor valor a las existencias. Lo normal es que haya inflación grande

o pequeña y este sistema resulta excesivamente conservador y perjudica

innecesariamente la cuenta de resultados.


60

2.4.3. MÉTODO DEL COSTO ESTÁNDAR

Tanto las entradas como las salidas se valoran al mismo costo teórico o

estándar calculado por la empresa. Al cerrar el ejercicio, hay que determinar

las desviaciones existentes entre el precio real de los materiales en almacén

y el precio estándar. Dicha desviación, a favor o en contra, se imputa al

resultado del periodo. ¿Cómo calcular el valor estándar? Este cálculo, que

muchas veces no es sencillo, se efectúa en función de la situación del

mercado, rentabilidad esperada del producto, historial y otros.

2.4.4. MÉTODO DEL PROMEDIO ARMÓNICO O PONDERADO

Las entradas están valoradas a su precio correspondiente. Las salidas se

valoran a un precio ponderado, tomando como valor el costo de la entrada y

como factor de ponderación el volumen de la misma. Siendo en entradas: p el

precio, q la cantidad. Siendo en salidas: cmp, costo medio ponderado. Se

obtiene:

p1 ∗ q1 + p2 ∗ q2 + ⋯ + pn ∗ qn
cmp =
q1 + q2 + ⋯ + qn
61

2.5. ALMACEN

Según FIAEP (2014, p.26) “Es el sitio o lugar destinado a guardar, proteger,

custodiar y despachar toda clase de materiales y/o artículos. La palabra

Almacén proviene de Almagacen, vocablo árabe que significa "Tesoro", por tal

significación se identifica el almacén y sus mercancías como un tesoro muy

valioso, apreciado que se debe guardar, custodiar y cuidar para el futuro”.

Sin embargo, Anaya (2008, p.19) señala que la palabra almacén sugiere

una instalación específica para el albergue de productos de diferente

naturaleza siendo estos: materiales, productos comerciales, herramientas u

utillaje en general, mobiliario y otros. Además establece que los almacenes

tienen como misión el albergar y distribuir materiales y/o productos objeto de

fabricación o comercialización de acuerdo a los conceptos modernos de

logística de distribución.

Entonces podemos definir el almacén como el espacio físico de la empresa

donde se efectúa la función de almacenaje. El almacén es donde se realizan

funciones que hacen posible la actividad económica de las empresas. En este

se realizan las siguientes funciones como: los aprovisionamientos, la

manutención, el embalaje, la recepción y emisión, control de calidad,

preparación de pedidos, cambios de presentación, transportes, distribución,

facturación y otras actividades.


62

2.5.1. GESTIÓN DE ALMACEN

Para Flamarique (2019, p.35) la gestión el almacén permite controlar

unitariamente los productos y ubicarlos correctamente para reducir al máximo

las operaciones de manutención, los errores y el tiempo de dedicación. Trata

de establecer cómo y dónde deben almacenarse las mercancías. Sus objetivos

son:

 Facilitar la rapidez de las entregas controlando las existencias.

 Conseguir fiabilidad, al permitir conocer que mercancías hay en el

almacén, en que cantidad y donde están ubicadas.

Sin embargo López (2006, p.156) piensa que en la gestión de almacenes,

las principales aplicaciones de los productos informáticos son las siguientes:

Gestión de ubicaciones. A través de la informática se pueden gestionar las

ubicaciones de forma más eficiente, pudiéndose emplear sistemas de

posicionamiento aleatorios o caóticos que ahorren espacio en el almacén. A

través de la gestión de ubicaciones informatizada se puede:

 Establecer normas de colocación de artículos según los criterios

ABC, de complementariedad e incompatibilidad, etc. El programa

puede decidir el mejor sitio para colocar un pedido que acaba de

entrar según estos criterios.


63

 Localizar cargas dentro del almacén a través de sistemas de

coordenadas.

Gestión de las expediciones. Los equipos informáticos pueden ser muy

eficientes en las actividades de preparación de pedidos y reposición de las

zonas de picking. Determinando las reglas de salida de mercancías.

Estableciendo por ejemplo, criterios FIFO para los productos perecederos.

Confeccionando las listas de picking, de tal manera que los recorridos a

realizar sean los mínimos posibles. Distribuyendo los pedidos de los clientes

entre los distintos preparadores de pedidos y equipos de manipulación.

Bases de datos. Los programas de gestión de almacenes pueden tener sus

propias bases de datos sobre los productos almacenados (con datos tales

como unidades de carga, pesos, unidades de venta, localización, etc.), de las

zonas del almacén, de las estanterías (pesos máximos, tipos de instalaciones),

de los medios mecánicos (fecha de adquisición, estado, mantenimiento), entre

otros muchos.

2.5.2. TIPOS DE ALMACEN

De acuerdo con López (2006, p.16) Al igual que las existencias, hay

muchas clases de almacenes. Se pueden clasificar según varios criterios:

 Según su posición en la red logística.


64

 Según los medios empleados en la manipulación de las mercancías.

 Según su régimen de propiedad.

Desde otro punto de vista Anaya (2008, p.24) establece que “múltiples

pueden ser las clasificaciones que se pueden hacer de los almacenes en

función de sus objetivos comerciales, sector industrial al que pertenece,

artículos que alberga, etc”. Sin embargo los clasifica de la siguiente manera:

 Almacenes industriales, que tienen como misión albergar las

materias primas, componentes o semi-terminados de los productos

necesarios para atender a un determinado proceso de producción.

 Almacenes comerciales de productos terminados con destino al

mercado.

Los diferentes tipos de almacenes existentes tienen un fin común y es el de

a través de su infraestructura servir de almacenamiento de bienes como parte

de una determinada cadena de suministro. Debido a esto existe una gran

clasificación de los almacenes ya que la función permite desglosar este punto

en subsiguientes puntos. Sobre los tipos de almacén que existen, se pueden

establecer diferente criterios de clasificación y consultado los autores

anteriores tenemos:
65

2.5.2.1. ALMACENES SEGÚN EL TIPO DE CONSTRUCCIÓN

De acuerdo con López (2006, p.17) estos se pueden distinguir varios tipos

de almacenes en los que su característica esencial es el tipo de construcción

que se ha empleado.

2.5.2.1.1. ALMACENES DESCUBIERTOS O AL AIRE LIBRE

En este caso no hay construcción, pues el almacenaje se hace al aire libre.

Es un tipo de almacenaje que requiere poca inversión, pero evidentemente

sólo se puede emplear para productos que no se deterioran con la lluvia,

viento, sol, etc.

2.5.2.1.2. ALMACENES TEMPORALES

Son aquellos almacenes que se crean por circunstancias especiales, tales

como un traslado, falta momentánea de espacio, etc. Muchos de estos

almacenes se realizan mediante carpas.

2.5.2.1.3. ALMACENES AUTOPORTANTES

Lo habitual al diseñar un almacén es adaptar todo el diseño interior

(distribución de zonas, colocación de estanterías, etc.) a la nave disponible.


66

En el caso del almacén autoportante, el diseño se realiza a la inversa, es decir,

en primer lugar se distribuyen espacios y colocan estanterías, para después

pasar a colocar las paredes a la estructura resultante.

2.5.2.2. ALMACENES SEGÚN EL TIPO DE MATERIAL ALMACENADO

2.5.2.2.1. ALMACENES DE MATERIAS PRIMAS

López (2006, p.14) dice que tiene como misión evitar una parada del

proceso productivo como consecuencia de una falta de materias primas por

cualquier problema de suministro.

2.5.2.2.2. ALMACENES DE PRODUCTOS INTERMEDIOS (SEMI-

ELABORADOS)

López (2006, p.15) expresa que “son productos a los que les falta alguna

fase del proceso productivo para ser vendidos al cliente”.

2.5.2.2.3. ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS

Para López (2006, p.14) “su función principal es hacer frente a cambios

imprevistos de demanda, además de albergar temporalmente los productos

hasta que sean enviados al cliente”.


67

2.5.2.3. ALMACENES SEGÚN SU FUNCIÓN DE LA LOGÍSTICA DE

DISTRIBUCIÓN

2.5.2.3.1. ALMACENES DE PLANTA O ALMACÉN CENTRAL

De acuerdo con Anaya (2008, p.26) estos tienen como misión recoger todo

o parte de los flujos de entrada (producción, importaciones, devoluciones, etc.)

para distribuirlos posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan

como centro de consolidación de stocks para su distribución posterior de

acuerdo con unos criterios establecidos.

2.5.2.3.2. ALMACENES REGIONALES

Anaya (2008, p.26) dice que “estos almacenes albergan un pequeño stock

que tienen por misión abastecer a una determinada zona o región con objeto

de dar un servicio lo más rápidamente posible. Se abastecen desde los

almacenes centrales o reguladores”.

2.5.2.3.3. ALMACENES PLATAFORMA

Para Anaya (2008, p.26) conceptualmente, una plataforma de distribución,

no tiene la consideración de almacén, ya que en la misma no existe el concepto


68

de stock almacenado, sino que es una mera unidad de transito donde las

mercancías se reciben ya debidamente empaquetadas o paletizadas con

destino al punto de venta. Normalmente esta se encarga únicamente de una

agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de destino: en

estos casos se hacen algunas operaciones previas tales como empaquetado

final, etiquetaje y otros. Con frecuencia también se utilizan como punto de

recogida de las devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más

económico al almacén central.

2.5.2.4. ALMACENES SEGÚN SU EQUIPAMIENTO Y TÉCNICAS DE

MANIPULACIÓN

2.5.2.4.1. ALMACENES EN BLOQUE

Para López (2006, p.30) consiste en apilar las mercancías unas encima de

otras, formando bloques compactos. Es un sistema que se emplea tanto para

palets como para mercancía sin paletizar. Algunas ventajas y desventajas son:

 No necesita infraestructura y se puede manipular de forma manual o

con máquinas sencillas.

 La mercancía se puede deteriorar fácilmente si el embalaje no es

consistente.

 Sólo se puede extraer la última carga que se almacenó, con lo que


69

la mercancía no se renueva.

 No se puede apilar a mucha altura, pues las mercancías tienen una

resistencia determinada, con lo cual se desperdicia mucho espacio

en el almacén.

Este sistema se emplea para almacenamientos transitorios de mercancías.

2.5.2.4.2. ALMACENES CONVENCIONALES

Es el sistema más universal para productos paletizados o no. Se basa en

estanterías que permiten el acceso directo a los productos almacenados en

ellas a través de distintos pasillos, cuyo ancho estará determinado por el medio

de manipulación empleado. Algunas ventajas y desventajas son:

 Se puede emplear en almacenes con mercancía heterogénea

(muchas referencias y pocas unidades por referencia).

 Fácil localización de productos.

 Permite almacenar mucha variedad de tipos de unidad de carga.

 Se puede ampliar fácilmente.

 Permite acceder a todas las referencias almacenadas, a diferencia

de sus alternativas.

 No aprovecha suficientemente el espacio, pues requiere muchos

pasillos.
70

2.5.2.5. ALMACENES SEGÚN SU RÉGIMEN JURÍDICO

Según López (2006, p.17) este criterio distingue los almacenes según si la

empresa tiene la propiedad o no de las instalaciones:

2.5.2.5.1. ALMACENES PROPIOS

Son los que la empresa ha adquirido.

2.5.2.5.2. ALMACENES ALQUILADOS

En este caso, la empresa ha alquilado las instalaciones a un tercero.

2.6. CLASIFICACIÓN DE MATERIALES POR PARETO O ABC

Según López (2006, p.72) la clasificación de existencias según su

importancia también se puede realizar siguiendo un criterio ABC. Este criterio

divide el stock del almacén en tres grupos, en lugar de dos como el método

anterior. Estos grupos son los siguientes:

El grupo A representan un porcentaje reducido de las unidades físicas

(aproximada- mente un 10-20%), pero un gran porcentaje en cuanto al valor

total del stock (en torno al 80-90%). Por ello, la gestión de este grupo se basa

en:
71

 Grado de control máximo.

 Sistemas de revisión continúo.

 Recuentos periódicos frecuentes para subsanar errores.

 Pedidos frecuentes de pocas unidades.

El grupo B suponen un porcentaje medio en cuanto a unidades físicas (en

torno al 30% y en cuanto a su valor (15-10%). Para este grupo hay que hacerle

un seguimiento intermedio entre los grupos A y C.

El grupo C representa el grupo más numeroso en cuanto a número de

unidades almacenadas (sobre un 60-50%), pero en total sólo representan un

5-10% de la inversión total en existencias. Para gestionar este grupo se suelen

emplear:

 Pedidos grandes.

 Gestión de stocks basada en sistemas de revisión continua o

periódica, disminuyendo el grado de control sobre los grupos

anteriores.

Se trata, en definitiva, de centrar la gestión en el grupo A y en menor medida

en el grupo B. De esta forma, gestionando una pequeña porción de las

existencias tendremos controlada la casi totalidad de la inversión en

existencias.
72

Así mismo Heizer y Render (2009, p.485) establecen que el análisis ABC

divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en

dinero. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce

como principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay “pocos

artículos cruciales y muchos triviales”. La idea es establecer políticas de

inventarios que centren sus recursos en las pocas partes cruciales del

inventario y no en las muchas partes triviales. No es realista monitorear los

artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos costosos.

A fin de determinar el volumen anual en dinero para el análisis ABC, se

mide la demanda anual de cada artículo del inventario y se le multiplica por el

costo por unidad. Los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto

volumen anual en dinero. Aunque estos artículos pueden constituir sólo un

15% de todos los artículos del inventario, representarían entre el 70% y el 80%

del uso total en dinero. Los artículos del inventario de clase B tienen un

volumen anual en dinero intermedio. Estos artículos representan alrededor del

30% de todo el inventario y entre un 15% y un 25% del valor total. Por último,

los artículos de bajo volumen anual en dinero pertenecen a la clase C y pueden

representar sólo un 5% de tal volumen pero casi el 55% de los artículos en

inventario. En una forma gráfica, el inventario de muchas organizaciones

podría aparecer como se ilustra en la figura 9.


73

Figura 9. Representación gráfica del análisis ABC.


Fuente: Heizer y Render (2009, p.485).

Los criterios distintos al volumen anual en dinero pueden determinar la

clasificación de artículos. Por ejemplo, cambios anticipados de ingeniería,

problemas de entrega, problemas de calidad o el alto costo unitario pueden

señalar la necesidad de cambiar los artículos a una clasificación más alta. La

ventaja de dividir los artículos del inventario en clases es que permite

establecer políticas y controles para cada clase. Las políticas que pueden

basarse en el análisis ABC incluyen:

 Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de

proveedores deben ser mucho mayores para los artículos A que para

los artículos C.

 Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control

físico más estricto; quizá deban colocarse en áreas más seguras y


74

tal vez la exactitud de sus registros en inventario deba ser verificada

con más frecuencia.

 El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de los

otros artículos.

Mejores pronósticos, control físico, confiabilidad en el proveedor y,

finalmente, una reducción en los inventarios de seguridad pueden ser el

resultado de políticas de administración de inventarios adecuadas. El análisis

ABC guía el desarrollo de estas políticas.

Analizando el aporte de los autores mencionados, el análisis o clasificación

ABC es un sistema de administración de inventarios que se basa en el principio

de Pareto para categorizar el inventario en tres clases o grupos de artículos

diferentes. De esta manera, esta clasificación destaca la minoría de artículos

importantes sobre la mayoría de triviales. Siendo el grupo A la minoría con

mayor peso económico, B el grupo intermedio, y C el de mayor cantidad de

artículos pero con el menor porcentaje en valor monetario.

3. SISTEMA DE VARIABLES

Las variables a estudiar en esta investigación son la gestión de inventario

y almacén.
75

3.1. DEFINICION NOMINAL

Plan de mejora para la gestión de inventario y almacén.

3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

La gestión del inventario es todo lo relativo al control y manejo de las

existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y

estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes

y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos

productos. (FIAEP, 2014, p.10).

La distribución física es el término empleado para describir las actividades

relativas al movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados al

lugar preciso, en el momento exacto. La calidad del servicio, intrínseca a las

operaciones de distribución, es fundamental desde el punto de vista

estratégico, pues constituye para la empresa una importante ventaja

competitiva que lleve a los clientes a su elección, aunque el producto sea muy

similar o incluso inferior al de sus competidores. (García, 2008, p.220).

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

La gestión de inventario y almacén establece las políticas a seguir

correspondientemente a su capacidad de operación, estas pueden ser entre


76

otras, la determinación del volumen de materiales, productos y/o mercancía

disponibles para optimizar las operaciones de logística y almacenamiento de

manera que esta pueda ayudar a la fluidez de productos entrantes y salientes

del almacén, saber en tiempo real la situación actual y disponibilidad así como

también dar respuesta inmediata ante cualquier vicisitud presentada y brindar

la mejor satisfacción a los requerimientos de la clientela, todo esto en función

a saber qué cantidades de pedidos optimo realizar y en qué cantidad mínima

disponible hacer las ordenes de pedidos.

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